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Tarea 6 KKK

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UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

Asignatura:

Proyecto de consultoría

Tema: 6

Participante:

Wellinton Ramón Quevedo García

Privado de libertad

Matricula:

100026156

Facilitadora:

Paula herrera

El pinito La Vega

República Dominicana

Fecha:

26/05/2022
Introducción
En este caso el consultor tiene que Dirigirse a los clientes potenciales sin que
éstos lo hayan solicitado es una de las formas de comercializar los servicios de
consultoría.

Un contacto en frío puede despertar el interés del cliente y éste retendrá quizá el
nombre del consultor para el futuro.

Es raro que un contacto en frío dé origen inmediatamente a la asignación de una


tarea.

Si el consultor contacta a un cliente sobre el que tiene suficiente información y


puede mostrarle que conoce sus problemas e intenciones y que tiene algo muy a
propósito que ofrecer, las posibilidades de que esa iniciativa conduzca a la
asignación de una tarea aumentan de forma considerable.

Esto puede también ocurrir si el consultor es presentado por otro cliente para
quien ha trabajado en el pasado.
1: Elabore un informe sobre la fase de diagnóstico del proceso de
consultoría.

Contacto inicial.

El consultor establece el contacto

En la mayor parte de los casos, el cliente establecerá el primer contacto.

Esto implica que capta la existencia de algunos problemas de gestión en su


organización y la necesidad de contar con un asesoramiento independiente y por
algún motivo decide recurrir a un consultor de empresas.

Además, el cliente debe tener alguna razón para recurrir a un consultor particular:

 ha oído hablar de la fama profesional del consultor;


 un empresario amigo quedó satisfecho con los servicios del consultor y se
lo recomendó (muy frecuente);
 el cliente encuentra el nombre del consultor en un registro o repertorio
(menos frecuente);
 las publicaciones o intervenciones del consultor en conferencias sobre
administración de empresas han impresionado al cliente;
 el cliente puede recordar que el consultor lo había contactado con
anterioridad;
 el cliente quiere volver a contar con un consultor que le dio plena
satisfacción en el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas de
tareas pueden ser muy importantes). En cualquier caso, el consultor
deseará saber por qué el cliente lo ha elegido.

Primeras reuniones

Nunca se insistirá lo bastante en la importancia del comportamiento y el


desempeño del consultor durante las primeras reuniones con el cliente.
En realidad, cuando se reúne con un cliente para negociar una tarea concreta, el
consultor sigue estando en la fase de comercialización de sus servicios y no está
seguro de que se concertará un contrato.

La primera reunión debe considerarse, por tanto, como una breve oportunidad
para conquistar la confianza del cliente y causarle una impresión favorable.

El consultor quiere estar seguro de que se reunirá con la persona que adopta la
decisión, es decir, la persona que no sólo está técnicamente interesada en su
cometido, sino que puede también autorizar la realización de un estudio preliminar
de diagnóstico y que velará por que se faciliten los recursos necesarios para
realizar la tarea.

Si un ejecutivo de categoría superior (director gerente o administrador general) de


una organización importante está de acuerdo en reunirse con el consultor, la
organización de consultoría debe enviar a un representante de igual nivel.

Preparación de las reuniones iniciales

Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin entrar en
demasiados detalles, acopia los hechos de orientación esenciales acerca del
cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su sector de
actividad. El cliente no desea que el consultor se presente con soluciones
confeccionadas, pero espera tratar con alguien que esté muy familiarizado con los
tipos de problemas que se pueden plantear en su organización.

El consultor debe hallar alguna forma sutil de demostrarlo.

Al reunir los hechos de orientación, el consultor comienza a descubrir qué


productos o servicios suministra su cliente.

Esta información se obtiene fácilmente durante el primer contacto con el cliente o


pidiéndole que le proporcione documentos sobre las ventas.

La índole de los productos o servicios situará al cliente en un sector o comercio


específico, del que el consultor deseará conocer sus principales características y
prácticas. En general, suele reunir información sobre:
 la terminología comúnmente utilizada;
 la índole y el emplazamiento de los mercados;
 los nombres y la ubicación de los principales productores;
 los tipos y fuentes de materias primas;
 los pesos y medidas utilizados en la industria;
 los procedimientos y el equipo;
 los métodos y las prácticas mercantiles peculiares de la industria;
 las leyes, los reglamentos y las costumbres que regulan la industria;
 la historia y la evolución;
 el clima económico actual y los principales problemas de la industria.

Objeto de la reunión

La reunión es una forma de entrevista de investigación en la que cada parte trata


de conocer a la otra.

El consultor debe estimular al cliente a que lleve la voz cantante: quiere que el
cliente hable de su empresa, sus dificultades, esperanzas y expectativas.

Es igualmente conveniente que la conversación pase de la situación general a lo


particular y que se concentre al final en la cuestión real.

Diagnostico preliminar.

Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud qué
espera el cliente de él.

Este es el motivo por el que, durante las reuniones iniciales, el consultor alienta al
cliente a que diga lo más que pueda acerca de su percepción personal del
problema que es necesario resolver y del trabajo que deberá realizar el consultor.
Muchas organizaciones insisten en hacer un examen interno exhaustivo del
problema antes de adoptar la decisión de contratar a un consultor.

El cliente puede incluso haber redactado el mandato en el que se esboza lo que


quiere que el consultor haga.
Con todo, no existe garantía alguna de que la percepción y descripción del cliente
del problema sean correctas y de que el consultor reciba una información
completa e imparcial.

Antes de comenzar a planificar el cometido y de proponer un trabajo concreto al


cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnóstico independiente del
problema.

En la práctica, un consultor experimentado inicia ese diagnóstico desde el primer


momento en que entra en contacto con el cliente.

Todo le interesa: quién lo ha contactado y cómo; el modo en que será recibido en


la primera reunión qué tipo de preguntas formula el cliente; si existe algún matiz
de fondo en esas preguntas; qué dice el cliente acerca de su empresa y sus
competidores; si está relajado o tenso; etc.

Llega un momento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta


información, obtener datos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene
examinando el problema desde nuevos ángulos, por ejemplo, hablando con
personas distintas de las que intervinieron en las primeras reuniones.

Alcance del diagnóstico

El objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en proponer


medidas para resolverlo, sino en definir y planificar una misión o proyecto de
consultoría que produzca ese efecto.

El diagnóstico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis rápidos de


información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se
necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco más
amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de dirección
existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades
de ayudar al cliente.

La amplitud de este diagnóstico preliminar depende mucho de la índole del


problema.
Los problemas muy concretos y más bien técnicos no suelen requerir un estudio
global de toda la organización del cliente.

Por otro lado, un consultor experimentado sabe que debe evitar la trampa de
aceptar una definición estrecha del cliente de un problema técnico sin examinar
personalmente las restricciones y tendencias que pueden imposibilitar la solución
de ese problema, o que pueden mostrar que el problema es mucho más o mucho
menos grave de lo que el cliente supone.

Por consiguiente, incluso si el problema reside en una única esfera funcional, o


guarda relación con la aplicación de algunas técnicas específicas, un consultor de
empresas auténticamente profesional siempre se interesará por las características
más generales y globales de la organización cliente.

Estrategia y planeación de la tarea.

Durante sus contactos iniciales con el cliente y en el diagnóstico preliminar del


problema posterior, el consultor debe haber reunido y evaluado suficiente
información para poder planificar su tarea.

Esto es lo que el cliente espera en esa etapa: querrá recibir no sólo las
conclusiones del consultor acerca del problema que se ha de abordar, sino
también una propuesta en la que se describa lo que el consultor sugiere que se
haga y en qué condiciones ofrece su ayuda.

En la práctica, ya desde su primer contacto con el cliente el consultor viene


reflexionando sobre el enfoque que se ha de adoptar, pero no adopta una decisión
hasta después de conocer mejor la situación.

Por ejemplo, la cooperación del personal del cliente durante el diagnóstico


preliminar del problema muestra la modalidad de consultoría que resultará más Un
aspecto fundamental de la concepción y planificación de una tarea consultiva
consiste en elegir la estrategia para la asignación de tareas.

Con esta expresión queremos indicar los papeles respectivos que han de
desempeñar el consultor y el cliente, la modalidad de consultoría elegida, el ritmo
de las actividades y la forma (y la secuencia temporal) en que se aplicarán y
armonizarán sus intervenciones y los recursos asignados al cometido.

A continuación se indican los principales elementos de la planificación del


cometido.

Resumen de la identificación del problema

Las conclusiones del diagnóstico preliminar del problema se resumen y el


consultor presenta una descripción del problema.

Esta puede incluir una comparación con la definición original del problema que le
presentó el cliente: el consultor puede sugerir que esa definición se amplíe o
reduzca, o referirse a otros problemas descubiertos y a la posible evolución (por
ejemplo, los efectos de la recesión o las tensiones de las relaciones de trabajo)
que se podrá producir mientras está realizando su tarea.

El problema se enmarcará en la forma que proceda en el contexto más amplio de


los objetivos, las tendencias y los recursos del cliente.

Objetivos que se han de alcanzar y medidas que se han de adoptar

En el plan de trabajo se esbozan a continuación los objetivos que se han de


alcanzar y el tipo de actividades técnicas en que consiste el cometido (nueva
concepción del sistema de información, reorganización de las redes de
distribución, introducción de un nuevo programa de formación del personal.

Fases del cometido y calendario

La índole de las actividades del consultor y del cliente se modifica de una fase a
otra. Ambas partes deben saber con exactitud qué espera la otra parte en cada
fase. En particular, el cliente deseará saber si el cometido está avanzando hacia
sus objetivos finales.

Para posibilitar el control, el plan de trabajo describirá el resultado de cada fase y


definirá qué informes se presentarán al cliente y en qué momento durante la
realización de las tareas.
Presentación de la propuesta al cliente.

Por regla general, el cometido propuesto se describirá en un documento que se


somete a la decisión y aprobación del cliente.

Ese documento puede tener diferentes nombres: informes sobre el estudio,


propuesta técnica, documento de proyecto, plan de proyecto, propuesta de
contrato, Algunos clientes exigen que el consultor presente las propuestas en una
forma predeterminada.

Esto facilita el estudio por el cliente y su evaluación de las diferentes propuestas


recibidas de diversos consultores.

Además, la forma de la propuesta podrá corresponder a la forma del contrato de


consultoría que se va a firmar.

Toda propuesta presentada a un cliente es un documento de venta importante. No


basta con que el consultor tenga una idea clara de cómo ejecutar la tarea para
conseguir un éxito total; debe poder describir esa idea por escrito de manera que
resulte clara de entender para otras personas.

Entre estas personas pueden figurar algunas con quienes no se reunió la primera
vez que visitó la organización cliente, y que formularán sus opiniones
exclusivamente sobre la base de la propuesta escrita.

El cliente debe quedar impresionado por la calidad técnica de la propuesta y


satisfecho con su presentación práctica.

La redacción de propuestas «ganadoras» es un arte que ningún consultor se


puede permitir el lujo de ignorar.

Secciones de la propuesta

En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro secciones
siguientes:

 sección técnica;
 sección relativa al personal;
 sección relativa a los antecedentes del consultor;
 sección de las condiciones financieras y de otra índole.

Presentación de la propuesta

Muchos consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la propuesta, sino


entregársela en mano al cliente en una reunión que comienza con una breve
introducción oral (y visual, si procede) del resumen del informe.

El consultor está dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo del


encargo propuesto.

Si el cliente desea y está dispuesto a empezar, existen obvias ventajas en hacerlo


mientras dura el entusiasmo y los contactos establecidos están vivos en la
memoria. Sin embargo, una fecha inmediata puede no ser fácil de aceptar debido
a los compromisos existentes.

Aunque el consultor obviamente desearía que se adopte una decisión antes del
final de la reunión, el cliente puede tener buenos motivos para no tomarla.

No se lo debe presionar.

Un consultor profesional sabe si su desempeño es lo suficientemente bueno y no


puede sino mostrar paciencia con respecto al resultado.

Contrato del servicio de consultoría.

Se considera que la fase inicial del proceso de consultoría ha quedado terminada


con éxito si el consultor y el cliente conciertan un contrato en el que acuerdan
trabajar juntos en un cometido o proyecto. ¿Cuál es la forma usual de ese
contrato? ¿Qué podemos recomendar a nuestros lectores?

Las prácticas contractuales consideradas normales y aconsejables dependen


mucho del sistema jurídico y de las formas comerciales habituales de cada país.

Un consultor neófito debe solicitar asesoramiento jurídico con respecto a la forma


de contrato autorizada por la legislación nacional y preferida por las
organizaciones mercantiles y por la administración pública.
Además, puede obtener asesoramiento de la asociación nacional de consultores y
de colegas profesionales.

Cuando se admiten diversas formas de contrato, la elección de una o más


dependerá de la política y el criterio de la organización consultiva con respecto a
cuál es la manera más eficaz de tratar con cada cliente particular.

La forma elegida debe garantizar que se asumirán y respetarán compromisos


mutuos y que se evitarán malas interpretaciones por ambas partes.

Acuerdo verbal

El cliente otorga un acuerdo verbal, después de haber examinado la propuesta


escrita del consultor o incluso sin haber examinado una propuesta, si considera
que el consultor es la persona adecuada y aplicará el método profesional
requerido. El acuerdo verbal se utilizó ampliamente en los primeros decenios de la
consultoría de empresas, pero en la actualidad se tiende a utilizar el contrato
escrito. No obstante, a las personas que creen firmemente en el poder de la
palabra escrita y de los textos jurídicos les sorprendería saber que incluso en la
actualidad numerosas consultorías se llevan a cabo sobre la base de acuerdos
verbales.

Carta de acuerdo

Una carta de acuerdo (también llamada carta de compromiso, de nombramiento,


de confirmación o de intenciones) es la forma imperante de contratar servicios
profesionales en muchos países.

Después de recibir la propuesta del consultor, el cliente le envía una carta de


acuerdo, en la que confirma que acepta la propuesta y el mandato sugerido.

En la carta se pueden indicar nuevas condiciones que modifican o complementan


la propuesta del consultor.

En este caso, el consultor, a su vez, debe contestar si acepta o no esas nuevas


condiciones. O todo eso se puede negociar verbalmente y luego incorporarse en
un acuerdo escrito.
Contrato escrito

Son diversos los motivos que justifican el empleo de un contrato escrito de


consultoría debidamente firmado por las partes.

La ley o el propio reglamento del cliente pueden imponer el contrato escrito para
utilizar servicios externos (así sucede en casi todas las organizaciones públicas y
organismos internacionales y en muchas empresas privadas).

A menudo es la mejor forma de elegir, si el consultor y el cliente proceden de


medios jurídicos y mercantiles diferentes y podrían fácilmente interpretar mal sus
intenciones y actitudes recíprocas.

Es aconsejable, aunque no absolutamente necesario, en el caso de cometidos


importantes y difíciles que entrañan a muchas personas diferentes tanto del lado
del cliente como del lado del consultor.

Diagnóstico.

El diagnóstico, que es la segunda fase del proceso de consultoría, constituye en


realidad la primera fase plenamente operativa.

Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de


alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los
factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en él, y preparar toda
la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar el trabajo
encaminado a la solución del problema.

Una meta igualmente importante consiste en examinar las relaciones entre el


problema de que se trate y los objetivos y resultados globales alcanzados por la
organización cliente, y averiguar la capacidad potencial del cliente para efectuar
cambios y resolver el problema con eficacia.

El trabajo de diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro. Iniciar unas


investigaciones amplias y costosas sin ese marco podría resultar una empresa
arriesgada.
En cualquier organización el consultor descubre un conjunto de problemas de
importancia e índole diversas: técnicos y humanos, patentes y ocultos,
sustanciales y triviales, reales y potenciales. Oirá numerosas críticas en cuanto a
la índole de los problemas principales y lo que habría que hacer al respecto.

Al diagnosticar el problema, el consultor estará constantemente expuesto al


peligro de tomar una dirección equivocada, de dejarse influir indebidamente por
las opiniones manifestadas por otros y de reunir datos interesantes pero
innecesarios pasando en cambio por alto hechos esenciales e ignorando algunas
dimensiones importantes de un problema complejo o de nuevas oportunidades
interesantes.

Objetivos y problemática del diagnóstico.

Posibles resultados en la aplicación de los cambios a una situación existente. El


problema se considerará desde el ángulo correcto, si el conjunto de objetivos
enumerados es lo suficientemente amplio, con inclusión de objetivos pequeños e
inmediatos, así como objetivos muy amplios y de gran alcance que quedan fuera
de cualquier posibilidad de aplicar una solución.

Fuentes de información.

Fuentes de los datos

En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:

 registros,
 acontecimientos y condiciones,
 recuerdos.
Todas estas fuentes pueden ser internas (de la organización de que se trate) o
externas (publicaciones, informes estadísticos, datos sobre los clientes y
competidores, opiniones de personas ajenas a la organización).

Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o
transcribir. Incluyen documentos (archivos, informes, publicaciones), archivos de
computadoras, películas, microfilms, cintas, dibujos, fotografías, gráficos, etc. Los
datos de los registros se obtienen por medio de su recuperación y estudio.
Los acontecimientos y condiciones son los actos y las actividades, y las
circunstancias que los rodean, que se pueden observar. De ahí que los hechos de
este tipo se obtengan por medio de la observación y registrando los resultados de
las observaciones.

Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas


que trabajan en la organización del cliente, están asociadas con ella o
simplemente pueden proporcionar información útil al consultor (por ejemplo, a
efectos de comparación). Esta enciclopedia de conocimientos abarca hechos ya
probados, experiencias, opiniones, creencias, impresiones, prejuicios e
intuiciones. La mente almacena todos estos datos en forma de palabras, números
y cuadros que el consultor no puede ver, pero puede obtener de otras personas
por medio de entrevistas, cuestionarios, informes especiales, etc.

Recuperación de los datos registrados

Los registros son una fuente prolífica de información y algunos de ellos serán
objeto de examen y estudio en cualquier misión de consultoría de empresas.
Obviamente, los consultores darán preferencia a la utilización de información de
que ya se dispone en registros antes de buscar otras formas de acopiar datos. Sin
embargo, existen ciertas trampas que se deben evitar al recuperar los datos
registrados.

Registros especiales

Se pueden disponer de registros especiales si no es posible obtener fácilmente la


información en los registros existentes, o éstos no son de fiar. Esos registros se
pueden establecer por un período limitado, por ejemplo uno o dos meses, según
criterios propuestos por el consultor. Por regla general, se pedirá a los empleados
del cuente que trabajan en un sector determinado que registren los datos y que se
los pasen al consultor. Por razones de economía, ese registro de datos debe ser
sencillo y durar sólo el tiempo necesario para que sean fiables. Todos deben
conocer al principio la duración del período y la razón por la que se han
establecido registros especiales.
Observación

La observación es el método que el consultor emplea para obtener información


que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras
sucede el acontecimiento (verbigracia, mientras un director da instrucciones a sus
subordinados o mientras un trabajador ejecuta una tarea) y utiliza sus facultades
de visión y audición para anotar cómo se produce el acontecimiento, con el fin de
sugerir un mejoramiento de la práctica en una fecha ulterior.

Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación


cabe mencionar la siguiente:

 trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;


 flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores;
 métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo;
 condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación, orden y
limpieza);
 actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;
 relaciones interpersonales y entre grupos.

Dado que la mayor parte de las personas se sienten incómodas cuando se las
observa, el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan
tranquilas antes de empezar a observar sus actividades.

3.2.5 Análisis de hechos.

Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la
investigación y evaluación. Como ya se ha mencionado, la meta última del
proceso de consultoría consiste en iniciar el cambio y el análisis de los hechos
debe acercarnos a esa meta.

Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los


acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto del análisis.
El otro aspecto, más importante, es el de determinar qué se puede hacer, si el
cliente tiene la capacidad potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el
futuro del cambio previsto.

Por consiguiente, no existen límites claros entre análisis y síntesis. La síntesis, en


el sentido de formar un todo a partir de partes, sacar conclusiones del análisis de
los hechos y elaborar propuestas de acción, comienza en algún momento durante
el análisis de los hechos.

Así pues, el análisis de los hechos se transforma gradualmente en una síntesis.


En la práctica, para un consultor experimentado, el análisis y la síntesis son las
dos caras de una misma moneda y los aplica simultáneamente.

No tiene que descubrir nuevos conjuntos mediante la combinación de partes cada


vez que emprende una tarea, ya que sus conocimientos teóricos y su experiencia
práctica le ayudan a sintetizar al mismo tiempo que está analizando.

Elaboración de los datos

Antes de someter los datos a las actividades analíticas más arriba descritas, es
preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de su
integridad, así como de la claridad de los registros y de la presentación, la
eliminación o corrección de errores y la comprobación de que se han aplicado
criterios uniformes al reunir los datos.

Clasificación

La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento de


los hechos mediante el establecimiento de criterios para la organización y
tabulación de los datos.

Otras clasificaciones y ajustes en los criterios de clasificación se efectúan durante


la investigación de los hechos (verbigracia, el consultor decide utilizar una
clasificación más detallada de los datos de lo que estaba previsto originalmente) y
después de ella.
Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificación múltiple (por
ejemplo, en una computadora), el consultor puede poner a prueba diversas
clasificaciones posibles antes de optar por la más oportuna para los fines de su
tarea.

Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los
siguientes:

 tiempo;
 lugar (unidad o dependencia);
 responsabilidad;
 estructura;
 factores determinantes.

Información de resultados preliminares al cliente

A lo largo del presente capítulo nos hemos referido a la conveniencia de hacer


participar activamente al cliente en la recopilación de los datos y otras actividades
de diagnóstico.

El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre el consultor y el


cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y
reacciones negativas por parte del cliente que son difíciles de evitar, si está mal
informado acerca de lo que está realmente sucediendo y si las conclusiones del
consultor le llegan como una sorpresa.

Hemos mencionado asimismo la necesidad de proporcionar información al cliente


durante la fase de diagnóstico.

Utilidad de la información proporcionada al cliente

La información que se proporciona al cliente:

 le aporta algo nuevo e importante acerca de su organización;


 lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los
progresos logrados en la investigación;
 aumenta la contribución activa del cliente a la tarea;
 ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su
investigación, si es necesario.

La noción de información al cliente se refiere no sólo a cualquier información útil,


sino a la información reunida, analizada y elegida por el consultor mientras trabaja
con el cliente.

La información razonada utilizada durante el diagnóstico es en sí un método de


diagnóstico.

La hipótesis de partida es que una información adecuadamente seleccionada y


presentada provocará alguna reacción por parte del cliente, por lo que el consultor
debe tener siempre presente qué reacción desea provocar:

 ¿quiere más información sobre el tema?


 ¿quiere información acerca de un nuevo tema sobre el que el cliente es
reacio a hablar?
 ¿debe el cliente criticar los datos presentados por el consultor?
 ¿quiere el consultor sacudir a un cliente aletargado mostrándole datos
alarmantes?

La aportación de información al cliente es simultáneamente una intervención


técnica utilizada para fomentar el cambio:

Es esto lo que se quiere?

 ¿dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente


con la intención de estimular el cambio?
 ¿existe el peligro de provocar un cambio prematuro?
 ¿se debe advertir al cliente al respecto?
 ¿Cuándo se ha de aportar la información?

La información razonada que se aporta al cliente es algo más que un informe


sobre el trabajo realizado.

Por consiguiente, se debe facilitar en momentos en que puede ser útil para un
objetivo concreto.
Por ejemplo, cuando esa información muestra al cliente que los datos recopilados
hasta ahora indican la existencia de alguna posibilidad o de algún problema
nuevo, no previsto en la negociación y planificación del encargo inicial, o cuando el
consultor considera que tiene suficiente información para eliminar ciertas hipótesis
hechas al comienzo de su trabajo, pero prefiere examinar este aspecto con el
cliente.

Un consultor que adopta la estrategia de «numerosos pasos cortos» debe informar


al cuente cada vez que posea datos suficientes para decidir el próximo paso que
se ha dar.

En principio, se debe proporcionar esa información a las personas de quienes el


consultor espera más ayuda, más información o ciertas medidas relacionadas con
el problema de que se trate.

A menudo se insiste en que si la información es demasiado restrictiva (reservada a


determinadas personas o pequeños grupos de la alta dirección), es poco realista
esperar que otras personas muestren interés en ayudar al consultor.

Algunos autores consideran que se trata de una cuestión de ética profesional: si


una persona está dispuesta a proporcionar información y demuestra su interés en
la consultoría, tendrá derecho a recibir a su vez información sobre lo que se ha
hecho con los datos que él ha aportado.

En teoría, todas las personas entrevistadas deben pues recibir cierta información
poco después de la entrevista.

Planeación del sistema de ayuda.

Presentación de propuestas de solución al cliente.

Cuando el trabajo relativo a las propuestas de medidas y a la evaluación de las


diversas posibilidades ha alcanzado una etapa avanzada, el consultor tiene que
estudiar el tiempo y la forma de presentación al cliente.
Esto dependerá principalmente del tipo de proyecto emprendido y de las
relaciones de trabajo entre el consultor y el personal de dirección y especializado
del cliente.

En cometidos largos y difíciles, que entrañan cuestiones estratégicas e inversiones


costosas u otras medidas, el personal del cliente suele estar muy involucrado y
mantiene a la dirección superior informada acerca de los progresos realizados.

El consultor presenta informes sobre la marcha del trabajo y solicita nuevas pautas
del cliente en diversos momentos durante el cometido, de tal modo que la
presentación de las propuestas finales no aporta nada totalmente nuevo.

En lo esencial, la información que el cliente ha tenido desde los informes


anteriores y otros contactos con el consultor se resume, confirma y somete a
decisión.

La presentación

La mayor parte de los consultores prefieren hacer una presentación oral con el
respaldo de todas las pruebas escritas y de cualquier material auxiliar audiovisual
que sea necesario para apoyar su exposición.

A menudo se requiere una combinación de presentación escrita y oral.

El consultor puede hacer una presentación oral, aportando la documentación que


se dejará al cliente, seguida de otra reunión una vez que el cliente haya
examinado la propuesta de manera más detallada.

Asimismo, el cliente puede preferir recibir la propuesta por escrito primero y


organizar una reunión de presentación después de haberla leído.

El objetivo de la presentación es, por supuesto, obtener la aceptación de las


recomendaciones por parte del cliente.

El grado de persuasión dependerá de muchos factores y debe preverse,


prepararse y tenerse en cuenta en la presentación. La reunión de presentación se
celebra entre el equipo de consultoría (con inclusión del supervisor), el cliente y los
miembros de su personal elegidos para que asistan.

El funcionario de enlace y otro personal especializado del cliente pueden


desempeñar un papel importante.

Al haber participado en la investigación, estarán en condiciones de informar


acerca de numerosos detalles y deben estar totalmente a favor de las
recomendaciones.

La presentación del consultor se realiza a través de una serie lógica de pasos,


preparándose los argumentos en favor de las recomendaciones de una manera
tan eficaz que el cliente no dude o dude poco en aceptarlas.

Por lo menos, ésa es la idea. No se debe hacer ninguna presentación, a menos


que el consultor crea que la probabilidad de aceptación es elevada.

Implementación del sistema de ayuda.

Implantar el sistema de ayuda a la organización tiene los siguientes puntos.

Elaborar el plan de implantación del sistema de ayuda 

Diseñar y determinar los procedimientos a utilizar en la implantación del sistema


de ayuda 

Ejecutar el plan de implantación del sistema de ayuda

Cierre de la consultoría.

Presentación del informe final

Antes y durante el cometido el cliente ha recibido varios informes del consultor:

 El informe en el que se propone el cometido, basado en un rápido estudio de


diagnóstico (preliminar)
 Informes sobre la marcha del trabajo, cuyo número y alcance varía y en el que
se pueden haber propuesto modificaciones en la definición del problema y en
las tareas por realizar
 Informes y documentación vinculados con la presentación de propuestas para
que el cliente adopte una decisión antes de pasar a la fase de aplicación

Sea cual sea la modalidad de la presentación de informes provisionales, existe un


informe final del cometido que se presenta cuando el consultor se retira de la
organización cliente.

Informe al cliente

Si el cometido ha sido breve, éste puede ser el único informe y tiene, por tanto,
que ser completo.

Para cometidos más largos, el informe final puede hacer referencias a informes
anteriores y entrar en detalles sólo sobre los acontecimientos que se han
producido desde que se redactó el último informe.

En todos los casos, como informe final, ata todos los cabos sueltos y abarca los
hechos esenciales y las confirmaciones del final de la tarea.

Además de un breve análisis global del trabajo realizado, el informe final debe
señalar los beneficios reales obtenidos con la aplicación y hacer sugerencias al
cliente sobre lo que debe hacer, o evitar en el futuro.

Algunos consultores, especialmente en el sector del desarrollo de la organización,


consideran los informes finales como innecesarios, si el cliente ha mantenido una
colaboración estrecha con el consultor durante todo el cometido y existe una
evidente satisfacción con el método adoptado y los resultados.

Los informes finales no son obligatorios.

No obstante, el hecho de tener que presentar uno estimula la disciplina y el rigor,


así como la reflexión sobre lo que se ha logrado en realidad y lo que se podría
haber realizado de mejor manera.
Evaluación de los beneficios

En el informe final se incluye una evaluación de los beneficios si es práctico, es


decir, si el consultor va a dejar al cliente después de un período de aplicación que
termina en la evaluación.

Con la evaluación de los beneficios reales, el consultor demuestra la idoneidad y


precisión de la evaluación preliminar y la evaluación de otras soluciones.

Obviamente, la aplicación debe haber progresado lo bastante y las condiciones de


funcionamiento de la nueva técnica o sistema deben ser normales y estar
estabilizadas, si se quiere que la evaluación de los beneficios dé una información
objetiva.

El consultor insiste en los beneficios directos obtenidos como resultado de la tarea


y deja la consideración de los beneficios indirectos (por ejemplo, el no aumento de
los gastos fijos) al cliente.

Al presentar los beneficios, los informes deben concentrarse en los beneficios


económicos, financieros y sociales mensurables que se han extraído de un
rendimiento superior.

No obstante, el informe debe describir las nuevas capacidades y los nuevos


sistemas, oportunidades y comportamientos creados por la misión de consultoría y
destacar su repercusión en el rendimiento superior.

No es una práctica recomendada en la consultaría señalar la relación


ahorros/honorarios.

Ese análisis se deja cliente, el cual valora que todos los beneficios no tengan un
precio y que esta relación pueda ser elevada en muchas tareas sencillas y de bajo
riesgo.

Evaluación del proceso de consultaría

Si se ha de incluir o no la evaluación del proceso de consultaría en el informe final


es cuestión de criterio.
Es posible que haya buenas razones para hacerla, si el cliente puede aprender de
ello y si el comportamiento del cliente durante la tarea fue la razón de que se
alcanzaran algunos resultados superiores o inferiores a lo normal.

El consultor y el cliente deben ponerse de acuerdo sobre el grado de detalle y


apertura que debe tener esta sección y qué cuestiones se deben examinar pero no
incluir en el informe final.

Sugerencias al cliente

Aunque su tarea esté completada, el consultor muestra que observa a la


organización cliente en perspectiva, si señala posibles mejoras futuras, opor-
tunidades, estancamientos peligros, medidas que no se deben postergar.

En cualquier caso, el consultor ha de formular sugerencias sobre cómo se debe


mantener, controlar y desarrollar después de su marcha el nuevo sistema in-
troducido con su ayuda.

En el informe final se debe confirmar todo acuerdo al que se haya llegado sobre
un servicio de seguimiento.

Un buen informe de consultoría debe poder ganarse el respeto del cliente, el cual
lo considerará como una fuente de aprendizaje y nuevas pautas.

Informe de referencia sobre el cometido

Además del informe final al cliente, los consultores compilan un informe de


referencia y evaluación de la misión para su propia organización.

Informe interno del cliente

Algunas organizaciones que recurren a consultores preparan informes internos


sobre las tareas completadas.

 Además de información resumida, el informe incluye la evaluación del


cliente del trabajo realizado y del método y rendimiento del consultor.
 Pese a ser útil, esta práctica no es muy común.
 Este informe no está destinado al consultor.
Pese a ello, algunos clientes lo comparten con el consultor, quien debería
aprovechar y obtener una copia.

b. (Continuación) Para la empresa en la cual trabaja, una de su sector o


hipotética, realice un proyecto de consultoría de cambio,

Empresa del rio

Objetivo Principal

Diseñar un plan de negocios para la creación de una empresa la cual se dedicará


a la consultoría empresarial y abordará como grandes temas los siguientes:

a) Finanzas

b) Marketing

c) Riesgo Operacional y Continuidad del Negocio, esto con el propósito de que las
Pymes Pequeñas obtengan asesoría, acompañamiento e implementación y
seguimiento a planes de acción que apoye la sostenibilidad y rentabilidad en el
tiempo y el proceso de innovación.

Objetivos Específicos del plan de negocios:

Estudio y análisis de mercado:

Realizar un análisis del mercado para determinar la viabilidad del presente plan de
negocios.

Así mismo se construirán estrategias para penetración del mercado y crecimiento


en la consultoría empresarial.
Estudio técnico: determinar que recursos son necesarios para llevar a cabo el plan
de negocios. Dentro de los recursos más relevantes se consideran los
tecnológicos, equipos, procesos, proveedores de servicios y alianzas.

Estudio legal:

Determinar el marco de regulación y vigilancia para que la empresa inicie


operaciones teniendo en cuenta el tipo de sociedad a constituir.

Estudio organizacional:

Se analizará y determinará el tipo de empresa que se constituirá, estructura


organizacional, roles de los socios y alianzas con personal FreeLancer.

Estudio financiero:

Determinar los recursos financieros, así como las fuentes y usos de los recursos
con que iniciara la empresa y los que se proyecta recibir en los tres años
siguientes al inicio de operación de la empresa Así mismo se determinará el
capital inicial y los recursos

Que se adquieran por financiación con entidades bancarias en caso de que así se
decidiera en el presente plan de negocios.

Viabilidad del proyecto:

Realizar evaluación del plan de negocio, análisis de la tasa interna de retorno


(TIR) y el valor presente neto VPM, los cuales me permitirán determinar la
rentabilidad de la inversión y la maximización de la misma.

Idea de negocio

Teniendo en cuenta que actualmente existe un importante crecimiento de


empresas vigentes (creadas y renovadas) en la ciudad de Bogotá, pero a la vez se
registra un impacto en el cierre de empresas por los factores anteriormente
enunciados, considero existe una gran oportunidad de contribuir al crecimiento,
sostenibilidad y perdurabilidad de las pequeñas empresas.
Es por ello que a través de un trabajo interdisciplinario que incluya asesoría en las
áreas de marketing, finanzas, control de riesgo operativo y continuidad del
negocio, permitirá apoyar la toma de decisiones empresariales de manera
estratégica.

A continuación, se detalla el modelo Canvas de

La empresa C&O CONSULTORES SAS

Portafolio de servicios La empresa contará con


3 grandes líneas de negocios y cada una de ellas trabajarán los temas planteados
a continuación:

Ilustración

2. Líneas de negocio C&O Consultores SAS. Fuente:

Elaboración propia

Estudio y análisis de mercado

El presente estudio de mercado es de gran importancia para el proyecto de


constitución de la empresa consultora, porque permitirá obtener información para
identificar el mercado potencial, analizar la competencia, identificar oportunidades
de negocios.

Así mismo este análisis permitirá minimizar el riesgo de pérdida o fracaso del plan
de negocios y será de gran apoyo para diseñar estrategias de marketing eficaces
y enfocadas a la rentabilidad de la empresa sin olvidar el impacto social que se
genera con el proceso de consultoría al empresario.
Objetivo general:

Determinar la necesidad que tienen las empresas identificadas dentro del


segmento Pyme pequeñas registradas en la ciudad de Bogotá, de contratar el
servicio de consultoría especializada.

Objetivos específicos

A continuación, se encuentran planteados los objetivos específicos del los cuales


se relacionaron con cada una de las preguntas que actualmente nos planteamos
en la investigación, así mismo se relaciona con la pregunta del cuestionario.

 Tabla 6. Objetivos de los relacionados con la pregunta de investigación y


cuestionario pregunta
 Objetivo especifico
 cuestionario

¿Cuál es la experiencia de los empresarios en s u actividad económica actual?


Identificar el tiempo de permanencia de la empresa en su respectiva actividad
económica ¿Qué actividad económica registra s u empresa? Seleccione a
continuación la que corresponda:

a) Actividad industrial,

b) Actividad comercial,

C) Actividad prestación de servicios.

Cuantos años de funcionamiento registra su empresa? ¿Las empresas cuentan en


este momento con áreas especializadas que apoyen la toma de decisiones
gerenciales? Identificar cuentas de las empresas tienen establecidas áreas de
apoyo especializadas Actualmente s u empresa cuenta con áreas especializadas
en (seleccione las que correspondan):

a) M mercadeo

b) Finanzas
c) Gestión de riesgo operacional y continuidad del negocio ¿Las empresas han
contratado servicios especializados consultoría? Medir cuantas empresas han
tenido experiencia con la contratación de servicios de consultoría así como
determinar en qué temas específicos han requerido apoyo ¿Alguna vez ha tomado
un servicio de consultoría empresarial?

Especifique en que área solicitó la consultoría (por ejemplo mercadeo, finanzas,


gestión del riesgo operativo y continuidad del negocio, coaching, ventas.)

¿En caso que las empresas tenga experiencia con empresas consultoras que
precio por hora han pagado y con qué empresas o persona han tomado el
servicio? Identificar el precio /hora que pagó la empresa por la contratación del
servicio de consultoría y determinar nuestros probables competidores ¿Qué precio
pagó por dicha consultoría?

Por favor indique el nombre de la empresa o persona con la que contrató la


consultoría empresarial

¿Qué variables de impacto motivarían a un empresario a tomar un servicio de


consultoría especializada? Determinar para nuestro target cual es el factor de
decisión más importante y que incide directamente en la contratación del servicio
de consultoría empresarial Para Usted cual es el factor de decisión más
importante para tomar un servicio de consultoría empresarial?

a) Conocimiento y experiencia por parte de los consultores,

b) Capacidad para diagnosticar problemas y proponer soluciones,

c) Disponibilidad de contacto personal o telefónico con el consultor,

d) Precio,

e) Garantía de obtención de resultados (trabajo conjunto empresa/consultor)

¿Qué resultados espera obtener el empresario al tomar la decisión de contratar el


servicio de consultoría? Identificar cuál es la motivación principal del empresario al
momento de tomar el servicio de consultoría
¿Qué expectativa le genera el tomar la decisión de contratar un servicio de
consultoría especializada y personalizada?

a) Incrementar los ingresos o ventas de la empresa,

b) Generar cambios que apoyen la sostenibilidad de la empresa,

c) Descubrir problemas ocultos, las causas reales de estos y brindar soluciones,

d) Incrementar el ROI (beneficio o utilidad obtenida en relación a la inversión


realizada)

¿Cuentan las empresas con un presupuesto anual para la contratación de


consultoría especializada de acuerdo a sus necesidades específicas? Cuantificar
el número de empresas que manejan dentro de s u presupuesto anual un rubro
para consultoría empresarial

¿Dentro del presupuesto anual s u empresa tiene un rubro destinado para pago de
consultoría empresarial?

Contacto inicial.

El consultor establece el contacto

Dirigirse a los clientes potenciales sin que éstos lo hayan solicitado es una de las
formas de comercializar los servicios de consultoría (esto se examinará en detalle
en el capítulo 25). Un contacto en frío puede despertar el interés del cliente y éste
retendrá quizá el nombre del consultor para el futuro.

Es raro que un contacto en frío dé origen inmediatamente a la asignación de una


tarea.

Si el consultor contacta a un cliente sobre el que tiene suficiente información y


puede mostrarle que conoce sus problemas e intenciones y que tiene algo muy a
propósito que ofrecer, las posibilidades de que esa iniciativa conduzca a la
asignación de una tarea aumentan de forma considerable.

Esto puede también ocurrir si el consultor es presentado por otro cliente para
quien ha trabajado en el pasado.
Se da un caso especial cuando las autoridades públicas u otras organizaciones
anuncian públicamente su intención de llevar a cabo un proyecto de consultoría e
invitan a los consultores a manifestar su interés o a presentar propuestas.

En esa situación, es probable que el consultor no sea el único que ofrezca sus
servicios.

El cliente establece el contacto

En la mayor parte de los casos, el cliente establecerá el primer contacto.

Esto implica que capta la existencia de algunos problemas de gestión en su


organización y la necesidad de contar con un asesoramiento independiente y por
algún motivo decide recurrir a un consultor de empresas.

Además, el cliente debe tener alguna razón para recurrir a un consultor particular:

• ha oído hablar de la fama profesional del consultor;


• un empresario amigo quedó satisfecho con los servicios del consultor y se
lo recomendó (muy frecuente);
• el cliente encuentra el nombre del consultor en un registro o repertorio
(menos frecuente);
• las publicaciones o intervenciones del consultor en conferencias sobre
administración de empresas han impresionado al cliente;
• el cliente puede recordar que el consultor lo había contactado con
anterioridad;
• el cliente quiere volver a contar con un consultor que le dio plena
satisfacción en el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas de
tareas pueden ser muy importantes). En cualquier caso, el consultor
deseará saber por qué el cliente lo ha elegido.

Primeras reuniones

Nunca se insistirá lo bastante en la importancia del comportamiento y el


desempeño del consultor durante las primeras reuniones con el cliente.
En realidad, cuando se reúne con un cliente para negociar una tarea concreta, el
consultor sigue estando en la fase de comercialización de sus servicios y no está
seguro de que se concertará un contrato.

La primera reunión debe considerarse, por tanto, como una breve oportunidad
para conquistar la confianza del cliente y causarle una impresión favorable.

El consultor quiere estar seguro de que se reunirá con la persona que adopta la
decisión, es decir, la persona que no sólo está técnicamente interesada en su
cometido, sino que puede también autorizar la realización de un estudio preliminar
de diagnóstico y que velará por que se faciliten los recursos necesarios para
realizar la tarea.

Si un ejecutivo de categoría superior (director gerente o administrador general) de


una organización importante está de acuerdo en reunirse con el consultor, la
organización de consultoría debe enviar a un representante de igual nivel.

Preparación de las reuniones iniciales

Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin entrar en
demasiados detalles, acopia los hechos de orientación esenciales acerca del
cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su sector de
actividad. El cliente no desea que el consultor se presente con soluciones
confeccionadas, pero espera tratar con alguien que esté muy familiarizado con los
tipos de problemas que se pueden plantear en su organización.

El consultor debe hallar alguna forma sutil de demostrarlo.

Al reunir los hechos de orientación, el consultor comienza a descubrir qué


productos o servicios suministra su cliente.

Esta información se obtiene fácilmente durante el primer contacto con el cliente o


pidiéndole que le proporcione documentos sobre las ventas.

La índole de los productos o servicios situará al cliente en un sector o comercio


específico, del que el consultor deseará conocer sus principales características y
prácticas.
En general, suele reunir información sobre:

• la terminología comúnmente utilizada;


• la índole y el emplazamiento de los mercados;
• los nombres y la ubicación de los principales productores;
• los tipos y fuentes de materias primas;
• los pesos y medidas utilizados en la industria;
• los procedimientos y el equipo;
• los métodos y las prácticas mercantiles peculiares de la industria;
• las leyes, los reglamentos y las costumbres que regulan la industria;
• la historia y la evolución;
• el clima económico actual y los principales problemas de la industria.

Objeto de la reunión

La reunión es una forma de entrevista de investigación en la que cada parte trata


de conocer a la otra.

El consultor debe estimular al cliente a que lleve la voz cantante: quiere que el
cliente hable de su empresa, sus dificultades, esperanzas y expectativas.

Es igualmente conveniente que la conversación pase de la situación general a lo


particular y que se concentre al final en la cuestión real.

3.1.2 Diagnostico preliminar.

Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud qué
espera el cliente de él.

Este es el motivo por el que, durante las reuniones iniciales, el consultor alienta al
cliente a que diga lo más que pueda acerca de su percepción personal del
problema que es necesario resolver y del trabajo que deberá realizar el consultor.

Muchas organizaciones insisten en hacer un examen interno exhaustivo del


problema antes de adoptar la decisión de contratar a un consultor.
El cliente puede incluso haber redactado el mandato en el que se esboza lo que
quiere que el consultor haga.

Con todo, no existe garantía alguna de que la percepción y descripción del cliente
del problema sean correctas y de que el consultor reciba una información
completa e imparcial.

Antes de comenzar a planificar el cometido y de proponer un trabajo concreto al


cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnóstico independiente del
problema.

En la práctica, un consultor experimentado inicia ese diagnóstico desde el primer


momento en que entra en contacto con el cliente.

Todo le interesa: quién lo ha contactado y cómo; el modo en que será recibido en


la primera reunión; qué tipo de preguntas formula el cliente; si existe algún matiz
de fondo en esas preguntas; qué dice el cliente acerca de su empresa y sus
competidores; si está relajado o tenso; etc.

Llega un momento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta


información, obtener datos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene
examinando el problema desde nuevos ángulos, por ejemplo, hablando con
personas distintas de las que intervinieron en las primeras reuniones.

Alcance del diagnóstico

El objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en proponer


medidas para resolverlo, sino en definir y planificar una misión o proyecto de
consultoría que produzca ese efecto.

El diagnóstico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis rápidos de


información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se
necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco más
amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de dirección
existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades
de ayudar al cliente.
La amplitud de este diagnóstico preliminar depende mucho de la índole del
problema.

Conclusión
La índole de las actividades del consultor y del cliente se modifica de una fase a
otra.

Ambas partes deben saber con exactitud qué espera la otra parte en cada fase.

En particular, el cliente deseará saber si el cometido está avanzando hacia sus


objetivos finales.

Para posibilitar el control, el plan de trabajo describirá el resultado de cada fase y


definirá qué informes se presentarán al cliente y en qué momento durante la
realización de las tareas.

Cada fase principal requerirá un informe de final de fase, pero en cometidos largos
y difíciles es posible que se necesiten informes provisionales breves al final de
cada súbase o con cierta periodicidad (mensual, trimestral), para vigilar los
progresos y permitir que se efectúen pagos regulares al consultor
Bibliografía
https://rockcontent.com/es/blog/tipos-de-consultoria/

https://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-consultoria-organizacional/

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