“Business Model Generation”

Definición de Modelos de Negocios

Un modelo de negocios describe la lógica de cómo una
organización crea, entrega, y capta valor
1.Segmentos de Mercados

¿Para quién creamos valor?

¿Cuáles son nuestros

clientes más importantes?
 Segmentos de Mercado
(Clientes – Usuarios)
Los clientes son el Corazón de todo modelo de
negocios. Para satisfacer más eficientemente a
estos, la empresa los agrupa en segmentos con
características comunes. La empresa debe estar muy
clara con respecto a que segmentos de mercado
sirve y cuales ignorar, una vez hecho esto se puede
diseñar de manera cuidadosa partiendo de un clara
comprensión de las necesidades específicas del
cliente.
El bloque de Segmentos de Mercado define los
diferentes grupos de personas u organizaciones que a la
cual una empresa apunta a alcanzar y servir.
Segmento de Mercados Concepto

Los modelos de negocio que se centran en el público general no distinguen segmentos de mercado.
Mercado de masas: Tanto las propuestas de valor como los canales de distribución y las relaciones con los clientes se centran
en un gran grupo de clientes que tienen necesidades y problemas similares.

Los modelos de negocio orientados a nichos de mercado atienden a segmentos específicos y

especializados. Las propuestas de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes se
Nicho de mercado: adaptan a los requisitos específicos de una fracción del mercado. Estos modelos de negocio son
frecuentes en las relaciones proveedor-cliente.

Algunos modelos de negocio distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y problemas
ligeramente diferentes. El departamento comercial de un banco, por ejemplo, puede realizar distinciones
Mercado segmentado: entre un gran grupo de clientes cuyos activos alcanzan los cien mil dólares y un grupo más pequeño de
clientes con un patrimonio neto superior a los quinientos mil dólares. Ambos segmentos tienen
necesidades y problemas similares, aunque fluctuantes.
 Segmento de Mercados Concepto

Una empresa que tenga un modelo de negocio diversificado atiende a dos segmentos de mercado
Mercado diversificado: que no están relacionados y que presentan necesidades y problemas muy diferentes.

Algunas empresas se dirigen a dos o más segmentos de mercado independientes. Una empresa de
tarjetas de crédito, por ejemplo, necesita una gran base de clientes y una gran base de comercios
Plataformas Utilaterales: que acepten sus tarjetas. Del mismo modo, una empresa que ofrezca un periódico gratuito necesita
(o mercados ultilaterales) un gran número de lectores para atraer a los anunciantes, a los que necesita para financiar la
producción y distribución del diario. Ambas partes son necesarias para que el modelo de negocio
funcione.
2.Propuesta de Valor

¿Qué valor proporcionamos a

nuestros clientes?

¿Qué problema de nuestros

clientes ayudamos a
solucionar?

¿Qué necesidades de los

clientes satisfacemos?

¿Qué paquetes de productos

o servicios ofrecemos a cada
segmento de mercado?
El bloque de propuestas de valor describe el paquete
de productos y servicios que crean valor para un
segmento de clientes específico.

La Propuesta de Valor
Es la razón por la cual los clientes eligen una
empresa en vez de otra. Soluciona un problema del
cliente o satisface una necesidad de mercado. Cada
Propuesta de Valor consiste en un seleccionado grupo
de productos o servicios que sirven los requerimientos
de un segmento de clientes específico. En este
sentido, la Propuesta de Valor es un agrupamiento de
beneficios que una empresa ofrece a sus clientes.
Algunas Propuestas de Valor pueden ser innovadoras
y representan una oferta nueva o radical. Otras pueden
ser similares a las que ofrece el mercado existente,
pero con atributos y rasgos añadidos.
 Propuestas de Valor Soluciona

Algunas propuestas de valor satisfacen necesidades hasta entonces inexistentes y que los clientes no
Novedad: percibían porque no había ninguna oferta similar. Por lo general, aunque no siempre, este tipo de valor
está relacionado con la tecnología.

El aumento del rendimiento de un producto o servicio solía ser una forma habitual de crear valor. El sector
informático utilizó esta técnica durante mucho tiempo, comercializando equipos cada vez más potentes.
Mejora de rendimiento: Sin embargo, el mayor rendimiento tiene sus límites. En los últimos años, un PC más rápido, un mayor
espacio de almacenamiento en disco o unos gráficos mejores ya no generan un crecimiento proporcional
en la demanda del mercado.
La adaptación de los productos y servicios a las necesidades específicas de los diferentes clientes o
segmentos de mercado crea valor. En los últimos años, los conceptos de personalización masiva y de
Personalización: creación compartida han cobrado relevancia. Este enfoque da cabida a los productos y servicios
personalizados al tiempo que aprovecha las economías de escala.

Facilitar el trabajo:
También se puede crear valor ayudando al cliente a realizar determinados trabajos.
«el trabajo, hecho»

El diseño es un factor importante, aunque difícil de medir. Un producto puede destacar por la superior
Diseño: calidad de su diseño. En los campos de la moda y la electrónica de consumo, el diseño puede constituir
una parte esencial de la propuesta de valor.
 Propuestas de Valor Soluciona

Algunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca
Estatus/Marca:
específica. Llevar un Rolex, por ejemplo, indica riqueza. En el otro extremo del espectro, los
«Estilo» skaters utilizan marcas alternativas para demostrar que van a la última.

Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una práctica común para satisfacer las
necesidades de los segmentos del mercado que se rigen por el precio. No obstante, las
propuestas de valor de bajo precio tienen implicaciones importantes para los demás
aspectos de un modelo de negocio. Las compañías aéreas de bajo coste, como Southwest,
easyJet o Ryanair, han diseñado modelos de negocio completos y específicos para permitir
Precio: los viajes a bajo coste. Otro ejemplo de propuesta de valor basada en el precio es Nano, un
coche nuevo diseñado y fabricado por el grupo industrial indio. Su precio, increíblemente
bajo, pone el automóvil al alcance del bolsillo de un segmento totalmente nuevo de la
población india. Cada vez son más las ofertas de productos gratuitos que penetran en los
diferentes sectores. Los productos gratuitos pueden ser tanto periódicos como cuentas de
correo electrónico o servicios de telefonía móvil, entre otros.

Otra forma de crear valor es ayudar a los clientes a reducir costes. Salesforce.com, por
ejemplo, vende una aplicación de gestión de relaciones con los clientes (CRM) alojada en la
Reducción de costos: nube. De este modo, sus clientes no tienen que invertir el dinero y el tiempo que implica
comprar, instalar y gestionar ellos mismos el software CRM.
 Propuestas de Valor Soluciona

Para los clientes es importante reducir el riesgo que representa la adquisición de productos o
Reducción de riesgos: servicios. Para el comprador de un coche de segunda mano, una garantía de servicio de un año
reduce el riesgo de las reparaciones y averías tras la compra.

También se puede crear valor poniendo productos y servicios a disposición de clientes que antes
no tenían acceso a ellos. Esto se puede hacer con una innovación en los modelos de negocio,
Accesibilidad: una tecnología nueva o una combinación de ambas. concepto de propiedad fraccionada Los
fondos de inversión son otro ejemplo de creación de valor gracias a una mayor accesibilidad.

Comodidad/Utilidad: Facilitar las cosas o hacerlas más prácticas también puede ser una fuente de valor.
3.Canales

¿Qué canales prefieren nuestros

segmentos de mercado?

¿Cómo establecemos actualmente

el contacto con los clientes?

¿Cómo se conjugan nuestros

canales?

¿Cuáles tienen mejores resultados?

¿Cuáles son más rentables?

¿Cómo se integran en las

actividades diarias de los clientes?
 En el siguiente módulo se explica el modo en que una
empresa se comunica con los diferentes segmentos
de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una
propuesta de valor.

Canales
Los canales de comunicación, distribución y venta
establecen el contacto entre la empresa y los clientes.
Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan
un papel primordial en su experiencia.
Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:
• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de
una empresa.
• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de
una empresa.
• Permitir que los clientes compren productos y servicios
específicos.
• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.
• Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.
3.Canales
 3.Canales
Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no siempre las abarcan todas. Podemos distinguir entre
canales directos y canales indirectos, así como entre canales propios y canales de socios comerciales.
A la hora de comercializar una propuesta de valor, es esencial acertar con la combinación exacta de canales
para aproximarse a los clientes del modo adecuado.

Las empresas, para entrar en contacto con los clientes, pueden utilizar sus propios canales, los canales de
socios comerciales o ambos. Los canales propios pueden ser directos –como un equipo comercial interno o
un sitio web– o indirectos –como una tienda propia o gestionada por la empresa–. Los canales de socios son
indirectos y abarcan un gran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribución al por mayor, la venta al
por menor o sitios web de socios.

Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su
ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios,
especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha
y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre los diversos tipos de
canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos
aumenten lo máximo posible.
4.Relacion con clientes

¿Qué tipo de relación esperan los

diferentes segmentos de mercado?

¿Qué tipo de relaciones hemos

establecido?

¿Cuál es su coste?

¿Cómo se integran en nuestro Modelo

de Negocio?
En este módulo se describen los diferentes tipos
de relaciones que establece una empresa con
determinados segmentos de mercado.

Relación con clientes

Las empresas deben definir el tipo de relación que
desean establecer con cada segmento de mercado.
La relación puede ser personal o automatizada.
Las relaciones con los clientes pueden estar
basadas en los fundamentos siguientes:
• Captación de clientes.
• Fidelización de clientes. En sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores
• Estimulación de las ventas (venta sugestiva). de redes móviles se basaban en agresivas estrategias de
captación, como los teléfonos móviles gratuitos. Cuando el
mercado se saturó, los operadores cambiaron de estrategia:
se centraron en la fidelización de clientes y el aumento del
promedio de beneficios por cliente.
El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una
empresa repercute en gran medida en la experiencia global
del cliente.
Relación con clientes Basada

Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un

representante real del servicio de atención al cliente para que le ayude durante el
Asistencia personal:
proceso de venta o posteriormente. Este tipo de relación se establece, por ejemplo, en
los puntos de venta, en los centros de llamada, por correo electrónico, etc.
En este tipo de relación, un representante del servicio de atención al cliente se dedica
específicamente a un cliente determinado. Se trata de la relación más íntima y profunda
con el cliente y suele prolongarse durante un largo período de tiempo. En la banca
Asistencia personal
privada, por ejemplo, los banqueros personales atienden a clientes con una renta muy
exclusiva:
elevada. También es posible encontrar relaciones similares en otros negocios; es el
caso, por ejemplo, de los ejecutivos de cuentas, que se relacionan con los clientes
importantes.
En este tipo de relación, la empresa no mantiene una relación directa con los clientes,
Autoservicio: sino que se limita a proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes
puedan servirse ellos mismos.
Este tipo de relación combina una forma más sofisticada de autoservicio con procesos
automáticos. Un ejemplo de este tipo de relación son los perfiles personales en línea
que proporcionan a los clientes acceso a servicios personalizados. Los servicios
Servicios
automáticos reconocen a los diferentes clientes y sus características para ofrecerles
automáticos:
información relativa a sus pedidos o transacciones. Los mejores servicios automáticos
pueden simular una relación personal(por ejemplo, recomendando un libro o una
película).
Relación con clientes Basada

Cada vez es más frecuente que las empresas utilicen las comunidades de usuarios
para profundizar en la relación con sus clientes, o posibles clientes, y facilitar el
contacto entre miembros de la comunidad. Muchas empresas tienen comunidades en
línea que permiten a los usuarios intercambiar conocimientos y solucionar los
Comunidades: problemas de otros. Además, las comunidades ayudan a las empresas a conocer mejor
a sus clientes. El gigante farmacéutico GlaxoSmithKline creó una comunidad en línea
privada cuando comercializó Alli, un nuevo producto de adelgazamiento que se vende
sin receta. GlaxoSmithKline quería comprender mejor los retos a los que se enfrentan
los adultos con sobrepeso y, de esta manera, mejorar la gestión de sus expectativas.
Son muchas las empresas que van más allá de las relaciones tradicionales y recurren a
la colaboración de los clientes para crear valor. amazon.com invita a los clientes a que
escriban comentarios, creando así valor para otros amantes de los libros; otras
Creación colectiva: empresas animan a los clientes a que colaboren en el diseño de productos nuevos e
innovadores; y otras, como youtube.com, piden a los clientes que creen contenido para
el consumo público.
5.Actividades clave

¿Qué actividades clave

requieren nuestras
propuestas de valor,
canales de distribución,
relaciones con clientes y
fuentes de ingresos?
 En el presente módulo se describen las acciones más
5.Actividades clave
importantes que debe emprender una empresa para
que su modelo de negocio funcione.

Todos los modelos de negocio requieren una serie de

actividades clave. Estas actividades son las acciones más
importantes que debe emprender una empresa para
tener éxito, y al igual que los recursos clave, son
necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor,
llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y
percibir ingresos. Además, las actividades también varían en
función del modelo de negocio.

La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el

desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores
Dell es la gestión de la cadena de suministro. A su vez, una de las
actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de
problemas.
 Actividades clave Implica
Estas actividades están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega de un
Producción: producto en grandes cantidades o con una calidad superior. La actividad de producción
es la predominante en los modelos de negocio de las empresas de fabricación.
Este tipo de actividades implica la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas
Resolución de individuales de cada cliente. El trabajo de consultorías, hospitales y otras empresas de
problemas: servicios suele estar supeditado a la solución de problemas. Sus modelos de negocio
exigen actividades como la gestión de la información y la formación continua.

Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave están
subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. Las redes,
Plataforma/red:
las plataformas de contactos, el software e incluso las marcas pueden funcionar como
una plataforma.
 5.Actividades clave

• Compra de programas.
• Producción de programas.
• Ventas de espacios publicitarios.
• Transmisión de programas.

Contenidos que capturen la atención

6. Recursos clave
¿Qué recursos clave requieren
nuestras propuestas
de valor, canales de distribución,
relaciones con clientes
y fuentes de ingresos?
En este módulo se describen los activos más 6. Recursos clave
importantes para que un modelo de negocio
funcione.

Todos los modelos de negocio requieren

recursos clave que permiten a las empresas
crear y ofrecer una propuesta de valor,llegar a
los mercados, establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada
modelo de negocio requiere recursos clave
diferentes. Un fabricante de microchips necesita
instalaciones de producción con un capital
elevado, mientras que un diseñador de
microchips depende más de los recursos
humanos. Los recursos clave pueden ser físicos,
económicos, intelectuales
o humanos. Además, la empresa puede tenerlos
en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus
socios clave.
 Recursos clave Concepto

En esta categoría se incluyen los activos físicos, como instalaciones de fabricación,

edificios, vehículos, máquinas, sistemas, puntos de venta y redes de distribución. Los
minoristas como Wal-Mart y amazon.com dependen en gran medida de los recursos
Físicos:
físicos, que a menudo requieren un capital elevado. Wal-Mart cuenta con una extensa
red global de tiendas e infraestructuras logísticas, mientras que amazon.com tiene una
vasta infraestructura de TI, de almacenamiento y de logística.

Los recursos intelectuales, como marcas, información privada, patentes, derechos de

autor, asociaciones y bases de datos de clientes, son elementos cada vez más
importantes en un modelo de negocio sólido. Los recursos intelectuales son difíciles de
Intelectuales: desarrollar, pero cuando se consiguen pueden ofrecen un valor considerable. El recurso
clave más importante para las empresas de bienes de consumo (como Nike y Sony)
es el nombre de marca. Microsoft y SAP dependen del software y la propiedad
intelectual asociada que desarrollaron a lo largo de los años.
 Recursos clave Concepto

Todas las empresas necesitan recursos humanos, aunque en algunos modelos de

negocio las personas son más importantes que en otros. En los ámbitos creativos y que
requieren un alto nivel de conocimientos, los recursos humanos son vitales. Para una
Humanos:
empresa farmacéutica como Novartis, por ejemplo, los recursos humanos son
indispensables: su modelo de negocio se basa en un ejército de científicos expertos y
un gran equipo comercial con agentes experimentados.
Algunos modelos de negocio requieren recursos o garantías económicos, como dinero
en efectivo, líneas de crédito o una cartera de opciones sobre acciones, para contratar
a empleados clave. El fabricante de telecomunicaciones Ericsson ofrece un ejemplo de
optimización de recursos económicos en un modelo de negocio. Esta empresa tiene la
Económicos:
opción de solicitar fondos a los bancos y mercados de capitales para después utilizar
una parte de los ingresos netos para ofrecer financiación a los compradores de
equipos, garantizando así que los clientes hagan sus pedidos a Ericsson en vez de a la
competencia.
7.Asociaciones clave

- Alianza estratégicas -
¿Quiénes son nuestros socios clave?

¿Quiénes son
nuestros proveedores clave?

¿Qué recursos clave

adquirimos a nuestros socios?

¿Qué actividades
clave realizan los socios?
En este módulo se describe la red de proveedores 7.Asociaciones clave
y socios que contribuyen al funcionamiento de un
modelo de negocio

Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones

son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio.
Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de
negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de
cuatro tipos de asociaciones:

1.Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.

2.Asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
3.Joint Ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
4.Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los
suministros.
 Asociaciones clave Concepto

La forma más básica de asociación o relación cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la
Optimización y asignación de recursos y actividades; no es lógico que una empresa sea propietaria de todos los recursos
o realice todas las actividades. Las asociaciones movidas por la optimización y la economía de escala
economía de escala: suelen establecerse para reducir costes y es habitual que impliquen una infraestructura de externalización
o recursos compartidos.

Las asociaciones también pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo donde prima la
incertidumbre. Es frecuente que los competidores creen alianzas estratégicas en un área a la vez que
Reducción de riesgos compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato de disco óptico desarrollado conjuntamente por un
e incertidumbre: grupo constituido por los principales fabricantes de electrónica de consumo, ordenadores personales y
soportes multimedia de todo el mundo. El grupo colaboró en la comercialización de la tecnología Bluray,
pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por separado.

Son pocas las empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan todas las actividades
especificadas en su modelo de negocio. Por lo general, las empresas recurren a otras organizaciones
Compra de para obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y aumentar así su capacidad. Estas
determinados asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad de obtener información, licencias o acceso a
recursos y clientes. Un fabricante de teléfonos móviles, por ejemplo, puede adquirir la licencia de un sistema
actividades: operativo para sus auriculares, en vez de desarrollar un sistema propio, del mismo modo que una
aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que venda sus pólizas, en lugar de contar
con un equipo comercial propio.
8.Fuentes de ingreso

- Flujos de ingresos -

¿Por qué valor están dispuestos a

pagar nuestros clientes?

¿Por qué pagan actualmente?

¿Cómo pagan actualmente?

¿Cómo les gustaría pagar?

¿Cuánto reportan las diferentes

fuentes de ingresos al total de
ingresos?
El presente módulo se refiere al flujo de caja que 8.Fuentes de ingreso
genera una empresa en los diferentes segmentos de
mercado (para calcular los beneficios, es necesario
restar los gastos a los ingresos).

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de

negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las
empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor
está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si
responde correctamente a esta pregunta, la empresa Un modelo de negocio puede implicar dos tipos
podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada diferentes de fuentes de ingresos:
segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede 1. Ingresos por transacciones derivados de
tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista pagos puntuales de clientes.
de precios fijos, negociaciones, subastas, según 2. Ingresos recurrentes derivados de pagos
mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad. periódicos realizados a cambio del suministro
de una propuesta de valor o del servicio
posventa de atención al cliente.
 Fuentes de Ingresos Concepto

La fuente de ingresos más conocida es la venta de los derechos de propiedad sobre un

producto físico. amazon.com vende libros, música, productos electrónicos de consumo,
Venta de activos:
etc. en internet. Fiat vende vehículos que los compradores pueden conducir, revender o
incluso destruir.

Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un servicio determinado. Cuanto más se

utiliza un servicio, más paga el cliente. Un operador de telecomunicaciones puede
facturar a los clientes los minutos que pasan al teléfono. Los hoteles cobran a los
Cuota por uso: clientes el número de noches que duermen en sus instalaciones. Un servicio de
mensajería cobra a los clientes por el transporte de un paquete de una ubicación a otra.
 Fuentes de Ingresos Concepto

El acceso ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de ingresos. Los

gimnasios venden a sus miembros suscripciones mensuales o anuales a cambio
del acceso a sus instalaciones deportivas. World of Warcraft Online, un juego en
Cuota de suscripción:
línea, permite a los usuarios jugar en línea a cambio de una cuota mensual. El
servicio Comes with Music de Nokia proporciona a los usuarios acceso a una
biblioteca musical a cambio de una cuota de suscripción.
.Esta fuente de ingresos surge de la concesión temporal, a cambio de una tarifa, de
un derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un período de
tiempo establecido. Para el prestamista, la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes. A su vez, los que disfrutan del servicio pagan
Préstamo/alquiler/leasing: únicamente por un
tiempo limitado, no tienen que asumir el coste íntegro de su propiedad. Zipcar.com
es un buen ejemplo: esta empresa permite a los clientes alquilar un coche por
horas en varias ciudades de Estados Unidos. El servicio de zipcar.com ha hecho
que muchas personas opten por alquilar un coche en vez de comprarlo.
 Fuentes de Ingresos Concepto

La concesión de permiso para utilizar una propiedad intelectual a cambio del pago de
una licencia también representa una fuente de ingresos. La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad, que no tienen que fabricar productos
Concesión de ni comercializar servicios. La concesión de licencias es habitual en la industria
licencias: multimedia, donde los propietarios del contenido conservan los derechos de autor y
venden las licencias de uso a terceros. Lo mismo sucede en la industria tecnológica: los
propietarios de las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de una
tecnología patentada a cambio del pago de una licencia.
Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de intermediación realizados en
nombre de dos o más partes. Los proveedores de tarjetas de crédito, por ejemplo,
reciben un porcentaje de cada transacción de venta realizada por un cliente en un
Gastos de corretaje: comercio que acepta el pago con tarjeta. Los corredores y agentes inmobiliarios
obtienen una comisión cada vez que consiguen una venta.
 Fuentes de Ingresos Concepto

Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por publicidad de un producto,

servicio o marca determinado. Es sabido que la industria multimedia y los
Publicidad: organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos generados por la
publicidad. En los últimos años, otros sectores, como la industria de software y el sector
de servicios se han incorporado también a los ingresos por publicidad.
9.Estructura de costos
¿Cuáles son los costes más
importantes inherentes a nuestro
modelo de negocio?

¿Cuáles son los recursos clave

más
caros?
¿Cuáles son las actividades clave
más caras?
 Obviamente, los costes deben minimizarse en todos los modelos de negocio. No obstante, las
estructuras de bajo coste son más importantes en algunos modelos que en otros, por lo que puede
resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costes: según costes y según
valor (muchos modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos).

Estructura de Costos Concepto

El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en

donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costes lo
más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de
Según costes
sistemas automáticos y un elevado grado de externalización. Las compañías aéreas de
bajo coste, como Southwest, easyJet y Ryanair, son un claro ejemplo de este modelo
de negocio basado en costes.

Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una
prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente, las
Según valor propuestas de valor premium y los servicios personalizados son rasgos característicos
de los modelos de negocio basados en el valor. Los hoteles de lujo, con sus fastuosas
instalaciones y exclusivos servicios, pertenecen a esta categoría.
Características de la Estructura de Costos

Estructura de
Concepto
Costos
Este tipo de costes no varía en función del volumen de bienes o servicios
producidos. Es el caso, por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las
Costes fijos instalaciones de fabricación. Algunos negocios, como las empresas de
fabricación, se caracterizan por contar con un elevado porcentaje de costes
fijos.
Este tipo de costes varía en proporción directa al volumen de bienes o
Costes variables servicios producidos. Algunos negocios, como los festivales de música, se
caracterizan por contar con un elevado porcentaje de costes variables.
Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a
medida que crece su producción. Las empresas grandes, por ejemplo,
Economías de
disfrutan de precios reducidos de compra al por mayor. Este factor, entre otros,
escala
hace que el coste medio por unidad disminuya a medida que aumenta la
producción.
Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a
Economías de medida que amplía su ámbito de actuación. En una empresa grande, por
campo ejemplo, las mismas actividades de marketing o canales de distribución sirven
para diversos productos.