El lienzo del

modelo de negocio
Un lenguaje común para describir, visualizar,
evaluar y modificar modelos de negocio
14 Definición de un modelo
de negocio

16 Los nueve módulos

44 Plantilla para el lienzo del

modelo de negocio
14

Definición: modelo de negocio

Un modelo de negocio
describe las bases sobre las que
una empresa crea, proporciona
y capta valor.
 15

El punto de partida para cualquier debate, reunión Este concepto podría convertirse en un lenguaje com-
o taller provechoso sobre innovación en modelos partido que permita fácilmente describir y gestionar
de negocio debería ser una visión compartida del modelos de negocio con el fin de desarrollar nuevas
concepto de modelo de negocio. Necesitamos un con- alternativas estratégicas. Sin este idioma compartido,
cepto que todos entiendan, que facilite la descripción resulta difícil cuestionarse de forma sistemática las
y el debate, porque es importante partir de la misma percepciones personales de un modelo de negocio y,
base y hablar de lo mismo. La clave es conseguir un por lo tanto, tener éxito a la hora de innovar.
concepto simple, relevante y fácilmente comprensible
que, al mismo tiempo, no simplifique en exceso el Creemos que la mejor manera de describir un modelo
complejo funcionamiento de una empresa. de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos
que reflejen la lógica que sigue una empresa para
En las páginas siguientes proponemos un concepto conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las
que te permitirá describir el modelo de negocio de cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
tu empresa, de la competencia o de cualquier otra infraestructura y viabilidad económica. El modelo
empresa, y reflexionar sobre él. Este concepto se ha de negocio es una especie de anteproyecto de una
aplicado y probado a nivel internacional, y empresas estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos
como IBM, Ericsson y Deloitte o el Ministerio de Obras y sistemas de una empresa.
Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá ya lo
están utilizando.
[[ Los nueve módulos

SM PV C RCl
1 Segmentos 2 Propuestas 3 Canales 4 Relaciones
de mercado de valor Las propuestas de valor con clientes
Una empresa atiende a Su objetivo es solucionar llegan a los clientes Las relaciones con los
uno o varios segmentos de los problemas de los a través de canales clientes se establecen
mercado. clientes y satisfacer sus de comunicación, y mantienen de forma
necesidades mediante distribución y venta. independiente en los
propuestas de valor. diferentes segmentos de
mercado.
 17

FI RC AC AsC EC
5 Fuentes 6 Recursos 7 Actividades 8 Asociaciones 9 Estructura
de ingresos clave clave clave de costes
Las fuentes de ingresos Los recursos clave son los … mediante una serie de Algunas actividades Los diferentes elementos
se generan cuando los activos necesarios para actividades clave. se externalizan y del modelo de negocio
clientes adquieren las ofrecer y proporcionar determinados recursos conforman la estructura
propuestas de valor los elementos antes se adquieren fuera de la de costes.
ofrecidas. descritos… empresa.
18
AC
Actividades clave

AsC
Asociaciones clave

RC
Recursos clave

EC
Estructura de costes
 19
RCl
Relaciones con clientes

SM
Segmentos de mercado

PV
Propuestas de valor

C
Canales

FI
Fuentes de ingresos
 SM

1 Segmentos de mercado
En este módulo se definen los diferentes grupos
de personas o entidades a los que se dirige una
empresa.
Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:
ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene • sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente;
clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos • son necesarios diferentes canales de distribución para llegar
agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos a ellos;
y atributos comunes. Un modelo de negocio puede definir uno o varios • requieren un tipo de relación diferente;
segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños. Las empresas • su índice de rentabilidad es muy diferente;
deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los • están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta.
Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo
de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades
específicas del cliente objetivo.
¿Para quién creamos valor? 21

¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?

Existen varios segmentos de mercado. Mercado segmentado que, en 2006, decidió diversificar el comercio al por
A continuación se presentan algunos ejemplos: Algunos modelos de negocio distinguen varios menor con la oferta de servicios de «computación en la
segmentos de mercado con necesidades y problemas nube» (cloud computing): espacio de almacenamiento
Mercado de masas ligeramente diferentes. El departamento comercial de un en línea y uso del servidor a petición. Así, amazon.com
Los modelos de negocio que se centran en el público banco como Credit Suisse, por ejemplo, puede realizar empezó a prestar servicio a un segmento de mercado
general no distinguen segmentos de mercado. distinciones entre un gran grupo de clientes cuyos activos totalmente diferente (las empresas web) con una
Tanto las propuestas de valor como los canales de alcanzan los cien mil dólares y un grupo más pequeño de propuesta de valor totalmente distinta. El fundamento
distribución y las relaciones con los clientes se centran clientes con un patrimonio neto superior a los quinientos estratégico de esta diversificación se encuentra en la
en un gran grupo de clientes que tienen necesidades y mil dólares. Ambos segmentos tienen necesidades y potente infraestructura informática de amazon.com,
problemas similares. Este tipo de modelo de negocio problemas similares, aunque fluctuantes. Esta situación que hace posible su uso compartido para las operaciones
es bastante habitual en el sector de la electrónica de tiene implicaciones para los demás módulos del modelo de venta al por menor y el nuevo servicio de cloud
gran consumo. de negocio de Credit Suisse, como la propuesta de valor, computing.
los canales de distribución, las relaciones con los clientes
Nicho de mercado y las fuentes de ingresos. Éste es también el caso de Plataformas multilaterales (o mercados
Los modelos de negocio orientados a nichos de Micro Precision Systems, una empresa especializada multilaterales)
mercado atienden a segmentos específicos y en soluciones externas de fabricación y micromecánica Algunas empresas se dirigen a dos o más segmentos
especializados. Las propuestas de valor, los canales que atiende a tres segmentos de mercado diferentes: de mercado independientes. Una empresa de
de distribución y las relaciones con los clientes la industria relojera, la industria médica y el sector de la tarjetas de crédito, por ejemplo, necesita una gran base
se adaptan a los requisitos específicos de una automoción industrial, a los que ofrece una propuesta de de clientes y una gran base de comercios que acepten
fracción del mercado. Estos modelos de negocio son valor diferente. sus tarjetas. Del mismo modo, una empresa que
frecuentes en las relaciones proveedor-cliente. Es el ofrezca un periódico gratuito necesita un gran número
caso, por ejemplo, de muchos fabricantes de piezas Mercado diversificado de lectores para atraer a los anunciantes, a los que
de vehículos, que dependen en gran medida de los Una empresa que tenga un modelo de negocio necesita para financiar la producción y distribución del
principales fabricantes de automóviles. diversificado atiende a dos segmentos de mercado que diario. Ambas partes son necesarias para que el modelo
no están relacionados y que presentan necesidades y de negocio funcione (en la página 76 se ofrece más
problemas muy diferentes. Es el caso de amazon.com información sobre las plataformas multilaterales).
 PV

2 Propuestas de valor
En este módulo se describe el conjunto
de productos y servicios que crean valor para
un segmento de mercado específico.
La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se
decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las propuestas
de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen
los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este
sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas
que una empresa ofrece a los clientes.
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y
presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras
pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna
característica o atributo adicional.
 ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? 23

¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?

¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?
¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada
segmento de mercado?

Una propuesta de valor crea valor para un que los clientes no percibían porque no había El sector informático utilizó esta técnica durante
segmento de mercado gracias a una mezcla ninguna oferta similar. Por lo general, aunque no mucho tiempo, comercializando equipos cada vez
específica de elementos adecuados a las necesidades siempre, este tipo de valor está relacionado con más potentes. Sin embargo, el mayor rendimiento
de dicho segmento. Los valores pueden ser la tecnología. Los teléfonos móviles, por ejemplo, tiene sus límites. En los últimos años, un PC más
cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o han creado una industria completamente nueva rápido, un mayor espacio de almacenamiento
cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.). alrededor de las telecomunicaciones móviles. en disco o unos gráficos mejores ya no generan
Los elementos de la lista siguiente, que no Otros ejemplos, como los fondos de inversión un crecimiento proporcional en la demanda del
pretende ser completa, pueden contribuir a la éticos, tienen poco que ver con las nuevas mercado.
creación de valor para el cliente. tecnologías.
Personalización
Novedad Mejora del rendimiento La adaptación de los productos y servicios a las
Algunas propuestas de valor satisfacen El aumento del rendimiento de un producto o necesidades específicas de los diferentes clientes
necesidades hasta entonces inexistentes y servicio solía ser una forma habitual de crear valor. o segmentos de mercado crea valor. En los últimos
2

años, los conceptos de personalización masiva y electrónica de consumo, el diseño puede constituir
de creación compartida han cobrado relevancia. una parte esencial de la propuesta de valor.
Este enfoque da cabida a los productos y servicios
personalizados al tiempo que aprovecha las Marca/estatus
economías de escala. Algunos clientes pueden encontrar valor en el
sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca
«El trabajo, hecho» específica. Llevar un Rolex, por ejemplo, indica
También se puede crear valor ayudando al riqueza. En el otro extremo del espectro, los skaters
cliente a realizar determinados trabajos. Rolls- utilizan marcas alternativas para demostrar que
Royce comprende este concepto a la perfección: van a la última.
sus clientes del sector aeronáutico confían
totalmente en Rolls-Royce para la fabricación y Precio
el mantenimiento de sus motores de reacción. Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una
Su acuerdo permite a los clientes centrarse en la práctica común para satisfacer las necesidades
dirección de sus aerolíneas, que pagan a Rolls- de los segmentos del mercado que se rigen por
Royce una cuota por cada hora de funcionamiento el precio. No obstante, las propuestas de valor de
del motor. bajo precio tienen implicaciones importantes para
los demás aspectos de un modelo de negocio. Las
Diseño compañías aéreas de bajo coste, como Southwest,
El diseño es un factor importante, aunque difícil de easyJet o Ryanair, han diseñado modelos de
medir. Un producto puede destacar por la superior negocio completos y específicos para permitir los
calidad de su diseño. En los campos de la moda y la viajes a bajo coste. Otro ejemplo de propuesta
 25

de valor basada en el precio es Nano, un coche Reducción de riesgos ejemplo de creación de valor gracias a una mayor
nuevo diseñado y fabricado por el grupo industrial Para los clientes es importante reducir el riesgo accesibilidad: este innovador producto financiero
indio Tata. Su precio, increíblemente bajo, pone el que representa la adquisición de productos o permite que inversores con un capital modesto
automóvil al alcance del bolsillo de un segmento servicios. Para el comprador de un coche de puedan crear carteras de inversión diversificadas.
totalmente nuevo de la población india. Cada vez segunda mano, una garantía de servicio de un año
son más las ofertas de productos gratuitos que reduce el riesgo de las reparaciones y averías tras Comodidad/utilidad
penetran en los diferentes sectores. Los productos la compra. Una garantía de nivel de servicio reduce Facilitar las cosas o hacerlas más prácticas
gratuitos pueden ser tanto periódicos como cuentas en parte el riesgo que asume el comprador de también puede ser una fuente de valor. El iPod y
de correo electrónico o servicios de telefonía servicios de TI externalizados. el iTunes, de Apple, ofrecieron a los clientes una
móvil, entre otros (en la página 88 se ofrece más comodidad sin precedentes para buscar, comprar,
información sobre el concepto «gratis»). Accesibilidad descargar y escuchar música digital. Ahora, Apple
También se puede crear valor poniendo productos domina este sector del mercado.
Reducción de costes y servicios a disposición de clientes que antes no
Otra forma de crear valor es ayudar a los clientes a tenían acceso a ellos. Esto se puede hacer con
reducir costes. Salesforce.com, por ejemplo, vende una innovación en los modelos de negocio, una
una aplicación de gestión de relaciones con los tecnología nueva o una combinación de ambas.
clientes (CRM) alojada en la nube. De este modo, NetJets, por ejemplo, popularizó el concepto de
sus clientes no tienen que invertir el dinero y el propiedad fraccionada de avión privado, ya que
tiempo que implica comprar, instalar y gestionar la compañía recurrió a un modelo de negocio
ellos mismos el software CRM. innovador para poner un servicio de avión privado
al alcance de personas y empresas que antes no se
lo podían permitir. Los fondos de inversión son otro
 C

3 Canales
En el siguiente módulo se explica el modo en que una
empresa se comunica con los diferentes segmentos
de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una
propuesta de valor.
Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el
contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con
el cliente que desempeñan un papel primordial en su experiencia.
Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:
• dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;
• ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa;
• permitir que los clientes compren productos y servicios específicos;
• proporcionar a los clientes una propuesta de valor;
• ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.
¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? 27

¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los

clientes? ¿Cómo se conjugan nuestros canales? ¿Cuáles
tienen mejores resultados? ¿Cuáles son más rentables?
¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?
Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de
siempre las abarcan todas. Podemos distinguir entre comerciales o ambos. Los canales propios pueden ser cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente
canales directos y canales indirectos, así como directos –como un equipo comercial interno o un sitio web– en los directos, los márgenes de beneficios son mayores,
entre canales propios y canales de socios comerciales. o indirectos –como una tienda propia o gestionada por la pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede
empresa–. Los canales de socios son indirectos y abarcan un ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio
A la hora de comercializar una propuesta de valor, es gran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribución adecuado entre los diversos tipos de canales para
esencial acertar con la combinación exacta de canales al por mayor, la venta al por menor o sitios web de socios. integrarlos de forma que el cliente disfrute de una
para aproximarse a los clientes del modo adecuado. Los canales de socios reportan menos márgenes de experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo
Las empresas, para entrar en contacto con los clientes, beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su máximo posible.

Tipos de canal Fases de canal

Equipo
comercial
Directo
Propio

Ventas en
1. Información 2. Evaluación 3. Compra 4. Entrega 5. Posventa
internet
¿Cómo damos a conocer ¿Cómo ayudamos a los ¿Cómo pueden comprar ¿Cómo entregamos a los ¿Qué servicio de atención
Tiendas los productos y servicios clientes a evaluar nuestra los clientes nuestros pro- clientes nuestra propuesta posventa ofrecemos?
propias de nuestra empresa? propuesta de valor? ductos y servicios? de valor?
Indirecto

Tiendas
de socios
Socio

Mayorista
 RCl

4 Relaciones con clientes

En este módulo se describen los diferentes En sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores de
tipos de relaciones que establece una empresa redes móviles se basaban en agresivas estrategias de captación,
con determinados segmentos de mercado. como los teléfonos móviles gratuitos. Cuando el mercado se
Las empresas deben definir el tipo de relación que desean saturó, los operadores cambiaron de estrategia: se centraron en la
establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser fidelización de clientes y el aumento del promedio de beneficios
personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden por cliente.
estar basadas en los fundamentos siguientes: El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una
• Captación de clientes. empresa repercute en gran medida en la experiencia global del
• Fidelización de clientes. cliente.
• Estimulación de las ventas (venta sugestiva).
¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos 29

de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?

¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo
de negocio?
Existen varias categorías de relaciones con clientes Autoservicio entre miembros de la comunidad. Muchas empresas
que pueden coexistir en las relaciones que una empresa En este tipo de relación, la empresa no mantiene una tienen comunidades en línea que permiten a los usuarios
mantiene con un segmento de mercado determinado: relación directa con los clientes, sino que se limita a intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de
proporcionar todos los medios necesarios para que los otros. Además, las comunidades ayudan a las empresas a
Asistencia personal clientes puedan servirse ellos mismos. conocer mejor a sus clientes.
Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente El gigante farmacéutico GlaxoSmithKline creó una
puede comunicarse con un representante real del servicio Servicios automáticos comunidad en línea privada cuando comercializó Alli,
de atención al cliente para que le ayude durante el Este tipo de relación combina una forma más un nuevo producto de adelgazamiento que se vende sin
proceso de venta o posteriormente. Este tipo de relación sofisticada de autoservicio con procesos automáticos. receta. GlaxoSmithKline quería comprender mejor los
se establece, por ejemplo, en los puntos de venta, en los Un ejemplo de este tipo de relación son los perfiles retos a los que se enfrentan los adultos con sobrepeso y,
centros de llamada, por correo electrónico, etc. personales en línea que proporcionan a los clientes de esta manera, mejorar la gestión de sus expectativas.
acceso a servicios personalizados. Los servicios
Asistencia personal exclusiva automáticos reconocen a los diferentes clientes y sus Creación colectiva
En este tipo de relación, un representante del servicio de características para ofrecerles información relativa a Son muchas las empresas que van más allá de las
atención al cliente se dedica específicamente a un cliente sus pedidos o transacciones. Los mejores servicios relaciones tradicionales y recurren a la colaboración de
determinado. Se trata de la relación más íntima y profunda automáticos pueden simular una relación personal (por los clientes para crear valor. amazon.com invita a los
con el cliente y suele prolongarse durante un largo período ejemplo, recomendando un libro o una película). clientes a que escriban comentarios, creando así valor
de tiempo. En la banca privada, por ejemplo, los banqueros para otros amantes de los libros; otras empresas animan
personales atienden a clientes con una renta muy elevada. Comunidades a los clientes a que colaboren en el diseño de productos
También es posible encontrar relaciones similares en otros Cada vez es más frecuente que las empresas utilicen las nuevos e innovadores; y otras, como youtube.com, piden
negocios; es el caso, por ejemplo, de los ejecutivos de comunidades de usuarios para profundizar en la relación a los clientes que creen contenido para el consumo
cuentas, que se relacionan con los clientes importantes. con sus clientes, o posibles clientes, y facilitar el contacto público.
 FI

5 Fuentes de ingresos
El presente módulo se refiere al flujo de caja que Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes
genera una empresa en los diferentes segmentos de de ingresos:
mercado (para calcular los beneficios, es necesario 1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.
restar los gastos a los ingresos). 2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio
las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben posventa de atención al cliente.
preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar
cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta
pregunta, la empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos
en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede
tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de
precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según
volumen o gestión de la rentabilidad.
¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? 31

¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente?

¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes
fuentes de ingresos al total de ingresos?

Existen varias formas de generar fuentes de ingresos: Cuota de suscripción de su propiedad. Zipcar.com es un buen ejemplo: esta
El acceso ininterrumpido a un servicio genera este empresa permite a los clientes alquilar un coche por
Venta de activos tipo de fuente de ingresos. Los gimnasios venden a horas en varias ciudades de Estados Unidos. El servicio
La fuente de ingresos más conocida es la venta de los sus miembros suscripciones mensuales o anuales de zipcar.com ha hecho que muchas personas opten por
derechos de propiedad sobre un producto físico. a cambio del acceso a sus instalaciones deportivas. alquilar un coche en vez de comprarlo.
amazon.com vende libros, música, productos electró- World of Warcraft Online, un juego en línea, permite
nicos de consumo, etc. en internet. Fiat vende vehícu- a los usuarios jugar en línea a cambio de una cuota Concesión de licencias
los que los compradores pueden conducir, revender o mensual. El servicio Comes with Music de Nokia La concesión de permiso para utilizar una propiedad
incluso destruir. proporciona a los usuarios acceso a una biblioteca intelectual a cambio del pago de una licencia también
musical a cambio de una cuota de suscripción. representa una fuente de ingresos. La propiedad
Cuota por uso genera ingresos para los titulares de los derechos
Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un Préstamo/alquiler/leasing de propiedad, que no tienen que fabricar productos
servicio determinado. Cuanto más se utiliza un Esta fuente de ingresos surge de la concesión ni comercializar servicios. La concesión de licencias
servicio, más paga el cliente. Un operador de temporal, a cambio de una tarifa, de un derecho es habitual en la industria multimedia, donde los
telecomunicaciones puede facturar a los clientes los exclusivo para utilizar un activo determinado propietarios del contenido conservan los derechos
minutos que pasan al teléfono. Los hoteles cobran durante un período de tiempo establecido. Para el de autor y venden las licencias de uso a terceros.
a los clientes el número de noches que duermen en prestamista, la ventaja de este tipo de negocio es Lo mismo sucede en la industria tecnológica: los
sus instalaciones. Un servicio de mensajería cobra a que genera ingresos recurrentes. A su vez, los que propietarios de las patentes conceden a otras
los clientes por el transporte de un paquete de una disfrutan del servicio pagan únicamente por un empresas el derecho de uso de una tecnología
ubicación a otra. tiempo limitado, no tienen que asumir el coste íntegro patentada a cambio del pago de una licencia.
5

Gastos de corretaje
Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
intermediación realizados en nombre de dos o más fijación de precios diferente, lo que puede determinar
partes. Los proveedores de tarjetas de crédito, por cuantitativamente los ingresos generados. Existen
ejemplo, reciben un porcentaje de cada transacción dos mecanismos de fijación de precios principales: fijo
de venta realizada por un cliente en un comercio que y dinámico.
acepta el pago con tarjeta. Los corredores y agentes
inmobiliarios obtienen una comisión cada vez que
consiguen una venta.

Publicidad
Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas
por publicidad de un producto, servicio o marca
determinado. Es sabido que la industria multimedia
y los organizadores de eventos dependen sobre todo
de los ingresos generados por la publicidad. En los
últimos años, otros sectores, como la industria de
software y el sector de servicios se han incorporado
también a los ingresos por publicidad.
 33

Mecanismos de fijación de precios

Fijo Dinámico
Los precios predefinidos se basan en variables estáticas Los precios cambian en función del mercado

Lista de precios fija Precios fijos para productos, servicios y otras Negociación El precio se negocia entre dos o más socios y depende
propuestas de valor individuales de las habilidades o el poder de negociación

Según características El precio depende de la cantidad o la calidad de la Gestión de la El precio depende del inventario y del momento de la
del producto propuesta de valor rentabilidad compra (suele utilizarse en recursos perecederos, como
habitaciones de hotel o plazas de avión)

Según segmento de El precio depende del tipo y las características de un Mercado en El precio se establece dinámicamente en función de la
mercado segmento de mercado tiempo real oferta y la demanda

Según volumen El precio depende de la cantidad adquirida Subastas El precio se determina en una licitación
 RC

6
34
Recursos clave
En este módulo se describen los activos más
importantes para que un modelo de negocio
funcione.
Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que
permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor,
llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de
mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere
recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita
instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que
un diseñador de microchips depende más de los recursos humanos.
Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales
o humanos. Además, la empresa puede tenerlos en propiedad,
alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.
¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas 35

de valor, canales de distribución, relaciones con clientes

y fuentes de ingresos?

Los recursos clave se pueden dividir en las siguientes más importantes en un modelo de negocio sólido. conocimientos, los recursos humanos son vitales. Para
categorías: Los recursos intelectuales son difíciles de desarrollar, una empresa farmacéutica como Novartis, por ejemplo,
pero cuando se consiguen pueden ofrecen un valor los recursos humanos son indispensables: su modelo de
Físicos considerable. El recurso clave más importante para las negocio se basa en un ejército de científicos expertos y
En esta categoría se incluyen los activos físicos, como empresas de bienes de consumo (como Nike y Sony) un gran equipo comercial con agentes experimentados.
instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, es el nombre de marca. Microsoft y SAP dependen
máquinas, sistemas, puntos de venta y redes de del software y la propiedad intelectual asociada que Económicos
distribución. Los minoristas como Wal-Mart y desarrollaron a lo largo de los años. Qualcomm, una Algunos modelos de negocio requieren recursos o
amazon.com dependen en gran medida de los empresa de diseño y suministro de chipsets para garantías económicos, como dinero en efectivo, líneas
recursos físicos, que a menudo requieren un capital dispositivos móviles de banda ancha, desarrolló un de crédito o una cartera de opciones sobre acciones,
elevado. Wal-Mart cuenta con una extensa red global modelo de negocio basado en diseños patentados de para contratar a empleados clave. El fabricante de
de tiendas e infraestructuras logísticas, mientras que microchips que le proporcionan importantes ingresos telecomunicaciones Ericsson ofrece un ejemplo de
amazon.com tiene una vasta infraestructura de TI, de en concepto de concesión de licencias. optimización de recursos económicos en un modelo
almacenamiento y de logística. de negocio. Esta empresa tiene la opción de solicitar
Humanos fondos a los bancos y mercados de capitales para
Intelectuales Todas las empresas necesitan recursos humanos, después utilizar una parte de los ingresos netos para
Los recursos intelectuales, como marcas, información aunque en algunos modelos de negocio las ofrecer financiación a los compradores de equipos,
privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y personas son más importantes que en otros. En los garantizando así que los clientes hagan sus pedidos a
bases de datos de clientes, son elementos cada vez ámbitos creativos y que requieren un alto nivel de Ericsson en vez de a la competencia.
 AC

7 Actividades clave
En el presente módulo se describen las acciones más La actividad clave del fabricante de software Microsoft es
importantes que debe emprender una empresa para el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de
que su modelo de negocio funcione. ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministro. A su
Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la
clave. Estas actividades son las acciones más importantes que resolución de problemas.
debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los
recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta
de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes
y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en
función del modelo de negocio.
¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas 37

de valor, canales de distribución, relaciones con clientes

y fuentes de ingresos?

Las actividades clave se pueden dividir en las Plataforma/red

siguientes categorías: Los modelos de negocio diseñados con una plataforma
como recurso clave están subordinados a las
Producción actividades clave relacionadas con la plataforma o
Estas actividades están relacionadas con el diseño, la red. Las redes, las plataformas de contactos, el
la fabricación y la entrega de un producto en grandes software e incluso las marcas pueden funcionar como
cantidades o con una calidad superior. La actividad una plataforma. El modelo de negocio de eBay requiere
de producción es la predominante en los modelos de que la empresa desarrolle y mantenga su plataforma
negocio de las empresas de fabricación. constantemente: el sitio web eBay.com. El modelo de
negocio de Visa requiere actividades relacionadas con
Resolución de problemas la plataforma de transacciones de la tarjeta de crédito
Este tipo de actividades implica la búsqueda de Visa® para comercios, clientes y bancos. El modelo de
soluciones nuevas a los problemas individuales de negocio de Microsoft implica la gestión de la interfaz
cada cliente. El trabajo de consultorías, hospitales y entre el software de otros proveedores y su plataforma
otras empresas de servicios suele estar supeditado de sistema operativo Windows®. Entre las actividades
a la solución de problemas. Sus modelos de negocio clave de esta categoría se encuentran la gestión de
exigen actividades como la gestión de la información plataformas, la prestación de servicios y la promoción
y la formación continua. de la plataforma.
 AsC

8 Asociaciones clave
En este módulo se describe la red de proveedores
y socios que contribuyen al funcionamiento de un
modelo de negocio.
Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones
son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio.
Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de
negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de
cuatro tipos de asociaciones:
1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas
competidoras.
3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los
suministros.
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son 39

nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave

adquirimos a nuestros socios? ¿Qué actividades
clave realizan los socios?

Puede resultar útil distinguir entre tres motivaciones incertidumbre. Es frecuente que los competidores vidades y aumentar así su capacidad. Estas asociacio-
para establecer asociaciones: creen alianzas estratégicas en un área a la vez que nes pueden tener su fundamento en la necesidad de
compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato obtener información, licencias o acceso a clientes. Un
Optimización y economía de escala de disco óptico desarrollado conjuntamente por un fabricante de teléfonos móviles, por ejemplo, puede
La forma más básica de asociación o relación grupo constituido por los principales fabricantes de adquirir la licencia de un sistema operativo para sus
cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la electrónica de consumo, ordenadores personales auriculares, en vez de desarrollar un sistema propio,
asignación de recursos y actividades; no es lógico que y soportes multimedia de todo el mundo. El grupo del mismo modo que una aseguradora puede recurrir
una empresa sea propietaria de todos los recursos colaboró en la comercialización de la tecnología Blu- a un agente independiente para que venda sus pólizas,
o realice todas las actividades. Las asociaciones ray, pero todos los miembros venden sus productos en lugar de contar con un equipo comercial propio.
movidas por la optimización y la economía de escala Blu-ray por separado.
suelen establecerse para reducir costes y es habitual
que impliquen una infraestructura de externalización o Compra de determinados recursos y actividades
recursos compartidos. Son pocas las empresas que poseen todos los recursos
necesarios o realizan todas las actividades espe-
Reducción de riesgos e incertidumbre cificadas en su modelo de negocio. Por lo general,
Las asociaciones también pueden servir para reducir las empresas recurren a otras organizaciones para
riesgos en un entorno competitivo donde prima la obtener determinados recursos o realizar ciertas acti-
 EC

9 Estructura de costes
En este último módulo se describen todos los costes
que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio.
En este módulo se describen los principales costes en los que se
incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto
la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las
relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un
coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez
que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las
asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio
implican más costes que otros. Las compañías aéreas de bajo coste,
por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente
centrados en estructuras de costes reducidos.
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro 41

modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más

caros? ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Obviamente, los costes deben minimizarse en todos Según valor Costes variables
los modelos de negocio. No obstante, las estructuras Algunas empresas no consideran que los costes Este tipo de costes varía en proporción directa al volumen
de bajo coste son más importantes en algunos de un modelo de negocio sean una prioridad, de bienes o servicios producidos. Algunos negocios,
modelos que en otros, por lo que puede resultar sino que prefieren centrarse en la creación de como los festivales de música, se caracterizan por contar
de utilidad distinguir entre dos amplias clases de valor. Normalmente, las propuestas de valor con un elevado porcentaje de costes variables.
estructuras de costes: según costes y según valor premium y los servicios personalizados son rasgos
(muchos modelos de negocio se encuentran entre característicos de los modelos de negocio basados Economías de escala
estos dos extremos). en el valor. Los hoteles de lujo, con sus fastuosas Este término se refiere a las ventajas de costes
instalaciones y exclusivos servicios, pertenecen a que obtiene una empresa a medida que crece su
Según costes esta categoría. producción. Las empresas grandes, por ejemplo,
El objetivo de los modelos de negocio basados en disfrutan de precios reducidos de compra al por mayor.
los costes es recortar gastos en donde sea posible. Características de las estructuras de costes: Este factor, entre otros, hace que el coste medio por
Este enfoque pretende crear y mantener una unidad disminuya a medida que aumenta la producción.
estructura de costes lo más reducida posible, con Costes fijos
propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso Este tipo de costes no varía en función del volumen Economías de campo
posible de sistemas automáticos y un elevado grado de bienes o servicios producidos. Es el caso, Este término se refiere a las ventajas de costes que
de externalización. Las compañías aéreas de bajo por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las obtiene una empresa a medida que amplía su ámbito
coste, como Southwest, easyJet y Ryanair, son un instalaciones de fabricación. Algunos negocios, como de actuación. En una empresa grande, por ejemplo,
claro ejemplo de este modelo de negocio basado en las empresas de fabricación, se caracterizan por las mismas actividades de marketing o canales de
costes. contar con un elevado porcentaje de costes fijos. distribución sirven para diversos productos.
Los nueve módulos del modelo de negocio forman
la base de una herramienta útil: el lienzo de modelo
de negocio.

Lienzo de modelo de negocio

AsC AC PV RCl SM

RC C

EC FI

Esta herramienta es parecida al lienzo de un pintor

(con los nueve módulos ya definidos), donde se
pueden esbozar modelos de negocio nuevos o
existentes.
Se recomienda imprimir el lienzo de modelo de
negocio en formato grande, de modo que los
participantes puedan anotar y comentar en grupo
los elementos del modelo con notas autoadhesivas
o rotuladores. Se trata de una herramienta práctica
que fomenta la comprensión, el debate,
la creatividad y el análisis.
43
}
43
 Plantilla para el lienzo del modelo de negocio
44

Asociaciones Actividades Propuestas Relaciones Segmentos

clave clave de valor con clientes de mercado

Recursos Canales
clave

Estructura Fuentes
de costes de ingresos
 45

CUELGA
J A EL
DI B U EL L IENZ ES
O EN O BO
N Z EN LA EL ZA
L IE ER MO
Ó S T
UN P PARED DE D
NE ELO
GO
CIO
46

AsC AC diseño d
hardware e
PVV RCl
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la SM
marca
ing
d isco- market coste del
cambio
gráfic mercado
as
música sin de masas
interrup-
marca ciones
personas Apple
OEM RC C tmieinnodraisstas
contenido hardware
iPod tiendas
y acuerdos Apple apple.com
software
iTunes tienda
EC FI iTunes

personas marketin
y venta g elevados algunos
s
fabricación ingresos por ingresos por
hardware música
Ejemplo: modelo de negocio del iPod/iTunes 47

de Apple

En 2001 Apple lanzó su icónico reproductor ¿Cómo consiguió Apple este dominio del mercado?
multimedia portátil: el iPod. El dispositivo funciona Con un modelo de negocio mejor. Por un lado, ofrecía
con el software de iTunes, que permite a los usuarios a los usuarios una experiencia musical perfecta,
transferir música y otros contenidos del iPod a un donde el exclusivo diseño de los dispositivos iPod
ordenador. Además, este software ofrece una conexión se combinaba con el software y la tienda en línea
perfecta con la tienda en línea de Apple, donde los de iTunes. La propuesta de valor de Apple consiste
usuarios pueden comprar y descargar contenido. en permitir que los usuarios busquen, compren y
escuchen música digital de forma sencilla. Por otro
Esta potente combinación de dispositivo, lado, para que esta propuesta de valor fuese posible,
software y tienda en línea no tardó en desbaratar Apple firmó acuerdos con los principales sellos
la industria discográfica y poner a Apple a la discográficos para crear la biblioteca musical en línea
cabeza del mercado. Sin embargo, Apple no fue la más grande del mundo.
primera empresa en comercializar un reproductor
multimedia portátil. Empresas como Diamond ¿El truco? La mayoría de los ingresos de Apple rela-
Multimedia, propietaria de los reproductores cionados con la música proceden de la venta de iPods.
multimedia portátiles Rio, tenían éxito hasta que Apple utiliza la integración con la tienda de música en
Apple irrumpió en el mercado. línea para protegerse de la competencia.
hemisferio izquierdo hemisferio derecho
del cerebro del cerebro
lógica emociones
 AsC AC PV RCl SM

RC C
izquierda del lienzo
eficiencia

EC FI
 «El sector público se enfrenta al reto «Utilizo el lienzo de modelo de negocio «¡Ojalá hubiese conocido el lienzo
de aplicar principios del sector privado. en Brasil para ayudar a artistas, hace años! Me habría sido muy útil

¿CÓMO
50 Utilicé el lienzo para conseguir que un productores culturales y diseñadores en un proyecto de impresión digital
departamento se reconociese como de juegos a crear modelos de negocio especialmente complicado que realicé
una empresa de servicios. Para ello, innovadores para la industria cultural para el sector editorial, para
definí modelos de y creativa. Lo aplico en el MBA de
mostrar
producción cultural de la FGV y en el
negocio actuales y laboratorio de juegos e innovación de la visualmente a
nuevos basados en

UTILIZAS
incubadora de empresas de la COPPE/
la externalización. UFRJ.» todos
El resultado fue un debate totalmente
nuevo en torno a la descripción y la
Claudio d'Ipolitto, Brasil
los miembros
innovación de la empresa.» «Normalmente, los modelos de negocio del proyecto
Mike Lachapelle, Canadá se conciben como una herramienta para
el concepto

TÚ EL
crear empresas con ánimo de lucro. Sin
«Asesoro a pequeñas empresas sobre el embargo, he comprobado que el lienzo global, su función
uso de modelos de negocio freemium. Este
modelo consiste en ofrecer productos de
también resulta muy útil para el sector
no lucrativo. Lo utilizamos para
(importante) y las
interdependencias.
DISEÑAR
forma gratuita, lo cual resulta contradictorio
a la mayoría de los empresarios. El lienzo Me habría ahorrado horas de

LIENZO? y AUNAR
de modelo de negocio me permitió explicaciones, discusiones y malos
demostrar a los miembros del equipo de liderazgo
entendidos.»
Jille Sol, Países Bajos
fácilmente durante el desarrollo de un nuevo
su viabilidad programa sin fines lucrativos. El lienzo
nos proporcionó la flexibilidad necesaria
«Una amiga íntima buscaba un trabajo
nuevo.
económica.» para abarcar los objetivos de esta Recurrí al lienzo de modelo de
Peter Froberg, Dinamarca operación empresarial de carácter negocio para evaluar su modelo
social y aportar claridad a la verdadera de negocio personal.
«Ayudo a los empresarios a planificar la propuesta de valor de la empresa y su Sus competencias y su propuesta de
transición y salida de sus empresas. El sostenibilidad.» valor eran excelentes, pero no sabía
éxito radica en conseguir mantener el Kevin Donaldson, Estados Unidos sacar partido a sus socios estratégicos ni
crecimiento y la viabilidad de la empresa establecer relaciones adecuadas con los
a largo plazo. Para ello, es indispensable clientes. El ajuste del enfoque le abrió
contar con un programa de innovación en nuevas oportunidades.»
modelos de negocio. El lienzo nos ayuda Daniel Pandza, México
a identificar e introducir innovaciones en
sus modelos de negocio.»
Nicholas K. Niemann, Estados Unidos
«Imagina a sesenta estudiantes de «Nos encargaron la renovación del «UTILIZAMOS «El lienzo de modelo de negocio ha
primer año que no saben nada sobre el servicio de idiomas de una ONG
«El lienzo de modelo demostrado ser una herramienta muy
mundo empresarial. En menos de cinco internacional. El lienzo de modelo de negocio me ha 15.000 NOTAS útil para la captura de ideas y soluciones 51
días, gracias al lienzo de modelo de de negocio fue especialmente útil permitido establecer AUTOADHESIVAS para proyectos de comercio electrónico.
negocio, fueron capaces de esbozar una para mostrar la relación entre las Y MÁS DE 100 La mayoría de mis clientes son pymes y
idea viable con convicción y claridad. necesidades del trabajo diario un idioma y un METROS DE el lienzo les ayuda a
Utilizaron el lienzo como una herramienta y un servicio que se percibía como marco comunes con PAPEL MARRÓN simplificar sus
para abarcar todas las dimensiones de la demasiado especializado, como
creación de una nueva empresa.» una idea de última hora que no se
mis compañeros. para diseñar una estructura organizativa modelos de negocio
He utilizado el lienzo para explorar nueva para una empresa de fabricación
Guilhem Bertholet, Francia encontraba entre las prioridades.»
nuevas oportunidades de crecimiento, internacional. En todas las actividades, actuales, así como a
Paola Valeri, España comprender y controlar el impacto del
evaluar el uso que hace la competencia la herramienta principal fue el lienzo de
«Utilizo el lienzo de modelo de negocio comercio electrónico en sus empresas.»
de los nuevos modelos de negocio e modelo de negocio. Nos convenció por
para enseñar a emprendedores novatos «Como coach de empresas emergentes Marc Castricum, Países Bajos
informar a toda la empresa de cómo su aplicabilidad real, sencillez y relación
de sectores muy diversos una forma ayudo a los equipos a crear productos
se podría agilizar la innovación en lógica causa-efecto.»
mucho mejor de nuevos y a diseñar sus empresas. El «Utilicé el lienzo para ayudar a una
tecnología, mercados y modelos de Daniel Egger, Brasil
CONVERTIR lienzo de modelo de negocio me resulta
muy útil para
negocio.» empresa a organizar su plantilla con
el fin de determinar los objetivos
SUS PLANES DE recordarles que Bruce MacVarish, Estados Unidos «Utilicé el lienzo para
comunes y las prioridades estratégicas,
COMPROBAR LA que se utilizaron durante el proceso de
NEGOCIO deben pensar «El lienzo de modelo de negocio
ha ayudado a varias empresas de
viabilidad planificación y se incorporaron con el
CMI. Gracias al lienzo también se con-
EN LOS PROCESOS en sus empresas asistencia sanitaria de los Países Bajos
a realizar la transición de entidad
de mi nueva empresa Mupps, una siguió que las iniciativas seleccionadas
EMPRESARIALES de forma global gubernamental con presupuesto
plataforma donde los artistas pueden
crear sus propias aplicaciones para el
estuviesen supeditadas a las nuevas
que necesitarán para dirigir sus limitado a organización prioridades estratégicas.»
empresas y garantizar que se centran
en el cliente del modo adecuado,
y evitar que se empresarial con valor añadido.»
Huub Raemakers, Países Bajos
iPhone y los teléfonos Android en tan
sólo unos minutos. ¿Sabéis una cosa?
Martin Fanghanel, Bolivia

consiguiendo así que su empresa sea lo atasquen en los El lienzo reafirmó las posibilidades de
éxito, así que os dejo, ¡tengo mucho
más rentable posible.»
Bob Dunn, Estados Unidos detalles. Todo esto «Utilicé el lienzo con varios directores
ejecutivos de una empresa pública para
trabajo que hacer!»
Erwin Blom, Países Bajos
contribuye a que la nueva empresa sea
ayudarles a reestructurar la cadena
«Utilicé el lienzo con un cofundador un éxito.»
de valor de conformidad con la nueva
para diseñar un plan de negocio Christian Schüller, Alemania
normativa del sector. La clave del éxito
para un concurso nacional celebrado por fue desvelar las nuevas propuestas de
el periódico The Economic Times, de la valor que podían ofrecer a sus clientes
India. El lienzo me ayudó a tener en cuenta y, después, convertir en operaciones
todos los aspectos de la nueva empresa internas.»
y a concebir un plan que los inversores Leandro Jesus, Brasil
encontrasen bien planteado y atractivo.»
Praveen Singh, India