Greenwood1993 Traducido

Suscríbete a DeepL Pro para poder editar este documento.
Entra en www.DeepL.com/pro para más información.
Comprender el cambio estratégico: La contribución de los arquetipos

Autor(es): Royston Greenwood y C. R. Hinings
Fuente: The Academy of Management Journal, Vol. No. (36,5Oct .,1993), pp. 1052-1081 Publicado
por: Academy of Management
URL estable: http://www.jstor.org/stable/256645
Accedido: 14/06/2014 16:42
El uso del archivo JSTOR implica la aceptación de los Términos y Condiciones de Uso, disponibles en
http://www.jstor.org/page/info/about/policies/terms.jsp
JSTOR es un servicio sin ánimo de lucro que ayuda a los académicos, investigadores y estudiantes a descubrir, utilizar y
aprovechar una amplia gama de contenidos en un archivo digital de confianza. Utilizamos la tecnología de la información y las
herramientas para aumentar la productividad y facilitar nuevas formas de estudio. Si desea más información sobre JSTOR,
póngase en contacto con support@jstor.org.
La Academy of Management colabora con JSTOR para digitalizar, preservar y ampliar el acceso a The
Academy of Management Journal.
http://www.jstor.org
Este contenido fue descargado de 195.78.108.199 el sáb, 14 jun 2014 16:42:31
PM Todo uso está sujeto a los Términos y Condiciones de
JSTOR
<> Academy of Management Journal
1993, Vol. nº36, 5, 1052-1081.
COMPRENDER EL CAMBIO ESTRATÉGICO: LA

CONTRIBUCIÓN DE LOS ARQUETIPOS
ROYSTON GREENWOOD
C. R. HININGS
Universidad de Alberta
Examinamos el concepto de arquetipo, implícito en una serie de enfoques

con temporales para el estudio del diseño y el cambio organizacional. A
pesar del interés emergente por los arquetipos, el concepto ha recibido
una investigación inadecuada. El presente artículo ofrece una base para la
definición del concepto y establece tres supuestos, que pusimos a prueba
utilizando datos recogidos longitudinalmente en organizaciones24.
Presentamos una serie de implicaciones teóricas y metodológicas del
enfoque de los arquetipos para el estudio del cambio organizativo.
Los esfuerzos de los teóricos de la organización por comprender la

relevancia de los diseños organizativos alternativos y la dinámica de su
evolución pueden estar entrando en una nueva fase. Parece haber una creciente
atracción por el descubrimiento de arquetipos, gestalts o configuraciones
organizativas y una creciente atención a su transformación y desarrollo (por
ejemplo, Johnson, 1987; Miller y Friesen, 19841980,; Mintzberg, 1983).
Un arquetipo se define aquí en términos de dos afirmaciones
generales. En primer lugar, las estructuras organizativas y los sistemas de
gestión se comprenden mejor si se analizan los patrones generales que si se
analizan conjuntos de propiedades organizativas muy limitados. Esta es la
perspectiva "holística" que afirman Miller y Friesen (1984). En segundo
lugar, los patrones son una función de las ideas, los beneficios y los
valores -los componentes de un "esquema interpretativo" (Ranson, Hinings
y Greenwood, 1980)- que sustentan y se plasman en las estructuras y los
sistemas organizativos. Un arquetipo es, por tanto, un conjunto de
estructuras y sistemas que refleja un único esquema interpretativo.
El interés por los arquetipos ha ido en paralelo al estudio del cambio
organizativo. De hecho, el argumento central de la presente investigación es
que los arquetipos son importantes para entender el cambio. Los
investigadores que estudian el cambio han distinguido cada vez más entre el
cambio incremental (Lindblom1959, Quinn, 1982) y el cambio "rompedor"
(Nadler y Tushman, 1989) o "cuántico" (Hinings y Greenwood, 1988a; Miller
y Friesen, 1984; Tushman y Romanelli, 1985). Históricamente, el interés por el
cambio se ha centrado en el nivel micro (por ejemplo, .,Bennis, Benne y
Chin, 1985), un enfoque que ha producido un énfasis en el cambio incremental
dentro de los arquetipos. Sin embargo, la dinámica de este proceso es muy
diferente a la del cambio a gran escala, que implica el paso de un arquetipo a
otro.
Un ejemplo del reciente interés por el cambio de marco es el punctu-
1052
Este contenido se ha descargado de 195.78.108.199Sat, Jun 6142014:421:3 PM

1Sujeto a los Términos y Condiciones de JSTOR
1993 Greenwood y Hinings 1053
La tesis del equilibrio compensado (Abernathy & Clark, 1985; Tushman &
Anderson , 1988; Tushman & Romanelli, 1985), cuyas raíces se encuentran en
la literatura del ciclo vital (Kimberly & Quinn, 1984). Se describe a las
organizaciones como si experimentaran períodos de convergencia y
estabilidad puntuados por reorientaciones de estrategia y diseño. Ni Abernathy
y Clark ni Tushman y sus colegas utilizaron el término arquetipo, pero sus
nociones de "convergencia" y "agitación" implican tanto la idea de arquetipos,
como patrones de disposiciones estructurales, como una definición de cambio
como movimiento entre arquetipos.
Del mismo modo, la escuela de ecología de poblaciones (Astley, 1985;
Betton & Dass, 1985; Carroll, 1984; Hannan & Freeman, 1977; Singh, House, &
Tucker, 1986) presta atención a los arquetipos. Estos investigadores definen las
poblaciones de organizaciones en términos de "formas" organizativas que
tienen una vulnerabilidad común a determinadas circunstancias ambientales.
El término forma se define de forma imprecisa, pero es similar al de arquetipo
en el sentido de que abarca la configuración de los patrones de trabajo. La
preocupación empírica de los ecologistas' de la población se centra en el
cambio de la población de arquetipos -su aparición y desaparición-, pero es el
concepto subyacente de arquetipo el que es importante como paso previo a
nuestro argumento.
A pesar de su relevancia contemporánea para teorizar sobre el cambio, la
idea de los arquetipos no se trata adecuadamente en la bibliografía,
posiblemente porque los oristas suelen ocuparse sólo de forma secundaria de
definir y establecer la existencia de los arquetipos. Se ha mostrado mucho más
interés por el grado y las condiciones en que las organizaciones cambian o se
mueven entre arquetipos. En consecuencia, no existe una definición o base
adecuada para descubrir y clasificar los arquetipos. Sin embargo, para poder
abordar analítica y empíricamente las reorientaciones organizativas
estratégicas, es necesario conceptualizar la escala del cambio. El concepto de
arquetipo ofrece una base para ello al definir lo que constituye un cambio
estratégico que rompe el marco.
Este estudio tenía tres objetivos. En primer lugar, intentamos definir la
idea de un arquetipo, destacando el papel clave del esquema interpretativo
subyacente. Para ello, aclaramos las principales ideas y supuestos del enfoque
de los arquetipos en términos de un supuesto central y tres hipótesis. En
segundo lugar, examinamos las predicciones empíricamente para evaluar si la
idea de los arquetipos justifica una mayor consideración como medio para
entender el cambio organizativo. En tercer lugar, revisamos las cuestiones
teóricas y metodológicas relacionadas con el estudio de los arquetipos, tal y
como se definen aquí. En muchos aspectos, este tercer propósito es reflexivo e
implica extraer y destilar implicaciones para futuras investigaciones.
ARQUETIPOS
El desarrollo del interés por los arquetipos, necesario por el interés en el

cambio organizativo, representa un retorno a un impulso central de la teoría
organizativa, que es la necesidad de comprender la diversidad organizativa a
través de las tipologías (Lammers, 1978; Weber, 1947). El concepto de
arquetipo im-

1054 Academy of Management JournaJOctubre
de clasificación. La idea de coherencia entre los elementos de la organización

es fundamental para la tipología, y la clasificación de las organizaciones se
realiza en función de las diferencias y similitudes de los patrones generales.
Como escribieron Van de Ven y Drazin, "los subcomponentes se relacionan
entre sí de forma que dan lugar a un conjunto coherente (es decir, un patrón
general denominado diseño de la organización). En la teoría de la
organización, estos elementos se han denominado tipos ideales, modos,
programas, poblaciones, etc. Gran parte de nuestra teorización se hace
explícitamente en términos de tipos... [es decir] patrones básicos de
organización que están diseñados coherentemente para dar una configuración
sistemática a los componentes" (1985: 348). Sin embargo, descubrir patrones de
organización implica dos tareas: en primer lugar, la definición de los
elementos del diseño organizativo; en segundo lugar, la resolución de cómo
reconocer e interpretar un patrón de esos elementos.
Elementos del diseño organizativo
La búsqueda de los "patrones básicos de organización" de Van de Ven y
Drazin requiere una definición multidimensional del diseño. Normalmente, el
énfasis en la clasificación organizativa ha sido estructural, y los analistas se
han preocupado por la diferenciación de tareas y puestos, la formulación de
normas y procedimientos, y las prescripciones de autoridad (cf. McKelvey ,
1975; Miller, 1981; Mintzberg, 1979; Pugh, Hickson, & Hinings, 1969). Este
enfoque es importante por su énfasis en las formas estructurales como
instrumentos para lograr un control calculable y predecible del rendimiento
organizativo. Sin embargo, ha dado lugar a que la estructura se considere
definitiva para el diseño organizativo. En estas definiciones faltan
esencialmente los procesos y sistemas que conectan y activan los marcos
estructurales. Como sugirieron Pinder y Moore (1979), es necesario emplear
múltiples parámetros para captar la complejidad de las similitudes y
diferencias organizativas.
Siguiendo a Daft y Macintosh (1984), sugerimos que una definición
aceptable de diseño organizativo debe incluir tanto la estructura como los
sistemas y que existe una convergencia en desarrollo hacia una definición de
diseño que tiene tres elementos esenciales: ( 1) las estructuras verticales y
horizontales de funciones y responsabilidades, (2) los sistemas de decisión, o
los mecanismos de política y asignación de recursos, y (3) los sistemas de
recursos humanos, como la contratación, la evaluación y la compensación.
Cada elemento ha sido analizado y perfeccionado en trabajos anteriores. La
preocupación recurrente es cómo las organizaciones gestionan las cuestiones
complementarias de diferenciación e integración que implican las
asignaciones verticales y horizontales de autoridades y responsabilidades. Las
dimensiones estructurales más utilizadas (para una revisión, véase Champion
[1975], Khandwalla [1977] y Mintzberg [1979]) son el grado de diferenciación
(por ejemplo, Blau y Schoenherr, 1971); los criterios de diferenciación, o la
base para agrupar las actividades (por ejemplo, Blau y Schoenherr, 1971); y el
grado de integración (por ejemplo, Galbraith, 1975; Lawrence y Lorsch, 1967).
El estudio de Miller (1987) identificó tres dimensiones de los sistemas de
decisión: racionalidad, patrones de interacción y asertividad. La racionalidad
es el grado en que las decisiones y la asignación de recursos son el producto
de un cuidadoso análisis.
ysis, exploración sistemática de los mercados en busca de problemas y

oportunidades, y planificación y articulación metódica de las estrategias
(Andrews, 1980; Porter, 1980; Quinn, 1982) . La interacción es el grado en que
la toma de decisiones es individual y directiva o colectiva y consensuada
(Pettigrew, 1973; Wil davsky, 1984). La asertividad abarca el grado en que una
organización adopta un comportamiento reactivo o proactivo y está dispuesta
a asumir riesgos en busca de una ventaja competitiva (Miles y Snow, 1978).
Las dimensiones del sistema de recursos humanos del diseño organizativo
están menos desarrolladas que las dimensiones estructurales, a pesar de que
cada vez se aprecia más su importancia (Cummings, 1 984; Dyer , 1983;
Stonich, 1984). Las dimensiones significativas de los sistemas de recursos
humanos son el grado en que el control se basa en una forma de evaluación
"burocrática" o "de clan" (Ouchi , 1977) y los criterios utilizados para la
contratación, el desarrollo de la carrera y la compensación, ya sea la
competencia profesional o la de gestión (Cummings, ;1984 Dyer, 1983;
Schuler,1 984; Stonich, 1984).
La base del patrón y la clasificación
Delinear los elementos del diseño organizativo nos permite abordar
nuestra afirmación original de que las estructuras y los sistemas de gestión se
entienden mejor en términos de patrones generales que mediante el análisis de
conjuntos de propiedades organizativas estrechamente dibujados. Pero un
problema central dentro de la tesis del arquetipo es cómo descubrir patrones
coherentes de organización. Miller y Friesen (1984) utilizaron la manipulación
estadística de grandes muestras de organizaciones, observadas a lo largo de
períodos de varios20 años, para producir configuraciones de relaciones entre
variables. Mintzberg (1979, 1983) construyó tipos ideales a través de una
combinación de deducción analítica y una extensa, aunque selectiva, síntesis
de la investigación existente. Para nosotros, "el punto de partida para la
identificación y clasificación de los arquetipos de diseño es... la identificación
del esquema interpretativo y de cómo éste se relaciona con los atributos y
procesos estructurales" (Greenwood & Hinings, 1988: 299).
El patrón de un diseño organizativo está en función de un esquema
interpretativo subyacente, o conjunto de creencias y valores, que se plasma en
las estructuras y sistemas de una organización'. Un arquetipo es, por tanto, un
conjunto de estructuras y sistemas que encarnan sistemáticamente un único
esquema int erpreta tivo . Definir un arquetipo de este modo se aleja del
tratamiento más habitual de las estructuras y los sistemas como atributos
incorpóreos de las organizaciones relacionados de forma adaptativa con el
contexto y el rendimiento. Desde nuestro punto de vista, las estructuras y los
sistemas no son instrumentos neutrales, sino que encarnan -a sabiendas o no-
intenciones, aspiraciones y propósitos (Barley, 1986; Bartunek, 1984; Clegg,
1975; Perrow , 1982).
Una serie de escritos reflejan esta visión de los arquetipos como
estructuras configuradas que expresan valores subyacentes. Ranson, Hinings y
Greenwood sostienen que, para comprender plenamente la estructuración
constitutiva de las estructuras organizativas a lo largo del tiempo, es necesario
investigar los "mecanismos sociales que determinan el proceso de
estructuración y moldean las formas estructurales resultantes" (1980: 3).
Miller, aunque no incluyó explícitamente los valores como
1056 Revista de la Academia de Administración Octubre
parte de la generación de la configuración, escribió sobre los "temas centrales

y duraderos que unifican y organizan" (1987: 697), una idea que se retoma en
La paradoja de Ícaro (Miller, 1991). Tushman y Romanelli (1985) destacaron
la importancia del desarrollo de nuevos valores, normas, creencias y
racionalizaciones que apoyan las nuevas estrategias, estructuras y sistemas. Su
concepto de convergencia implica que las estrategias y las estructuras ya
establecidas son formaciones de valores que proporcionan tanto una lógica
como un propulsor a una organización.
En un estudio sobre las prácticas arquitectónicas, Blau y McKinley (1979)
elabo raron una variedad de "motivos de trabajo", cada uno de los cuales
conlleva una relación distinta con las dimensiones básicas de la organización.
Un motivo de trabajo es un ethos intelectual, un conjunto de ideas sobre la
práctica de la a r q u i t e c t u r a , que da lugar a un conjunto particular de
disposiciones organizativas. Esta idea es similar a la concepción de Karpik
(1978) de las "lógicas de acción", o modos de racionalidad dentro de las
organizaciones que designan "granjas de coherencia" (cf. Callan & Vignolle ,
1976).
En su trabajo sobre la ICI, Pettigrew (1985) escribió sobre las
"racionalidades dominantes o creencias centrales" articuladas a través del
diseño estructural y los procesos organizativos. Thompson (1975), al
hablar de las organizaciones religiosas, elaboró el concepto de
"adecuación simbólica", según el cual las prácticas organizativas están
orientadas a la posición teológica adoptada por una iglesia o secta.
Estos enfoques sugieren que los conjuntos de ideas que tienen el
estatus de valores -o preferencias por determinados cursos de acción y
resultados (Beyer, 1981)- sustentan las estructuras y los procesos
organizativos. Nosotros planteamos que la coherencia arquetípica proviene
de la relación consistente entre un esquema interpretativo y las estructuras
y sistemas de una organización.
Hay dos razones teóricas convincentes para anticipar que las
organizaciones desarrollarán estructuras y sistemas coherentes con un único
esquema interrelacionado. Miller y Friesen (1984) ofrecieron una de estas
explicaciones con su concepto de "impulso", describiendo que las
organizaciones evolucionan hacia la coherencia arquetípica porque para
cualquier empresa es mejor ser una cosa de forma consistente que ser una
combinación de partes que no encajan. En efecto, reconocen los beneficios
económicos que se derivan de la coherencia. Una explicación bastante
diferente reconoce que las organizaciones están compuestas por grupos cuyas
posiciones de ventaja y desventaja relativas están conformadas por el diseño
de la organización (Johnson, 1987; Pfeffer, 1981; Walsh, Hinings, Greenwood,
& Ransom, 1981). Las estructuras y los sistemas asignan recursos escasos y
valiosos y legitiman y perpetúan indirectamente las desigualdades distributivas
mediante la coherencia de las señales y los mensajes transmitidos. La
"coalición dominante" de una organización' tratará de eliminar las estructuras
discordantes por el riesgo de que se ponga en tela de juicio la legitimidad del
statu quo. Así, las organizaciones evolucionarán hacia la coherencia
arquetípica a medida que los grupos favorecidos busquen consolidar su
posición política y controlar la distribución de los recursos.
Desde un punto de vista crítico, la posición que aquí se desarrolla se
aparta de los trabajos anteriores sobre la cultura, término que no utilizamos,
que también abarca los valores, las creencias y las prácticas organizativas.
Para nuestros fines, es esencial distinguir entre los valores y las creencias -el
esquema interpretativo- incorporados en un

Las estructuras y sistemas de la organización y el grado en que algunos o

todos los actores de la organización están, en un momento dado,
comprometidos con esas ideas y valores. El término cultura se utiliza a
menudo para abarcar tanto los valores y creencias expresados a través de las
estructuras y sistemas como el grado en que los actores aceptan y se
comportan de acuerdo con esos valores y creencias. Los investigadores han
considerado la cultura como un sistema de creencias compartidas que sustenta
las estructuras, los compromisos y las acciones (Kilmann, Saxton y Serpa,1
985; Sathe, 1985; Schein,1 986). Por tanto, una cultura sólida suele referirse a
las circunstancias en las que los valores y las creencias fundamentales se
mantienen ampliamente en toda la organización y las prácticas y los
procedimientos son coherentes con esos valores y creencias. Por el contrario,
lejos de nosotros el patrón de compromisos con uno o más esquemas
interpretativos es una dinámica potencial de cambio. Por ejemplo, el esquema
interpretativo predominante en una organización' (el que se plasma en las
estructuras y los sistemas) no tiene por qué contar con el apoyo de ningún
actor de la organización. En algún momento de la historia de la organización'
lo apoyaron, pero con el tiempo ese compromiso, por diversas razones,
disminuyó. Sin embargo, las estructuras y los sistemas no han cambiado
debido a la conocida tendencia de las organizaciones a la inercia. Esta
situación sería relativamente frágil y susceptible de cambio. Ofrecemos estos
comentarios para destacar la importancia de considerar un patrón de
compromisos como un componente dinámico, no definitorio, del cambio.
Arquetipos y especificidad institucional
Hasta ahora se ha definido un arquetipo como un conjunto de

estructuras y sistemas que reflejan sistemáticamente un único esquema
interpretativo subyacente. Una implicación importante de esta definición,
con su énfasis en el significado central del esquema interpretativo, es que
los arquetipos son probablemente institucionalmente específicos.
Tradicionalmente, la teoría de las organizaciones ha tratado de
producir una teoría generable a través de amplias clases de organizaciones.
Recientemente, sin embargo, un creciente conjunto de conocimientos e
investigaciones se ha orientado hacia lo que Child y Smith (1987)
denominaron análisis sectorial (por ejemplo, Huff, 1982; Pettigrew, 1985;
Spender, 1980; Worthy, 1985). Existe una desilusión con los estudios
demasiado abstractos que pretenden abarcar a todas las organizaciones,
modelándolas como desconectadas de los contextos que dan sentido a sus
actividades. La teoría institucional señala claramente la importancia de las
ideas y los valores dentro de un sector que limitan la gama de posibles
diseños organizativos. En una revisión de la teoría institucional, Scott
escribió: "Los sistemas de creencias institucionalizados constituyen una
clase distintiva de elementos que pueden dar cuenta de la existencia y/o
elaboración de la estructura organizativa" (1987: 497). En otras palabras,
los valores y las creencias externas a una organización desempeñan un
papel importante a la hora de determinar su funcionamiento. Meyer y
Rowan (1977) desarrollaron originalmente este argumento sugiriendo que
las organizaciones se confeccionan según las normas y requisitos
sectoriales por razones de legitimidad y flujos de recursos, un argumento
que DiMaggio y Powell (1983) y Tolbert y Zucker
1058 Academia de Administración /Orden del día
(1983). Más recientemente, Baum y Oliver (1991) demostraron que las

organizaciones aumentan su capacidad de supervivencia ajustándose a las
normas institucionales.
Este breve repaso sugiere que la búsqueda de arquetipos debe comenzar
en un ámbito institucional o sector industrial, pues es allí donde se encontrarán
las prescripciones y proscripciones institucionales (Hinings y Greenwood,
1988b), o lo que Child y Smith (1987) y Johnson (1987) denominaron "recetas
estratégicas".
HIPÓTESIS
Del debate se desprenden dos hipótesis iniciales, ambas relacionadas con
la existencia de arquetipos.
Hipótesis 1: Las organizaciones tienden a funcionar a
través de estructuras y sistemas que son manifestaciones
de un único esquema interpretativo subyacente:
presentan una coherencia arquetípica.
Hipótesis 2: Las organizaciones que tienen estructuras y
sistemas que no son manifestaciones de un único esquema
interpretativo subyacente avanzarán hacia la coherencia
arquetípica.
La tesis del arquetipo sugiere que el cambio que implica el
movimiento entre arquetipos es muy inusual. Las organizaciones se
caracterizan por la convergencia hacia una forma arquetípica
predominante y la inercia, y tienden a permanecer dentro de los supuestos
del arquetipo existente (Tushman y Romanelli,1 985). El
"conservadurismo" (Child y Smith, 1987) marca el desarrollo organizativo
normal, con el cambio "configurado en términos del paradigma
[existente]" Uohnson, 1987: 245). El cambio radical, el paso de un
arquetipo a otro - "flexión del marco", según la expresión de Nadler
(1987)- es excepcional. Así,
Hipótesis 3: Las organizaciones tienden a permanecer
dentro de un arquetipo en lugar de moverse entre
arquetipos.
No obstante, cabe destacar que las hipótesis se basan en el supuesto
central de que los arquetipos que pueden descubrir los investigadores existen
en los ámbitos institucionales y que las disposiciones organizativas reales se
aproximan a esos arquetipos en mayor o menor medida. En otras palabras, las
prescripciones y proscripciones institucionalmente situadas limitan e influyen
en el diseño de los acuerdos organizativos, de una manera no reconocida por
los participantes en la organización. Por lo tanto, al plantear las hipótesis,
nuestra tarea inicial fue validar el supuesto de las prescripciones
institucionales exponiendo los arquetipos que operan en los entornos
institucionales.
Se establece una distinción entre la existencia hipotética de arquetipos
prescritos institucionalmente y su aparición hipotética y empíricamente
evaluable en organizaciones individuales dentro de un sector institucional.
Empíricamente, se sabe que las organizaciones presentan complejidad y

variedad cuando se examina a lo largo de dimensiones como la estructura

de funciones y responsabilidades, los sistemas de decisión y los sistemas
de recursos humanos. En consecuencia, las tipologías y taxonomías
organizativas tienden a producir múltiples explotaciones (McKelvey,
1982; Mintzberg, 1979; Pugh et al., 1969). Del mismo modo, cuando se
busca la existencia empírica de arquetipos, la variedad será abundante,
como muestran nuestros datos. Por tanto, no estamos diciendo que las
organizaciones no varíen porque existan arquetipos. Estamos diciendo que,
dentro de un ámbito institucional determinado, sólo se legitima un pequeño
número de arquetipos. El número variará en función del grado de
institucionalización de un determinado sector. En un sector muy
institucionalizado, puede haber sólo una o dos explotaciones
institucionalmente aptas en un momento dado (Hinings y Greenwood,
1988a; Oliver, 1991; Kikulis, Slack y Hinings, 1992).
Lo que queremos decir, en definitiva, es que son pertinentes dos niveles
de análisis. El primero es el sector institucional, en el que la tarea de
investigación consiste en descubrir qué explotaciones organizativas están
legitimadas. Estas explotaciones legitimadas son los arquetipos y serán pocas.
El segundo nivel es el de las organizaciones individuales, donde la tarea de
investigación consiste en examinar en qué medida esas organizaciones se
aproximan o no al arquetipo o arquetipos de su sector. En este nivel, habrá
más variedad, pero las presiones hasta la confarmidad arquetípica operarán
hasta las organizaciones individuales.
MÉTODOS
Al describir los métodos que utilizamos, somos conscientes de que ciertas
características metodológicas son implicaciones importantes de la propia tesis
del arquetipo. Por ello, en una sección posterior se reflexiona no sólo sobre las
implicaciones teóricas del estudio, sino también sobre importantes
implicaciones metodológicas de la teoría tal y como surgieron de la
investigación. En este sentido, nos apartamos del paradigma más convencional
de discutir la metodología como si fuera un conjunto abstracto y definitivo de
procedimientos. En su lugar, describimos nuestros métodos de forma que
permitan su posterior discusión.
Siguiendo las sugerencias de Van de Ven y Drazin (1985: 348),
utilizamos un diseño de investigación en dos etapas. En la primera etapa,
examinamos la suposición de que existen arquetipos ideales intelectualmente
dentro de un sector institucional determinado; esta etapa implicó la
identificación de arquetipos para utilizarlos como plantillas con las que
comparar las disposiciones organizativas de una muestra de organizaciones.
En la segunda etapa, se examinó si las disposiciones organizativas de las
organizaciones se correspondían con las plantillas. El cuadro resume1 los
métodos utilizados en cada etapa.
Primera etapa: identificación de arquetipos, 1969-72
Establecer un arquetipo requiere dos pasos. En primer lugar, hay que
aislar los esquemas interpretativos subyacentes en un sector institucional. En
segundo lugar, hay que descubrir las implicaciones estructurales y procesales
de estos esquemas interpretativos. Tal y como los definimos, los arquetipos
son lo que McKinney denominó un "tipo construido", "una abstracción
intencionada, de selección planificada",

1060 Academy of Management ]ournal Octubre
CUADRO 1
Estrategia de investigación resumida
Etapa Métodos
1. 1969-72
Identificación de esquemas - Análisis documental del sector
interpretativos dentro del sector - Entrevistas no estructuradas, encuestados200
institucional
1971-72 - Cuestionario estructurado, porcentaje72 de
Análisis documental de la población para respuesta de la población de y422, análisis
producir una muestra de documental de organizaciones específicas
organizaciones24 - Análisis de la investigación académica
sobre el gobierno local
• 752 entrevistas semiestructuradas

- Análisis documental
2. 1974-82 - Cuestionario estructurado con un 100% de
Examen longitudinal de las respuestas
organizaciones24
combinación, y (a veces) acentuación de un conjunto de criterios con

referentes empíricos que sirve de base para la comparación de casos
empíricos" (1966: 3). Las plantillas arquetípicas cazadas en la presente
investigación se destilaron a partir de las prescripciones que operan en el
entorno intelectual de un único contexto institucional. La especificidad del
sector se dio por supuesta. Es cierto que disponer de datos de varios sectores
habría reforzado los resultados obtenidos en la segunda fase de la
investigación; sin embargo, las dificultades que conlleva
La dificultad de desenterrar los esquemas interpretativos, combinada con las
exigencias de una metodología de largo alcance, proporcionó una fuerte
justificación pragmática para restringir la atención a un solo sector.
El sector institucional concreto que se examinó fue la administración
municipal de Inglaterra y Gales. Estas organizaciones, denominadas
"autoridades locales", se diferencian de sus homólogas en otros lugares
por su tamaño -emplean hasta personas-50,000 y su complejidad
funcional. El abanico de funciones por explotación incluye la educación,
el bienestar social, la construcción de carreteras, la protección del
consumidor y los servicios recreativos y culturales. Son organizaciones
grandes y complejas.
Se eligió el sector municipal como medio de investigación porque
cumplía varios criterios. En primer lugar, el sector está bien definido y las
organizaciones que lo componen son relativamente homogéneas en cuanto a
su estatuto jurídico y la complejidad de sus responsabilidades, lo que garantiza
que las comparaciones sean de igual a igual. En segundo lugar, las
organizaciones tienen libertad para organizarse a su antojo, evitando así el
problema de las limitaciones impuestas por las empresas matrices ( cf. Child,
1973; Johnson , 1987). En tercer lugar, el sistema de gobierno local de
Inglaterra y Gales se refundó en abril y 1,1972,cada una de las organizaciones
422examinadas tuvo que elaborar planes de reorganización (Dearlove, 1979)
que debían

entrar en vigor en1974 . Este proceso dio lugar a un debate considerable, que
aumentó la conciencia de las ideas subyacentes, haciéndolas susceptibles de
reconocimiento. En cuarto lugar, el acceso no fue problemático, una
consideración importante cuando las demandas de búsqueda de las
organizaciones participantes han de ser extensas durante un largo periodo
(Doz & Prahalad, 1988).
La búsqueda de plantillas de arquetipos tuvo tres pasos concurrentes e
iterativos:
Análisis documental de contexto. Tres investigadores, entre los que se
encuentran los presentes autores, llevaron a cabo un análisis de contenido de
informes y documentos fechados entre finales de la década de 1950 y finales
de la década de 1960, relativos a la organización y gestión de las autoridades
municipales, y redactados por representantes del gobierno central británico,
organizaciones locales, asociaciones profesionales y universidades.1 Cada
investigador identificó declaraciones y referencias normativas que trataban
sobre el ámbito apropiado del municipio, cómo debía organizarse y
gestionarse, y las expectativas de rendimiento. Las declaraciones típicas se
referían a cuestiones como la falta de planificación, la ausencia de metas y
objetivos claros, la insularidad profesional, la falta de coordinación entre las
profesiones y la necesidad de nuevas estructuras, como un proceso de
planificación política y un jefe ejecutivo. Los investigadores se reunieron
periódicamente y aclararon los temas centrales de los documentos.
Entrevistas y grupos de proyecto. De a1969 los investigadores1971,
aprovecharon los cursos residenciales de desarrollo de ejecutivos de diez
semanas de duración celebrados en la Universidad de Birmingham.
Entrevistamos a altos200 directivos de organizaciones100 cercanas mediante
entrevistas abiertas. La tabla resume2 la guía de entrevistas empleada. Los
entrevistados tenían de uno a30 dos años45 de edad y, por lo general, habían
trabajado en al menos tres organizaciones municipales. Tenían
responsabilidades directivas y sus empleadores los consideraban ascendentes.
Las entrevistas duraron entre una y tres horas, se realizaron en entornos
informales, como después de las comidas, y a menudo participaron más de un
investigador y dos (a veces tres) entrevistados. Estas entrevistas, aunque
informales, constituyeron una fuente de datos extremadamente rica, ya que se
realizaron en un entorno educativo en el que se estimuló a los directivos en
activo a reflexionar y debatir ideas sobre la organización y la gestión en su
contexto institucional de una manera que no suele ser posible en las
entrevistas individuales en un entorno laboral. Como complemento al
programa de entrevistas, se observaron las discusiones entre los directivos en
grupos de proyectos de diez personas; la tarea formal de los grupos era
diseñar una organización adecuada para un municipio después de la
reorganización, y las discusiones de grupo sumaron un total de 1215 hora
durante períodos de tres semanas. Registramos y discutimos los principales
temas e ideas de las discusiones fuera de los grupos. Cada grupo del proyecto
preparó informes escritos, que se presentaron oralmente a los colegas y a los
investigadores, que los conservaron para futuras consultas.
1 Greenwood y Stewart (1974) y Stewart (1971) resumen gran parte de este material.
1062 Academia de Administración /revistaOctubre
CUADRO 2
Guía de entrevistas
SecciónPreguntas ilustrativas
Ideas y valores ¿Cuál considera que es el papel adecuado de una
organización municipal? ¿Cuál es su objetivo principal? ¿Está
cambiando? Si es así, ¿cuáles son las razones y la dirección
del cambio?
¿Cómo está c a mb i a n do la naturaleza de su trabajo, si es
que lo hace? ¿Cuáles son los objetivos del cambio? ¿Cómo
debería cambiar? ¿Cómo podría cambiar?
¿Cuáles son, en su opinión, los cambios importantes que
deben introducirse en la organización municipal? ¿Qué
cambios debería intentar el municipio?
¿Cuáles son los principales cambios necesarios?
¿Cuáles son los factores clave de rendimiento que se utilizan
Estructuras y sistemas actualmente en su organización? ¿Están cambiando?
¿Cuáles son los principales cambios que se producen en las
estructuras y sistemas municipales?
¿Cuál es el papel del director general y del equipo directivo?
¿En qué se diferencian del secretario municipal y del grupo de
directores?
¿A qué se debe el interés por la planificación empresarial y
en qué se diferencia de los procesos presupuestarios más
convencionales?
Análisis de documentos organizativos. Antes de la reorganización de los

gobiernos locales, se solicitó a la población de 422organizaciones municipales
que enviaran copias de todos los informes y documentos relacionados con las
disposiciones organizativas y de formulación de políticas que se aplicarían tras
la reorganización: las organizaciones304 (72%) respondieron. El material no
sólo contenía descripciones de las estructuras organizativas, sino también una
rica narrativa que explicaba los objetivos de las organizaciones y las ideas y
expectativas de sus directivos sobre el funcionamiento de las mismas.
Analizamos el contenido de los documentos en función de los temas
emergentes, y los tres investigadores revisaron conjuntamente cada informe.
El programa de tres años de análisis documental y entrevistas, aunque
algo desordenado al principio, convergió gradualmente en nuestra elaboración
de dos conjuntos de valores sectoriales, o esquemas interpretativos, y sus
respectivas disposiciones organizativas implicadas. A lo largo de todo el
proceso, nos reunimos con frecuencia y discutimos la creciente colección de
materiales, comparándolos y examinándolos, a menudo de forma iterativa. A
última hora, dos1970, arquetipos eran ya muy destacados en forma de esbozo:
la burocracia profesional heterónoma (Scott, 1965) y la burocracia corporativa.
Los3. rasgos de estos arquetipos se describen a continuación y se resumen en
el cuadro Los arquetipos no se articulaban plenamente en las fuentes
documentales de la forma coherente que se expone en el cuadro. Las fuentes
proporcionaron pistas en papel de ideas, pistas y expresiones incompletas que
requerían un ensamblaje intelectual final.
Los arquetipos se validaron de dos maneras (Yin, 1984). En primer lugar,
introducimos
CUADRO 3
Componentes de dos arquetipos organizativos
Burocracia profesional
Componentes Esquema Burocracia empresarial heterónoma
interpretativo
Principios de Gobernanza comunitaria Administración local
dominio de Centralizada, corporativa Diferenciación profesional
organizar la integración
autoevaluación Valoración analítica por La práctica profesional se
criterios parte de la dirección define por el juicio
interprofesional intraprofesional
Diseño de la
organización
Estructuras Programa o clientela Grupos profesionales
Criterios de
diferenciación Alta Bajo
Relación entre la
integración y la
diferenciación Contratación, desarrollo Contratación, desarrollo de la
Sistemas de recursos de la carrera y carrera y recompensas
humanos Criterios de recompensas basadas basadas en las
recompensa en la competencia cualificaciones profesionales
distribución directiva y profesional y la experiencia
Burocracia
Clan
No incremental,
altamente racional Incremental , menos
Tipo de control Basado en los objetivos
Sistemas de decisión de la empresa y en la racional Basado en el
Análisis racional interacción y
participación profesional
Patrón de interprofesional participación y
Postura proactiva en la juicio; no hay
interacción elaboración de responsabilidad corporativa
políticas lejos de los objetivos
Administración de servicios,
esencialmente reactiva
Asertividad
Las ideas se presentaron como construcciones intelectuales a los

académicos30 y a los directores ejecutivos que eran miembros destacados de
la comunidad de gobiernos locales. En segundo lugar, las ideas se presentaron
en los cursos residenciales de desarrollo de directivos antes mencionados. El
objetivo era comprobar que habíamos comprendido correctamente los
esquemas interpretativos y sus implicaciones organizativas y que los
esquemas tenían sentido en el sector institucional focal. El nivel de acuerdo
fue extremadamente alto en lo que respecta a la existencia general de los dos
arquetipos; casi no hubo discrepancias. Las implicaciones organizativas
exactas fueron objeto de algo más de debate, pero rápidamente surgió un
fuerte consenso.
De este modo, se obtuvo la validación y se estableció la existencia de dos
arquetipos que compiten entre sí.
El arquetipo de la burocracia profesional heterónoma concibe las
organizaciones como vehículos administrativos para la prestación de servicios
esencialmente dispares.

1064 Academy of Management /ournal Octubre
servicios, como la educación, el bienestar social, la construcción de carreteras,

la vivienda y la protección de la policía y los bomberos. En esta concepción, el
abanico de responsabilidades de un gobierno municipal es consecuencia de un
accidente histórico más que de una intención política, y el dominio de la
autoridad local es la suma de sus responsabilidades, cada una tratada como
una actividad separada. El arquetipo de la burocracia corporativa, en cambio,
hace hincapié en la organización como instrumento de gobierno de la
comunidad. Dentro de esta concepción, los servicios locales son los hilos de
una estrategia integrada para gestionar e influir en la comunidad geográfica de
la organización. El papel de la organización no es administrativo,
implementando servicios legalmente prescritos, sino gubernamental,
combinando paquetes de servicios e intervenciones de forma estratégica.
Estas creencias alternativas sobre la finalidad y el ámbito (gobierno
comunitario frente a administración local) están relacionadas con las ideas
sobre cómo debe evaluar la organización su eficacia en el desempeño de su
función. El arquetipo de burocracia corporativa hace hincapié en un alto grado
de valoración analítica combinada con una evaluación rigurosa del
rendimiento programático (entre servicios). Hay que hacer declaraciones
claras de objetivos, establecer metas y supervisar el rendimiento. La atención
se centra en los efectos recíprocos de los servicios sobre los clientes o grupos
focales. La evaluación del rendimiento es responsabilidad de la alta dirección.
En cambio, en el arquetipo de oficina profesional heterónoma, la autonomía y
el juicio profesional son fundamentales. No existe una concepción de la
dirección general. El principal criterio de rendimiento es la competencia
profesional dentro de cada área de servicio, y el buen rendimiento es la mejor
práctica definida por los profesionales.
En otras palabras, la estructura de la responsabilidad en la burocracia
corporativa trasciende las jurisdicciones profesionales e impone el rigor
analítico y la claridad de los objetivos de rendimiento, pero la burocracia
profesional heterónoma establece la responsabilidad dentro de las
jurisdicciones profesionales.
Ambos conjuntos de valores se traducen en estructuras y sistemas,
constituyendo así arquetipos. Estructuralmente, la burocracia profesional
heterónoma organiza los servicios como unidades separadas y altamente
especializadas basadas en las competencias profesionales. La relación entre
integración y diferenciación es baja, y el criterio de diferenciación utiliza la
profesión como base de la departamentalización. Los sistemas de contratación
y desarrollo de la carrera profesional hacen hincapié en la importancia de la
cualificación profesional: sólo los profesionales pueden ser jefes de
departamento, y los administradores tienen un estatus bajo. Los sistemas de
compensación y evaluación se centran en el desempeño de las actividades
profesionales y, quizás lo más importante de todo, los mecanismos de
asignación de recursos y el sistema de información que los sustenta se
organizan en términos del modelo incremental y no analítico de
presupuestación de Wildavsky (1984), un modelo adecuado a los valores de la
burocracia profesional (Greenwood, 1984).
La burocracia corporativa tiene un marco organizativo diferente. Hace
hincapié en el uso de dispositivos integradores, como un director general,
directores de programas y capacidades analíticas centrales impuestas a través
de los departamentos de servicios. De ahí que exista una elevada proporción
de integración frente a diferenciación. Los programas, y no las profesiones,
son la base de la departamentalización: los departamentos son

organizados en función de los objetivos y los resultados. La contratación

hace hincapié en la competencia de gestión general combinada con la
experiencia profesional. Los sistemas de incentivos recompensan las
contribuciones corporativas más que las profesionales. Las estructuras de
carrera facilitan los movimientos a través de los límites profesionales, por
ejemplo, mediante la asignación de empleados a agencias centrales o a
través de su pertenencia a equipos de proyectos interdisciplinarios. Los
mecanismos de asignación de recursos abarcan tanto la revisión
programática como la profesional. Las asignaciones reflejan los objetivos
corporativos, subordinando el juicio profesional al de la dirección sobre la
base de técnicas analíticas (Skelcher , 1980).
Segunda etapa: Examen empírico, 1972-82
En la segunda fase de la investigación, examinamos si las disposiciones
organizativas de las organizaciones en activo se correspondían con las
plantillas identificadas de la forma establecida en las tres hipótesis.
Procedimiento de muestreo. 24Se extrajo una muestra de las
organizaciones304 que proporcionaron documentos. Los documentos
describían las estructuras de gestión que debían establecerse en el periodo
posterior a la reorganización. Las decisiones sobre los sistemas de
planificación y recursos humanos no debían tomarse hasta después de la
reorganización. Utilizamos dos medidas de estructura, la relación entre
integración y diferenciación y el uso de criterios de diferenciación
programáticos o profesionales, para construir una matriz de dos por dos, que
se muestra en la figura Un 1. cuadrante de la figura1 describe la burocracia
corporativa (alta relación y alto uso de criterios programáticos), y otro
describe la burocracia profesional heterónoma (baja relación y alto uso de
criterios profesionales). Hemos extraído organizaciones de cada cuadrante,
controlando el tamaño al tomar organizaciones grandes y pequeñas de cada
cuadrante (Hinings y Greenwood, 1988a).
La figura también1 muestra que las organizaciones158 se encontraban
entre arquetipos al principio del periodo de investigación. Esto se debe a
dos razones. En primer lugar, la naturaleza de los arquetipos, la adaptación
y los procesos de cambio organizativo hace que siempre haya
organizaciones que no se encuentren en un estado completo de ajuste.
Pueden estar cerca del estado de arquetipo o a una distancia considerable
("embrionaria" y "esquizoide", Greenwood y Hinings, 1988). En segundo
lugar, en un entorno institucional en el que las presiones para el cambio
son especialmente fuertes, es probable que un número significativo de
organizaciones se encuentre en situaciones no arquetípicas. Este fue el
caso del entorno estudiado aquí.
El tamaño de la muestra equilibraba 24nuestro deseo de contar con una
muestra razonablemente grande con nuestra capacidad pragmática de realizar
estudios de caso detallados de cada organización durante tres períodos, 1974-
75, 1977-78 y 1981-82. Dado que nuestra principal preocupación era
examinar hasta qué punto el nuevo tipo de organización, la burocracia
corporativa, se había establecido y sostenido realmente, y comprender la
dinámica del cambio, utilizamos un marco de muestreo intencionado: 6cada
organización se extrajo de la celda b y de la celda d, de la 9celda c y de la
3celda a. Hinings y Greenwood (1988a) contienen más detalles. Recogida de
datos. El método principal de recogida de datos fue un programa de entrevistas
semiestructuradas con el director general y los altos directivos (los

1066 Revista de la Academia de Administración Octubre
FIGURA 1
Matriz de muestreo
Criterios de Relación entre la integración y la

diferenciación diferenciación Bajo-alto
(a) Incoherente (e) Coherente: bu reaucra

Programa ción corporativa
107 117
(b) Coherente: buaucracia (d) lncoherenl

Profesional-funcional profesional h
elerono- mosa
29
51
jefes de departamento) de cada organización; se intervinieron al menos

seis directivos por organización. Se realizaron un total de entrevistas 752,
cada una de las cuales duró aproximadamente entre una hora y media y
dos horas. Las entrevistas se centraron en permitir a los entrevistados
explicar el propósito y las tareas de su organización, cómo se asignaban
los recursos, cómo se establecían las políticas y las interacciones entre l o s
d e p a r t a m e n t o s . Las entrevistas se realizaron en 1974-75 y se repitieron
en 1977-78 y 1981-82. Sorprendentemente, el personal entrevistado
prácticamente no cambió, y la explicación más probable es que se
produjeron muchas jubilaciones y cambios de personal en 1972.
Mediciones. Obtuvimos la relación entre integración y diferenciación
calculando el número de comités laterales de política y presupuesto en una
autoridad municipal como porcentaje del número de departamentos separados
que tenía . Un valor elevado indicaba un alto esfuerzo integrador . La medida
de los criterios de diferenciación se calculó como el número absoluto de
departamentos b a s a d o s en un programa y no en un servicio funcional. Una
organización de servicios funcionales tendría departamentos como ingeniería,
planificación y arquitectura, mientras que una organización de programas
tendría un departamento de servicios técnicos que combinaría las unidades
anteriormente separadas en unidades basadas en equipos. Un valor alto indica
un uso elevado del criterio de programa . El patrón de interacción se midió
como la medida en que determinadas cuestiones políticas y de gestión se
canalizaban a través de estructuras interdepartamentales. Se identificaron siete
cuestiones: preparación de borradores de estimaciones, finalización de las
estimaciones de revelación, preparación del programa de inversión de capital,
contratación y promoción de altos directivos, y tres cuestiones políticas
sustantivas relacionadas con cada departamento analizado; a continuación se
trazó el patrón de responsabilidad para cada cuestión. La distinción que se
buscaba era si las cuestiones

se canaliza a través de un equipo de gestión con miembros multiprofesionales o se

gestiona exclusivamente en un departamento profesional determinado. El rango de
calificaciones posibles para cada asunto iba de O a con3, una calificación alta que
indicaba un patrón corporativo de interacción. Las puntuaciones se basaron en el
número de profesiones implicadas en la discusión de cada tema. La puntuación de
la interacción de la organización fue el total de las siete cuestiones.
El grado de análisis racional se midió como la medida en que una
organización empleaba ocho técnicas, como las "declaraciones de posición", el
"análisis de necesidades-brecha" y los "presupuestos de producción", cuyo uso
formaba parte del debate más amplio sobre la aplicabilidad de la planificación
y presupuestación corporativas a las autoridades municipales (véase Skelcher,
1980). Las organizaciones fueron calificadas en una escala de tres puntos (sí =
parcialmente3, = y2, no = 1) para cada técnica. Cuanto más alta es la
calificación, mayor es el uso del análisis racional dentro de un sistema de
asignación de recursos.
El grado de asertividad se midió en función de la medida en que una
organización disponía de procedimientos explícitos para tres elementos: la
exploración global del entorno, un sistema explícito de elaboración de meta-
políticas que cubriera la organización en su conjunto y procedimientos
explícitos de exploración del entorno dentro de cada departamento. Las
organizaciones fueron calificadas en cada punto en términos de la misma
escala de tres puntos descrita en el párrafo anterior.
El intento de medir los criterios de distribución de las recompensas resultó
abortivo. Las organizaciones se rigen por las condiciones de empleo
nacionales, por lo que observamos poca variación en las recompensas. Del
mismo modo, los intentos de identificar la base de la contratación para los
puestos superiores no tuvieron éxito debido a la sensibilidad de la cuestión
dentro de las organizaciones.
La distinción entre las formas de evaluación clánica y burocrática se indexó
como la medida en que las políticas y el programa de un jefe de departamento
se examinaban utilizando un formato común de objetivos y prioridades
interorganizacionales en lugar de objetivos profesionales relevantes para un
solo departamento. Definimos el control burocrático como el que se produce
cuando las políticas y las evaluaciones de los departamentos se someten al
examen de órganos corporativos como los equipos de gestión, los grupos de
evaluación corporativos y los comités de políticas. Se considera que el control
clánico se produce cuando los departamentos pueden actuar según sus propias
normas internas. El cuadro presenta 4 las estadísticas básicas y los coeficientes
alfa de las medidas de ali
Utilizamos las entrevistas para completar una descripción narrativa de
cada organización estudiada, que luego se validó de dos maneras (Yin, 1984).
En primer lugar, y de mayor peso, se utilizaron documentos, como
organigramas, procedimientos e informes bud getarios, declaraciones políticas
y revisiones de evaluación, para confirmar la narración. Por ejemplo,
validamos el recorrido de los temas (la medida de los patrones de interacción)
examinando una selección de informes y órdenes del día de los comités para
ver qué comités y grupos de trabajo examinaban informes específicos. Del
mismo modo, cuando las entrevistas nos llevaban a la conclusión de que una
organización utilizaba técnicas de análisis racional, solicitábamos copias de
informes que ilustraran su utilización. Nos remitimos a los documentos no
sólo para confirmar la veracidad de los entrevistados, sino también para
comparar y

1068 Academy of Management JournalOctubre
clasificar las organizaciones de forma fiable. Es más fácil comparar las

organizaciones según dimensiones como la racionalidad cuando se pueden
examinar y comparar directamente ejemplos operativos (el uso de técnicas
específicas) de diferentes organizaciones.
Un segundo procedimiento utilizado para validar el relato de las
estructuras y los sistemas de cada organización fue hacer que un alto cargo de
la organización lo leyera. Utilizamos este segundo procedimiento de
validación en aproximadamente la mitad de la muestra. En todos los casos,
hubo acuerdo con el relato.
Patrones organizativos. Se calcularon los valores estandarizados de cada
variable utilizando una media de y50 una desviación estándar de Los valores
estandarizados15. se utilizaron para poder comparar las variables y los
periodos de tiempo en relación con el grado de pertenencia de las
organizaciones a un arquetipo. Una organización se clasificó dentro del
arquetipo de burocracia corporativa si obtenía una puntuación de dos tercios
de una desviación estándar o más por encima de la media en cada variable,
alcanzando una puntuación de o60 más. Se clasificó dentro del arquetipo de
burocracia profesional heterónoma si obtuvo una puntuación de dos tercios de
una desviación estándar o más por debajo de la media en cada variable,
alcanzando una puntuación de o 40menos. Elegimos dos tercios de la
desviación estándar como el punto de corte más apropiado porque una
desviación estándar mayor habría dado lugar a un amplio rango medio que
incluiría a la mayoría de las entidades, y una desviación estándar menor habría
creado un estrecho rango medio con la mayoría de las entidades cayendo en
los extremos altos o bajos. Una organización se clasificó dentro de un
arquetipo si todas sus estructuras y sistemas eran coherentes con el modelo
teórico.
CUADRO 4
Estadísticas básicas de las variables de diseño organizativoª
Puntos de la encuesta
Tiempo 1 Tiempo 2 3
Variables Media s.d. Media s.d. Media s.d. Alfas Estructuras
Criterios de
diferenciación 10.29 3.37 10.29 3.29 10.17 3.39
Relación entre la
integración y
diferenciación 7.08 4.30 7.38 4.40 8.75 3.78
Sistemas de
recursos humanos
Valoración y
controlar 11.04 3.11 14.58 1.72 11.92 3.34 .53
Sistemas de decisión
Análisis racional 15.38 7.88 22.21 9.68 15.08 9.26 .80
Asertividad 4 .58 1.98 5.21 2 .17 4 .96 2 .51 .93
Patrón de
interacci 11.13 2 .17 11.75 2.01 11.92 3.35 .52
ón
ª N = 24.
Este contenido se ha descargado del 195.78.108.199Sat. 14 Jun 1420 16:42:31

PM Ali use subject to JSTOR Term s and Conditions
Es importante destacar que la medición de los arquetipos no implica (ni

debe) medir el compromiso de los individuos dentro de las organizaciones con
un arquetipo, de ahí que hagamos hincapié en el uso de entrevistas para
producir relatos descriptivos de las disposiciones organizativas. Las
estructuras y los sistemas reflejan y encarnan ideas y valores. En la medida en
que las estructuras y los sistemas encarnan sistemáticamente un conjunto de
ideas y valores, un observador puede hablar de coherencia del arquetipo. Pero
los miembros actuales de la organización no tienen por qué estar
comprometidos con esas ideas y valores (Greenwood y Hinings, 1988). Esta
distinción es importante desde el punto de vista metodológico: El patrón de
compromiso dentro de una organización con determinados esquemas
interpretativos y sus implicaciones organizativas es una dinámica de cambio,
no un componente definitorio de un arquetipo. La existencia de un arquetipo
se establece no midiendo las ideas, creencias y valores de los miembros de la
organización, sino comparando el patrón revelado empíricamente de las
estructuras y sistemas de una organización con el patrón analítico de un
modelo ideal previamente identificado.
RESULTADOS
Hipótesis 1
La tabla resume5 las disposiciones organizativas de las
24organizaciones en los tres puntos diferentes de la encuesta. En el primer
periodo, las organizaciones eran significativamente menos propensas a
tener un estatus arquetípico (sólo un porcentaje33 lo hacía) que en los dos
periodos siguientes, en los que el 42porcentaje71, respectivamente, se
ajustaba a los arquetipos. Estas estadísticas no apoyan ni refutan
claramente la hipótesis1 .
Sin embargo, los datos transversales como los que aparecen en la tabla
5no son satisfactorios por sí solos, ya que pasan por alto las pautas generales
del movimiento intelectual que se produce en toda la población de
organizaciones. Los resultados de un año cualquiera no pueden indicar si el
punto de la encuesta es típico o refleja un estado transitorio y atípico. E
incluso tres oleadas de estadísticas requieren una inter pretación. Podemos
ilustrar este punto relatando la dinámica institucional del periodo en cuestión.
Al inicio de la investigación, ambos arquetipos de diseño -o, más
exactamente, las ideas y valores que los sustentan- formaban parte de la
actualidad y el debate del sector institucional. La burocracia profesional
heterónoma tenía una historia más larga y era el modelo predominante.
CUADRO 5
Congruencia de los arquetipos en tres puntos de la encuesta
Congruencia Ausencia de congruencia

Puntos de la encuesta Número Porcentaje Número Porcentaje
1974-75 8 33 16 67
1977-78 10 42 14 58
1981-82 17 71 7 29
Total 35 49 37 51

1070 Academy of Management /ournaJOctubre
Durante1967. los primeros años de la década de 1970, una serie de informes

criticaron el fracaso de las organizaciones locales a la hora de gestionar
problemas graves y crecientes, como el declive del centro de la ciudad, el
deterioro económico y las desventajas sociales y educativas. Las estructuras y
sistemas de estas organizaciones, con su base profesional, fueron señaladas
como un obstáculo mayor para dar respuestas más flexibles e integradas.
Además, el empeoramiento del contexto fiscal, en el que el gobierno central
obligó a las organizaciones locales a recortar gastos, reforzó la posición
intelectual y política de quienes defendían la adopción de acuerdos
organizativos alternativos.
La presión para adoptar estructuras y procesos corporativos era, pues,
considerable. De hecho, la legitimidad del modelo corporativo era cada vez
mayor, hasta el punto de que un informe preparado y aprobado por el gobierno
central ensalzaba los valores de las operaciones corporativas y presentaba
gráficos que describían las estructuras corporativas; no se ofrecían gráficos de
sistemas, aunque en el cuerpo del informe se hablaba de nuevos enfoques de
planificación de políticas y recursos humanos. Lo importante es que el flujo y
la efervescencia de ideas fueron inusualmente altos en los primeros años del
periodo de investigación y contribuyeron a la relativa inestabilidad de los
arquetipos organizativos en el periodo que se muestra en el cuadro 5.
Los resultados que aquí se presentan son coherentes con las
orientaciones analíticas complementarias de Tushman y Romanelli (1985)
y Zucker (1983, 1987). Tushman y Romanelli sugirieron que las
organizaciones evolucionan a través de una serie de largas etapas de
convergencia en el diseño, puntuadas por trastornos dramáticos y
concentrados, o metamorfosis. El análisis de Tushman y Romanelli se
refiere a organizaciones individuales y no a poblaciones o clases de
organizaciones, pero el trabajo de Zucker indica que las nuevas granjas de
arreglos organizacionales, una vez legitimadas dentro de un sector
institucional, son adoptadas rápidamente por la mayoría de las
organizaciones del sector, de forma muy parecida a como las recetas
estratégicas (Child y Smith, 1987) se extienden por toda una industria. Este
escenario parece ser el que se ha producido en la muestra de
organizaciones aquí examinadas. Antes, pocas1967, de las organizaciones
operaban dentro del arquetipo de burocracia corporativa, y pocas habían
revisado sus diseños generales de forma sistemática (Greenwood, Norton y
Stewart, 1969). Sin embargo, para entonces el1972 arquetipo corporativo
ya se había articulado y legitimado como el modelo adecuado, de ahí la
aparente inestabilidad que se recoge en la tabla y5 el movimiento hacia el
arquetipo. La conclusión adecuada que se puede extraer de los datos
mostrados en la tabla es5, por tanto, que los factores contextuales estaban
empujando a las organizaciones desde un conjunto de estructuras
coherentes hacia o t r o . Esta conclusión lleva a otra observación, y es que
la medida en que la adhesión a los arquetipos es la práctica organizativa
normal tiene que reflejar el grado de turbulencia o estabilidad dentro del
contexto institucional. El flujo y la efervescencia de ideas en el sector
examinado aquí fue inusualmente alto en las primeras etapas de la
investigación y contribuyó a la baja proporción de organizaciones
coherentemente organizadas en 1974-75. Los datos posteriores, los
obtenidos en el tercer punto de la encuesta, apoyan la hipótesis 1.
Hipótesis 2 Si la proposición de que las organizaciones alteran las
estructuras discordantes para alcanzar el estatus de arquetipo es válida, las 16
organizaciones que carecían de coherencia de diseño al principio del periodo de la
encuesta deberían haber avanzado hacia un estado de coherencia. Los datos
pertinentes se resumen en la figura 2, que muestra las trayectorias (Greenwood y
Hinings, 1988), o caminos históricos, de las 24 organizaciones a lo largo de los tres
puntos del estudio. Una huella es la asociación temporal de una organización con
uno o varios arquetipos. Se trata de la medida en que una organización
permanece a lo largo del tiempo dentro de los supuestos y parámetros de un
arquetipo determinado o se mueve entre arquetipos (Hinings y Greenwood,
1988a). De las 16 organizaciones que inicialmente carecían de coherencia, 9
(56%) la alcanzaron. Además, 11 (61%) organizaciones que carecían de
coherencia en la primera y segunda encuesta se movieron en la dirección prevista
(pistas 2, 3 y 5 de la Figura 2). Así pues, los resultados apoyan razonablemente la
idea de que las organizaciones evolucionan de la incoherencia a la coherencia.
Hipótesis 3 La figura 2 también puede utilizarse para examinar el grado de
inercia. El grado de inercia absoluta es bajo, ya que sólo 6 organizaciones se
mantuvieron dentro del mismo arquetipo durante todo el periodo de
investigación (vía 1). Otras 4 organizaciones mostraron una inercia relativa, ya
que empezaron dentro de un arquetipo o cerca de él antes de entrar en él, y se
mantuvieron dentro de él durante los siguientes periodos de estudio (vía 2 y, en el
caso de dos organizaciones, vía 3). Así, un total de 10 organizaciones pueden
clasificarse como inerciales. De ellas, sólo 2 comenzaron como burocracias
profesionales heterónomas y se mantuvieron en ellas. Las otras 8 se encontraban
en el arquetipo de burocracia corporativa o cerca de él, por lo que su inercia era
legítima. El grado de inercia mostrado por estas 10 organizaciones puede
contrastarse con el escaso grado de movimiento entre arquetipos. Sólo 2
organizaciones se reorientaron de un arquetipo a otro entre 1974 y 1982. Dado
que predijimos que la inercia se produciría una vez establecida la coherencia de
los arquetipos, podemos concluir que 10 de las 12 organizaciones elegibles (el
83%) mostraron inercia. (De las 12 organizaciones restantes, 7 no alcanzaron la
coherencia, y 5 la alcanzaron sólo en el tercer punto de la encuesta). Las 5 que
alcanzaron la coherencia pertenecían al arquetipo de burocracia empresarial.
Estas cifras indican la existencia de dinámicas que mantienen un conjunto de
supuestos y disposiciones de diseño predominantes, una vez que esas
disposiciones son coherentes. La fuerza de las dinámicas y su influencia pueden
no ser absolutas, pero existen y trabajan para lograr la estabilidad del arquetipo.
Por tanto, la Hipótesis 3 tiene cierta validez, aunque hay que tener en cuenta que
la mayoría de las organizaciones estudiadas aquí practicaban una inercia relativa
y no absoluta. DISCUSIÓN El punto de partida de este estudio fue la idea de que
las disposiciones de diseño organizativo pueden considerarse útilmente como
conjuntos, más que como colecciones de elementos dispares, y que los conjuntos
subyacentes de ideas, creencias y valores dan forma a estos conjuntos. Un
conjunto de estructuras y sistemas congruentes con un esquema interpretativo
constituye un arquetipo. Los resultados presentados no son claros. Estamos
razonablemente satisfechos de que las organizaciones tienden a operar con
estructuras y sistemas que se aproximan a los arquetipos (Hipótesis 1); sin
embargo, las pruebas no son tan definitivas debido, como hemos sugerido, al flujo
de circunstancias en el sector focal en el momento de la investigación. También
hay pruebas de que las organizaciones tienden a avanzar hacia la coherencia de
los arquetipos (hipótesis 2). Y los datos confirman la Hipótesis 3, que predice que
los cambios organizativos importantes, o el paso entre arquetipos, son menos
comunes que la estabilidad inercial de los arquetipos. Estos resultados no deben
considerarse decepcionantes porque no sean claros. El proceso de descubrirlos y
comprenderlos plantea cuestiones y temas importantes. En particular, la
investigación pone de relieve la importancia de que los investigadores incorporen
los contextos institucionales y temporales en sus marcos analíticos. Además, la
importancia de estos factores contextuales da lugar a ciertas consideraciones
metodológicas. La importancia del contexto institucional No cabe duda de que las
organizaciones existen en un entorno de ideas sobre las formas adecuadas de
tener éxito y comportarse en sus entornos de trabajo. Además, las diferentes
arenas institucionales se caracterizan por la existencia de mayores y menores
redes que facilitan la difusión y promoción de recetas específicas (Hinings y
Greenwood, 1988b; Whipp y Clark, 1986). En la actualidad, existen bastantes
más pruebas de cómo los marcos de ideas y valores localizados institucionalmente
influyen en las organizaciones sin ánimo de lucro que pruebas similares del sector
privado; Zucker (1988), por ejemplo, contiene ejemplos predomi-nantes del
sector sin ánimo de lucro. Pero hay ejemplos interesantes en el sector privado de
cómo el entorno institucional de una organización da forma a los valores
fundamentales y proporciona prescripciones para los patrones apropiados de
actividad organizada (por ejemplo, Baum & Oliver, 1991; Child & Smith, 1987;
Greenwood, Hin-ings, & Brown, 1990; Pettigrew, 1985; Worthy, 1985). En
general, sin embargo, se sabe relativamente poco de los arquetipos utilizados en
los distintos ámbitos institucionales. La bibliografía ofrece sugerencias y pistas,
pero sigue dominando el campo una preocupación engañosa por los tipos
organizativos genéricos. Admitir la importancia de apuntalar los valores
intencionales específicos de los sectores institucionales pone en tela de juicio la
defensa de los tipos genéricos. Nuestra investigación, debido a su ubicación en un
único entorno institucional, no demuestra que no existan tipos genéricos. Pero
recomendamos que se haga un mayor esfuerzo para reconocer y descubrir qué
arquetipos se encuentran en qué ámbitos institucionales y por qué. La
importancia del contexto temporal El estudio de los arquetipos organizativos
debe situarse firmemente en un contexto temporal. Esto no significa simplemente
la adopción de un marco de referencia longitudinal, aunque esa es una clara
implicación metodológica. La inclusión del contexto temporal es también una
cuestión de apreciar las tendencias que se producen en el momento en que se
lleva a cabo la investigación. Así, el presente trabajo indicó la fuerte prescripción
a favor del arquetipo de burocracia corporativa, y hemos tenido cuidado de
interpretar los grados de inercia y cambio demostrados a la luz de esa tendencia.
Los investigadores tienen que interpretar las organizaciones conociendo el grado
en que el contexto temporal apoya la convergencia o, alternativamente, la
metamorfosis prescrita y la fuerza y el contenido direccional de las presiones de
cambio que afectan a la población dentro de un ámbito institucional
determinado. Ni las organizaciones individuales ni las poblaciones de
organizaciones pueden estudiarse como si no tuvieran pasado ni dirección.
Sugerimos además que el contexto temporal tenga un componente biográfico
(Kimberly, 1987). Comprender el grado y la importancia del cambio en las
disposiciones de una organización y la medida en que esos cambios indican o no
un aflojamiento o endurecimiento del apego a determinados arquetipos es difícil
a menos que un investigador aprecie no sólo el amplio espectro de influencias
prescriptivas sino también la posición histórica de la organización individual.
Para nosotros, esto significa comprender si una organización era históricamente
una burocracia profesional o corporativa. En otros lugares, ha significado
entender si una organización tiene una historia de inercia o de cambio, si los altos
directivos han sido contratados desde dentro o desde fuera de la organización, y
si el rendimiento se ha percibido tradicionalmente como deficiente o fuerte
(Hinings y Greenwood, 1988b). La cuestión es que el cambio no puede
examinarse sin prestar cierta atención a la biografía de la organización objeto de
estudio. Plantear la importancia del contexto biográfico está muy cerca de
plantear ex plícitamente la importancia de comprender la dinámica del cambio
estratégico: las fuerzas que conforman y facilitan o dificultan el grado y la
dirección del apego temporal de una organización a un arquetipo concreto. El
descubrimiento de los arquetipos es, pues, importante, pero conduce a una serie
de preguntas intrigantes. ¿Cuáles son los mecanismos por los que se desarrollan y
aprenden las recetas arquetípicas en un entorno institucional? ¿En qué medida y
cómo se difunden los arquetipos a través de las fronteras institucionales? ¿Qué
factores favorecen la inercia y cuál es la dinámica de la reorientación
arquetípica? Varios investigadores están planteando y abordando estas
cuestiones. En un trabajo anterior (Greenwood y Hinings, 1988) elaboramos un
lenguaje para clasificar esos movimientos entre arquetipos. Tushman y
Romanelli (1985) y Miller (1991) han teorizado sobre el ritmo y las fases de los
movimientos. De manera muy diferente, Hannan y Freeman (1977), Carroll
(1984), Tushman y Romanelli (1985), Pettigrew (1985) y otro trabajo anterior
(Hinings y Greenwood, 1988a) han aportado ideas sobre la dinámica del cambio
de arquetipos. Zucker (1987), Child y Smith (1987), Calori, Johnson y Sarnin
(1991) y Child (1988) han examinado el papel del contexto institucional en la
difusión de ideas y enfoques. En otras palabras, los investigadores han mostrado
un considerable interés en explorar la dinámica y los procesos de adhesión
organizativa a los arquetipos de diseño disponibles y de desvinculación de los
mismos. Sin embargo, todavía no ha surgido ningún conjunto de respuestas
definitivas, y la investigación promete ser competitivamente estimulante. Hemos
sugerido (Hinings y Greenwood, 1988a) que la dinámica de la estabilidad y el
cambio puede entenderse mejor a través de un marco que trata de la interacción
del contexto situacional, los esquemas interpretativos, los intereses, las
dependencias de poder y la capacidad organizativa. La estabilidad resultará
cuando haya un ajuste entre estos elementos y un arquetipo organizativo
concreto, y el cambio resultará cuando se produzcan contradicciones,
incompatibilidades y tensiones entre ellos. También distinguimos entre dinámicas
"precipitantes" y "habilitantes". Por ejemplo, los compromisos de valores y los
intereses, que son factores situacionales, pueden precipitar el cambio o reforzar
la estabilidad; el poder y la capacidad permiten el cambio o, de nuevo, refuerzan
la estabilidad. Definir un arquetipo en términos de estructuras y sistemas
sustentados por valores e ideas (esquemas interpretativos), como hemos hecho,
dirige la atención hacia una dinámica potencial clave del cambio, a saber, el
grado de compromiso de los actuales actores organizativos con los esquemas
interpretativos predominantes y con los alternativos. Se pueden prever cuatro
posibles patrones de compromiso: (1) un compromiso generalizado con un
esquema interpretativo existente (un compromiso de statu quo), (2) un
compromiso generalizado con un esquema inter-pretativo alternativo (un
compromiso de reforma), (3) un compromiso sustancial con dos o más esquemas
interpretativos (un compromiso de competencia), y (4) un bajo compromiso con
los esquemas interpretativos predominantes y alternativos (un compromiso
indiferente). En el caso de un compromiso de statu quo, la presión hacia la
inercia organizativa será fuerte. Los compromisos reformistas son susceptibles de
provocar un movimiento entre arquetipos. Los compromisos competitivos
desestabilizan los acuerdos organizativos sin activar necesariamente
reorientaciones completas, produciendo incoherencia de arquetipos. Los
compromisos indiferentes pueden estar asociados a la inercia, pero son
susceptibles de cambios inducidos externamente. El punto central es que la
comprensión del vínculo clave entre los patrones de estructuras y sistemas y el
esquema interpretativo subyacente proporciona al investigador tres cosas
esenciales para teorizar sobre el cambio. En primer lugar, los arquetipos
proporcionan una base de definición que permite clasificar la escala del cambio;
por ejemplo, el cambio puede definirse como incremental o cuántico. En segundo
lugar, los arquetipos ofrecen una comprensión de la coherencia o incoherencia de
la dirección del cambio a medida que se produce. En tercer lugar, se identifica
una dinámica crítica de cambio e inercia, a saber, el patrón de compromiso con el
esquema interpretativo plasmado en las estructuras y sistemas de una
organización. Implicaciones metodológicas El lenguaje de análisis de este artículo
-inercia, impulso, evolución, reorientación, pistas- tiene que ver con el
movimiento y el cambio. El estudio de los arquetipos es, por tanto, el estudio de
las organizaciones a lo largo del tiempo. Resulta interesante que, aunque el
periodo de reintroducción del que se informa aquí fue considerablemente más
largo que el que se suele encontrar en la investigación de la teoría de la
organización, hemos llegado a la conclusión de que el periodo fue demasiado
corto porque era difícil controlar los efectos de los amplios desarrollos
institucionales. Una cuarta oleada de recogida de datos nos habría permitido
llegar a conclusiones más sólidas sobre las tres hipótesis. Una segunda lección
metodológica que se desprende de la presente investigación es que la comprensión
de las estructuras y sistemas organizativos y del cambio organizativo requiere un
esfuerzo serio para descubrir sistemáticamente las ideas, creencias y valores de
los miembros de la organización y las ideas y valores contenidos en los contextos
institucionales y temporales focales. Los patrones organizativos no son atributos
incorpóreos de las organizaciones, sino reflectores de significados. Por lo tanto,
los arquetipos sólo pueden descubrirse a través de un proceso de investigación en
el que los investigadores tratan de asimilar los medios intelectuales de los
contextos temporales e institucionales de las organizaciones que desean
comprender. La implicación de definir los arquetipos en términos de valores e
ideas y de reconocer la posibilidad de que esos valores e ideas tengan una
especificidad institucional es que el proceso de asimilación intelectual
(comprender la forma y la implicación de las ideas y los valores) sólo es posible a
través de una variante del enfoque fundamentado desplegado aquí. Los
arquetipos analizados no eran construcciones teóricas aplicadas a la población
institucional, sino construcciones derivadas de la propia población. Además, nos
llamó la atención que la interpretación del análisis de base más cuantitativa de la
segunda etapa de la investigación sólo fuera posible en virtud del largo (tres años)
proceso de un enfoque fundamentado tolerado en la primera etapa. Una de las
dificultades que pueden surgir en una investigación como la descrita aquí, y que
se agrava a medida que se alarga el plazo de la investigación, es la aparición de
arquetipos imprevistos durante la misma. Cuanto más largo sea el período de
investigación, mayor será la posibilidad de que se produzca otra fase de
fermentación y agitación intelectual. Así, en el escenario institucional del presente
estudio, hacia el final del proyecto se discutían ideas sobre la privatización y la
calidad total, que posteriormente afectarían a las definiciones de dominio, los
modos de organización y los criterios adecuados de rendimiento en el sector
institucional que nos interesa. El estudio del cambio organizativo como
movimiento dentro de los arquetipos y entre ellos, que promete ser teóricamente
gratificante, puede ser también metodológicamente desafiante y frustrante, y
puede requerir cierta creatividad. Conclusiones El objetivo del presente estudio
era triple: en primer lugar, examinar el concepto de arquetipo para ofrecer una
definición satisfactoria; en segundo lugar, evaluar la relevancia empírica del
concepto; y en tercer lugar, revisar algunas de las cuestiones teóricas y
metodológicas relacionadas con el estudio de los arquetipos. La definición
aportada subraya la necesidad de adoptar un enfoque holístico en el estudio de
las disposiciones organizativas y de reconocer los esquemas interpretativos como
base del patrón. Los resultados dan un apoyo razonable a las ideas de que los
arquetipos existen como construcciones intelectuales dentro de los sectores
institucionales y que las organizaciones tienden a tratar de organizar sus
estructuras y sistemas en términos de esos arquetipos. Ciertamente, los datos
aportan suficiente estímulo para justificar una mayor exploración y utilización de
los arquetipos como foco de esfuerzo teórico y de investigación. Estos modestos
propósitos, subrayamos desde el principio, se inscriben en las tradiciones de la
larga e importante búsqueda de tipologías y taxonomías dentro de la teoría de la
organización, una búsqueda integral, aunque a veces implícita, en gran parte del
trabajo contemporáneo. Al abordar el tercer objetivo -descubrir cuestiones
teóricas y metodológicas relevantes-, hemos planteado cuestiones importantes
para los posteriores esfuerzos de investigación destinados a comprender el
cambio organizativo. En particular, hemos defendido la inclusión de los contextos
institucional y temporal y la adopción de metodologías más sensibles a la
especificidad institucional de los significados y al propósito que constituye el
núcleo del concepto de arquetipo. Nuestras recomendaciones metodológicas
implican un estilo de investigación exigente en términos de recursos y
compromiso de tiempo, pero creemos que el potencial teórico supera el precio
metodológico.


Greenwood1993 Traducido

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Greenwood1993 Traducido

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Greenwood1993 Traducido

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Suscríbete a DeepL Pro para poder editar este documento.

Entra en www.DeepL.com/pro para más información.

Comprender el cambio estratégico: La contribución de los arquetipos

COMPRENDER EL CAMBIO ESTRATÉGICO: LA

Examinamos el concepto de arquetipo, implícito en una serie de enfoques

Los esfuerzos de los teóricos de la organización por comprender la

Este contenido se ha descargado de 195.78.108.199Sat, Jun 6142014:421:3 PM

El desarrollo del interés por los arquetipos, necesario por el interés en el

Este contenido se ha descargado de 195.78.108.199Sat, Jun 6142014:421:3 PM

de clasificación. La idea de coherencia entre los elementos de la organización

ysis, exploración sistemática de los mercados en busca de problemas y

parte de la generación de la configuración, escribió sobre los "temas centrales

Este contenido se ha descargado de 195.78.108.199Sat, Jun 6142014:421:3 PM

Las estructuras y sistemas de la organización y el grado en que algunos o

Arquetipos y especificidad institucional

Hasta ahora se ha definido un arquetipo como un conjunto de

(1983). Más recientemente, Baum y Oliver (1991) demostraron que las

Este contenido se ha descargado de 195.78.108.199Sat, Jun 6142014:421:3 PM

variedad cuando se examina a lo largo de dimensiones como la estructura

Este contenido se ha descargado de 195.78.108.199Sat, Jun 6142014:421:3 PM

• 752 entrevistas semiestructuradas

combinación, y (a veces) acentuación de un conjunto de criterios con

Este contenido se ha descargado de 195.78.108.199Sat, Jun 6142014:421:3 PM

Análisis de documentos organizativos. Antes de la reorganización de los

Las ideas se presentaron como construcciones intelectuales a los

Este contenido se ha descargado de 195.78.108.199Sat, Jun 6142014:421:3 PM

servicios, como la educación, el bienestar social, la construcción de carreteras,

Este contenido se ha descargado de 195.78.108.199Sat, Jun 6142014:421:3 PM

organizados en función de los objetivos y los resultados. La contratación

Este contenido se ha descargado de 195.78.108.199Sat, Jun 6142014:421:3 PM

Criterios de Relación entre la integración y la

(a) Incoherente (e) Coherente: bu reaucra

(b) Coherente: buaucracia (d) lncoherenl

jefes de departamento) de cada organización; se intervinieron al menos

Este contenido se ha descargado de 195.78.108.199Sat, Jun 6142014:421:3 PM

se canaliza a través de un equipo de gestión con miembros multiprofesionales o se

Este contenido se ha descargado de 195.78.108.199Sat, Jun 6142014:421:3 PM

clasificar las organizaciones de forma fiable. Es más fácil comparar las

Este contenido se ha descargado del 195.78.108.199Sat. 14 Jun 1420 16:42:31

Es importante destacar que la medición de los arquetipos no implica (ni

Congruencia Ausencia de congruencia

Este contenido se ha descargado del 195.78.108.199Sat. 14 Jun 1420 16:42:31

Durante1967. los primeros años de la década de 1970, una serie de informes

Este contenido se ha descargado del 195.78.108.199Sat. 14 Jun 1420 16:42:31

También podría gustarte