UNIDAD DE TRABAJO Nº 9: LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE LA EMPRESA.

LOS RECURSOS HUMANOS. DETERMINACIÓN DE LOS GASTOS GENERALES

ESTRUCTURAS Y MODELOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Definir cómo se organiza una empresa y sus trabajadores
es clave para la consecución de sus objetivos. Cada tipo
de negocio exige una estructura organizacional única.
La estructura organizacional es el sistema jerárquico
escogido para gestionar el personal y los medios de una
organización. Gracias a ella, se abordan las formas de
organización interna y administrativa. El reparto del
trabajo en áreas o departamentos se ramifica en una especie de árbol.
Una estructura organizacional bien planificada sirve para enfocar esfuerzos hacia los objetivos y que
todos los departamentos crezcan en la misma dirección. Si no se ha desarrollado convenientemente,
los empleados quedan desconcertados por la falta de autoridad, falla la coordinación, y la toma de
decisiones es más lenta. El rendimiento económico de la empresa a largo plazo podría verse
afectado.
La jerarquía es fundamental para que todos los trabajadores entiendan cómo funciona la
organización. Con la cadena de mandos clara, los empleados ganan en seguridad y mejora la
orientación de los recién incorporados a la empresa.
Las modernas herramientas de gestión de personal facilitan que cada empleado identifique y
entienda su papel dentro de la compañía rápidamente. Nuestro organigrama empresarial es
totalmente accesible, dinámico y que fomenta una visión global de la estructura de la organización.
Así, los responsables saben en todo momento en que trabajan sus compañeros y en qué puesto están
designados. Permite adelantar necesidades de sustitución o contratación de personal.
Características de la estructura organizacional
Cuando hablamos de la estructura de una organización, describimos una base representativa en
constante evolución, coordinada y con protocolos estandarizados, especializada por departamentos,
con una estrategia común definida y unos objetivos a alcanzar.
La estructura organizacional puede ser centralizada o descentralizada, según sean los altos cargos o
los equipos de los departamentos quienes tomen las decisiones principales.
El entorno de la compañía, sus herramientas y sus recursos disponibles influyen directamente en el
modelo organizacional. Del mismo modo, la estructura elegida depende de la visión, la misión y los
valores de la organización.
Toda estructura organizacional cuenta con algunos componentes fundamentales que las distinguen
de otras:
- Cadena de Mando
Es la base de todo modelo organizacional. Se trata de una línea de autoridad que fluye desde la más
alta dirección hasta los puestos más bajos. Esta cadena define a quién hay que dirigirse según el
tema que se trate.
Para evitar las confusiones, es recomendable disponer de una plataforma que aclare la cadena de
mando y mejore las comunicaciones internas. El programa para hacer organigramas
empresariales cumple con esta función, y ayuda gestionar la carga laboral y las unidades que
supervisa.
- Margen de control
Es un elemento muy influido por el tamaño de la compañía y el nivel de centralización. Cuantos más
empleados controle un mando directivo, mayor será su margen de control.
- Grado de especialización
Esta clave de la estructura organizacional aborda la división del trabajo. Dentro de una
organización, las tareas se distribuyen en distintos niveles. Si los empleados cuentan con una
especialización alta, estos serán expertos en su campo y serán más productivos.
Sin embargo, al mismo tiempo, cuando el grado de especialización es menor, la plantilla es más
flexible y versátil. Ambas opciones tienen sus ventajas y desventajas. Lo ideal es encontrar la más
adecuada para la actividad de la empresa, con cierto equilibrio entre ellas.
- Formalidad estructural
Otro punto sobre el que hay que mantener cierta armonía es el grado de formalidad de la estructura
organizacional. Un compromiso entre rigidez y libertad que permita trabajar con procesos rápidos,
pero sin eliminar las relaciones entre los trabajadores ni su creatividad.
- Formación de departamentos
Las diferentes actividades de una organización se dividen en departamentos, cada uno de ellos con
sus propios proyectos. Cuando se construye el modelo organizacional, se estudia la necesidad de
departamentalizar de forma rígida o flexible. Las estructuras más rígidas alcanzan mayor grado de
especialización, mientras que las flexibles incentivan la colaboración entre departamentos.
Entre las herramientas más útiles a la hora de crear departamentos, encontramos un programa de
gestión empresarial. Ayuda a estructurar mejor la división de funciones entre los diferentes
departamentos.
Permite que la plantilla conecte con trabajadores de otros departamentos y, al mismo tiempo, facilita
el onboarding1 y abordar el primer día de trabajo, debido a que delimita a la perfección las
responsabilidades de cada puesto.
ESTRUCTURAS Y MODELOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Principales modelos
La estructura organizacional de una empresa está definida por sus divisiones en departamentos y la
línea de autoridad, pero también por las interacciones espontáneas que surgen entre todos sus
individuos.
De acuerdo con lo anterior, se distinguen dos tipos de estructura de la organización:
- Estructura organizacional formal
En las compañías, los puestos de trabajo y los procesos están sometidos a una reglamentación y
estandarización. Las normas favorecen la velocidad de los procesos más repetitivos y el respeto de
la cadena de mando.
La estructura formal de una empresa se refleja a través de organigramas, manuales o en los
principios de la organización.
- Estructura organizacional informal
Las estructuras organizativas informales parten de las formales, pero tienen un mayor dinamismo.
Aportan mayor libertad a los trabajadores a la hora de desempeñar su labor.

1
El onboarding o incorporación de nuevos empleados es un proceso diseñado con el objetivo de ayudar a los trabajadores a realizar con
éxito su integración en una empresa.

El onboarding debería ser un proceso de acompañamiento a medio-largo plazo, que empieza con la incorporación del trabajador a la
empresa y que puede alargarse hasta varios meses después.
Gracias a un correcto proceso de onboarding conseguirás:
• Que los trabajadores comiencen a ser productivos cuanto antes.
• Que se fidelicen y NO abandonen su puesto de trabajo al cabo de pocos meses.
En esta segunda variante, los responsables se guían más por sus preferencias personales, las
capacidades observadas o el rendimiento individual de sus subordinados. Gracias a ella, se puede
avanzar en la capacitación del personal, así se ofrece la oportunidad a la plantilla de formarse en
otros campos que no son propios de su departamento e innovar y crecer dentro de la empresa. Se
elabora un plan de carrera2.
Las estructuras de la organización se representan a través de organigramas lineofuncionales. En
ellos, la división de trabajo, las líneas de autoridad y las comunicaciones se representan de forma
gráfica.
Organización interna
La organización interna de la empresa responde al modelo de organización formal y es distinta según
sea el tamaño de la misma. Hay empresas que, por su dimensión, por la simplicidad de su gestión o
porque tienen una plantilla reducida no necesitan un reparto formal de tareas y de
responsabilidades. En cambio, las empresas medianas y grandes tienen una gestión más compleja,
por lo que se habrá de establecer una estructura programada, denominada organización formal.
Podemos definir a la organización interna como la estructura intencional, definida e identificada en
que la empresa sitúa a cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente para conseguir los
objetivos de la empresa.
Una de las principales condiciones para que la organización funcione es que cada uno de sus
elementos (personas y departamentos) sepa el papel que ha de realizar y la autoridad y
responsabilidad que tiene. No obstante, y aunque la autoridad debe estar claramente delimitada, ha
de haber flexibilidad, de manera que se pueda delegar la autoridad a los niveles inferiores en los
momentos que sea oportuno.
Principios generales de la organización
Los principios básicos de toda organización actual son:
• DIVISIÓN DEL TRABAJO y ESPECIALIZACIÓN: dividir el trabajo es fraccionar el mismo en tareas
(conjunto de operaciones realizadas por unas personas en un puesto de trabajo) más simples o
elementales, con la finalidad de ser más eficiente.
La especialización es una consecuencia lógica de la división del trabajo.
La división del trabajo surge de la imposibilidad por falta de conocimientos y cualificación para que
una persona sea capaz de realizar un trabajo compuesto por un conjunto de operaciones y tareas
cada vez más sofisticadas. La especialización aprovecha mejor las habilidades y conocimientos del
individuo, lo que supone un aumento de la productividad.
• DELEGACIÓN DE AUTORIDAD Y DE RESPONSABILIDAD: delegar autoridad consiste en asignar una
tarea a un subordinado, y darle libertad para desempeñarla. La delegación de autoridad lleva
aparejada la delegación de responsabilidad.
• JERARQUÍA: debe haber una línea clara de autoridad en todas las áreas de la empresa, formando
una cadena jerárquica. En esta cadena alguien debe figurar como autoridad y responsable último.
• UNIDAD DE MANDO: un principio asociado al de jerarquía es el de unidad de mando: cada
empleado en el cumplimiento de las órdenes ha de responder ante un jefe único: el que dio la orden.
Si un trabajador recibe órdenes de dos o más jefes no deben entrar en conflicto.
Las relaciones humanas en la empresa
Básicamente, las relaciones humanas en la empresa se basan en la comunicación. Esta comunicación
se clasifica en dos tipos: comunicación externa y comunicación interna:
- Comunicación externa

2
Para mantener motivados a nuestros empleados es importante darles la oportunidad de crecer profesionalmente. Los planes de carrera
son la mejor forma de permitir que los trabajadores se formen y proyecten su carrera a largo plazo dentro de nuestra compañía.
 Es la comunicación en donde el mensaje se dirige hacia fuera de la empresa, es decir, se dirige hacia
los consumidores, el público en general, grupos de opinión, etc. Tiene como objetivo informar sobre
la existencia de un producto o servicio, informar sobre sus principales beneficios o características,
informar sobre las actividades en que participa la empresa, etc.

Para realizar este tipo de comunicación se utilizan medios tales como la televisión, la radio, la prensa
escrita, llamadas telefónicas, envío de e-mails, Internet, afiches, carteles, volantes, paneles, tarjetas
de presentación, cartas publicitarias, catálogos, folletos, etc.
Un aspecto importante en la comunicación externa son las relaciones públicas, en donde, a través
de la participación en eventos, actividades, seminarios, labores sociales etc., se busca crear y
mantener una buena imagen o reputación de la empresa.
- Comunicación interna
Es la comunicación en donde el mensaje se dirige hacia dentro de la empresa, es decir, se dirige hacia
el personal de ésta. Tiene como objetivo informar sucesos, reportar ocurrencias, coordinar
actividades, organizar tareas, controlar, motivar, liderar, etc.
Nos referimos en este Tema a la comunicación dentro de la empresa, a la comunicación interna entre
los diferentes miembros de la organización que permite la consecución de sus fines. Esta
comunicación es básica para que la dirección pueda hacer llegar sus planes a los niveles intermedios
y para que estos a su vez puedan comunicarlos a los operarios, para permitir el intercambio de
información entre niveles de la misma responsabilidad y para que la dirección conozca las
necesidades y aspiraciones de sus subordinados.
Para realizar este tipo de comunicación se utilizan medios tales como murales, intercomunicadores,
teléfonos, Internet (e-mails), memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, charlas,
reuniones, eventos, etc.
Por último, hay que tener en cuenta que dentro de la comunicación interna existen varios tipos de
comunicación según la dirección que recorre el mensaje:
• Comunicación vertical descendente: cuando se informa a los niveles intermedios e inferiores sobre
aspectos tales como filosofía de la empresa, plan de producción, órdenes a seguir, cambios en las
tareas, etcétera. Se presenta bajo la forma de órdenes, instrucciones, enseñanzas, correcciones, etc.
• Comunicación vertical ascendente: permite a la dirección conocer la situación de sus niveles
inferiores y subordinados, sus inquietudes, aspiraciones, deseos, problemas... Hace posible que no
se produzcan abusos de delegación de responsabilidad en los mandos intermedios sobre los
subordinados inferiores. Se presenta bajo la forma de sugerencias, propuestas, reclamos, etc.
Esta comunicación se encuentra con problemas derivados de la inercia o reserva del subordinado
hacia el superior, lo que le lleva a no informarle de su situación, y también a causa de los rígidos
filtros interpuestos por los mandos intermedios. Para solventar estos problemas se puede hacer uso
de encuestas directas, entrevistas personalizadas, reuniones...
• Comunicación horizontal: permite la transferencia de información entre departamentos, mandos y
operarios dentro del mismo nivel teniendo como principal función la de facilitar la coordinación de
actividades. Los obstáculos que se encuentran se derivan de las rivalidades y complejos personales o
la ausencia de espíritu de equipo.
La comunicación en una empresa debe basarse en un lenguaje claro, simple y comprensible para el
receptor. Debe ser oportuna, el mensaje debe llegar al receptor en el momento indicado. Y debe ser
precisa, no debe utilizar adornos lingüísticos ni información innecesaria.
La función de planificación y control
La planificación es un proceso formado por una serie de elementos que definen en si mismos la
importancia de la misma, pues cuando se planifica hay que dar respuesta a:
1. Qué se va a hacer
 2. Por qué se va a hacer
3. Cómo se va a hacer
4. De qué forma se organizará la empresa para conseguirlo
5. Que recursos y medidas se van a utilizar
6. Cuándo, en qué momento se realizarán las distintas actuaciones
7. Qué controles se establecerán
Por otra parte, hay que tener en cuenta que los planes no se hacen teniendo en cuenta solamente la
realidad de la empresa, ya que el mercado también depende de las otras empresas.
La función de planificación en la empresa consiste en fijar los objetivos o planes (horizonte al que
quiere dirigirse la empresa), las acciones que debe realizar para alcanzarlos, los recursos que necesita
y la ejecución o forma de realizar el plan.
Según los aspectos que desarrollen y cuales sean sus objetivos, los planes pueden clasificarse en 8
grupos o tipos:
1 - Planes estratégicos: son planes que se aplican a toda la empresa. Su función consiste en regir la
obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organización. Estos planes son a medio o a largo plazo. Por ejemplo, determinar no solo el sector en
el que se desarrollará la actividad, sino también por ejemplo que tipo de productos o servicios son
claves en la oferta comercial, cual es la especialización de la empresa, cuál es su mercado, cuál es el
tipo de cliente, en el que zona geográfica se actuará…
2 - Planes tácticos: se refiere al modo en que se puede desarrollar una estrategia en un periodo de
tiempo determinado. Si el plan estratégico es una respuesta al ¿qué?, el plan táctico es una respuesta
al ¿cómo?. Ejemplo: supongamos que el propósito de la empresa es convertirse en el distribuidor de
zapatos más grande de la ciudad. El plan táctico partirá esta gran ambición en metas más pequeñas
y procesables. Las metas deberán ser muy específicas y establecer plazos límite para fomentar la
acción – expandirse a dos tiendas dentro de tres meses, crecer al 25% por cuatrimestre, o aumentar
los ingresos a 400.000€ dentro de seis meses, y así sucesivamente.
3 - Planes según el plazo: se distinguen:
• Los planes a largo plazo, que son aquellos en los que el objetivo se cumplirá más allá de los tres
años.
• Los planes a medio plazo, que son aquellos en los que el objetivo se cumplirá entre uno y tres años.
• Los planes a corto plazo, que son aquellos en los que el objetivo ha de cumplirse como máximo en
un año.
4 - Planes funcionales: son aquellos que se elaboran en las áreas responsables de las funciones más
importantes de la empresa (producción y ventas). Por ejemplo, la selección de maquinaria y equipo,
la formación del personal y el abastecimiento de materias primas, etc.
5 - Planes operativos: se refieren a actuaciones u operaciones muy concretas para desarrollar
operaciones específicas. Por ejemplo, incrementar las ventas a 150 unidades/día, o contratar a 50
nuevos trabajadores.
6 - Programas: son planes que determinan cuál es la secuencia de acciones que se van a emprender
para satisfacer un objetivo concreto. Si por ejemplo el objetivo de la empresa es incrementar la
producción en un 50% en un plazo de seis meses el programa de trabajo sería:
- El Departamento de Producción deberá estudiar y analizar la capacidad productiva de la empresa a
fin de dar cumplimiento a los requerimientos de productos para las nuevas metas de venta.

- El Departamento de Ventas deberá preparar un plan de incentivos al personal de su área con el fin de
motivar el incremento de las ventas; también preparará un estudio de mercado, con el fin de
determinar las posibilidades de acceso a los nuevos clientes, reorientando el diseño de los productos
y envases en conjunto con el Departamento de Producción si fuese necesario.
7 - Proyectos: se realizan para actividades complejas que tienen un fin en sí mismas y afectan a
diversas áreas funcionales de la empresa. Por ejemplo, conseguir la internacionalización de la
empresa en un plazo máximo de tres años.
8 - Presupuestos: planes que se refieren a la definición de los recursos económicos y financieros en
un periodo y modo en que estos se asignan. Por ejemplo, presupuestos anuales de personal, de
distribución del producto, de adquisición de nuevos activos, de acciones publicitarias, etc.

Centrándonos en lo que es la planificación estratégica concretamente hemos de distinguir las

siguientes fases:
a. Diagnóstico de la situación de partida: situación actual de la empresa y del entorno, toma
de conciencia de las oportunidades y amenazas (análisis DAFO).

b. Fijación de los objetivos: concreción de objetivos (metas) que se pretenden alcanzar.

c. Creación de alternativas: estudio de los diferentes caminos que lleven a la empresa a los
objetivos previstos.

d. Evaluación de alternativas: evaluar y analizar cada una de las líneas de acción (puntos fuertes
y débiles) y elegir la estrategia competitiva de la empresa.

e. Implantar la estrategia mediante planes parciales para las distintas áreas o departamentos
de la empresa: fijar objetivos operativos (resultados que se desean obtener), políticas,
procedimientos, reglas y presupuestos.

f. Control y determinación de desviaciones: seguimiento y correcciones si es necesario.

DETERMINACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
Para una correcta organización interna las empresas utilizan el proceso de
departamentalización. La departamentalización es la división y agrupamiento de las actividades en
los llamados departamentos. Al agrupar actividades relacionadas se favorece la organización y la
coordinación. Los criterios más usados, aunque estos se pueden combinar, son los siguientes:

- Por funciones: marketing, producción,

- Por zonas geográficas: centro, sur, etc.
- Por productos o servicios: informática, electrodomésticos, etc.
- Por clientes y canales de distribución: minoristas, mayoristas, etc.
- Por procesos: carrocería, acabado, etc.

Estructuras organizativas y organigramas

Teniendo en cuenta la división del trabajo, las formas de relacionarse y la existencia de una relación
de autoridad y jerarquía entre las personas que forman parte de la empresa, los directivos de ésta
deben decidir sobre el modelo de estructura organizativa que resulte más ventajoso para la
empresa.
Estos modelos se pueden clasificar atendiendo a los tipos de comunicación anteriormente
enunciados, en:
a) Modelo lineal o jerárquico. Se basa en el principio de unidad de mando, es decir, todos los
miembros de la empresa dependen de un superior, que es quien da las órdenes, y sólo se pueden
recibir de él. Por tanto, cada persona está subordinada a un inmediato superior. Es un modelo válido
para empresas pequeñas y medianas, o empresas grandes con explotaciones simples o procesos de
un solo producto, ya que es una estructura rígida.
Las ventajas de este modelo de organización son: la simplicidad, es decir, la facilidad para
entenderse, aunque las comunicaciones sean lentas; la autoridad y las áreas de responsabilidad están
bien definidas, cada trabajador sabe a quién debe obedecer y es responsable ante un solo jefe; y la
rapidez en la toma de decisiones.
En cuanto a los inconvenientes: hay una falta de especialización por parte de los directivos, ya que
abarcan muchos campos; una excesiva concentración de autoridad; falta de flexibilidad para
adaptarse a los cambios; y falta de motivación por parte de los subordinados.
El esquema de este modelo de organización es el siguiente:

b) Modelo funcional. Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a
una tarea concreta de la actividad de la empresa. Por ejemplo: informáticos, psicólogos, abogados;
hay un especialista que está en todos los departamentos (el abogado puede asesorar tanto en
cuestiones de producción como comerciales o financieras). Jerárquicamente, por encima de ellos,
puede haber varios jefes o directivos.
Las ventajas de este modelo son: la empresa puede disponer de especialistas dentro de la misma y
los empleados se dedican exclusivamente a su especialidad.
Los inconvenientes son: los empleados pueden recibir órdenes de más de un jefe, y a veces son
contradictorias, creándose conflictos de convivencia.
El esquema es el siguiente:
c) Modelo en línea y de asesoramiento (staff). Este modelo intenta solucionar los inconvenientes de
los anteriores. Se caracteriza por una estructura central de forma jerárquica, con el soporte por parte
de los departamentos de asesoramiento, que sirven para ayudar y asesorar pero que no tienen
ningún tipo de autoridad dentro de la organización.
Las ventajas que presenta son: permite la intervención de especialistas que asesoran a diversos
departamentos; y sigue la relación de mando en el sentido de que cada persona depende de otra, es
decir, solamente recibe órdenes de un jefe.
Aunque este modelo intente resolver los inconvenientes de los anteriores, también tiene los suyos
propios: las decisiones son lentas, porque hay que consultar a los departamentos de asesoramiento;
puede haber conflictos de relaciones entre el personal si las personas que forman parte del
departamento de asesoramiento se involucran en decisiones que no les competen; y estos
departamentos representan un coste adicional para la empresa.
El esquema es el siguiente:

d) Modelo en comité. Se caracteriza por la cooperación de varias personas para asumir autoridad y
responsabilidad, es decir, se comparten decisiones. Normalmente, la decisión la toman
conjuntamente los jefes de las distintas áreas o departamentos, con la finalidad de obtener una visión
global de todos los aspectos que pueden afectar a la decisión.
Las ventajas de este modelo son: las decisiones se toman desde varios puntos de vista y esto hace
que haya una participación general en cada decisión, lo que permite asumirlas mejor porque hay más
integración entre las personas.
En cuanto a los inconvenientes: se tarda mucho en tomar las decisiones y, cuando se toman, a veces,
se hace por compromiso o amistad; también pueden surgir problemas por el hecho de existir más de
una autoridad.
El esquema de este modelo de estructura es muy complejo, a causa de las múltiples relaciones que
se establecen entre las unidades que gestionan la empresa y los distintos niveles de autoridad.
e) Modelo matricial. Es un modelo propio de empresas industriales, que consiste en combinar como
mínimo dos variables organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan por medio de unas
relaciones de autoridad.
En este modelo existe una doble autoridad. Cada persona recibe, por una parte, instrucciones del
director del proyecto (horizontalmente) y, por otra, del director de su departamento funcional
(verticalmente). Sin embargo, una de las dos autoridades suele ser superior a la otra; en este caso, el
director del proyecto.
La distribución creada suele tener una duración limitada a la realización del proyecto.
En cuanto a las ventajas: es una organización flexible, es decir, puede variar según los proyectos que
se presenten; y es un método nuevo, pero al mismo tiempo mantiene una estructura habitual.

En cuanto a los inconvenientes: es necesario coordinar a todas las personas que intervienen en un
proyecto, aunque sean de áreas distintas; además, pueden surgir conflictos entre los distintos
directores.
El esquema es el siguiente:

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura de la organización empresarial de

una forma sintética y simplificada, y dan a conocer las características principales de dicha estructura.
Un organigrama debe cumplir los siguientes requisitos:
— Diferenciar los elementos que componen la empresa.
— Diferenciar los niveles y posiciones de autoridad.
— Ser de fácil comprensión.
— Ser sencillo: sólo debe comprender los elementos indispensables.
No obstante, el organigrama no da suficiente información sobre la estructura organizativa de la
empresa. Para saber cómo se estructura la empresa son necesarias las descripciones de posición,
donde se ofrece toda la información sobre las responsabilidades y relaciones entre los diferentes
jefes de la organización y todos los procedimientos de decisión.
LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA
Captación y selección de los trabajadores
Para llevar a cabo las funciones anteriormente explicadas (planificación, organización y control), la
Dirección de Recursos Humanos se encarga del proceso de selección y formación de las personas
necesarias para conseguir los objetivos de la organización. Para realizar una adecuada selección de
personal se debe realizar previamente:
• Un análisis del puesto de trabajo: identificando las tareas y elementos que lo forman, así
como las características y requisitos que ha de cumplir la persona que lo cubra.
• Una descripción del puesto de trabajo: especificando los objetivos del puesto,
responsabilidades, capacitación que se requiere, relación con otros puestos y condiciones de trabajo.
• Una especificación del puesto de trabajo: donde se relacionan los requisitos necesarios para
ocuparlos en términos de cualidades físicas, mentales y emocionales.
 Pero una cosa es saber las necesidades y otra es cubrirlas con personas
que tengan las cualidades requeridas. En esta etapa es cuando entra el
juego el reclutamiento.
El reclutamiento lo podemos definir como el conjunto de
procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número suficiente
de candidatos idóneos para un puesto específico en una determinada
organización.
Este comienza proyectando una imagen pública que atraiga personas
cualificadas. Todo lo que hace la empresa se refleja en su imagen e
influye en el éxito del reclutamiento.
El reclutamiento se puede realizar en el interior de la empresa (empleados propios) o acudir al
exterior para conseguir candidatos (dependiendo del nivel se acudirá a unos sitios u otros:
universidades, empresas, anuncios, familiares...).
La mayoría de las empresas siguen la política de reclutar en el interior, es decir, de tener primero en
cuenta a sus propios empleados para cubrir un puesto, lo cual tiene ventajas evidentes:
- Es más sencillo y barato evaluar personas que ya se conocen y sobre cuya formación,
experiencia, capacidades, actitudes y hábitos de trabajo se tienen datos o se pueden evaluar
fácilmente.
- El cambio de puesto y la promoción resultan motivadores a las personas por constituir una
evidencia concreta de que la empresa se preocupa por la lealtad y mejora de su personal.
Aunque el reclutamiento en el interior también tiene inconvenientes:
- A los ya empleados les resulta más difícil aceptar los cambios y las mejoras en los métodos
del nuevo puesto de trabajo, pese a conocer las políticas, los procedimientos y la empresa mucho
mejor que personas que vienen de fuera, pues estos últimos tienen ideas diferentes y nuevas.

- Otro inconveniente es su propia limitación. Es muy difícil que una empresa que se encuentra
en expansión pueda cubrir todos los nuevos puestos con su personal actual.
Por tanto, en ocasiones finalmente hay que reclutar en el exterior.

El procedimiento para reclutar candidatos varía según el puesto de que se trate:

- Puestos alta y media dirección: se acude a Universidades o Instituciones de Enseñanza

Pública o Privada, a asociaciones profesionales, etc.

- Puestos niveles intermedios: es frecuente la inserción de anuncios en publicaciones

periódicas.

- Puestos de baja cualificación: se acude a la Oficina Pública de Empleo, o por ejemplo, a

amigos y familiares de los empleados actuales.

Una vez que se dispone de candidatos, el siguiente paso es determinar quién se adapta mejor al
puesto de trabajo. Generalmente, el proceso de selección sigue varios pasos, tras cada uno de los
cuales quedan menos candidatos, hasta el paso final, en el cual sólo ha de quedar la persona que
ocupará el puesto.
Dependiendo del puesto y de la empresa este proceso incluye, tras la difusión del puesto, el análisis
previo de los candidatos, la realización de test psicotécnicos, las entrevistas personales o grupales y,
por último, un periodo de prueba y de formación a los candidatos seleccionados al final.
El contrato de trabajo
El contrato de trabajo es un acuerdo entre el empresario y el trabajador por el que se obliga a prestar
determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección, a cambio de una retribución.

Un contrato de trabajo supone unos derechos para el trabajador, que

se convierten en obligaciones para el empresario. Al mismo tiempo,
las obligaciones que contrae el trabajador se convierten en derechos
para el empresario.
La modificación, suspensión y extinción del contrato de trabajo se
regula en el Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, por el
que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los
Trabajadores, concretamente en su Título I: De la relación individual
de trabajo. Cap. III: “Modificación, suspensión y extinción del contrato de trabajo”.

La modificación
A lo largo de la duración de una relación laboral, se pueden dar circunstancias que produzcan
modificaciones en las condiciones del contrato de trabajo relativas a:

- Movilidad funcional: la movilidad funcional se efectuará sin menoscabo de la dignidad del

trabajador y sin perjuicio de su formación y promoción profesional.

o Dentro del mismo grupo profesional: puede efectuarse por el empresario siempre que el
trabajador tenga las titulaciones académicas o profesionales precisas para ejercer dicho puesto de
trabajo y pertenezca al grupo profesional requerido. A falta de definición de grupos profesionales
la movilidad podrá hacerse entre categorías profesionales equivalentes.

o Entre distintos grupos profesionales o categorías profesionales: solo será posible si existen
razones técnicas u organizativas que la justifiquen y por el tiempo imprescindible para su atención.

o Cambio de funciones no pactadas ni incluidas en los puntos anteriores: se requerirá el

acuerdo de las partes o, en su defecto, el sometimiento a las reglas previstas en para las
modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo, o a las que a tal fin se hubieran establecido
en Convenio Colectivo.

o Retribución de los trabajadores: si la actividad realizada es de inferior grupo profesional o

categoría la retribución será la del puesto de origen.

- Movilidad geográfica: se produce por el traslado3 o desplazamiento del trabajador a otro

centro de trabajo, en distinta localidad, que le implique a este cambio de residencia. Puede ser debida
a causas económicas, técnicas, organizativas o de producción. Se consideran tales las que están
relacionadas con la competitividad, productividad u organización técnica o del trabajo en la empresa,
así como las contrataciones referidas a la actividad empresarial.
El traslado requiere la notificación, formalizado por escrito, con una antelación previa de 30 días al
trabajador y a sus representantes legales indicando:

• Nuevo destino
• Fecha de efectividad
• Motivaciones y causas del traslado

El trabajador que acepte la medida tiene derecho a percibir una compensación por gastos, tanto
propios como de los familiares a su cargo, en los términos que se acuerde. El importe de esta

3
El traslado tiene carácter indefinido mientras que el desplazamiento tiene carácter temporal.
compensación podrá ser pactada entre las partes, aunque no podrá ser inferior al mínimo recogido
en el convenio de aplicación. Por el contrario, puede finalizar la relación laboral, en cuyo caso le
corresponderá una indemnización, o también puede impugnar el traslado en vía jurisdiccional.

- Modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo: la dirección de la empresa,

cuando existan probadas razones económicas, técnicas, organizativas o de producción, podrá
acordar modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo.

Tendrán la condición de modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo, entre otras, las
que afecten a materias como jornada de trabajo, horario y distribución del tiempo de trabajo,
régimen de trabajo a turnos, sistema de remuneración y cuantía salarial, sistema de trabajo y
rendimiento y en determinados casos la modificación de funciones.

La decisión de la modificación deberá ser notificada por el empresario al trabajador afectado y a sus
representantes legales con una antelación mínima de 15 días anteriores a su efectividad. El
trabajador puede optar por aceptar la decisión, finalizar la relación laboral, en cuyo caso le
corresponderá una indemnización, o también puede impugnar el traslado en vía jurisdiccional.

La suspensión
Es la interrupción temporal de la prestación laboral sin quedar roto el vínculo contractual entre
empresa y trabajador.
La suspensión del contrato deja sin efectos las obligaciones de ambas partes: trabajar y remunerar
el trabajo. En algunos casos el trabajador percibirá una prestación de la Seguridad Social sustitutoria
del salario.
Esta suspensión puede ser por distintas causas:

• Por mutuo acuerdo de las partes.

• Causas consignadas válidamente en el contrato.
• Excedencia forzosa. Es la suspensión del contrato a solicitud del trabajador siendo sus causas
la designación o elección para un cargo público que imposibilite la asistencia al trabajo, o
bien la realización de funciones sindicales de ámbito provincial o superior. Su concesión es
obligatoria para la empresa y comporta la conservación del puesto de trabajo. También su
período se considerará como trabajado a efectos del cómputo de antigüedad.
• Incapacidad temporal.
• Maternidad.
• Paternidad.
• Riesgo durante el embarazo.
• Riesgo durante la lactancia natural de un menor de nueve meses.
• Adopción o acogimiento, tanto preadoptivo como permanente y simple, o que por sus
circunstancias y experiencias personales o por provenir del extranjero tengan especiales
dificultades de inserción social y familiar. Reducción de jornada por motivos familiares:
cuidado de menor afectado por cáncer o por cualquier otra enfermedad grave).
• Privación de libertad mientras no exista sentencia condenatoria.
• Fuerza mayor temporal.
• Causas económicas, técnicas, organizativas o de producción (esta suspensión deberá ser
comunicada previamente a la autoridad laboral).
• Ejercicio de un cargo de responsabilidad sindical de ámbito provincial o superior.
• Ejercicio de cargo público representativo.
• Ejercicio del derecho de huelga.
• Cierre legal de la empresa.
• Suspensión de empleo y sueldo por razones disciplinarias.
• Permiso de formación o perfeccionamiento profesional.
 • Por decisión de la trabajadora que se vea obligada a abandonar su puesto de trabajo como
consecuencia de ser víctima de violencia de género.
• Excedencia voluntaria.

La extinción
Significa la terminación de la relación laboral entre empresa y trabajador y sus causas pueden ser
las que a continuación se indican:

• Mutuo acuerdo entre las partes.

• Causas consignadas válidamente en el contrato.
• Expiración del tiempo convenido o realización de la obra o servicio objeto del contrato.
• Dimisión del trabajador.
• Muerte, gran invalidez o incapacidad permanente, total o absoluta del trabajador.
• Jubilación del trabajador.
• Muerte, jubilación, incapacidad o extinción de la personalidad jurídica del contratante.
• Fuerza mayor.
• Despido colectivo fundado en causas económicas, técnicas, organizativas o de producción.
• Voluntad del trabajador fundada en un incumplimiento contractual del empresario.
• Despido disciplinario.
• Causas objetivas legalmente procedentes.
• Por decisión de la trabajadora que se vea obligada a abandonar definitivamente su puesto
de trabajo como consecuencia de ser víctima de violencia de género.

El empresario, con ocasión de la extinción del contrato, al comunicar a los trabajadores la denuncia,
o, en su caso, el preaviso de la extinción del mismo, deberá acompañar una propuesta del
documento de liquidación de las cantidades adeudadas.
El trabajador podrá solicitar la presencia de un representante legal de los trabajadores en el
momento de proceder a la firma del recibo del finiquito, haciéndose constar en el mismo el hecho
de su firma en presencia de un representante legal de los trabajadores, o bien que el trabajador no
ha hecho uso de esta posibilidad. Si el empresario impidiese la presencia del representante en el
momento de la firma, el trabajador podrá hacerlo constar en el propio recibo, a los efectos
oportunos.
LOS GASTOS GENERALES DE LA EMPRESA
Por otro lado, tenemos que tener en cuenta cuales serán nuestros costes fijos, que son todos
aquellos que tenemos que soportar mensualmente aunque no haya ventas. Los principales costes
fijos que tienen la mayoría de negocios son los siguientes gastos de explotación:
• Alquiler. En negocios con local. Es uno de los costes fijos más importantes que tienen que soportar
los negocios.
• Suministros. Gastos de teléfono, conexión a Internet, luz, agua, gas, etc.
• Profesionales independientes. Normalmente como mínimo los gastos de gestoría. En algunos
casos la gestión contable y de impuestos es sencilla y este coste nos lo podemos ahorrar.
• Comunicación / publicidad. Gastos de mantenimiento de la web, elaboración de folletos, bolsas,
anuncios, etc.
• Conservación. Gastos de mantenimiento del local y limpieza. Además de estos el primer mes
tendremos que tener en cuenta dos gastos que se registraran sólo el primer mes ya que son anuales:
• Seguros. Seguro del local y seguro de responsabilidad civil que tendremos que tener en la mayor
parte de los casos.
La suma de todos estos gastos más los gastos de personal que veremos más adelante suponen los
gastos fijos mensuales.
Por último, tendremos que estimar cuales serán nuestros gastos variables, es decir aquellos que van
asociados a las ventas. En el caso de una prestación de servicios profesionales serán muy pequeños
o incluso inexistentes pero en el caso de un negocio de comercio, hostelería o fabricación suponen
un coste importante. Los más habituales son:
• Compra de materias primas o mercaderías.
• Servicios de otras empresas. Como puede ser el transporte de los productos, o la subcontratación
de parte de la actividad, pago a colaboradores, etc.
El coste de los gastos variables sobre el precio de venta nos dará el margen comercial bruto de los
productos (Ej. Si un producto nos cuesta 4€, más 2€ de transporte, y lo vendemos por 10€, tendremos
un margen comercial bruto de un 40 %). Para que el negocio sea viable económicamente este margen
deberá cubrir también los gastos fijos.
Al estar asociados a las ventas los estimaremos cuando hagamos la estimación de ventas.
Es fundamental buscar presupuestos reales y ajustados para los costes tanto de las inversiones como
los gastos fijos. Estos presupuestos se aportarán en el Plan Económico y Financiero Cuantitativo.