Resumen - Admin II (2020)

2020
Resumen
Administración II
AGUSTIN TEMPRANO
23-1-20
RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
Tabla de contenido
UNIDAD I – TEORÍA ADMINISTRATIVA ....................................................................................... 3
GILLI JUAN JOSÉ (2013). "Organización y Administración de empresas”. Ed. CCCFG.
Universidad nacional de Quilmes. Bernal, Buenos Aires. Cap. 1. ............................................ 3
GILLI JUAN JOSÉ (1999). “Administración. Conceptos y procesos claves”. Ed. Docencia.
Buenos Aires, Capítulo 13...................................................................................................... 7
SENGE, PETER (2010). "La Quinta Disciplina". Ed. Granica. Barcelona. Capítulo 1. .................. 8
STERLING, F. (2007). De las principales técnicas y enfoques en administración: un recorrido
evolutivo desde la sociedad industrial a la sociedad de la información. Ciencia y Sociedad,
XXXII (1), 21-46...................................................................................................................... 9
UNIDAD II – FIJACIÓN DE OBJETIVOS ....................................................................................... 12
THOMPSON, A., GAMBLE, J., PETERAF, M. y STRICKLAND, A. (2010). "Administración
Estratégica. Teoría y casos" 18ª Ed. Mc Graw Hill. México. Capítulo 2. ................................. 12
GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015) “La dirección estratégica de la empresa”. 5ta
edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap. 3. Digitalizada. .......................................... 15
DE GIUSTI, E.; MOLLO BRISCO, G. y MAROSCIA, C. (2008). "La Difícil Tarea de Fijar Objetivos
Organizacionales". Artículo de la Cátedra. ........................................................................... 20
CHIAVENATO (2007) Introducción a la Teoría de la Administración. Cap. 10. Mc Graw Hill.
México. ............................................................................................................................... 22
UNIDAD III – ANÁLISIS DE MERCADO....................................................................................... 22
GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015). “La dirección estratégica de la empresa”. 5ta
edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap.4, 5 y 6. ...................................................... 22
UNIDAD IV – DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ............................................................................... 39
MINTZBERG, HENRY (1994). Diseño de Organizaciones Eficientes. Ed. El ateneo. Buenos
Aires. Cap. 1 a 6. ................................................................................................................. 39
DAFT, RICHARD L. (2000) -Teoría y Diseño Organizacional. Ed. International Thomson
Editores. México. Cap. 5 (Ciclo de vida de la Organización). ................................................. 51
GILLI, JUAN JOSÉ (2007), "Diseño organizativo, Estructura y Procesos", Editorial Granica.
Buenos Aires. CAP 2 y 3. ...................................................................................................... 51
UNIDAD V – CONFIGURACIÓN DE LA ESTRUCTURA ................................................................. 68
MINTZBERG HENRY (1994). Diseño de organizaciones Eficientes‖. Ed. El ateneo. Buenos
Aires. Cap. 7 a 13................................................................................................................. 68
PADILLA MELÉNDEZ, ANTONIO Y DEL ÁGUILA OBRA, ANA ROSA, (2003) "La evolución de las
formas organizativas. De la estructura simple a la organización en red y virtual",
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 9, N° 3, pp. 69-94
ISSN: 1135-2523. ................................................................................................................. 78
UNIDAD VI – CULTURA ............................................................................................................ 80
GILLI JUAN JOSÉ (2013). "Organización y Administración de empresas”. Ed. CCCFG.
Universidad nacional de Quilmes. Bernal, Buenos Aires. Cap. 3 (3.1.; 3.3). .......................... 80
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MALLAR, MIGUEL ÁNGEL. (2010). La Gestión por Procesos: un enfoque de gestión eficiente.
Visión de futuro, 13 ............................................................................................................. 83
SERRA R., KASTICA E. (2004) Reestructurando empresas. Grupo Editorial Norma. Buenos
Aires. Cap. 2 y 5................................................................................................................... 86
UNIDAD VII – PODER ............................................................................................................... 90
MINTZBERG, HENRY (1992). "El poder en las organizaciones". Ed. Ariel. España. Cap. 1, 2, 3,
4, 5, 7, 8, 14. ....................................................................................................................... 91
TAVELLA & GALÁN. "Sistema político de las organizaciones". Ficha de catedra. ..................... 95
MORGAN, GARETH (2004). "Imágenes de la organización". Editorial Alfaomega. Cap. 6. ..... 98
UNIDAD VIII – GERENTE ........................................................................................................ 104
ROBBINS & COULTER (2010). "Administración". Ed. Pearson Educación. Octava Edición. Cap.
1. ...................................................................................................................................... 104
HELLRIEGEL Y SLOCUM (2002). "Administración". Ed. Thomson. Cap. 1. (P2-29). ............... 106
MINTZBERG, HENRY (1995). “Perfeccionando la Función del Gerente”. Revista Alta gerencia.
Año IV Tomo VII. P. 209-232. ............................................................................................. 108
UNIDAD IX – RESPONSABILIDAD SOCIAL................................................................................ 111
GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015). “La dirección estratégica de la empresa”. 5ta
edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap.3... ........................................................... 111
KLIKSBERG, B. & SEN A., (2007). Primero la gente. Barcelona: Temas. Cap.12. ................... 111
REMACHA, MARTA; ARGANDOÑA, ANTONIO, "Empresa y Objetivos de Desarrollo Sostenible:
Cuaderno de CaixaBank nº 34", IESE, ST-438, 04/2017. ..................................................... 113
UNIDAD X – CREATIVIDAD ..................................................................................................... 115
HERMIDA, SERRA Y KASTIKA (1993) Administración estratégica. Ediciones Macchi Buenos
Aires, Argentina. ............................................................................................................... 115
MARGUERITIS LAURA y SANTANGELO ANDREA (2005). "Las Técnicas de Creatividad. Un
Enfoque sobre su Utilidad". Artículo de la Cátedra. ........................................................... 118
ORDOÑEZ DE PABLOS, P; PARREÑO FERNANDEZ, J. (2005). “Aprendizaje organizativo y
gestión del conocimiento un análisis dinámico del conocimiento de la empresa".
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la empresa, Vol.11, N 1, pp.165-177.
......................................................................................................................................... 120
TAVELLA LAURA Y SANTANGELO ANDREA (2009). "La creatividad en las organizaciones".
Artículo de la Cátedra. Año 2009. ...................................................................................... 123
UNIDAD XI – PROCESO DE DECISIÓN ..................................................................................... 125
GOMEZ VALENTE, R.; ELICALDE M.F.; SANTANGELO, M.A. (2010) "La acción de decidir".
Artículo de la cátedra. ....................................................................................................... 125
BONATTI PATRICIA (coord.) (2011). "Teoría de la decisión", Ed. Pearson. Buenos Aires. Cap. 3
(pág. 100 a 129), 4.4 y 4.6. ................................................................................................ 129
GLOSARIO – CONCEPTOS CLAVES .......................................................................................... 131
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UNIDAD I – TEORÍA ADMINISTRATIVA

GILLI JUAN JOSÉ (2013). "Organización y Administración de empresas”. Ed.
CCCFG. Universidad nacional de Quilmes. Bernal, Buenos Aires. Cap. 1.
Organización
(*) Desde la sociología, son unidades sociales que persiguen fines específicos, siendo su razón
de ser el servicio de estos fines. Etzioni la define como unidades sociales construidas y
reconstruidas en forma deliberada para buscar metas específicas.
(*) Desde el punto de vista de la psicología, Schein sostiene que una organización es la
coordinación racional de actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un
objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, a través
de una jerarquía de autoridad y de responsabilidad.
(*) Desde la administración, Drucker define la organización como grupo humano, compuesto
por especialistas que trabajan juntos en una tarea común. A diferencia de “sociedad”,
“comunidad” o “familia”, una organización está diseñada a propósito y está pensada para que
dure, tal vez no eternamente, pero sí durante un periodo considerable.
Dimensiones del análisis

- Proyecto: Es el impulso que determina el proceso y el devenir posterior.
- Tarea y Tecnología: Del proyecto se desprende un objetivo esperado y que supone una tarea
primeria. Estas tareas involucran problemas de distintos grados de complejidad que deben
resolverse buscando la solución adecuada.
En cuanto al componente tecnológico, está básicamente conformado por los medios
materiales, equipos y un ambiente territorial determinado.
- Estructura: Se refiere al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema.
- Integración psicosocial: alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema.
- Recursos Humanos: Los individuos que forman parte de una organización son
particularmente sensible al trato que reciben de ella.
- Grupos internos de poder: Toda organización conforma una variedad amplia de grupos
significativos de poder que son proclives a entrar en conflicto.
- Contexto: Una buena lectura del contexto en que se mueve la organización le permitirá
prevenir problemas futuros corrigiendo conductas y modificando su estrategia si fuera
necesario.
Tipología Organizacional:
(*) De acuerdo con su tamaño, las organizaciones pueden clasificarse en grandes, medianas y
pequeñas.
(*) Según su forma jurídica pueden ser, sociedad anónima, colectiva, en comandita simple o
por acciones, de responsabilidad limitada, asociación civil o sociedad de hecho.
(*) Desde el punto de vista del objetivo que persiguen podemos tipificarlas en: sociedades con
fines de lucro y sociedades sin fines de lucro.
(*) En función de la actividad que realizan o el sector en el que se desempeñan. Encontramos
así, organizaciones en el área financiera, agropecuaria, industrial, educativa, de salud,
industrial, etcétera.
(*) Según el ámbito geográfico en el que se desempeñan pueden ser, locales, nacionales,
transnacionales, regionales y globales.
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(*) Según la relación que tengan con su entorno pueden clasificarse en: organizaciones
adaptativas (que reaccionan hacia el entorno de forma reactiva a la manera de estímulo-
respuesta) y las proactivas (son aquellas que se adelantan a los posibles cambios que puedan
ocurrir).
Concepciones de la organización
- Modelo Formal: Morgan lo define como metáfora mecanicista, se caracterizaban por ser
organizaciones cerradas al entorno, lo que de alguna manera era explicable dado que éste
podía considerarse estable, y además el foco principal esta puesto en el producto que
imponían en los mercados donde operaban.
- Metáfora biológica: Se basa en una estructura organiza que toma a la organización como
organismo, se piensa en ella como un organismo vivo, dentro de un medioambiente del cual
depende para la satisfacción de sus necesidades. Son organizaciones abiertas a su contexto.
- Visión sistémica: Permite explicar el funcionamiento de estas, consiste en brindar la
posibilidad de analizar los distintos aspectos como parte de un todo interrelacionado.
Empresa
Tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes para
crear riqueza, asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención de
beneficios directamente para dicha empresa e indirectamente para toda la comunidad.
Administración como disciplina
La evolución de la disciplina como consecuencia del desempeño de la industria manufacturera

con altos estándares de productividad y calidad. Además, una serie de técnicas desarrolladas
para el campo militar bajo la denominación de “investigación operativa” pasarán a aplicarse en
el mundo empresario.
Diferentes aportes disciplinarios.
- Economia: Los aportes de la economia son significativos tanto desde la perspectiva macro
como microeconómica. Desde la macro se explica el comportamiento de las variables que
rigen las transacciones económicas y, por tanto, permiten interpretar el escenario en el que se
mueven las organizaciones, mientras que desde el enfoque micro se analizan las cuestiones
que relacionan precios y costos en relación con mercados y competidores.
- Sociología: Surge de Mayo y sus colaboradores descubren que la productividad no estaba
solo determinado por su capacidad física y por el estímulo económico sino por su capacidad
social. Otro aporte es el de Weber, el problema central de la organización radica en cómo
controlar el comportamiento individual de manera que se eleve al máximo la efectividad y la
eficiencia y, simultáneamente, se reduzca al mínimo la insatisfacción que produce esa
necesidad de control.
- Psicología: Su análisis se centra en los procesos de toma de decisiones. A partir de allí la
preocupación central es el límite entre los aspectos racionales y no racionales del
comportamiento humano; el hombre administrativo, para Simón, decide de acuerdo con una
racionalidad limitada.
- Teoría general de sistemas: Su carácter integrador y abstracto y la posibilidad de
comprensión de los efectos sinérgicos, posibilito el desarrollo de modelos explicativos y sirvió
de base a nuevos desarrollos teóricos.
- Otros aportes: pueden mencionarse otras disciplinas que aportaron conceptos, la
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antropología social (influencia de cuestiones culturales), fisiología (Valores y responsabilidad),

matemática (formulación de modelos), etc.
Evolución del pensamiento administrativo

(a) Teoría Clásica: Taylor consideraba al trabajador como un simulador de trabajo dado que lo
creía un holgazán innato a quien había que enderezar, fue muy claro: la dirección debía
comprometerse en todas las partes del proceso productivo, es decir, antes de su puesta en
marcha, durante su ejecución y en la fase inmediatamente posterior.
Contemporáneo de Taylor, Fayol considerado uno de los fundadores de la administración
moderna. Se preocupo por definir las funciones básicas de la empresa, los elementos de la
administración (Planeamiento, organización, mando, coordinación y control), y también los
llamados principios generales. Características: División del trabajo, especialización, jerarquía,
distribución de autoridad y responsabilidad, racionalismo.
(b) Escuela de las Relaciones Humanas: El fundador de esta teoría fue Elton Mayo, que inició
buscando descubrir las causas que limitaban la productividad, a partir de la medición de la
influencia de factores ambientales en la eficiencia de los operarios y del estudio de la
productividad y de los accidentes de trabajo.
(c) Teoría de la burocracia y el estructuralismo: Weber fue el principal exponente de esta
corriente de pensamiento basado en la sociología de la dominación que proyecta un modelo
de organización y control social denominado Modelo Burocrático. Plantea que existen tres
tipos puros de dominación legítima:
- De Carácter racional: Que descansa en la creencia en la legitimidad del orden establecido y
los derechos de mando de los llamados, por ese orden, a ejercer la autoridad.
- De carácter tradicional: Que descansa en la creencia de las tradiciones y en la legitimidad de
los señalados por esa tradición.
- De carácter carismático: Que descansa en el poder de referencia respecto de una persona
por su ejemplaridad.
(d) Neoclásicos: Esta teoría puso énfasis en:
- Los resultados y objetivos como orientadores de la acción.
- La práctica de la administración basada en la aplicación relativa y no absoluta de los
postulados principios clásicos.
- Las funciones del administrador: el planeamiento, la organización, la dirección y el control.
(e) Teoría de la organización: Simon señala como elementos primordiales de ese
comportamiento los procesos decisorios. La tarea de “decidir” se extiende a la organización
administrativa total, lo mismo que la tarea de “hacer”: en realidad se encuentra íntimamente
ligada con esta último. Una teoría general debe incluir principios de organización que aseguren
una toma de decisiones correcta, de la misma manera que puede incluir principios que
aseguren una acción efectiva.
(f) Teoría de los sistemas: Se define como sistema a un todo unitario organizado, compuesto
por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por límites
identificables de su ambiente. Características:
- Diferenciación interna.
- Totalidad.
- Limites.
- Jerarquía.
(g) Teoría de la contingencia: Destaca que las características de las organizaciones son
variables dependientes del ambiente y de la tecnología. El primer concepto es característico de
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las organizaciones abiertas a su entorno. Con respecto al segundo es evidente que todas las
organizaciones dependen de un tipo de tecnología para poder funcionar y alcanzar sus
objetivos.
Áreas de actividad y funciones
La administración se ocupa de la gestión. Cuando se habla de áreas y de funciones de una

empresa, la referencia obligada es Fayol, quien dice que el arte de gobernar una empresa no
significa otra cosa que asegurar la marcha de seis tipos de operaciones esenciales:
- Las operaciones técnicas: se centran en el área productiva de las empresas y comprenden el
proceso de fabricación o transformación de un insumo en un producto final.
- La operaciones comerciales: junto con las anteriores, constituyen las actividades
fundamentales de una empresa.
- Las operaciones de seguridad: Tratan de la protección de los bienes y de las personas.
- Las operaciones de contabilidad: en un sentido restringido, comprenden las cuestiones de
control de inventario, registro, balance, costos y estadísticas.
- Las operaciones administrativas: Esta, a su vez, se descompone en previsión, organización,
mando, coordinación y control.
* La previsión tiene como objetivo examinar el porvenir para formular previsiones a corto y
largo plazo.
* La organización tiene por objeto dotar a la empresa de los elementos necesarios para su
funcionamiento, tanto en lo referente a recursos físicos como a la dotación humana.
* A partir del mando se pondrá en funcionamiento el recurso humano y como tal es una
función que le compete a la dirección de la empresa y a los distintos estamentos de la línea
media.
* La coordinación es la acción tendiente a sincronizar las distintas actividades que se realizan
en la empresa.
* Por último, el control consiste en comprobar si todo se ejecuta de acuerdo con el
programa y los procedimientos adoptados y las órdenes dadas.
Criterios para la evaluación de la gestión
- Productividad: Concepto asociado a las tareas técnicas o productivas, aun cuando podría
extendérselo también a la prestación de servicios o al trabajo de oficina.
- Eficiencia: La eficiencia puede lograrse disminuyendo la cantidad de materia prima
utilizada, la eliminación del desperdicio o de simplificaciones en el proceso productivo.
- Efectividad: Gilli sostiene que la efectividad está relacionada con la tarea de la
administración de establecer la misión y objetivos teniendo en cuenta las oportunidades y
amenazas del mercado y también las potencialidades internas de la organización.
- Calidad: El concepto tradicional está asociado a la inspección del producto al fin del
proceso de fabricación, en aspectos tales como peso, volumen o consistencia.
- Competitividad: Es un emergente sistémico entre productividad y posicionamiento
externo. Una empresa será competitiva si es capaz de ganar porciones crecientes de
mercado y para ello requerirá considerar una serie de factores: precios, costos, calidad,
productos y servicios, etc.
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GILLI JUAN JOSÉ (1999). “Administración. Conceptos y procesos claves”. Ed.

Docencia. Buenos Aires, Capítulo 13.
Paradigma: Son realizaciones científicas universalmente reconocidas que, durante cierto
tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científicas.
En el caso de la administración se relaciona con una concepción de la organización y las formas
en que se aborda la realidad.
¿Por qué hablamos de cambio de paradigma? Se han producido transformaciones en las

organizaciones como consecuencias de la variabilidad en las condiciones ambientales en las
que las organizaciones se mueven.
Se trata de construir empresas que sean capaces de reaccionar a la variabilidad de su ambiente
y anticipar sus modificaciones para transformarlas en oportunidades. Ello supone construir una
Flexibilidad estructural (entendida como la capacidad para moverse en escenarios alternativos,
aprovechando y creando oportunidades en su interior)
Cambios económicos de la década del ’70 → Alternaron el contexto de las organizaciones:
De un medio predecible (Planificación a mediano y largo plazo) se pasó a otro que tenía a la
incertidumbre como característica principal.
Se paso de una economia de demanda a una de oferta, la iniciativa se traslada a la empresa,

responsabilizándolas de la adaptación a una demanda segmentada y cambiantes.
Los mercados se internacionalizan, las fronteras se diluyen; emerge la globalización financiera.
Creación de Nuevos Paradigmas → Necesidad de poner en práctica nuevas formas de gestión

sensibles al cambio coyuntural.
- Diseño de estrategias.
- Cambios en las estructuras.
- Nuevos Roles en la dirección.
- Importancia del saber o conocimiento.
En la década de 1960 se incorporó el planeamiento estratégico. Las mejores estrategias eran

producto de los sistemas de planeamiento que incluían las instrucciones para desarrollar las
estrategias.
Diferencias entre planeamiento y pensamiento estratégico
Planear estratégicamente: Implica efectuar un análisis y comprende la formalización de las

intenciones de los directivos a través del diseño de alternativas de acción y sus consecuencias.
Pensar estratégicamente: Es una actividad de síntesis, que abarca la intuición y la creatividad,

produce una visión integrada de la empresa. El planeamiento estratégico de una empresa es la
coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que permite a un negocio
avanzar hacia el futuro.
Incertidumbre: Es una característica de los mercados la cual no permite identificar tendencias

que posibiliten diseñar previsiones y planes.
Formalizar: Comprende una secuencia racional, analítica, a través de procesos administrativos

que nos llevarán a la acción.
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Aprendizaje: Es la esencia del proceso de formación de estrategias.
Derrumbe de la estructura piramidal
Flexibilidad estructural: Es la necesidad de los nuevos modelos que las empresas deben
diseñar para operar en ambientes variables.
En el interior de las empresas se originan transformaciones como consecuencias del
aprendizaje social de los miembros de la organización.
En contextos predecibles con tendencias identificables existe a posibilidad de la planificación a
largo plazo, esto permite organizar las decisiones fragmentándolas y asignándolas a unidades
especializadas de la estructura, relativamente independiente y jerárquicamente subordinadas.
Se determinan las funciones operativas de las unidades inferiores.
Las actividades de producción y su coordinación se encuentran separadas, la organización
asumirá una forma jerárquica vertical.
Este principio de organización comienza a cuestionarse cuando aparece la incertidumbre. Los
problemas que surgen por la estandarización se basan en que esta no puede dar respuestas a
situaciones totalmente inesperadas que se vuelven inmanejables.
La empresa deberá agrupar sus decisiones productivas en unidades funcionales sin establecer
tareas fijas, con coordinación horizontal a partir de una unidad final, otorgando
responsabilidades y poder de iniciativa para la toma de un conjunto de decisiones productivas.
En esta forma de estructura, la función de coordinación se incorpora al flujo de producción y
se centra en los procesos. Los ajustes se realizan entre las mismas unidades partiendo de la
unidad final.
SENGE, PETER (2010). "La Quinta Disciplina". Ed. Granica. Barcelona. Capítulo 1.
Plantea que cinco “tecnologías de componentes” convergen para innovar las organizaciones
inteligentes cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con
autentica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para
alcanzar sus mayores aspiraciones. Esas tecnologías, también conocidas como disciplinas, son:
Dominio personal: Permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energías,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. La gente con alto nivel de dominio
personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan.
Modelos mentales: Son supuestos arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre
el modo de comprender el mundo y actuar. Trabajar con modelos mentales es aprender a
exhumar imágenes internas del mundo para llevarlas a la superficie.
Construcción de una visión compartidas: Capacidad para compartir una imagen del futuro que
se quiere crear para unir a la gente en torno a una identidad y aspiración común, es decir, que
propicien un compromiso genuino.
Aprendizaje en equipos: Comienza con el “dialogo”, la capacidad de los miembros del equipo
para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Implica
aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en equipo.
Pensamiento sistémico: Integra a las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente

de teoría y práctica. Nos recuerda que el todo puede superar a la suma de las partes. Nos
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permite llegar al punto clave de la organización inteligente. Ámbito donde la gente descubre
como crear y modificar su realidad.
Disciplina → Corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la
práctica.
Metanoia → Cambio de enfoque, significado más profundo de aprendizaje, a través de este

nos recreamos a nosotros mismos, ampliamos nuestra capacidad para crear.
STERLING, F. (2007). De las principales técnicas y enfoques en administración: un

recorrido evolutivo desde la sociedad industrial a la sociedad de la información.
Ciencia y Sociedad, XXXII (1), 21-46.
La Administración como ciencia aplicada dio origen a las organizaciones lleva más de 100 años.
Desde entonces han surgido muchas y variadas escuelas, modos, técnicas, enfoques y modelos
directivos para manejar a la empresa.
El pensamiento administrativo tiene como natural y máxima “Producción intelectual” la

creación de técnicas y enfoques que aplicados en forma sistemática y objetiva en el quehacer
gerencial.
Las técnicas y enfoques son creados por el pensamiento administrativo cuando tratan de dar
respuestas a la necesidad de manejar eficientemente los recursos financieros, tecnológicos,
humanos y de información de la organización. La administración como disciplina con base
científicas surge en la segunda etapa de la Rev. Industrial como una respuesta a la necesidad
de manejar con criterios técnicos el crecimiento de la producción en masa.
Etapas evolutivas de la sociedad humana
Toffler se apoya en la idea figurativa de las olas para su interpretación de las etapas evolutivas
que él establece en tres: La sociedad agraria, la sociedad industrial, y la sociedad de la
información (actual).
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El entrecruce de ambas olas trae consigo una turbulencia en los mercados que implican
amenazas, pero también oportunidad.
La Revolución industrial es el evento socioeconómico que impulsa el cambio de la sociedad
agraria a la sociedad industrial. Con el desarrollo de máquinas a vapor más capaces, de la
industria textil, metalúrgica y siderúrgica después, se incrementó a la producción en masa y la
mano de obra.
El éxito del proceso de industrialización dependía del desarrollo para manejar el crecimiento
industrial y la mano de obra.
Taylor y Fayol aportaron las primeras teorías y técnicas surgidas tendientes a manejar los
problemas derivados del proceso fabril.
Hacia 1910/42 Gluck Plantea que la presupuestación fue la primera forma de planeamiento en
las empresas, cuyo enfoque era financiero.
En las décadas posteriores a 1920/30 los mercados empiezan a desarrollarse y a estructurarse
bajo el concepto de Comercio internacional, hasta la Segunda guerra mundial donde,
consecuentemente, este crecimiento se desacelera.
Los desarrollos técnicos Post 2da guerra mundial: La estructura organizacional empieza a
hacerse compleja, los desarrollos técnicos y enfoques de las siguientes décadas estuvieron
orientados, básicamente, al manejo organizacional, al financiero y a la incipiente función de
Marketing.
La Planificación y control adquieren especial relevancia y el enfoque administrativo se orienta
hacia la administración por área de Responsabilidad (Dividir en áreas/segmentos y, otorgar
poder a una persona para que cumpla con ciertos objetivos y responda a las dificultades que
surjan). Esto fue la antesala del sistema de administración por objetivos (APO)
El ambiente empresarial de los años ’50 y ‘60del siglo XX se caracterizó por: Expansión de la
industria, tendencia creciente de los mercados, éxito económico marcado por la eficiencia y la
producción continua dominaba el contexto socioeconómico empresarial.
Enfoque estratégico: La respuesta del pensamiento administrativo para manejar las rivalidades
competitivas y la complejidad del entorno, fue el enfoque estratégico.
Estrategia: Implica imaginación, creatividad, razonamiento lógico y conocimiento.

En consecuencia, la planeación como función básica del proceso administrativo, empieza a
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dimensionarse y estructurarse como un proceso complejo y tecnificado, incorporando los

elementos intrínsecos del concepto de estrategia.
La internacionalización de los negocios y el desarrollo de la planeación estratégica, trae como
consecuencia una empresa diversificada en tipos de negocios afines y no afines y, por lo tanto,
una mayor complejidad en la estructura organizacional.
Técnica de portafolio: Su objeto principal es que aportaban un marco de referencia para
categorizar los diferentes negocios de una empresa, analizar y determinar la más eficiente
asignación de recursos.
En 1970 surge el concepto de unidad estratégica de negocios (UEN) un enfoque que organiza
los negocios en unidades independientes que manejan su propio mercado y con plena
capacidad de actuación en la toma de decisiones, aunque con lineamientos trazados por la
unidad corporativa.
En la interpretación de Toffler esta fluctuación de los mercados es una consecuencia del

entrecruce de las olas: el declive de la oleada industrial y la gestación de la sociedad de la
información.
Esto provoco la desaceleración y estancamiento de los mercados de los ’70 hasta los ’80. La
volatilidad de la economia mundial, alta competitividad y transformación importante en la
tecnología, como principales actores, introducen en el ambiente empresarial lo que los
analistas denominan “Turbulencias”. La estrategia se constituye en el faro de guía de toda la
actividad empresarial y las empresas se orientan hacia el mercado.
Globalización y tecnología: La década de los ’90 fue de grandes transformaciones a nivel del
comercio mundial y de la tecnología. Aparecen los hipermercados como una consecuencia del
nuevo modelo económico: la Globalización que representa el ensanchamiento de los
mercados a niveles antes no conocidos y que trae todo un cambio en el ordenamiento de los
negocios cuyo crecimiento se sustentaba en la tecnología.
La globalización empieza a dominar el contexto económico y sus consecuencias se traducen a
una agudización descarnada de la competencia, nuevos y sofisticados canales de distribución.
Surge un tipo de consumidor: el Prosumidor, concepto creado por Toffler para describir un
consumidor que forja mercados por ser altamente participativo en la cadena productor-
consumidor.
La rivalidad competitiva es la variable fundamental que caracteriza el ambiente empresarial y

sus mercados que ya tienen una dimensión multinacional. El éxito de la actuación gerencial se
fundamenta en la Innovación.
La nueva etapa del pensamiento estratégico: la administración estratégica
La necesidad de un enfoque integrador de todas las funciones directivas de la organización con

el objetivo de enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades para maximizar las
ventajas competitiva y generar valor en un ambiente competitiva de alta turbulencia.
La Administración estratégica es un modelo directivo que fusiona la planeación estratégica y
la administración, pero desplegada en todos los niveles funcionales de la organización.
En este enfoque el planeamiento es altamente dinámico, no una actividad formal que se
realiza periódicamente en el ciclo de planeación. En cambio, es un proceso permanente,
evaluador continuo del contexto, generador de decisiones estratégicas y es inseparable de la
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administración como proceso de conducción de la organización.

El Business intelligence (BI) o inteligencia de negocios, es un concepto producto de la
sociedad de la información, es la utilización de la información para generar conocimientos.
El carácter integral y dinámico de las nuevas herramientas: Las nuevas herramientas creadas
por el pensamiento administrativo para la gerencia, se distinguen por su carácter integral y
dinámico.
Integral: Estas no se enfocan en un solo aspecto de la organización, sino que una misma
herramienta puede incorporar ambiente externo con factores internos.
Dinámico: Su aplicación no es puntual, sino incorporada al proceso permanente de monitoreo

de variables de mercado y financieras para evaluación de performance.
UNIDAD II – FIJACIÓN DE OBJETIVOS

THOMPSON, A., GAMBLE, J., PETERAF, M. y STRICKLAND, A. (2010).
"Administración Estratégica. Teoría y casos" 18ª Ed. Mc Graw Hill. México.
Capítulo 2.
¿Qué implica el proceso de Formulación y ejecución de la estrategia? El proceso de elaborar y
ejecutar una estrategia consta de cinco fases interrelacionadas e integradas.
FASE 1: Elaborar una visión estratégica de la dirección de largo plazo que la empresa necesita
adoptar, una misión describe el propósito de la compañía y un conjunto de valores para guiar
la búsqueda de la visión y la misión.
Visión estratégica: Define las aspiraciones de los directivos de la empresa mediante una
panorámica del “Lugar a donde vamos”. Retrata el horizonte de negocios futuros de la
empresa. Una visión articulada con claridad comunica las aspiraciones de la directiva a todos
los interesados y contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección común.
Una visión estratégica bien comunicada es una herramienta para comprometer al personal.
Una visión correcta debe comunicar lo que la organización quiere ser y ofrecer, un punto de
referencia para tomar decisiones estratégicas.
Formulación:
- Que sea grafica
- Vea al futuro con sentido de dirección
- Conserve un margen de maniobra
- Asegure Viabilidad
- Procure que sea fácil de recordar
- Que sea motivadora, inspiradora.
Se deberá evitar:
- Que sea ambigua o incompleta
- Que no se ate al presente.
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- Que no se emplee un tono demasiado general/amplio

- Que no sea confusa y pesada.
Misión estratégica: Una declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la

empresa. Debe emplear un lenguaje lo bastante específico para revelar la identidad propia de
la compañía.
Es la razón de ser de una organización. Debe:

- Identificar los productos
- Especificar las necesidades
- Identificar los grupos o clientes.
Los Valores de una compañía son las creencias, características y normas conductuales que la
administración determina que deben guiar el cumplimiento de su visión y misión.
FASE 2: El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la misión y la visión en

objetivos de desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos,
cuantificables y contienen una fecha límite para su consecución. Establecer objetivos y
empleados como medidas de desempeño.
Clases de objetivos a fijar

Objetivos financieros: Comunican las metas de la administración en el aspecto financiero.
Objetivos estratégicos: Se refieren a la posición de Marketing y la viabilidad competitiva.
Objetivos de corto plazo: Dirigen la atención a las mejoras de desempeños inmediatos y
satisfacen las expectativas de los accionistas.
Objetivos de largo plazo: Obligan a los administradores a considerar que hacen ahora para
poner a la compañía en posibilidades de desempeñarse mejor después.
Establecer objetivos es un proceso descendiente que debe llegar hasta los niveles más bajos de
la organización. Esto significa que cada unidad organizacional debe encargarse del
establecimiento de metas de desempeño que apoyen el logro de los objetivos estratégicos y
financieros generales.
FASE 3: Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso
estratégico que trazo la administración.
La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “Como”. A su vez, requiere la
participación de los administradores de todos los niveles. Es inseparable de una buena actitud
emprendedora.
En la mayoría de las empresas, planear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de equipo, en

el cual todo administrador desempeña una función para el área a su cargo.
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La Teoría de elaborar una estrategia abarca cuatro niveles de estrategia:

1- Estrategia corporativa: Es una estrategia de negocios múltiples, es decir, como lograr una
ventaja competitiva con una estrategia para negocios y mercados múltiples. Se refiere a que
negocios se conservan o eliminan, en que mercados ingresar, etc. Guiado por los directivos
generales.
Consiste en impulsar el desempeño combinado del conjunto de negocios en que la compañía
se diversifica y los medios de captar sinergias entre líneas de negocio para convertirlas en
ventajas competitivas.
2- Estrategia de negocios: Es crear respuestas ante circunstancias cambiante de mercado e

iniciar acciones para fortalecer su posición de mercado, obtener una ventaja competitiva, etc.
El encargado tiene al menos dos funciones: (a) Ver que las estrategias de niveles inferiores
estén bien concebidas, sean congruente y correspondan a la estrategia general. (B) Conseguir
la apropiación de los movimientos estratégicos importantes por parte de los ejecutivos
corporativos.
3- Estrategias de áreas funcionales: Se refieren a las acciones y prácticas para manejar

funciones particulares dentro de un negocio. La función principal es agregar especificidad a las
estrategias de negocios de una compañía. La responsabilidad principal se delega a los
encargados de las funciones respectivas. Una estrategia dentro de cada unidad de negocios.
4- Estrategias Operativas: Se refieren a las iniciativas y planeamientos para manejar unidades

operativas claves y específicas de importancia estratégica. Añaden detalles y acabados a las
estrategias funcionales y a la general de la empresa.
Plan Estratégico → Expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de negocios, sus

metas de desempeño y su estrategia general.
Es la suma de la misión, visión, objetivos y estrategia de una empresa para enfrentar a las
condiciones de una industria, superar a los rivales, cumplir con los objetivos y avanzar hacia la
visión.
Propósito estratégico → Una empresa lo manifiesta cuando persigue un objetivo estratégico

excepcionalmente ambiciosos y se compromete a hacer todo lo necesario para alcanzarlo.
FASE 4: Administrar la aplicación y ejecución de una estrategia es hacer que las cosas sucedan
con el propósito de desempeñar labores esenciales de negocios.
Se trata de convertir los planes estratégicos en acciones y resultados, los cuales deben
controlarse. Esto pone a prueba la capacidad de un administrador para dirigir la organización,
motivar al personal, fortalecer las capacidades y competencias competitiva de la empresa.
El éxito de la buena ejecución de la estrategia depende de las habilidades y cooperación de los
administradores operativos que pueden impulsar los cambios necesarios en sus unidades
organizacionales y entregar buenos resultados de manera consistente.
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FASE 5: Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la
visión, misión, objetivos, estrategias o la ejecución a largo plazo con base en la experiencia
real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades dentro de la empresa.
Es el punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visión, misión, objetivos
o la estrategia o los métodos de ejecución de la estrategia.
GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015) “La dirección estratégica de la

empresa”. 5ta edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap. 3. Digitalizada.
Orientación futura de la empresa
El principio de maximización del valor de la empresa como objetivo económico-financiero de
carácter genérico, es importante, desde el punto de vista de la dirección estratégica, definir
cuatro conceptos básicos que, también desde un punto de vista genérico, deben servir para
definir la orientación futura de la empresa y, en consecuencia, como una guía de actuación: la
visión, la misión, los valores y los objetivos estratégicos.
La visión
Refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa. Es la herramienta para la orientación

futura más general y a más largo plazo. Supone definir el propósito estratégico o proyecto
básico de la empresa.
La visión permitiría identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada y, por
consiguiente, marcaria la dirección a seguir por la empresa. Esta representación futura debe
reunir tres características esenciales:
- Incorpora la idea profunda de triunfo.
- Es estable a lo largo del tiempo.
- Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.
La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de valor

para los accionistas.
Características básicas:
* Concisa.
* Clara.
* Orientada hacia el futuro.
* Estable.
* Desafiante.
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* Abstracta.
* Inspiradora.
La misión
Representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al

futuro, desde un punto de vista muy general. Su formulación debe recoger la razón de ser de la
empresa y por la que se justifica su existencia, constituyendo algo así como una declaración de
principios mediante la cual se presenta ante la sociedad. Suele hacerse:
- La definición del campo de actividad (distintos negocios en los que la empresa opera o puede
operar en el futuro).
- La identificación de las capacidades esenciales (que la empresa ha desarrollado o puede
desarrollar en el futuro).
- Los valores, las creencias y la filosofía (La misión puede recoger también el sistema de
valores y creencias imperantes en la organización, la filosofía con la que aborda su actividad o
los principios que rigen sus relaciones con los diversos grupos de interés).
Los valores
Recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar su

actuación en la consecución de la visión y la misión. La definición de los valores de la empresa
incluye tres aspectos importantes a los que se debería atender:
- Guías de actuación que tratan de influir en el comportamiento de los miembros de la
organización en la forma de hacer negocios.
- Compromiso con un comportamiento ético.
- Relación con los grupos de interés.
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Los valores son definidos por la alta dirección; los valores elegidos tienden a reflejar los valores
personales del fundador. Es importante que haya una congruencia entre los valores
manifestados y el comportamiento real de la alta dirección.
Los objetivos estratégicos
El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una empresa hace que
el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser considerable. La organización debe
desagregar la visión en objetivos intermedios y menos ambiciosos, llamados objetivos
estratégicos o retos empresariales. Los objetivos estratégicos bien definidos deberían
contener cuatro elementos esenciales: a) un atributo o característica que se pueda medir; b)
Una escala sobre la que se pueda medir el atributo; c) Un nivel que debe ser conseguido, y; d)
Un plazo temporal para la consecución del objeto.
Criterios, según Hamel y Prahalad:
- Adecuados o consistentes con la misión y la visión.
- sucesivos.
- Realistas (alcanzables).
- Desafiantes.
El sistema de objetivos fuerza a la organización a mejorar y a dar los pasos necesarios para ir
avanzando en la dirección correcta hacia la consecución de la visión; sirven de estímulo y
motivación para plantear nuevos retos. Por otro lado, pueden servir de referencia para el
control estratégico, de manera que se identifiquen y corrijan desviaciones.
Criterios, según Thompson:

- Según la naturaleza: Pueden ser financieros (relacionados con la rentabilidad y creación de
valor) y no financieros (Tienen que ver con la forma de competir en los mercados).
- Según el horizonte temporal: Pueden ser de corto plazo y a largo plazo.
- Según el grado de concreción: Se pueden plantear objetivos abiertos
- Según su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos e imposibles.
- Según el nivel estratégico: Los objetivos son necesarios en todos los niveles de la
organización. Así habría que definir los objetivos corporativos o de la empresa, los
competitivos o de las unidades de negocio, y los funcionales de acuerdo con los distintos
niveles de la estrategia
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

Hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los
grupos de interés como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de
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los costes sociales que la misma genera y a la evaluación del campo de sus objetivos
definiendo el rol social que debe desarrollar. Del concepto de responsabilidad social cabe
destacar tres aspectos claves (Nieto):
a) Transforma la fórmula clásica de gobierno de la empresa centrada en la relación bilateral
entre accionistas y directivos en la que participan todos los grupos de interés.
b) Modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios de eficiencia económica
la consideración del impacto ambiental y social de las actividades de la empresa.
c) Es de aplicación voluntaria.
La responsabilidad social aparece para sus críticos como un “autoimpuesto” que reduce sus
excedentes. Al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar las
relaciones con los distintos grupos de interés, reducir los conflictos y mejorar las condiciones
del entorno y, por lo tanto, hacerlas más sostenible.
Ámbito de la responsabilidad social
Existen al menos tres áreas que integran el contenido que se suele asignar a dicha
responsabilidad:
1) Área económico-funcional: relacionada con la propia actividad de la empresa en cuanto a
la producción de bienes y servicios.
2) área de calidad de vida: Relacionada con cómo la empresa está desarrollando o
degradando el nivel de vida general de la sociedad y qué hace para paliar las externalidades
negativas generadas.
3) Área de inversión o acción social: La empresa iría más allá de su actividad económica para
pasar a colaborar en la resolución de problemas del conjunto de la sociedad utilizando sus
recursos financieros o humanos.
Factores que influyen en el nivel de responsabilidad
Puede considerarse que los factores que influyen en las decisiones de la empresa acerca de la
responsabilidad social son de cuatro tipos: legales, políticos, competitivos y éticos.
a) Factores legales: Vienen determinadas por el respeto a las leyes y normas.
b) Factores políticos: Se derivan de la necesidad de atender a los grupos de interés con los que
se relaciona la empresa, aquellos que han sido valorados como más relevantes.
Entre los grupos de interés internos, los trabajadores constituyen el principal objetivo de la
responsabilidad social. Entre los grupos externos cabe destacar la importancia de los clientes.
c) Factores estratégicos o competitivos: permite mejorar la posición competitiva y crear valor,
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en contra de una idea más tradicional de que solamente genera costes innecesarios. Cinco son
los mecanismos básicos a través de los cuales la empresa puede generar valor.
* Creando intangibles valiosos como la legitimidad y la reputación o prestigio.
* Diferenciando productos y procesos para incorporarles atributos o características que son
positivamente valoradas por los clientes.
* Mejorando el contexto competitivo en el que se mueve la empresa, lo cual acaba
redundando en su propia competitividad.
* Reduciendo los riesgos en las relaciones con los grupos de interés y evitando de esta
manera los costes de un comportamiento socialmente no responsable.
* Accediendo a recursos valiosos en mejores condiciones que otras empresas como personal
cualificado o recursos financieros.
d) Factores éticos-morales: Esta vinculada con los valores y el comportamiento ético de la
empresa y sus propietarios y directivos, así como los valores de la sociedad en la que se
desenvuelve.
La ética empresarial
Hace referencia a los comportamientos profesionales o públicos que llevan a identificar lo que
se considera aceptable o no por la sociedad y por la conciencia y los valores de las personas
que forman parte de una organización.
La ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que
las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés: trabajadores, clientes,
proveedores, etc. Mas concretamente la ética se refiere a como las normas morales de las
personas se aplican a las actividades y objetivos de la empresa.
Weiss identifica cinco mitos o creencias no discutidas acerca de la ética empresarial y que
tienden a minimizar su importancia:
1) La ética es una cuestión personal e individual basada en las creencias personales o
religiosas.
2) La ética y los negocios no pueden ir juntos de manera que los negocios son básicamente
amorales porque funcionan de acuerdo con criterios de mercado.
3) La ética empresarial es relativa por lo que no existe formas correctas o incorrectas de actuar
o de pensar.
4) Las empresas que tienen una buena imagen corporativa, que llevan a cabo acuerdos juntos
y equitativos con los clientes y los empleados y que obtienen beneficios mediante medios
legítimos y legales, son éticas de hecho y no tienen que preocuparse de nada más.
5) La información y su procesamiento y manejo son cuestiones amorales, no afectadas, por lo
tanto, por la ética de la empresa.
Elementos para poner en marcha un programa ético (Driscoll y Hoffman):

i) definición del clima ético de la empresa: Conocer la situación de partida identificando
situaciones conflictivas a las que la empresa se ha enfrentado o se podría enfrentas.
ii) Compromiso de alta dirección: una forma de mostrar dicho compromiso es mediante el
nombramiento de un responsable de las cuestiones éticas en un nivel alto de la jerarquía o la
creación de comités interdepartamentales de éticas.
iii) Elaboración de códigos éticos o códigos de conducta escritos: Su contenido incluye tanto
los compromisos de la empresa hacia sus integrantes como los compromisos de éstos hacia la
propia empresa, para el respeto escrupuloso de la ley y la ética.
iv) Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo: Es importante dar a conocer los
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distintos aspectos del comportamiento ético que la empresa quiere promover mediante cursos
o seminarios de formación y entretenimiento específicos.
v) Respuestas consistentes: debe aplicarse de la misma forma a todos los miembros de la
organización.
vi) Control y evaluación: es importante evaluar la eficacia tanto desde el punto de vista del
procesos como del contenido.
vii) Revisión y adaptación: Dado que las circunstancia, el entorno, el personal o las posibles
situaciones van cambiando con el tiempo, es preciso evaluar los objetivos y contenidos del
código ético adaptándolos a las nuevas circunstancias.
DE GIUSTI, E.; MOLLO BRISCO, G. y MAROSCIA, C. (2008). "La Difícil Tarea de Fijar
Objetivos Organizacionales". Artículo de la Cátedra.
Organización: Son construcciones sociales con modos de funcionamiento formalizados y
reconocidos por sus miembros, cuyas tareas están orientadas hacia el logro de ciertos
propósitos adoptados por el conjunto y que son culturalmente aceptadas por el medio
ambiente en el que se desenvuelven (Etkin).
Intenciones: Son aquellas que la organización y sus participantes están tratando de hacer.
Actividad: Es aquella que los agentes de la organización están realmente haciendo.
Objetivos: Son las intenciones que se ocultan detrás de las decisiones y acciones que toma la
organización, los estados mentales que conducen a los individuos, o a los grupos de individuos
llamados ORGANIZACIONES, a hacer lo que hacen (Mintzberg)
Un objetivo debe combinar: - Intenciones o expresiones de deseos.

- Actividades o voluntad de realización.
- Tiempo futuro donde se espera que esa expresión se concrete.
Una organización está determinada por las características de las personas que en ella se
encuentren, por lo tanto, es necesario conocer cómo se comportan estas personas y que las
motiva.
El comportamiento de una persona está influido por una escala de valores, que influyen sobre
el modo de comprender el mundo y sobre su manera de actuar. En base a estos valores
construirá una red compleja de intereses que intentaran satisfacer.
Intereses de función: Relacionados con el trabajo que uno hace. Son los intereses que uno
persigue en las tareas que hace en su trabajo.
Intereses de carrera: Relacionado con las aspiraciones y visiones que uno tiene para su futuro,
independientes o no del trabajo que realiza. CRECIMIENTO.
Intereses extramuros: Relacionados con las aspiraciones ajenas al trabajo y carrera de la
persona.
Como convive la organización con objetivos en conflictos:
1° Teoría: Se considera que los distintos objetivos se combinan en una única función de
utilidad o preferencia que se maximiza.
2° Teoría: Los objetivos se tratan como restricciones, niveles mínimos a alcanzar, al tomar las
decisiones.
3° Teoría: Una vez conocido el espacio libre en el cual el decididor se puede mover, este
escoge un único objetivo para su maximización.
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4° Teoría: Los distintos objetivos son atendidos secuencial y jerárquicamente. Con el tiempo
solo se atienden los objetivos de todos aquellos agentes con influencia.
Existen cuatro objetivos comunes a todas las organizaciones:
Objetivos Ideológicos: Donde se comparten creencias.

Objetivos Formales: Donde existe un participante con influencia que puede imponer sus
objetivos utilizando “La autoridad”.
Objetivos Personales compartidos: Cuando los participantes se reúnen en una organización
para perseguir objetivos “Personales comunes a todos ellos”
Objetivos de Sistema: Cuando los agentes están interesados en compartir voluntariamente
unos objetivos comunes que no son los suyos propios. Cuando se benefician de la existencia de
la organización para poder lograr sus objetivos personales. Existe cuatro tipos:
- De supervivencia: Restricción ultima de todo sistema. Mientras la organización puede

organizar un nivel razonable de seguridad debe dedicarse a la consecución de otros
objetivos. Durante crisis importantes, la protección del sistema se vuelve el objetivo
principal.
- De eficiencia: Significa obtener el máximo posible de cualquier objetivo que la
organización intente perseguir dado un nivel determinado de costos.
- De Control: Las organizaciones intentan controlar las fuerzas externas que influyen
sobre su accionar. Pretenden ejercer algún control sobre su entorno. Se pueden
perseguir de 2 maneras: 1- Evitando que las fuerzas externas influyan en los objetivos
de la organización. 2- Controlando los objetivos de las demás organizaciones.
- De crecimiento: Toda organización experimentan fuertes presiones al crecimiento,
dado que: Permiten a los participantes obtener beneficios personales; Permite
solucionar las tenciones internas; Ayuda a la organización a cumplir con sus otros tres
objetivos (Supervivencia, eficiencia y control).
La Fijación de objetivos es necesario por dos razones:
1- Para determinar la racionalidad de los cursos de acción adoptados por la organización.

El objetivo establecido debe estar en relación con la cadena de medios a fin, debe ser
un medio para alcanzar un objetivo superior.
2- Para realizar un control de las acciones realizadas y detectar desviaciones de
situaciones deseadas.
Coaliciones de Poder: Conjunto de personas con un objetivo compartido. En las organizaciones

existen tantas coaliciones como grupos de personas con objetivos compartidos coexistan. Los
individuos pujan por imponer como objetivos organizaciones aquellos objetivos que
representen los de su coalición.
SALLENAVE define cuatro componentes para definir un objetivo y posteriormente medir su

grado de cumplimiento:
- Atributo: Dimensión especifica que define al objetivo. Variable según el cual se

estipula un estado deseado. (Beneficio neto; Tamaño de planta; Ingresos por ventas).
- Escala de medida: Variable con que se evalúa la consecución del objetivo. (Pesos;
Euros; etc.).
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- Umbral: Valor asociado o rango que debe alcanzar la variable dentro de la medida
definida anteriormente.
- Horizonte temporal: El tiempo en el cual se espera realizar el objetivo. (DD; MM;
AAAA)
Los objetivos pueden ser clasificados de distintas maneras. La que se considera de mayor
utilidad práctica es aquella que los divide en oficiales y reales.
Los objetivos oficiales se enuncian pública o formalmente.

Los objetivos reales son las metas que persigue la organización. Estos solo pueden ser
identificados si se observa lo que la organización está haciendo.
CHIAVENATO (2007) Introducción a la Teoría de la Administración. Cap. 10. Mc

Graw Hill. México.
Es el proceso por el cual rente y subordinado identifican objetivos comunes, definen las áreas
de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos
como guía para su actividad.
Sistema en el que los objetivos específicos de desempeño se determinan en forma conjunta

por los subordinados y superiores. Se revisa en forma periódica el progreso y se conceden
premios en base a dicho proceso.
Características:
1- Establecimiento conjunto de objetivos;
2- Establecimiento de objetivos para cada área, los cuales se interrelacionan;
3- Énfasis en el control y medición de resultados;
4- Continua evaluación, revisión, control y modificación de planes;
5- Apoyo intensivo del personal.
Concepto de estrategia y de táctica
Estrategia: Redefine a la organización como un todo, es a mediano plazo y se responsabiliza a

la gerencia
Táctica: A cada uno de los departamentos le da un objetivo a alcanzar.
Etapas de planificación estratégica:

1- Etapa de formulación de objetivos organizacionales.
2- Etapa de Auditoría externa.
3- Etapa de Auditoria interna.
4- Etapa de formulación estratégica.
5- Etapa de desarrollo.
UNIDAD III – ANÁLISIS DE MERCADO

GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015). “La dirección estratégica de la
empresa”. 5ta edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap.4, 5 y 6.
Entorno de la empresa
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El concepto de entorno se refiere a todo aquello que está fuera de la empresa como
organización (Mintzberg).
Entorno relevante: está formado por todos los factores externos que influyen sobre las
decisiones y los resultados de la empresa.
El análisis del entorno permite identificar las influencias positivas (oportunidades) o negativas
(amenazas) que ejercen distintos factores sobre el éxito de la empresa y ayuda a decidir la
respuesta más adecuada en cada caso.
Suele definirse dos niveles en el análisis del entorno: el entorno general se refiere al medio
externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, derivado del sistema
socioeconómico en el que desarrolla su actividad. El entorno competitivo se refiere a la parte
del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa y que tiene que ver con el
sector industrial al que la empresa pertenece y con el mercado al que se dirige.
Uno de los rasgos propios del entorno es que los factores que lo componen y su
comportamiento suelen ser cambiantes, lo que introduce incertidumbre para la dirección de la
empresa. Por lo tanto, conocer cuál es el nivel de incertidumbre del entorno y como debería
tratarse constituye un problema relevante para la dirección.
El nivel de incertidumbre depende de las siguientes variables:
(a) Grado de estabilidad: El entorno puede ser estable o dinámico dependiendo de los
cambios, cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los mismos.
(b) Grado de complejidad: El entorno puede ser simple o complejo dependiendo de si los
factores y los cambios en ellos son más o menos comprensibles o requieren conocimientos.
(c) Grado de diversidad: Puede ser integrado o diverso según el número de variables que lo
componen.
(d) Grado de hostilidad: Puede ser favorable u hostil según cual sea la mayor o menor
velocidad y efecto de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta por parte de
la empresa.
En general puede decirse que cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno,
mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la empresa.
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El análisis del entorno requiere de cuatro componentes o etapas esenciales:

(a) Observación: Consiste en identificar señales tempranas de posibles cambios en el entorno.
(b) Monitorización: Consiste en interpretar los datos detectados a partir de la observación con
el objetivo de entender los cambios que se están produciendo, así como las tendencias del
entorno.
(c) Pronóstico: Consiste en proyectar hacia el futuro la posible evolución de los cambios y
tendencias detectados en la etapa anterior.
(d) Evaluación: Consiste en valorar las implicaciones para la empresa de la información
obtenida en las etapas anteriores.
Análisis del ENTORNO GENERAL
El objetivo es identificar los factores que afectan a la actuación de la empresa y evaluar el

impacto que en ésta pueden tener. Este marco genérico determina la prosperidad y el
bienestar de la economía, lo que puede afectar al potencial de rentabilidad de la empresa.
Por tanto, con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico de
la situación con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho entorno
ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro.
Factores del entorno general:
• Dotaciones del país: existencia y calidad de infraestructura adecuada.

• Marco regulador de los mercados: Normas que facilitan o dificultan el correcto
funcionamiento.
• Políticas públicas: dependen de los gobiernos y se vinculan con aspectos como el nivel de
gasto y déficit público, la política fiscal y monetaria o el nivel de cargas sociales.
• Cultura empresarial: la valoración que la sociedad hace de la actividad empresarial facilita
o dificulta la tarea de los empresarios.
• Comportamiento de los agentes sociales: El comportamiento de agentes tales como las
organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una cultura de cooperación o de
conflicto.
MODELO DIAMANTE (PORTER)
Sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por que unos son mas
competitivas que otros y porque algunas industrias dentro de cada país son mas competitivas
que otras. Trata de explicar como influye la pertenencia a un país y a una determinada
industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir
con empresas de otros países. Consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos:
(1) Condiciones de los factores: Se refiere a la dotación que un país tiene de factores de
producción relevante y especializados que son escasos y difíciles de imitar por los
competidores extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos.
(2) Condiciones de la demanda: Logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda
interior da a sus empresas un imagen mas clara o temprana de las nuevas necesidades de los
compradores.
(3) Sectores a fines y auxiliares: la presencia de otros sectores que proveen, colaboran o
prestan sus servicios al sector de referencia.
(4) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales es un estimulo
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definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas frente a

empresas de otros países.
El te modelo se debe entender como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada

uno de los factores analizados depende de la situación de los demás y de como se refuerzan
unos a otros.
Perfil estratégico del entorno
Es una herramienta que tiene como objeto realizar un diagnostico del entorno general. La
elaboración de este perfil consta de dos fases. En la primera se elabora una lista de variables o
factores clave que se suelen agrupar en dimensiones. En la segunda, se trata de valorar el
impacto que dichas variables tienen en la actuación de la empresa que se puedan identificar
las principales oportunidades y amenazas.
Lederman sugiere que hay que tener en cuenta dos aspectos: la posibilidad de ocurrencia y la
magnitud del impacto en la empresa. De acuerdo con este criterio, las variables clave serían
aquellas que tienen un valor alto en ambos aspectos. Por otro lado, las mas peligrosas son las
que tienen baja probabilidad de ocurrir y alto impacto porque pueden pasar desapercibida
para los directivos y si se presentan pueden poner en riesgo a la empresa.
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El numero de variables a incluir puede ser muy elevado. Por este motivo, se suele ordenar
dichas variables en torno a un conjunto de dimensiones, agruparemos las variables en seis
dimensiones:
- Dimensión político legal recoge las actuaciones de los gobiernos tanto en cuanto a sus
decisiones políticas como en lo que se refiere a las normas que regulan un país.
- Dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico en el que
se desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales indicadores económicos.
- Dimensión demográfica recoge los principales cambios en la estructura de población y
recogen variables tales como la pirámide de población, la esperanza de vida, entre otras.
- Dimensión socio cultura recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las
personas que forman parte de la sociedad en la que se enmarca la empresa.
- Dimensión tecnológica aquí se puede incluir la inversión pública en I&D, el esfuerzo
tecnológico del país, la protección del conocimiento, etc.
- Dimensión medio ambiental se refiere a aspectos tales como la disponibilidad de recursos
naturales, las energías renovables, el consumo de energía y todo lo que afecta a la
sostenibilidad del planeta.
El segundo perfil estratégico consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los

factores en una escala.
El perfil estratégico del entorno es una herramienta muy sencilla de interpretar que pone de
manifiesto dos cuestiones importantes:
a) Identificar las variables clave del entorno general; y
b) Evaluar el impacto que el entorno general ofrece a la actuación de la empresa.
DISTRITOS INDUSTRIALES
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También denominado Cluster, es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines,

relacionadas con una misma actividad económica y localizadas en un entorno geográfico
determinado. Un distrito industrial suele estar compuesto por los siguientes tipos de agentes:
(a) Empresas que se dedican a la misma actividad
(b) Diversos tipos de instituciones que facilitan información y apoyo técnico especializados
(centros de investigación).
(c) Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de explotación
del producto principal como son los proveedores, maquinarias y servicios Especializados.
(d) Empresas de sectores a fines que ofrecen productos complementarios al producto
principal.
La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una empresa a

partir de diversos factores:
(1) Aumento de la productividad facilidad de acceso a determinados recursos especializados
existentes en el distrito (proveedores, RR.HH. información, etc.)
(2) Estimulo a la innovación suelen percibir las nuevas necesidades de los clientes y las nuevas
tendencias de las tecnologías más rápidamente.
(3) Creación de nuevas empresas favorece la formación o entrada de nuevas empresas que se
unirán a él para hacerlo más vigoroso y competitivo.
En resumen, los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación,
por un lado, surgen relaciones de competencia directa, pero, por el otro, surgen relaciones
simbióticas que favorecen a todos los integrantes.
ANALISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL METODO DE LOS ESCENARIOS
La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general como
para el del entorno competitivo.
Se requieren, por tanto, métodos prospectivos que se caracterizan por plantear una visión
mas global del futro, dar una importancia especial a los aspectos cualitativos y subjetivos,
suponer que las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan en el tiempo.
Método de los escenarios
Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o

acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del
tiempo. Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de
cómo puede ser.
El proceso para la aplicación de los escenarios puede ser descrito a través de las siguientes
fases:
(1) Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de horizonte temporal,
alcance de los negocios y variables claves.
(2) Identificar los principales grupos de interés (stakeholders) que pueden verse afectados o
que puedan influir.
(3) Describir el entorno identificando las tendencias actuales y los factores clave que pueden
afectar a las variables de interés.
(4) Identificar los factores de incertidumbre que afectan significativamente a las variables
clave y explicar por qué ocurren y como se interrelacionan.
(5) Construir al menos dos escenarios alternativos, uno positivo y otro negativo.
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(6) Un escenario debe ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger
las principales variables.
(7) Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos.
(8) Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los distintos agentes
que participan en cada uno de ellos y evaluando el impacto sobre la empresa de las variables
clave.
(9) Formular alternativas estratégicas que permitan definir la respuesta de la empresa ante
cada situación y así explotar las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evitar las
posibles amenazas, dentro de unos niveles de riesgos aceptables.
El método de los escenarios permite a la dirección analizar la posible evolución del entorno,
pudiendo así definir mejor las estrategias. Este método presenta un conjunto de ventajas y de
limitaciones. Entre las ventajas podemos destacar su carácter participativo, lo que facilita el
aprendizaje en torno a la evolución del futuro; Permite incorporar detalles, especialmente
cualitativos, que no se tendrían en cuenta con métodos cuantitativos.
Entre las limitaciones podemos señalar que es un método difícil de gestionar de manera que
si no se elaboran con rigor los escenarios pueden ser poco más que conjeturas imaginativas. Su
carácter esencialmente cualitativo limita la posibilidad de cuantificar el comportamiento de las
variables y permite introducir sesgos en cuanto a factores considerados u otras variables
debido a la percepción de las personas que los elaboran. Por otro lado, no garantiza el
consenso dada la posibilidad de perspectivas divergentes entre los miembros de la dirección.
Método DELPHI
Otra técnica prospectiva para obtener información, esencialmente cualitativa pero

relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma
sistemática y anónima, para el resto de los participantes, las opiniones de un grupo de
expertos acerca de la ocurrencia o no de determinados hechos, su probabilidad o las
consecuencias que se pueden derivar de los mismos.
El método DLPHI introduce un procedimiento de realimentación o reconsideración de las

respuestas dadas, tiende a facilitar la convergencia de opiniones y, por lo tanto, una conclusión
solida acerca de lo que se investiga.
Este método puede ayudar a identificar los escenarios posibles, a asignarle una probabilidad
de ocurrencia o a analizar su posible evolución.
Delimitación del entorno competitivo
El concepto de entorno competitivo parece fácil de comprender, pero difícil de delimitar para
una empresa. Primero porque determina el ámbito que hay que analizar posteriormente para
identificar oportunidades, amenazas o factores clave de éxito. Segundo, porque una mala
delimitación del entorno competitivo puede dejar al margen del análisis a empresas que
provienen de otros sectores o ámbitos pero que pueden competir directamente por algunos
clientes. Tercero, porque puede perjudicar la definición de la estrategia competitiva.
¿Quiénes son los competidores? Son todas las empresas que ofrezcan productos sustantivos
entre sí. Existen dos criterios:
* El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como el
conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la
elaboración de uno o varios productos.
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* El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de

empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros desde el punto de
vista de las necesidades cubiertas a los clientes.
El entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones:

(1) Grupos de clientes (a quien se dirigen los productos o servicios)
(2) Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes.
(3) Tecnología empleada (como se ofrece el producto, es decir, la forma en que una función
es cubierta).
A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos básicos que nos van a
ayudar a definir y delimitar el entorno competitivo:
• Industria: es el conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, tratan

de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles. Su
concepto es similar al de sector industrial definido por el lado de la oferta.
• Negocio de una empresa: Representa la selección concreta que cada empresa hace de las
funciones y grupos de clientes que quiere atender. Del mismo modo, una empresa puede
dedicarse a diferentes negocios pertenecientes a industrias distintas.
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• Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo
grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén. Este concepto
tiene que ver con la definición del sector industrial desde el lado de la demanda.
Otra cuestión relevante es la identificación de los competidores ya que son los principales
agentes con los que ha de rivalizar la empresa.
La definición del entorno competitivo y sus limites no está claro en la mayoría de las ocasiones.
Esto se debe:
1) Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria o en varias
industrias.
2) Los limites del entorno competitivo y, por lo tanto, los competidores cambian a lo largo del
tiempo.
3) Aunque muchas empresas pueden ser competidoras, no todas son igualmente rivales.
4) Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia
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En definitiva, la delimitación del entorno competitivo y la identificación de los principales

competidores es una cuestión difícil pero crucial para el análisis externo que requiere
prudencia e imaginación. Su delimitación por tanto debe ser realizada por directivos.
Análisis del entorno competitivo: MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
El objetivo del análisis del entorno competitivo es poner de manifiesto las oportunidades y
amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que determinan su capacidad potencial para
obtener beneficios, lo cual determina el atractivo de la industria.
Modelo Estructura-conducta-resultados
En este modelo teórico el termino estructura hace referencia a las características hace
referencia a las características de la industria, medida por factores como el numero de
vendedores y compradores, el grado de diferenciación de los productos, las barreras de
entrada, la estructura de costes fijos y variables y el nivel de integración vertical. La conducta
se refiere a las decisiones de la empresa, relativas a precios, productos, inversiones y practicas
legales. El resultado se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de la
industria en su conjunto.
Modelo de las cinco fuerzas
Constituye una metodología de análisis estándar para investigar acerca de estas oportunidades
y amenazas. Según Porter, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la
acción de cinco fuerzas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de
rentas superiores.
• Numero de competidores y equilibrio entre ellos: este factor tiene que ver con el grado de
concentración de la industria, explica como se distribuye la cuota de mercado entre los
distintos competidores.
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• Ritmo de crecimiento de la industria: Si tomamos como referencia el modelo de ciclo de

vida de la industria, se puede distinguir entre industrias emergentes, en crecimiento,
maduras y en declive.
• Barreras de movilidad: son aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las empresas
moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria.
• Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por
parte de una empresa.
o Activos especializados: cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa.}
o Costos fijos de salida: deben asumirse para abandonar la actividad
o Interrelaciones estratégicas: cuando existen relaciones entre distintos negocios de
una empresa que le obligan a continuar en todos ellos sin posibilidad de
abandonar ninguno.
o Barreras emocionales: son factores psicológicos que fuerzan a seguir compitiendo
a pesar de los resultados negativos.
o Restricciones sociales y gubernamentales: hace referencia a presiones de tipo
social (huelgas, manifestaciones) o político (legislación, presión política) que
dificultan el cese de actividad.
• Estructura de costes de la empresa: Un mayor peso de los costes fijos sobre los variables
impulsa a la empresa a operar a plena capacidad para reducir sus costes medios.
• Diferenciación de productos: a medida que en una industria se de un mayor nivel de
diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se reduce.
• Costes de cambio de proveedor: se refieren al coste que un cliente tiene que asumir por
cambiar de proveedor.
• Capacidad productiva instalada: un exceso de capacidad productiva instalada en la
industria implica un desajuste entre la oferta y la demanda.
• Diversidad de competidores: Cuando los competidores difieren en estrategias, orígenes
nacionales, personalidad, se puede intensificar la competencia.
• Intereses estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas en logar el éxito, la
competencia se intensifica.
Entrada de competidores potenciales: hacen referencia a las nuevas empresas que quieren
entrar en una industria. La posibilidad de que los nuevos competidores entren a competir
depende de dos factores: las barreras de entrada y la reacción de los competidores
establecidos.
(1) Barreras de entrada:

Son aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria. Se pueden
diferenciar dos grandes tipos:
Barreras de entrada absolutas: son aquellas que son imposibles de superar
independientemente de los recursos que tenga la empresa.
Barreras de entrada relativas: Son aquellas que pueden ser superables, de acuerdo con
los recursos y capacidades de la empresa.
o Economías de estaca y alcance: Frenan el ingreso de nuevos competidores al

obligarles a producir en gran escala.
o Efectos de red (economías de escala desde el lado de la demanda): Surgen cuando
los compradores valoran especialmente que otros usuarios utilicen el mismo
producto ya que ello mejora el valor para ellos.
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o Desventajas en costes diferentes de las economías de escalas: tales como

tecnologías de producto, acceso favorable a materias primas. Etc.
o Diferenciación de productos: Cuando las empresas establecidas tienen patentes,
obligan a los nuevos entrantes a realizar grandes inversiones para superar la
fidelidad de los clientes existentes.
o Necesidad de capital: Requieren grandes inversiones para empezar a competir.
o Costes de cambio de proveedor: tendrán que ofrecer una gran reducción de
precios o una mejora notable en el rendimiento del producto.
o Acceso a los canales de distribución: Utilizados por las empresas instaladas y no
disponibles para los nuevos entrantes.
o Políticas gubernamentales: Favorable a las empresas establecidas.
(2) Reacción de los competidores establecidos

Los competidores establecidos maniobren para disuadirle de que permanezcan por
mucho tiempo. Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias son:
o Tradición de represalias en la industria

o Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse
o Empresas establecidas con altos costes fijos
o Crecimiento lento de la industria
Amenaza de productos sustitutivos: Son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los
clientes que los que ofrece la industria. A medida que en una industria aparezcan productos
sustitutivos, su grado de atractivo tendera a decrecer.
Poder negociador de los proveedores y de los clientes: Se define la capacidad de imponer

condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria. A medida que el
poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria
disminuye.
En definitiva, las cinco fuerzas competitivas son las mismas para todas las empresas situadas
en el mismo entorno competitivo, por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas
oportunidades de rentabilidad.
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Agentes de frontera → Con sus actuaciones pueden llegar a favorecer o limitar el atractivo de
la industria. Se trata de agentes como las administraciones publicas o similar que pueden
influir decisivamente en el nivel de rentabilidad.
Segmentación de la industria: grupos estratégicos
Es posible identificar áreas competitivas mas reducidas e las que la dinámica de la

competencia se estructura de forma particular. Este proceso que completa el análisis del
entorno competitivo consiste en identificar segmentos, mediante lo que se denomina
segmentación de la industria.
Un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial que

siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
Análisis de los competidores
El análisis de los competidores investiga el comportamiento de los rivales directos de una

empresa para identificar cual es la estrategia que están siguiendo y, en consecuencia, definir
cual seria la forma mas adecuada para hacerles frente.
Este análisis implica recoger información de los competidores, analizar sus comportamientos
actuales, prever su comportamiento futuro tanto autónomo como derivado de las actuaciones
de la empresa y estudiar la actuación propia más adecuada.
Inteligencia competitiva → Hace referencia a las actividades llevadas a cabo por la empresa
para analizar los competidores.
Diagnostico interno
El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para
desarrollar su actuación competitiva.
Identidad de la empresa → Este análisis es ciertamente de carácter muy general y su objetivo

es determinar el tipo y características fundamentales de la empresa. Se pretende conocer los
rasgos que la definen para que sea tenido en cuenta como información complementaria en un
análisis más exhaustivo. Para ello se deben tener algunas características básicas:
* Edad: hace referencia al momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa.
* Tamaño o dimensión: Es un indicador de la cantidad de recursos que la empresa tiene a su
disposición
* Campo de actividad: combinación de productos y mercados a los que se dedica la empresa,
o alternativamente, funciones o necesidades que trata de satisfacer.
* Ámbito geográfico: Se refiere a la amplitud del marco geográfico que se atiende. Además,
puede distinguirse entre empresas monoplanta (instalaciones en un único lugar) y multiplanta
(varias instalaciones).
* Estructura jurídica: forma jurídica bajo la cual se va a desempeñar la actividad, podemos
distinguir entre sociedad anónima, de responsabilidad limitada, etc.
La consideración de estos factores permite identificar las características generales de la

empresa a través de una imagen global de esta.
Análisis funcional y perfil estratégico
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El análisis interno trata de buscar las fortalezas y debilidades de la empresa en las distintas
áreas funcionales en que se divide. Las áreas funcionales son las distintas actividades
especializadas que toda empresa desarrolla. A esta forma de realizar el análisis interno se la
denomina análisis funcional y puede materializarse a través del perfil estratégico de la
empresa.
El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar
sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales. El perfil de
la empresa persigue identificar fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de variables
internas. Consta de dos partes:
* Lista de variables: Son los factores o aspectos clave de cuyo correcto funcionamiento
depende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus
objetivos.
* Valoración de las variables: Esta valoración debe ser llevada a cabo por la alta dirección en
función de la percepción que tiene de la situación de cada variable.
Su principal utilidad reside en servir de soporte sistemático para un diagnostico adecuado de la

situación, al permitir identificar cuales son las variables clave para el funcionamiento interno y
como se comportan cada una de ellas.
Sin embargo, presenta algunas limitaciones que es preciso tener en cuenta:

* Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus valores
absolutos.
* Es subjetivo, lo que puede inducir a un problema de autocomplacencia por parte de la
dirección al considerar que la autocritica puede ir en contra de sus intereses.
* Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado momento.
La cadena de valor
Hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso

llevar a cabo para vender un producto o servicio.
El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja competitiva
para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que mas contribuyen a la
generación del valor total.
Las actividades pueden ser clasificadas en:

* Actividades primarias: Son las que forman parte directamente del proceso productivo
básico, así como su transferencia y atención posventa al cliente.
* Actividades de apoyo, no forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de
soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa.
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Las interrelaciones de la cadena de valor
La ventaja competitiva puede provenir no solo de una actividad concreta, sino de las
interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor y/o entre la
cadena de valor de la empresa y el sistema de valor entre si y/o entre la cadena de valor de la
empresa y el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se
las denomina eslabones. Existen dos criterios:
* Optimización: La mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la
ejecución de otras actividades.
* Coordinación: En este caso, la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación
entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente.
Existen dos tipos de interrelaciones:

- Interrelaciones entre actividades de la empresa: Surgen cuando se relacionan dos o más
actividades internas y se las denomina eslabones horizontales
- Interrelaciones con el sistema de valor: Surgen de las relaciones de la cadena de valor de la
empresa con la de los proveedores o la de los clientes y se las denomina eslabones verticales.
Sistema de información → En ambos casos juega un papel decisivo tanto de la propia empresa
como el de proveedores y/o clientes ya que se convierte en una variable clave para conseguir
tanto la optimización como la coordinación de actividades.
Análisis de los recursos y capacidades
La teoría o visión de recursos y capacidades cuyo objetivo es identificar el potencial de la

empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración
estratégica de los recursos y capacidades que posee o a los que puede acceder.
La teoría de recursos y capacidades parte de dos premisas básicas. En primer lugar, las
empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un
momento determinado. En segundo lugar, dichos recursos y capacidades no están a
disposición de todas las empresas en las mismas condiciones.
Este análisis se convierte en un instrumento para el análisis interno y la formulación de la

estrategia. Para ello, es preciso tener en cuenta tres actividades: Primero, la empresa debe
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identificar y medir sus propios recursos y capacidades de modo que conozca con profundidad
su potencial para definir la estrategia. Segundo, evaluar estratégicamente sus recursos y
capacidades; y tercero conseguir los recursos que necesita, tanto interna como externamente
y explotar la dotación de recursos en el ámbito estratégico.
Identificación de los recursos y capacidades
La primera etapa del análisis consiste en identificar los diferentes recursos y capacidades que
están disponibles. Ambos conceptos están interrelacionados y representan dos niveles de
agregación de los elementos que determinan el potencial de la empresa para competir. En un
primer nivel, estarían los recursos o activos individuales, que constituyen las unidades básicas.
Estos pueden definirse como el conjunto de factores o activos de los que dispone y que
controla la empresa. En segundo nivel, el concepto de capacidad se refiere a la habilidad de
una empresa para llevar a cabo una actividad concreta e implica una combinación de recursos
y pautas o rutinas organizativas.
(a) Identificación de los recursos: Un recurso como el conjunto de factores o activos de los
que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia. El objetivo serio elaborar un
inventario de los recursos de la empresa.
Los recursos tangibles son los que tienen una existencia física y normalmente son más
fáciles de identificar y medir a través de la información que nos proporcionan los
estados contables. Dentro de estos podemos encontrar activos físicos y financieros.
Los recursos intangibles están basados en la información y el conocimiento y, por
tanto, no tienen una existencia física. Dentro de estos podemos diferenciar entre
activos humanos y no humanos en función de su vinculación directa o no con las
personas que forman parte de la empresa. Los recursos intangibles no humanos
pueden clasificarse a su vez, en tecnológicos y organizativos. Los primeros incluyen las
tecnologías y conocimientos disponibles que permiten fabricar los productos o prestar
los servicios de la empresa. Los segundos, se pueden citar la marca, el logotipo, el
prestigio, etc.
(b) Identificación de las capacidades: En el segundo nivel de análisis viene determinado
por la capacidad que permiten desarrollar una actividad a partir de la combinación y
coordinación de los recursos individuales disponibles. Podemos señalar que las
capacidades están ligadas al capital humano y se apoyan sobre todo en los activos
intangibles.
Las capacidades pueden distinguirse entre capacidades funcionales y culturales. Las
primeras son aquellas que están orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión
específicos. Las segundas se vinculan mas a la actitud y valores de las personas como
puede ser la capacidad de gestionar cambios.
Para conseguir integración de recursos, habilidades, conocimientos y capacidades, la
dirección puede recurrir a:
a. Mecanismos formales de coordinación: como normalización de tareas,
directivos integradores, etc.
b. Rutinas organizativas: se definen como patrones o modelos regulares y
predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones
coordinadas por los individuos.
(c) Medición de los intangibles: Para identificar este conjunto de conocimientos se utiliza
el termino capital intelectual que incluye todos los recursos basados en el
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conocimiento. La no incorporación de los activos intangibles a los estados contables

explica las diferencias entre el valor contable y el valor de mercado de las empresas.
Son varios los modelos existentes que proponen distintos criterios; aquellos que
cumplan de manera satisfactoria con la mayoría de ellos se denominan recursos y
capacidades estratégicos o distintivos pues permitirán a la empresa obtener, mantener
y disfrutar los beneficios derivados de una ventaja competitiva.
(a) Criterio para la obtención de la ventaja competitiva: se deben cumplir dos requisitos.
i. Escasez: Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los
competidores.
ii. Relevancia: hace referencia a su utilidad para competir en una determinada
industria, esta relacionado con alguno de sus factores clave de éxito.
(b) Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva: El valor estratégico de un
recurso o capacidad no depende únicamente de sus aptitudes sino también de los
siguientes criterios:
i. Durabilidad: Es duradero cuando no pierde su potencial generador de ventaja
competitiva con el paso del tiempo.
ii. Transferibilidad: Tiene que ver fundamentalmente con la existencia o no de
mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas.
iii. Imitabilidad: hace referencia a la capacidad que tengan los competidores para
replicar los recursos y capacidades que posea la empresa.
iv. Sustituibilidad: Si las empresas competidora no pueden adquirir en el mercado los
recursos y capacidades valiosos poseídos por otra empresa deberán buscar
recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos efectos o
resultados en condiciones similares.
v. Complementariedad: Tanto los recursos como las capacidades se pueden
combinar entre si para desarrollar mejor determinadas actividades empresariales.
Se dicen que son complementarios cuando su valor conjunto es superior al que
tendrían por separados-
(c) Criterio para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva: El criterio de
apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estén definidos los derechos de
propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. A
medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas
por parte de la empresa será menor.
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La gestión de los recursos y capacidades
Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los distintos
recursos y capacidades que la empresa posee permite diagnosticar los puntos fuertes sobre los
que construir o formular la estrategia y los puntos débiles.
Tipos de actividad:
(*) Mejorar la dotación de recursos y capacidades: Incluye desarrollar nuevos recursos
internos, mejorar los existentes, conseguir recursos nuevos del exterior y adaptarlos a la
empresa.
(*) Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: Mediante la
utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en marcha
por la empresa y la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos a disposición
de la empresa.
ANALISIS DAFO
Es una herramienta para el análisis estratégico, tanto interno como externo al presentar de
forma conjunta las principales conclusiones que se derivan del mismo.
El análisis DAFO puede hacerse al principio del proceso de análisis como una forma de
tormenta de ideas. Pero debería realizarse al final del proceso como una síntesis o resumen de
las principales conclusiones obtenidas con otras herramientas como el perfil estratégico, el
modelo de las cinco fuerzas, etc. De esta manera se consigue resumir los análisis interno y
externo proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa
para diseñar la estrategia.
Además permite sensibilizar a la dirección acerca de las cuestiones clave que tiene que
abordar a la hora de elegir la estrategia. El análisis DAFO sugiere: aprovechar las
oportunidades, evitar sus amenazas, mantener y reforzar las fortalezas y corregir las
debilidades de la empresa. Es una herramienta estática que muestra la foto de la situación en
un momento del tiempo pero que no aporta pistas acerca de la evolución pasada y posible
evolución futura del entorno o de la empresa.
UNIDAD IV – DISEÑO DE LA
ESTRUCTURA
MINTZBERG, HENRY (1994). Diseño de Organizaciones Eficientes. Ed. El ateneo.
Buenos Aires. Cap. 1 a 6.
Fundamentos del diseño de las estructuras organizacionales

Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos: La División de trabajo
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AGUSTIN TEMPRANO
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entre varias tareas a desempeñar, y la coordinación de estas tareas para consumar la

actividad.
Los elementos de estructura debe ser seleccionados para lograr una consistencia interna o
armonía tanto como una consistencia básica con la situación de la organización (Factores
situacionales).
En tanto los parámetros de diseño como los factores situacionales deben agruparse para crear
lo que llamaremos Configuraciones.
Factores Situacionales (+) Parámetros de diseño = Configuraciones de la estructura
Coordinación en cinco
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo.
- Ajuste mutuo: Logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de Comunicación
informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse.
- Supervisión directa: Una persona coordina a otra dando órdenes. La organización tiende a
recurrir a ella cuando sobrepasa su estado más simple.
La coordinación también puede lograrse por la “estandarización” a través de los estándares
que predeterminan lo que las personas hacen y así aseguran la coordinación- Existen 3 formas:
- Estandarización del proceso del trabajo: Son cuando los contenidos del trabajo están
especificando o programados (Procedimientos a seguir).
- Estandarización de los resultados: (Producción) el resultado del trabajo esta especificado.
NO importa cómo se llaga al mismo.
-Estandarización de las habilidades (Destrezas): (Conocimientos) lo que se estandariza es el
trabajador. Cuando esta especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el
trabajo. Comúnmente el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización.
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AGUSTIN TEMPRANO
23-1-20
Bajo ciertas condiciones, una organización favorecería un mecanismo coordinador por sobre
otro.
La organización en cinco partes

Las organizaciones están para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las
interrelaciones entre las distintas partes.
(1) Núcleo operativo: Abarca a aquellos miembros (operarios) que realizan el trabajo
relacionado con la producción de bienes y servicios. Los operarios realizan cuatro
funciones: Aseguran los insumos; transforman esos insumos en producción;
Distribuyen la producción y; proveen apoyo directo a las funciones de entrada,
transformación y producción.
(2) Cumbre estratégica: Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la
responsabilidad general de la organización. La cumbre estratégica esta encargada de
asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que
satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tenga
poder sobre la organización. Esto vincula tres tipos de obligaciones: Supervisión
directa; Relación con el ambiente; desarrollo de la estrategia.
(3) Línea Media: Es la encargada de unir a la cumbre estratégica con el núcleo operativo
por una cadena de gerentes con autoridad formal. La organización necesita toda esta
cadena de gerentes en la línea media en la medida que sea grande y confié en la
supervisión directa para la coordinación. El gerente de la línea media: Ejecuta tareas
en la corriente de supervisión directa; Recoge información retroalimentada; interviene
en la corriente de decisión; maneja condiciones fronterizas, y; formula la estrategia de
su estructura.
(4) Tecnoestructura: Aquí encontramos a los analistas que sirven a la organización
afectando el trabajo de otros. Usan sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de
otros más efectivo. Cuanto más estandarizado sea la organización, más confía en su
tecnoestructura. Tal estandarización reduce la necesidad de supervisión directa.
Distinguimos 3 tipos de analistas:
1. Analistas de estudio de trabajo: Estandarización de procesos de trabajo.
2. Analistas de Planeamiento y control: Estandarizan sus producciones.
3. Analistas de personal: Estandarizan destrezas.
(5) Staff de apoyo: Son una gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen
para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional.
A diferencia con la tecnoestructura no se preocupan de las estandarizaciones y no
pueden ser vistas en primera instancia como consejeras. La gran organización desea
ejercitar estrecho control sobre estos servicios, para reducir la incertidumbre de
adquirirlos en el mercado.
(6) Ideología: Es la que rodea a la organización y forma parte de ella (Valores)
Estructura
(1) Diseño de posiciones individuales.

(a) Especialización de tareas: Puede clasificarse en dos dimensiones. La primera es
amplitud o alcance, cuantas tareas diferentes están contenidas en cada una y
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AGUSTIN TEMPRANO
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como es de ancha o angosta cada una de estas tareas. La segunda dimensión, se

relaciona con la profundidad con el control sobre el trabajo. La primera dimensión
puede ser llamada Especialización horizontal de tareas y su opuesta ampliación
horizontal; la segunda especialización vertical de tarea y ampliación vertical de
tareas.
(-) Especialización horizontal: División del trabajo. Cuantas tareas diferentes están contenidas
en cada puesto. Alta especialización horizontal: Pocas tareas; Baja especialización horizontal:
muchas tareas.
(-) Especialización vertical: Separa el desempeño del trabajo de la administración de este. Alta
especialización: poco control sobre su trabajo; Baja especialización.: mucho control sobre la
tarea que se realiza.
(-) Ampliación de tareas: En la ampliación horizontal de tareas, el trabajador se ocupa de una
amplia variedad de tareas en secuencias o intercambia periódicamente las tareas, siendo su
trabajo variado. Y cuando una tarea es verticalmente ampliada, el trabajador no solo ejecuta
más tareas, sino que también gana más control sobre ellas.
(b) Formalización del comportamiento: Este parámetro representa la manera de la

organización de prescribir la libertad de sus miembros especialmente de
estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser Formalizado
en tres formas:
(-) Por posición (Siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma).
(-) Por la corriente de trabajo (Siendo atribuidas las especificaciones al trabajo).
(-) Por regla (Siendo emitidas las especificaciones en general)
El efecto sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es
regulado. La formalización del comportamiento conduce a la ESPECIALIZACION
VERTICAL de tareas.
¿Por qué formalizar el comportamiento? Para reducir su variabilidad,
esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un principal motivo para hacerlo es
para coordinar actividades. La formalización es usada para imponer a los
trabajadores los procedimientos más eficientes.
Estructura Burocrática → Organizaciones que confían principalmente en la formalización del

comportamiento para lograr la coordinación. Su comportamiento es Predeterminado o
predecible, en consecuencia, estandarizado.
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Estructura Orgánica → Ausencia de estandarización en la organización.
Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, más programado es y más burocrática es la parte
de la organización que lo contiene.
(c) Capacitación y adoctrinamiento: Establece las especificaciones de los

requerimientos para mantener una posición en primer lugar.
La Capacitación es el proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las
destrezas relacionadas con el cargo. Es un parámetro de diseño clave en todo
trabajo que llamamos PROFESIONAL.
El Adoctrinamiento es el proceso por el cual un nuevo miembro aprende el
sistema de valores y las normas y los esquemas de comportamiento requeridos
por la sociedad, organización o grupo al que está entrando.
La capacitación es más importante donde las tareas son más complejas pues
involucran destrezas difíciles y conjunto de conocimientos sofisticados.
El adoctrinamiento es más importante donde los cargos son más críticos o
remotos, y donde la cultura e ideología de la organización demanda una fuerte
lealtad a ella.
Relación de los parámetros de diseño de posición
Posiciones no calificadas: Trabajo altamente racionalizado. Especialización horizontal (pocas

tareas) y vertical (Poco control) alto, a menudo coordinadas y controladas por la directiva
formalización del comportamiento.
Profesionales: Como el trabajo es complejo, no puede ser especializado fácilmente en la
dimensión vertical o formalizado por la tecnoestructura de la organización. Es, sin embargo,
horizontalmente especializado y la coordinación es a menudo lograda por la estandarización
de destrezas en extensivos programas de capacitación (Fuera de la organización).
→ La formalización y la capacitación son básicamente SUSTITUTOS.
(2) Diseño de la Superestructura.

(a) Agrupamiento de unidades: Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en
la organización. Tiene por lo menos cuatro efectos
(a) El agrupamiento establece un sistema de supervisión común entre posición y
unidades. El agrupamiento de unidades es el parámetro de diseño por el que el
mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la
estructura.
(b) El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño
(c) El agrupamiento requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan
recursos comunes.
(d) El agrupamiento alienta el ajuste mutuo.
El agrupamiento alienta la coordinación dentro de la unidad, pero crea problemas de

coordinación entre unidades.
Bases para el agrupamiento

* Agrupamiento por conocimiento y destreza.
Agrupamiento Funcional
* Agrupamiento por proceso de trabajo y función,
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* Agrupamiento por tiempo

* Agrupamiento por producción.
* Agrupamiento por cliente. Agrupamiento de Mercado
* Agrupamiento por lugar
Se puede reducir a dos fundamentales:

Por Función: Refleja una preocupación por la interdependencia del proceso y la escala.
Por Mercado: Es usado para establecer unidades autocontenidas para tratar con particulares
corrientes de trabajo.
Criterios para el agrupamiento
Interdependencia de la corriente de trabajo: tres tipos de interdependencia → Conjunta:

involucra solo el uso común de recursos. Secuencial: donde el trabajo es alimentado de una
tarea a la próxima. Reciproca: donde el trabajo es pasado hacia adelanta y hacia atrás entre
tareas.
Interdependencia de proceso: Relacionados con la especialización, que favorecen el
agrupamiento funcional.
Interdependencia de escala: Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar
dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente.
Interdependencia sociales: La gente prefiere ser agrupada con quien se lleva mejor.
(b) Dimensión de la unidad: La dimensión de la unidad se refiere al número de puestos

contenidos en una sola unidad. Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para
lograr la coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.
La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba (se hace más grande) por:
(a) La estandarización de los tres tipos.
(b) La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada.
(c) La necesidad de los empleados de autonomía y autorrealización.
(d) La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la
jerarquía.
La dimensión de la unidad es impulsada hacia abajo (se hace más chica) por:
(a) La necesidad de estrechar supervisión directa.
(b) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas.
(c) La extensión en que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisadoras que
desempeñar.
(d) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para
consultas o consejos.
La dimensión de la unidad puede ser:

Alta → Pequeñas unidades y alcances de control estrechos.
Ancha → Unidades grandes y amplio alcance de control.
(3) Rellenando la Superestructura.

(a) Sistema de planeamiento y control: Podemos distinguir dos tipos fundamentales
diferentes de sistemas de planeamiento y control, uno que se dedica a la
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regulación del comportamiento general y el otro que busca regular acciones

específicas. (coordina unidades en iguales niveles).
Control de desempeño: Su propósito es regular los resultados generales de una unidad dada.
Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la
organización. El sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada
unidad y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no.
Planeamiento de la acción: Tiene por objetivo especificar los resultados de las acciones
concreta antes de que se realicen.
Diferencia del control de desempeño → el planeamiento de la acción no necesariamente
respeta la autonomía de la unidad.
Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones específicas: algunas de las
acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de las unidades individuales, pero otras
pueden atravesar fronteras de unidades.
La formalización del comportamiento diseña la organización como un sistema integrado para
sus actividades rutinarias
(b) Dispositivos de enlace: Serie de mecanismos utilizados para fomentar la

adaptación mutua entre y dentro de las unidades.
(*) Gerentes integradores: Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que
puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tareas y comisiones permanentes.
La organización puede designar a un gerente integrador, una posición de enlace con autoridad
formal. El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los
procesos de decisión que atraviesan los departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad
formal sobre el personal del departamento.
(*) Posición de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para
coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecida
formalmente para encaminar la comunicación directamente dejando de lado los canales
verticales. (Poder Informal).
(*) Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: La fuerza de tarea es una comisión formada
para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En contraste, el comité permanente
es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne regularmente
para discutir temas de interés común.
(*) Estructuras matriciales: Donde la organización evita elegir una base de agrupamiento en
vez de otra. En lugar de eso, elige ambas; pero al hacerlo, la organización establece una
estructura de autoridad dual. Puede Distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una
forma permanente donde las interdependencias permaneces más o menos estables y así,
como resultado, lo hacen las unidades y la gente en ella; y una forma cambiante, aplicada al
trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas
se desplazan frecuentemente.
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(4) Desenredando la descentralización.

(a) Diseños de sistemas de toma de decisiones: Cuando todo el poder de toma de
decisiones descansa en un solo punto de la organización, se lo llama “Estructura
Centralizada”.
En la medida en que el poder este dispersado entre mucha gente, se lo llama
“Estructura Descentralizada”.
Hay tres razones para descentralizar una organización:

(*) No todas las decisiones deben ser entendidas en un centro;
(*) Permite que la organización responda rápidamente a las condiciones locales;
(*) Es un estímulo para la motivación.
Descentralización vertical: Delega el poder descendiendo por la cadena de autoridad, desde la

cumbre estratégica a la línea media. Usa el poder Informal.
Descentralización horizontal: Supongo la presencia de los gerentes, analistas, staff de apoyo y

operadores. Podemos imaginar un continuo de cuatro etapas:
(a) El poder recae en un solo individuo (Gerente).
(b) El poder cambia a los analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen
sus sistemas de estandarización.
(c) El poder va hacia los expertos, los especialistas del Staff de apoyo, en virtud de sus
conocimientos.
(d) El poder va a todos, en virtud de su participación como miembros de la organización.
(*) Descentralización Selectiva: El poder recae sobre distintos lugares de la organización.

(*) Descentralización Paralela: El poder se dispersa para un mismo lugar
(b) Cinco tipos de descentralización:
TIPO A: Centralización vertical y horizontal – ESTRUCTURA SIMPLE.
El poder de decisión está concentrado en manos de un solo individuo. El gerente en la cima de

la línea jerárquica retiene tanto el poder formal como el informal, tomando él mismo todas las
decisiones y coordinando su ejecución por la Supervisión directa.
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TIPO B: Descentralización horizontal limitada (Selectiva) – BUROCRACIA MECANICA.
En este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas en el núcleo

operativo que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo.
Los analistas (Tecnoestructura) tienen un papel importante en esta organización al formalizar
el comportamiento de otros miembros, especialmente los operarios quienes por lo tanto no
tienen poder. La estandarización disminuye también la importancia de la supervisión directa
como mecanismo coordinador, reduciendo también el poder de los gerentes de línea media,
particularmente en los niveles inferiores. Como resultado la estructura es centralizada en la
dimensión Vertical, el poder formal está concentrado en la cumbre estratégica. A causa de su
papel de formalizar el comportamiento los analistas son, sin embargo, capaces de ganar algún
poder informal, lo que significa Descentralización horizontal limitada es selectiva ya que los
analistas están involucrados solo en las decisiones concernientes a la formalización de trabajo.
TIPO C: Descentralización vertical limitada (Paralela) – FORMA DIVISIONAL.
Aquí encontraremos la organización que está dividida en unidades de mercado o divisiones en

cuyos gerentes esta delegada (en paralelo) una gran cantidad de poder formal para tomar las
decisiones concernientes a sus mercados. Pero a causa de que este poder no necesita ser
delegado más abajo por la cadena de autoridad, la descentralización vertical es limitada por
naturaleza. Los gerentes de división no necesitan compartir su poder con el personal de staff o
los operarios, será entonces centralizada en la dimensión horizontal.
La cumbre estratégica retiene el poder formal final sobre las divisiones y coordina el
comportamiento de estas por la estandarización de resultado, efectuada por la
tecnoestructura, algunos planificadores de alto nivel retienen algún poder.
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TIPO D: Descentralización vertical y horizontal selectica – ADHOCRACIA
En la dimensión vertical el poder para distintos tipos de decisión es delegado a constelaciones

de trabajo en varios niveles de jerarquía. Y en la dimensión horizontal, estas constelaciones
hacen uso selectivo de los expertos de Staff, según cuan técnicas sean las decisiones que se
deban tomar.
La coordinación tanto dentro como entre constelaciones es efectuada principalmente a través
de ajustes mutuo.
TIPO E: Descentralización vertical y horizontal – BUROCRACIA PROFESIONAL.
El poder de decisión está concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo, porque sus
miembros son profesionales, cuyo trabajo está coordinado por la estandarización de destrezas.
La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder
descansar en la parte inferior de la jerarquía; y es fuertemente descentralizada en la
dimensión horizontal ya que su poder descansa en una gran cantidad de no gerentes
(operarios).
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(5) Ajustando el diseño a la situación.

(a) Edad y dimensión:
Hipótesis 1: “Cuanto más antigua es la organización, más formalizado es su comportamiento”.

Hipótesis 2: “La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria”.
Hipótesis 3: “Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, más especializadas
sus tareas, más diferenciadas sus unidades y, más desarrollada su línea media”.
Hipótesis 4: “Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades”.
Hipótesis 5: “Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento.
(b) Sistema técnico: El sistema técnico de una organización son instrumentos usados
en el núcleo operativo para transformar los insumos en productos. Pueden ser
regulador o no regulador (dependiendo si regula el comportamiento e impone el
rimo de trabajo); Sofisticado o no sofisticado (de acuerdo con la capacitación o
habilidades que necesitan los operarios para manejarlos) y; automatizado o no
automatizado (Según el grado de injerencia del trabajo humano en el proceso).
Hipótesis 6: Cuanto más regulador el sistema técnico, más formalizado el trabajo operario y
más burocrática la estructura del núcleo operativo. El trabajo se vuelve más rutinario y
predecible. Puede ser especializado y formalizado más fácilmente. (Burocracia Mecánica).
Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado, más elaborada la estructura no operativa. Cuanto mayor y
más profesional el staff de apoyo, mayo descentralización selectiva y mayor el uso de
dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de ese Staff. (Adhocracia)
Hipótesis 8: La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa
burocrática en una orgánica.
El sistema técnico además se clasifica, según Woodward, en:

(A) Producción unitaria: Las producciones son ad-hoc o no estándar, el trabajo operativo podía
similarmente no ser estandarizado o formalizado, y así sus estructuras ser orgánicas. La
producción unitaria tiene la menor proporción de gerentes y la extensión de control más
amplia en los niveles medios.
(B) Producción en masa: La estandarización la conduce a la formalización y ésta a todas las
características de la burocracia básica. El trabajo operativo es rutinario, no especializado y
altamente formalizado. Se desarrolla la Tecnoestructura.
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(C) Producción de proceso: Se vuelve tan regulador que se aproxima al estado de

automatización. La automatización ubica a la organización en una etapa post burocrática. El
sistema es regulador de máquinas, así puede emerger como una estructura orgánica, usando
el ajuste mutuo entre los expertos alentando los dispositivos de enlace para lograr la
coordinación.
(c) Ambiente: El ambiente comprende virtualmente todo lo que esta fuera de la

organización. Existe cuatro dimensiones:
(A) Estabilidad: El ambiente puede cambiar de variable a dinámico dependiendo de la

previsibilidad de los cambios. Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura.
(B) Complejidad: El ambiente puede variar de simple a complejo. Atendiendo a la simplicidad o
complejidad de la tarea que realizan. Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada
la estructura.
(C) Diversidad de mercado: Puede variar de integrado a diversificado conforme a la variedad
de clientes, productos y servicios o de zonas geográficas en que se comercializa. Cuanto más
diversificado el mercado, mayor la propensión a dividir las unidades con una base de
agrupamiento por mercado.
(D) Hostilidad: El ambiente puede ser libera u hostil dependiendo de la competencia, las
relaciones de la organización con grupos externos y de la disponibilidad de recursos. La
hostilidad extrema conduce a la centralización temporal de toda estructura.
Hipótesis 9: Cuanto más dinámico sea el entorno, más orgánica será su estructura.
Hipótesis 10: Cuanto más compleja sea el entorno, más descentralizada será su estructura.
Hipótesis 11: Cuanto más diversificado sean los mercados, mayor será la propensión para
dividirse en unidades basadas en el mercado. Se relaciona con las bases de agrupamiento.
Hipótesis 12: Cuanto más hostil el ambiente, más centralizada la estructura.
Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alienta a la organización a descentralizar
selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.
(d) Poder: Los factores de poder ingresan al juego, pudiendo dificultar que las
empresas adopten las estructuras más convenientes de acuerdo con los factores
contingentes.
Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo, más centralizada y formalizada será su
estructura.
Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras
excesivamente centralizada.
Hipótesis 16: Las organizaciones a veces adoptar una estructura que sigue a la moda del
momento, pero su ambiente requiere de otra estructura.
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DAFT, RICHARD L. (2000) -Teoría y Diseño Organizacional. Ed. International

Thomson Editores. México. Cap. 5 (Ciclo de vida de la Organización).
El tamaño de la organización, ciclo de vida y declinación
Presiones para el crecimiento
Las siguientes razones de crecimiento organizacional son:
1. Objetivos organizacionales: las compañías luchan por adquirir las dimensiones y

recursos para competir en escala global, invertir en nueva tecnología, controlar los
canales de distribución y garantizarse el acceso a los mercados.
2. Avance de los ejecutivos: el crecimiento es necesario para atraer y mantener
administradores de calidad. Las organizaciones en crecimiento son lugares con muchos
desafíos y oportunidades de avance profesional.
3. Salud económica: las empresas deben crecer para permanecer económicamente
saludables. Dejar de crecer es sofocante. Ser estable o descansar significa que los
clientes podrían ver que sus demandas no se satisfacen o, que los competidores
satisfarán las necesidades de los clientes e incrementaran su participación del
mercado a expensas de su compañía.
GRANDE O PEQUEÑO
● Grande: muchas organizaciones requieren enormes recursos y economías de

escala para poder competir a nivel global.
Las compañías grandes están estandarizadas, con frecuencia se manejan de modo
mecánico y son complejas. La complejidad ofrece cientos de especialidades para
que se puedan realizar tareas elaboradas y producir productos complicados.
● Pequeñas: los requerimientos cruciales para el éxito en una economía global son
la capacidad de reacción y la flexibilidad en los mercados en rápido cambio. El
rápido crecimiento del sector contribuye a una reducción del tamaño promedio
de las organizaciones.
Las pequeñas organizaciones tienen una estructura más plana y un estilo de
administración orgánica, que estimula el espíritu empresarial y la innovación.
Diferencias entre las organizaciones grandes y pequeñas:
GRANDES PEQUEÑAS
Economías de escala Responde con rapidez, flexible
Alcance global Alcance regional
Jerarquía vertical, mecánica Estructura plana, orgánica
Mercado estable Bases sus nichos
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Compleja Simple
“Personas de la organización” Empresarios (emprendedores)
Burocracia
Weber identifico un conjunto de características organizacionales que podían encontrarse en

las organizaciones burocráticas exitosas.
BUROCRACIA BASES LEGITIMAS DE AUTORIDAD
1. Reglas y procedimientos 1. Racional-legal
2. Especialización y división del trabajo 2. Tradicional
3. Jerarquía de autoridad 3. Carisma
4. Personal técnicamente calificado
5. Puesto y titular separados
6. Comunicación y registros escritos
Las reglas y procedimientos estándares permiten realizar las actividades organizacionales en

forma rutinaria y predecible. Los deberes especializados significaban que cada empleado tenia
una tarea clara que desempeñar. La jerarquía de autoridad proporcionaba un mecanismo
sensible a la supervisión y el control. La competencia técnica era la base mediante la cual se
contrataba a la gente. La separación del puesto y su ocupante significaba que los individuos no
poseían o tenían un derecho inherente. Los registros escritos significaban una memoria
organizacional y continuidad en el curso del tiempo.
Bases de autoridad
La capacidad de una organización para funcionar de forma eficiente depende de su estructura

de autoridad. Una autoridad adecuada ofrece a los administradores el control que se necesita
para que funcione la forma burocrática de la organización. Weber identifico 3 tipos de
autoridad:
1. Autoridad racional-legal: se basa en la creencia de los empleados en la legitimidad de

las reglas y el derecho de emitir órdenes.
2. Autoridad tradicional: es la creencia en las tradiciones y en la legitimidad del status de
la gente que ejerce la autoridad. (monarquías)
3. Autoridad carismática: se basa en la devoción al carácter ejemplar o al heroísmo de un
individuo y el orden que éste define. (organización militar)
Tamaño y características estructurales
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La mayor parte de los estudios indica que las organizaciones grandes difieren de las pequeñas
en varias dimensiones de la estructura burocrática, incluyendo la formalización, centralización,
complejidad y proporciones del personal.
● Formalización: se refiere a reglas, procedimientos y documentos escritos que

establecen los derechos y deberes de los empleados.
Las grandes organizaciones son mas formales ya que se apoyan en reglas,
procedimientos y funciones para alcanzar la estandarización y el control de su
gran numero de empleados y departamentos. En tanto que los altos directivos
pueden utilizar la observación personal para controlar una organización pequeña.
La formalización también puede promover modos mas formales e impersonales
de comportamiento e interacción en grandes organizaciones burocráticas en
contraste con el comportamiento espontaneo e informal y la interacción social
que se observa con frecuencia en las organizaciones pequeñas.
● Descentralización: la centralización se refiere al nivel de jerarquía con autoridad
para la toma de decisiones. En la medida en que crece una organización y tiene
mas gente y departamentos, las decisiones no se pueden pasar hasta la cima,
entonces las compañías grandes permiten una mayor descentralización.
● Complejidad: esta se refiere tanto a la cantidad de niveles en la jerarquía
(complejidad vertical) como al número de departamentos o puestos (complejidad
horizontal). Las organizaciones grandes muestran una complejidad mas alta. La
expansión de la relación entre tamaño y complejidad es, en primer lugar, porque
se presenta la necesidad de especialidades especiales; y, en segundo lugar,
cuando los departamentos dentro de la organización crecen de tamaño, surge la
presión a subdividirlos.
● Proporciones de personal: relacionadas con los empleados de administración, de
oficina y profesional de apoyo. El primer patrón es que la proporción de alta
dirección a empleo total es realmente menos en las grandes organizaciones
Parkinson, contrariamente, indica que las organizaciones experimentan
economías administrativas cuando adquieren un tamaño mayor ya que tienen
departamentos grandes, más regulación y una división del trabajo más alta.
El segundo patrón se relaciona con el personal de apoyo, como el personal de
oficina y el personal profesional. Estos grupos de apoyo tienden a incrementarse
en proporción con el tamaño de las organizaciones. La proporción de empleados
de oficina se eleva a causa de mayores comunicaciones y requerimiento de
papeleo. La proporción de personal profesional se incrementa por la mayor
necesidad de contar con habilidades especializadas.
En una organización pequeña, un individuo puede ser multiusos; en una
organización grande, la gente se encarga de actividades de apoyo, para que los
empleados de producción sean más eficientes.
Ciclo de vida organizacional
Etapas del desarrollo del ciclo de vida
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El ciclo de vida sugiere que las organizaciones nacen, crecen y, al final, mueren. Cuando las
organizaciones maduran, pueden desarrollar patrones de pensamientos y comportamiento
que no son adaptables.
Algunos patrones que pueden llevar a que la organización se autodestruya son:
1. Cuadrilla de mantenimiento: aprecia el control y los procedimientos, teme un cambio

que destroce los rituales. Esto es un mal caso de burocracia.
2. Cuadrilla de los divertidos: cree que es igual la actividad que la productividad, teme a
la responsabilidad, se especializa en la confusión y el caos.
3. Brigada de energía: los miembros muestran optimismo. Constante, estridente,
inhumano no tiene un núcleo solido de creencias.
4. Club de los exalumnos: teme al futuro, acude a los recuerdos en lugar de pensar en
forma innovadora. Es un caso de vejez.
5. Secta de la ilusión: transforma la virtud de la esperanza en un vicio insano, inhiben el
desempeño. Esto va camino a la declinación.
Por otro lado, la forma en que pueden evitarlos o corregirlos son:
● Definir las creencias centrales

● Decir la verdad
● Tener la mente alerta
● Compartir costo y beneficio con justicia
● Maximizar los resultados
● Reconocer el éxito
Trabajos sobre el ciclo de vida organizacional sugieren que 4 etapas principales caracterizan el
desarrollo de las organizaciones. Cada etapa esta asociada a un problema con la transición en
cada una.
● Etapa empresarial: cuando una organización nace, el acento se pone en la creación de

un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores
y dedican todas sus energías a la actividad de producción y venta. La organización es
informal y no esta burocratizada. El control se basa en la supervisión personal de los
propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto.
Crisis: necesidad de liderazgo. En la medida en que la organización comienza a crecer,

el mayor numero de empleados genera problemas. En estos momentos de crisis, los
empresarios deben ajustar la estructura de la organización para acomodar el
crecimiento continuo o traer administradores fuertes que lo puedan hacer.
● Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo

fuerte y la organización comienza a desarrollar objetivos y dirección clara. Se
establecen los departamentos junto con una jerarquía de autoridad, definición de
puestos y una división incipiente del trabajador. Los miembros se sienten parte de un
cuerpo colectivo y la comunicación y el control son informales.
Crisis: necesidad de delegación. Si la nueva administración ha tenido éxito, los

operarios están limitados por el fuerte liderazgo. Los administradores de nivel inferior
comienzan a adquirir confianza en sus áreas funcionales y desean mayor poder de
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toma de decisiones. Surge esta crisis cuando los directivos no desean ceder la
responsabilidad. Las organizaciones deben encontrar mecanismos de control y
coordinación sin la supervisión directa de la cumbre.
● Etapa de formalización: se refiere a la instalación y uso de reglas, procedimientos y

sistemas de control. La comunicación es formal, pueden agregarse especialistas. Los
directivos se preocupan por la estrategia y la planeación. Pueden crearse grupos o
unidades descentralizadas para mejorar la coordinación. Pueden implementarse
sistemas de incentivos con base en las utilidades. Cuando estos son efectivos, los
nuevos sistemas de coordinación y control permiten que la organización continúe
creciendo al establecer mecanismos de enlace entre la alta dirección y las unidades de
campo.
Crisis: demasiado papeleo. En este punto, la proliferación de sistemas y programas

pueden empezar a estrangular a la línea media. La organización parece burocratizada.
Los mandos medios pueden resentir la intervención del personal especialista. Puede
limitarse la innovación. La organización parece grande y compleja como para
manejarla con programas formales.
● Etapa de elaboración: la solución a la crisis de papeleo es un nuevo sentido de

colaboración y trabajo en equipo; los administradores desarrollan habilidades para
enfrentar problema y trabajar juntos. El control social y la autodisciplina reducen la
necesidad de controles formales. Los sistemas formales se pueden simplificar y
sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tares. Para alcanzar la
colaboración, es frecuente que se formen equipos de todas las funcione o divisiones.
La organización también puede dividirse en divisiones múltiples.
Crisis: necesidad de revitalización. Después de que la organización alcanza su

madurez, puede entrar en periodo de declinación temporal. La organización se
desalinea del entorno o tal vez se hace lenta y sobre burocratizada, y debe pasar por
una etapa de adelgazamiento e innovación. Durante este periodo se suele sustituir a
los altos ejecutivos.
Las organizaciones necesitan un liderazgo audaz para enfrentar la crisis. Si las
organizaciones maduras no atraviesan por revitalizaciones periódicas, declinaran.
Características organizacionales durante el ciclo de vida
● Empresarismo: al principio la organización es pequeña, es impulsada por una persona

y no burocrática. El principal ejecutivo proporciona la estructura y el sistema de
control. La energía organizacional se dedica a la supervivencia y a la producción.
● Colectividad: es la juventud de la organización. El crecimiento es rápido y los
empleados están motivados y comprometidos con la misión. La estructura es
principalmente informal, aunque ya comienza a seguir procedimientos. Líderes
carismáticos fuertes señalan la dirección y las metas. El crecimiento continuo es una
meta importante.
● Formalización: la organización entra en la etapa media de su vida. Surgen
características burocráticas. La organización agrega grupos de personal de apoyo,
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formaliza procedimientos y establece una jerarquía clara en la división de trabajo. La

innovación puede alcanzarse estableciendo un departamento separado de
investigación y desarrollo. Objetivos importantes son la estabilidad interna y la
expansión del mercado. La alta dirección tiene que delegar, pero también implanta
sistemas formales de control.
GILLI, JUAN JOSÉ (2007), "Diseño organizativo, Estructura y Procesos", Editorial

Granica. Buenos Aires. CAP 2 y 3.
Mintzberg define a la estructura de la organización como el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de estas.
La definición comprende dos aspectos: por un lado, como diferenciar las tareas, y por el otro,
como integrarlas, mediante la coordinación, para alcanzar los objetivos definidos previamente.
Tipos de actividades
Fayol sostenía que las operaciones que se realizan en toda empresa se pueden agrupar:
técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad, administrativa.
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Drucker diferencia las actividades productoras de resultados en aquellas que generan ingresos
directamente, las que aportan resultados mensurables y las de información.
Entre las actividades que producen directamente ingresos y todo el trabajo necesario para que
se realice.
Las actividades que contribuyen a los resultados son aquellas que no originan ingresos, pero
que están relacionadas directamente con los resultados de toda la empresa.
Las actividades de información proporcionan un insumo que aporta tanto a las que producen
ingresos como a las que contribuyen a los resultados.
Las actividades de apoyo son insumo de las que producen resultados, en si mismas no originan
un producto; se diferencian las actividades de conciencia de las de asesoramiento y enseñanza.
La actividades de conciencia son las que fijan normas, crean visión, controlan el rendimiento
comparándolo con las normas y exigen las áreas fundamentales; son funciones de la alta
dirección.
El segundo grupo de actividades de apoyo son las actividades de asesoramiento y enseñanza.
Estas son de servicio, nunca tienen que operar, su importancia radica en la influencia que
ejercen sobre la aptitud de otros para rendir y hacer.
Por último, las actividades de higiene y mantenimiento que realizan el departamento médico,
el personal encargado de la limpieza o el servicio de vigilancia, entre otras.
Las actividades de la alta dirección son diferentes de las que corresponden a los otros grupos,
son multidimensionales son recurrentes pero intermitentes y plantean exigencias de distintas
capacidades y personalidades.
Partes de la organización
El núcleo operativo comprende a los operarios que realizan el trabajo básico, relacionado en
forma directa con la elaboración de productos y/o servicios. Las funciones fundamentales de
los operarios son: incorporación, transformación, y apoyo directo a las ocupaciones anteriores.
La cumbre estratégica se ocupa de que la organización cumpla con su misión y de que satisfaga
los intereses de las personas que controlan. Tienen tres tipos de obligaciones: Supervisión;
gestión de las relaciones con el entorno; y corresponden al desarrollo de la estrategia de la
organización.
La línea media es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo, a cargo de
ejecutivos con autoridad formal. Ejercen una autoridad directa sobre los operarios y la
coordinación mediante la supervisión directa; dan lugar a la cadena de autoridad escalar. El
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gerente de línea media tiene a su cargo la relación con el entorno de la unidad y diseña la
estrategia correspondiente a su unidad.
La tecnoestructura está a cargo de los analistas que sirven a la organización afectando el
trabajo ajeno. Estos estudian la manera de adaptar y cambiar la organización en función.
Existen tres tipos de analistas:
(a) Los analistas de estudio del trabajo: formalizan los procesos de trabajo.
(b) Analistas de planificación y control, normalizan las salidas, son planificadores de largo de
plazo.
(c) Analistas de personal: son los capacitadores y responsables del reclutamiento de personal.
En el staff de apoyo encontramos unidades especializadas cuya función consiste en
proporcionar apoyo a la organización fuera de la corriente de trabajo.
Tipos de relaciones
Las relaciones tienen que permitir el fácil acceso y el aporte efectivo de las actividades en un
lugar central de la unidad. La forma mas simple de estructurar una organización es la de tipo
lineal, que se caracteriza por establecer una relación directa y unidad de autoridad y
responsabilidad entre el superior y los subordinados. La comunicación es formal y las
decisiones están centralizadas en la alta dirección. Las relaciones de línea contribuyen en
forma directa a los objetivos de la organización.
Las relaciones de Staff o asesoramiento contribuyen en forma indirecta al logro de los
principales objetivos de la organización; las decisiones se descentralizan en un mismo nivel
hacia los expertos que actúan para asesorar. Favorecen las innovaciones y la rápida adaptación
de la organización a los cambios, permiten una mayor especialización.
Las relaciones de línea son las que se manifiestan entre el superior y el subordinado, mientras
las de staff son relaciones auxiliares de consejo o asesoría y se vinculan con las de línea
Los miembros del Staff tienen autoridad que les otorgan sus conocimientos. Las relaciones de
línea-staff permiten contar con conocimientos especializados que facilitan la innovación, al
mismo tiempo que se mantiene la unidad de mando.
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Las relaciones laterales entre los individuos; Mintzberg menciona:

- Puestos de enlace: surgen cuando se necesita un contacto importante para coordinar el
trabajo de dos unidades (Poder Informal).
- Grupo de trabajo: es un conjunto no muy numeroso de personas que se reclutan en distintas
áreas de la organización y que colaboran en una tarea específica.
- Comités permanentes: se constituyen cuando los grupos de trabajo son formalmente

establecidos, tienen un carácter mas estable y se reúnen con regularidad para discutir un tema
de interés.
- Directivos integradores: son las personas que ocupan puestos de enlace con autoridad
formal, cuando la coordinación que proporcionan otros mecanismos son insuficientes. Su
autoridad se extiende sobre el personal de cada departamento.
- Estructura matricial: permite combinar las dos bases de agrupamiento y establecer una
estructura de autoridad dual que sacrifica el principio de unidad de mando.
Hay dos tipos de estructuras matriciales: una permanente, en la que las interdependencias
permanecen mas o menos estables y, en consecuencia, también lo hacen las unidades y
personas implicadas. Y otra variable orientada hacia el trabajo de proyectos en la que las
interdependencias, las unidades de mercado y las personas cambian de situación con
frecuencia.
Elementos para el diseño

(a) División del trabajo: Permite reducir el numero de objetos sobre los cuales deben aplicarse
la atención y el esfuerzo, se reconoce que es el mejor medio de obtener el máximo provecho
de los individuos y de las colectividades, se aplica a todo tipo de tareas y trae como
consecuencia la especialización de las funciones y la separación de los poderes.
Mintzberg cuando se refiere a los tres parámetros para el diseño del puesto, diferencia la
especialización horizontal, que está referida al proceso de “hacer”, y la especialización vertical,
que se vincula al proceso de “decidir”. El puesto de trabajo puede ser mas o menos
especializado o ampliado en el sentido horizontal, según la cantidad de tareas que contenga el
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acto de trabajar. La mayor especialización aumenta la repetición del trabajo, facilitando su

normalización y permitiendo que los resultados se produzcan con mayor uniformidad.
Formas de agrupamiento
El agrupamiento funcional favorece la especialización del trabajador, mientras que el
agrupamiento por mercado responde mejor a las necesidades actuales de respuesta rápida a
las demandas de consumo, es necesario tener en cuenta cuanto mas diversificado son los
mercados, mayor es la tendencia al agrupamiento sobre esa base.
Mintzberg propone cuatro criterios:
- Interdependencia en la corriente de trabajo: responden a las relaciones naturales entre
determinadas tareas.
- Interdependencia de procesos o funciones: están relacionadas con los procesos que se
utilizan en la corriente de trabajo.
- Interdependencia de escala: se relacionan con las economías de escalas; se tienen en cuenta
cuando es necesario formar grupos a fin de alcanzar el tamaño requerido para funcionar con
eficiencia.
- Interdependencias sociales: no tiene que ver con el trabajo a realizar, sino con las relaciones
sociales circundantes.
Ámbito de control
El control es menor cuanto mejor es la selección del personal que ingresa, si se trata de
personal profesional, o bien, si cuando ingresan son capacitados de manera adecuada.
Las empresas con amplios ámbitos de control suelen tener pocos niveles jerárquicos (la
división vertical es menos compleja) y forma aplanada, mientras que aquellas con ámbitos de
control reducidos poseen más niveles jerárquicos (son mas complejas en la dimensión
horizontal).
Autoridad
Fayol lo define como el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. La autoridad se
considera una relación que asegura el comportamiento coordinado dentro de un grupo,
subordinando las decisiones del individuo a las decisiones comunicadas de otros.
Weber introduce una nueva dimensión al emplear la palabra poder para referirse a la
capacidad de inducir a la aceptación de las ordenes; legitimación, para definir la aceptación del
ejercicio del poder, y autoridad para indicar la combinación de ambas, es decir, cuando el
poder es legitimado.
Factores de contingencia
(a) Ambiente: La organización se desarrolla en un medio determinado con el cual mantiene
una relación dinámica y mutua permanente de mayor o menor grados, según sea su
naturaleza. El ambiente determina la incertidumbre y las restricciones de las organizaciones; la
complejidad y el cambio contribuyen a la incertidumbre, y la hostilidad y diversidad
constituyen restricciones.
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(-) El ambiente puede ser simple o complejo dependiendo de los conocimientos que se
requieran.
(-) El ambiente puede variar entre estable y dinámica dependiendo de la previsibilidad de los
cambios en el ambiente.
(-) El ambiente es hostil cuando la situación no favorece a la organización, porque se ve
afectada por la competencia.
(-) El mercado puede ser integrado o diversificados, es integrado cuando el producto o servicio
es único o la zona geográfica es una sola; es diversificado cuando la empresa atiende una
amplia gama de clientes con productos y servicios diferentes.
Las estructuras son más burocráticas cuando el ambiente es mas simple, estable; y mas
orgánicas, cuando este es complejo, dinámico y/u hostil.
Factores del ambiente

Marco físico: la naturaleza condiciona al ser humano, pero no en forma absoluta.
Marco social: las normas sociales son los parámetros que moldean la conducta, las actitudes y
los valores de los miembros de una organización.
Marco político: Las políticas que adoptan los gobiernos ejercen un papel importante de
estimulo o deterioro de determinados sectores empresariales.
Marco Económico: con la globalización de la economia, el norte se extiende hacia el sur,
continentes se están uniéndose a los países desarrollados.
Tecnología
El factor tecnológico comprende tanto los conocimientos y las habilidades, como el sistema
técnico y las capacidades que se utilizan en una organización.
Mintzberg divide los sistemas técnicos en regulador y sofisticado. Los primeros son los que
afectan el trabajo de los operarios, controlando su tarea. Y serán sofisticados los más
complejos técnicamente, en general, requieren de conocimientos especializados,
particularmente en lo que hace al mantenimiento.
Sostiene que cuando el sistema técnico es muy regulador, el trabajo operativo es mas
formalizado y, por lo tanto, la estructura del núcleo operativo mas burocrática; mientras que,
cuando el sistema técnico es sofisticado, afecta al staff de apoyo, porque requiere de
profesionales, originando un descentralización horizontal selectiva y un mayor uso de
dispositivos de enlace para coordinar.
Poder
Esta definido como la capacidad (potencial o actual) de imponer a los demás la propia
voluntad, es la aptitud que tiene una persona de influir de la manera deseada en la conducta
de otro.
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Poder externo: constituido por grupos que representan intereses especiales o generales del
publico en un sentido amplio.
Poder interno: constituido por los integrantes de la organización cumbre estratégica, directivo
de línea media, analistas de la tecnoestructura, personal de apoyo y la ideología.
Edad y tamaño
Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o pequeña, es necesario
considerar una serie de factores: cantidad de empleados, monto de ventas, valor agregado,
complejidad y diversidad de la gama de productos, complejidad de la tecnología
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La primer etapa, de crecimiento a traves de la creatividad cuando el enfasis y el esfuerzo estan

centrados en la creacion tanto del producto como del mercado. Esta etapa esta caracterizada
por una estructura no definida, con asignacion de funciones y comunicaciones no formalizadas
y con una conduccion centralizada de tipo paternalistas; se produce lo que se llamo Crisis de
liderazgo.
La superacion de la crisis requiere que la empresa ingrese en la etapa de crecimiento a traves
de una direccion, que ejerza un agrupamiento funcional, establezca niveles jerarquicos,
comunicación formal y centralizacion decisioria en una gerencia profesional; alli se producira la
crisis de autonomia.
La siguiente etapa será la de creciente a traves de la delegacion, estructura descentralizada:
mayor responsabilidad, establecimientos de centros de resultados, y altos ejecutivos de la
oficina principal limitados a administrar por excepcion, Se produce la crisis de control.
Cuando se recupera el control se inicia la fase de crecimiento a traves de la coordinacion,
definida por el uso de sistemas formales para lograr mayor coordinacion. Gradualmente puede
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instalarse cierta desconfianza entre los administradores centrales y la linea; se crea entonces
una crisis de papeleo.
Cuando la organización es demasiado grande y compleja, se llevara a cabo la fase de
crecimiento a traves de la colaboracion. El nuevo modelo esta construido alrededor del
enfoque matricial donde los equipos integran a personas de distintas areas funcionales y los
expertos de la administracion central se reducen en numero y se combinan en equipos
interdisciplinarios, para asesorar a las unidades de campos. La crisis se puede resolver con un
una estructura habitual, para realizar el trabajo diario, y una estrcutura reflexiva para
estimular la opinion y el enriquesimiento personal.
Por lo tanto, la configuracion estructural no es una creacion tecnocratica de laboratorio, sino
una respuesta apropiada a la particular realidad de cada organización.
Logica y especificaciones del diseño

Drucker explica que cada uno de los tipoos de estructura fue desarrollado empiricamente, para
satisfacer necesidades especificas: Las estructuras son formas y como tales tienen que
satisfacer ciertos requerimientos minimos.
Estos requerimientos denominados especificaciones son: claridad, economia, direccion de la
vision, la comprension de la tarea y la del conjunto, la decision, la estabilidad y adaptabilidad,
y la perpetuacion y autorealizacion.
Especificaiones en cinco
* Direccion de la vision: La estructura debe orientar la vision de las distintas unidades y de los
individuos hacia el rendimiento de toda la empresamás que hacia al trabajo de un area
determinada. Debe promover el trabajo orientado a los resultados mas que el especializado
como un fin autonomo.
* Comprension de la tarea: La tarea propia solo es comprensible si admite definicion, y en tal
sentido, la mayor comprension se relaciona con la especializacion; pero, al mismo tiempo, la
forma organizativa debe posibilitar a todos la comprension de la tarea comun, con el fin de
que sepan de qué modo su tarea contribuye a la del conjunto.
* Economia: Este requisito se relaciona directamente con la simplicidad de la estructura ya
que cuanto mas simple sea la forma organizativa menor esfuerzo se requerirá para coordinar y
controlar el desempeño de la gente. La estructura debe fomentar la motivacion y el
autocontrol del personal, reduciendo lo mas posible las tareas orientadas a mantener el
funcionamiento, es decir, aquellas destinadas a organizar, coordinar, comunicar internamente
o resolver prolemas de personal.
* Estabilidad y adaptabilidad: La estructura debe proporcionar una cierta seguridad al
individuo respecto de su lugar y de su tarea; una estructura totalmente rigida no es estable,
solo si se adapta a nuevas situaciones y exigencias la organización podra sobrevivir.
* Autorrenovacion: La forma organizativa debe preparar y probar a cada individuo para
acceder a los cargos superiores. La estructura debe favorecer el desarrollo de cada persona y
promover nuevas ideas.
Estructura simple
Es la forma espontanea que el emprendedor da a su negocion y que mantiene mientras el

tamaño y la situacion de la empresa se lo permita. Esta forma coincidde con la denominada
“crecimiento a traves de la creatividad”, cuando el esfuerzo esta centrado en la creacion tanto
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del producto como del mercado y las actividades creativas relacionadas con producir y vender.
Es facil advertir la estructura de caparazon que menciona Drucker, donde el empresario actua
como centro pero cuando la empresa crece, ese caparazon se convierte en una limitacion.
(a) Caracterisitcas estructurales: La asignacion de funciones y las relaciones son

informales y se hace un uso minimo del planeamiento y de la capacitacion. Es una
organización con poca especializacion; la diferenciacion de unidades, si existe, se hace
sobre una base funcional. Las decisiones competen al empresario que concentra el
poder, lo que generalmente deriva en un estilo de conduccion personalista que
favorece mas la lealtad que el desempeño efectivo, tiende a tener un amplio alcance
de control, ya que de hecho todos los empleados le reportan directamente.
La coordinacion se limita a la supervision directa y el control de las actividades
proviene de los clientes que actuan como realimentacion de informacion.
Por ej: negocio minorista.
(b) Condiciones para la estructura simple: Que los factores contingentes sean congruentes
con las caracteristicas que hemos descrito. El ambiente tiende a ser simple, ya que
requiere ser comprendido por una sola persona; por la misma razon dicho ambiente es
dinamico; esa es la razon por la cual se requiere una forma organica, poco formalizada
y pequeña, que le permita ser agresiva e iinnovadora. El sistema tecnico es, a la vez, no
sofisticado y no regulador, no cuenta con sistemas de produccion en masa o por
procesos que requieren soporte de un staff especializado y normalizacion de tareas. El
empresario tiende a ser autocratico.
(c) Fortalezas y debilidades: Las Fortalizas: la vision de la organización coincide con la del
empresario; el limitado tampaño permite que el empleado comprenda el negocio; y,
es economica ya que no requiere desarrollar un componente administrativo.
Las debilidades: el empresario no trasmite la vision y ofrece salarios bajos; Tareas
infromales y no definidas, baja especializacion siendo poco eficiente; la centralizacion
y el estilo de conduccion que le es propio no promueven la formacion de lideres.
Estructura Funcional
Puede pensarse como una maquina diseñada para producir una variedad limitada de
productos o servicios. La forma funcional es ddefinida cuando se diferencia las actividades de
una empresa en tecnica, comerciales, financieras, contables y administrativas. Esta forma
coincide con la denominada “crecimiento a traves de la direccion. La estructura funcional
acompañara adecuadamente el crecimiento de tamañno de la empresa, siempre que se centre
en un solo producto o en una cantidad limitada de lineas de producto de grandes volumenes a
bajo costos.
(a) Caracteristicas estructurales: Su trabajo operativo es simple y repetitivo como

consecuencia de procesos de trabajo altamente estandarizados esta condicion
posibilita la division del trabajo sobre la base de la especializacion, asi como el diseño
de los puestos de trabajo. Las operaciones en el nucleo operativo requieren un minimo
de destrezas y de capacitacion. La especializacion permite reducir al minimo las
actividades sobre las cuales el empleado debe aplicar su atencion y tiende al desarrollo
de una mayor habilidad para la ejecucion del trabajo. Se utiliza el criterio de
agrupamiento funcional, por produccion, comercializacion y administracion. La division
fundamental la necesidad de mayores niveles jerarquicos que coordinen los sectores y
puestos especializados (ampliacion en el sentido vertical). Por otra parte, la
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estandarizacion de los procesos de trabajo pasa a ser el mecanismo de coordinacion

por excelencia, lo que lleva a una burocracia mecanica. En efecto, las reglas y las
regulaciones impregnan toda l organización, la comunicación se formaliza. Esta
tendencia a la formalizacion del comportamiento se refleja en que los jefes no
trabajaran con los operarios, y una fuerte division entre linea y staff.
La planificacion centralizada y la normalizada pretende volver predecible el
comportamiento pero dada la complejidad resultante de la especializacion vertical y
horizontal, se requieren otros mecanismos de enlace para asegurar la coordinacion. (
Gerentes integradores, equipos de trabajos y los comites permanentes)
Todo esto conduce a una concetracion de poder en la alta gerencia quien transfiere
una concentracion de poder informal a los analistas en virtud de su rol de
normalizadores del trabajo de los demas.
(b) Condiciones para la estructura funcional: Las organizaciones que adoptan la forma
funcional son por lo general maduras, lo suficientemente grandes como para tener un
volumen de trabajo operativo que justifique la estandarizacion de los procesos de
trabajo y, tambien, lo suficientemente antiguas como para que esos procedimientos y
el conjunto de normas que las regulan se hayan formalizado. La forma funcional
resulta apta en un ambiente simple, cuando las caracteristicas del producto no
requieren conocimientos especializados lo que permite su produccion masiva. Las
empresas de produccion en masa son las formas funcionales mas caracteristicas, cuyo
trabajo se ordena en una cadena a la que ingresan las materias primas que serán
procesadas por un sistema tecnico, casi siempre regular, ya que permite la rutinizacion
y formaliacion del trabajo
(c) Fortalezas y debilidades: Las ventajas son: logra mayor especializacion y productividad;
es economica para la poduccion de bienes y servicios; proporciona a los gerentes un
mayor grado de control.
Las desventajas son: el nucleo operativo y la linea media pueden no relacionar la tarea
propia con el producto; Es poco adaptable a los cambios; dificultad para medir la
contribucion a la rentabilidad general de una region o de un producto.
Forma divisional
La estructura divisional posee importantes innovaciones con respecto a la estructura funcional,

que le permiten atender en forma simultanea el crecimiento y la diversificacion. En primer
termino, cada linea de producto o cada mercado establece su propia división o unidad de
negocio autosuficiente, con todas las funciones de apoyo, mientras que en la sede de la
direccion corporativa se crea un staff para controlar las actividades y las finanzas de cada una
de las divisiones. Cada unidad de negocios tiene, además de las funciones centrales de
producción y comercialización, un conjunto completo de servicios de apoyo. Por lo tanto, cada
división adopta una estructura funcional, y la corporación divisional resulta ser, mas que una
forma integrada, una reunión de formas funcionales, cada una con el propósito de servir a un
mercado particular.
(a) Caracteristicas estructurales:El parametro de diseño caracteristico es el agrupamiento

por mercado concediendoles control sobre las funciones operativas necesarias para
atender a su mercado especifico, lo que minimiza la interdependencia entre unidades
y permite a la direccion corporativa un ambito de control mas amplio. La
descentralizacion es sumamente limitada en cuanto al alcance: no va mas alla de la
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delegacion de los directivos de la casa central a unos pocos gerentes que están al
mando de las divisiones. En general, la sede central concede una autonomia casi
completa a las divisiones para tomar sus propias decisiones, pero controla el
desempeño a traves de los resultados. La sede central no impone formalizacion ni
planificacion de actividades a las divisiones.
La parte fundamental de la forma divisional la constituye la linea media, y el éxito de
este tipo de estructura depende de la competencia de los gerentes de division. La
ubicación de los servicios de apoyo y de tecnoestructura pueden mantenerse reunidos
en la sede central o distribuidos en la divisiones.
(b) Condiciones para la estructura funcional:Para que la forma divisional sea idonea, su
entorno no debe ser muy complejo ni dinamico, por eso, debemos incorporar al
analisis otra dimension, que es la diversidad del mercado. Para la creacion de unidades
autonomas, es necesario que existan mercados o productos diferentes, ademas, se
debera considerar si cada division puede alcanzar la dimension necesaria como para
funcionar eficientemente. Una de las causas del surgimiento de este tipo de
estructuras puede ser la estrategia de diversificacion; o bien, responde a un problema
de tamaño que se inicia en las estructuras funcionales cuando superan el tamaño en
que son eficaces y se convierten en una entidad inmanejable; al igual que el tamaño, la
edad esta relacionada con la forma divisional, con el transcurso del tiempo aparecen
nuevos competidores que obligana a la direccion a buscar nuevas oportunidades de
negocio. Otro elemento a considerar para determinar la factibilidad es su sistema
tecnico, la division solo es posible cuando el sistema tecnico de la organización puede
ser eficientemente separado, formando segmentos, uno para cada division.
(c) Fortalezas y debilidades: Las ventajas son: fomenta la asignacion eficiente del capital
reduciendo los riesgos de la concentracion en un solo producto de mercado; concentra
la vision y los esfuerzos directamente en el desempeño y en los resultados; Situa las
decisiones en el nivel optimo; Prepara y desarrolla futuros lideres. Algunas de las
desventajas son: Es dificil decidir cuanta autoridad y control asignar a las divisiones; si
las metas de rendimiento sobre la inversion son demasiado elevadas, existe el peligro
de que las divisiones reduzcan los gastos de investigacion y desarrollo impidiendo la
innovacion;
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Analisis comparativo
UNIDAD V – CONFIGURACIÓN DE LA
ESTRUCTURA
MINTZBERG HENRY (1994). Diseño de organizaciones Eficientes‖. Ed. El ateneo.
Buenos Aires. Cap. 7 a 13.
El diseño como configuración
Hipótesis de configuración: Los parámetros de diseños deben tener una consistencia interna.
Hipótesis de congruencia: Cuando los parámetros se ajustan a los factores contingentes.
Las organizaciones experimentan las cinco tendencias, en la medida en que las condiciones
favorecen a una por encima de la otra.
La cumbre estratégica ejerce una tendencia hacia la centralización. Esto se logra cuando se
confía en la supervisión directa para la coordinación. Emerge la configuración llamada
ESTRUCTURA SIMPLE.
La Tecnoestructura ejerce una tendencia hacia la estandarización de procesos de trabajo, esto
equivale a una tendencia hacia la descentralización horizontal limitada. Emerge la
configuración llamada BUROCRACIA MECÁNICA.
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Los miembros del núcleo operativo promueven la descentralización horizontal y vertical,

trabajan en forma autónoma, logrando la coordinación a través de la estandarización de
destrezas. Emerge la configuración llamada BUROCRACIA PROFESIONAL.
Los gerentes de la línea media favorecen la descentralización vertical limitada. Como
resultado, ejercen una tendencia para dividir la estructura en unidades, basadas en mercado
que se coordinan con la estandarización de las producciones (resultados). Emerge la
configuración llamada FORMA DIVISIONAL.
El staff de apoyo gana la mayor influencia cuando la organización esta estructurada en
constelaciones de trabajo que son coordinadas por el ajuste mutuo, y favorecen una
descentralización vertical y horizontal selectiva. Emerge la configuración llamada
ADHOCRACIA.
Estructura simple
Se caracteriza por se poco elaborada y formalizada. Típicamente, tiene poca o ninguna

tecnoestructura, poco staff de apoyo, una división de trabajo floja, mínima diferenciación
entre sus unidades, y una pequeña jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento esta
formalizado y hace uso mínimo del planeamiento, la capacitación, y los dispositivos de enlace.
Es por sobre todo orgánica.
La coordinación en la estructura simple es efectuada en su mayor parte por la supervisión
directa. Así, la cumbre estratégica emerge como la parte clave de la estructura. Las tareas del
núcleo operativo son relativamente no especializadas e intercambiables.
El ambiente tiende a ser a la vez simple y dinámico. Otra condición es un sistema técnico que
es a la vez no sofisticado y no regulador. Por ejemplo: pyme o empresa familiar.
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Burocracia mecánica
Existe tareas operativas rutinarias, altamente especializada, procedimientos muy formalizados

y estandarizados en el núcleo operativo; comunicación formalizada en toda la organización. El
poder de decisión se encuentra relativamente centrado y una estructura elaborada con
distinción entre línea y staff. En el núcleo operativo las tareas son simples y repetitivas, esto
conduce a la estandarización de procesos de trabajo para coordinar. Así, la formalización del
comportamiento emerge como parámetro clave.
En la línea media totalmente desarrollada y diferenciada, tiene 3 tareas principales: Manejar
las perturbaciones entre trabajadores; Trabajar en el rol de enlace con los analistas de la
tecnoestructura; Apoyar las corrientes verticales, agregar la información retroalimentada hacia
arriba.
La tecnoestructura debe ser altamente elaborada, emerge como la parte clave de la
estructura. La burocracia mecánica es la que enfatiza con mas fuerza la division del trabajo y la
diferenciación de unidades, en todas sus formas. El poder formal reside en la cima, los únicos
que comparten cualquier poder informal real con los altos gerentes son los analistas de la
tecnoestructura. La burocracia mecánica es centralizada en la dimensión vertical y
descentralizada solo en una extensión limitada en la horizontal. Por ejemplo: organismos
públicos.
Burocracia profesional
La burocracia profesional confía para la coordinación en la estandarización de destrezas. El

trabajo es altamente especializado en la dimensión horizontal (division del trabajo), pero
ampliado en la dimensión vertical (a medida que tiene mayor cantidad de tareas gana mayor
control sobre ellas).
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El profesional tiene dos tareas básicas: Clasificar la necesidad de clientes en términos de una
contingencia, lo que indica que programa estándar usar; y aplicar o ejecutar ese programa.
El núcleo operativo es la parte clave y la única otra parte que esta totalmente elaborada es el
staff de apoyo. La tecnoestructura y la línea media no están muy elaboradas.
Es una estructura altamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical como en la
horizontal. La estructura administrativa confía en gran parte en el ajuste mutuo para la
coordinación. Los dispositivos de enlace son parámetros de diseño importantes en la línea
media.
El núcleo operativo es dominado por profesionales que usan procedimientos difíciles de
aprender. Esto significa un ambiente complejo y estable, es el factor situacional principal. El
sistema técnico no puede ser altamente regulador, sofisticado, ni automatizado sino por
conocimientos. Por ejemplo: Hospitales o Universidades.
Forma divisional
Es una organización integrada por unidades llamadas divisiones y por una administración
central. Confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las
divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos.
La forma divisional necesita la descentralización vertical paralela y limitada. Pueden resultar
ser de naturaleza centralizada.
El mecanismo coordinador es la estandarización de productos y su parámetro de diseño clave
es el sistema de control de desempeño. Las divisiones para más centralizadas y formalizadas
de los que serian como organizaciones independientes. La divisionalización es posible solo
cuando el sistema técnico de la organización puede ser separado eficientemente en segmento,
siendo divisible e independiente.
El ambiente es simple y estable ya que ha diversificado sus líneas de productos o servicios
horizontalmente. Por ejemplo: Coca-Cola o P&G.
Adhocracia
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Estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento, alta

especialización horizontal de tareas basadas en capacitación formal, una tendencia a agrupar
los especialistas en unidades funcionales. Su parámetro de diseño son los dispositivos de
enlace para alentar el ajuste mutuo.
La adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr
la coordinación porque esto conduciría a estandarización en vez de innovación. El ajuste
mutuo es el mecanismo de coordinación principal, la descentralización es selectiva tanto en la
dimensión vertical como en la horizontal.
- Adhocracia operativa: Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus

clientes. Un rasgo clave de la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos
y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. Como resultado, puede no
molestarse siquiera en distinguir sus niveles medios de su núcleo operativos. Su
sistema técnico es simple y no regulador. Favorece la descentralización vertical
selectiva y horizontal paralela. Por ejemplo: Consultora o agencia de publicidad.
- Adhocracia administrativa: Hace una aguda distinción entre su componente
administrativo y su núcleo operativo. El núcleo operativo es truncado, separado
directamente del resto de la organización. El Staff de apoyo juega un rol importante en
la adhocracia. De hecho, es la parte clave de la adhocracia administrativa, allí es donde
aloja a los expertos de quienes tanto dependen. Tiene poca necesidad de una
tecnoestructura para desarrollar sistemas de regulación. Esta adhocracia esta ubicada
en un ambiente dinámico y complejo. Un ambiente dinámico pide una estructura
orgánica y uno complejo pide una estructura descentralizada. La adhocracia
administrativa puede crecer mucho, mientras que las operativas tienen a ser pequeñas
a medianas. Muchas adhocracias administrativas tienen un sistema técnico sofisticado,
la organización requiere un staff de apoyo elaborado. Por ejemplo: N.A.S.A o agencias
de investigación.
- Adhocracia misionera: La configuración misionera tiene su propio mecanismo
coordinador clave, la socialización, o estandarización de normas o reglas y un
parámetro de diseño principal: el adoctrinamiento, así como la ideología, refiriéndose
al sistema de creencias. La organización logra la forma mas pura de descentralización.
El agrupamiento es sobre base de mercado (es decir, misión) en una unidad pequeña.
Si la organización crece, tenderá a seguir dividiéndose en unidades pequeñas cada una
autónoma.
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Mínima jerarquía y ausencia de formalización, capacitación, planeamiento y control de

desempeño, poca necesidad de dispositivos de enlace.
- Organización Política: Cuando una organización no tiene una parte que predomina,
ningún mecanismo de coordinación sobresaliente y ninguna forma estable de
centralización o descentralización.
ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo coordinador Supervisión directa
Parte clave de la organización Cumbre estratégica
Parámetros de diseños
Especialización de tarea Poca especialización
Capacitación y adoctrinamiento Poca capacitación y adoctrinamiento
Formalización del Poca formalización, orgánica.
comportamiento
(burocrática/orgánica)
Agrupamiento Usualmente funcional
Tamaño Grande
Sistemas de planeamiento y Poco planeamiento y control
control
Dispositivos de enlace Pocos dispositivos de enlace
Descentralización Centralización
Funcionamiento
Cumbre estratégica Todo el trabajo administrativo
Núcleo operativo Trabajo informal con poca discrecionalidad
Linea Media Insignificante
Tecnoestructura Ninguna
Staff de apoyo Pequeño
Flujo de autoridad Significativo desde arriba
Flujo de sistema regulado Insignificante
Flujo de comunicación informal Significativo
Costelaciones de trabajo Ninguna
Flujo de decisión De arriba-abajo
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Factores situacionales
Edad y tamaño Típicamente joven y pequeña (Primera etapa)
Sistema técnico Simple, no regulador
Ambiente Simple y dinámico; a veces hostil
Poder Control del ejecutivo jefe; a menudo administrada por
el dueño
BUROCRACIA MECANICA
Mecanismo coordinador Estandarización del trabajo.
Parte clave de la organización Tecnoestructura.
Especialización de tarea Mucha especialización horizontal y vertical.
Capacitación y adoctrinamiento Poca capacitación y adoctrinamiento.
Formalización del Mucha formalización, burocrática.
comportamiento
burocrática/orgánica
Agrupamiento Usualmente funcional.
Tamaño Grande en la base, pequeña en el resto.
Sistemas de planeamiento y Planeamiento de la acción.
control
Dispositivos de enlace Pocos dispositivos de enlace.
Descentralización Descentralización horizontal limitada.
Funcionamiento
Cumbre estratégica Afinamiento, coordinación de funciones resolución de
conflictos.
Núcleo operativo Trabajo de rutina, formalizado con poca discrecionalidad.
Linea Media Elaborada y diferenciada; resolución de conflictos, estado

mayor de enlace, apoyo de corrientes verticales.
Tecnoestructura Elaborada para formalizar trabajo.
Staff de apoyo A menudo elaborado para reducir incertidumbre.

Flujo de autoridad Significativo en todos lados.
Flujo de sistema regulado Significativos en todos lados.
Flujo de comunicación informal Desalentador.
Costelaciones de trabajo Insignificante, especialmente en niveles inferiores.
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Flujo de decisión De arriba-abajo.

Edad y tamaño Tipicamente vieja y grande (Segunda etapa).
Sistema técnico Regulador pero no automatizado ni sofisticado.
Ambiente Simple y estable
Poder Control tecnocrático y a veces externo;
BUROCRACIA PROFESIONALES
Mecanismo coordinador Estandarización de destrezas.
Parte clave de la organización Núcleo operativo.
Especialización de tarea Mucha especialización horizontal.
Capacitación y adoctrinamiento Mucha capacitación y adoctrinamiento.
Formalización del Poca formalización del comportamiento; Burocrática.
comportamiento
Agrupamiento Funcional y de mercado.
Tamaño Grande en la base, pequeña en el resto.
Sistemas de planeamiento y Poco planeamiento y control.
control
Dispositivos de enlace Dispositivos de enlace en la administración.
Descentralización Descentralización horizontal y vertical.
Funcionamiento
Cumbre estratégica Enlace exterior, resolución de conflictos.
Núcleo operativo Trabajo estandarizado, mucha autonomía individual.
Linea Media Controlada por profesionales: Mucho ajuste mutuo.
Tecnoestructura Poca.
Staff de apoyo Elaborada para apoyo de profesiónales, estructura de
burocracia mecánica.
Flujo de autoridad Insignificante (excepto en el staff de apoyo).
Flujo de sistema regulado Insignificante (excepto en el staff de apoyo).
Flujo de comunicación informal Significativo en la administración.
Costelaciones de trabajo Algunas en la administración.
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Flujo de decisión De abajo-arriba.

Edad y tamaño Varia.
Sistema técnico No regulador o sofisticado.
Ambiente Complejo y estable.
Poder Control de operador profesional.
FORMA DIVISIONAL
Mecanismo coordinador Estandarización de productos.
Parte clave de la organización Linea media.
Especialización de tarea Alguna especialización horizontal y vertical (entre
divisiones y casa central)
Capacitación y adoctrinamiento Alguna capacitación y adoctrinamiento (de gerentes de
división).
Formalización del Mucha formalización (en las divisiones). Burocrática.
comportamiento
Agrupamiento De mercado
Tamaño Grande (arriba)
Sistemas de planeamiento y Mucho control de desempeño.
control
Dispositivos de enlace Pocos dispositivos de enlace.
Descentralización Descentralización vertical limitada.
Funcionamiento
Cumbre estratégica Cartera estratégica, control de desempeño.
Núcleo operativo Tendencia a formalizar debido a la divisionalización.
Linea Media Formalización de la estrategia divisional, administración de
las operaciones.
Tecnoestructura Elaborada en casa central para control de desempeño.
Staff de apoyo Dividido entre casa central y divisiones.

Flujo de autoridad Significativo en todos lados.
Flujo de sistema regulado Significativo en todos lados.
Flujo de comunicación informal Alguno entre casa central y divisiones.
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Costelaciones de trabajo Insignificante.

Flujo de decisión Diferenciado entre casa central y divisiones.
Edad y tamaño típicamente vieja y muy grande (Tercera etapa).
Sistema técnico Divisible, de otra forma típicamente como la burocracia
mecánica.
Ambiente Relativamente simple y estable; mercados diversificados
(especialmente de Prod. y serv.)
Poder Control de línea media.
ADHOCRACIA
Mecanismo coordinador Ajuste mutuo.
Parte clave de la organización Staff de apoyo (con núcleo operativo en adhocracia
operativa).
Especialización de tarea Mucha especialización horizontal.
Capacitación y adoctrinamiento Mucha capacitación
Formalización del Poca formalización, orgánica.
comportamiento
Agrupamiento Funcional y de mercado.
Tamaño Toda pequeña.
Sistemas de planeamiento y Planeamiento de acción limitado (especialmente en
control adhocracia administrativa).
Dispositivos de enlace Muchos dispositivos de enlace en todos lados.
Descentralización Descentralización selectiva.
Funcionamiento
Cumbre estratégica Enlace exterior, resolución de conflictos, equilibrio del
trabajo, control de proyectos.
Núcleo operativo Truncado (en Adhocracia administrativa) o fusionado a la
administración para hacer trabajo de proyecto informal (en
adhocracia operativa).
Linea Media Extensa pero difusa con estado mayor, involucrada en
trabajo de proyectos.
Tecnoestructura Pequeña y difusa (especialmente en adhocracia Admin.) en el
centro es trabajo de proyectos.
Staff de apoyo Altamente elaborado (especialmente en adhocracia Admin.)
pero difuso en el medio por el trabajo de proyecto.
Flujo de autoridad Insignificante.
Flujo de sistema regulado Insignificante.
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Flujo de comunicación informal Significativo en todos lados.

Costelaciones de trabajo Significativas en todos lados (especialmente en adhocracia
admin.)
Flujo de decisión Mixto, en todos los niveles
Edad y tamaño Tipicamente joven (Adhocracia op.)
Sistema técnico Muy sofisticado, a menudo automatizado (en adhocracia
adm.) no regulado o sofisticado (en adhocracia op.).
Ambiente Complejo y dinámico; a veces dispar (en adhocracia
administrativa)
Poder Control experto.
PADILLA MELÉNDEZ, ANTONIO Y DEL ÁGUILA OBRA, ANA ROSA, (2003) "La
evolución de las formas organizativas. De la estructura simple a la organización
en red y virtual", Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la
Empresa, Vol. 9, N° 3, pp. 69-94 ISSN: 1135-2523.
Nuevas formas organizativas
La organización basada en la información se centra en el conocimiento, es una organización

compuesta en su mayor parte por especialistas que marcarán el rumbo y la disciplina necesaria
en su trabajo mediante retroinformación organizada.
La organización lateral referido al diseño de los puestos de trabajo y procesos, como un
mecanismo que permite coordinar actividades realizadas en distintas unidades organizativas
mediante la descentralización de la toma de decisiones.
La organización hipertexto como una estructura adecuada para la generación de
conocimientos dentro de la organización, y que está formada por diversos niveles o contextos
que son el sistema empresa o estrato burocrático.
La organización horizontal el trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocios o
flujos de trabajo, que ligan las actividades llevadas a cabo por los empleados con las
necesidades y capacidades de clientes y proveedores, de forma que se consiguen mejoras en
los resultados de las tres partes interesadas.
La organización federal es un tipo de organización para el que el federalismo es mas que una
estructura política o un sistema; se podría considerar como un modelo similar a la red estable,
es una extensión del diseño divisional basado en el producto, ya que se basa en la coalición de
cuasi empresas.
La organización en trébol hace referencia a una organización formada por la alta dirección y
por tres tipos de fuerzas de trabajo: el núcleo de la organización, las empresas subcontratadas
y la fuerza de trabajo flexible. En este tipo de organizaciones, el núcleo central esta muy
profesionalizado y lo forma un reducido número de personas que realizan casi la totalidad del
trabajo, tienen dedicación compleja y su cualificación y compromiso con la empresa son muy
elevados, siendo directivos esenciales y trabajadores muy cualificados.
Organización en Red
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Representa una forma de coordinar las actividades a partir de un proceso de division del
trabajo por el que la organización va a ser una especialista y va a tener sus capacidades y
competencias como el núcleo central de su estructura. Los tipos de organizaciones en re son:
(a) Red inter: es lo mas parecido a las empresas tradicionales, y en ella las distintas unidades
de la empresa funcionan de forma bastante autónoma y sin demasiados recursos externos,
aunque reciben presiones del mercado con la expectativa de estimular la innovación y la
competitividad.
(b) Red estable: existen viarias empresas vinculadas alrededor de una empresa núcleo que
proporciona a otras empresas una parte importante de sus imputs y outputs, reservando para
si su principal competencia.
(c) Red dinámica: la empresa núcleo se convierte en un bróker, funcionando como un
especialista en relaciones, un gerente institucional de redes entre una multitud de compañías
que intercambian actividades especializadas.
Organización virtual
Existe una organización central que desempeña algunas funciones criticas y el resto de las
funciones externas a esta área central son realizadas por empleados temporales o por otras
empresas con las que la organización central ha formado alianzas, relaciones que se
mantienen únicamente mientras sean productivas y beneficiosas.
Por tanto, podemos definir la organización virtual como un conjunto disperso
geográficamente, y temporal o permanente, de individuos, grupos, unidades organizativas u
organizaciones completas dependientes mediante uniones electrónicas con el objeto de
completar un proceso productivos.
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UNIDAD VI – CULTURA
GILLI JUAN JOSÉ (2013). "Organización y Administración de empresas”. Ed.
CCCFG. Universidad nacional de Quilmes. Bernal, Buenos Aires. Cap. 3 (3.1.; 3.3).
Perspectiva del diseño
Desde la perspectiva clásica, organizar significaba dotar a una empresa de todos los elementos
para su funcionamiento; provistos los recursos materiales necesarios, debe disponerse del
personal para desempeñar las tareas que se requieren para el cumplimiento de la misión de la
empresa.
Desde una perspectiva actual, la función de organización comprende no solo la dotación del
personal, sino también la forma en que se asignarán tareas a cada gerente, como se
coordinarán dichas tareas, y por último, cual es la manera en que esas tareas deberán llevarse
a cabo.
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Podemos decir que la organización formal delimita el ámbito dentro del cual se realizan las
actividades y tienen lugar las relaciones entre los participantes.
Desde una perspectiva mas amplia podemos advertir que la función de organizar va más allá
de la disposición de una dotación de personal y de la asignación de tareas. Se tendrá que tener
claro el propósito deliberado y también considerar otros recursos como la tecnología
disponible.
(*) Estrategia: Determina cual es el curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos
propuestos.
(*) Estructura: Forma en que se dividen las tareas entre el personal y en que dichas tareas
serán coordinadas.
(*) Procesos: Representan la secuencia de actividades necesarias para transformar un insumo
en un producto o servicio; podríamos asimilarlo al concepto de cadena de valor de Porter.
(*) Gente: La administración de los recursos humanos debe procurar colocar al personal en el
lugar adecuado, de acuerdo con sus capacidades y competencia.
(*) Tecnología: Permitirá la transformación de los insumos en productos o servicios, pero
también la logística de entrada y de salida, la concreción de las operaciones de venta y los
servicios al cliente. En definitiva, el sistema técnico disponible o requerido tendrá un papel
fundamental en la forma que adoptará la organización.
Formas de articular tareas, flujos de información y decisiones
A medida que la empresa crece, se hace necesario dividir las tareas para aprovechar los
beneficios de la especialización.
Visión vertical: En esta visión subyace el concepto de autoridad como elemento control de las
tareas de los empleados; la diferenciación vertical conlleva una diferencia de autoridad
decisoria entre los distintos niveles. Como consecuencia directa de la asignación de autoridad
surge el concepto de jerarquía que marca los distintos niveles desde la autoridad máxima a los
niveles inferiores. La jerarquía está asociada al principio de unidad de mando que postula que
cada subordinado tiene un solo jefe.
Visión horizontal: Esta asociada a otro principio clásico de organización, la division del trabajo
que tiene como propósito reducir el número de actividades sobre las cuales el empleado debe
aplicar su atención y su esfuerzo.
Visión de los procesos: La idea de proceso supone una secuencia de tareas relacionadas que
atraviesa los limites funcionales de las áreas y los departamentos que intervienen. La revisión
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de un proceso supone romper los compartimientos estancos de las áreas funcionales, que la
atención se centrará en las actividades, con la finalidad de determinar cuáles de ellas conviene
eliminar, cambiar o mejorar.
Partes de la organización según Mintzberg
Cúspide estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo los
interesas de las personas que la controlan.
Línea media: tiene a su cargo aquellas actividades que actúan de nexo entre la cabeza
estratégica y el núcleo operativo.
Núcleo operativo: Comprende a los miembros de la organización que realizan las actividades
relacionadas con la transformación del input en el output, asegurando la incorporación de los
insumos, transformándolos en productos terminados, distribuyendo los mismos y
proporcionando apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y salida.
Staff de apoyo: Incluye a los responsables de las actividades de servicio fuera del flujo de
operaciones, las que se encuentran relacionadas indirectamente con la transformación del
input en el output.
Tecnoestructura: Comprende a los analistas que estudian la adaptación de la organización al
entorno.
Según este autor las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos de:
Autoridad Formal: representada por las líneas que unen los puestos en el organigrama ya que
solo representa las relaciones jerárquicas entre distintos cargos o funciones.
Flujos regulados: indican los pasos necesarios para la realización de las distintas tareas.
Comunicación informal: Se canaliza a través de las redes de comunicación informal, es decir,
de las relaciones espontaneas entre los miembros.
Constelaciones de trabajo: los miembros de la organización suelen integrar grupos de trabajo
basados en relaciones horizontales.
Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento y la visión requerida para la
toma de decisiones.
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Los procesos
Conjunto de operaciones necesarias para transformar un insumo en un producto o servicio.
Relación entre los procesos y la estructura
Los procesos parecen carecer de un diseño deliberado que atienda a los criterios de
efectividad, eficiencia, calidad y, en términos más generales, de creación de valor.
La creación de valor significa cambiar la relación costo/beneficio para el cliente y ello puede
lograrse: Aumentando el valor del producto mediante la adición; Mantener el valor del
producto o del servicio, pero reducir el precio; aumentar el beneficio y reducir el precio
simultáneamente.
Integración de la cadena de valor
El mejoramiento de la calidad o mejora continua tiende a un producto o servicio optimo, pero

los mecanismos y controles internos de la organización no son suficientes para apreciar que el
propósito se ha logrado.
Desde la perspectiva de la reingeniería, también centran el interés en aquellos procesos clave

que agregan valor para el cliente y proponen rediseñar los procesos para que todos
comprendan que deben hacer su trabajo pensando en el proceso total.
Procedimientos administrativos: Conjunto integrado de tareas necesarias para concretar en

actividades los objetivos de una empresa y además generar información para la decisión y el
control. Por lo tanto, estos procedimientos permitirán:
* Realizar los procesos del negocio dentro de los términos previstos (efectividad); a un mínimo
costo (eficiencia), asegurando calidad y servicio al cliente, por lo tanto, la competitividad.
* Disponer de la información necesaria para la toma de las decisiones inherentes a las
distintas tareas.
* Asegurar, a partir de la información sobre las operaciones realizadas, el control respecto de
los objetivos y normas fijados.
MALLAR, MIGUEL ÁNGEL. (2010). La Gestión por Procesos: un enfoque de gestión

eficiente. Visión de futuro, 13
Gestión por procesos

Se define la estructura organizativa que considera que toda organización se puede concebir
como una red de procesos interrelacionados o interconectados, a la cual se le puede aplicar un
modelo de gestión dominado Gestión basada en los procesos (GbP)
Este modelo se orienta a desarrollar la misión de la organización, mediante la satisfacción de
las expectativas de sus stakeholders (Clientes, proveedores, accionistas, etc.)
Este nuevo tipo de organización enfocada a los procesos, contiene a la anterior forma de
organización estructural, sumándole el concepto del agregado de valor para un destinatario y
exige atender, no solo a los factores internos del sistema sino también los requerimientos de
dicha producción de valor.
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AGUSTIN TEMPRANO
23-1-20
La Reingeniería de procesos se apoya en el cambio que va desde una consideración estática,

orientada a las estructuras, hacia una nueva orientada a la dinámica y a los flujos que crean
valor.
Los procesos
Se define al proceso como una unidad en si que cumple un objetivo completo, un ciclo de
actividades que se inicia y termina con un cliente o un usuario interno.
Elementos del proceso

1 – Inputs: Recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar, informaciones a
procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.
2 – Recursos o factores que transforman: Actúan sobre los inputs a transformar. Se distinguen
dos tipos:
a) Factores dispositivos humanos: Planifican, organizan, dirigen y controlan las
operaciones.
b) Factores de apoyo: Infraestructura tecnológica como hardware, programas, etc.
3 – Flujo real de procesamiento o transformación: La transformación puede ser física
(mecanizado, montaje, etc), de lugar (el output del transportista, el del correo, etc.), pero
también puede modificarse una estructura jurídica de propiedad (en una transacción,
escrituración, etc.)
4 – Output: Son de dos tipos
a) Bienes: Tangibles, almacenables, transportables. La producción se puede diferenciar de
su consumo.
b) Servicios: Intangibles, acción sobre el cliente. La producción y el consumo son
simultáneos.
Arquitectura de procesos
Se debe distinguir:
1. Procesos del negocio: Atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades
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concretas de los clientes. Además, los procesos del negocio pueden clasificarse en:
a) Procesos directivos o estratégicos: Aquellos a través de los cuales una empresa, o una
dirección conjunta de una red, planifican, organizan, dirigen y controlan recursos.
Proporcionan el direccionamiento a los demás procesos, es decir indican como estos se deben
realizar para que se orienten a la misión y la visión de la empresa.
b) Procesos operativos o clave: Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción
del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Normalmente constituyen
la actividad primaria en la cadena de producción de valor.
2. Procesos de apoyo: Son aquellos servicios internos necesarios para realizar los procesos del
negocio. También se los llama procesos secundarios. Estos son procesos que no están ligados
directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos
operativos lleguen a buen fin.
Mapa de procesos
Une los procesos segmentados por cadena, jerarquía o versiones y los muestra en una visión
de conjunto. Se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto
ámbito.
Propiedades de la organización por procesos

1. Dominio del proceso sobre la estructura.
2. Transversalidad de la organización y gestión por procesos.
3. Predominio de la información.
4. Orientación a la generación de valor en la misma actividad organizativa de procesos.
Gestión basada en procesos

Es una herramienta que debe generar un cambio en la filosofía y mentalidad del trabajo de las
organizaciones. Genera una visión amplia de lo que se realiza en la organización. La gestión por
procesos implica el control de estos, que se puedan establecer mecanismos capaces de
predecir el resultado de los procesos que se están llevando a cabo para asegurar la calidad.
Etapas
Etapa 1 – Información, formación y participación: Deben analizarse que factores están

influenciando el accionar de la organización, identificando resultados y efectos en la gestión
diaria, y diferenciando los resultados que son producto de factores externos, de los que son
producto de factores internos.
Etapa 2 – Identificación de los procesos y definición de las fronteras de cada uno: Esto se
llevará a cabo elaborando una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la
organización.
Etapa 3 – Selección de los procesos clave: Una vez establecido el listado de todos los procesos,
deben diferenciarse los procesos relevantes y los procesos clave.
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Etapa 4 – Nombrar al responsable del proceso: Se debe nombrar un responsable o propietario

que contará con autonomía de actuación y con la responsabilidad de dar respuesta a los
objetivos estratégicos.
Etapa 5 – Revisión y análisis de los procesos y detección de los problemas: Elegido el proceso,
hay que verificar de que manera este da respuesta a los objetivos estratégicos, y si no es así,
habrá que abordar el diseño o rediseño del proceso.
Etapa 6 – Corrección de los problemas: A partir de los resultados de la etapa anterior, se
considerarán las posibilidades reales de solución de problemas de forma viable para la
organización, a corto plazo, analizándose las posibles acciones a seguir para solucionar los que
mayor efecto tienen sobre el desempeño del proceso, considerando su factibilidad de
aplicación y el impacto integral sobre todo el sistema.
Etapa 7 – Establecimiento de indicadores: Los procesos deben ser evaluados periódicamente
partiendo de las evaluaciones que se realicen, se pueden determinar los puntos débiles y de
esta forma establecer una estrategia completa encaminada a mejorar su funcionamiento. Se
debe conocer que es lo que interesa medir y cuando, para controlar y mejorar los procesos.
SERRA R., KASTICA E. (2004) Reestructurando empresas. Grupo Editorial Norma.

Buenos Aires. Cap. 2 y 5.
Capítulo 2
El modelo que nos muestra como se agrupan las tareas o funciones en una empresa se llama
organigrama. Mas técnicamente podríamos decir que el organigrama nos muestra la
departamentalización de una empresa.
Departamentalizar quiere decir, en este caso, agrupar tareas homogéneas. Es decir, “reunir”
las tareas que se desempeñan dentro de una empresa con algún criterio determinado que nos
indique cuales son parecidas o que apuntan mas o menos a los mismos objetivos.
Departamentalización: es un proceso que consiste en agrupar tareas, actividades o funciones

sobre la base de un determinado criterio de homogeneidad y de afinidad, para así lograr que la
empresa quede estructurada en departamentos o subsistemas menores, especializados, aptos
para operar con eficiencia dentro de su especialidad y sujetos a un mecanismo de coordinación
que permita la correcta integración del conjunto.
A – Departamentalización funcional: Consiste en agrupar actividades teniendo en cuenta que

las funciones sean o no parecidas en tanto giren alrededor de un concepto general. Este
criterio de departamentalizar por funciones implicará la sistemática subdivisión de cada tarea
en subtareas mas simple con lo que se logrará, supuestamente, mayor eficiencia, dado que
estará trabajándose para lograr mayor especialización en cada área.
Si bien la departamentalización por funciones alcanza mayor especialización y eficiencia,
genera problemas de coordinación.
Esta departamentalización responde directamente al modelo del pensamiento mecánico, tiene
como objetivo hacer que el mecanismo de organización funcione.
B – Departamentalización por propósitos u objetivos y departamentalización mixta: surge un

criterio de departamentalización denominado “por propósitos o por objetivos” donde la idea
es dividir cada sector en subunidades con objetivos similares. Lo importante es equilibrar, de
acuerdo con un criterio de costo-beneficio, las mayores o menores ramificaciones que se
producen a partir de nuestro modo de departamentalización. Algunas de las formas más
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comunes de departamentalización por propósito son: por clientela, por producto, por turno,
por zona geográfica.
Generalmente cuando se decide encarar una departamentalización por propósitos siempre se
termina cayendo en algún tipo de departamentalización por funciones. Esto hace a la esencia
misma de la division de tareas dentro de una empresa, por lo que el esquema de
departamentalización por propósitos en forma pura es un concepto más teórico que real.
Cuando se incluye alguna division por propósito, la departamentalización prácticamente será
mixta, una combinación de por funciones y por propósitos.
C – Departamentalización matricial: Consiste en combinar la departamentalización por

productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona
el principio de la unidad de mando o de dos jefes. Pueden verse algunas ventajas de este tipo
de departamentalización: facilita el seguimiento de los proyectos, logra mayor coordinación
entre tareas relativas a un mismo producto, abre el camino para la introducción de nuevas
líneas de producto, etc. Pero también tiene desventajas: puede generar dificultades para su
implementación debido a que las distintas áreas deben dedicarse a actividades manejadas por
distintas personas y puede faltar exactitud en relación con los sistemas formales de
comunicación y autoridad, etc.
Delegar: es un proceso a través del cual una persona cede o deriva una o mas tareas en otra
persona o unidad, asignándole al mismo tiempo la responsabilidad de eficiencia y operatividad
que esa función exige, así como la autoridad y los medios necesarios para que puedan cumplir
con lo que se les ha delegado dentro de los límites establecidos.
La delegación y la responsabilidad
Cuando se delega debe conservarse la responsabilidad de controlar, revisar, registrar y definir
lo delegado. Podemos distinguir dos tipos de responsabilidad: parcial y total: la gran diferencia
radica en que la responsabilidad parcial se enfoca en tareas, la responsabilidad termina cuando
la tarea esta cumplida. En cambio, la responsabilidad total se enfoca en objetivos.
Descentralizar y centralizar
Descentralizar es delegar la toma de decisiones, mientras que centralizar es concentrarlas. La
centralización supone que el empresario concentra la totalidad de las decisiones, mientras que
sus subordinados se limitan a ejecutar los programas y las acciones preestablecidas
Diferenciación estructural
A – Diferenciación vertical: La diferenciación estructural se divide en vertical y horizontal. La
diferenciación estructural vertical es la medida formada por el numero de niveles de gerentes.
Una organización plana en la que un grupo grande de subordinados reporta a un único
superior es una organización que cuenta con un bajo grado de diferenciación vertical. Esta
organización tendrá un alto grado de diferenciación si, con el mismo tamaño, cuenta con
distintos niveles de gerentes con diferente autoridad formal. Pasar de una estructura
“alargada” a una estructura “plana” implicaría reducir la diferenciación estructural vertical ya
que el elevado número de niveles jerárquicos dificulta la comunicación fluida, genera
burocracia y obstaculiza la toma de decisiones rápida y permanente.
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B – Diferenciación horizontal: La diferenciación estructural horizontal, en cambio, esta dada

por la existencia de grandes diferencias entre varias unidades en el mismo nivel organizacional.
Esto quiere decir que existe una mayor heterogeneidad entre las distintas áreas.
Los controles son elementos de la estructura que cuando están configurados de una manera
muy diferente en cada una de las áreas generan diferenciación estructural horizontal.
Integración estructural
Es la forma en que se resuelve la diferenciación estructural tanto vertical como horizontal.
Cuando una empresa tiene un alto grado de integración estructural es posible encontrar
dentro de la estructura mecanismos que ayuden al manejo de la empresa a través de pocos
niveles y elementos que alienten a la integración entre áreas funcionales y a la cohesión
cultural. Algunos de estos mecanismos pueden ser:
- El establecimiento de un patrón de comportamiento que sirve como guía de acción.
- La creación de controles interáreas que ayuden a las distintas áreas a coordinarse entre si.
- La fijación de pautas jerárquicas claras que permitan la similitud de autoridad formal.
- El armado de comités o task-forces (grupos de trabajo con un objetivo específico) formados
por personas de distintas áreas.
Autoridad de línea
Cuando hablamos de líneas nos referimos a las líneas de mando. El esquema de autoridad de
línea es el esquema de las estructuras clásicas y puede observarse en la organización militar
donde los oficiales al mando de una compañía ejercen autoridad de línea sobre los suboficiales
y éstos a su vez ejercen autoridad de línea sobre la tropa formada por soldados.
Autoridad funcional
El esquema de autoridad funcional vulnera uno de los principios clásicos: la unidad de mando.
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Este principio sostiene que cada persona, para la ejecución de sus funciones, debe recibir
órdenes de un único jefe. La autoridad funcional existe cuando una persona depende a la vez
de dos o más superiores.
Staff
El staff es asesor de la línea y puede ser un individuo o una unidad. En general, el staff no tiene
autoridad sobre la línea. El staff puede tener autoridad sobre la línea convirtiéndose en
autoridad funcional.
Capítulo 5
La estrategia
Podemos definir la estrategia a partir de cuatro elementos:
- La estrategia es una percepción. Una visión. La visión que el numero uno tiene del futuro de
la empresa.
- La estrategia es un posicionamiento. Una posición. Un lugar a ser ocupado en la mente del
consumidor.
- La estrategia es un plan. ¿Cuál es el plan a seguir para cumplir los objetivos? ¿Cuáles son los
pasos? ¿Cuáles son las etapas?
- La estrategia es un patrón integrado de comportamiento. No solo es la idea de cuál será la
dirección a seguir, sino el enfoque elegido para hacerlo.
Formación de la estrategia
Existía una diferenciación conceptual entre “formulación” y la “implementación” de la
estrategia. La primera tenia que ver con utilizar un conjunto de herramientas y modelos que
permitían a los estrategas de la empresa definir cual seria la estrategia a seguir en el corto,
mediano y largo plazo. Las decisiones estratégicas que consistían en determinar el
posicionamiento, el ámbito producto-mercado y el enfoque de la empresa iban formulándose
para que luego fueran implementadas por el resto de la organización.
Ruptura con el concepto tradicional de planeamiento

El planeamiento tradicional implica un modelo supuestamente lineal.
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La formación de la estrategia es un proceso permanente y dinámico en el que interviene toda

la organización. Aunque la estrategia se forme en la mente del numero uno, es toda la
organización la que la implementa. Por tal motivo, las estructuras de las empresas deben estar
preparadas para ser parte de ese proceso dinámico y no lineal de formación de la estrategia.
Cultura
Es un generador invisible de energía que hace posible el desarrollo de las estrategias, las
estructuras y los sistemas de la empresa en general. En el nivel mas profundo, la cultura puede
pensarse como un grupo complejo de valores y creencias esenciales que se manifiestan en los
sistemas, los símbolos, los mitos, la estructura y el lenguaje de la organización.
La cultura es un grupo de formas tradicionales ya aprendidas con que los miembros de una
empresa sienten, piensan y reaccionan ante las oportunidades y amenazas con las que se
enfrentan cotidianamente. Es el modelo, consciente o inconsciente, que los integrantes de la
empresa tienen en cuenta para saber como se hacen las cosas en el interior de la organización.
Interacción estrategia-estructura-cultura
La estructura es la herramienta de que dispone el numero uno para manejar y moldear la
cultura de la empresa, cultura que, en última instancia, será la más solida condición para que
una estrategia pueda llevarse a cabo.
La estructura, la cultura y la estrategia se influyen mutuamente. Aunque el numero uno de la
empresa sea quien defina un enfoque estratégico y a partir de allí se forme una estrategia que
intente influir sobre la cultura y la estructura de la empresa, estas dos, a su vez, se influirán
recíprocamente e incluso de ellas dependerá que la estrategia funciones o no. En general,
estamos mas preparados para reconocer causas y efectos lineales y unidireccionales.
Estructuras de redes quiere decir, con frecuencia, pensar y organizar la empresa en varias
direcciones simultaneas.
UNIDAD VII – PODER

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MINTZBERG, HENRY (1992). "El poder en las organizaciones".

Ed. Ariel. España. Cap. 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 14.
Poder: Capacidad para afectar (causar efecto en…) el comportamiento
de la organización o de las personas (Mintzberg).
Un objetivo operativo es un objetivo que se puede expresar de tal
forma que es posible medir su grado de cumplimiento.
Un agente / Un objetivo
La teoría económica consideraba a la organización como equivalente a su director, solo
sobrevivían las rentables, solo uno tomaba las decisiones y tenían un solo objetivo: La
búsqueda del beneficio.
Un agente / Múltiples objetivos

Papandreou considera que la organización como un sistema sobre el que se imponían
múltiples restricciones desde el exterior, todos ellas canalizadas a través de un solo agente, el
jefe. Este agente reconciliaba todos los objetivos en una única función de preferencia que
luego se maximizaba.
Simon sugirió que el supuesto de maximización debía ser abandonado a favor del tratamiento
de todos los objetivos como restricciones, como niveles mínimos que debían satisfacerse.
Barnard introdujo la TEORÍA DEL EQUILIBRIO en que a todos los agentes

involucrados en el funcionamiento de la organización se les debía ofrecer
incentivos como compensación a sus contribuciones, entonces los participantes
aceptaban los objetivos de la organización a cambio de un precio.
Múltiples agentes / Múltiples objetivos

Cyert y March desarrollaron la teoría en la cual los individuos negociaban entre
ellos para determinar los objetivos de la organización. Se reemplazaba una
única autoridad por múltiples.
Multiples agentes / Ausencia de objetivos

La organización estaán formadas por una multiplicidad de agentes pero
estos no se proponen objetivo alguno como meta. Tres ideas basicas: 1. El
concepto de organización debe reconocerse como un foco de interes
definido arbitrariamente; 2. El factor estrategico basico en la organización
es el individuo; 3. La organización es un mercado en que se intercambia objetivos.
Juegos del poder y sus jugadores

El comportamiento de las organizaciones es un juego de poder es el que
varios jugadores llamados agentes con influencia buscan el control de las
decisiones. La empresa es un sistema y en estos los participantes tienen
basicamente tres opciones de comportamiento:
- Quedarse en el sistema y contribuir de la forma esperada, “Callar y
obedecer”, lo que se llama lealtad.
- Marcharse, lo que se llama la opcion Salida.
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- Quedarse y tratar de cambiar el sistema, “mejor luchar antes que rendirse”, la opcion voz
(agente con influencia).
Para que un agente tenga influencia es necesario (condiciones):

* Fuente o base de poder.
* Una dedicacion energetica.
* Habilidad politica.
Los jugadores por orden de aparicion

Los agentes con influencia se pueden diferencia en primera insancia en internos y externos.
Los agentes internos son los empleados de la organización que optan por dar su opinion. Son
los que determinan el resultado final y los que expresan los objetivos que se perseguirán.
* Los altos directivos,
* Los operarios,
* Los directivos por debajo del director,
* Los analistas de la tecnoestructura,
* El personal de asistencia,
* La ideologia.
Los agentes externos son aquellos que no pertenecen a la planilla de la organización pero que
utilizan sus fuentes de influencia con el proposito de afectar el comportamiento de los
empleados.
* Los Propietarios,
* Los asociados (proporcionan los recursos a la organización),
* Las asociaciones de empleados (Sindicatos y asociaciones profesionales),
* Los distintos publicos se los puede dividir en grupos generales como las familias, gurpos con
intereses y el gobierno;
* Los directores (coalicion formal, formado por agentes pertenecientes a alguna de las cuatro
categorias anteriores).
Los propietarios
Crearon en un principio la organización, proporcionaron el capital inicial para que la
organización empezará a funcionar. Hay cinco grupos distintos de propiedad:
* Personal (una o mas personas la poseen personalmente)
* Institucional (Una organización es propietaria de otra)
* Dispersa (Muchas personas son propietarios conjuntamente)
* Cooperativa (Otro grupo de agentes empleados – clientes son los pripietarios de la
organización)
* Sin propietarios (donde carecen de propietario legal)
En conclusión, cuanto mas cercano están los propietarios a la actividad de la organización y

mas centrada esta la propiedad, mayor es su poder en la coalición externa.
Los asociados
Son los que proveen a la organización de los medios económicos que necesita para funcionar.
Se pueden depender de ellos en: 1. La adquisición de recursos, 2. La coalición de sus
productos, 3. La adquisición de capital, 4. La adquisición de factores productivos y 5. La
adquisición de fuerzas de trabajo.
Para poder ejercer influencia, lo anteriormente numerado deber ser esencial y no de fácil
sustitución. Los distintos asociados pueden ser: Proveedores, clientes, socios y competidores.
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Las asociaciones de empleados

Los empleados a menudo pueden ejercer influencia desde afuera de la organización lo hacen a
través de dos tipos de asociaciones: 1. Los sindicatos (representan a los trabajadores menos
cualificados) y, 2. Las asociaciones profesionales (representan a los empleados mas preparados
y al personal experto).
Los públicos
La sociedad tiene derecho de preocuparse por todas y cada una de las organizaciones, tratan
por lo general de controlar las externalidades generadas por la organización. Se las puede
agrupar en tres:
- Los defensores del interés público (pueden ser diarios, profesores, amigos, etc.)
- Los gobiernos (porque representan en ultima instancia la autoridad legítima de la sociedad y
además establecen normas a las cuales las organizaciones deben atenerse en su
funcionamiento).
- Los grupos de interés especiales (son grupos organizadores, ajenos al gobierno, pueden
actuar de acuerdo con intereses privados o pueden tomar por su cuenta la representación).
Medios de influencias
La forma de influir puede ser:
* Regular (que se da con frecuencia) o episódica (se presentan por única vez)
* General (dirigida a todas las organizaciones de un determinado tipo) o concentrada
(concentrada en una organización en concreto).
* Constructiva (Provoca que las organizaciones hagan algo nuevo) u Obstructiva (bloquean la
realización de una actividad ya existente).
* Formal (Ejercida a través de los canales formales) o informales.
Existen cinco formas de ejercer influencia desde el exterior:

1. Normas sociales: todo sistema de normas generales de carácter ético a las que cualquier
organización debe atenerse en su funcionamiento. Es un medio regular y general para todas.
2. Restricciones formales: Son imposiciones especificas sobre la organización, limita su
comportamiento, pero de forma mas precisa que las normas sociales. Es formal por
naturaleza. Puede ser para todas las empresas de determinado tipo o para alguna en
particular.
3. Campañas de presión: Son episodios informales de influencias concentrada, llevada a cabo
por grupos específicos. Pueden ser para organizaciones especificas o para grupos de
organizaciones específicas. Pueden ser obstructivas o constructivas.
4. Control directo: Incluye todo un abanico de medios de influencia personales y directos
ejercido sobre organizaciones específicas. Pueden ser formales o informales; constructivas u
obstructivas.
5. Coalición de miembros en los consejos de administración: Es un medio de influencia
personal, concentrado y formal. Se emplea de forma episódica y se usa mas frecuentemente
para obstruir que para apoyar.
Coalición externa dominada

Cuando un solo agente externo con influencia tiene todo el poder en el entorno de la
organización. Como el poder de este agente puede ser directo, concentrado y personal, puede
tener acceso al personal, a los máximos directivos de la organización y reunir suficiente poder
como para reemplazar a los directivos o para bloquear cualquiera de sus decisiones. En
consecuencia, pueden también controlar la coalición interna.
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Coalición externa dividida

Cuando el poder en la coalición externa se divide entre distintos agentes con influencia, la
organización recibe presiones en distintas direcciones. Cuando el numero de agentes externo
con interés conflictivos aumenta a mas de dos, la coalición externa se mantiene dividida si
ningún agente domina a los demás y todos mantienen algún poder sobre la organización.
Coalición externa pasiva

A medida que el numero de agentes externos con influencia aumenta, el poder de cada uno de
ellos se va difuminando hasta el punto de que la coalición externa se convierte en pasiva y el
poder pasa a estar en la coalición interna.
Sistema de control
El sistema de control personal incluye aquellos medios de influencia mediante los cuales el
director ejecutivo y los demás directivos intervienen directamente en el trabajo de sus
empleados para controlar su comportamiento.
El sistema de control burocrático incluye aquellos medios de influencia mediante los cuales la
organización impone estándares a sus empleados.
Los 5 tipos de coalición interna

Coalición interna personalizada: Cuando el control personal en el sistema de autoridad domina
la coalición interna, el sistema de política tiende a ser anulado y se desalienta los sistemas de
habilidad y los controles burocráticos, aunque formas leves del sistema de ideología pueden
reforzar la autoridad personal. Surge la coalición interna personalizada, se basa en el control
personal. El director ejecutivo surge como la autoridad absoluta en la coalición interna.
Corresponde con la estructura simple.
Coalición interna burocrática: Cuando dominan los controles burocráticos en los sistemas de
autoridad. El sistema de ideología tiende a ser excluido y se desalienta al sistema de habilidad,
aunque los controles personales pueden reforzar los controles burocráticos a niveles mas altos
y el sistema de política en forma débil permanece para exportar ciertos aspectos de la
autoridad y corregir deficiencias. Tiende a concentrar el poder formal en los niveles superiores
de la jerarquía (verticalmente descentralizada). Los analistas de la tecnoestructura obtienen
influencia allí donde funcione el sistema para ello diseñado. Además, tiene forma limitada y
descentralización horizontal y de naturaleza selectiva. Los operarios no calificados inician
juegos de rebeldía contra sus superiores es típica de la forma divisional.
Coalición interna ideológica: Cuando domina el sistema de ideología, el sistema de autoridad y

el de política son excluidos y normalmente se desalienta el sistema de habilidad. Los agentes
internos no tan solo aceptan los objetivos centrales, sino que los internalizan haciéndolos
suyos. La lealtad es necesaria para que se dé una coalición interna ideológica.
Coalición interna profesional: Cuando domina el sistema de habilidad, los sistemas de

ideología y autoridad normalmente se desalientan, pero el sistema de política coexiste con el
de habilidad como una fuerza secundaria. En consecuencia, aquellos agentes que tienen
calificaciones y conocimientos técnicos son los que tienen el poder. El sistema de autoridad es
débil, por lo que el terreno se convierte en un lugar de todo tipo de juegos políticos.
Puede ser descentralizada vertical y horizontalmente, el poder para tomar decisiones fluye
hacia los niveles inferiores de la jerarquía de autoridad y hacia los profesionales del núcleo
operativo, se vuelven burocracias profesionales. En cambio, a veces puede ser con
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descentralización horizontal y vertical selectiva, porque los expertos se encuentran en distintos

niveles de la jerarquía; en este caso es típica la adhocracia.
Coalición interna politizada: Cuando domina el sistema de política, tiende a desincentivar a

todos los demás sistemas legítimos de influencia. El poder se haya en la política. Los juegos
políticos son los que dominan a la coalición interna. Los conflictos son constantes asignando el
poder a quienquiera que caga en cada uno de los juegos políticos. No se puede describir
ningún tipo de descentralización. En ausencia de cualquier mecanismo estable de distribución
del poder, se origina un conflicto.
TAVELLA & GALÁN. "Sistema político de las organizaciones". Ficha de catedra.
Las organizaciones se descomponen en una estructura de tres niveles o tres subsistemas:

- Político.
- Directivo.
- Ejecutivo.
Las decisiones políticas establecen reglas a utilizar en el planeamiento que fijan las reglas a
emplear en las decisiones programadas de ejecución.
Los fines políticos, como resultados de las decisiones empresarias deben traducirse en metas y
restricciones perteneciente al vocabulario de planeamiento de la dirección.
A – Sistema Político: Como mecanismo volitivo, informal, motivacional, sociológico, de decisión

competitiva, de la que emergen las metas de común aceptación o expectativas.
B – Sistema Administrativo: Como mecanismo formal, racional, cognoscitivo de decisión
cooperativa, que transforman la voluntad política en instrucciones concretas. El sistema
administrativo cuenta con: el sistema de dirección introduce racionalidad en la
compatibilización del objetivo político con la decisión de ejecución mediante el planeamiento;
y el sistema ejecutivo, traduce los planes, programas y procedimientos en acciones concretas.
Teoría del equilibrio organizacional → Cada participante o grupo dentro de una organización
recibe incentivos a cambio de los cuales realiza contribuciones. Cada participante continuará
su contribución en la medida que los incentivos que se le ofrecen sean iguales o mayores.
El grado de satisfacción puede expresarse como la diferencia entre el valor obtenido y el valor
de aspiración. Según el grado de satisfacción del valor, los participantes pueden:
a. Si las aspiraciones están muy por encima del valor obtenido aparece la frustración, acción
política o deserción.
b. Si hay tensión o cambios en el ambiente externo, entra en acción el sistema directivo para
innovar creando planes.
c. Si hay satisfacción o conformismo se aceptan los procedimientos vigentes y la ejecución
continua.
Actividad política en las organizaciones

Mintzberg dice que la actividad política en las organizaciones se describe en términos de
juegos de poder, guiando por las reglas que pueden ser explicitas o implícitas, claras o vagas y
estables o de cambio continuo.
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Morgan analiza en base a los intereses individuales y grupales, los conflictos entre ellos y la
política como el medio de resolución de estos.
Los intereses son ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras inclinaciones que conducen
a una persona a actuar en una dirección en vez de otra.
Los conflictos pueden ser personal, interpersonal o entre coaliciones rivales. Siempre el origen
de estos proviene de las diferencias de intereses.
El poder es el medio a través del cual los conflictos de intereses son resueltos en ultima
instancia. Se puede definir como la habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra
forma no lo habría hecho. Las bases del poder, es decir, como se ejerce, son:
* Poder coercitivo (Control del castigo).
* Poder de premio (Control de recompensas materiales)
* Poder persuasivo (Control de premio simbólico)
* Poder de conocimiento (Control de información)
Fuentes de poder
Estas nos indican de donde obtiene el sujeto sus bases del poder, según Robbins hay cuatro
fuentes:
1. La posición; 3. La experiencia;
2. Las características personales. 4. Oportunidad de recibir y obstaculizar la información.
La trama política como juegos

El juego de intereses y la disputa por el poder en las organizaciones hacen que surjan
coaliciones entre quienes comparten los mismos intereses y quienes ejercen poder,
convirtiéndose en agentes con influencia.
La coalición externa (CE) formada por los agentes externos con influencia sobre la
organización. Puede ser CE Dominada, CE Dividida y CE Pasiva.
La coalición interna (CI) formada por los empleados, los directivos, los gerentes, los operarios,
los analistas de la tecnoestructura y el staff de apoyo. La forma de ejercer el control es
mediante dos sistemas distintos:
- Sistema de control personal: en este el director ejecutivo interviene directamente en el
trabajo de sus empleados.
- Sistema de control burocrático: La organización impone estándares a sus empleados a
través de instrucciones, reglas, que formalizan el comportamiento.
Estos sistemas serian insuficientes para regular el comportamiento de la CI, sin embargo,
aparecen otros sistemas independientes de influencia que complementan o contradicen a un
sistema de autoridad:
- Sistema de ideología: Basados en creencias y tradiciones.
- Sistema de habilidad: Distribuye el poder en forma desigual en función del talento.
- Sistema de política: Utilizan este sistema para desobedecer o escapar de cualquiera
de los otros sistemas y conseguir sus objetivos personales satisfaciendo sus propios intereses.
Considera los agentes internos como “jugadores” del juego del poder.
Las configuraciones de poder
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Autocracia: Responde a la estructura simple en la que el sistema político se identifica con el

administrativo. El director o propietario es el único centro de poder y controla a través de
sistema de influencia personalizado el comportamiento de la Coalición Interna. Son por lo
general empresas pequeñas y jóvenes; el tamaño reducido y su escaza participación en el
mercado hace que la coalición externa no esté interesada en ella. Los objetivos que persiguen
son propios de los propietarios; no existe distribución de poder.
Organización instrumental: El sistema político comienza a diferenciarse del sistema

administrativo. El sistema político está compuesto por una coalición externa reducida a uno o
pocos actores, lo que se define como dominada. En general es el vínculo entre la coalición
externa e interna. Muchas autocracias se convierten en forma natural en organizaciones
instrumentales cuando crecen.
Sistema cerrado: Es como una transformación de la organización instrumental. Aparece en

estructuras administrativas de maquinas burocráticas. El sistema político representado por la
coalición externa actúa pasivamente, por lo que el sistema administrativo, principalmente el
sistema directivo, coalición interna con poder, domina la organización. Los administradores o
gerentes son los que a través de sistemas de influencia burocráticos llevan a la organización a
que cumpla con sus objetivos. El comportamiento de los agentes interno es utilitarista. Se trata
de organizaciones grandes y maduras y se corresponde, muchas veces, con las estructuras
divisionarias. La diferencia con la instrumental radica en que el sistema administrativo, el
sistema directivo tiene poder personal sobre sus subordinados, se desarrollan en ambientes
simples y estables.
Meritocracia: Esta configuración responde a la burocracia profesional. Los expertos del núcleo
operativo y algunas veces el personal de apoyo son los que detentan el poder. Su trabajo
difícilmente puede ser controlado por el sistema administrativo, ni en forma personal ni
burocrática. La coalición externa formada por varios agentes que quieren ejercer el poder, son
pacificaos por los agentes internos calificados. Existen dos tipos de Meritocracias, las que se
relacionan directamente con las estructuras de las burocracias profesionales o las que se
relacionan con las adhocracias, con la diferencia que en estas ultimas el trabajo esta menos
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estandarizado. Una tecnología o sistema técnico complejo es suficiente para que aparezca esta
configuración.
Organización Misionaria: Se caracteriza por su fidelidad a su ideología, las condiciones que

promueven su surgimiento son: Tamaño, contacto personal, juventud, sistema técnico simple,
solidaridad y voluntarismo. El sistema político esta fundado en la misión que domina como
sistema de influencia. El sistema administrativo traduce la voluntad del sistema político a
través de la estandarización de normas. La coalición interna fuertemente cohesionada
neutraliza la coalición externa o pacifica su influencia. El sistema de objetivos está dado por la
misión que todos comparten
Organización Política: Es dominada por la actividad política. Los conflictos de intereses pueden
aparecer en la coalición externa que se encuentra dividida o en la coalición interna que esta
politizada o pueden confrontarse entre ambos. En las arenas políticas el conflicto dominante,
en otros casos el conflicto puede ser moderado pero persistente, lo que se llama alianza
inestable. Cuando el conflicto se extiende y la conciliación de intereses es constante la
organización se politiza y, si el conflicto se intensifica se convierte en una arena política total,
lo que muy probablemente lleve a la destrucción de la organización.
MORGAN, GARETH (2004). "Imágenes de la organización". Editorial Alfaomega.

Cap. 6.
La organización puede ser muy autoritarias o democrática, ya que son como sistemas políticos
que deben encontrar un cierto orden y dirección entre gente con diversidades y conflicto de
intereses.
Las organizaciones como sistemas de gobierno

Las organizaciones emplean sistemas para crear y mantener el orden entre sus miembros,
estos pueden ser:
Autocracia: Gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un individuo o grupo pequeño
sostenido por el control de recursos críticos, propiedad o derechos de posesión, tradición,
carisma y otros derechos de privilegio personal.
Burocracia: Régimen ejercido a través de textos escritos, que proporcionan labores para un
tipo racional-legal de autoridad, o “dominio de la ley”.
Tecnocracia: Dominio ejercido a través del uso del conocimiento, la experiencia del poder, y la
capacidad de resolver los problemas relevantes.
Congestión: La forma de dominio donde las partes opuestas comparten la dirección conjunta
de los intereses mutuos, como en un gobierno de coalición o corporativo, cada parte
representando a una base especifica de poder.
Democracia representativa: Régimen ejercido a través de elecciones de mandatarios oficiales
que actúan en nombre del electorado, y lo ejercen oficialmente por un periodo de tiempo
específico o mientras mantengan el apoyo del electorado, como en los gobiernos
parlamentarios.
Democracia directa: El sistema donde todos tienen igual derecho a gobernar y esto implica
toda la toma de decisiones, como en muchas organizaciones comunales como cooperativas.
Esta política fomenta el principio de autoorganización como modelo clave de la organización
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Organizaciones como sistemas de actividad política
Idea de Aristóteles: La política resulta de una diversidad de intereses y esta diversidad crea una
tensión que deberá resolverse mediante la negociación y otros procesos de construcción de
coalición y mutua influencia.
Los intereses se definen como un complejo de predisposiciones que abarca ambiciones,

deseos, expectativas y otra orientación que conducen a una persona a actuar en una dirección
en vez de otra.
• Intereses de cometido o función: relacionado con el trabajo que uno realiza.

• Intereses de carrera: relacionado con las aspiraciones y visiones para el futuro,
independientemente del trabajo que uno realiza.
• Intereses extramuros: relacionados con la personalidad, valores, creencias, etc.
Las organizaciones son coaliciones y están hechos de coaliciones, cada una de ellas tienen que
establecer algún tipo de equilibrio entre las recompensas y las contribuciones necesarias para
sostener la calidad de miembros.
Los conflictos surgen cuando los intereses chocan. Pueden ser personales, interpersonales,
entre grupos o coaliciones.
Algunas veces los conflictos generados pueden ser bastantes explícitos mientras que otros
pueden subyacer bajo la superficie de los acontecimientos diarios.
El poder es el medio a través del cual los conflictos de intereses son resueltos en última
instancia. Implica una habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra manera no
habría hecho. Existen distintos tipos de autoridad:
- Autoridad carismática: Respeta las cualidades especiales de un individuo.
- Autoridad Tradicional: Respeta las costumbres y practicas del pasado.
- Autoridad burocrática o racioanl-legal: Surge cuando la gente insiste en que el ejercicio del
poder depende de la correcta aplicación de reglas y procedimientos formales.
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Fuentes de Poder
Estructura de referencia
Las organizaciones pueden entenderse como mini-estados donde la relación entre individuo y
sociedad es paralela a la relación entre individuo y organización.
Se denomina organización pluralista a aquellas en las que hay muchos intereses, conflictos y
fuentes de poder que configuran la vida puertas adentro.
La organización unitaria seria aquella en las que los intereses de los individuos y la sociedad
son sinónimos, donde habría un soberano y el pueblo a sus ordenes para hacer cosas hacia el
bien común.
También encontramos la organización radical que ve a la sociedad como un antagonista
implícito de intereses de clase, caracterizado por rupturas profundamente enraizadas social y
políticamente y sostenidos por todos tanto por coerción como por consenso.
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UNIDAD VIII – GERENTE

ROBBINS & COULTER (2010). "Administración". Ed. Pearson Educación. Octava
Edición. Cap. 1.
¿Qué es un Gerente?
Un gerente es quien trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades
laborales para cumplir con las metas de la organización, ayuda a los demás a hacer su trabajo y
conseguir logros. Esto quiere decir que coordinan el trabajo de un departamento o grupo o
que supervisan a una sola persona.
Podemos observar tres niveles de gerentes:
* Los directivos: Son los responsables de tomar las decisiones que abarcan a toda la
organización y determinan planes y metas para la organización entera.
* Gerente Medios: Dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea y tiene puestos como
gerente de planta, gerentes regionales, etc.
* Gerente de primera línea: Dirigen el trabajo de aquellas personas que se ocupan directa o
indirectamente de la producción o de creación de los productos de la organización.
¿Qué es la Administración?
La administración consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de
manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.
- La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión.
- La eficacia significa completar las actividades para conseguir las metas de la organización.
¿Qué hacen los gerentes?

No es fácil ni sencillo explicar lo que hacen los gerentes, los investigadores de la administración
crearon tres esquemas de clasificación para describir lo que hacen los gerentes: por funciones,
papeles y habilidades.
Funciones administrativas
Los gerentes realizan ciertas actividades o deberes al tiempo que coordinan de manera eficaz y
eficiente el trabajo de los demás. Desempeñan cuatro funciones básicas:
* Planeación: Consiste en definir las metas, fijar las estrategias para alcanzarlas y trazar los
planes para integrar y coordinar las actividades.
* Organización: Consiste en determinar que tareas hay que hacer, quien las hace, como se
agrupan quien rinde cuentas a quien, y donde se toman las decisiones.
* Dirección: Consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos
mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse del
comportamiento de los empleados.
* Control: Consiste en vigilar, comparar y corregir el desempeño real con las metas fijadas
anteriormente.
Roles del gerente

La expresión de roles del gerente se refiere a las categorías particulares del comportamiento
administrativo (Minrzberg).
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Habilidades administrativas
Los gerentes necesitan ciertas habilidades para desempeñar los deberes y actividades que
caracterizan su trabajo. Se pueden observar tres tipos de habilidades básicas:
1. Habilidades técnicas: Son los conocimientos y competencias en un campo especializado, son
mas importantes en los niveles inferiores de la administración, pues estos gerentes tratan
directamente con los empleados que hacen el trabajo.
2. Habilidades de trato personal: Consiste en la capacidad de trabajar bien con las personas
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tanto individual como grupalmente. Estas habilidades también son importantes en todos los
niveles de la administración.
3. Habilidades conceptuales: Son las que deben poseer los gerentes para pensar y conceptuar
situaciones abstractas y complicadas. Son mas importantes en los niveles administrativos
superiores.
HELLRIEGEL Y SLOCUM (2002). "Administración". Ed. Thomson. Cap. 1. (P2-29).
Una competencia es una combinación de conocimientos, destrezas, comportamientos y

actitudes que coadyuvan (ayudar a la consecución de…) la eficiencia personal.
Las competencias gerenciales son un conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos
y actitudes que necesita una persona para su eficiencia.
¿Qué es un gerente?
Es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignación de recursos humanos,
financieros y de información para lograr los objetivos de la organización.
Ámbito de la administración
Las diferencias entre las labores administrativas radica en el ámbito de actividades.
Los gerentes funcionales supervisan empleados que dominan determinado campo de
operación como contabilidad, recursos humanos, etc. Por lo general son los jefes de algún
departamento con mucha experiencia y conocimiento técnico en los campos que supervisan.
Los gerentes generales son responsables de operaciones de unidades mas complejas y pueden
supervisar a los gerentes funcionales. Deben contar con un amplio espectro de competencias
bien desarrolladas para desempeñarse en su labor.
Funciones administrativas generales

- Planeación: Supone definir objetivos organizacionales.
- Organización: Es el proceso de creación de una estructura de relaciones que permita que los
empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas de ésta.
- Dirección: Supone hacer que los demás realicen las tareas necesarias para lograr los
objetivos de la organización.
- Control: Es el proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organización vigila el
desempeño y emprende acciones correctivas.
Niveles gerenciales
Las grandes organizaciones poseen mas de un nivel gerencial con diversos objetivos, tareas,
responsabilidades y autonomía. Así podemos mencionar los siguientes:
* Gerente de primera línea: Son responsables directos de la producción de bienes y servicios.
* Gerente de mando intermedio: Deben ocuparse de coordinar las actividades de los
empleados.
* Gerente de primer nivel: Son los encargados de formular los objetivos, las políticas y las
estrategias de toda la organización. Deben responder con rapidez a las crisis que puedan
generar problemas.
* Gerente de pequeñas empresas: Estos (son por lo general sus fundadores o dueños) asumen
toda la carga.
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Competencias Gerenciales
Definimos las competencias gerenciales como una combinación de los conocimientos,
destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia
gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.
1. Competencia en la comunicación: Es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente
información para entenderse con los demás. Resulta ser esencial para el desempeño
administrativo y comprende: comunicación informal, comunicación formal y negociación.
2. Competencia para la planeación y la administración: Comprende decidir que tareas hay que
realizar, determinar la manera de efectuarla, asignar los recursos que permitan llevarla a cabo
y luego, supervisar la evolución para asegurarse que se haga. Esta competencia comprende:
Recopilar y analizar información y resolver problemas, planear y organizar proyectos,
administrar el tiempo y presupuestar y administrar las finanzas, entre otras.
3. Competencia en el trabajo en equipo: Es llevar a cabo tareas con grupos pequeños de
personas responsables en conjunto y cuya labor es independiente. Los gerentes de las
empresas que recurren a los equipos se vuelven más eficaces si: Planean los equipos
adecuadamente; crean un entorno de apoyo al equipo, manejan las dinámicas del equipo en
forma apropiada.
4. Competencia en la acción estratégica: Es mantener la misión y los valores generales de la
organización y asegurarse de que las acciones propias y las de quienes uno dirige estén
alineados, lo cual comprende: Entender la industria, comprender la organización, adoptar
medidas estratégicas.
5. Competencia para la globalización: Realizar la labor administrativa de una organización
recurriendo a recursos humanos, financieros, de información y materiales de diversos países y
sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas. Esta competencia se refleja en:
conocimiento y comprensión culturales, apertura y sensibilidad cultural.
6. Competencia en el manejo personal: Responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del
trabajo. Esta competencia comprende: Integridad y comportamiento ético, dinamismo y
capacidad de resistencia, equilibrio entre las exigencias del trabajo y la vida, conocerse a sí
mismo y desarrollarse.
Reestructuración de la organización
Estas formas de reestructuración se acompañan de un redimensionamiento (Downsizing). Es
el proceso de reducir el tamaño de una empresa suspendiendo en forma temporal a los
trabajadores y jubilándolos con anticipación. Los objetivos principales son: reducir costros;
estimular la descentralización y acelerar la toma de decisiones; disminuir la burocracia y
eliminar capas jerárquicas; mejorar las relaciones con los clientes.
Una consecuencia directa es que muchas empresas cuentan con menos gerentes de mando
intermedio. También genera una mayor libertad para los equipos de trabajo que se tornan
autodirigidos.
Outsourcing significa que otras organizaciones presten un servicio necesario o fabriquen
partes de un producto. Las organizaciones en red son las que predominan en las industrias de
alta tecnología. Por otro lado, podemos destacar que la competitividad exige el
establecimiento y manejo de alianzas estratégicas que sirven para ampliar o crear recursos
para una empresa.
La globalización es el paso de una empresa local a una que fabrica y vende productos por todo
el mundo. Los pasos son los siguientes: primero exportar bienes para su venta en mercados
extranjeros y, después fabricar dichos bienes en el exterior.
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MINTZBERG, HENRY (1995). “Perfeccionando la Función del Gerente”. Revista

Alta gerencia. Año IV Tomo VII. P. 209-232.
La persona en la función
Una persona viene a desempeñar una función administrativa con un conjunto de valores
(probablemente ya arraigados). A su vez esa persona cuenta con experiencia mediante la cual
ha dejado una seria de técnicas o competencias y ha sentado las bases del conocimiento.
El conocimiento se emplea directamente, pero también está transformado en un conjunto de
modelos mentales.
El marco de la función
Es entendido como el conjunto mental que el titular asume para llevarla a cabo. Se lo puede
demostrar a través de tres componentes:
- El propósito: o sea aquello que el gerente procura hacer fundamentalmente con la unidad
que se supone tendrá que administrar.
- La perspectiva: Es un enfoque general para la administración de la unidad, incluyendo
nociones tales como visión y cultura.
- La posición: Son ubicaciones especificas para la unidad en su medio ambiente y formas
especificas de hacer su trabajo.
Estas ultimas dos abarcan tanto la estrategia como la estructura.
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Podemos definir cuatro estilos para concebir la selección del Marco:
* Un marco autoseleccionado pero impreciso ofrece al gerente una gran amplitud para
maniobrar. Estilo oportunista.
* Tener un marco impreciso pero impuesto ofrecería escasa ayuda, corriéndose el riesgo de
provocar un estilo pasivo.
* El marco definido elegido por el gerente presenta una tenencia determinado de estilo
gerencial, algunas veces utópico.
* El marco definido que se impone provoca un estilo accionado.
El marco se manifiesta como un conjunto de temas corrientes, de hecho, todo lo que le

competa al gerente. El marco y los temas se manifiestan en el programa más tangible, la
distribución específica del tiempo gerencial día por día (aquí incluye implícitamente la
determinación de las prioridades entre los temas).
El núcleo en el contexto
El contexto se dividirá en tres áreas rotuladas:
- Por dentro: Se refiere al resto de la organización, otros miembros y otras unidades con
quien el gerente debe trabajar, pero sobre quienes no tienen autoridad formal.
- Adentro: Se refiere a la unidad que es administrada por el gerente, para representar su
autoridad formal sobre su gente y sus actividades.
- Afuera: Se refiere al resto del contexto que no es parte formal de la organización con la cual
el gerente debe trabajar.
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La administración en tres niveles

Son los comportamientos reales que asume los gerentes para llevar a cabo sus tareas.
1. La administración a través de la información: El gerente procesa la información para

conducir a otras personas, quienes a su vez se supone que garantizan que se tomen las
medidas necesarias. Se llama el enfoque hacia la administración del resultado final. Se
observan dos roles:
- La comunicación: significa recabar y difundir la información para funciona de manera
eficiente.
- El control: Es el esfuerzo de los gerentes para usar la información en forma instructiva dentro
de sus unidades:
- Desarrollar sistemas: utiliza la información para controlar los comportamientos de las
personas.
- Diseñar estructuras: al establecer responsabilidades y definir la autoridad jerárquica,
logran ejercer el control en forma pasiva, mediante el procesamiento de la información.
- Imponer directivas: hacen selecciones especificas y dan ordenes específicas. Los
gerentes administran al trasmitir información a la gente.
2. La administración a través de la gente: Las personas se convierten en el medio para que se

lleven a cabo las cosas, no el gerente mismo. Describimos dos roles:
(Rol interno)
- El rol guía: se puede describir en 3 niveles:
- Los gerentes guían a nivel individual y conducen a la gente de sus unidades, las
motiva, etc.
- Los gerentes guían a nivel grupo, sobre todo creando y administrando equipos.
- Los gerentes guían a nivel unidad, sobre todo en lo que respecta a la creación y
mantenimiento de la cultura.
(Rol externo)
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- El rol de enlace: Los gerentes han demostrado ser conectores externos tanto como lideres
interno. Es un defensor de su influencia fuera de la unidad y también un receptor de una gran
parte de la influencia ejercida desde afuera.
Aquellos gerentes que dejan que la influencia externa pase hacia adentro con demasiada
liberta son aptos para hacerle perder los estribos a la gente. Y quienes bloquean toda
influencia son aptos para separar a sus unidades de la realidad. Hay que lograr un cierto
equilibrio.
3. La administración a través de la acción: Los gerentes administran en forma pasiva mediante

la información y a través de las personas, entonces también administran activa e
instrumentalmente a través de su propio compromiso directo en la acción. Por lo tanto,
decimos que los gerentes son focos de acción.
Hacer dentro implica proyectos y problemas. Mucho “hacer” tiene que ver con cambiar a la
unidad en sí, desde el punto de vista proactivo y reactivo. Los gerentes respaldan el cambio
para explotar las oportunidades de sus unidades, manejan los problemas o resolver crisis.
Hacer fuera tiene lugar en términos de transacción y negociación.
Administrar con estilo

La labor gerencial varía según las necesidades de un trabajo particular y el enfoque de su
titular, en especial. Cada gerente destaca aspectos de distintas formas. Todo esto determinaría
lo que llamamos estilo gerencial. Vemos claramente que los estilos gerenciales son en función
de la personalidad de cada individuo que ocupe el cargo, el contexto en el cual está inserto y
las relaciones entre los componentes del trabajo. Podemos mencionar dos enfoques:
- Estilo cerebral: Va desde el núcleo hacia afuera (deductivo), a medida que el marco
concebido se implementa por medio de la planificación que se vale de la información para
orientar a la gente a que cumpla su cometido.
- Estilo del Discernimiento: Va desde la superficie externa hasta el núcleo interno (inductivo).
Los gerentes actúan para planeas. Intentan cosas para ganar experiencia, conservan lo que
funciona, y luego, al interpretar los resultados, van desarrollando gradualmente su entorno.
UNIDAD IX – RESPONSABILIDAD SOCIAL

GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015). “La dirección estratégica de la
empresa”. 5ta edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap.3...
(Ver en el capítulo II)
KLIKSBERG, B. & SEN A., (2007). Primero la gente. Barcelona: Temas. Cap.12.
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1. La mayor crisis de los últimos 80 años.

La crisis que comenzó siendo financiera, se transformó en macroeconómica, y ahora es
humanitaria.
2. Causas éticas de la crisis.

Una economia de mercado según valores éticos puede ser portadora de altísimos riesgos.
- 1er Falla ética: El estado abandono su misión de proteger el interés colectivo en campos
estratégicos se dejó a la “autorregulación” de los actores económicos.
“La visión ideológica de la economia que sostiene que la desregulación siempre es la mejor
política nos ha llevado a los problemas del sistema financiero. Esta visión sobrevaloro el
mercado, infravaloro el papel del estado y devaluó la dignidad del trabajo”
- 2da Falla ética: La conducta de los altos ejecutivos financieros.

“La desregulación salvaje creo un clima de “incentivos perversos”, una “codicia desenfrenada”.
Corporaciones que usaban el dinero de los contribuyentes para pagar sus remuneraciones,
redecorar sus oficinas o desaparecer en aviones privados. Estas conductas del alto nivel
corporativo mostraron una total insensibilidad a la posible ira de los ciudadanos”.
- 3ra Falla ética: Los sesgos de las agencias calificadoras de riesgos.

Las agencias son claves para los inversores, califican los bonos y papeles emitidos por las
corporaciones y los bancos para obtener recursos de los inversores. El problema consistía en el
peso trabajo de las agencias (que percibían millones en honorarios, tenían un incentivo
financiero en dar notas altas a valores que no lo merecían)
3. Hacia un nuevo paradigma en Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

Las ideas predominantes sobre el rol de las empresas en la sociedad han cambiado en los
últimos años. Durante décadas la única responsabilidad de la empresa privada era generar
beneficios a sus dueños, y que solo debía rendirles cuentas a ellos (etapa “Narcisista”).
En economías cada vez mas concentradas, los impactos de las decisiones y acciones de las
empresas líderes en los mercados recaen sobre toda la sociedad. Y, surgió la era de la
“empresa Filantrópica” la empresa se transforma en un actor activo en campos como el de la
cultura.
En el siglo XXI fuerzas históricas emergentes exigen que las empresas vayan más a allá. Que
produzca una ruptura paradigmática con las visiones anteriores y se transforme en la empresa
con una alta Responsabilidad social empresarial.
Cuando los ciudadanos piden RSE solicitan que las empresas desempeñen:
a. Políticas de personal que respeten los derechos de los integrantes de la empresa, y
favorezcan su desarrollo: La RSE trata de asegurar condiciones dignas de trabajo,
remuneraciones justas, posibilidades de avance, capacitación, la eliminación de las
discriminaciones de género, equilibrio familia-empresa.
b. Transparencia y buen gobierno corporativo: La información debe ser publica y continua los
órganos de dirección deben tener idoneidad y ser controlables, se deben eliminar los conflictos
de intereses.
c. Juego limpio con el consumidor: Productos de buena calidad, precios razonables, productos
saludables.
d. Políticas activas de protección del medio ambiente.
e. Integración a los grandes temas que hacen el bienestar común.
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Las expectativas es que la empresa privada colabore con las políticas públicas, en alianzas
estratégicas con ellas y la sociedad civil, en el enfrentamiento de cuestiones esenciales para el
interés colectivo. No se pide que reemplace a la política publica que en una democracia tiene
la obligación de garantizar a todos: educación, salud, trabajo e inclusión, sino que sea un aliado
creativo y constante de ella.
REMACHA, MARTA; ARGANDOÑA, ANTONIO, "Empresa y Objetivos de Desarrollo

Sostenible: Cuaderno de CaixaBank nº 34", IESE, ST-438, 04/2017.
Los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) configuran el marco a través del cual los países
podrán dirigir sus esfuerzos a poner fin a la pobreza en todas sus formas, reducir la
desigualdad y luchar contra el cambio climático.
Se centra en dos objetivos principales: en primer lugar, como construir una economia
ecológica con la que lograr el desarrollo sostenible y acabar con la pobreza y, en segundo
lugar, como mejorar la coordinación internacional para el desarrollo sostenible.
Los ODS dan continuidad a las aspiraciones, incorporando una serie de mejoras dirigidas a
facilitar su implementación y su logro. Estas mejoras son: representatividad; universalidad;
diversalidad; concepción mas ambicioso e integrado; dimensión social; implementación y
colaboración.
A pesar de que los ODS no son jurídicamente obligatorios, los estados quedan comprometidos
a través de la firma de la resolución de la ONU, a movilizar los medios necesarios para su
implementación.
¿Por qué los ODS son importantes para las empresas?

El principal de los ODS son los países, que tienen la responsabilidad de desarrollar políticas,
planes y programas de desarrollo sostenible y de llevar un seguimiento y un control de los
programas.
Las empresas difícilmente podrán definir su estrategia y desarrollar el negocio sin atender a los
ODS que recogen las preocupaciones de los grupos de interés a nivel mundial.
La consecución de los ODS creará el escenario idóneo para que el sector privado pueda
desarrollar su actividad y eliminará las trabas al crecimiento frecuente en sociedades injustas y
desiguales. Para ello, las empresas podrán capitalizar numerosos beneficios, entre los que e
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encuentran los siguientes:

- Movilización de recursos: requerirá una sustancial inversión pública y privada tanto en los
países desarrollados como en los países en desarrollados. Esto creara nuevos mercados y
oportunidades de negocios.
- Focalización de la estrategia: marcan unas pautas y unos objetivos que pueden ser de ayuda
para el sector privado a la hora de establecer su estrategia de negocios.
- Estrechamiento de las relaciones con los grupos de interés: Aseguran el alineamiento del
negocio con las expectativas de sus grupos de interés. Integrar los ODS será, por tanto, una
manera de lograr una actividad más positiva de estos grupos hacia la entidad, obtener su
confianza y mantener la legitimidad para operar.
- Mejora del desempeño: optimizan la competitividad y el rendimiento de las empresas.
- Anticipación: Adoptar de manera proactiva será una manera de preparar a la empresa para
responder tanto a los requisitos gubernamentales como a los de los grupos de interés.
- Alineamiento: Definen un propósito compartido, un marco de acción común y una sinergia
con otras instituciones. Podrán abordar los retos económicos, sociales y ambientales que
afectan tanto a unos como a otros.
- Comunicación: Facilita la comparabilidad, la consistencia y la comprensión de los datos
recogidos y, con esto, las decisiones de los grupos de interés y las relaciones con los mismos.
Ello ofrece importantes oportunidades para dar visibilidad a las iniciativas de la compañía, así
como para mejorar su reputación y reconocimiento social.
Integración de los ODS en la estrategia empresarial (SDG COMPASS)

SDG COMPASS traduce los ODS al ámbito empresarial y ofrece una serie de pasos para que
pueda incorporar la sostenibilidad a su estrategia. La guía presenta cinco pasos que ayudan a
las empresas a entender, gestionar y medir su contribución a los ODS.
1. Entender los ODS: Conocer en qué consiste cada uno de los objetivos y cuales son sus metas
correspondientes.
2. Priorizar: Los ODS serán igualmente relevantes para la organización y de que ésta no tendrá
la misma capacidad de influencia sobre ellos, se emplaza a la empresa a evaluar su impacto
para definir las áreas de actuación prioritarias.
3. Establecer objetivos: la alta dirección se compromete con el desarrollo sostenible, mejore así
el desempeño de la organización, promueva las prioridades compartidas y, en ultimo termino,
alcance los ODS.
4. Integrar: Incorporar las metas de desarrollo sostenible en todas las funciones de la empresa.
5. Informar y comunicar: comunicar los grupos de interés la incorporación de los ODS en su
línea de actuación y propone una batería de indicadores para ello.
Aplicación de los ODS al entorno empresarial
Que implicaciones tiene para las personas, el sector privado y el planeta y de que manera las
empresas puedan integrarlos en su estrategia y contribuir a su consecución.
1 - Fin de la pobreza.
2 – Hambre cero.
3 – Salud y bienestar.
4 – Educación de calidad.
5 – Igualdad de genero.
6 – Agua limpia y saneamiento.
7 – Energía asequible y no contaminante.
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8 – Trabajo decente y crecimiento económico.

9 – Industria, innovación e infraestructura.
10 – Reducción de las desigualdades.
11 – Ciudades y comunidades sostenibles.
12 - Producción y consumo responsable.
13 – Acción por el clima.
14 – Vida submarina.
15 – Vida en los ecosistemas terrestres.
16 – Paz, justicia e instituciones sólidas.
17 – Alianzas para lograr los objetivos.
Los ODS a través de la responsabilidad social corporativa

Responsabilidad social corporativa facilita el hecho de abordar retos sociales, económicos y
ambientales al tiempo que ofrece a la empresa diversas herramientas de gestión que le
permiten avanzar en el cumplimiento de los objetivos.
Se construyen como una iniciativa para ampliar el enfoque responsable de las empresas, para
tratar de ir más allá de los problemas locales, ser mas ambicioso y buscar soluciones a los retos
del planeta. Es decir, que son una herramienta de las RSC y no la responsabilidad empresarial
en sí misma.
La responsabilidad social corporativa permitirá avanzar en el cumplimiento de los ODS
aprovechando las estructuras ya existentes, al tiempo que estos suponen una oportunidad
para que la función de la RSC ponga en valor su contribución a la misión empresarial.
UNIDAD X – CREATIVIDAD
HERMIDA, SERRA Y KASTIKA (1993) Administración estratégica. Ediciones Macchi
Buenos Aires, Argentina.
El cerebro humano, sus hemisferios y sus posibilidades creativas

El hemisferio izquierdo tiene un comportamiento racional, automático, lógico, analítico, de
rápida capacidad de respuesta y repetitivo; por el contrario, el hemisferio derecho es
imaginativo, alógico, intuitivo, innovador y creativo. Si logramos potenciar a nuestro
hemisferio derecho se adquiere una mayor gama de opciones, y se rompe con el modelo de los
reflejos condicionados por el pasado.
Percepción, motivación y aprendizaje

Algoritmo es definido como un método unívocamente determinado para la solución
esquemática de una clase de tareas.
heurística es definido como la ciencia de los métodos y reglas del descubrimiento y de la
invención.
Energía fisiológica y energía psicológica

La primera esta directamente relacionada con el esfuerzo de hacer físicamente algo propuesto
y la otra con la necesidad de un logro propuesto mediante una permanente tensión que nos
impulsa nuestras necesidades, capacidades y escala de valores.
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Consecuentemente, resulta necesario para lograr una actitud creativa que permita poner en
marcha el sistema, efectuar una abstracción de la realidad, es decir del contexto circundante y
desenvolverse dentro de un ambiente propicio para la creatividad, ya que el contexto
permanentemente saboteara la actitud creativa porque siempre impone juicios de valor con
efectos destructores.
Tipos de bloqueos
Bloqueos cognoscitivos: se trata en general de las dificultades con algunas actitudes
intelectuales que impiden hallar nuevas soluciones; dentro de este tipo de bloqueos los
llamados de sujeción funcional determinan que las soluciones propuestas por os individuos
están influidas de modo decisivo por sus experiencias anteriores relacionadas con el tema.
Bloqueos emocionales: comprenden todas las angustias individuales, los temores, las
inseguridades que impiden al individuo actuar de un modo creativo.
Bloqueos culturales: Se incluyen a todas aquellas normas normas y valores que en un proceso
de socialización altamente complejo se van trasmitiendo a través de los años y que se
conservan a través de un sistema de sanciones y controles sociales.
Bloqueos que surgen de la interacción en grupos

Una cosa es la creatividad individual: los estímulos, las motivaciones, los bloqueos, la fluidez, la
personalidad. Otra cosa es la creatividad dentro de una organización en general: las normas,
los premios, las sanciones, el control, las libertades para crear, la cultura, etc. Pero una
dimensión aparte la ocupa la creatividad dentro de pequeños grupos.
Suelen aparecer distintas figuras que estancan a la creatividad en situaciones grupales:

- Las alianzas (pequeños grupos)
- Los fugitivos
- La sordera (escuchar a medias)
La necesidad de ser flexible

Flexibilidad es poder adaptarnos a varias situaciones. Ser flexible implica tener la capacidad de
aceptar nuevos y diferentes puntos de vista. Nuevas formas de abordar las cosas.
- Ser flexible significa tolerar la ambigüedad.
- Ser flexibles significa dar opiniones flexibles.
- Ser flexible significa “flexibilidad semántica” (esta dada por cuatro estructuras principales: las
formas de lenguaje, las expresiones en “blanco y negro”, el dogmatismo verbal, los rótulos
valorativos).
- Ser flexible significa asumir una orientación positiva.
- Ser flexible significa tener sentido del humor.
- Ser flexible significa mantener una orientación hacia la investigación.
- Ser flexible significa resistirse lo máximo posible a los “bloqueos” culturales.
Todo esto es flexibilidad, es el motor de la creatividad, el inicio de toda posibilidad de

innovación.
Generación de alternativas
Para una generación creativa existen distintos tipos de pensamientos:
El pensamientos convergente es el que tiende directamente al objetivo y la generación de
ideas confluye siempre hacia la meta prefijada; en contraposición a este existe el pensamiento
divergente que implica generar alternativas sobre otros objetivos, o sea fuera del objetivo
propuesto, de manera que combinando las diferentes alternativas surgidas tengamos una o
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mas alternativas a las propuestas por el pensamiento convergente.

Otra forma de pensamiento seria el pensamiento vertical, que toma en cuenta solo el tema o
materia que trata el objetivo para generar menos alternativas; en contraposición con este está
el pensamiento lateral que se basa en diferentes ciencias, temas o materias para generar las
diversas alternativas.
El brainstorming y algunas técnicas auxiliares

A. El brainstorming es la eliminación de todo tipo de bloqueo que limite la producción de
ideas. Por tal motivo, en una primera etapa, esta absolutamente prohibida la critica. El único
objetivo será generar la mayor cantidad de ideas (sin importar la calidad).
B. Técnicas auxiliares: Las técnicas a continuación son recursos metodológicos que ayudan a
superar la situación.
- Relaciones forzadas: consisten en forzar la relación entre dos o mas ideas para obtener otras
nuevas. Esta técnica será especialmente efectiva cuando se trate de perfeccionar un objeto
determinado.
- Verbos manipulativos: esta técnica se basa en una lista de control compuesta por nueve
verbos que implican cierta modificación. Se trata de aplicar estos verbos a cada una de las
ideas para obtener nuevas.
- Análisis de categorías: Esta técnica propone identificar posibles categorías entre las ideas y
luego dedicarse a cada una de las categorías en particular
- Biónica: esta técnica sostiene que el hombre, observando alguna de las ingeniosas
invenciones de la naturaleza, puede imitarla imaginativamente. La biónica requiere
conocimientos profundos de algunos conceptos. Pero en algunos casos, puede ser tomada en
cuenta para emplearla, aunque no sea en forma simplificada.
- Fish pool: es una forma especial de brainstorming. Su mecanismo requiere la existencia de
dos. En una primera etapa, el “grupo A” genera ideas mientras es observado por el “grupo B”;
posteriormente el “grupo B” generará ideas y el “grupo A” observará. Este mecanismo
posibilita la realimentación entre los dos grupos, que producirán ideas tomando como base lo
ya observado.
- Técnica de MOLIERE: consiste en incluir en el grupo que realiza el brainstorming a un
participante totalmente ajeno al tema sobre el que se está trabajando, ya que a menudo
tienen puntos de vista inesperados e interesantes.
La sinéctica y el pensamiento en seis colores de De Bono

La sinéctica es la unión de elementos no relacionados entre sí.
La teoría de la sinéctica sostiene que: la eficacia creativa de las personas puede aumentarse
notablemente si se les hace comprender los procesos psicológicos que se ponen en
funcionamiento.
El proceso de la sinéctica incluye dos aspectos básicos:
- Volver conocido lo extraño, y
- Volver extraño lo conocido.
Para esto se han identificado cuatro mecanismo, todos de carácter metafórico, que son:
La analogía personal, la analogía directa, la analogía simbólica, y la analogía fantástica.
De bono introduce un nuevo sistema relacionado con el tratamiento de cada “tipo de
pensamiento” por separado.
El concepto de De Bono se trata de permitirle a la persona abocarse a un tipo de pensamiento
por vez. El “ponerse determinado sombrero” implica asumir y actuar bajo el rol establecido
por dicho sombrero.
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* El Sombrero blanco implica neutralidad y conducta objetiva.

* El sombrero rojo sugiere emociones; sentimientos y aspectos no racionales.
* El sombrero negro abarca los aspectos negativos, lo sombrío; lo pesimista.
* El sombrero amarillo es optimista e involucra los aspectos positivos.
* El sombrero verde indica creatividad y nuevas ideas.
* El Sobrero azul se relaciona con el control y la organización del proceso del pensamiento.
El método de De Bono nos da herramientas como para enfocarnos claramente en cada tipo de
pensamiento. En síntesis, nos da la oportunidad de actuar diferentes roles.
MARGUERITIS LAURA y SANTANGELO ANDREA (2005). "Las Técnicas de

Creatividad. Un Enfoque sobre su Utilidad". Artículo de la Cátedra.
Técnicas de creatividad
Método que permite el entrenamiento creativo. Permite seguir un orden establecido para
lograr un objetivo deseado y por el otro, ayudar a desarmar los caminos del pensamiento
vertical habitual.
Quien utilice estas técnicas debe definir cuál es su objetivo y con qué fin se va a usar esa
técnica.
Brainstorming (Lluvia de ideas)

* Concepto: Método de generación de ideas en grupos. Gran número de ideas en un tiempo no
demasiado prolongado.
* Metodología: Generación de ideas, en general por escrito, numeradas y clasificadas por el
orden cronológico en que han aparecido. No se indican quien ha formulado cada una. Una vez
terminada esta etapa se pasa a una de evaluación de las ideas.
* Consignas fundamentales y aspectos distintivos: al momento de la generación: generar la
mayor cantidad de ideas posibles sin importar su calidad, ni criticar ni halagar ideas, libre
imaginación, se permite la utilización y transformación de las ideas de los demás. Al momento
de la evaluación: analizar puntos fuertes y débiles de cada idea, estar atentos a los aspectos
novedosos de las opciones, no perder la orientación al objetivo inicial.
* Utilidad: Permite la generación de gran cantidad de ideas (importa mas la cantidad que la
calidad) permite romper los bloqueos.
Uso de analogías
* Concepto: Se trata de aplicar a un objeto, concepto o situación que queremos modificar, la
lógica o características de otro objeto, concepto o situación diferentes.
* Metodología:
Analogías directas: se comparan directamente dos hechos, productos o situaciones.
Analogías personales: Se describe el hecho o problemas en primera persona, identificándose o
cumpliendo el rol de los integrantes y componentes del problema.
Analogías simbólicas: Se intenta describir el problema con una imagen global que, partiendo
de la estética, lo muestre desde otro punto de vista.
Analogías fantásticas: Se traslada el problema a un mundo ideal, donde no hay condiciones
restrictivas, para luego devolverlo al mundo concreto con nuevas ideas.
* Consignas fundamentales y aspectos distintivos: Familiar lo extraño; hacer extraño lo familiar
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y, relaciona las lógicas de dos objetos, conceptos o situaciones totalmente distintas.

* Utilidad: Resolución de problemas, se usa preferentemente en grupos entrenados (mayor
dificultad); mejora la calidad de procesos dentro de la organización y, permite entender algo
que no conocemos mediante otra cosa que conocemos mejor.
Seis sombreros para pensar

* Concepto: Es una técnica que permite abocarse a un tipo de pensamiento por separado. La
idea de ponerse determinado sombrero significa asumir o actuar bajo el rol establecido por
dicho sombrero.
* Metodología: tipos de sombrero:
Sombrero blanco: Implica neutralidad, y conducta objetiva. Enunciados neutrales. No se apoya
ningún punto de vista.
Sombrero rojo: emociones, sentimientos y aspectos no racionales. No necesita justificación se
expresa sin razones o fundamentos.
Sombrero negro: Abarca los aspectos negativos, pesimista, juicio crítico.
Sombrero amarillo: Es optimista e involucra los aspectos positivos. Pensamiento constructivo.
Sombrero verde: Indica creatividad y nuevas ideas. Busca alternativas.
Sombrero azul: Se relaciona con el control y la organización del proceso del pensamiento.
Ejerce control indica cuando cambiar de sombrero. Evalúa las prioridades y enumera las
restricciones.
* Consignas fundamentales y aspectos distintivos: es necesario referirse a los sombreros por su
calor y nunca por su función.
* Utilidad: Permite decodificar ideas para analizarlas desde distintos puntos de vistas, tipos de
pensamientos y roles. El pensar se transforma en un juego en vez de ser una situación de
presión y condicionamiento. Permite estudiar una idea, desmenuzarla y analizarla a fondo.
Relaciones forzadas
* Concepto: Consiste en relacionar nuestros problemas o tema principal con características
surgidas de conceptos o elementos elegidos aleatoriamente, buscando nuevas ideas que
permitan desarrollar soluciones originales.
* Metodología: Armar una matriz de tres columnas: Conceptos y elementos estímulos;
características y, nuevas ideas.
* Consignas fundamentales y aspectos distintivos: En la elección de las palabras estímulos, se
recomienda seleccionar por lo menos cinco para alcanzar un numero considerable de ideas.
Busca romper el patrón perceptivo y extender el horizonte creativo, a través de relacionar
conceptos que no tienen conexión aparente.
* Utilidad: Creación de nuevos productos o servicios: impulsa la originalidad; creación de
nuevas líneas de un mismo producto.
Matrices combinatorias
* Concepto: Consiste en encontrar relaciones no vistas con anterioridad y elaborar nuevas. No
se utilizan elementos estímulos. Se trabaja específicamente con las características de nuestro
problema.
* Metodología: Se debe construir una matriz cuyas columnas estarán constituidas por
componentes materiales o elementos que forman nuestros problema o producto.
Las filas de la matriz enumeran las distintas características o formas de realizar los
componentes anteriormente nombrados. Se busca examinar cada intersección entre columnas
y filas para detectar nuevas ideas.
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* Consignas fundamentales y aspectos distintivos: A medida que se completa la matriz

efectuando las relaciones, las nuevas ideas que surgen, más allá de su aplicabilidad, conducen
a la reflexión sobre puntos que de otra manera no se hubieran tenido en cuenta.
* Utilidad: Encontrar aspectos del problema no tenidos en cuentas: Creación de nuevos
productos y, creación de nuevas líneas de un mismo producto potencia aspectos del producto
o servicio que no se tenían en cuenta.
Enfoques creativos
Desarrollar fluidez: generar muchas ideas, no quedarse con una única respuesta.
Ser flexible: Implica poder analizar un contexto tratando de encontrar aspectos distintos y que
no habían sido tenido en cuenta.
Ser original: Se debe encontrar la aplicación de un concepto en un universo o contexto distinto

al que perteneces.
Obtener elaboración: Profundizar el análisis desarrollando cuidadosa y minuciosamente las

ideas.
ORDOÑEZ DE PABLOS, P; PARREÑO FERNANDEZ, J. (2005). “Aprendizaje

organizativo y gestión del conocimiento un análisis dinámico del conocimiento de
la empresa". Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la empresa,
Vol.11, N 1, pp.165-177.
Es esencial examinar los flujos de capital, es decir, los flujos internos de capital intelectual y la
transformación de capital intelectual en capital financiera.
Análisis del conocimiento desde una perspectiva dinámica.

La gestión del conocimiento y el aprendizaje organizativo complementar con la perspectiva
dinámica.
La gestión del conocimiento se lo define como la función que planifica, coordina y controla los
flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con
su entorno con el fin de crear unas competencias esenciales. Los niveles y formas de
conocimiento son:
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El capital humano es componente esencial del capital intelectual, puesto que es una fuente de
cambio organizativo, innovación y aprendizaje. A medida que las personas aprenden, crean
conocimiento que constituye potencialmente una base para el aprendizaje a nivel
organizativo.
El Capital relacional representa la capacidad de la organización para transferir y utilizar el
conocimiento tanto interno como externamente.
El capital estructural representa el conocimiento institucionalizado y la experiencia codificada
en bases de datos, la cultura, las rutinas, los manuales, etc. Describe el conocimiento,
habilidades e información que la organización posee realmente.
Análisis de los flujos de conocimiento organizativo

Estos modelos comienzan con la distinción entre dos dimensiones: La dimensión
epistemológica y la dimensión ontológica.
La dimensión epistemológica diferencia entre conocimiento tácito y conocimiento explicito. El

primero se caracteriza por no ser verbalizado, por su parte, el conocimiento explicito se puede
especificar verbalmente.
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En esta dimensión se produce la conversión entre conocimiento tácito y conocimiento

explicito. Se proponen cuatro modos de conversión del conocimiento:
La socialización es un proceso donde se comparte experiencia, generando como resultado

conocimiento tácito. Los individuos pueden adquirir conocimiento tácito directamente de
otros individuos sin necesidad de emplear el lenguaje puesto que la clave para la adquisición
de conocimiento tácito es la experiencia.
La Externalización hace referencia al proceso de articulación del conocimiento tácito en
conocimiento explicito, lo cual puede suceder en cualquiera de los cuatro niveles de la
dimensión ontológica. El conocimiento tácito se convierte en explicito, adoptando la forma de
metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. Este proceso se inicia a través del
dialogo o la reflexión colectiva.
La Internalización es el proceso de conversión de conocimiento tácito es conocimiento
explicito. Este proceso es importante no solo para facilitar la transferencia de conocimiento
sino también para su expansión y mejora. La interacción entre el conocimiento explicito se
denomina reflexión.
La combinación consisten en integrar diferentes partes del conocimiento explicito mediante el
intercambio de información, pudiendo generar nuevas formas de conocimiento articulado.
Estos modos de conversión del conocimiento no son independientes entre sí, sino que
interaccionan generando un espiral de conocimiento cuando se introduce la variable tiempo.
La dimensión ontológica recoge diversos niveles de análisis: individual, grupo, organizativo e

Interorganizativo. Da la transformación del conocimiento a nivel individual, conocimiento a
nivel grupo y conocimiento a nivel organizativo.
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TAVELLA LAURA Y SANTANGELO ANDREA (2009). "La creatividad en las

organizaciones". Artículo de la Cátedra. Año 2009.
¿Qué es la creatividad?
Según la teoría de los hemisferios cerebrales, el hemisferio izquierdo se relaciona con lo
racional y el hemisferio derecho con lo ilógico e intuitivo. La definición es: La creatividad
implica ir más allá de los limites autoimpuestos, ver las cosas desde una perspectiva inusitada,
original, distintiva. La mente creativa es aquella capaz de buscar métodos diferentes de
abordaje de la realidad y para ello es necesario reformular la información con la que se cuenta
y, operar con ella con un enfoque radicalmente nuevo.
Creatividad y la innovación
Creatividad: Es la capacidad de generar, de forma deliberada o automática, nuevas maneras
de desarrollar una idea, resolver un problema o enfocar una situación.
Innovación: Se produce cuando, a través del nuevo enfoque derivado de la creatividad, se
consigue resultados originales y aplicables. No se puede innovar sin ser creativo, aunque
puede ser creativo y no innovar.
Relevancia de la creatividad en la organización

Las necesidades que impulsan a las organizaciones a desarrollar creatividad e innovación son:
1. Lograr ventajas competitivas.
2. Anticipar el futuro.
3. Desarrollar un pensamiento estratégico.
4. Responder al cambio como constante.
La creatividad aplicada la creatividad y la innovación no solo sirve para la creación de nuevos

productos o servicios sino también para resolver problemas técnicos, solucionar conflictos,
desarrollos estratégicos, desarrollos estructurales y procesos concretos. Para lograr tales
cometidos, se deberán tener en cuenta ciertas variable que son:
A. Procesos creativos: el desarrollo y la implementación de las nuevas ideas, derivan de

un proceso creativo que se origina en los siguientes momentos:
* Preparación: Se recopila información. Comienza cuando se plantea lo que se
quiere resolver de forma creadora.
* Incubación: Se analiza y procesa la información centrándose en lo que se
persigue. Se trata de un proceso mayormente inconsciente que se percibe como una
inquietud.
* Iluminación: Es el momento en que aparece el producto creativo. El material
acumulado y asimilado se transforma aquí en conocimiento claro y coherente,
sorprendiendo al creador.
*Verificación: Se evalúa la utilidad de las ideas para finalizar en la
implementación de una de ellas.
B. Patrones de pensamiento: en el proceso creativo intervienen varios patrones de
pensamiento:
* Lógica: Se manejan hipótesis que, mediante la investigación y las pruebas
deductivas e inductivas, permiten llegar a una conclusión.
* Eslabonamiento de ideas: Permite establecer eslabones entre muchas ideas
diferentes o trozos de información.
* Solución de problemas: Definir bien un problema, buscar alternativas de
123
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solución, evaluar las consecuencias de las alternativas y seleccionar alguna de ellas.

* Libre asociación: Promueve y acciona el valor irracional de la mente
inconsciente.
C. Pensamiento convergente y divergente: El hemisferio izquierdo provoca el
pensamiento convergente que a la hora de tomar decisiones se enfoca en el objetivo a
lograr y hace converger sobre él las distintas alternativas posibles para alcanzar el
objetivos pre-fijado. En el hemisferio derecho, la atención del decididor se dirige a
otros objetivos y sobre esto se trazan las alternativas o cursos de acción, surge así el
pensamiento divergente.
D. Bloquos a la creatividad: Son situaciones y hechos que resulten enemigos de la
creatividad. Algunos autores agrupan estos bloqueos según las fuentes de las que
provengan:
* Bloqueos cognitivos: Son aquellos generados por la experiencia, rutinas,
ideas dominantes y la percepción, que imponen sus diferentes modelos mentales.
* Bloqueos emocionales: son individuales, producto de la personalidad y las
vivencias derivadas de situaciones actuales o pasadas, dentro del ámbito privado o
laboral.
* Bloqueos culturales: Propios de los significados comunes, de los valores,
normas y costumbres de cada organización, sociedad, país o región.
Tipos de creatividad
Según Hicks existen cuatro tipos de creatividad.
Innovación: Implica la generación de algo completamente nuevo que significa la ruptura total
con el conocimiento tradicional.
Síntesis: Absorber y usar ideas de varias fuentes distintas, combinar datos o conceptos al
parecer no relacionados en una nueva idea o producto.
Extensión: A partir de una innovación básica, aumentando su utilidad, ampliando sus limite.
Duplicación: Copiar el éxito de otros, pero aplicándolo a otros contextos.
Elementos de la creatividad
Se accionan de acuerdo con el momento creativo en que se encuentre el individuo. Las
características de los elementos mencionados son:
* Originalidad: Es la capacidad de dar una respuesta nueva y diferente a un problema
dado.
* Fluidez: Se refiere a dar más respuestas en menos tiempo.
* Flexibilidad: Es la capacidad de cambiar mentalmente de un contenido a otro.
* Elaboración: Consiste en la capacidad para convertir una idea en un plan necesario
para desarrollarla correctamente.
Para llegar a tener una organización innovadora se debe trabajar sobre dos ejes:
1. Personalidad creativa: La persona creativa suele ser: inquisitiva, inconforme con el status
quo, inteligente, no resulta estimulada por la lógica y la racionalidad, no tiene impedimentos
psicológicos es original, contradictorio, libre y trabajadora.
2. Clima creativo: La organización debe propiciar un clima adecuado para que favorezca la
creatividad. Maneras de generarlos:
- Lograr la aceptación del cambio como constante.
- Estimular ideas.
- Permitir la interacción.
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- Tolerar el fracaso.
- Asignar a cada persona trabajos desafiantes.
- Establecer objetivos claros.
- Una vez definido el objetivo, darle a la gente la libertas y autonomía necesaria para
encontrar los medios para lograr el fin.
- Ofrecer reconocimiento a los empleados.
La creatividad debe desarrollarse y utilizarse como: una actitud, una aptitud y una
herramienta.
UNIDAD XI – PROCESO DE DECISIÓN

GOMEZ VALENTE, R.; ELICALDE M.F.; SANTANGELO, M.A. (2010) "La acción de
decidir". Artículo de la cátedra.
Selección: Elegir un curso de acción entre varias alternativas.

Decidir: Proceso por el cual se establecen, analizan y evalúan alternativas y finalmente se
relaciona una y solo una (Proceso decisorio)
• Decisiones adaptativas: Consisten en la adecuación del decididor y del conjunto de

variables bajo su control a los acontecimientos.
• Decisiones de diseño o modificativas: implican alterar, de algún modo, el acontecimiento
de sucesivos eventos que influyen sobre los objetivos del decididor.
Alternativas
El decididor o bien:
a) Busca mantener el estado actual de las cosas y supone que el simple fluir del
acontecimiento dejado a si mismo lo destruirá, entonces interviene para que esto no suceda.
b) Desea un estado desigual en el futuro, y sabe que el simple fluir de los acontecimientos,
dejados a si mismo, no le permitirá alcanzarlo y por ello interviene.
¿Para qué se decide?

Todas las personas buscan un estado deseado de cosas, cada decisión comprende la selección
de un objetivo y un comportamiento relacionado con el mismo para tratar de alcanzarlo.
Este objetivo puede ser, a su vez, un medio para una finalidad algo más lejana y así
sucesivamente.
Cuando las decisiones llevan a la elección de finalidades ultimas se denominan juicios de valor.
Cuando implican elecciones intermedias para alcanzar aquellas finalidades ultimas no puede
ser juzgada como verdadera o falsa debido a que responde a características propias del
individuo.
Cuando se evalúa una decisión para determinar si es correcta o no, es necesario hacerlo en
términos relativos, es decir, evaluar si ayuda a cumplir el objetivo al que va encaminado o no.
Teoría de la decisión. Enfoques.

La teoría normativa de la decisión busca explicar a través de un modelo los criterios racionales
de la decisión, así como las motivaciones humanas en distintas situaciones.
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Identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo que una persona que
tenga que tomar decisiones sea capaz de estar en un entorno de completa información, capaz
de calcular con precisión y completamente racional.
La teoría descriptiva de la decisión, trata de explicar el comportamiento de quien toma
decisiones en situaciones reales, con información imperfecta.
Racionalidad: Capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de acuerdo al principio
de maximizar para satisfacer algún objetivo o finalidad.
Alcanzar la racionalidad absoluta no es posible, sobre todo en las organizaciones.
Racionalidad limitada: incertidumbre, dificultad para determinar todas las alternativas

posibles, imposibilidad de analizarlas a todas.
Proceso decisorio
Según Simon el proceso decisorio consta de tres etapas:

1. Inteligencia: se investiga el ambiente para encontrar las condiciones que requieren una
decisión. Búsqueda de problemas u oportunidades de decisión, identificación de los criterios
de decisión y ponderación de dichos criterios.
2. Análisis de diseño: Se investiga, despliegan y analizan los posibles cursos de acción. No se
evalúan, solo se enumera.
3. Elección: actividad mediante la cual se les asigna a las alternativas un valor, a fin de elegir la
que reporte una mayor satisfacción. Se evalúan las alternativas diseñadas en el paso anterior y
se selecciona la que será llevada adelante.
Según Koontz y Weihrick el proceso de decisión puede definirse

1. Establecimiento de premisas: Este autor supone que no existe una discrepancia a la hora de
establecer cuáles son los objetivos en la organización y que existe un acuerdo previo sobre
premisas de decisión.
2. Búsqueda de alternativas: Desarrollo de las diferentes alternativas de decisión.
3. Evaluación de alternativas: Una ve determinadas las alternativas que correspondan, el
siguiente paso es evaluarlas y seleccionar aquella cuyas contribuciones resultan ideales para el
cumplimiento de la meta.
4. Elección de una alternativa: es decir la toma de una decisión.
Según Robbins establece que cada vez que un administrador tome una decisión (explicita o
implícitamente) deberá desarrollar seis pasos:
Paso 1 – Asegurarse de la necesidad de una decisión: la necesidad de decidir surge cuando
existe una disparidad entre la situación actual y una deseada (problema).
Paso 2 – Identificar los criterios de decisión: Enumerar los criterios importantes para la toma de
decisión.
Paso 3 – Ponderar los criterios: Se ordenan los criterios enumerados en el paso anterior
otorgándole un grado de importancia relativa a los mismos.
Paso 4 – Desplegar las alternativas: Realizar una lista de todas las alternativas viables que
podrían resolver el problema. No debe realizarse un juicio previo de las alternativas.
Paso 5 – Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de
decisiones debe evaluar de manera critica cada una de ellas (Matriz de decisión).
Paso 6 – Seleccionar la mejor alternativa: La alternativa elegida (aquella que se llevará a cabo)
es la que ha obtenido el mejor puntaje al momento de evaluarlo.
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Cualidades personales
Son aquellas que favorecen a los administradores a la hora de decidir:
* Experiencia: Produce cierto grado de buen juicio, pero apoyarse en la experiencia como guía
para acciones futuras puede ser riesgosa.
Si una persona analiza cuidadosamente su experiencia, en lugar de dejarse guiar ciegamente
por ella, y deriva de ella las razones fundamentales de su éxito o fracasos, la experiencia puede
ser útil como la base del análisis de la decisión.
* Juicio: Habilidad de evaluar información de manera inteligente. Esta constituido por el

sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones.
* Creatividad: Designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de
manera única para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera mas
amplia, aun de ver problemas que otros pasan por alto. Es capaz de desarrollar alternativas
originales.
* Experimentación: Una modalidad obvia para decidir entre alternativas, consisten en probar
una de ellas para ver que sucede. La técnica experimental es muy costosa, pero muchas
decisiones son imposibles de tomar sin antes confirma mediante la experimentación el mejor
curso de acción.
* Investigación y análisis: Este método supone la resolución de un problema mediante su

previo conocimiento en profundidad. Implica la búsqueda de relaciones entre las variables,
restricciones y premisas cruciales del objetivo que se pretende alcanzar.
Tipos de problemas
Estructuradas: Pueden ser perfectamente definidos pues sus principales variables son
conocidas.
No estructuradas: No pueden ser claramente definidos pues una o mas de sus variables se
desconocen o no pueden determinarse con algún grado de confianza.
Tipos de decisiones
a) En función de la existencia o no de un programa para decidir:

Decisiones programadas: Repetitivas y de rutina. Existe un procedimiento definido o
reglas de decisión para manejarlas, de tal modo que no debe tratárselas de nuevo cada
vez que se presentan. Responden a problemas estructurados. (Por lo general, nivel
inferior de la organización.)
Decisiones no programadas: No existe ningún método preciso para manejar el
problema, porque este no ha surgido antes, o porque su naturaleza o estructura es
compleja, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida.
Responden a problemas no estructurados. (por lo general, nivel superior de la
organización.)
b) En función del horizonte temporal del decisor:
Decisiones a corto plazo
Decisiones a mediano plazo
Decisiones a largo plazo
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c) En función del grado de conocimiento de las variables del entorno:

Situaciones de certeza: Se tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez
tomado esa decisión. Se dispone de información considerado confiable y se esta en
conocimiento de las relaciones de causa y efecto. Sabemos el comportamiento futuro
de las variables. El problema es relativamente fácil de resolver.
Situación de riesgo: Es probable que exista información basada en hechos, la cual sin
embargo puede ser incompleta. Existe cierto número de estados naturales cuyas
probabilidades de que se produzcan son conocidas por quien toma la decisión.
Situación de incertidumbre: Se cuenta con apenas una frágil base de información, se
ignora si esta es o no confiable y prima un alto grado de inseguridad respecto a la
probabilidad de que la situación cambie o no. Resulta imposible evaluar interacciones
entre diversas variables.
Modelos matemáticos
Proporcionan soluciones lógicas y racionales a los problemas empresariales. Los modelos
matemáticos permiten tratan tanto problemas estructurados como no estructurados,
ofreciendo las siguientes ventajas:
- Posibilitan descubrir y entender los hechos de una situación.
- Descubren relaciones existentes entre varios aspectos del problema que no aparecerían en la
descripción verbal.
- Permiten tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales
simultáneamente.
- Son susceptibles de ampliación por etapas e incluyen factores abandonados
- Utilizan técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas.
- Permiten dar respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadora.
Aplicación de los modelos matemáticos a la toma de decisiones en condiciones de certeza,

riesgo e incertidumbre.
¿Cómo se toman las decisiones en condición de certeza? Todo lo que es necesario hacer es
seleccionar aquella alternativa que proporciona el valor más alto de satisfacción en función al
objetivo fijado. La dificultad practica surge cuando el número de alternativas es enorme y se
complejiza la labor de estudiarlas dada la racionalidad limitada del decididor.
Método para la toma de decisiones en condición de riesgo: El criterio para tomar deberá
basarse en todos los resultados posibles de cada alternativa o resultado seleccionados por
alguna regla. (Esperanza matemática; Análisis marginal; análisis costo/beneficio)
Método para la toma de decisiones en condición de incertidumbre: Algunas técnicas

contribuyen a la calidad de la toma de decisiones en las condiciones normales de
incertidumbre. (Arboles de decisión; Criterio de pesimismo, de optimismo, de aflicción y, de
Racionalidad.
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BONATTI PATRICIA (coord.) (2011). "Teoría de la decisión", Ed. Pearson. Buenos

Aires. Cap. 3 (pág. 100 a 129), 4.4 y 4.6.
Proceso decisorio
Es un conjunto de actos de enunciados posibles, que el decididor debería alcanzar para legar a
la selección de una alternativa, manteniendo una determinada coherencia a través de axiomas
prefijados y del desarrollo organizado de la reflexión.
Etapas del proceso decisorio en el enfoque normativo

* Análisis de la situación: Es el planteo de un problema, la existencia de una brecha entre el
universo futuro imaginado sin su intervención y el deseado futuro. Esta etapa define dos
elementos principales del proceso: El sistema objetivo o universo relevante y el sistema sujeto
o decisor.
* Conformación de los elementos del proceso decisorio: Se plantean las alternativas, las
variables no controlables, los niveles, grado o valores, las probabilidades, las restricciones, los
resultados, el horizonte de planeamiento, el criterio de decisión y el ámbito donde se
encuentra el decididor. Será necesario un proceso de retroalimentación. Este proceso queda
condicionado por:
- Restricciones de tiempo o económicos que impidan la indagación extensiva y detallista.
- El criterio del decididor respecto a la conveniencia o no de dicha indagación.
Características de los elementos del universo

* Enumeración: Todos los elementos forman conjuntos y subconjuntos enumerables no
vacíos.
* Exclusión: Forman conjuntos y subconjuntos disyuntos.
* universalidad: Entran bajo consideración del mismo en forma de conjuntos y subconjuntos
que agotan todos los elementos a considerar.
Elementos del proceso decisorio
El decisor es el sistema sujeto; es quien busca modificar el universo, pretendiendo que este
adopte otro estado modificando la situación actual hacia una situación futura deseada.
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La visión del mundo del decisor esta condicionada por sus preferencias, percepciones,
contexto, circunstancias, etc.
Proceso perceptivo: En el acto perceptivo, el cerebro registra datos e interpreta las
impresiones de los sentidos.
En la percepción, la respuesta al estimulo viene siempre reestructurado, existe un feedback, de
tal modo que un mismo fenómeno observado y percibido por distintas personas reciben
respuestas distintas y es interpretado por cada una de ellas de diferentes maneras.
El universo es el sistema objeto de la toma de decisión que tiende a la modificación de este

universo para satisfacer los objetivos y fines del decisor. Es el input del proceso decisorio.
Es importante reconocer que el decididor está inmerso en un universo que no conoce en su
totalidad. Solo percibe una parte de éste (universo percibido); además, dentro de la parte que
percibe habrá información que cree relevante o irrelevante para la decisión que tenga que
enfrentar (Universo relevante).
El objetivo es un futuro estado de una variable del universo que un decisor pretende obtener.
Es siempre subjetivo e inherente a un decisor, pudiendo o no, varias personas tener el mismo
objetivo.
Características de los objetivos:
- Se corporizan a través de una variable del universo.
- Poseen operadores, que pueden ser de rango (alcanzar un nivel mayor de, menor de, entre
ciertos umbrales) de optimización (Maximizar o minimizar el nivel) o de punto (un valor
especifico buscado)
Existen objetivos múltiples que pueden ser:

* Horizontalmente: múltiples objetivos de la misma jerarquía.
* Verticalmente: A través de una jerarquía de objetivos dende unos son los medios para
alcanzar a otros.
Conflictos de objetivos:
Justamente porque el decisor se desempeña en distintos ámbitos de actuación en que posee
intereses y valores distintos. Se pueden ver tres tipos de conflictos de objetivos:
* Conflicto interpersonales.
* Conflictos interorganizacionales.
* Conflictos intraorganizacionales.
Las alternativas son variables controlables por el decisor. Sera los distintos caminos que posee
el decisor para alcanzar sus objetivos, lo que deberán definirse en un lapso y rango dado de
valores.
Las variables es una expresión de descripción de un elemento que le interesa al decisor que
forme parte del universo en el cual se ve inmerso; cuya definición es independiente del valor
que pueda asumir. Estas pueden ser:
- Controlables.
- No controlables.
El comportamiento de una variable es la sucesión, a través del tiempo, de valores, niveles o

grado asumidos en el pasado y los que se suponen asumirá en el futuro.
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Acto es una transformación provocada deliberadamente por un decisor, la implementación de

una alternativa por el decisor.
Evento es una transformación originada por fenómenos naturales o bien por una acción no
deliberada de un decisor.
Acto-evento cuando un segundo decisor realiza una acción deliberada, un acto dirigido
específicamente hacia el decisor, tanto a favor (cooperativo) o en contra (competitivo) de sus
objetivos.
Las restricciones son todo lo que restringe, impide que una variable adopte todos los
componentes posibles.
Las probabilidades cociente entre el número de casos favorables y el número de casos

posibles.
Los resultados también llamados consecuencias, implican los grados de obtención de los
objetivos en la intersección de las alternativas con sus correspondientes universos en los
estados de las variables no controlables asociadas.
Características de los resultados: son objetivos por que deben ser ajenas a las expectativas y/o
deseo propios del decisor. Además, son futuros, pues ninguno de los resultados es real en el
presente sino que son resultados esperados en el futuro.
GLOSARIO – CONCEPTOS CLAVES

A
Actividades de apoyo de la cadena de valor
Actividades de apoyo de la cadena de valor: estas son las que no forman parte directamente
del proceso productivo, pero sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el
normal funcionamiento de la empresa. Porter distingue las siguientes:
Aprovisionamiento: comprende las actividades relacionadas a la compra de factores que van a

ser utilizados, como insumos, maquinarias, etc.
Desarrollo de tecnología: son las actividades dirigidas a la obtención, mejora y gestión de

tecnologías, tanto de producto como de proceso o de gestión.
Administración de recursos humanos: se relaciona con la búsqueda, selección, incorporación,

capacitación, motivación, remuneración, etc. de todo el personal de la empresa.
Infraestructura de la empresa: podría denominarse administración general y puede incluir la

planificación, el control, la organización, la información, la contabilidad, las finanzas, etc.
Supone un soporte para el conjunto de la empresa.
Actividades primarias de la cadena de valor

Las actividades primarias de la cadena de valor son aquellas que forman parte directamente
del proceso productivo básico, que incluye la creación física del producto, su venta y el servicio
posventa; contemplando no sólo un criterio económico sino también social y ambiental. Y
pueden también, a su vez, diferenciarse en subactividades, que son las siguientes:
131
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Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento, y distribución de

materias primas.
Operaciones: procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto o

servicio final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al

consumidor.
Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto, encaminadas a

conseguir la venta del producto.
Servicio de postventa: agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del
producto mediante la aplicación de garantías.
Adhocracia Administrativa
La adhocracia es una estructura orgánica, que se destaca por:
Una baja formalización de comportamiento.
Alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal.
Tendencia en agrupar a los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos,
pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer su
trabajo.
Confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo.
La innovación significa romper con los esquemas establecidos, así la organización innovadora
no puede confiar con ninguna forma de estandarización para su coordinación.
La adhocracia administrativa se distingue de la operativa porque se sirve a sí misma en vez de
servir a clientes externos. Su parte clave es el staff de apoyo.
Adhocracia Operativa
El término "Adhocracia" es un neologismo creado por Alvin Toffler, para marcar la oposición
con la burocracia. Mientras que la burocracia se maneja con rutinas, la adhocracia acorta y
simplifica los procesos adaptándose a cada situación particular: de allí la palabra que le da
origen ("ad hoc", que quiere decir para un fin determinado).
Es una estructura que se encarga de solucionar problemas directamente en nombre de sus
clientes, iniciando un esfuerzo creativo para dar con una solución novedosa, es decir, trata
cada problema como único para resolverlo de manera creativa. La forma de tratar el problema
- en forma creativa - marca una gran diferencia con la forma en que lo enfrenta la burocracia
profesional.
Naturalmente, su ambiente es dinámico y complejo a la vez. Por ello, se nutre de profesionales
y delega poder selectivamente hacia ellos para resolver las situaciones que surgen. La
complejidad y necesidad de creatividad hace que se formen equipos multidisciplinarios,
apareciendo las posiciones de enlace.
Su gran distinción con su hermana, la adhocracia administrativa, es su cliente: mientras que la
adhocracia operativa innova para terceros, la administrativa innova para sí misma.
Administración
Sistema de conocimientos fundamentados cuyo objeto de estudio es el análisis de las
organizaciones y la administración de estas en el sentido de conducción, proceso y gestión de
recursos.
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Administración Estratégica
Guerras y Navas enuncian que el análisis estratégico es el proceso mediante el cual es posible
determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la
organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de tal forma que
permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente
formulación de la estrategia, una vez definidos los fines, objetivos y metas de la empresa.
Este proceso de evaluación sistemática de la organización, define los objetivos a largo plazo,
identifica metas y objetivos, desarrollando estrategias para alcanzarlos y localizando los
recursos para realizarlos. Se trata de una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis y toma
de decisiones, que permite a las organizaciones afrontar los desafíos del entorno y adecuarse a
los cambios con un esfuerzo sistemático orientado a lograr mayor eficiencia y calidad.
Ambiente complejo
La dimensión de complejidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la
comprensión del trabajo que ha de hacerse.
Se cree que afecta a la descentralización.
Ambiente estable
Es el conjunto de factores del entorno externo e interno (ambiente) que logran ser predecibles
para la organización. Por lo tanto, esta sabe cómo tratar con ellos. Que el ambiente tenga
variaciones no implica que esté sea dinámico (inestable), sino que mientras se pueda predecir,
se lo sigue considerando estable.
Análisis DAFO
La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-Fortalezas-
Oportunidades. constituye una de las herramientas principales del análisis estratégico, cuyo
objetivo es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia
genérica más eficiente en función de sus características propias y del mercado en que se
moviliza. consiste básicamente en representar en cada una de las áreas de una matriz, los
puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y
amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno. Permitiendo diagnosticar la
situación estratégica en que se encuentra una empresa, organización, institución o persona, a
fin de desarrollar con éxito un determinado proyecto.
Aprendizaje en Equipo
Disciplina que contempla la desestructuración en el pensamiento individual de un grupo de
personas, generando un aprendizaje grupal a través del diálogo, en post del desarrollo de los
objetivos del equipo.
Arena u organización política

Se encuentra dominada por la lucha de intereses personales de la coalición externa o interna.
El sistema político choca con el sistema administrativo en todos sus niveles o en algunos. Los
conflictos nacen de una coalición externa dividida o de una coalición interna politizada.
Si el conflicto es dominante, transitorio pero intenso, se denomina entonces arena política e
intenta destruir el orden establecido. Hay una confrontación entre el sistema político y el
directivo. Por ej.: cuando muere el fundador de una autocracia, se vacía un cargo que muchos
quieren ocupar.
Si el conflicto es moderado pero persistente, se denomina entonces alianza inestable. Las
coaliciones tratan de llegar a un equilibrio distribuyendo el poder. Por ej. las organizaciones
133
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donde se representan las mayorías y las minorías.

Si el conflicto se extiende, intensifica y es constante, se denomina arena política total. En
general, esto conduce a la destrucción de la organización, porque cada coalición actúa en
función de sus propios intereses. Por ej. las batallas de los partidos políticos por elegir sus
representantes.
Autocracia
Responde a una estructura simple u organización empresarial. Es un sistema de gobierno, que
concentra el poder en una sola figura, sin someterse a ningún tipo de limitación y con la
facultad de promulgar y modificar leyes a su voluntad. En general esta configuración es
pequeña y joven, posee un ambiente dinámico, su limitada entrada en el mercado provoca que
la coalición externa no tenga influencia en ella. En cuanto a los objetivos son impuestos por el
centro de poder, ya que no se presenta otro centro de decisión. Los EJEMPLOS más claros de
un régimen autocrático son las monarquías absolutas o dictaduras de cualquier tipo de
ideologías.
B
Barreras de entrada absolutas
Son aquellas que son imposibles de superar, independientemente de los recursos que tenga
una empresa, salvo en casos excepcionales. El caso más típico sería el de aquellas industrias en
las que se requiere una concesión administrativa para operar, como por ejemplo las cadenas
de televisión, administración de loterías o farmacias.
Barreras de entrada relativas

Dentro de aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria, son las
barreras que pueden ser superables, de acuerdo con los recursos y capacidades de la empresa,
aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes.
Bases de poder
Indican lo que una persona tiene y otorga poder. Las bases son el sustento de lo que podemos
controlar o dominar permitiéndonos modificar y alterar el comportamiento de otra u otras
personas para conseguir un fin determinado. Se pueden diferenciar en cuatro; poder
coercitivo, poder de premio, poder persuasivo y poder de conocimiento.
Burocracia mecánica
La burocracia mecánica es un tipo de estructura organizativa típico en aquellas organizaciones
en las cuales se realizan trabajos repetitivos y sencillos, lo cual permite que los procesos de
trabajos estén bastante normalizados. Por ello, se destaca en ella la alta formalización, así
como la descentralización horizontal limitada, donde el poder fluye de la cumbre estratégica a
los tecnócratas, quienes usan el poder recibido para la definición de las reglas y estándares.
Estas organizaciones funcionan naturalmente en ambientes estables y simples. Por lo general,
se trata de organización antiguas y grandes, ambos elementos que colaboran a la
formalización de comportamientos, tal como indican las hipótesis de Mintzberg.
Burocracia profesional
Es una configuración estructural con un fuerte núcleo operativo profesional, el cual posee una
gran autonomía para realizar su trabajo. Apela a que sus miembros se capaciten
134
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constantemente e internalicen normas que sirven para coordinar su trabajo profesional. La

coordinación en esta configuración estructural se logra a través de la estandarización de las
destrezas, que son adquiridas fuera de la organización (por ejemplo, en la universidad). Dado
que el poder reside en el núcleo operativo esta configuración es altamente descentralizada
vertical y horizontalmente. Se relaciona naturalmente con ambientes estables y complejos.
C
Cadena de valor
Es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una empresa y así
identificar sus fuentes de ventajas competitivas. Identifica las actividades primarias que crean
valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas. Combina internamente todas las
actividades que desempeña una compañía y permite una asignación de ganancias. Para
confeccionarla, se deben listar y distinguir las actividades primarias o básicas, de las
secundarias o de apoyo y valorizarlas, y así se tendrá la estructura de costos.
Capacidades de la empresa
La capacidad de una empresa es definida por Guerras y Navas como la habilidad de esta para
llevar a cabo una actividad concreta, lo cual implica una combinación de recursos y rutinas
organizativas. Estas capacidades pueden ser entendidas como competencias o habilidades
colectivas de la organización. El análisis de dichas capacidades permite visualizar, entre otras
cuestiones, en qué mercados la empresa será más o menos competitiva.
Coalición
Es un conjunto de individuos que se reúnen con el objetivo de alcanzar metas específicas, que
tienen como fin general influenciar algún comportamiento de la organización y así satisfacer
sus necesidades. Estos individuos pueden encontrarse dentro de la organización o fuera de
ella.
Coalición externa
Está formada por grupos que se encuentran fuera de la organización. Puede influenciar a la
misma de distinta forma, a través de los cuatro agentes, estos son:
- Los propietarios
- Los asociados
- Asociaciones de empleados
- Los distintos públicos que rodean a la organización
Coalición Externa Dominada

Se da cuando un único agente externo con influencia (o un grupo de ellos actuando de acuerdo
entre sí) tiene todo el poder en el entorno de la organización. Generalmente la dominancia
procede de una situación de dependencia de la organización a este agente.
Coalición externa pasiva

Es uno de los tres tipos de coalición externa. Son agentes con influencia con un poder que se
va perdiendo, pasan de ser dominantes a pasivos. Cuando los agentes están fraccionados y
muy dispersos son menos capaces de ejercer un control de las decisiones sobre la organización
y la coalición interna se mueve para llenar ese vacío.
135
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Coalición Interna Burocrática

El poder de esta se encuentra en los controles burocráticos a través de la estandarización de
procesos de trabajo y de productos. En este caso tienden a concentrar el poder formal en los
niveles superiores de la jerarquía. Los controles burocráticos se diseñan para la jerarquía de la
organización, por eso es verticalmente centralizada, pero requiere de una tecnoestructura por
lo tanto debe delegar poder horizontalmente pero limitado. Pero, además, la burocracia
siempre deja lugar para que se algún tipo de control personal en la cúspide.
Coalición interna ideológica

Según Mintzberg, este método de control y coordinación se basa en las creencias, tradiciones y
mitos que comparten los integrantes de la organización.
Está se remontan a la fundación de la organización y a su/sus fundador/es, a medida que se
desarrolla y establece la organización, se empiezan a fijar valores a través de acciones; a su
vez, se crean historias y anécdotas (llamados mitos) sobre sucesos importantes o sobre líderes
del pasado; las historias, costumbres y valores van creando tradiciones en la misma
organización, la cual con el paso del tiempo termina transformándose en una ideología.
Una vez que la organización cuenta con una ideología, los individuos que la integran se
encuentran identificados con la misma, esto lo logra mediante distintos mecanismos de
identificación con los cuales se busca satisfacer el nivel de lealtad que necesita la empresa.
A su vez a los individuos que la integran se les suele llamar miembros.
Coalición interna personalizada

Es aquella donde el poder sobre las personas se concentra en la jerarquía de autoridad
absoluta. Es el director ejecutivo el que toma todas las decisiones estratégicas y controla la
ejecución de estas, manteniendo un vínculo cercano con el núcleo operativo de la organización
para ello. El director prefiere no tener que delegar autoridad a expertos, ni realizar estándares
que limiten el control de este, por este motivo el sistema de habilidad tiende a ser débil, al
igual que el sistema burocrático. En cuanto a su sistema de ideología se dice que es compatible
con el control personal cuando la misma apoya al líder y a sus ideas. Es una coalición vertical y
horizontalmente centralizada.
Coalición Interna Politizada

Es un tipo de Coalición Interna, donde el poder se encuentra en la política. Este poder de la
Política prescinde del poder formal. Puede ser definida como la Coalición interna que “no tiene
foco de poder”. La política está presente en todo momento y en todo lugar de la organización,
debilita a la autoridad, a la ideología y a la habilidad.
Coalición interna profesional

Aquí el sistema de habilidad es el que domina, y en consecuencia aquellos agentes que tienen
cualificaciones y conocimientos técnicos críticos para el éxito de la organización son los que
tienen poder.
Aparece cuando los empleados de la organización son especialistas o profesionales. Este
sistema distribuye el poder en forma desigual en función del talento. Siendo el trabajo
complejo no puede ser controlado personalmente por los directos o de forma burocrática por
las normas internas de la organización. La ideología normalmente también es débil, son
incompatibles. La política, por otro lado, no es una fuerza inoperante en este tipo de coalición
interna, aunque ocupa un lugar secundario detrás de la habilidad.
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Competidores existentes
Los competidores existentes son aquellos que se encuentran en el entorno especifico y a
través de sus decisiones pueden afectar a la organización. Los mismos ofrecen o cubren la
misma necesidad, se dirigen a los mismos clientes y son peligrosas para la organización, ya
que, pueden quitarles parte de su clientela. Tanto como a la organización le afectan las
decisiones de sus competidores, a los mismos les afectan las decisiones de la organización
(Relación Multilateral).
Competidores Potenciales
Hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria, puede decirse
que cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá. El grado de
atractivo de la industria disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a competir en
condiciones similares a los competidores actuales y aumentará en caso contrario.
Conexiones
Son las relaciones entre los polos, las cuales forman parte de los elementos de la organización
en red. Pueden ser de orden burocráticas, operativos, cultural o informativas. También pueden
ser o no homogéneas y/o formalizadas.
Configuración de poder
Según Mintzberg a partir de la combinación de los distintos agentes de las coaliciones interna y
externa, los medios y sistemas de influencia que utilizan, los tipos de coalición que forman y un
determinado sistema de objetivos se determina en las organizaciones el tipo de configuración
de poder.
Existen seis tipos de formaciones que se reproducen en los diferentes momentos de las
organizaciones. Sin embargo, no todas logran pasar por los seis tipos, ya que no todas se
aggiornan a los seis modelos.
Configuración estructural
Es la combinación de mecanismos coordinadores, parámetros de diseño y factores
situacionales. La relación entre estos da lugar a cinco grandes tendencias que son: Estructura
Simple, Burocracia Mecánica, Burocracia Profesional, Forma Divisional y Adhocracia.
Contexto organizacional
Se denomina contexto organizacional al conjunto de situaciones o fenómenos exteriores al
sistema los cuales influyen y afectan a éste al producirse una modificación de sus atributos.
Según Richard Hall, el ambiente impone restricciones o facilita el funcionamiento del sistema.
El contexto organizacional puede diferenciarse en inmediato o mediato. El primero tiene una
relación más estrecha y directa con el sistema donde los cambios de uno afectan
inmediatamente al otro, en cambio el ambiente mediato no posee una relación tan estrecha o
directa con el sistema ya que el mismo es común a todos los sistemas en donde los factores
pueden ser del tipo social, cultural, económico, político, etc. Los cambios en el ambiente
general influyen en el inmediato y por medio de éste, en el sistema al que nos referimos.
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D
Dimensión Demográfica del Entorno
La dimensión demográfica es una de las variables que incluye la herramienta del perfil
estratégico al momento de analizar el entorno general.
Esta variable aglomera aspectos claves de la población, en la cual se encuentra inmersa la
organización, que son potencialmente influyentes en el desempeño de esta, como la
esperanza de vida, la tasa de natalidad, la distribución geográfica de la población, la diversidad
étnica y los movimientos de emigración-inmigración, entre otras.
Dimensión económica del entorno

Para el análisis del entorno general se utiliza como herramienta el perfil estratégico del
entorno. La primera etapa para la elaboración de este perfil consiste en elaborar una lista de
variables o factores clave que se agrupan en dimensiones. Es en este contexto que ubicamos a
la dimensión económica del entorno.
Dentro de la dimensión económica, que es aquella que afecta a la naturaleza y dirección del
sistema económico en el que se desenvuelve la empresa, encontramos indicadores tales como
la tendencia creciente o decreciente del PBI, tipos de interés, tasa de inflación, tasa de
desempleo, renta disponible, tipo de cambio de la moneda, etc. Además, podrían incluirse
variables de un contexto más global, como podrían ser los mercados financieros
internacionales, las barreras al comercio internacional o el papel de los nuevos países
emergentes, entre otras.
Dimensión político-legal del entorno:

Abarca las actuaciones políticas y normativas de los gobiernos que afectan a la actividad
económica.
Incluye aspectos relacionados con: estabilidad gubernamental, políticas fiscales y monetarias,
políticas de defensa de la competencia, legislación laboral, políticas de comercio exterior,
procesos de desregulación, etc.
Dimensión Sociocultural del entorno

Recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que forman parte de
la sociedad en la que se enmarca la organización. Pueden recoger variables tales como los
hábitos y estilos de vida, la conflictividad social, el nivel de educación, la existencia de grupos
religiosos diferenciados, los cambios en los modelos familiares, la igualdad/desigualdad social
en la distribución de la riqueza, el papel de la mujer en la economía o el estado de salud de la
población, entre otras.
Dispositivos de enlace
Son instrumentos que se utilizan para complementar a los mecanismos de coordinación
cuando estos no son suficientes. De tal forma, se debe volver al ajuste mutuo y la
comunicación informal aplicadas a estos instrumentos. Los dispositivos de enlace pudiendo ser
estos simples o complejos, formales e informales grupales e individuales, etc.
- Gerentes integradores: posición formalizada, por lo general integra 20 más unidades.

Sin sobrepasar la autoridad de la línea media o de los gerentes del área que integran.
- Posiciones de enlace: posiciones individuales que logran la efectiva comunicación y
coordinación entre dos unidades por lo general no poseen poder formal, pero logran
gran poder informal debido a que es el nexo en 2 unidades.
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- Fuerzas de trabajo o comisiones permanentes: cuando entre distintos miembros de

varias unidades deben conversar asuntos comunes, por un periodo de tiempo largo o
indeterminado, se suelen establecer distintas reuniones preacordadas y consideradas
partes de la estructura formal, siendo estas fuerzas de trabajo (se disuelve cuando se
concreta el propósito de las reuniones) o comisiones permanentes (se hacen
reuniones permanentemente).
- Estructuras matriciales: cuando las interdependencias de la estructura formal diseñada
no logran satisfacer todas las interdependencias de la organización, se pueden generar
estructuras secundarias, que sacrifiquen la unidad de mando si es necesario, para
establecer todas las interrelaciones importantes dentro de la organización.
DISTRITO INDUSTRIAL
Grupo numeroso de empresas e instituciones a fines, relacionadas con una misma actividad
económica y localizadas en un entorno geográfico determinado.
Divisional
Modelo estructural definido por Mintzberg, caracterizado por contar con dos partes: unidades
-llamadas divisiones- y por una unidad central -el cuartel general. Confía en la base de
mercado para la agrupación de estas unidades. Cada división corresponde a un mercado en
particular y se le delegan los poderes necesarios para tomar sus propias decisiones. Cada
unidad funciona de manera autónoma funcionando como un solo sistema integrado, aunque
todas las divisiones están interrelacionadas bajo una misma estrategia organizacional. La clave
para el funcionamiento de la estructura divisional es la estandarización de resultados, el
cuartel general mediante el control de desempeño evalúa que cada unidad obtenga los
resultados preestablecidos. Se caracteriza por un ambiente diversificado, generalmente son
organizaciones grandes y antiguas.
Dominio Personal
Es el arte del aprendizaje y crecimiento personal, que no es más que abordar la vida de manera
creativa, como mirar dónde estamos y el potencial de dónde quisiéramos estar. En la medida
en que una persona busque crecer y mejorar su dominio personal garantizará el éxito de la
organización y su felicidad individual. Esta disciplina debe verse como una más en la
organización para no caer en excesos, debe ser practicada y fundamentada en la visión
principalmente. Es esa diferencia entre la realidad y la visión la que nos mantiene activos y
genera esa ‘tensión creativa’, no emocional que puede llevar a la desesperación y acorta la
visión para eliminar la inseguridad, al adaptarla a la realidad. La búsqueda del dominio
personal debe venir acompañada de la fidelidad a la visión y a la verdad.
SENGE, PETER (2010). "La Quinta Disciplina". Ed. Granica. Barcelona. Capítulo 1.
E
Efecto Turbulencia
Es un conjunto de variables que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y en los
sucesos con relación al pasado, generando una combinación de mercados estancados y
crecientes. En este ámbito, se pueden percibir tanto amenazas como oportunidades,
dependiendo de la visión de la organización y de la flexibilidad de esta para poder adaptarse a
los cambios.
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Encasillamiento
El encasillamiento es un proceso que le permite a la Burocracia Profesional separar sus
variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autónomos,
que en vez de dedicar una gran cantidad de su atención a coordinar su trabajo con el de sus
pares, la centrará en perfeccionar sus destrezas. Este proceso crea una equivalencia en su
estructura entre la base de agrupamiento funcional y divisional.
Entorno
Conjunto de agentes externos a la organización. Ya sean jurídicos, políticos, sociales,
económicos, tecnológicos, de la competencia, etc. que afectan a su supervivencia,
mantenimiento u desarrollo y provoca en ella una determinada respuesta en sus propios
agentes internos.
Entorno Competitivo
Se refiere a la parte del entorno más próximo a la actividad de la empresa. Es el sistema
dinámico en el que la empresa compite. Está formado por competidores, clientes y
proveedores.
El análisis tiene cuatro preguntas cruciales: ¿Qué empresas son nuestros competidores?
¿Cuáles son los límites de la industria? ¿Cuál es la estructura de la industria? ¿Cuáles son las
principales dominantes de la competencia? Sus respuestas ayudarán a la empresa a definir su
estrategia competitiva.
Entorno general
Se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir,
derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
Entorno Relevante
Está formado por todos los factores que influyen sobre las decisiones y los resultados de la
empresa.
Escenario
Descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la
situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Un escenario no es una previsión del
futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser, se trata de crear una o varias
interpretaciones coherentes y aceptables acerca del entorno futuro y de su posible evolución.
Eslabones de la cadena de valor

Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeña una actividad y el
costo, dentro de la cadena de valor. También refleja la necesidad de coordinar actividades,
con frecuencia se dan intercambios y apoyo entre las actividades para lograr el mismo
resultado general.
Los eslabones optimizan, coordinan y allí está la ventaja competitiva, que generalmente
proviene de los eslabones entre las actividades que estas desempeñan, al igual que lo hace las
actividades individuales de las mismas. Al mejorar nuestros eslabones reducimos costos, ayuda
visualizar un tiempo oportuno, se reducen o simplifican otras actividades, etc.
Especialización de la tarea
Hace referencia al contenido del cargo y al poder de decisión que posee quien ocupa el cargo
sobre el diseño de este.
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Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones. La primera es amplitud o alcance y
hace referencia a cuantas tareas diferentes están contenidas en cada una y como es de ancha
o angosta cada una de estas tareas (especialización horizontal de tareas).
La segunda dimensión de la especialización se relaciona con la profundidad, con el control
sobre el trabajo (especialización vertical de tareas).
Estrategia
Estrategia: esta palabra responde a cómo voy a lograr algo, en la mayoría de los casos, un
objetivo. Como dice Thompson, idear una estrategia implica resolver una serie de "cómo":
cómo hacer crecer el negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo ser mejores que los rivales,
cómo responder ante las condiciones cambiantes del mercado, etc.
La estrategia es un plan que se piensa, se plantea, se desarrolla y luego se verifica. Esto quiere
decir, que implica muchas tomas de decisiones. Aquí se elige entre muchas opciones, y se
decide cuál es la más viable para la organización.
La estrategia es mejor hacerla en grupo, los administradores se unen para encontrar la mejor
manera de que la organización, de la que son parte, logre todo lo que se planea.
Estructura
Son los roles o posiciones oficiales que forman parte de un sistema. Constituye el marco
formal que necesita una organización para operar como un sistema complejo y supone un
organigrama, objetivos, descripción de los procedimientos y relaciones entre unidades y de
estos con las dependencias externas.
Estructura Horizontal
Es aquella en la cual se eliminan la mayoría de los puestos intermedios, generando un
contacto directo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo (vendedores, empleados de
producción).
Una empresa de estructura horizontal posee pocos gerentes, e incluso ninguno, ya que el
enfoque de esta organización es empoderar a sus miembros y remover cualquier barrera entre
los niveles altos y bajos de la organización. Los valores clave de una empresa horizontal son la
colaboración y el intercambio de ideas.
Estructura matricial
La estructura matricial se caracteriza por contar con ambas bases de agrupamiento
conviviendo, tanto de mercado como por función. Esto lleva a contar con autoridad dual,
donde un mismo empleado debe responder a su jefe de mercado y a su jefe de función. Por lo
tanto esta estructura se debe adaptar a organizaciones en las que sus miembros estén
preparados para poder resolver sus conflictos a través de la negociación informal, ya que no
hay autoridad formal a la cual puedan recurrir, deban coordinar sus interdependencias, sus
destrezas deben estar bien desarrolladas y puedan enfrentarse a la ambigüedad.
En el texto se mencionan dos tipos de estructura matriciales; una forma permanente y la
forma cambiante, la primera hace referencia a las que se mantienen estables con el tiempo, y
la segunda habla de que son las que se usan para trabajos de proyecto, como los proyectos no
siempre son los mismos, estas también tienden a cambiar.
Estas estructuras son usadas especialmente para ambientes dinámicos, cuando el grado de
predictibilidad es bastante bajo; y para los complejos, en los que se requiere del conocimiento
de sus diferentes miembros a la hora de enfrentarse a este.
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Estructura Simple
Es una configuración estructural que se caracteriza por una cumbre estratégica poderosa, que
centraliza el poder, dentro de una estructura notoriamente orgánica. Abunda la comunicación
informal, escasean las reglas, y encontramos una mínima diferenciación entre sus unidades.
Lo primordial para coordinar es la supervisión directa.
¿En qué ambiente suele encontrarse? En un ambiente simple pero dinámico: las dos
características juntas permiten que una única persona concentre en sí todo el poder decisorio,
logrando tomar decisiones rápidas. Si fuera complejo, sería imposible que un sólo sujeto
comprendiera cabalmente el asunto. La hostilidad del ambiente suele favorecer su generación,
dado que se refuerza la necesidad de un líder poderoso y de medidas rápidas. El sistema
técnico tiende a ser no sofisticado.
Estructura vertical
La estructura vertical también llamada organización lineal, es una manera de ver como se
distribuye el poder y las tareas dentro de la organización. En este tipo de estructura la
autoridad se coloca en la cima del organigrama, seguida por los subordinados, quienes
responden a una unidad de mando ya que sobre ellos solo existe un jefe de quien reciben
ordenes, lo mismo sucede con las comunicaciones, estas se efectúan únicamente a través de
las líneas existentes en el organigrama, de forma descendente para las órdenes y ascendentes
para las respuestas. Es muy común en este tipo de estructura que se forme una configuración
piramidal, lo que quiere decir es que a medida que nos elevamos en el nivel jerárquico
disminuye el número de cargos. Este tipo de organización es la más utilizada, ya que, su
estructura es simple, es de fácil implantación y comprensión y presenta una delimitación nítida
y clara de las responsabilidades.
F
Forma Conglomerada
La forma conglomerada es una estructura divisional pura. Cuando la organización se expande
en nuevos mercados o adquiere otras empresas con menos consideración, se mueve hacia esta
forma en la que cada división sirve a sus propios mercados. Aquí no hay interdependencias
importantes entre las divisiones, salvo la unión de recursos.
Forma de producto relacionado

Es una de las etapas en la transición de una organización hacia la forma divisional, en dónde en
un comienzo la misma produce todos sus productos a través de una cadena. A medida que se
comienza a comercializar productos intermedios de sus procesos de producción, se lanza a la
divisionalidad. Más movimientos en la misma dirección hasta el punto dónde los subproductos
se vuelven más importantes que los productos finales, conduce a una estructura cercana a la
divisional, llamada forma de producto relacionado.
Front-end/black-end
Es un modelo mixto que combina aspectos de la forma de negocios simples y la forma
divisional. Se distingue de otras formas a través de las divisiones de actividades entre las
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finales o pantallas organizadas por clientes y la parte organizada por productos o tecnología.
Este modelo consiste en funciones que son compañías separadas, medibles por sus resultados
y coordinadas a través de mutuos intereses.
G
Globalización
La globalización puede entenderse de forma general como la creciente interdependencia entre
países, culturas y sociedades. La Real Academia de la Lengua (RAE) define el término como la
“tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión
mundial que sobrepasa las fronteras nacionales”.
Según Stiglitz, la globalización es la integración más estrecha de los países y los pueblos del
mundo producida por la reducción de los costos de transporte y comunicación y el
desmantelamiento de las barreras artificiales a los flujos de bienes, servicios y capitales,
conocimientos (en menor grado) y personas a través de las fronteras.
Grupo de interés
Conjunto de personas que persiguen un interés en común, el cual puede ser distinto al que
persigue la organización, de tal manera que pueden estar relacionados directa o
indirectamente con ella.
Pueden considerarse grupos de interés de una empresa a los empleados, clientes,
proveedores, organizaciones de defensa de derechos, accionistas, etc.
Grupo Estratégico
Porter define a un grupo estratégico como el conjunto de empresas en un sector industrial que
siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
El hecho de coincidir en la misma industria no necesariamente lleva a que dos empresas
estén en el mismo grupo estratégico. A pesar de que compiten, estarán en el mismo grupo
estratégico siempre y cuando la forma en que compitan sea similar entre ellas.
H
Hipótesis de configuración
Cuando hablamos estructurar organizaciones van a surgir dos hipótesis, la primera será la
hipótesis de congruencia; y la segunda será la hipótesis de configuración. La hipótesis de
configuración indica que aquellas organizaciones que son estructuradas de forma efectiva
tendrán que lograr una consistencia interna entre los parámetros de diseño elegidos y a su vez
tendrán que lograr compatibilidad entre los factores situacionales que caracterizan a la
organización. Se abandona la idea de que los factores situacionales son variables
independientes sin relación, se adopta una mirada sistémica y ahora los factores situacionales
y los parámetros de diseño de la organización son partes de un mismo sistema con un tipo de
relación interdependiente, no existen más las variables independientes.
Hipótesis de congruencia
La estructura interna de la organización requiere una consistencia interna entre los parámetros
de diseño y los factores situacionales o contingentes.
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I
Identidad de la empresa
Conocer la identidad de la empresa sirve para determinar el tipo y las características
fundamentales que posee una empresa, es un análisis que permite conocer mejor los rasgos
que la definen a ésta y ayuda a entender el soporte estratégico fundamental para su actuación
competitiva.
Esta definición general presenta ciertas características como la edad (adolescente,
desarrollada, madura y anémica), tamaño (pequeña, mediana o grande), campo de actividad
(combinación de productos y mercados a los que se dedica la empresa), tipo de propiedad
(pública o privada), ámbito geográfico (local, regional, nacional, multinacional) y estructura
jurídica ( sociedad anónima, cooperativas, de responsabilidad limitada, etc.).
Impulsores del cambio

Son variables que van a generar un cambio en las condiciones estructurales de una industria.
Algunos de los impulsores del cambio pueden ser: evolución de la industria, Globalización
creciente, cambios tecnológicos, cambios en las necesidades, los gustos o estilos de vida de los
clientes, políticas gubernamentales, movimientos empresariales, cambios en industrias
adyacentes.
Incertidumbre
A partir de la década del 70 las organizaciones pasaron de un medio caracterizado por la
predictibilidad, que permitía planificar a mediano y largo plazo, a otro donde la incertidumbre
en los mercados es la principal característica. La crisis surgida a mediados de los 70 provocó
que se pasara de una economía de demanda a una de oferta, quedando entonces la iniciativa
del lado de la empresa y sus posibilidades de adaptación a una demanda segmentada y
cambiante, estos sucesos junto con el avance de las comunicaciones dan lugar al "fenómeno
de la incertidumbre".
GILLI JUAN JOSÉ (1999). “Administración. Conceptos y procesos claves”. Ed. Docencia. Buenos
Aires, Capítulo 13.
Industria
Es el conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, tratan de atender a
todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles. Es similar al sector industrial
definido por el lado de la oferta.
La industria ayuda a definir y delimitar al entorno competitivo. Una industria cuenta con
funciones, tecnologías y grupos de clientes
Influencia
Capacidad de mando que tiene una persona que generará efectos en otra u otras haciendo
que esta/s alteren su forma de proceder o su manera de pensar.
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L
La organización virtual
Es un nuevo modelo de organización en el cual un área central realiza algunas de las funciones
más importantes y en las que es más eficiente, mientras que las actividades restantes son
subcontratadas, y pone en práctica alianzas o estrategias de cooperación con otras empresas.
Además, posee dos condiciones estructurales: que exista dispersión geográfica de las unidades
y que su proceso productivo sea realizado con la ayuda de las TIC.
Entonces, sus características son: dispersión espacial, alianzas estratégicas, virtualización de
sus límites, subcontratación, uso intensivo de las TIC y concentración en las actividades
fundamentales. Por ejemplo: Netflix, Mercado Libre.
M
Mecanismos de coordinación
Los mecanismos de coordinación son herramientas socio-administrativas de las
organizaciones, utilizadas para generar coherencia en las actividades y tareas realizadas en
ellas, que tienen nacimiento a partir de la combinación de la naturaleza de estas actividades y
tareas, la caracterización del ambiente de la organización y el sistema técnico de la misma,
como principales determinantes de aquellos. Los mecanismos de coordinación pueden ser
utilizados para coordinar el trabajo ya sea de una parte de la organización, de dos o más partes
interrelacionadas, o en algunos casos, de la organización en su totalidad.
Cinco mecanismos de coordinación básicos: ajuste mutuo; supervisión directa; estandarización
de procesos de trabajo; estandarización de resultados de trabajo; estandarización de
habilidades y destrezas.
Mercado
Se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de
clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir, de la tecnología que
utilicen.
Se relaciona con el sector industrial desde el lado de la demanda. Un mercado alude a
diferentes formas de cubrir una misma necesidad.
Meritocracia
Responde a la estructura de la burocracia profesional. Los expertos del núcleo operativo y
algunas veces el personal de apoyo con la participación del gerente y de los administradores
forman parte de la coalición interna, son los que detentan el poder. Los profesionales son los
que ejercen el poder en base a sus conocimientos dominando la coalición interna.
La coalición externa formada por varios agentes que quieren ejercer el poder, son pacificados
por los agentes internos calificados. Solo las acciones de los profesionales pueden tener
poderes considerables que, en lugar de usarlo para controlar la coalición externa, se asocian
con la interna y entonces la primera es pasiva. Puede haberlas en burocracias profesionales y
en ciertas condiciones también en adhocracias, con la diferencia que en éstas últimas el
trabajo está menos estandarizado. Una tecnología compleja es suficiente para que aparezca
esta configuración.
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Método Delphi
Técnica prospectiva para la construcción de escenarios que consiste en la recolección de
opiniones en forma sistemática y anónima de un grupo de expertos acerca de la ocurrencia o
no de determinados hechos en el futuro y sus probabilidades.
Métodos Prospectivos
Se caracterizan por plantear una visión global del futuro, dar importancia especial a los
aspectos cualitativos y subjetivos, suponer que las relaciones entre las variables son dinámicas
y evolucionan en el tiempo, aceptar que el futuro depende del pasado y de las decisiones
tomadas en el presente y adoptar, por tanto, una actitud activa y creativa frente al futuro.
Misión
Una declaración de misión describe el propósito y negocio actual de la empresa en un
lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su propia identidad. La misma debe
responder a las preguntas "¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos?¿Por qué estamos aquí?".
Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa, su esencia y por lo que se justifica
su existencia, y por ende, es específica para cada una y determina su individualidad.
Lo ideal para una declaración de misión, es que la misma: identifique los productos y servicios
de la empresa, así como los grupos de clientes o mercados que busca atender; especifique las
necesidades del comprador que pretende satisfacer; use un enfoque agradable a sus clientes y
otorgue a la empresa su propia identidad.
Junto con la visión y los valores, la misión constituye el primer paso del proceso de
elaboración y ejecución de la estrategia. Se puede decir que la misión es el camino que
recorrerá la empresa para hacer realidad su visión, la cual debe ser congruente con los valores
de esta.
Misionera
La estructura misionera o misionaria fue propuesta por Mintzberg en donde su base es la
socialización y la ideología, es decir que se construye alrededor de una misión inspiradora y
aglutinadora y un conjunto de normas y creencias. En este tipo de estructuras no hay
especialización ni burocratización y posee poca formalización lo que es una desventaja ya que
la tarea individual no resulta clara. Se caracteriza por una minina diferenciación jerárquica con
gran descentralización y también un alto grado de adoctrinamiento.
En cuanto al medio ambiente y el sistema técnico donde se desenvuelven estas
organizaciones no puede ser muy complejo, puesto que ello implicaría la necesidad de
personal muy especializado, lo que conlleva la diferenciación dentro de la organización
concediéndoles a estos más poder y estatus.
Este tipo de organizaciones suelen encontrarse en su etapa de madurez, pues se requiere
tiempo para que las creencias sean institucionalizadas.
Modelo de Porter
Conocido como modelo de las cinco fuerzas, es una herramienta para el análisis del entorno
competitivo. Porter establece que el atractivo de una industria está determinado por la acción
de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención
de mayores beneficios. Estas fuerzas son: la rivalidad entre competidores, la entrada de
competidores potenciales, la amenaza de productos sustituto y el poder de negociación tanto
de proveedores como de clientes.
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Modelos Mentales
Los modelos mentales son mecanismos de la mente de una persona o animal que explica el
mundo real, conforman representaciones internas de una realidad externa, condicionada por
la genética del individuo, su cultura, su historia personal y su lenguaje.
N
Negocio de la empresa
Representa la selección concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes
que quiere atender. Distintas empresas pueden definir su negocio en una misma industria de
manera diferente o, del mismo modo, una empresa puede dedicarse a diferentes negocios
pertenecientes a industrias distintas
Nuevas formas organizativas

Existen formas organizativas nuevas, estas de un modo creativo adaptan a las organizaciones
para responder a los cambios del entorno actual, estas mismas buscan otorgar mayor
flexibilidad a la organización sin perder la eficiencia.
Algunas de las formas organizativas analizadas en el texto de Padilla Meléndez y Del Águila,
son: adhocracia, organización post-industrial; organización basada en la información;
organización lateral; organización hipertexto; organización horizontal; organización federal;
organización trébol; organización en red; organización virtual.
O
OBJETIVO DE CONTROL
Debido a que las organizaciones desarrollan sus actividades en un entorno que está formado
por todos los factores externos que influyen sobre las decisiones y los resultados de la
organización, pero que al ser externas escapan de su control, intentaran controlar estas
fuerzas externas para evitar que limiten su accionar identificando las influencias positivas,
oportunidades, o las influencias negativas, amenazas, que ejercen distintos factores sobre el
éxito de la empresa, y así obtener la respuesta más adecuada para cada caso. Por lo que, con
este objetivo, las organizaciones, pretenden ejercer algún control sobre entorno.
Objetivo de sistema
Los objetivos de sistema contribuyen a mantener el funcionamiento y existencia de la
organización, estos mismos son propios del sistema y se clasifican en cuatro tipos;
supervivencia, eficiencia, control y crecimiento.
Objetivo de supervivencia
Es uno de los 4 objetivos propios de los sistemas, que se denominan así por que atraviesan a
todas las organizaciones en algún momento de su historia; en la que los integrantes de la
organización se reúnen en torno a un objetivo para mantenerla en funcionamiento.
Consiste en movilizar los recursos de la organización para lograr su subsistencia. Se piensa
como una restricción porque no permite llevar a cabo otros objetivos cuando la seguridad de
la organización está en juego. Esto involucra tanto a la pérdida de trabajo del recurso humano
como así la disolución de todo un sistema de inversiones materiales y psíquicas y la
evaporación de una ideología.
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Objetivo financiero
Meta de desempeño determinada en un lapso temporal, específica y cuantificable, basada en
el aspecto financiero de la organización.
Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son metas de desempeño global y amplio, situados a largo plazo y
relacionados con la organización como una totalidad. La finalidad de los objetivos estratégicos
es ofrecer directrices o pautas de actuación encaminadas a la mejora de la actividad y el
rendimiento de una organización.
Se utilizan para hacer operativa la declaración de la misión y especificar el rumbo de la
organización planteado en la visión.
Estos objetivos buscan establecer determinadas metas y resultados que la empresa espera
alcanzar, se relacionan con los resultados planeados que indican si una compañía fortalece su
posición en el mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas comerciales.
Organización
Constituye un sistema sociotécnico interpersonal e integrado, deliberadamente creado para la
realización de fines específicos.
Organización basada en la información

Es una organización la cual se centra en el conocimiento y que está compuesta por
especialistas, los cuales mediante la retroinformación organizada -derivada de colegas, clientes
y oficinas centrales- marcan el rumbo de la organización y la disciplina necesaria para su
trabajo.
Organización en red
Es una forma de organización, comprendida dentro de las "nuevas formas organizativas",
caracterizada por las divisiones de actividades por unidades dónde la organización central
apunta a ser un especialista, teniendo sus capacidades y competencias como el núcleo central
de su estructura.
La red está formada por una serie de nodos que pueden ser individuos, grupos de individuos
u organizaciones. Este modelo organizativo establece una comunicación fluida entre sus partes
componentes.
La organización en red se puede clasificar en "red interna", "red estable" o "red dinámica".
Puede hallarse información de cada subtipo en el glosario
Organización en red dinámica

Las redes permiten respuestas flexibles a los cambios evitando la inmovilización de capitales.
La red dinámica tiene similitudes con la forma divisional porque proporciona especialización
como atención adecuada de clientes o mercados. Opera mejor en situaciones competitivas.
Son creadas para un proyecto determinado y luego disueltas. Estas aparecen en los negocios
como el de la moda, juguetes etc. que pueden requerir la importación de recursos.
Organización en red interna

Una organización en red interna es aquella que les otorga a sus diferentes unidades cierta
autonomía, estás no cuentan con recursos externos más que la presión necesaria del mercado
para incentivar la innovación y la competitividad.
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Organización federal
Es un tipo de organización introducido por Handy (1989,1992), caracterizado principalmente
por el federalismo, lo cual conlleva a la descentralización. en consecuencia, la organización se
descompone en pequeñas unidades, que podrán estar más cerca del mercado y reaccionar
más deprisa ante los cambios, que ofrecen oportunidades para la innovación. Además, se basa
en la coalición de cuasi empresas. Éstas se agrupan debido a que pueden funcionar mejor
estando unidas que separadas.
Organización Hipertexto
Es una estructura organizativa en red, la cual se basa en el aprendizaje organizacional y el
conocimiento. La misma es capaz de crear nuevas formas de relación e interactuar
electrónicamente a través de las redes, tanto internamente con y entre sus miembros, como
externamente con su entorno.
Organización horizontal
Esta organización busca romper el paradigma de la búsqueda de la excelencia funcional y
propone, en cambio, cederla en pos de la mejora e innovación en beneficio del cliente y en una
gestión horizontal. En dicha organización, el trabajo se organiza el flujo de negocios que
vinculan las actividades de los empleados con las capacidades y necesidades de los
proveedores y clientes, y de este modo consiguen mejores resultados para todas las partes
involucradas.
Organización Instrumental
Es una de las configuraciones de poder que se da en una organización caracterizada por la
combinación entre una coalición externa de tipo dominada y una coalición interna burocrática.
Una vez que la organización crece (y con ella sus mercados y actividades), el propietario
(agente externo con influencia) comienza a tener el control de la coalición interna a través de
normas y procedimientos que la hacen burocrática. El trabajo comienza a hacerse rutinario, y
por lo tanto conlleva a la burocratización, sobre todo en empresas grandes y antiguas.
Ejemplos de esta son los bancos, los hospitales y la administración pública.
Organización inteligente
La organización inteligente es un concepto que intenta destruir la ilusión de que el mundo está
compuesto de fuerzas separadas y desconectadas. Tiene como base el aprendizaje adaptativo
y generativo para el dominio y desarrollo pleno de sus cinco disciplinas básicas (pensamiento
sistémico, visión compartida, aprendizaje en equipo, modelos mentales y dominio personal),
cada una de las cuales son de fundamental importancia para crear dichas organizaciones y
perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.
Organización Lateral
En la organización lateral, en lugar de trabajar dando órdenes y por medio de la supervisión
directa, los gerentes actúan en una capacidad de enlace y negociación, coordinando el trabajo
lateralmente entre los distintos grupos y entre estos y las unidades funcionales.
Es decir, se diseñan organizaciones alternativas, sin estricto control, supervisión y vigilancia de

altos niveles jerárquicos en donde lo primordial es el aprendizaje colectivo. Las organizaciones
enfrentan las exigencias del ambiente haciendo uso de unidades de enlace inmediato
"laterales", es decir, las que poseen mayor resistencia y velocidad de respuesta
149
AGUSTIN TEMPRANO
23-1-20
Organización Postindustrial
Es definida por Huber en 1984 y refiere a una organización cuya estructura y procesos más
logre adaptarse al entorno, en este caso, que logre adaptarse a la sociedad posindustrial, en la
que hay un constante caos e indeterminación. Así las organizaciones posindustriales deberían
caracterizarse por ser - o tratar de ser- lo más flexibles que puedan, respondiendo a esta
heterogeneidad y desorganización del ambiente.
Organización virtual
Es un nuevo modelo de organización en el cual un área central realiza algunas de las funciones
más importantes y en las que es más eficiente, mientras que las actividades restantes son
subcontratadas, y pone en práctica alianzas o estrategias de cooperación con otras empresas.
Además, posee dos condiciones estructurales: que exista dispersión geográfica de las unidades
y que su proceso productivo sea realizado con la ayuda de las TIC.
Entonces, sus características son: dispersión espacial, alianzas estratégicas, virtualización de

sus límites, subcontratación, uso intensivo de las TIC y concentración en las actividades
fundamentales. Por ejemplo: Netflix, Mercado Libre.
P
Paradigma
Un paradigma según Kuhn es: "Un modelo o patrón aceptado, ejemplos aceptados de la
práctica científica actual, que combinan ley, teoría, aplicación e instrumentación y
proporcionan modelos a partir de los cuales se manifiestan las tradiciones coherentes
particulares de la investigación científica".
James Hunter afirma que es "Un conjunto de reglas y disposiciones que hace dos cosas: 1)
establece o define límites. 2) indica Cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito".
Su alcance y contenido se relacionan con una concepción de la organización y las formas en
que se aborda la realidad. Un cambio de paradigma se da simplemente cuando existe un
nuevo conjunto de reglas.
Pensamiento Estratégico
El texto “cambio de paradigmas”, Gilli, define al pensamiento estratégico como una actividad
de síntesis, que abarca la intuición y la creatividad. El pensamiento estratégico produce una
visión integrada de la empresa, pero a veces no puede transmitirse a planes y a concepciones
perfectas.
Hay dos tipos de pensamiento estratégico, el pensamiento estratégico individual, que incluye
la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras, y el
pensamiento estratégico de empresa que es la coordinación de mentes creativas dentro de
una perspectiva común que permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explotar los
muchos desafíos del futuro, tanto previsibles, como imprevisibles.
Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico nos lleva a la comprensión del funcionamiento del sistema al cual se
está estudiando mediante la observación de las interrelaciones a diferencia del enfoque
analítico donde sólo nos provee de un conocimiento. Según la teoría planteada por Peter
Sengue (libro La Quinta Disciplina), ésta es una herramienta fundamental para el conocimiento
150
AGUSTIN TEMPRANO
23-1-20
de las organizaciones, dado a que son sistemas complejos en los que se establecen relaciones
de causa y efecto donde se pueden cometer más errores y fragmentar la realidad.
Perfil estratégico de la empresa

Es una técnica de análisis interno que busca identificar las fortalezas y debilidades a través de
un estudio y análisis de las áreas funcionales.
Para elaborar el perfil estratégico es necesario tener en cuenta la lista de variables (aspectos
clave, cuyo funcionamiento correcto depende de la capacidad de la empresa para cumplir
objetivos) y la valoración de las variables (se usa una escala de Likert del 1 al 5, evaluando de
menor a mayor el comportamiento de las variables)
Perfil estratégico del entorno:

Es una herramienta que tiene como objetivo realizar un diagnóstico del entorno general.
Consta de 2 fases: En la primera se debe elaborar un listado de variables que suelen agruparse
en dimensiones. En la segunda, se trata de valorar el impacto de cada factor clave en la
actuación de la empresa, con el objetivo de identificar las principales oportunidades y
amenazas.
Poder de negociación de los proveedores

Es la capacidad de los proveedores de imponer condiciones en las transacciones que realizan
con las empresas de la industria.
Polos
Son elementos conectores que forman parte de la estructura de la organización en red. Dichas
conexiones pueden ser de orden burocrático (respecto a órdenes, estándares y procesos
compartidos), económico (transacciones materiales y monetarias), operativo (trabajo, toma de
decisiones en común), cultural (valores en común), informativo (acceso e intercambio de
información), etc.), entre otros.
Proceso de elaboración y ejecución de estrategia

Este proceso se conforma por cinco fases que se encuentran interrelacionadas:
La primera fase se encarga de producir una visión estratégica basada en la dirección que debe
seguir la empresa en el largo plazo, a futuro. Elaborar una misión que se refiere al propósito
que tiene la organización en el presente y por último un conjunto de valores que conducen a la
búsqueda de la visión y misión.
La segunda fase es el establecimiento de objetivos, se deben establecer y aplicar para que la
empresa pueda avanzar, evolucionar.
La tercera fase se trata de la formulación y diseño de la estrategia, utilizada para lograr los
objetivos, y que la compañía siga el camino correcto.
La cuarta fase es la ejecución de la estrategia, donde se elige y se aplica de manera eficiente y
eficaz.
La quinta fase es la evaluación del desempeño y los ajustes correctivos, se trata de supervisar
el progreso de la organización, evaluar desempeño y aplicar medidas correctivas en la visión, la
misión, los objetivos, estrategias. En esta fase se deben revisar todas las etapas con relación al
desempeño real, condiciones, ideas, etc.
151
AGUSTIN TEMPRANO
23-1-20
Productos complementarios
En mercadotecnia y microeconomía, un bien complementario es un bien que depende de otro
y éste, a su vez, depende del primero. Debido a esta relación, cuando sube el precio de uno de
los bienes disminuye la demanda del otro.
Un producto se considera complementario de otro cuando el cliente valora más este último si
se vende o utiliza acompañado del complementario que si se vende solo.
Productos sustitutivos
Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de
los clientes que los que ofrece la industria. Estos deben ser contemplados como los que
desempeñan la misma función desde el punto de vista de los clientes, independientemente del
tipo de industria de la que se trate.
Cuantos más productos sustitutos tiene una industria, su grado de atractivo tiende a decrecer,
al igual que las expectativas de rentas superiores.
R
Racionalidad
La racionalidad es la capacidad que tiene cada integrante para pensar, evaluar y entender, de
modo que logre adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar,
está por sí misma es compleja y puede abarcar múltiples aspectos. Como está ligada a los
medios, métodos y procesos con los cuales la organización considera que alcanzará
determinados fines o resultados, una organización es racional si se escogen los medios más
eficientes para lograr los objetivos deseados, aunque sólo se tienen en cuenta los objetivos
organizacionales y no los individuales. Está directamente relacionada con el concepto de
eficiencia, porque uno como decididor trata de ser racional para lograr la mayor eficiencia
posible.
Recursos Humanos
El término Recursos Humanos hace referencia a todas aquellas personas que forman parte de
una organización y que contribuyen al buen funcionamiento de esta. Es el recurso más
importante de una empresa, ya que son las personas las que toman decisiones en todos los
ámbitos de la organización.
La administración de Recursos Humanos no solo se basa en la contratación del personal
necesario, sino también en crear una estructura organizativa ideal para la empresa, conseguir
que los empleados estén capacitados para desarrollar sus labores y crear un ambiente de
trabajo motivador con el que todos los empleados estén a gusto con sus puestos.
Recursos Intangibles
Los podemos definir también recursos abstractos, los cuales no pueden contabilizarse.
Podemos distinguir dos tipos de recursos intangibles, no humanos; estos pueden ser
tecnológicos (podemos mencionar a aquellos que permite la creación de productos o servicios)
u organizativos (podemos mencionar la marca, el prestigio, entre otras) y humanos, no se
refiere a la persona en sí, sino a su capacidad, lealtad, compromiso.
Recursos Tangibles
Los recursos son factores o activos que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia.
Cuando hablamos de recursos tangibles hacemos referencia a aquellos que tienen existencia
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AGUSTIN TEMPRANO
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física y normalmente son más fáciles de identificar y medir a través de la información que
proporcionan estados contables. Dentro de estos recursos podemos distinguir entre los activos
físicos (edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.) y financieros (disponibilidades,
derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.)
S
Sistema
Un sistema es un conjunto de subsistemas interrelacionados en forma compleja orientadas
hacia el logro de un fin común. Estos subsistemas son interdependientes y complementarios.
Interdependientes porque afectan a todos los demás en mayor o menor medida, y
complementarios porque un subsistema hace algo distinto al resto, pero necesario para el
logro de objetivos del sistema.
Sistema Cerrado
Es una configuración de poder que se da por la interacción de los agentes internos y externos,
cuando los agentes externos, como los propietarios, se encuentran dispersos dependen más
de la organización que la organización de ellos y ya no tienen el control de las decisiones de la
organización, por lo que el poder recae sobre los administradores que a través de un sistema
de influencia burocrática tratan de cumplir los objetivos para ellos.
T
Tecnología
La tecnología proviene del griego TEKNE (Técnica, oficio) y LOGÍA (ciencia, conocimiento).
Según Thompson la tecnología puede definirse como el conocimiento utilizable para
transformar elementos (materiales y /o simbólicos) en bienes y servicios. En la tecnología
podemos asociar 2 variables: la aplicación del conocimiento y la transformación de elementos
a través del conocimiento.
Dentro de una organización podemos analizar distintos tipos de tecnologías:
• Tecnología secuencial: desarrolla una serie de procesos interrelacionados para llegar a

un resultado. Ejemplo: la cadena de montaje
• Tecnología mediadora: se aplica en determinadas organizaciones para mediar entre un
usuario y un cliente. Ejemplo: el correo.
• Tecnología intensiva: cuando la técnica o conocimiento se aplica sobre un
determinado cliente, usuario, etc. Ejemplo: la facultad, ya que se pasa por distintos
tramos y /o etapas específicas.
Tecnología de la Información y comunicación

Las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicaciones) son las tecnologías que se necesitan
para la gestión y transformación de la información, y muy en particular el uso de
computadoras y programas que permiten crear, modificar, almacenar, proteger y recuperar
esa información.
Incluyen un conjunto de procesos, capacidades humanas, técnicas y tecnologías (hardware y
153
AGUSTIN TEMPRANO
23-1-20
software) aplicadas a la información. Actualmente resultan indispensables en las

organizaciones para su correcto funcionamiento y desarrollo de todos los procesos
administrativos.
Teletrabajo (HomeWork)
El teletrabajo es un modo de organización laboral que se realiza a distancia mediante las
Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en el domicilio del trabajador o en otro,
siempre que sea ajeno al empleador. Aporta ventajas específicas para las organizaciones que
lo aplican, para los teletrabajadores, su entorno familiar y la sociedad en su conjunto.
Principios mínimos: voluntariedad, igualdad respecto de los trabajadores presenciales,
aplicabilidad de la libertad sindical y requerimientos de prevención en materia de seguridad e
higiene.
Teoría administrativa
Es el conjunto organizado de ideas que sirven para explicar el fenómeno de la administración,
a partir de la observación, la experiencia y el razonamiento lógico, especialmente si se siguen
las pautas de una disciplina científica (reglas y principios de una ciencia).
Teoría general de sistemas

La teoría de sistemas o teoría general de sistemas (TGS) es el estudio interdisciplinario de los
sistemas en general. Su propósito es estudiar los principios aplicables a los sistemas en
cualquier nivel en todos los campos de la investigación
Kast y Rosenzweig definen a un sistema como el conjunto de objetos o elementos reunidos y
con una relación entre sí de forma organizada y unitaria. Se compone por dos o más
componentes o subsistemas los cuales persiguen alguna finalidad en común, delineado por
límites identificables que lo separan de su suprasistema ambiental. La teoría general de los
sistemas se encarga de diferenciar etapas en las cuales se divide o separa cada una de las
partes para, mediante su análisis, generar un correcto “funcionamiento del todo”.
V
Valores
Los valores se refieren a las creencias, características y normas conductuales que se espera del
personal para cuando realiza negocios de la empresa y de esta manera, permiten guiar a la
misma a la consecución de su visión y misión. Algunos ejemplos de valores de una compañía
son aquellos que se relacionan con el espíritu empresarial, cuidado y respeto a los clientes,
vínculos sanos entre compañeros, innovación, entre otras. Las empresas suelen definir entre
cuatro a ocho valores cuyos directivos pueden o no cumplir con las prácticas de estas.
Visión
La visión explicita hacia dónde se va a dirigir la organización a largo plazo, siendo algo
alcanzable para que los integrantes de esta entiendan el camino que decidieron tomar los
directivos y de esta manera decidan dirigir sus esfuerzos individuales hacia un mismo fin, por
lo cual cumple un papel motivador para el total de la organización.
Visión compartida
Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a
futuro. Es por ello por lo que es el sueño más preciado a largo plazo. Para poder definir la
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23-1-20
visión debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la

organización. La mayor parte de las organizaciones han necesitado de un líder que asuma
todas las funciones, una equivocación.
Una visión compartida es cuando todas las personas tienen una imagen similar, les interesa
que sea equitativa y no de alguien en particular. Este interés común es una fuerza interior en
cada persona que engendra poder e inspira a una idea primeramente individual para que se
convierta en general. La visión compartida es el primer paso para que la gente comience a
trabajar en conjunto, alienta a la innovación a pesar de los riesgos que esta implica.
155

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2020

UNIDAD I – TEORÍA ADMINISTRATIVA

Dimensiones del análisis

Administración como disciplina

La evolución de la disciplina como consecuencia del desempeño de la industria manufacturera

Diferentes aportes disciplinarios.

antropología social (influencia de cuestiones culturales), fisiología (Valores y responsabilidad),

Evolución del pensamiento administrativo

Áreas de actividad y funciones

La administración se ocupa de la gestión. Cuando se habla de áreas y de funciones de una

Criterios para la evaluación de la gestión

GILLI JUAN JOSÉ (1999). “Administración. Conceptos y procesos claves”. Ed.

¿Por qué hablamos de cambio de paradigma? Se han producido transformaciones en las

Cambios económicos de la década del ’70 → Alternaron el contexto de las organizaciones:

Se paso de una economia de demanda a una de oferta, la iniciativa se traslada a la empresa,

Los mercados se internacionalizan, las fronteras se diluyen; emerge la globalización financiera.

Creación de Nuevos Paradigmas → Necesidad de poner en práctica nuevas formas de gestión

En la década de 1960 se incorporó el planeamiento estratégico. Las mejores estrategias eran

Diferencias entre planeamiento y pensamiento estratégico

Planear estratégicamente: Implica efectuar un análisis y comprende la formalización de las

Pensar estratégicamente: Es una actividad de síntesis, que abarca la intuición y la creatividad,

Incertidumbre: Es una característica de los mercados la cual no permite identificar tendencias

Formalizar: Comprende una secuencia racional, analítica, a través de procesos administrativos

Aprendizaje: Es la esencia del proceso de formación de estrategias.

Derrumbe de la estructura piramidal

Pensamiento sistémico: Integra a las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente

Metanoia → Cambio de enfoque, significado más profundo de aprendizaje, a través de este

STERLING, F. (2007). De las principales técnicas y enfoques en administración: un

El pensamiento administrativo tiene como natural y máxima “Producción intelectual” la

Etapas evolutivas de la sociedad humana

Estrategia: Implica imaginación, creatividad, razonamiento lógico y conocimiento.

dimensionarse y estructurarse como un proceso complejo y tecnificado, incorporando los

En la interpretación de Toffler esta fluctuación de los mercados es una consecuencia del

La rivalidad competitiva es la variable fundamental que caracteriza el ambiente empresarial y

La nueva etapa del pensamiento estratégico: la administración estratégica

La necesidad de un enfoque integrador de todas las funciones directivas de la organización con

administración como proceso de conducción de la organización.

Dinámico: Su aplicación no es puntual, sino incorporada al proceso permanente de monitoreo

UNIDAD II – FIJACIÓN DE OBJETIVOS

- Que no se emplee un tono demasiado general/amplio

Misión estratégica: Una declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la

Es la razón de ser de una organización. Debe:

FASE 2: El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la misión y la visión en

Clases de objetivos a fijar

En la mayoría de las empresas, planear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de equipo, en

La Teoría de elaborar una estrategia abarca cuatro niveles de estrategia:

2- Estrategia de negocios: Es crear respuestas ante circunstancias cambiante de mercado e

3- Estrategias de áreas funcionales: Se refieren a las acciones y prácticas para manejar

4- Estrategias Operativas: Se refieren a las iniciativas y planeamientos para manejar unidades

Plan Estratégico → Expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de negocios, sus

Propósito estratégico → Una empresa lo manifiesta cuando persigue un objetivo estratégico

GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015) “La dirección estratégica de la

Refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa. Es la herramienta para la orientación

La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de valor

Representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al

Recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar su

Los objetivos estratégicos

Criterios, según Thompson:

Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

Ámbito de la responsabilidad social