Antologia Completa

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
CARPETA DE EVIDENCIAS DE
LOGISTÍCA Y CADENAS DE
SUMINISTRO
FACILITADOR: MTRO. CARLOS ISLAS Y GAMBOA
SEMESTRE ENERO-JUNIO 2020
NOMBRE DEL ALUMNO___________________________

SEMESTRE QUE CURSA______ CARPETA No._______
LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
INDICE
UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN A LA LÓGISTICA Y

CADENA DE SUMINISTRO
UNIDAD 2 DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO
UNIDAD 3 OPERACIÓN DE BODEGAS
UNIDAD 4 SISTEMAS DE TRANSPORTE
UNIDAD 5 LA TECNOLÓGIA DE LA INFORMACIÓN
UNIDAD 6 CONFIGURACIÓN DE LA RED DE

DISTRIBUCIÓN
MATERIA:
LOGÌSTICA Y
CADENAS DE SUMINISTRO
UNIDAD 1
INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y
CATEDRÁTICO:
ING. CARLOS ISLAS Y GAMBOA

Logística y Cadenas de Suministro Ingeniero Carlos Islas Y Gamboa
INDICE
INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO .................... 1
1.1 Conceptos básicos................................................................................................. 1

1.1.1Diferencia entre logística, cadenas de suministro y administración
de la cadena. ............................................................................................... 1
1.1.2 Historia de la logística ...................................................................... 2
1.2 La importancia de la logística. ......................................................................... 4
1.3 Características principales. ................................................................................ 5
1.4 La importancia de la cadena de suministro ................................................... 6

1.4.1Sistema de distribución en la Cadena de Suministro......................... 6
1.4.2 Los objetivos básicos de un sistema de distribución: ...................... 7
1.4.3 Los paradigmas extraídos de la cadena de suministro...................... 7
1.4.4 Gestión de la cadena de suministros ............................................... 10
1.5 Tipos de cadenas. ................................................................................................ 10

1.5.1 Manejo de las cadenas de suministro ............................................. 11
1.5.2. Modelo para realizar una revisión a la cadena de suministros. ..... 11

INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE

SUMINISTRO
1.1 Conceptos básicos
Concepto de la cadena de suministro. Una cadena de suministro es una red de instalaciones y
medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de
dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos
productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución.
La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las
materias primas para fabricación.
La fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la distribución se
asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de
distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los
proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.
1.1.1Diferencia entre logística, cadenas de suministro y administración de la

cadena.
Logística
Se define como el conjunto de actividades que tiene por objeto colocar al mínimo costo de una
cantidad determinada de producto en el lugar y momento que es demandado.
Existen dos formas básicas de logística:
1. Optimizar un flujo e material constante a través de una red de alcances de transporte y

de centros de almacenaje
2. Coordinar una secuencia de recursos ara realizar un determinado proyecto
Todo ello al mínimo coste global para la empresa

1 Cadena de suministros
La cadena de suministro o Cadena de Abasto es una serie de procesos de intercambio o
flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o
empresa fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes
2 Suministro y administración de la cadena

Es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las separaciones con el
propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La
1
gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materia

prima, el correspondiente inventario que resulta del proceso y las mercancías acabadas desde
el punto de origen hasta el punto del consumidor. La correcta administración de la cadena de
suministros debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que pueda causar
una interrupción.
1.1.2 Historia de la logística
Durante estos últimos 50 años, el alcance de la logística se ha expandido más allá de la

mera actividad de transporte para abarcar una perspectiva amplia y más integrada de la
administración de costos y el suministro de servicios, para un posicionamiento en tiempo y
oportunidad “correctos”, según un costo “correcto”, del producto “correcto” conforme la
demanda del mercado.
El acierto radica en administrar los procesos y gestionar las operaciones que implican,
para lograr que en cada caso el adjetivo evaluatorio haya sido justamente... “correcto”.
Desde Marco Polo, los gerentes de logística comenzaron a entender y conseguir alcanzar
compromisos de equilibrio de costos entre áreas clave de la operación logística, como el
transporte y los inventarios. Además, resultó evidente que se podía ganar una ventaja
competitiva sustancial al proveer un servicio logístico de clase superior a clientes selectos, en
particular, a los estratégicos.
Se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de la logística como sigue:
1. 1950
Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de los costos
totales. El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar que para llegar al costo
total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo.
El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar el “equilibrio costo-
costo”.
2. 1955
La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño de la logística fue
propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se
trataba del “equilibrio costo-servicio”. Aunque este concepto fue introducido en los cincuenta no
fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.
3. 1965
2
La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del “equilibrio

costo-servicio” se podían obtener integrando servicios “multioperacionales”, brindados por
empresas “operadores logísticos” (3PL o third party logistics services suppliers).,
Este concepto fue intensificado en la práctica en los noventa con las alianzas estratégicas
en logística imprescindible para manejar negocios globales en retailing, en particular cadenas
franquiciadas, y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y
deslocalización de procesos de fabricación.
4. 1970
En esta época existió un nuevo interés en la integración de las operaciones logísticas de la
empresa. La reducción del costo de la tecnología de información permitió a los gerentes
concentrarse más en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se cambiaron
prácticas para el ordenamiento de pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con
la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada
cliente. El concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó
en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.
5. 1985
En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT
alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick response) y ECR (efficient consumer
response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se
necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. Los grandes distribuidores
comerciales, en particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos
esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la
mezcla que sus proveedores ofrecían al consumidor final. Esto generó que de la noche a la
mañana se elevaran las expectativas del servicio operativo. También los gerentes de logística
comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en términos financieros, en particular
midiendo el desempeño de la logística por generación de ganancias, por reducción de capital
de trabajo, etcétera.
6. 1995
Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los
denominados “clientes estratégicos” y se puso más énfasis en establecer alianzas con los
proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total sobre la empresa. Esta
necesidad creció debido a la globalización del mercado y la producción. Las necesidades y
capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en especial de los clientes, se
incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se consagró la necesidad del plan
estratégico en logística. También en esta época se descubrió que en el enfoque de negocios
había que reemplazar las actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a
todo lo largo de la cadena de suministros.
3
7. 2000
Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformación en la
administración para poder afrontar con éxito la administración logística de la cadena de
suministros.
1. Se ocupa de satisfacer las necesidades del cliente.
2. La logística se empieza a mover en el mundo globalizado.
3. Pasa a ser logística integral abarcando todos lo niveles de la empresa.
4. Toma en cuenta el costo del stock, dinamismo de la demanda y la organización
funcional.
8. 2010
Para el año 2010 existe un gran avance en cuanto a las tareas que se le atribuyen a la logística
entre ellas están las siguientes:
1) Diseño y operación de redes de distribución y administración de servicios de transporte
2) Consolidación de embarques y programación de los servicios
3) Análisis y diseño de flujos de insumos y productos en las cadenas de suministro;
4) Integración de servicios transfronterizos (transporte de cruce, aduana, documentación,
sistemas, seguridad, patio, etc.);
5) Almacenamiento (diseño, ubicación y operación de los almacenes)
6) 6) procesamiento de pedidos;
7) manejo de materiales;
8) logística inversa;
9) programación de la producción (secuenciación y alimentación a líneas de producción);
10) tecnología de información, incluyendo recolección, procesamiento, análisis de datos e
integración de sistemas.
11) Aplicación de la logística en la cadena de suministros.
12) Lógistica a nivel global.
1.2 La importancia de la logística.
Viene dada por la necesidad de mejorar el servicio al cliente mejorando al fase y mercado
al transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la
gerencias lógicas de una empresa son las siguientes:
1. Aumento en líneas de producción
2. La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos
3. La cadena de distribución de be mantener cada vez menos inventarios
4. Desarrollo de sistemas de información
4
5. Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios:

6. Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer
el reto de la globalización
7. Optimizar la gerencia y la gestión lógica, nacional e internacional
8. Coordinación optima de todos los factores que incluyen en la decisión de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicios.
9. Afirmar que el producto adquiera su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y la
forma adecuada, al menor costo posible
En todo proceso lógico existen 5 funcione básicas relacionadas al buen desempeño de un plan
lógico.
1.-La gestión del tráfico y transporte se ocupa del movimiento físico de los materiales
2.-La gestión del inventario conlleva la responsabilidad de la calidad y surtido de materiales
del que se ha de disponer para cubrir las necesidades de producción y demanda de los
clientes
3.-La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación estratégica del
número, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución (almacén, centros de
distribución e incluso de la planta).
4.- La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la utilización
eficaz del terreno destinado al inventario y de los medios manuales, mecánicos y /o
autorizados para la manipulación física de los materiales.
5.- La gestión de la comunicaciones y de la información conlleva la acumulación , analizáis,
almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos, relevantes de las necesidades
de toma de decisiones lógicas con eficiencia y eficacia.
1.3 Características principales.

Características principales de la logística:
1. Hoy en día los desafíos logísticos más difíciles tienen que ver con los procesos de
integración dentro y fuera de la empresa.
2. Todo proceso de integración logística revela que las dificultades para la integración
ínter funcional están en las mismas estructuras organizacionales, en la responsabilidad
efectiva de los inventarios, en las prácticas de compartir información y en la naturaleza
de los sistemas de medición del desempeño.
3. Para satisfacer los nuevos objetivos de desempeño, el proceso logístico debe integrar
todo el trabajo necesario y obviamente evitar el que no sea necesario. El trabajo interno
relacionado con la logística de la empresa por un lado, debe ser coordinado, y por otro
integrarse operativamente a lo largo de la cadena de suministros.
5
4. El desafío del cambio en el management logístico consiste en “reinventar” el proceso

logístico que actualmente se aplica en la empresa.
5. A nivel operativo, es importante para los gerentes de logística identificar y compensar
deficiencias: debe existir una integración y cooperación interfuncional en la gestión de
las operaciones de los procesos logísticos, desde la procuración de los insumos hasta
la entrega de productos con el nivel de servicio al cliente establecido.
La forma en que las compañías se organizan ellas mismas y con otras compañías para
lograr la mejor red logística es:
1. Transporte: el movimiento físico de los bienes

2. Inventario: el almacenamiento de los bienes
3. Respuesta rápida: una compañía necesita tener la capacidad para reaccionar
rápidamente a los caminos de los avances de la tecnología
4. Desviaciones mínimas: el desempeño debe ser consistente
5. Inventario mínimo: es muy caro y debe mantenerse un mínimo
6. Calidad: no solo los productos deben ser de la misma calidad, los servicios de logística
también deben cumplir con estándares de calidad
7. Soporte del ciclo de vida: abarca las necesidades no solo de entrega del producto, si
no también manejar las devoluciones del producto y pueden ser por que e l producto
esta defectuosos o para reciclar el mismo producto y sus materiales de empaque
8. Consolidación de movimientos: el costo de transporte puede reducirse si se consolidad
los pequeños envíos en uno grandes o en menos frecuencia
1.4 La importancia de la cadena de suministro

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que
tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos
intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los
consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la

distribución.
1.4.1Sistema de distribución en la Cadena de Suministro.
Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su producto pasa

primero por una pequeña bodega en la planta, después por una de varias bodegas regionales y
6
finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final
(ver diagrama 1).
"En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de
suministros a cadena de suministros."
Diagrama 1
1.4.2 Los objetivos básicos de un sistema de distribución:
a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos). b) Tener menos inventario en
el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubería. No tiene sentido
bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas
(nuestros clientes).
c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento
que lo quiere.
d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que,
en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor final.
1.4.3 Los paradigmas extraídos de la cadena de suministro
Por paradigmas se entienden el conjunto de conceptos que conforman la estructura mental

a través de la cual los seres humanos perciben tanto al mundo exterior y sus sensaciones,
como sus experiencias personales. Este conjunto de conceptos es el producto de la
experiencia, el entrenamiento, la enseñanzas y patrones culturales existentes en una sociedad.
7
Estos se generan tanto a nivel individual, como así también a nivel social. En este último caso
estamos hablando de paradigmas vigentes en una sociedad a un momento dado. Se suele
representan los paradigmas como anteojos mentales a través de los cuales contemplamos y/o
percibimos la realidad. Sin estos anteojos no podemos contemplar el entorno, pero nuestra
concepción del entorno no necesariamente responde a esa realidad sino más bien a un plano
al cual se ajustan las percepciones.
Ahora bien, éstas percepciones pueden no ser adecuadas o compatibles con un

determinado contexto o situación. En tanto una sociedad tiene capacidad de cambio, los
paradigmas van evolucionando para adaptarse a los nuevos requerimientos de manera tal de
hacer factible la supervivencia tanto de los individuos como de la sociedad en su conjunto.
Muchas veces la falta de adecuación de los paradigmas a las nuevas realidades van quitando
capacidad de supervivencia a los individuos, volviéndolos más frágiles y carentes de
competitividad.
Así desde mediados de la década de los setenta los industriales de Detroit no pudieron ver
la amenaza japonesa pues tenían como paradigmas ideas tales como la de ser los mejores del
mundo en materia automotriz, ser los que mejor interpretaban las necesidades de los
consumidores americanos, disponer de ventajas competitivas irrebatibles y la creencia de ver
en los productos japoneses artículos baratos de mala calidad. Pues bien la realidad era otra
totalmente diferente, y los directivos de las automotrices tardaron en tomar nota de ésta
equivocación. Este es un buen ejemplo de cómo una conceptualización errónea de la realidad
puede llevar a las empresas a una difícil situación, sino más aún a la ruina.
Algo parecido se está viviendo actualmente entrado el Siglo XXI en lo atinente a la gestión
de los recursos humanos. Estos recursos esenciales y fundamentales para la marcha y vida de
toda organización continúa administrándose bajo los paradigmas propios de una época
pasada, muy pasada. Una época en la cual los niveles culturales, conocimientos y
entrenamientos del personal estaban muy por debajo de los actuales, una época en la cual no
existía la cantidad de información existente actualmente, una época en la que los
consumidores se adaptaban a la oferta y no como lo es actualmente en la cual la empresa
debe constantemente adaptarse a las nuevas y mayores exigencias de los consumidores.
Aquella era una época signada mundialmente por las barreras comerciales, al contrario de la
actual existencia de mercados globales.
Dentro de estas nuevas realidades los directivos y también sus empleados deben cambiar
sus paradigmas, ya no sólo para aspirar al éxito sino como mínimo poder participar de dicha
competencia. Sólo basta tener en consideración que a partir del año 2000 se considera que
8
cada veinte meses se duplicará la información existente. La pregunta es: están los directivos y
personal preparados para desaprender y reaprender de manera continua?
Yendo totalmente en contra de los conceptos más comunes de la gestión de personal, en

la mayoría de las empresas occidentales surgen desde diversas perspectivas y autores la
necesidad de reformular ciertos principios fundamentales.
Entre los nuevos conceptos y metodologías a poner en práctica para volver más
competitiva a las empresas tenemos:
1. Todo el personal debe participar activamente de la calidad, los servicios y las ventas,
contribuyendo desde diversas perspectivas y actividades a los objetivos fundamentales
de la organización, como así también de la plena satisfacción de los clientes internos y
externos.
2. Como se dijo anteriormente la calidad es obra de todos y no de un sector
especialmente dedicado al control de calidad. El personal debe mediante el
autocontrol, la prevención, las actividades grupales y los sistemas de sugerencia
contribuir a mejorar constantemente los niveles de calidad y productividad de la
empresa.
3. El personal deja de especializarse sólo en una tarea para pasar a desarrollarse
íntegramente en las diversas actividades que hacen a la totalidad de los procesos,
pasando a tener importancia primordial la polivalencia de todo el personal, inclusive a
nivel directivo.
4. Hacer factible la mejora continua en los niveles de productividad, con el apoyo y, la
participación plena y activa de todo el personal, exige de parte de los directivos
asegurar los puestos de trabajo.
5. Gestionar la motivación conjuntamente con los conocimientos técnicos y la capacidad
de creatividad de modo tal de incrementar la creatividad e innovación aplicada en la
empresa.
6. Hacer participe al personal de las utilidades generadas, y como premio al trabajo en
equipo.
7. Hacer prevalecer el trabajo en equipo de la organización como un todo, en contra de
las actitudes individualistas y heroicas.
8. Hacer partícipe al personal en lo atinente a la planificación, coordinación y
organizaciones de sus labores.
9. Dejar de ver la capacitación como un gasto para pasar a considerar la misma como
una inversión.
10. Informar en tiempo y forma de la marcha de la empresa a todo el personal, sin
esconder nada y confiando plenamente en el mismo.
9
Poner especial hincapié en la capacitación del personal en aspectos tales cómo:
1. Las técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones.

2. Trabajo en equipo.
3. Herramientas de gestión.
4. Mapas Mentales, Pensamiento Lateral, Inteligencia Emocional y Programación
Neuro-Lingüística entre otras.
5. Economía Digital.
1.4.4 Gestión de la cadena de suministros
Objetivo estratégico en la cadena de suministros

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y
delinear la implementación de una serie de acciones orientadas:
1. Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional,
2. Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
3. A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las
operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los
proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.
1.5 Tipos de cadenas.

1. Cadena de suministros estratégica.
Que consiste en decidir acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la

planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la colocación del
producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas
2. Cadena de suministros táctica.
Supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de decidir la utilización

de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a
través de un horizonte de planificación.
3. Cadena de suministros eficientes.
Estrategias dirigidas a la creación de la máxima eficiencia en costos. Costos del

departamento de compras: El proceso de elaboración de ordenes de compra, atender
vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comité de compras, atender o
10
solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos,

elección de proveedores.
Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área, separación,

empaque y distribución de los artículos, actualización de las tarjetas de inventarios y el
generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como
nacional.
4. Cadena de suministros con protección contra riesgos.
Estrategia dirigida a compartir o mantener en común recursos en una cadena de

suministros de manera que los riesgos de interrupción se puedan compartir.
5. Cadena sensible de suministros.
Estrategias destinadas a responder o actuar con flexibilidad a las necesidades

cambiantes y diversas de los consumidores.
6. Cadena de suministros ágiles.
Aplican estrategias orientadas a responder y actuar con flexibilidad ante las necesidades de los
consumidores al tiempo que protegen contra riesgos de escasez o fallas de suministros
compartiendo existencias y recursos de producción.
1.5.1 Manejo de las cadenas de suministro
"La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las

actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos
monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda la cadena de suministro,
con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez
que disminuimos los costes de la organización".
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el

lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.
1.5.2. Modelo para realizar una revisión a la cadena de suministros.
1. Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique
aquéllas que son más críticas para su propio futuro. Éstas se han de atender primero.
11
Tal vez no sean las más grandes, pero serán aquéllas de las que usted dependerá más
a fin de operar.
2. Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la

cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un
archivo manual. Comparta la información con ellos. Utilice el archivo para medir el
progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo
objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración es más
provechosa que la confrontación o el litigio.
3. Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de
grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de
publicar el estado de su grado de preparación. Existen esquemas similares en otras
industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estén
repitiendo el mismo proceso de revisión. Si usted pertenece a alguna asociación
industrial o gremial, solicíteles información acerca de cualquier iniciativa en la que ellos
puedan estar participando.
4. Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad de conformar su

propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la información.
12
MATERIA:
LOGÌSTICA Y
UNIDAD 2
DISEÑO DE CADENAS
DE SUMINISTRO
CATEDRÁTICO:
1
INDICE
UNIDAD 2 .............................................................................................................................................. 1
DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO ........................................................................................ 1
2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro ..................................................................... 1
2.1.1 Concepto de orientación de la cadena. ....................................................................................... 1
2.1.2 Desarrollo de estrategias de abastecimiento Carter (1999) ....................................................... 1
2.2 Reingeniería y logística ..................................................................................................................... 1
2.2.1 Reingeniería .............................................................................................................................. 1
2.2.2 Aspectos para no confundir reingeniería.................................................................................. 2
2.2.3 Reconstrucción de Procesos ...................................................................................................... 3
2.2.4 Aspectos para seleccionar un proceso a rediseñar ..................................................................... 3
2.2.5 Roles de la reingeniería .............................................................................................................. 4
2.2.6 Principios de la Reingeniería ..................................................................................................... 4
2.2.7 Logística ..................................................................................................................................... 5
2.2.8 Objetivos Principales ................................................................................................................. 5
2.2.9 Las actividades claves en la logística ......................................................................................... 6
2.2.10 Factores que intervienen en la evolución de la logística ......................................................... 6
2.2.11 Características de los líderes en el manejo logístico ................................................................ 7
2.3 Planeación de requerimentos de recursos .......................................................................................... 7
2.3.1 Características del MRP ............................................................................................................. 8
2.3.2 Sistema MRP ............................................................................................................................. 8
Plan Maestro de Producción PMP, MPS (Master production schedule) ........................................ 9
2.3.3 Gestión de Stock ........................................................................................................................ 9
Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials)............................................................................... 10
2.3.4 Factores relacionados con el proceso del MPR........................................................................ 10
2.3.5 Políticas de decisión del tamaño del lote ................................................................................. 10
2.4 Técnicas y estratégias de compras................................................................................................... 11
2.4.1 Definición de compras ............................................................................................................. 11
2.4.2 Participación del departamento de compras en la obtención de utilidades. ............................. 11
2.4.3 Fijación del precio de compra. ................................................................................................. 11
2.4.4 La operación eficiente de la inversión. .................................................................................... 12
2.4.5 Costos y sustitución de materiales. .......................................................................................... 12
2.4.6 Objetivos generales y específicos de un departamento de compras ......................................... 12
2.4.7 Procedimiento, flujo grama de compras................................................................................... 13
2.5 Medición del desempeno de la cadena ............................................................................................ 15
2.5.1 Necesidad de medir la cadena de suministro. .......................................................................... 15
2.5.2 Reconocimiento de Indicadores “claves”................................................................................. 16
2.5.3Clasificación de las medidas de desempeño. ............................................................................ 17
2.5.4 Clasificación de indicadores clave de desempeño. .................................................................. 17
2.5.5 Ubicación de los indicadores de desempeño en la cadena de suministro. ............................... 18
2.5.6 Clasificación de medidas de desempeño por área. .................................................................. 18
2.5.7 Desarrollo de productos. .......................................................................................................... 18
2.5.8 Planificación de la cadena de suministro. ............................................................................... 19
2.5.9 Aprovisionamiento. .................................................................................................................. 19
2.5.10 Servicio al cliente (gestión de pedidos). ................................................................................ 19
2.5.11 Fabricación. ............................................................................................................................ 19
2.5.12 Transporte. ............................................................................................................................. 20
2.5.13 Distribución............................................................................................................................ 21
2.5.14 Cadena de suministro. ............................................................................................................ 21

UNIDAD 2 DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO
2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro
2.1.1 Concepto de orientación de la cadena.
Es el desempeño entre proveedores y compradores orientados hacia la cadena, la medida en que la

cadena es orientada a la cadena de abastecimiento.
Se basa en cuatro variables:

1. Relación de largo plazo entre proveedor y comprador.
2. Participación del proveedor en el desarrollo del producto.
3. Calidad del enfoque en la selección del proveedor.
4. Base de proveedores reducida.
Esto se mide por diferentes desempeños de ambos actores (comprador y proveedor).

Proveedor se analiza: Comprador se analiza:
1. Costo. 1. Desempeño del producto.
2. Calidad. 2. Características diferenciadoras.
3. Confiabilidad en la entrega. 3. Confiabilidad.
4. Lead time. 4. Conformidad.
5. Entregas a tiempo. 5. Durabilidad.
2.1.2 Desarrollo de estrategias de abastecimiento Carter (1999)
Propone discriminar insumos por lo que critico su riesgo y su costo o valor para el cliente.
La primera medida del análisis es considerar los costos integralmente, no solo es el costo bruto, si no
también todos los costos derivados.
Un medio para eliminar insumos críticos es hacer participar al personal en la etapa de diseño. Los
recursos que se encuentran en el cuadrante de apalancamiento deberían llevarse prioritariamente al táctico, del
mismo modo trabajar en los elementos tácticos para reducir el costo administrativo. Un aspecto por destacar es
el de que las estrategias del JIT de compra se diseñaron para los insumos del cuadrante de apalancamiento.
2.2 Reingeniería y logística
2.2.1 Reingeniería
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con
menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor,
trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las
podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez".
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de

técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.
1
Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados
nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para
satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los
clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez
más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido.
Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
1. Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a
que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes
ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus
necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos
muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar
acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para
reemplazarlo.
2. Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor
precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio
protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en
mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande
ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las
nuevas compañías del mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
3. El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio
tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.
Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen
que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio,
pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios
que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
2.2.2 Aspectos para no confundir reingeniería
1. A pesar del destacado papel de la informática en la reingeniería, este último no es lo mismo que
automatización. Automatizar los procesos existentes es trabajar sobre bases que podrían estar fuera de
las exigencias del mercado; lo ideal es precisamente hacerle reingeniería a dichos procesos y sobre
éstos automatizar o no según lo indique su factibilidad;
2
2. La reingeniería de procesos o negocios es diferente a la llamada reingeniería de software, que significa

construir sistemas obsoletas de información con tecnología más moderna;
3. Rediseñar una organización no es lo mismo que reorganizarla, reducir el número de niveles o hacerla
más plana. Aunque la reingeniería sí podría originar una organización más plana, como también podría
resultar una más horizontal, todo depende de lo que se requiere para la producción.
4. La reingeniería no es lo mismo que gestión de calidad ni de ninguna otra manifestación contemporánea
relacionada con Calidad Total. No obstante, los problemas de calidad y la reingeniería comparte ciertos
temas comunes, por lo que terminan vinculándose, una como un camino para lograr la otra, o sea la
reingeniería para obtener calidad. Ambos reconocen la importancia de los procesos, y ambos empiezan
con las necesidades del cliente, y ambos trabajan revisando las instancias hacia atrás.
2.2.3 Reconstrucción de Procesos
Para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos
deben ser sencillos. De esta manera se facilita el diseño de los procesos y las formas a darle a las
organizaciones.
Un proceso de reingeniería puede originar lo siguiente:
1. Que varios procesos se combinen en uno;

2. Trabajadores que antes no tomaban decisiones, ahora sí las tomen;
3. Los pasos de los procesos se ejecuten de forma secuencial;
4. Las actividades se realicen en el sitio ideal;
5. Se minimicen las verificaciones, conciliaciones y controles;
6. Que el gerente ofrezca un único punto de contacto, en forma abierta y sin barreras;
7. Que se produzcan operaciones centralizadas, descentralizadas o híbridas.
2.2.4 Aspectos para seleccionar un proceso a rediseñar
1.-Procesos quebrantados
Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:
 Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la

fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos
terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida.
 Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y
externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos
financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con
recursos ociosos.
 Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen procesos internos
que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.
 Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se
corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema
encontrado y cuando se detectó.
 Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo
inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniería
es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.
2.-Procesos importantes.
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar
procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para
identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características
3
resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden
dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.
3.-Procesos factibles.
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades

organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de influencia.
Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles,
entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.
El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del
proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al
entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el
cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.
2.2.5 Roles de la reingeniería
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
1. Líder.
2. Dueño o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniería.
4. Comité directivo.
5. "Zar" de reingeniería.
2.2.6 Principios de la Reingeniería
Organizar en base a resultados y no en función de tareas. Este principio sugiere que una persona ejecute
todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona en base a objetivos o resultados y nó en
cuanto a la automatización de tareas.
Evaluación de productos. Ahora que la información por computadora está disponible, los departamentos,
unidades e individuos pueden ayudarse más. Con Reingeniería y con la optimización de la utilización de la
tecnología de información, las personas que necesitan obtener un resultado puedan hacerlo por ellas mismas sin
tener que esperar que lo procesen otras. Por ejemplo, utilizando bases de datos y los sistemas de información
puede ser accedida y procesada a conveniencia por cada uno de los niveles de la organización sean estos:
operativo, administrativo y gerencial; optimizando los tiempos de respuesta y eliminando tareas intermedias que
no le agregan valor al proceso.
Incluir el trabajo de procesamiento de información en el trabajo real que produce la información.

Este principio sugiere mover el trabajo de una persona o departamento a otro. Entonces la idea es que la misma
organización que genera y produce la información, también pueda procesarla. En el pasado, la gente no tenía el
tiempo suficiente o no se les tenía la confianza, para realizar ambas tareas. Esto hoy en día no debería ser así,
pues insinuaría que la gente es incapaz de utilizar la información que ellos mismos generan, más aún cuando
estamos en presencia de mayor cantidad de personas con alto grado de calificación y formación partiendo desde
los niveles inferiores.
Utilizar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Utilizar bases de
datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento estandarizados, para lograr los beneficios de
escala y coordinación (centralización), mientras se mantienen los beneficios de la flexibilidad y el servicio
(descentralizado).
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio llama a crear nexos entre
funciones paralelas y coordinarlas durante el proceso en sí, nó después de que el mismo haya terminado. Las
4
redes de comunicación, bases de datos compartidas y la teleconferencia, pueden unir a los grupos
independientes para que la coordinación sea progresiva.
El centro de la Toma de Decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un
control dentro del proceso. Registrar información directamente donde se origina y almacenarla en bases de
datos que se encuentren en línea, para que puedan ser utilizadas por todos aquellos que la necesiten.
2.2.7 Logística
Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas específicas
para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la
constante lucha por ser una empresa del primer mundo.
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al
menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son
todo un proceso.
La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los
productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de

productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la
organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la
empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y
el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será
precisamente satisfacerla.
Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible
determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en
términos de costos y efectividad.
La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una función
operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la
incertidumbre en un futuro desconocido.
2.2.8 Objetivos Principales
1. Proporcionar un flujo de materiales, suministros y servicios necesarios para el buen funcionamiento de

la organización manteniendo las inversiones en existencia y reduciendo las perdidas a un nivel mínimo.
2. Mantener normas de calidad adecuadas.
3. Buscar y mantener proveedores competentes.
4. Comprar los elementos, los servicios necesarios al precio más bajo posible.
5. Mantener la posición competitiva de la organización.
6. Conseguir relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros departamentos de la organización.
7. Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean bajos.
8. capacitar para dirigir a los demás.
9. Plan organizado que facilite la cooperación de unión y esfuerzo para alcanzar un objetivo.
10. Control para distinguir si se está desarrollando y de inmediato efectuar correcciones pertinentes, el
gerente de logística debe:
11. Planear, organizar, formar cuadros, dirigir, controlar.
12. El gerente debe de ser responsable de planificación y de control del departamento así como promoción
de las compras, del tráfico de entradas y salidas de los almacenes y de la eliminación de los servicios y
los sobrantes de manera que permita el buen funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos
trazados.
5
2.2.9 Las actividades claves en la logística
1. Servicio al cliente.
2. Transporte.
3. Gestión de Inventarios.
4. Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la reducción de costos, que
es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la logística.
2.2.10 Factores que intervienen en la evolución de la logística
1. Aumento en líneas de producción.

2. La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
3. La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios.
4. Desarrollo de sistemas de información.
5. Estrategias de JIT.
Todo esto en conjunto traerá los siguientes beneficios:
1. Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la

globalización.
2. Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
3. Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad,
precio, empaque, distribución, protección, servicio.
4. Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de
planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el
tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
En logística, servicio al cliente implicará:
1. Grado de certeza: No es tan necesario llegar rápido con el transporte, como llegar con certeza, con el
mínimo rango de variación.
2. Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena logística.
Si se agregan algunos que no están relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final
pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretación y responsables difusamente
identificables. El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo entiende que
deberían ser atendidos.
3. Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda.
Un operador logístico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por
estacionalidad, desconoce qué es valor para su cliente.
4. Aspectos cualitativos: Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe
buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística. En muchos casos, se cuida minuciosamente el
proceso productivo, se diseña con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cómo debe
transportarse y almacenar en el depósito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cómo llegarán
hasta el cliente esos productos.
5. La mejora continua: Día a día deben replantearse los parámetros que se manifiesten mal, de acuerdo a
los objetivos pensados, pero también aquellos que están bien. Es mucho más saludable cuestionar
internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables
logísticas se debe entender como una exigencia.
La distribución física y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logística, debido a su
directa interrelación, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los
6
costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de consumo, la segunda
optimizará los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio
JIT.
El JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de administración que se esfuerza en
eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio
resulta de alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (también conocido como apoyo de
producción).
Los componentes de la administración logística, empiezan con las entradas que son materias primas,
recurso humano, financiero e información, éstas se complementan con actividades tanto gerenciales como
logísticas, que se conjugan conteniendo salidas de logística, que son todas las características y beneficios
obtenidos por un buen manejo logístico.
2.2.11 Características de los líderes en el manejo logístico
1. Que exista una organización logística formal.

2. Logística a nivel Gerencial.
3. Logística con el concepto de valor agregado.
4. Orientación al cliente.
5. Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
6. Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.
7. Mayor dedicación a los aspectos de planeación logística que a lo operativo.
8. Entender que la logística forma parte del plan estratégico.
9. Alianzas estratégicas.
2.3 Planeación de requerimentos de recursos

“Sistema de planificación de componentes de fabricación que mediante un conjunto de procedimientos
lógicamente relacionados, traduce un programa maestro en necesidades reales de componentes con fechas y
cantidades”.
Este sistema surge en la década de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de artículos a
fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia
prima o componentes. Viene del inglés Material Requirements Planning y se traduce al español como:
Planeación de Requerimiento de Materiales. Es un sistema de planificación de la producción y de gestión de

stocks que responde a las preguntas:
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CUANDO?
Se debe fabricar y/o aprovisionar.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
A. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos

terminados.
B. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se
pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
1. Las demandas independientes
2. La estructura del producto
7
2.3.1 Características del MRP
1. Orientado al producto; según los requerimientos se establece lo que hace falta, para tener el producto
final.
2. Toma como base el futuro; lo que se requerirá más tarde para la elaboración del producto
3. No toma en cuenta las limitaciones del espacio.
4. Debe tenerse presente toda la empresa, en la información arrojada por el proceso.
5. Organiza el tiempo según las fechas de emisión y entrega de pedidos.
MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos ( productos terminados,
subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos
tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que
en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o
aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de
fabricación. En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y
demanda dependiente.
Demanda Independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por
ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las
decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se
clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica
una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar
fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La
demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia
empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán
completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es
independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en
modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema
MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos
con demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
2.3.2 Sistema MRP
El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Información
principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un
proceso cuyas entradas son:
1. El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
2. El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que
están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción
de las mismas.
3. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de
conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de
Producción.
8
4. A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la siguiente
información:
5. El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados, especificando cantidades y
fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de
cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de
fabricación.
6. El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para
todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
7. El informe de excepciones, que permite conocer que‚ órdenes de fabricación van retrasadas y cuales
son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia sobre las fechas de
entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende la importancia de esta información con vistas a
renegociar‚ estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes,
adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o
responsable de producción considere oportunas.
Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que las
demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes concretas de fabricación
y aprovisionamiento para cada uno de los ítems que intervienen en el proceso productivo.
Plan Maestro de Producción PMP, MPS (Master production schedule)
Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los
pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El
cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están
sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que
estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta
ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha
propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe
tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado,
siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana.
Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro
subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo.
La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la
producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la
producción en la fábrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del
sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.
2.3.3 Gestión de Stock
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están
disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.
Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa maestro de
producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y
componentes que intervienen, según especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con
las existencias de dichos elementos en stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos.
Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es imprescindible una descripción
muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado
del stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y
conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento.
Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines
9
y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de producción, debe de ser reconocido este hecho. En
definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se encuentran los stocks, tanto de los
materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como
componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior.
La gestion de stock es un sistema de información utilizado para planear y controlar inventarios y

capacidades en empresas manufactureras. En el sistema, las órdenes que resulten del detalle de partes, se
verifican para determinar si se tiene disponible suficiente capacidad. Si no se tiene tal, se modifican ya sea la
capacidad o el programa maestro. Tiene una vía de retroalimentación entre las órdenes emitidas y el programa
maestro para ajustarse a la capacidad disponible.
Como resultado este sistema recibe el nombre de circuito cerrado; controla tanto inventarios como la capacidad.
Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials)
El desarme de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los departamentos
de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la especificación de las características de
los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseños y de métodos en
producción. Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación detallada de las
componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación. La
estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren
para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza.
Varios son los requisitos para definir esta estructura:

1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique de forma
biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un código distinto.
2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en
la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así, al producto final le
corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje
son de nivel uno.
En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema de información en el
que se sustenta el sistema de programación y control de la producción. Han de organizarse para satisfacer de
forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre‚ estas la de facilitar el conocimiento
permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de producción, su
coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas
en las que se concreta el programa de producción.
2.3.4 Factores relacionados con el proceso del MPR
1. Técnicas de dimensionamiento del lote

Frente a las técnicas clásicas (Cantidad Fija de Pedido o Período Fijo) han aparecido técnicas
aproximadas más adecuadas para MRP:
2. Pedidos lote a lote:

Los pedidos son iguales a las necesidades netas de cada período:
- Se minimizan los costes de posesión
- Son variables los pedidos y el intervalo de tiempo entre ellos.
Es la técnica más simple.
2.3.5 Políticas de decisión del tamaño del lote
Antes de considerar las políticas alternativas para el tamaño el lote, será conveniente revisar algunos
de los elementos clave de los sistemas basados en requerimientos que pueden ser útiles para determinar las
políticas de tamaño del lote mas adecuadas. Primero, se sabe que la demanda de los componentes es
dependiente y debe pensarse en ella como en los requerimientos generados para ser ingresados al programa
10
maestro del producto final. La naturaleza de las distribuciones de la demanda que resultan no es uniforma no
continua, y puede ser cierta solamente para los artículos primarios, en donde la demanda resultaba de la
agregación de ordenes independientes de fuentes múltiples. La demanda es dispareja por que es dependiente y
debido a que las variaciones en la demanda no son resultado de una fluctuación aleatoria. Por tanto, algunos de
los supuestos que son importantes en la teoría tradicional de control de inventarios resultan cuestionables para
artículos dependientes. Estos supuestos deben mantenerse en mente al discutir las políticas alternativas para
determinar el tamaño del lote. La intención de la siguiente comparación de algunas políticas ante una demanda
dispareja y no se pretende que sea una prueba valida de estas políticas en los sistemas MRP.
2.4 Técnicas y estratégias de compras

El acto de comprar es uno de los más antiguos de la humanidad, cuando en la edad de piedra se les ocurrió
intercambiar una cosa con otra (o mejor conocido como trueque), por lo que nacen las compras y las ventas.
Por lógica, las personas encargadas de esos departamentos eran prácticas, no contaban con preparación
en el manejo del área en la que se encontraban; las funciones que realizaban estaban completamente
desligadas de la función de compras y, en general, la organización de la función misma estaba mal ubicada y
completamente fuera de lugar y de control.
Pero, ¿qué es comprar? Es adquirir una cosa a cambio de cierta cantidad de dinero. Esta descripción nos
conlleva al proceso administrativo; e l departamento de compras lleva un papel muy importante dentro de la
administración de operaciones, por lo que es necesario introducirnos en este tema.
2.4.1 Definición de compras
La definición de compras como una profesión dentro de la vida industrial y comercial de un conglomerado
empresarial es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio
correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto siendo hasta aquí la definición usada por los libros
especializados, y, la palabra “correcto(a)”, se puede sustituir por las de “adecuado”, “justo” y/o “preciso”.
Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado considerablemente y ha pasado en

muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento o materiales,
actividades que comprenden adquisiciones y otras tantas como control de inventarios y almacenes. Por lo tanto,
al dar una definición personalizada de compras en términos de la administración de empresas, se puede afirmar
que comprar supone el proceso de localización y selección de proveedores, adquisición de productos (materias
primas, componentes o artículos terminados), luego de negociaciones sobre el precio y condiciones de pago, así
como el acompañamiento de dicho proceso para garantizar su cumplimiento de las condiciones pactadas; y, en
términos de mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algún bien, derecho o mercancía en
puntos particulares, excepto la fijación del precio de venta.
2.4.2 Participación del departamento de compras en la obtención de utilidades.
La obtención de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo tanto el comercio es uno de los
actos que ayudan a generar éstas en la medida que se realice una buena compra.
Los costos repercutirán directamente en el precio de venta del producto final, si estos son bajos, podrá
ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como consecuencia, se obtendrá un margen de utilidad mayor.
2.4.3 Fijación del precio de compra.
Algunos proveedores sostienen el precio sólo por un tiempo determinado, ya que las materias primas que
intervienen en el producto pueden ser de importación, por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de
11
acuerdo al deslizamiento del peso contra el dólar, razón por la cual el comprador debe estar informado de la
situación cambiaria de momento, con el objeto de garantizar que el precio cotizado sea respetado.
2.4.4 La operación eficiente de la inversión.
El departamento de compras tiene que asegurar la recepción de los materiales adecuados y en la cantidad
requerida, con el objeto de transformarse y poder hacer las entregas a tiempo del producto terminado a los
clientes; al mismo tiempo, debe de cuidar de mantener sólo el inventario pertinente para cubrir las necesidades y
mantener un coeficiente de seguridad razonable y no caer en costos de almacenamiento que están constituidos
por el interés sobre la inversión, la obsolescencia y los costos de espacio.
2.4.5 Costos y sustitución de materiales.
Las compras representan un renglón en costos que pueden ser controlables por el departamento de
compras, debido a que éstos pueden incrementarse o disminuirse, dependiendo de la habilidad del comprador.
Por ejemplo, la consideración psicológica en las negociaciones, a través de la experiencia del personal de
compras, tales como proyectar la oferta y la demanda, de manera que se pueda forzar una disminución en el
precio de compra, o lograr descuentos por volumen, por pagos al contado y descuentos comerciales
Al estar en constante contacto en el mercado en general, el departamento de compras está en posición de

introducir nuevos materiales en sustitución de otros, lo que puede repercutir en abaratamiento del producto final,
sin tener que sacrificar su calidad. Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios
tecnológicos múltiples, que lo que hoy es novedad, dentro de poco tiempo va a ser obsoleto, por que ya habrá
algo mejor; por tal motivo, es importante mantenernos al día para buscar nuevas alternativas, y sobre todo, ser el
eslabón, permitiendo que los proveedores que ofrecen nuevos materiales adecuados al proceso, puedan ser
aprobados, evaluando así, la conveniencia de hacer ese cambio en función de un ahorro en el precio,
disminución de la cantidad a usar del proceso, ser un producto de línea con el proveedor y no una especialidad.
2.4.6 Objetivos generales y específicos de un departamento de compras
Los objetivos generales de un departamento de compras son:
1. Establecer normas y políticas, de acuerdo con las condiciones y necesidades de la empresa.

2. Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor calidad, el producto controlado,
dentro del menor tiempo posible, con capacidad y disponibilidad adquisitiva asegurada, y con
cumplimiento honesto.
3. Desarrollar y administrar las compras.
4. Establecer proveedores bien evaluados.
5. Estar informados de los cambios tecnológicos que puedan surgir en el uso de nuevos materiales, para
poder traducirlos en ahorro de costos, mejora de calidad de materiales o artículos, mejora de servicios
de adquisición y distribución.
Los objetivos específicos de un departamento de compras son:
1. Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lo suficiente para alimentar satisfactoriamente
las necesidades de producción.
2. Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento.
3. Localizar nuevos materiales y productos.
4. Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rápida y calidad adecuada de los
artículos.
5. Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa.
6. Desarrollar óptimos procedimientos y controles.
7. Mantener un costo de operación económico en el departamento de compras, que estará equilibrado con
los buenos resultados obtenidos.
12
8. Informar a los directivos de la compañía sobre cambios de productos o materiales que pudiesen afectar
a la organización.
9. Reunir información y hacer valoración sobre proveedores actuales y potenciales.
10. Mantener comunicación dinámica y constante con los ejecutivos de la empresa, que directa o
indirectamente, determinen cuáles serán los programas de producción para conocerlos y tomar
oportunamente los pasos para abastecer sus necesidades.
11. Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos humanos, producción, contabilidad,
etc.) que soliciten sus servicios.
12. Estar al día de los avances existentes en métodos y técnicas de compras.
13. Obtener la aprobación de control de calidad sobre nuevos artículos o artículos que requieran un
proveedor nuevo. Para este propósito se deberán obtener muestras de los proveedores potenciales.
14. Vigilar que el personal del área cumpla en forma eficiente los procedimientos establecidos.
15. Puntualizar normas de conducta moral.
16. Obtener utilidades para la empresa.
2.4.7 Procedimiento, flujo grama de compras
El funcionamiento de compras debe estar dirigido por normas organizativas y funcionales precisas que hagan
que las operaciones previstas siempre se realicen del mismo modo. Por lo tanto, hay que establecer
procedimientos normalizados, cuyo fin es especificar para cada operación o grupo de operaciones la
participación de sectores de la empresa y del exterior interesado. Un procedimiento es la sucesión de pasos
consecutivos para realizar una actividad. Tenemos los pasos comunes que se desarrollan en torno al
departamento de compras:
1. Requisición. Es el pedimento que se le realiza al proveedor sobre cierta necesidad de satisfacer cierta
demanda de compra. En la mayoría de las ocasiones, ocurre de forma verbal, resultando con ello, un
diálogo entre comprador y proveedor para la futura compra-venta del bien o servicio.
2. Cotización. Es el establecimiento de la cantidad a pagar, forma y plazo de pago por la adquisición del
bien o servicio en cuestión. Se abre paso a negociaciones entre el oferente y el demandante. Al hablar
de cotización, se está hablando de la valorización de que los proveedores le dan a su artículo que
ofrecen, representada en dinero.
3. Pedidos u órdenes de compras. Es el documento físico, por escrito, en el cual se estipula la cantidad
y calidad requerida a entregar por parte del proveedor hacia el solicitante, indicando el tiempo y el lugar
adecuado para ello, por lo que sería risible no estipular las condiciones de compras de los bienes o
servicios. El pedido puede cambiar en cuanto a su forma, tamaño, impresión, pero nunca variará su
objetivo: hacer la solicitud de algún bien o servicio. El contenido del pedido deberá de llevar por lo
menos estos elementos: número de referencia, fecha, proveedor asignado, fecha requerida, lugar de
entrega, condiciones de pago, cantidad, unidad, descripción, precio, importe total, autorización, y
cláusulas.
4. Expeditación. No es más que una confirmación del pedido. Lo primero que debe de hacer un
expeditador es cerciorarse que el proveedor está perfectamente enterado de que hay un pedido a su
favor y que se encuentra de acuerdo con todos los datos, cantidades, precios, fechas, etc., que
aparecen en la orden de compra.
5. Recibo de materiales. Para ser preciso en esta descripción, la sección, área o departamento de recibo
(muchas veces llamado mesa de control), deberá verificar que se esté realizando la entrega del
proveedor precisamente lo que se encuentra estipulado en el pedido u orden de compra con la cantidad
correcta. Finalizada la actividad de remesa de materiales, se procede a realizar un reporte de recibo, en
el cual se especifique la fecha, nombre de proveedor, número de pedido, entrega parcial o total,
cantidad recibida, descripción, observaciones y autorizaciones correspondientes.
6. Control de calidad. La calidad de los productos siempre será un factor importante. Se revisarán todos
los bienes entregados, así como la valoración del servicio ofrecido por el proveedor en su caso; de
contener defectos, características dañadas o incompletas en los artículos, se procederá a separarlos,
13
contarlos y registrarlos para su posterior devolución al fabricante o distribuidor (proveedor) que hizo la
entrega.
7. Rechazos y/o devoluciones. Es el regreso físico de la mercancía que no cumple con las
características impuestas por el área de control de calidad que van acompañadas siempre por un
documento físico que describe las causas por la que se somete dicha acción. Esta acción repercutirá
tanto para el pago del proveedor como para el resurtido del siguiente pedido. Se deberá de realizar un
informe al responsable comprador.
8. Pagos. El pago es la remuneración económica por obtener el bien y/o servicio del proveedor al
comprador, ya sea en forma de dinero en efectivo, transferencia electrónica o cualquier otro medio que
sea indirectamente el cobro de cierta cantidad de efectivo, en contra exhibición de la factura
correspondiente. Mucho se ha discutido si el departamento de compras debe intervenir en el pago de
las facturas, argumentándose muchas razones a favor y otras contradictorias. A un juicio personal,
pienso que el departamento de compras debe intervenir sólo para realizar un seguimiento de pagos a
proveedores, pero no para ejecutar tal función, pues el objetivo principal del departamento de compras
son las adquisiciones de bienes y/o servicios; empero, compras debe de iniciar y cerrar el contrato de
compraventa con el proveedor, pues da pauta a que el comprador se quede sin herramientas para las
futuras negociaciones con los proveedores.
9. Controles complementarios. Algunas empresas funcionan únicamente con el concepto de control

complementario a la disposición de emplear una persona o una sección para que coordine las
actividades inherentes de control a los proveedores. A mi juicio, un departamento de compras debe
contar con un análisis profundo en cuanto al manejo de márgenes de utilidad, precios de venta internos
y de la competencia, rotación de inventarios, análisis de Paretto de los proveedores, etc., para poder
situar al responsable comprador con la realidad del mercado y de la empresa. Entre más conocimiento
se pueda manejar en la negociación, mejores oportunidades tendrá el comprador en obtener sus
objetivos con el proveedor.
14
2.5 Medición del desempeno de la cadena

El diagnóstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un análisis del
desempeño de ésta, utilizando técnicas de evaluación que incluya, no sólo variables cuantitativas, sino también
cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades
y procesos de las compañías que forman la cadena. Para explicar la situación competitiva de una cadena de
suministro, es importante destacar que no sólo es necesario conocer las medidas de desempeño al interior de la
misma sino compararlas con los estándares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras.
La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro requiere del diseño
de un cuadro de indicadores, que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del
desempeño de las actividades. Cabe señalar, que la correcta medición del desempeño de los procesos que se
desarrollan al interior de las cadenas de suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de
técnicas de evaluación, adaptable al dinámico ambiente que presentan las alianzas, fusiones y delegación de
responsabilidades, que se realizan entre compañías.
En términos generales, el objetivo de la evaluación, busca conocer cuál es el nivel de eficiencia y cómo lograr
el más alto desempeño de la cadena de suministro. Bajo el eslogan “…nada se puede evaluar, si no es medido
antes...”. En términos generales, este capítulo primeramente explica la necesidad de medir el desempeño de los
elementos que conforman la cadena de suministro en términos de cumplir un objetivo específico y analiza los
esquemas de medición que dan origen a los indicadores de desempeño más relevantes en la cadena de
suministro. Se subraya que no todos los componentes deben ser medidos, sólo aquellos que sean clave en los
procesos de la compañía. De los trabajos ya realizados sobre el tema, se hace una breve descripción de los
sistemas de clasificación, y de los indicadores hasta ahora más desarrollados para medir el desempeño de la
cadena de suministro, concluyendo con la presentación de un marco conceptual de la homologación de los
indicadores entre las distintas empresas que forman la cadena de suministro.
2.5.1 Necesidad de medir la cadena de suministro.
Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo
posible, surge la obligación de conocer con mayor detalle la evolución de su desempeño. Como lo apunta
Gunasekaran, et al., (2001), las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin
la cual una clara dirección para mejorar y alcanzar las metas podría ser insuficiente.
Desde luego, la aportación de nuevos esquemas e indicadores de medición, no son fáciles de desarrollar,
pues la naturaleza intangible de algunos conceptos de la cadena de suministro lo hace aún más complicado (por
ejemplo, relaciones de colaboración, grado de integración, etc.) y la complejidad de la misma, lo hace más difícil.
En palabras de March (2002), “…las técnicas y el tipo de variables utilizadas en la medición del desempeño
empresarial están evolucionando hacia nuevas formas y el proceso de selección de variables no es sencillo
debido al número de variables utilizadas en la práctica y por las características que deben de tener para cumplir
con los objetivos de la medición…”.
Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los
siguientes aspectos:
1. Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de

suministro como un todo.
2. Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones
internas.
3. Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de
suministro y su desempeño.
4. Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.
15
5. Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir

información de las medidas de desempeño para instrumentar estrategias que
permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro.
6. Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.
7. Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos
a partir de los cambios en la cadena de suministro.
8. La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja
competitiva.
• Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a través de las empresas que
participan en la cadena de suministro.
Como se puede observar, estos aspectos buscan, por un lado, cumplir con la filosofía de la cadena de
suministro y por el otro, fomentar la integración de los procesos y las empresas. Desde luego, los planteamientos
antes citados, llevan implícito la búsqueda del menor costo total que permita a las empresas en la cadena de
suministro ser más competitivas.
2.5.2 Reconocimiento de Indicadores “claves”.
Para conocer cuantitativamente el comportamiento de las actividades logísticas de la cadena, un punto crítico
en la evaluación de desempeño de una compañía y su cadena de suministro, es la elección de los indicadores
clave más apropiados para cada caso. Entendiéndose como indicador clave, aquella medida cuantificable de
rendimiento o desempeño establecida para dar seguimiento y comunicación de los resultados de interés.
En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compañía y permitir una eficiente
toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la compañía a través del
aprovechamiento óptimo de los recursos.
La identificación de indicadores claves, puede ayudar a una organización en los siguientes aspectos:
1 Identificar líneas de acción “clave” para la generación de valor.
2 Detectar áreas y procedimientos de mejoramiento.
3 Obtener información de los resultados esperados.
4 Identificación de los factores críticos de éxito.
5 Fomentar una política de mejora continúa, subrayando y destacando, los objetivos por
alcanzar, identificando los resultados óptimos.
6 Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cómo sus tareas
individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos del sistema.
La utilidad de los indicadores es amplia e incluye entre otros aspectos, la identificación de líneas de acción
“clave”, que dirijan las actividades hacia la obtención de los objetivos, fomentando la mejora continua y
permitiendo la comunicación efectiva, promoviendo a su vez el conocimiento y el involucramiento del personal,
proveedores y clientes para el logro de los objetivos globales.
Para dar inicio al proceso de evaluación de la cadena de suministro, se debe extraer un conjunto de
indicadores, los cuales variarán de acuerdo al proceso o actividad considerada. En general, los indicadores
seleccionados deberán reflejar los valores en los que la empresa ha decidido enfocarse, es decir, de acuerdo a
su posición. Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se indican en
el cuadro 1.
16
Cuadro 1 principios para definir indicadores claves de desempeño.

* Lo que se mide es lo que se consigue.
* Deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa.
* Deben ser significativos y dirigidos a la acción.
* Deben ser coherentes y comparables.
* Deben ser simples y enfocados.
Para elegir los indicadores de desempeño más adecuados es necesario definir los propósitos y variables que
se buscan controlar, para ello, los indicadores se han agrupado en categorías de acuerdo con las circunstancias,
intereses, funciones y niveles de decisión.
2.5.3Clasificación de las medidas de desempeño.
El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeño general de las empresas, típicamente se
clasifican en dos grupos: financieros y no financieros. El primero comprende los indicadores definidos a partir de
relaciones económico-financieras, mientras que el segundo, considera los indicadores que se refiere más a
aspectos de carácter operativo.
2.5.4 Clasificación de indicadores clave de desempeño.
Nivel. Indicador de desempeño. Financiero. No financiero.

Estratégico. Tiempo total del flujo del dinero. *
Tasa de retorno de la inversión. *
Flexibilidad de atención a necesidades particulares *
de clientes.
Tiempo del ciclo de entrega. *
Tiempo total del ciclo. *
Nivel de relación estratégica cliente-proveedor. * *
Tiempo de respuesta al cliente. *
Táctico. Grado de la cooperación para mejorar la calidad. *
Costo total de transporte. *
Confiabilidad de pronóstico de demanda. *
Tiempo del ciclo de desarrollo del producto. *
Operativo. Costo de manufactura. *
Utilización de capacidad. *
Costo por información. *
Costo por inventario. *
17
2.5.5 Ubicación de los indicadores de desempeño en la cadena de suministro.
Fases de la cadena de suministro. Indicadores.

* Desempeño de la planeación. * Ciclo de tiempo para desarrollo del producto.
* Método de recepción del pedido.
* Tiempo total del ciclo de entrega.
* Seguimiento de la trayectoria del pedido.
* Ciclo de flujo del dinero.
*Desempeño del aprovisionamiento. * Nivel de intercambio de información cliente-proveedor.
* Iniciativas de ahorro de costos del cliente y el proveedor.
* Extensión de la cooperación mutua para la mejora.
* Grado de compromiso del proveedor e influencia en las
decisiones.
* Grado de asistencia mutua para la solución de problemas.
* Desempeño de la producción. * Diversidad de productos y servicios.
* Grado de la utilización de la capacidad instalada.
* Eficiencia de las técnicas de programación.
* Costos de manufactura.
* Nivel de inventarios.
* Desempeño de la distribución. * Tiempo del ciclo del proceso de entrega.
* Entrega a tiempo.
* Numero de entregas perfectas.
* Flexibilidad para entregas a clientes.
* Costo total de distribución.
* Nivel de servicio. * Flexibilidad.
* Tiempo de respuestas a requerimientos de información.
* Nivel de servicio comparado con la competencia.
* Percepción del servicio por parte del cliente.
2.5.6 Clasificación de medidas de desempeño por área.
Criterio de clasificación. Medidas.

Área de análisis: Costo, flexibilidad, calidad y entrega-rapidez-tiempo.
Fuente de datos: Interna y externa.
Tipo de datos: Objetivos y subjetivos.
Medida de referencia: Compañía y benchmarking.
Orientación del proceso: Inputs y outputs.
2.5.7 Desarrollo de productos.

Indicador. Método de cálculo.
Relación de productos añadidos. Numero de productos añadidos x 100 / numero de
productos existentes al inicio del periodo.
Relación de productos suprimidos. Numero de productos suprimidos x 100 / numero de
productos existentes al inicio del periodo.
Porcentaje de inversión en I+D sobre los ingresos. Gasto en I+D / ingresos.
Porcentaje de productos estandarizados. Numero de productos estándares x 100 / numero total
de productos.
Tiempo en el mercado. Numero de días pasados desde la concepción al
lanzamiento del producto.
Porcentaje de los ingresos de nuevos productos. Ingresos de nuevos productos / ingresos totales.
18
2.5.8 Planificación de la cadena de suministro.

Errores de previsión de demanda. Valor absoluto de la diferencia entre la previsión de
demanda y la demanda real / demanda real.
Rotación del inventario de producto terminado. Costo de los productos vendidos (material, mano de
obra y overhead) / existencias (stock) media de
producto terminado.
Roturas de existencias (stock) de materias primas Tiempo de paradas de producción no planificadas
no planificadas. debido a roturas de existencias (stock) de materias
primas.
2.5.9 Aprovisionamiento.

Costo medio de orden de compra. Costo total de aprovisionamiento / Número de órdenes
de compra Número de errores en facturas.
Rotación de inventario de materias primas. Costo total de aprovisionamiento / Número de órdenes
de compra
Costo de productos vendidos (material, mano de obra y
overhead) /stock medio de materias primas.
Plazo medio de aprovisionamiento (lead time). Costo de productos vendidos (material, mano de obra y
overhead) / stock medio de materias primas.
Costo medio de materias primas sobre el total de Media de la diferencia existente entre la fecha de
ventas. recepción del pedido y la fecha de emisión del pedido al
proveedor.
Cumplimiento de plazos. Gasto en materias primas x 100 / Ventas.
Plazo medio de pago. Número de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100
/ Número de pedidos totales.
Pedido perfecto. Suma del número de días pasados desde que se emite
la factura hasta el pago / Número total de facturas.
Indicador. Número de pedidos servidos correctamente x 100 /
Número total de pedido.
2.5.10 Servicio al cliente (gestión de pedidos).

Costo medio de gestión de pedido. Costo total del departamento de Atención al Cliente /
Número total de pedidos.
Porcentaje de transacciones electrónicas sobre el Número de transacciones electrónicas x 100 /
total. Número total de transacciones de clientes.
Porcentaje de órdenes modificadas debido a errores. Número de pedidos modificados debido a errores de
introducción / Número total de pedidos.
2.5.11 Fabricación.
19

Costo unitario de fabricación. Costo de fabricación / Número de unidades
fabricadas.
Cumplimiento de la planificación. Número de órdenes de producción completadas
según el plan / Número total de órdenes de
producción.
Plazo medio de fabricación. Media de la diferencia entre la hora de finalización y
de inicio de cada orden de producción.
Rotación de inventario del trabajo en proceso (WIP: Costo de los productos vendidos / Costo de las
work in process). existencia promedio de los productos en proceso.
Utilización de la capacidad de Fabricación. Tiempo de utilización por máquina / Tiempo
disponible por máquina.
Existencias promedio de producto en proceso por Costo de las existencia en proceso / Número de
semana. semanas consideradas.
Devoluciones defectuosas. Número de devoluciones defectuosas / Número total
de devoluciones.
Eficiencia de la línea de producción. Número de unidades producidas por línea de
producción / (Horas disponibles de línea de
producción x índice de producción por línea).
Costo medio de mano de obra por hora. Costo total de mano de obra / Horas totales.
Eficacia de los equipos. Tiempo disponible consumido x Índice de
desempeño x Calidad.
Relación del tiempo de parada no planificada sobre Tiempo de parada no planificado / Tiempo de
el tiempo de producción planificado. producción planificado.
Tamaño de lote. Número total de unidades producidas por orden de
producción.
Tiempo de parada planificada. Tiempo total de parada planificada / Horas
disponibles de producción.
2.5.12 Transporte.
Costo de transporte medio unitario. Costo total de transporte / Número de unidades
Producidas.
Costo de transporte sobre ventas. Costo total de transporte x 100 / Ventas.
Volumen por modo (Mix de carga). Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen
total expedido.
Factor de carga. Tonelaje real transportado / Tonelaje máximo teórico
transportado.
Costo por km. El tonelaje debe reflejar datos referentes tanto al
cubicaje como al peso.
Costo de transporte por kg movido y por modo. Costo total de transporte / km totales recorridos.
Utilización del transporte. Costo total de transporte por modo x 100 / kg totales
movidos por modo.
Costo medio por km y modo. Km totales recorridos con carga / km recorridos
totales. Este valor sólo se utiliza en caso de disponer
de flota propia.
Porcentaje de costo de transferencias internas sobre Costo total de transporte por modo / km por modo
el total. (Costo de transferencias entre plantas + Costo de
transferencias entre centros de distribución) x 100 /
Costo total de transporte.
Entregas en tiempo. Número de entregas en tiempo x 100 / Número total
de entregas.
Envíos urgentes. Número de envíos urgentes x 100 / Número total de
envíos.
Porcentaje de envíos directos desde planta. Número de envíos directos a clientes desde planta x
100 / Número total de envíos.
Número de envíos por pedido. Número total de envíos / Número total de pedidos.
20
2.5.13 Distribución.
Costo de distribución medio unitario. Costo total de la función de distribución / Número
total de envíos.
Plazo de envío en Centro de Distribución. Media de la diferencia de tiempo entre la fecha de
Recepción de pedido en el Centro y la fecha de
envío del pedido.
Costo de almacén sobre ventas. Costo del almacén x 100 / Ventas.
Productividad en volumen movido. Volumen movido / Número de horas trabajadas.
Nivel de servicio por pedido y centro. Número de pedidos enviados correctamente x 100 /
Número total de envíos por centro.
Productividad referente a entradas en almacén. Número de unidades recibidas por almacén / Costo
de mano de obra del almacén.
Productividad referente a salidas de almacén. Número de unidades expedidas por almacén / Costo
de mano de obra del almacén.
Productividad referente a cajas completas Número total de cajas seleccionadas (picking)
seleccionadas (picking). completas recogidas /Número de horas trabajadas.
Productividad referente a cajas formadas a través de Número total de cajas seleccionadas (picking)
unidades sueltas seleccionadas (picking). formadas a través de unidades sueltas / Número de
horas trabajadas.
Productividad de las devoluciones. Número total de unidades retornadas / Número total
de horas trabajadas.
Utilización de espacio en Centro de Distribución. Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro de
Distribución.
Unidades procesadas por metro cuadrado. Número de unidades totales procesadas / Espacio
total disponible.
2.5.14 Cadena de suministro.

Costo de productos sobre facturación. Costo de productos vendidos (material, mano de
obra y dirección) /Ingresos.
Return on Assets. Beneficios antes de impuestos e intereses / valor
medio de activos.
ROE (return on equity). Beneficio neto / valor de la acción.
Costo unitario total de productos. (Costo de los productos [(material, mano de obra y
dirección)] + Costes de distribución + Costes de
transporte) / Número de unidades vendidas.
Costo de ventas, gastos admón. Y generales sobre (Costo Ventas + Coste gastos Admón. y Generales) /
facturación. Ingresos.
Rotación Total de inventario. Costo de los productos (material, mano de obra y
dirección) / Valor de stock medio.
Costo total de inventario (carrying cost). Costo de inventario / Valor de medio de las
existencias. El costo de inventario normalmente
incluye el costo financiero, de seguros, de
obsolescencia, de almacenaje, etc.
Tiempo medio de pedido. Media del valor de tiempo pasado desde que un
cliente emite un pedido hasta que lo recibe.
Índice de entrega de pedidos correctos. Número de pedidos entregados correctamente (en
cantidad y tiempo) / Número total de pedidos.
Porcentaje de devoluciones sobre ventas. (Devoluciones + Bonificaciones) / Ventas.
21
MATERIA:
LOGÌSTICA Y
UNIDAD 3
OPERACIÓN DE BODEGAS
CATEDRÁTICO:
2
INDICE
3 UNIDAD: OPERACIÓN DE BODEGAS ................................. 1
3.1 Organización de materiales en una bodega ............................. 1

3.1.1. Introducción: por qué tener una bodega ............................ 1
3.1.2. Distribución del almacén ................................................... 1
3.1.3 Recepción ........................................................................... 1
3.1.4 Acomodo ........................................................................... 2
3.1.5 Sistemas de almacenamiento y sistemas de extracción en
tarimas .......................................................................................... 3
3.1.6 Sistemas de almacenamiento entarimas ............................. 3
3.2 Bodegas manuales y automatizadas ......................................... 3

3.2.1Estructura y manejo de Bodegas: ........................................ 3
3.2.2 Manejo adecuado de inventarios. ....................................... 4
3.2.3 Equipo móvil para el manejo de materiales en bodegas: ... 5
3.2.4 Automatización de Almacenes y Bodegas: ........................ 5
3.2.5 La importancia del diseño en la automatización de
almacenes ..................................................................................... 6
3.2.6Diseño de almacenes automáticos ....................................... 6
3.2.7 Código de Barras ................................................................ 8
3.2.8 Los sistemas de gestión de almacenes con radiofrecuencia
...................................................................................................... 8
3.3 Tecnología de la información en bodegas ............................... 8
3.4 Embalaje ................................................................................. 10

3.4.1 Objetivo del embalaje ....................................................... 10
3.4.2 Materiales del embalaje .................................................... 11
3.4.3 Tamaño y forma del embalaje .......................................... 12
3.4.4 Factores a considerar en el embalaje ................................ 12
3.4.5 Daños que sufren los productos embalados ..................... 13

3 UNIDAD: OPERACIÓN DE BODEGAS

3.1 Organización de materiales en una bodega
3.1.1. Introducción: por qué tener una bodega

Con tantos intentos por eliminar los inventarios y el almacenamiento de la cadena de
suministros.
Una bodega es un área o depósito temporal de las mercaderías que allí se guardan.
3.1.2. Distribución del almacén

El proceso de decidir el diseño de un almacén es similar al de armar un rompecabezas. Y al
igual que un rompecabezas, es difícil de completar hasta que se hayan definido y
ensamblado todas las piezas.
El propósito del perfil de actividades, del benchmarking, de la simplificación, automatización y

mecanización de las operaciones del almacén es precisamente definir esas piezas. En estos
cinco pasos intentamos definir los procesos individuales y los tipos de sistemas de manejo y
almacenamiento de materiales que se están usando en el almacén. El tema de este capítulo
es cómo unir esos procesos y sistemas en un edificio diseñado de manera eficiente y flexible.
Nuestra metodología de cinco pasos para el diseño del almacén se presenta a continuación.
La metodología requiere información sobre el perfil de actividades del almacén, los objetivos
de desempeño de la operación, la definición y la configuración de los procesos del almacén y
la configuración de todos los sistemas de manejo de almacenamiento y de materiales.
A diferencia de la productividad y de la exactitud, objetivo es claramente maximizar el

indicador, de almacenamiento debería estar dentro de una base mundial. Una densidad
de almacenamiento alta podría indicar condiciones de sobresaturación, una densidad de
almacenamiento demasiado baja podría indicar condiciones subutilizadas.
ÜHÍ del desempeño del almacén

Cuatro indicadores claves de la calidad del desempeño nacen, dos son para el manejo
entrante y dos para cuyo saliente:
1. Exactitud del acomodo El porcentaje de artículos acomodados correctamente

2. Exactitud del inventario El porcentaje de sitios en si almacén sin discrepancias con
el inventario
3. Exactitud de la preparación El porcentaje de pedidos preparados sin errores
4. Exactitud del despacho El porcentaje de pedidos despachados sin errores
Las mejores operaciones de almacenamiento en los Es-Unidos tienen una exactitud de

despacho de, o cerca 99.97%. Las mejores operaciones de almacenamiento Japón
tienen una exactitud de despacho de, o cerca de, 997%, una mejoría de un orden de
magnitud. Dos de sus resultados más valiosos de un proceso de benchmarking interno
son enterarse de la existencia de estas brechas y sentir a urgencia de cerrarlas.
3.1.3 Recepción
La recepción es la preparación de las demás actividades de almacenamiento. Si no
recibimos apropiadamente la mercancía, será difícil manipularla apropiadamente
durante el acomodo, almacenamiento, preparación y despacho, permitimos el ingreso de
1
entregas dañadas o incorrectas probablemente despacharemos por la puerta producto

dañado o incorrecto.
3.1.4 Acomodo
El acomodo es la preparación de un pedido, pero a la inversa. Muchos de los principios que
agilizan el proceso de preparación se aplican también para el acomodo. Los principios de
preparación de clase mundial son, en su orden:
1. Acomodo directo
2. Acomodo dirigido
3. Acomodo por lote y secuencial
4. Acomodo combinado
 Acomodo directo
Acomode directamente a los sitios de almacenamiento de reserva o masivos.
Uno de nuestros más grandes clientes de productos para el cuidado de la salud no permite
que se incluya espacio de espera en la operación de sus almacenes. Quiere obligar a los
operadores de los almacenes a acomodar las mercancías inmediatamente después de su
recepción, a diferencia de las demoras y la manipulación múltiple que tradicionalmente han
significado las actividades de recepción y acomodo.
Cuando no se puede realizar el cross-docking de los materiales, se pueden minimizar los pasos
de su manipulación saltándose la espera en recepción y, en su lugar, colocarlos directamente
en las ubicaciones de preparación o alistamiento, básicamente reabasteciendo los sitios desde el
muelle de recepción. Esto puede ser factible cuando el producto no está sujeto a limitaciones
serias de rotación. De lo contrario, los materiales deben ser acomodados directamente en sitios
de reserva.
En los sistemas de acomodo directo se eliminan L actividades de espera e inspección.

Consecuentemente, elimina el tiempo, el espacio y la mano de obra relacionada con esas
operaciones.
 Acomodo dirigido
Si se dejan actuar a voluntad, la mayoría de los operarios de acomodo naturalmente
escogen los sitios de acomodo que sean más fáciles de ubicar, que estén más cerca del piso,
más cerca de su amigo, más cerca de la sala de descanso, utili zando cualquier criterio
excepto donde realmente debería realizarse el acomodo para poder maximizar la densidad
de almacenamiento y la productividad operativa. El sistema de administración de
almacenes (WMS, por sus siglas en inglés) debería dirigir a los operarios de acomodo a
ubicar cada tarima o caja en la ubicación que mejor aproveche el sitio y el volumen, que
asegure buena rotación del producto y que maximice la productividad del reabastecimiento
(véase la figura 4.7).
 Acomodo por lote y por secuencia

Clasifique la mercancía entrante para lograr un acomodo más eficiente.
Para agilizar más el proceso de acomodo y extracción, se pueden combinar estas acciones con
el fin de reducir la cantidad de traslado vacío de los montacargas. Esta técnica está
especialmente dirigida a las operaciones de almacenamiento y extracción de tarimas. Una
forma eficiente de ejecutar la combinación es con un montacargas de contrapeso que pueda
descargar, acomodar, extraer y cargar. (El acomodo combinado es similar al concepto de
retornos con mercancía en transportes, es decir, los equipos siempre tienen carga durante su
movimiento.)

2
3.1.5 Sistemas de almacenamiento y sistemas de extracción en tarimas
El sistema de almacenamiento de tarimas se refiere al equipo que se utiliza para acomodar

una tarima con mercancía en alguna ubicación "x" del almacén para su almacenamiento;
mientras el sistema de extracción de tarimas se refiere al vehículo o sistema que se utiliza para
retomar o extraer la mercancía que fue almacenada en la ubicación "x" del almacén.
Nuestra descripción de los sistemas de almacenamiento y de extracción de tarimas está
organizada en dos secciones. Aunque las decisiones se toman independientemente, la selección
del sistema de almacenamiento se basa primordialmente en el interés por mejorar la densidad
de almacenamiento y depende de las existencias físicas y de la rotación de los artículos que
se encuentren en las tarimas de almacenamiento.
3.1.6 Sistemas de almacenamiento entarimas
Los sistemas más populares de almacenamiento en tarimas son:

1. Arrume de tarimas
2. Marcos de estiba
3. Estante de tarima de profundidad simple
4. Estante de tarima de doble profundidad
5. Estante tipo drive-in rack
6. Estante tipo drive-thru rack
7. Estante de flujo de tarimas (palletflow)
8. Estante tipo push-back rack
Arrume de tarima.-Se refiere a cargas unitarias estibadas una sobre otra y almacenadas sobre
el piso en bloques de almacenamiento de 2 a 10 cargas de profundidad. Dependiendo del
peso y la estabilidad de la carga, la altura de las torres de estiba puede oscilar entre dos
cargas y una altura determinada por los siguientes factores:
1. Límites seguros aceptables
2. Condiciones de la tarima
3. Restricciones para cargar en el piso
4. Clima (por ablandamiento del corrugado en condiciones de alta humedad)
5. Capacidad del equipo para elevar cargas
6. Compresión de la carga
7. Altura del edificio
3.2 Bodegas manuales y automatizadas
3.2.1Estructura y manejo de Bodegas:
En una bodega o almacén bien diseñado, se utiliza todo el espacio disponible y la

manipulación se reduce al mínimo imprescindible. Una vez conocidas las restricciones del
edificio y elegido el equipo apropiado para la actividad de manejo de abastecimientos en
emergencias, se puede detallar la distribución en planta del almacén.
En cualquier tipo de distribución de planta, existen cuatro componentes:
1. El espacio que ocupan los artículos y el equipo de manipulación con sus holguras
correspondientes.
2. Los pasillos entre las mercancías para el acceso directo a las mismas
3. Los pasillos transversales, perpendiculares a los anteriores.
4. El resto de las zonas, dedicadas a ordenar productos, carga y descarga, salidas de
emergencia.
3
3.2.2 Manejo adecuado de inventarios.

El manejo de materiales dentro de almacenes y bodegas a menudo es más costoso que su
manejo durante un proceso, pues con frecuencia se requieren grandes extensiones de espacio,
equipo costoso, mucha mano de obra y computadoras para el control. Se requieren
actividades, instalaciones, equipo y personal de almacenamiento en ambos extremos del
proceso, en el lado de recepción o inicial para recibir materia prima, donaciones y piezas para
almacenarlas y en el otro extremo para almacenamiento y embarque de productos terminados
y elementos para entrega. Estas funciones tienen la ayuda de diversos subsistemas y equipo,
algunos sencillos y poco costosos y otros, complejos y muy costosos.
Es esencial la identificación rápida y exacta de los materiales. La puede hacer una persona
sólo con sus sentidos o bien con la ayuda de aparatos o puede ser automatizada por completo.
Los códigos de barras se han convertido en un sistema muy aceptado y confiable para
identificar materiales y artículos, además de dar entrada a esos datos a un sistema de
información y control.
El material se retiene, apila o transporta en equipos sencillos, como estanterías, casilleros,

tolvas, cajas, canastas, bandejas para carga, tarimas y patines o en sistemas complejos y
costosos controlados por computadora, tales como los sistemas automáticos para
almacenamiento y retiro.
Se necesita identificar los materiales con marcas legibles para las personas o para aparatos
detectores automáticos a fin de:
1. Medir la presencia o el movimiento.

2. Cualificar y cuantificar las características que interesen.
3. Vigilar las condiciones existentes a fin de retroalimentar acciones correctivas.
4. Accionar los aparatos marcadores correspondientes.
5. Accionar mecanismos de clasificación.
6. Dar entrada a los sistemas de cómputo y control, actualizar las bases de datos y
preparar análisis y resúmenes.
Para lograr lo anterior, el material debe tener o hay que ponerle un código o clave, símbolo,
marca o característica especial exclusivos que se pueda detectar o identificar. Si este símbolo
está en clave en el material, debe ser:
1. Producido fácil y económicamente.

2. De lectura fácil y económica.
3. Tener muchas permutaciones exclusivas.
4. Compacto, de acuerdo con el tamaño del paquete.
5. Resistente a errores: escasa oportunidad de leerlo mal.
6. Duradero.
La lectura de los códigos se puede hacer mediante aparatos de contacto o sin él, sensores
móviles o fijos, o personas o aparatos lectores.
Almacenamiento de medicamentos.
Tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
1. Deben almacenarse en áreas alejadas de alta contaminación.

2. La zona de almacenamiento debe facilitar la movilidad de cajas.
4
3. Asignar áreas específicas para los medicamentos que requieran refrigeración y control
especial.
4. El método de ordenamiento debe ser adecuado para facilitar el control de las fechas de
vencimiento.
5. Debe observarse cualquier evidencia de inestabilidad de los medicamentos:
precipitados, turbidez, crecimiento de hongos, separación de fases en emulsiones,
cambios de color, indicios de oxidación.
6. Los medicamentos fotosensibles deben almacenarse protegidos de la luz.
7. Los medicamentos termolábiles deben almacenarse a temperaturas adecuadas, sin
que las mismas varíen mucho.
8. Los medicamentos inflamables deben almacenarse en sitios que posean una adecuada
ventilación, temperatura y humedad controladas.
9. Para aquellos medicamentos que requieran de refrigeración, los cuartos fríos, los
refrigeradores y los congeladores deben protegerse contra los apagones mediante
generadores eléctricos de emergencia.
3.2.3 Equipo móvil para el manejo de materiales en bodegas:
El conjunto de equipos que se describe como equipo móvil para manejo de materiales está
constituido por máquinas que para moverse dependen, en esencia, de su propia fuente de
potencia y que son independientes en su trayectoria de movimiento. Estos equipos, al ser
transportadores integrados para materiales, proporcionan un enlace flexible y relativamente
económico entre las diferentes secciones de una bodega. Esta clasificación general de equipos
incluye desde las carretillas más sencillas de dos ruedas hasta los transportes muy complejos
que se controlan por medio de computadoras.
En el grupo de equipo móvil para manejo de materiales existe una amplia gama de
configuraciones de vehículos de uso general y especializado. El equipo móvil se clasifica en
dos grandes categorías básicas. El equipo motorizado depende de una fuente de potencia
integrada para su funcionamiento, mientras que los equipos no motorizados dependen de un
motor primario que puede desconectarse. Los equipos menos complejos sirven como medio de
transporte entre dos puntos, pero no tienen la capacidad de colocar o elevar el material. Oros
transportes, además de colocar la carga, la elevan y pueden darle cierta colocación. Los
transportadores con ejes múltiples mueven la carga y también tienen capacidad para ubicarla a
lo largo de dos o más ejes para efectuar maniobras de carga y descarga.
Por su naturaleza el equipo móvil para manejo de materiales se clasifica en cinco grupos así:
1. Carretillas y carros de mano.

2. Montacargas motorizados.
3. Carros transportadores.
4. Tractores y trenes con tractor.
5. Grúas industriales móviles.
3.2.4 Automatización de Almacenes y Bodegas:
La acepción tradicional del término automatización de almacenes se refiere a ésta como el

"proceso de sustitución del operario por tecnología en las distintas actividades de manipulación,
transporte, almacenamiento,... ". Bajo esta directriz se han realizado la mayor parte de los
proyectos de automatización logística de la década de los ochenta, justificados casi siempre

5
por los objetivos de aumento de la capacidad y de la productividad. Al margen del disperso

balance obtenido en estos proyectos, esta concepción ya caduca de la automatización de
almacenes ha provocado varias realidades que podemos constatar:
1. Existencia de numerosas islas de automatización, es decir, de instalaciones diseñadas

sin una concepción global de la problemática a mejorar, dado que junto a áreas o
actividades altamente automatizadas existen otras totalmente manuales.
2. Escasa integración de los sistemas de mando y control de estas instalaciones con los
sistemas de información logística de la compañía.
3. Acceso prácticamente exclusivo a sistemas de manipulación y transporte
automatizados de compañías con un alto volumen de actividad.
En contraste a esta acepción clásica del término, creo que el verdadero interés estratégico de
la automatización de almacenes es la que la concibe como el "proceso de mejora del coste y
calidad de la gestión y operación del almacén obtenido a través de la implantación e
integración de tecnologías". Son varios los componentes estratégicos ligados a esta visión
moderna de la automatización.
En primer lugar, hay que destacar que junto a productividad y capacidad, la mejora de la
calidad de servicio se presente hoy como un objetivo prioritario. Invertir en calidad es más
interesante que invertir en capacidad en muchas compañías donde el servicio se entiende
como un factor diferenciador importante.
En segundo lugar, contemplar gestión y operación como el binomio a automatizar acaba con
esa fragmentación artificial de dos caras de la misma moneda que provocaba diseños de
almacenes muy automatizados pero deficientemente gestionados, o la mencionada escasa
integración con los sistemas de información logística. Es decir, y en clave estratégica, la
automatización debe facilitar la gestión logística integral.
Por último, cualquier proceso de automatización de almacenes debe perseguir la fiabilidad del
stock, y precisamente es la fiabilidad del stock la condición necesaria e imprescindible para una
gestión logística eficiente. Sin stocks precisos, los sistemas de aprovisionamiento, M.R.P.,
D.R.P., o cualquier otro sistema de planificación o gestión logística serán ineficaces. La
automatización del almacén debe considerarse como un medio de fiabilidad del stock que
facilita y posibilita la mejora de todas las actividades de gestión logística de la compañía.
3.2.5 La importancia del diseño en la automatización de almacenes
El motivo de otorgar una importancia especial al diseño en la automatización de almacenes es

consecuencia de la constatación de que un sistema automatizado no sólo debe funcionar, sino
que debe aprovechar al máximo los recursos y posibilidades de las tecnologías implantadas
optimizando su rendimiento. Esta aseveración, aunque pudiera parecer una obviedad, a
menudo se observa incumplida, siendo la garantía más sólida del retorno de la inversión.
Sobre diseño y automatización de almacenes conviene hacer dos reflexiones distintas de

acuerdo al tipo de automatización al que nos refiramos. Aplicación de tecnologías para la
automatización operativa (comúnmente llamados almacenes automáticos) o implantación de
sistemas de gestión de almacenes con radiofrecuencia.
3.2.6Diseño de almacenes automáticos
Los sistemas automatizados para almacenamiento y recuperación se utilizan para realizar un

almacenamiento de alta densidad, así como para obtener una alta eficiencia en la colocación y
retiro de materiales. La mecanización y automatización de las actividades que se realizan en
6
los almacenes exigen una gran inversión de capital y un estudio de factibilidad completo que
justifique la inversión. El éxito del equipo mecanizado y automatizado también exige el
compromiso absoluto de los directivos para que éstos apoyen las fases de planificación,
diseño, adquisición, instalación y, en especial, la corrección de fallas. Antes, el tiempo que
transcurría entre la planificación y el arranque era de 3 años, pero ahórralos fabricantes de
estos sistemas se encargan de los componentes de modo pre ingenieril como son los controles
y estantes para reducir el tiempo de inicio de operaciones.
El encargado de la planificación puede estudiar la posibilidad de recurrir a sistemas

automatizados y mecanizados, siempre y cuando existan algunas o todas las condiciones
siguientes:
1. Cuando exista una gran variedad de artículos en almacén.

2. Cuando se almacenen artículos de gran volumen.
3. Cuando se tenga una rotación de inventarios bastante elevada.
4. Cuando se almacenan artículos de temporada.
5. Cuando el costo del terreno y el espacio de piso sea muy alto.
6. Cuando los costos de mano de obra sean altos.
7. Cuando se tenga la necesidad de dar un servicio rápido.
8. Cuando sea preferible el almacenamiento aleatorio.
9. Cuando las unidades almacenadas sean de un tamaño uniforme.
Los sistemas mecanizados para almacenamiento y retiro, ya sean automatizados o no,

alcanzan su mayor densidad de almacenamiento cuando los bienes se almacenan a alturas
superiores de los estantes convencionales. En la actualidad se utiliza el almacenamiento de
alto cubicaje, desde los 6 hasta los 30m. Cuando las alturas sean mayores de 6m el sistema
puede convertirse en la estructura del edificio y, se adherirán a ésta muros y techo.
El diseño de una instalación de almacenamiento automatizada suele ser muy complejo. Los
principales motivos de esta dificultad son:
1. Los sistemas automáticos suelen obligar a replantear los modos operativos y

organizativos vigentes.
2. El comportamiento de estos sistemas depende de un elevado número de variables.
3. La mayoría de las variables están interrelacionadas entre sí, de forma que no pueden
optimizarse aisladamente. Algunas variables tienen naturaleza aleatoria.
4. .La flexibilidad complica las rutinas y algoritmos de control.
Las técnicas de diseño convencionales no permiten realizar un diseño global testeado, siendo
aconsejable recurrir a la simulación como técnica de experimentación de la conducta del
sistema para comprender y evaluar las diferentes opciones de funcionamiento posibles. La
simulación permite:
1. Verificar la ausencia de problemas de equipos.
2. Estudiar su utilización.
3. Identificar cuellos de botellas.
4. Comportamiento ante averías, necesidades de mantenimiento.
5. Comportamiento ante picos.
6. Estadísticas sobre niveles de productividad,...
7. En definitiva, la simulación ayuda a descubrir:
8. La mejor configuración de equipos.
9. La mejor alternativa de control.
10. Y lo más importante es que trabajando con una versión de laboratorio del almacén
(modelo informático) se minimizan los costosos cambios posteriores a la instalación.

7
3.2.7 Código de Barras
Los códigos de barras son una forma sencilla y eficaz para identificar y controlar los
materiales. Hay disponibles diversos tipos de códigos de barras. Aunque pueden ser
multicolores, siempre dominan los códigos en blanco y negro porque son posibles mayores
cantidades de permutaciones, mediante la alteración de sus anchuras, presencia y secuencias.
Casi todos los códigos están limitados a información numérica, pero en algunos se puede
incluir caracteres alfanuméricos o símbolos especiales. Muchos son digitales binarios y tienen
un bit adicional de paridad para detectar los errores. En cada código hay un grupo de barras en
una secuencia exclusiva, o bien de espacios a veces de anchuras variables, para representar
cada número, letra o símbolo.
Los códigos de barras se imprimen o están impresos en engomados, se pintan o se trazan con
un láser. Son de lectura óptica con exploradores (scaners) sencillos y más complicados que
producen dibujos de retículo en el objeto para captar el código de barras sin que importe su
posición, o mediante láser holográfico que envuelven un campo de haces de luz alrededor de
un artículo de configuración irregular.
3.2.8 Los sistemas de gestión de almacenes con radiofrecuencia

Los sistemas más desarrollados de gestión de almacenes se han encontrado siempre con una
limitación: el lugar donde se generaba y se requería la información no era un punto fijo, sino
móvil, y por tanto la conexión entre dicho punto y el ordenador se debía hacer utilizando algún
tipo de impreso. Esto, que aparentemente puede parecer intranscendente, tiene unas
repercusiones importantísimas, ya que impide que la operativa del almacén pueda ser
gestionada y optimizada directamente y en tiempo real por un ordenador. La aparición de los
sistemas de radiofrecuencia ha permitido acabar con esta situación.
Para entender qué es un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia conviene hacer
dos aproximaciones: la tecnológica y la logística.
Desde el punto de vista tecnológico, un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia
es un ejemplo característico de integración de tecnologías:
1. Terminales de transmisión de datos por radiofrecuencia.

2. Lectores láser de código de barras.
3. Implementación de técnicas de optimización operativa en tiempo real.
3.3 Tecnología de la información en bodegas
El papel apropiado de un computador en las operaciones de un almacén es ayudar a los

administradores a administrar y a los operadores a operar.
El computador debe:
1. Ofrecer perfiles continuos de las actividades del almacén para detectar cambios
importantes en los niveles y patrones de actividad.
2. Dar seguimiento continuo al desempeño del almacén con relación a la productividad, la

exactitud y la densidad de almacenamiento.
3. Simplificar continuamente las operaciones de almacén, optimizando y comunicando de

manera confiable las transacciones.
Para los operadores de almacén el sistema de administración de almacenes debería facilitar

las actividades independientes o de manos libres y eliminar los papeles.
8
Los dispositivos de almacén que eliminan los papeles son la interface entre los operadores del
almacén y el sistema de administración de almacenes. Por lo tanto el diseño y la selección de
estos dispositivos y sistemas son críticos para el éxito de la operación en general.
Sistemas inalámbricos y sin papel.
Una solución completa de tecnología informática para las operaciones de un almacén incluye:
1. Una plataforma de computación.
2. Una red de dispositivos que no utilicen papel.
3. Una base de datos relacional de objetos.
4. Software de administración de almacenes.
5. Software de interface con el sistema de la empresa.
6. Software de interface con el dispositivo de manejo de materiales.
Muchos de los obstáculos en el camino hacia el almacenamiento de clase mundial se

relacionan con los papeles y su manejo.
Desventajas de utilizar papeles:

1. Son fáciles de perderse.
2. Hay que leerlos.
3. Esto requiere buscar entre un laberinto de información para encontrar una sola línea.
4. Hay que escribir en un papel y de nuevo es muy fácil equivocarse en algo.
5. Las cosas contenidas en un papel no se pueden informar en tiempo real.
6. El papel es caro de imprimir, manejar y archivar.
7. Es fácil dañar y ensuciar el papel.
El almacenamiento digital en tiempo real requiere un conjunto de dispositivos y tecnologías que

lo hagan posible, estos dispositivos son los aparatos de recolección de datos y de
comunicación que forman la columna vertebral de los sistemas integrados de información de
logística.
Aunque el conjunto de dispositivos cambia y se actualiza rápidamente las categorías generales

de la tecnología han permanecido relativamente estables durante los últimos años.
Las categorías principales de la tecnología son:
1. Tecnología de identificación automática.
1.1.1.Código de barras y lectores.
1.1.2.Etiquetas y antenas de radio frecuencia.
1.1.3.Tarjetas inteligentes y cintas magnéticas.
1.1.4.Sistemas de visión.
2. Tecnologías de comunicación y presentación automática.
2.1.1.Comunicación de datos por radio frecuencia.
2.1.2.Voz sintetizada.
2.1.3.Exhibición virtual.
2.1.4.Sistemas de preparación guiados por luz.
Código de barras y lectores.-Incluye simbología para representar una serie de caracteres alfa
numéricos.
Lectores de códigos de barras.-Para interpretar la simbología de código de barras e impresores

de código de barras en etiquetas, cajas o documentos de preparación de manera confiable y
precisa.
Etiquetas y antenas de radiofrecuencia.-Codifica los datos en un micro circuito contenido en la

etiqueta. Cuando una etiqueta esta dentro del alcance de una antena especial, el lector de
etiquetas lee y codifica la información del micro circuito.

9
Bandas magnéticas y tarjetas ópticas.-Las bandas magnéticas por lo general se encuentran en

la parte posterior de las tarjetas, se usan para almacenar una gran cantidad de información en
un espacio pequeño.
La cinta debe ser leída por contacto, eliminando así las aplicaciones de clasificación a alta
velocidad.
Las bandas magnéticas se usan en tarjetas inteligentes en gran variedad de aplicaciones sin
papel, se usan actualmente en logística para capturar información que va desde la
identificación de empleados hasta la composición de una carga de material en un camión o la
composición de un recorrido para preparar un pedido.
Sistemas de visión.-Los sistemas de cámara de visión toman fotos de objetos y códigos y las
envían a un computador para su interpretación. Estos no requieren contacto son el objeto o el
código, sin embargo la precisión de lectura es altamente dependiente de la calidad de la luz.
Comunicación de datos por radio frecuencia.-Emiten y reciben mensajes en una frecuencia

preestablecida a través de antenas estratégicamente colocadas y una unidad de interface con
el servidor. La mejora en la utilización de los recursos es la justificación mas frecuente del uso
de estos aparatos.
Voz sintetizada.En los sistemas estacionarios se usa una voz sintetizada para dirigir a un
operador estacionario en un almacén.Las ventajas de un sistema de voz incluyen operación a
manos libres, los ojos del operador no tienen que fijarse en terminales o pantallas y el sistema
funciona sin importar si el operador sabe leer o no.
Despliegues virtuales de aviso.-Presentan al operador superposiciones virtuales del piso del

almacén, los productos o el diseño para dirigir al operador a través de las diferentes rutas y
llevar a cabo operaciones especificas con productos específicos. Esta aplicación se puede usar
para capacitar a los operadores del almacén a fin de que puedan trabajar en toda la gama de
tareas en cada una de las aéreas del almacén.
Sistemas de preparación guiados por luz.-Utilizan luces indicadoras y despliegues

alfanuméricos iluminados para guiar a los operadores del almacén en la preparación al
acomodo y la selección de pedidos. El uso más popular es en la preparación de unidades de
cajas abiertas usando estantes de gravedad, gabinetes o carruseles
3.4 Embalaje
El Embalaje o mejor conocido en el mundo del Marketing como Empaque, es el recipiente o

envoltura que sirve para agrupar y transportar productos. Otras funciones propias del empaque
son las de proteger el contenido, informar sobre sus condiciones de manejo, requisitos legales,
composición, ingredientes, etc. y promocionar el producto por medio de grafismos. En la tienda,
el embalaje puede ayudar a vender la mercancía mediante su diseño gráfico y estructural.
El embalaje es esencial para el comercio. Conserva y protege los bienes, facilita su transporte
y almacenamiento e informa al consumidor. También puede ayudar a prevenir el robo.Para
cumplir estas funciones, el embalaje debe satisfacer tres requisitos: ser resistente, proteger y
conservar el producto (impermeabilidad, higiene, propiedades organolépticas, adherencia cero,
etc.), y demostrarlo para promover las vendas.
3.4.1 Objetivo del embalaje
Es llevar un producto y proteger su contenido durante el traslado de la fábrica a os centros de

10
consumo.El objetivo principal del embalaje es proteger las características de la carga y

preservar la calidad de los productos que contiene. Esta protección asegurará su llegada en
óptimas condiciones a la bodega para clasificación y distribución de ayudas humanitarias o
directamente a la comunidad a ser atendida. Es necesario recordar que la carga debe
protegerse durante todo el trayecto, hasta su destino final.
3.4.2 Materiales del embalaje

Los modelos más habituales son los siguientes:
1. Caja de madera
2. Caja de plástico
3. Film plástico
4. Saco de papel
5. Caja de solapas
6. Caja envolvente o Wrap Around
7. Caja expositora
8. Caja con tapa
9. Caja de tapa y fondo
10. Caja de fondo automático
11. Caja de fondo semiautomático
12. Caja con rejilla incorporada
13. Caja dispensadora de líquidos
14. Estuche
15. Cesta
16. Bandeja
17. Plató agrícola
18. Contenedor
19. Box palet
20. Jaula de madera
Otros elementos de embalaje son:

1. Cantonera
2. Acondicionador
3. Formato
4. Separador
Por el tipo de producto que transportan, pueden ser:
1. Embalaje primario. Es el empaque que está en contacto directo con el producto.

2. Embalaje secundario. Se utiliza para transportar embalajes primarios o productos
dentro de sus envases.
3. Embalaje terciario o reembalaje. Transporta varios embalajes secundarios.

11
3.4.3 Tamaño y forma del embalaje
El embalaje debe tener un tamaño que facilite la manipulación y que resulte apropiado para el
sistema de comercialización en el que haya de utilizarse. No debe ser mayor de lo que dicten
esos criterios, en particular si se trata de cajas de madera. Es importante la relación entre el
peso del embalaje y el del producto que contiene. Cuando el precio del transporte se calcula
sobre el peso, la utilización de embalajes pesados puede aumentar considerablemente el costo
final.
La forma del embalaje también es importante para conseguir la máxima capacidad y
estabilidad al cargar el producto para su transporte. Los cestos redondos, ya sean cilíndricos o
ahusados, tienen una capacidad considerablemente inferior a la de cajas cuadradas que
ocupen el mismo espacio. Un cesto cilíndrico tiene una capacidad de sólo un 78,5 por ciento
por volumen en comparación con una caja rectangular que ocupe el mismo espacio.
3.4.4 Factores a considerar en el embalaje
a) La naturaleza y valor de la carga.

Respecto a la naturaleza de la carga, en el caso de los productos perecederos, el diseño y
material de embalaje deben aislar los productos de las condiciones externas para mantener la
temperatura adecuada y preservar su frescura, sabor, aroma, etc. Pueden ser necesarios
dispositivos isotérmicos de refrigeración, frigoríficos o calefacción. En general se emplean
materiales encerados o de espuma para su embalaje. La carga frágil implica un embalaje que
proteja el producto especialmente durante el cargue y descargue durante las distintas etapas
del viaje y del movimiento producido durante su transporte. El embalaje de productos
peligrosos está regulado estrictamente por acuerdos internacionales.
b) Las condiciones de manipuleo, marcas y almacenaje

1. La manera en que será cargado, descargado y manipulado (ganchos, atarrayas,
plataformas, montacargas, grúas, altura desde que será soltado al terminal o al lugar
de estiba),
2. El apilamiento al que deberá estar sometido en bodegas o almacenes.
3. Los climas de condiciones de humedad a los que será sometido, tanto en el país de
destino como en el de utilización, y lluvias que deberá soportar
4. Las revisiones aduaneras (con las consiguientes aperturas y cierres del embalaje) a los
que se verán sometidas
5. Las condiciones de los almacenes en los que se ubicará
6. Los países de transbordo y destino (para el idioma de las marcas)
c) El modo o modos de transporte que serán utilizados.

Este elemento determina en gran medida el embalaje a utilizar, ya sea por:
1. Las características particulares de cada modo. Los envíos por mar y tierra requieren de
un embalaje robusto, mientras que el transporte aéreo requiere un embalaje más ligero.
Son de diferente nivel según el modo de que se trate, los problemas que pueda
ocasionar a la carga la aceleración o desaceleración del vehículo, el impacto contra
otros cargamentos por operaciones de desvío pronunciadas, impactos contra
12
plataformas, vibraciones, robo, saqueo, contaminación por roedores, olores, etc.
Según la IATA, para la carga aérea se pueden utilizar 3 tipos de embalaje: Corriente,
Reforzado y Pesado (para transporte combinado).
2. El tiempo de recorrido total del transporte
3.4.5 Daños que sufren los productos embalados
Por lesiones
1. Cortes o perforaciones
2. Impacto (golpes)
3. Compresión (apretujamiento o aplastamiento)
4. Vibración (sacudidas)
Por las condiciones ambientales

1. Daños causados por el calor
2. Daños causados por el enfriamiento o la congelación
3. Daños causados por la humedad y el agua
4. Daños causados por la luz
Por otras causas

1. Daños causados por contaminación química
2. Daños causados por insectos
3. Daños causados por personas y animales
13
MATERIA:
LOGÌSTICA Y
UNIDAD 4
SISTEMAS DE TRANSPORTE
CATEDRÁTICO:
3
Logística y Cadenas de Suministro Ing. Carlos Islas Y Gamboa Agosto-Diciembre 2015
INDICE
UNIDAD 4 SISTEMAS DE TRANSPORTE ............................................. 1
4.1 TECNICAS DE SELECCIÓN DE TRANSPORTE .............................. 1
4. 1. 1 TIPOS Y SELECCIÓN DE TRANSPORTE. ..................................2
4.2 TRÁMITES ADUANALES ................................................................... 4
4.2.1 PROCEDIMIENTO ADUANAL ............................................................5
4.2.2 REGÍMENES ADUANEROS ..................................................................6
4.3TRÁFICO ................................................................................................. 8
4.3.1CRITERIOS DE SELECCIÓN DE TRANSPORTE Y DE RUTAS ..................9
4.4 SELECCIÓN DE RUTAS DE TRANSPORTE ..................................... 9
Logística y Cadenas de Suministro Ing. Carlos Islas Y Gamboa Agosto-Diciembre 2015

UNIDAD 4 SISTEMAS DE TRANSPORTE
4.1 TECNICAS DE SELECCIÓN DE TRANSPORTE
Retomando el transporte como un medio en la logística se dice que es un

movimiento que facilite el flujo de productos desde que se compra la materia prima
hasta la venta del mismo a un coste razonable, optimizando el flujo de material a
través de una red de enlaces de transporte a fin de satisfacer las necesidades de los
clientes y tratando de colocar al mínimo costo una cantidad determinada de producto
en lugar y momento que es demandada.
Transporte del latín trans, “al otro lado” y y portare “llevar”.Medio de traslado de un
bien de un lugar a otro, incluyendo los medios y la infraestructura implicados en el
movimiento de la mercancía, así como los servicios de recepción, entrega y
manipulación de tal mercancía.
Los sistemas de transporte son:

1. Barco
2. Ferrocarril
3. Autobús
4. Motocicleta
5. Bicicleta
6. Avión
7. Automóvil
Entre otros.
Para utilizar los medios de transportes antes mencionados se necesita de una red o
infraestructura, estas pueden ser:
1. Carreteras
2. Vías de ferrocarril
3. Rutas aéreas
4. Canales
5. Tuberías
1
En la actualidad existen diferentes compañías dedicadas al transporte, para ello se

necesita ser competitivo para ser exitoso de modo que las empresas buscan ofrecer al
cliente velocidad, confiabilidad y controlabilidad.
4. 1. 1 TIPOS Y SELECCIÓN DE TRANSPORTE.
En general se utilizan cinco modos de transporte: acuático, por carretera,

ferroviario, aéreo y oleoducto.
Acuático.-El temprano perfeccionamiento del transporte acuático estuvo estimulado

por la tendencia de las poblaciones a concentrarse en las costas o las vías fluviales.
Los antiguos romanos utilizaban embarcaciones a vela equipadas con varios bancos
de remos para transportar a sus ejércitos hasta Cartago y otros teatros de
operaciones. La construcción de barcos y el aparejo y manipulación de las velas
fueron mejorando con el tiempo. Con estos cambios, junto con la adopción de la
brújula marinera, hizo posible la navegación en mar abierto sin avistar la costa.
Carretera.-El sistema de carreteras comenzó a mejorar notablemente en toda

Latinoamérica a partir de 1930, siendo en la actualidad aceptable en muchos casos.
Sin embargo, las carreteras sudamericanas de las zonas tropical y subtropical sufren
de forma muy acusada las inclemencias climáticas, lo cual hace muy costoso su
mantenimiento y muchas veces inútil e intransitable su asfaltado durante algunas
épocas del año debido a las lluvias torrenciales. A esto, en algunos casos, hay que
añadir cierta desidia planificadora. A pesar de ello, en la actualidad muchos países
latinoamericanos cuentan con sistemas de carreteras más o menos aceptables, siendo
Argentina, Brasil y México los países con mayor cantidad de kilómetros de carreteras
mejoradas y asfaltadas. En 1928, se acordó entre los países del sector construir una
carretera Panamericana que uniera todo el continente desde Alaska a Tierra de
Fuego. Ya en 1940 el 62% del tramo correspondiente a América Central estaba
asfaltado y el 87% de América del Sur.
Ferrocarril.-Hacia 1830, poco después de que la línea de ferrocarril de

Stephenson empezara a dar servicio en Inglaterra, había en Estados Unidos 1.767 km
de ferrocarriles de vapor. En 1839, el trazado se había incrementado hasta 8.000 km y
desde 1850 hasta 1910 el crecimiento del ferrocarril fue espectacular. La construcción
del ferrocarril estimulaba en gran parte la colonización y el desarrollo del Oeste. El
2
primer ferrocarril de Estados Unidos fue establecido en 1827, si bien el verdadero

desarrollo se inició el 4 de julio de 1828, con el Ferrocarril entre Baltimore y Ohio.
A partir de 1850 este modo de transporte comenzó su expansión en América

Latina. La red ferroviaria —financiada por capital francés, inglés o estadounidense—,
si bien benefició el transporte de mercancías y pasajeros, fue diseñada generalmente
respondiendo a las necesidades comerciales de sus propietarios y países de origen y
no atendiendo a las necesidades de los países latinoamericanos. En Argentina, las
líneas férreas tenían sus terminales en las ciudades portuarias: Buenos Aires y Bahía
Blanca, en el litoral, y Rosario, en el río Paraná. Lo mismo ocurrió en la ciudad
uruguaya de Montevideo. En Brasil, la red ferroviaria se extendía a través de la meseta
de São Paulo, dado que allí se concentraba la producción del preciado café. El caso
mexicano es paradójico, dado que los mismos ferrocarriles utilizados para el transporte
de productos terminaron siendo, a principios de siglo, la base fundamental del
transporte de los revolucionarios de Emiliano Zpata.
Aéreo.-El transporte aéreo es la forma de transporte moderno que más rápidamente

se desarrolló. Aunque los pioneros de la aviación en Estados Unidos, Orville y Wilbur
Wright hicieron el primer vuelo en el aparato más pesado que el aire en Kitty Hawk,
Carolina del Norte, el año 1903, no fue hasta después de la I Guerra Mundial cuando
el transporte aéreo alcanzó un lugar destacado en todos los países.
Tras la II Guerra Mundial los transportistas aéreos comerciales recibieron incluso un

mayor impulso cuando los propulsores de los aviones se hicieron más grandes y
eficientes. Un avance importante tuvo lugar en 1958 con la inauguración, por parte de
las líneas aéreas británicas y estadounidenses, del avión a reacción para el transporte
comercial. Aparte de los aviones supersónicos, un gran avance en los viajes aéreos
fue la introducción, en 1970, del Boeing 747, el llamado reactor jumbo, que puede
llevar desde 360 hasta más de 500 pasajeros en vuelos regulares.
También el transporte aéreo ha tenido un gran crecimiento en los últimos 40 años

en Latinoamérica. Argentina, Brasil, Colombia, México y Venezuela son los países con
mayor número de kilómetros volados en líneas aéreas regulares. Las grandes
ciudades latinoamericanas (Ciudad de México, Buenos Aires, São Paulo y Río de
3
Janeiro) son el principal punto de origen y destino de la región, aunque regularmente

sus líneas aéreas realizan vuelos hacia Extremo Oriente, Próximo Oriente, Europa,
Estados Unidos y Canadá. Colombia, en 1919, fue el primer país que tuvo líneas
aéreas comerciales.
Oleoducto.-Aunque las tuberías para la distribución de agua se han usado desde

tiempos remotos, los oleoductos no aparecieron hasta después de 1859, con el
descubrimiento de petróleo cerca de Titusville, en Pennsylvania. Hacia 1872 eran un
elemento principal en los negocios petrolíferos, al proporcionar un transporte
especializado para productos licuados, que incluyen el gas y el carbón pulverizado.
Aunque sólo transportan esta clase de productos, los oleoductos participaron en un
20% del transporte total de mercancías en Estados Unidos en 1990.En España este
modo de transporte cobra cada vez más importancia debido a la extensión de una red
de distribución de gas a escala nacional procedente de Europa y el norte de África.
Intermodal.-El movimiento de personas o mercancías en la misma unidad cerrada,

o contenedor, sobre dos o más modos diferentes de transporte se conoce como
transporte intermodal.
4.2 TRÁMITES ADUANALES
Las aduanas mexicanas únicamente regulan y controlan la entrada y salida de

mercancía y de los medios en que se transportan del territorio nacional, la mayor parte
de los almacenes aduanales están concesionados a particulares. La mercancía
depositada en la aduana causará abandono a favor del fisco federal cuando hayan
transcurrido los plazos otorgados para la realización del despacho aduanero. En el
marco legal que controla las actividades de importación y exportación de mercancías y
servicios está dado por la Ley Aduanera y sus Reglamentos.
Los trámites aduanales para IMPORTACIÓN.
Para realizar importaciones se requiere contar con un “padrón” o “registro de las

aduanas”, este registro se obtiene en la SHCP, haciendo los trámites correspondientes
en el mes de diciembre, y tienen una vigencia de un año. Este registro tiene por objeto
4
identificar a los contribuyentes que importan mercancías al país, ya que de no contar

con el mencionado registro, no existe ninguna posibilidad de que alguna empresa
pueda realizar importaciones. Los requisitos básicos para poder realizar importaciones
son:
1. La factura comercial
2. La declaración de valor en aduanas, que sirve para determinar la base del
impuesto respectivo..
3. El documento de transporte (guía aérea, conocimiento de embarque marítimo,
etc.).
4. Los permisos de importación, certificados fitosanitarios, etc.
5. El certificado de origen
Una vez que se cuente con todos los documentos mencionados para el despacho
aduanero, el agente o apoderado aduanal debe clasificar arancelariamente la
mercancía para así poder determinar el impuesto que étas deberán pagar; los
impuestos que se pagan en las aduanas son:
1. Impuestos de valorem: son los impuestos por importación o exportación. Las

tasas que se pagan son de 0, 5, 10, 15, 20%, que se gravan sobre el costo
total de las mercancías.
2. Derecho de uso de aduana: es el derecho por realizar el despacho aduanal.
Para las importaciones definitivas el derecho en referencia es de 0.8%
calculado sobre el total de las mercancías; para importaciones temporales,
exportaciones definitivas y temporales, la tasa de este derecho es el
equivalente a US$ 15.00
3. El IVA de los impuestos y derechos
4. Otros impuestos especiales y adicionales cuando sea el caso como: impuestos
compensatorios, impuestos especiales sobre producción y servicio de ciertos
productos.
4.2.1 PROCEDIMIENTO ADUANAL
Una vez que el agente o apoderado aduanal haya efectuado la clasificación de los
embarques, esté deberá formular el pedimento aduanal oficial. Para una mejor
5
identificación, mayor eficiencia y dinamismo de las operaciones internacionales de

comercio en México se manejan las siguientes claves:
Clave Título
Importaciones y exportaciones definitivas
Importación y exportación definitiva

A1
Sustitución de importaciones definitivas

D1
Retorno de exportación definitiva y desistimiento.

K1
J1 Importaciones temporales con programa pitex
Retorno al extranjero de mercancías elaboradas, transformadas o reparadas por parte de

maquiladoras
BM Importaciones y exportaciones temporales para retornar en su mismo estado.
4.2.2 REGÍMENES ADUANEROS

Existen diferentes alternativas para importar a México o exportar de país, de
acuerdo con el destino de las mercancías. Estas opciones se conocen como
regímenes aduaneros.
6
-De Importación
Para importar a México existen tres alternativas o regímenes aplicables:
1. Importación definitiva. Es la entrada de mercancía de procedencia extranjera
para permanecer en territorio nacional por tiempo ilimitado o permanente.
Causan 100% de los impuestos que le corresponden de acuerdo con la tarifa
general del impuesto de importación.
2. Importación temporal. La entrada de mercancía de procedencia extranjera para
permanecer en territorio nacional por tiempo limitado o determinado. Los
plazos para la importación temporal son:
a) Plazo hasta por un mes. Para las importaciones de remolques, siempre
que transporten en territorio nacional las mercancías que en ellos se
hubieran introducido al país o las que se conduzcan para su
exportación.
b) Plazo hasta seis meses. Para las importaciones que realicen los
residentes en el extranjero, siempre que sean utilizados directamente
por ellos o por personas con las que se tenga relación laboral; excepto
vehículos, las de envases de mercancía, etc.
c) Plazo hasta un año. Para las importaciones destinadas a eventos
internacionales, convenciones, ferias, exposiciones, etc.
d) Por el plazo que dure su calidad migratoria. Para importaciones de
vehículos y menajes de casa de visitantes, turistas, estudiantes, etc.
e) Plazo hasta 20 años. Para la importación de contenedores, aviones,
helicópteros, etc.
3. Depósito fiscal. Son aquellas importaciones que se realizan en forma
definitiva, sin pagar impuestos al comercio exterior en el momento del
despacho aduanal, se pagan conforme se vayan utilizando los bienes.
-De Exportación
Para exportar en México existen tres regímenes aplicables.
1. Exportación definitiva. Aquellas salidas de mercancía del territorio nacional
para permanecer en el extranjero por tiempo ilimitado, estas mercancías
podrán retornar al país, sin el pago de impuestos de importación. Para poder
retornarlas, el plazo máximo es de un año, contando a partir de de la fecha de
su exportación.
2. Exportación temporal. Aquellas salidas de mercancía del territorio nacional
para permanecer en el extranjero por tiempo limitado. Los plazos y condiciones
para exportar son:
7
a) Plazo hasta un mes. Para las exportaciones de remolques

b) Plazo hasta seis meses. Para las exportaciones de envases de
mercancía.
c) Plazo hasta un año. Para las exportaciones destinadas a exposiciones,
convenciones, eventos culturales o deportivos, etc.
d) Plazo hasta dos años. Para las exportaciones destinadas para su
transformación, elaboración o reparación
3. Tránsito de mercancías. Es el libre tránsito de mercancías por el país , ya sea
para cruzarlo o para cambiar el punto de revisión de las mercancías, este
deberá efectuarse dentro de los plazos de traslado que establezca la SHCP
mediante las reglas de carácter general.
4.3TRÁFICO
-Tráfico Regular
Se denominan tráfico de línea, Son organizados para atender una determinada
área en el transporte de mercancías. En forma periódica, regular, con un número
comprometido de salidas anuales.
-Tráfico vagabundo
Van donde está el negocio, recorren varias partes del mundo, yendo de estación en
estación.
-Fletamento
Contrato de la cual una persona llamada fletante da en arrendamiento a otra llamada
fletador, su finalidad es transportar mercancías. El precio pagado por concepto de
arrendamiento se le denomina flete.
Para que haya un buen flujo de línea de Tráfico se necesita

1. Señalización y regulación semafórica.
2. Evaluación y asesoramiento del impacto de tráfico.
3. Simulación y modelización de transporte.
4. Planes de transporte público.
5. Planificación de eventos especiales.
6. Planificación de aparcamientos.
7. Proyectos de peatonalización y carriles bici.
8
8. Seguridad vial.
9. Planeación de puertos.
4.3.1CRITERIOS DE SELECCIÓN DE TRANSPORTE Y DE RUTAS
1. Costos
2. Volúmenes
3. Posibilidad de llegada
4. Flexibilidad
5. Tiempo de respuesta
6. Variaciones en tiempo
4.4 SELECCIÓN DE RUTAS DE TRANSPORTE
Dentro de un sistema de producción, el problema de gestión del transporte

(planeación y enrutamiento) es importante tanto en el diseño como toda la vida
productiva del mismo.
Estructura Urbana, conjunto de zonas con diferentes usos de suelo (se dan dentro
de un área considerada). Así mismo su interrelación (Posición, jerarquía, tamaño,
dependencia, etc.).
Teoría de la expansión Concéntrica

Desarrollada por Burgess en 1923, se basa en que las ciudades van creciendo en
círculos anulares alrededor de un centro de actividades. Formando zonas diferentes,
cada una con una función dentro del contexto urbano.
Teoría Sectorial
Creada por Homer Hoyt, se desarrollen sectores en forma radial a partir del centro
de negocios (en forma de “cuñas”)
9
Teoría de expansión multicéntrica
Creada por Harris y Ullman. Plantea un crecimiento y especialización de ciertas zonas

de las ciudades, En una forma más bien celular, y distribuida en el área urbana sin un
patrón.
10
11
MATERIA:
LOGÌSTICA Y
UNIDAD 5
LA TECNOLOGÍA DE
LA INFORMACIÓN
CATEDRÁTICO:
4
INDICE
UNIDAD 5 LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ....................................................................1
5.1 IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN LA LOGÍSTICA ......................1
5.1.1 Origen de la Logística .................................................................................................................1
5.1.2 Importancia de la logística ..........................................................................................................4
5.1.3 Diferentes enfoques de la logística según la naturaleza de las empresas ....................................4
5.1.4 Logística y su relación con las demás funciones de una organización. ......................................5
5.1.5 Impacto de las tecnologías de información ................................................................................6
5.1.6 Cambios sociales posibles y actuales ..........................................................................................8
5.1.7 Cantidad y calidad ....................................................................................................................10
5.1.8 Lo que sucede hoy ...................................................................................................................11
5.2 Planeación de los recursos de la empresa ERP y la Logística ..........................................................15
5.2.1 Evolución De Los Sistemas De Planeación ..............................................................................15
5.2.1.1W.I.P. ......................................................................................................................................16
5.2.1.2M.R.P. .....................................................................................................................................16
5.2.1.3MRP De Ciclo Cerrado. ..........................................................................................................16
5.2.1.4MRP II (Planeación De Los Recursos De Manufactura). .......................................................17
5.2.2 Pre - E.R.P. ...............................................................................................................................17
5.2.2.1 M.I.S. .....................................................................................................................................18
5.2.2.2 I.I.S.........................................................................................................................................18
5.2.2.3 E.I.S. ......................................................................................................................................19
5.2.2.4 C.I.S. ......................................................................................................................................19
5.2.3 ERP ...........................................................................................................................................19
5.2.3.1 Definición de GARTNER GROUP .......................................................................................19
5.2.3.2 Definición de la Universidad Javeriana .................................................................................19
5.2.4 Ideas ERP. .................................................................................................................................20
5.2.5 Implicaciones ERP ....................................................................................................................21
5.2.6 Caso Práctico: ...........................................................................................................................21
5.2.6.1 Objetivo .................................................................................................................................22
5.2.6.2 Cómo funciona InterCompras? ..............................................................................................22
5.2.6.3 Funciones de InterCompras ...................................................................................................22
5.2.6.4 Aplicación InterCompras .......................................................................................................23
5.2.6.5 Beneficios de InterCompras ...................................................................................................23
5.3 Planeación de los recursos de la empresa ERP y la Logística..........................................................23
5.3.1 DE COMPRAS .........................................................................................................................24
5.3.3 De Ventas..................................................................................................................................25
5.3.4 De Transporte ...........................................................................................................................26
5.3.4.1 ERP (Planeación de Recursos Empresariales) Transportes: Aplicación ERP Organizada
mediante expedientes/Hojas de Ruta .................................................................................................26
5.3.4.2 ERP con Control de Flotas, Localización GPS Y movilidad .................................................27
5.3.3 Asignación de Recogidas y Entregas ........................................................................................27
5.3.4.4 ERP Transportes: Tarifas de Costes de Servicio ...................................................................27
5.3.5 De Almacénnaje ........................................................................................................................28
Bibliografía ............................................................................................................................................28

UNIDAD 5 LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

5.1 IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN LA
LOGÍSTICA
5.1.1 Origen de la Logística
En sus principios la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y
hoy en día son todo un proceso.
Su evolución fue dada desde mediados de los años cincuenta, a continuación presentamos un
pequeño resumen de las características mas relevantes desde sus inicios hasta la actualidad.
Época Características Relevantes.
1. Desarrollo del análisis de costo total de

1956 - 65
las operaciones logísticas.
Una Década de Conceptualización de la 2. Enfoque de sistemas al análisis de las
Logística. interrelaciones del sistema logístico.
3. Mayor preocupación por el servicio al
consumidor al mínimo costo logístico.
4. Atención a canales de distribución.
1. Desarrollo fragmentado; Administración.

1966 - 70
de Materiales / Distribución Física.
Prueba del Concepto de Logística. 2. Los sistemas de medición del desempeño
fomentaban la optimización local,
evitando la integración.
1. Crisis energética impulsó el movimiento

1971 - 79
hacia la mejora del transporte y
almacenamiento.
2. Preocupación ambiental/ecológica
Un Período con Cambio de Prioridades.
impacta las operaciones logísticas.
1
3. Altos costos de capital y recesión.

4. Fuerte orientación hacia la administración
de materiales por la incertidumbre en la
obtención de los insumos.
5. La computación impulsó el desarrollo de
modelos logísticos
1. Liberación del transporte fomentó el

incremento de la productividad a través
1980´s de una mejor coordinación de la
distribución, manufactura y
Impacto Tecnológico.
abastecimientos.
2. La tecnología de la microcomputación
fomentó la descentralización e
intercambio de información, acercando
los clientes a la empresa.
3. Revolución de la tecnología de la
comunicación y código de barras, impulsa
la coordinación e integración de los
elementos del sistema logístico.
1. Ciclos de productos cada vez más cortos.

1990´s
2. Incremento en la Segmentación del
Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la mercado y variedad de opciones.
Logística. 3. Mayores expectativas en el nivel de
servicio al cliente.
4. Avances en tecnología de proceso,
producto e informativa.
5. Globalización de los mercados.
6. Procesos de manufactura y
administración.
7. El balance de poder está cambiando del
productor al distribuidor.
8. Incremento en competitividad en todas las
2
dimensiones y de presión sobre los

márgenes de utilidad.
1. Se ocupa de satisfacer las necesidades

del cliente.
2. La logística se empieza a mover en el
mundo globalizado.
2000 3. Pasa a ser logística integral abarcando
todos lo niveles de la empresa.
4. Toma en cuenta el costo del stock,
dinamismo de la demanda y la
organización funcional.
1) diseño y operación de redes de distribución y

administración de servicios de transporte
2) consolidación de embarques y programación
de los servicios
3) análisis y diseño de flujos de insumos y
productos en las cadenas de suministro;
4) integración de servicios transfronterizos
2010 (transporte de cruce, aduana, documentación,
sistemas, seguridad, patio, etc.);
5) almacenamiento (diseño, ubicación y
operación de los almacenes y cross docks); 6)
procesamiento de pedidos;
7) manejo de materiales;
8) logística inversa;
9) programación de la producción (secuenciación
y alimentación a líneas de producción);
10) tecnología de información, incluyendo
recolección, procesamiento, análisis de datos e
3
integración de sistemas; entre otros

11) Administración logística en la cadena de
suministros.
12) Logística a nivel global.
5.1.2 Importancia de la logística
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente,

mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que
puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:
1. Aumento en líneas de producción.

2. La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
3. La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
4. Desarrollo de sistemas de información.
5. Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.
6. Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto
de la globalización.
7. Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
8. Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad,
confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
9. Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un
mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
10. La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente
lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
5.1.3 Diferentes enfoques de la logística según la naturaleza de las empresas
Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa está formado por tres áreas
operacionales: gestión de materiales (GM), gestión de transformación (GT), y gestión de distribución
física (GDF). La GM es la relación logística entre una empresa y sus proveedores. La GT es la
4
relación logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacén o centro de
distribución, entre planta y planta, etc.) la GDF es la relación logística entre la empresa y sus clientes.
En la actualidad la empresa de logística ha tenido que cambiar toda su estructura interna, debido a
los grandes avances:
Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe atender pequeños
pedidos para diferentes lugares. Así pues debe reorganizarse para clasificar los pedidos.
La flota de distribución: Debe adaptar también la flota de camiones, ya que ahora no necesitará
grandes camiones para atender el pedido de una tienda, sino que podrá atender los pedidos con
vehículos de menor tamaño.
Incorporación de equipamiento tecnológico avanzado: La tienda y la empresa de logística deben tener
un caudal de información y cooperación a través de Internet muy importante, ya que en la actualidad,
todo se basa a través de la red.
En los últimos años la gestión logística se ha facilitado con los software existentes en el mercado,
para pequeñas empresas y grandes empresas, estos software permiten que las diferentes áreas de la
empresa estén comunicados entre si, por ejemplo una compañía que reciba un pedido vía Internet,
llega al área de compras, esta es redireccionada a almacén a ver si los productos están disponibles y
luego si es así es empaquetado y despachado para su transportación. Todo esto es realizado por una
red de computación sin necesidad del papeleo y la movilización de personal como se hacia antes que
no existía estos programas.
5.1.4 Logística y su relación con las demás funciones de una organización.
La misión del sistema de logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente,

apoyando los esfuerzos de producción y márketing de la empresa. El sistema logístico, por
consiguiente, está funcionalmente subordinado a los departamentos de producción y márketing, ya
que dicho sistema debe responder con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y
estratégicas de estas funciones.
Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratégica del servicio al cliente para la naturaleza de
ésta, más importante se hará colocar la función de logística dentro de la organización, a la par de
otras áreas funcionales importantes en términos de rango.
El resultado del sistema logístico es la prestación de un nivel o niveles, claramente especificados, de

servicio al cliente con el costo total mínimo posible. La aplicación práctica del concepto de costo total
estimula la introducción de cambios en el sistema para mejorar los resultados de dos formas.
5
Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la realización de una o más
actividades logísticas, siempre que el costo que supone la realización de una o más del resto de las
actividades logísticas se reduzca en una cantidad igual o superior, de manera que el costo total siga
siendo el mismo o disminuya.
Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la condición de que
mejore y sea más consecuente el servicio al cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma
estratégica de competencia para lograr una mayor rentabilidad global.
5.1.5 Impacto de las tecnologías de información
El verdadero impacto de la Revolución de la Información está apenas empezando a sentirse. Pero no

es la "información" la que genera este impacto. No es la "inteligencia artificial". No es el efecto de los
ordenadores y los datos procesados en la toma de decisiones, diseño de políticas o estrategias. Es
algo que prácticamente nadie previó o, incluso, habló apenas diez o quince años atrás: el ""e-
commerce"", es decir, la pujante explosión de Internet como el más grande, quizás finalmente el
mayor canal de distribución mundial para bienes, servicios y, sorprendentemente, para trabajos
profesionales y de gestión.
El termino e-logística simplemente se refiere al uso de los sistemas de información electrónica para
llevar acabo la logística. Como virtualmente todo está usando alguna forma de computación y
telecomunicaciones, no ayuda mucho decir que nadie esta haciendo algo especial al realizar la e-
logística. Lo que este termino implica es un sistema de información es mas avanzado y sofisticado
que otros.
El termino e-commerce se refiere al uso de la red como un mercado. En otras palabras, la red es otro
canal de distribución. Desde el punto de vista de la logística, no hay mucha diferencia si la orden es
recibida por medio de la red o por los métodos tradicionales de recepción de órdenes. El intercambio
de datos electrónicos se emplea desde hace mucho taños para las compras.
Eso quiere decir que el comercio electrónico no significa una diferencia en logística. Hay algunas
diferencias importantes en el mercado de consumo como resultado de la red. Las personas están
realizando cada vez mas compras en línea, lo que significa que la logística de surtir al sector detallista
esta cambiando. Eso cambia la logística de las tiendas de proveedores a enviar los bienes
directamente a los clientes, lo que implica la entrega de paquetes a individuos en lugar de grandes
6
embarques a las tiendas. En cuanto ala logística internacional el efecto es relativamente pequeño
debido a que los consumidores individuales muy rara vez compran en el mercado internacional.
Las respuestas que se obtienen dependen de las preguntas que se hacen. Los sistemas de
información dependen sobre todo de lo que la gente esta buscando; información es “datos a los que
se les han agregado relevancia y propósito.” Los clientes esperan cierto nivel de información como
parte del servicio que merecen. Los consignatarios quieren a los transportistas les informen donde
están sus paquetes y cuando llegaran. A las bodegas se les pregunta cuales son los niveles de las
existencias disponibles; el punto es si de alguna manera la información esta disponible. Los sistemas
de información juegan un papel muy especial en la reducción de los niveles de existencia y en los
ahorros en mano de obra. Si el proveedor sabe cuanto producto va a necesitar un cliente la próxima
semana, sabe exactamente cuantas existencias tener.
Es claro que los líderes de la industria son quienes administran bienes su compañía. Pero, ¿Qué
tanta diferencia hace un sistema de información? Las mejores compañías tienen sistemas de
información de buena calidad, pero seria una mentira decir que buen sistema de información
compensa la mala administración de una compañía.
La administración de la información es una función de apoyo, no la principal operación de la firma (a

menos, por supuesto, que trate de una compañía de información).
Estamos en unos mercados, economías y estructuras profundamente cambiantes; de flujos de

productos y servicios, de segmentación de consumidores, valores de los consumidores y
comportamiento de los consumidores: mercados de trabajo. Pero el impacto puede ser aún mayor en
las sociedades y en la política y, sobretodo, en el modo en que nosotros vemos el mundo y a nosotros
mismos en él.
Al mismo tiempo, sin duda, van a crecer rápidamente nuevas e inesperadas industrias. Una ya está
aquí: la biotecnología. Y otra: la piscifactoría. En los próximos cincuenta años la piscifactoría puede
hacernos pasar de cazadores y recolectores de los mares a "pastores marinos", igual a la innovación
similar que hace alrededor de 10.000 años cambió a nuestros ancestros de cazadores-recolectores a
ganaderos y agricultores.
Se prevé que otras nuevas tecnologías van a aparecer de repente, encabezando nuevas grandes
industrias. Lo que puede pasar es imposible de adivinar. Pero es altamente probable incluso diría que
cierto- que dichas empresas van a aparecer, y muy pronto. Y es casi cierto que unas cuantas y otras
7
pocas industrias basadas en ellas van a surgir de los ordenadores y la información tecnológica. Como
la biotecnología y la piscifactoría, cada una surgirá de su propia e inesperada tecnología.
Por supuesto, esto son sólo predicciones. Pero están hechas en la presunción de que la Revolución
de la Información provocará lo mismo que otras "revoluciones" acontecidas en los últimos 500 años,
basadas en una tecnología inicial desde la revolución de la imprenta de Gutenberg, en 1455. En
particular, la asunción es que la Revolución de la Información será como la Revolución Industrial de
finales del siglo dieciocho e inicios del diecinueve. Y así es exactamente como ha sido la Revolución
de la Información durante sus primeros quince años.
5.1.6 Cambios sociales posibles y actuales
Las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), han sido importantes motores del
cambio cultural, social y económico en las últimas décadas.
Estas recientes tecnologías, traen consigo nuevas ideas sobre la utilización de la red y del potencial
implícito en el intercambio de información. Pongamos sólo algunos ejemplos de lo que pueden ser las
nuevas aplicaciones; algunas de ellas son ya una realidad y otras existen en los laboratorios de
investigación, pero no están aún al alcance del gran público.
Por ejemplo, pensemos en la posibilidad de una sociedad móvil en donde, desde un tren, avión, o la
propia casa, uno pueda realizar transacciones vía redes de información, consultar los inventarios en
una oficina, emitir un pedido al proveedor y ordenarle al banco que se haga un traspaso de dinero. El
proveedor a su vez puede tener una computadora en el camión y así estar cambiando dinámicamente
sus rutas y sus itinerarios de entrega, de acuerdo con las condiciones de tráfico o modificaciones de
última hora solicitadas por el cliente. Estas aplicaciones son posibles gracias a la red, a la telefonía
celular y al trabajo de sistematización alrededor de la definición de estándares para la transferencia
electrónica de documentos.
El procesamiento electrónico de documentos es ya una necesidad en casi todos los negocios, tanto
para comunicarse internamente como para relacionarse con otras empresas. El intercambio
electrónico de documentos permite la transmisión de éstos en formatos estructurados, entre
aplicaciones en distintas computadoras. Esta forma de intercambio de información reduce de manera
importante el tiempo de las transacciones, los errores de trascripción y la producción y el manejo de
papel; permite mantener inventarios más bajos en línea y garantiza la calidad de la información que
proporciona y el tiempo de respuesta a los clientes. Existe un esfuerzo importante a nivel mundial
8
para la generación de estándares en el intercambio electrónico de documentos que está siendo

adoptada en casi todos los países.
El comercio electrónico es una de las más recientes aplicaciones de Internet y con mayor crecimiento.
La presentación de documentos, inventarios y catálogos en línea es más barata que la impresión en
papel y siempre puede estar actualizada. Por otro lado, el número potencial de lectores es muy
grande y tiende a aumentar de manera exponencial con el crecimiento de la red. Esto ha hecho que
muchas empresas estén entrando al mercado de Internet, especialmente las de prestación de
servicios, como agencias de viaje, agentes financieros o de bienes raíces que necesitan proporcionar
a sus clientes información dinámica y actualizada, así como gráficas de evaluación y análisis
comparativos.
Otro ejemplo interesante es el de la manufactura interactiva. La manufactura se ha globalizado y
desde hace muchos años es frecuente encontrar que tenemos la fábrica en un lugar, el ensamble en
otro y el diseño en otro. A través de la red de computadoras, varios individuos que trabajan en el
diseño de una pieza dentro de un automóvil, pueden estar interactuando en la red en tiempo real. Por
ejemplo, alguien puede proponer el diseño de una pieza de automóvil en la red y la persona que
trabaja en el ensamble le puede estar haciendo observaciones de cambio, mientras que el personal
corporativo puede estar evaluando los costos de dicho cambio.
El desarrollo de aplicaciones novedosas utilizando redes está siendo fuertemente apoyado en todo el
mundo. Muchos proyectos resultan financiados para desarrollar: bibliotecas digitales que hacen del
dominio público su patrimonio bibliográfico, iconográfico, sonoro, etc.; y laboratorios virtuales que
ponen al servicio de la red múltiples equipos especializados con el fin de permitir a los investigadores
de un grupo o de una institución, dispersos geográficamente, trabajar en conjunto y en tiempo real a
través de la red.
La necesidad de avances tecnológicos en las áreas de "hardware" y "software" están ya a la vista.

Todos los días surgen nuevos problemas a resolver relacionados con el uso de la red. El concepto de
computadora individual, tanto a nivel físico como lógico, está siendo sustituido por el de la
computadora como un conjunto de procesadores y sistemas distribuidos en red. Así el concepto de
sistema está cambiando a todos niveles por el concepto de sistema distribuido. Por ejemplo, la
investigación en bases de datos se ha trasladado a la investigación en bases de datos distribuidas
con objetos multimedia, voz, imagen, texto y video, y los sistemas expertos han dejado de ser
sistemas aislados para convertirse en sistemas cooperativos y distribuidos, que utilizan agentes
inteligentes dentro de la red para comunicarse entre sí.
9
5.1.7 Cantidad y calidad
Para tratar de entender como impacta la tecnología de la información y las decisiones vinculadas a
ella en la empresa, analicemos el ejemplo del email. El email puede ser considerado de dos formas,
en base a dos visiones distintas.
La primera visión se basa en el siguiente razonamiento: antes la empresa se comunicaba a través de

faxes y memos que llevaban los cadetes. Hoy hay una herramienta que transporta memos mucho
más rápido y mucho más barato, por lo que adoptarla es imperativo, así que por favor, implementen
un servidor de email, y den una casilla de email a aquellos de la empresa que hoy reciben y envían
memos.
La segunda visión se basa en un razonamiento completamente distinto: La diferencia en cantidad de

información, calidad de la información y velocidad a la que se distribuye, hace que el email cambie la
propia organización de la empresa: ahora no es necesario pasar todos los escalones hacia arriba y
hacia abajo para comunicarse, como antes con los memos. Ahora se pueden generar equipos adhoc
para cualquier tema. Ahora se puede discutir sin reunirse cualquier problema. El email achata y
flexibiliza mi organigrama: así que por favor implementen un servidor de email y den una casilla a
cada uno de los empleados de la empresa.
La primera visión ve un cambio en cantidad: antes hacía agujeros con la maza, ahora está el martillo
neumático: obtengo el mismo resultado en menos tiempo, con menor costo. La segunda visión
percibe el cambio en cantidad, pero pone el foco en el cambio en calidad, un cambio no cuantificable,
al menos fácilmente, pero más profundo y de consecuencias más amplias que la idea de hacer lo
mismo más barato y más rápido.
Llega un momento en que los cambios de cantidad transforman la esencia misma del problema: hacer
un edificio de 5 pisos es un problema parecido pero más chico que hacer un edificio de 10 pisos, pero
es un problema cualitativamente distinto que hacer un edificio de 500 pisos. Ser responsable de la
educación de 100 alumnos es razonablemente parecido a ser responsable por la educación de 180
alumnos, pero un problema cualitativamente diferente a ser responsable de la educación de 100 mil
alumnos.
La penetración capilar de la tecnología de la información en la empresa, complementada por la

relación multinivel de cada individuo con las herramientas informáticas: nivel de productividad
personal, nivel de acceso a los sistemas centrales, nivel de comunicación, etc. hacen que la
10
acumulación de implicaciones de una decisión informática relevante la transformen en una decisión

estratégica: la cantidad de consecuencias es tal que el cambio deviene en un cambio cualitativo, una
decisión que va mucho más allá de la búsqueda de más eficiencia y menor costo. Sean o no
conscientes del impacto del email en una empresa, hoy en día los departamentos de soporte reciben
muchas más llamadas si se cae el correo electrónico 10 minutos que si se cae el sistema de
facturación media hora.
5.1.8 Lo que sucede hoy
Da la impresión de que es difícil encontrar gerentes de las áreas de negocios que comprendan en
profundidad lo que el impacto de la tecnología de la información representa para la empresa. Por lo
menos es lo que me dice mi experiencia personal. No es que no haya gerentes que no lo
comprendan, los hay tanto de los que partieron del área de sistemas para luego llegar a las gerencias
de negocios, como de los que no dominan los recovecos de la informática, pero perciben su magia a
cabalidad. El punto está en que lo más frecuente es encontrar en las empresas un trato sobre las
decisiones de temas informáticos que denota incomprensión de las oportunidades y problemas que la
propia decisión representa más allá de los parámetros habituales de cualquier compra y que son los
que están en la superficie: el proveedor, el precio, los descuentos y los plazos.
El enorme desarrollo experimentado por la logística en estos últimos años se ha basado, en gran
medida, en la integración existente entre la empresa y su entorno. Esta integración se ha conseguido
gracias a los sistemas de información y comunicación que han permitido intercambiar adecuadamente
información entre todas las funciones implicadas en la gestión y, por lo tanto, entre todos los agentes
implicados.
En efecto, para poder efectuar una buena gestión de la cadena logística global y optimizar tanto el
coste como el servicio ofrecido, es necesario que proveedores, clientes y las distintas áreas de la
propia empresa productora, dispongan de determinada información logística de una manera ágil,
fiable, sencilla y eficaz. Esto no puede conseguirse sin un sistema de información que permita obtener
y tratar los datos y sin un sistema de comunicación que permita acceder a los datos a cualquier
agente implicado. Se requieren por ello los siguientes elementos:
- Tecnología de información que permita tratar datos y dé soporte a procesos de decisión. Esta
tecnología ha de proporcionar información de calidad a través de la actualización permanente y
disponibilidad inmediata de datos, de la reducción de errores, de la reducción del esfuerzo
administrativo y del tratamiento optimizado de los datos.
11
- Tecnología de comunicación que permita acceder a los datos a cualquier agente implicado. Debe
garantizar, además de la disponibilidad a todos los agentes, el intercambio en tiempo y formato
óptimos, la seguridad en el intercambio de datos y la imposibilidad de errores.
De forma específica, un sistema de información logística deberá cubrir la captación de datos básicos
en el lugar y en el momento en que se producen, la transformación a un formato útil para la toma de
decisiones, el almacenamiento de datos hasta que sean requeridos y la comunicación a los puntos de
la cadena logística en que se necesiten.
Si según todo lo indicado, las tecnologías de la información resultan fundamentales a la hora de

gestionar la logística de forma eficaz, es fácil comprender que dichas tecnologías resulten vitales para
los operadores logísticos ya que su actividad, en último término, consiste en la gestión de la cadena
logística de terceros.
En definitiva, la tecnología es un requisito primordial para el desarrollo de los operadores y a medida

que esta avanza, los sistemas de información utilizados por los operadores logísticos cumplen
funciones cada vez más complejas, permitiendo la interacción entre las empresas y estos operadores
logísticos.
La Tecnología Base agrupa a los soportes tecnológicos en los que se basan los sistemas de gestión y
de control de más alto nivel.
Principalmente son los medios de captura y comunicación de información.
12
Los avances técnicos y organizativos a los cuales ha influido ciertamente Gestión Logística en tres
tipos de empresas como Transporte, Financieras y de Turismo, se ha implementado la Logística
teniendo en cuenta que es un concepto relativamente nuevo, y que antes solo se asociaba a la
estrategia militar. La ejecución de las funciones logísticas en las empresas, se ha valorado en su
incidencia en la transformación y reconfiguración de estas, existe entonces una demanda por
servicios y productos de calidad, como también de profesionales y técnicos específicos dedicados y
orientados hacia la táctica y estrategia Logística.
En lo que sigue, se presenta en informe elaborado tras el estudio y lectura de distintos enfoques al
tema señalado, insistiendo que es un tema “nuevo” que perfila y proyecta cambios en los sistemas ya
conocidos y que se ha venido casi encima de las nuevas gestiones empresariales, en diversas
instituciones periodísticas y de actualidad orientadas a la Industria y al comercio, se hace presente el
desarrollo cada vez más importante de la Cadena de Suministros vinculo directo de la Logística.
Para dar respuesta a las exigencias del nuevo escenario económico, las empresas han desarrollado,
en el ámbito de la Gestión Logística, nuevas herramientas y tecnologías y nuevas formas de
organización de la distribución física. Su implementación permite a las empresas dar respuesta a las
demandas de un mercado cambiante, mediante el tratamiento eficiente de la información de mercado,
en un contexto de integración, colaboración entre proveedores y distribuidores. Por medio de
fórmulas, se establecen nuevas formas de concebir las relaciones entre fabricantes y distribuidores,
que tienen por objeto maximizar el servicio al consumidor, y por ende, optimizar los resultados de
ambos. Estas formulas se basan en los registros electrónicos de la información, que proporcionan los
consumidores en sus actos de compra. Esta información permite agilizar los pedidos, adaptar los
surtidos al perfil y gustos de los consumidores, reducir los stocks improductivos y en definitiva, hacer
más flexible la cadena logística. Impacto de las Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación.
En el ámbito de la Distribución Física, se están generalizando nuevas estrategias, que buscan agilizar
y flexibilizar los procesos.
La tecnología aplicada ha facilitado, en términos logísticos la sinergia continua entre el transporte con
los procesos de la cadena de suministro, como las plataformas comercio colaborativo con tecnologías
de ejecución de cadenas de suministro. Los sistemas que proveen el servicio de las funcionalidades
de tracking & tracing de los movimientos de fletes están incorporando más valor agregado con otras
aplicaciones y siendo integrados en sistemas más amplios de gestión de fletes. En el sector comercio
13
minorista los procesos del comercio colaborativo juegan un papel fundamental, desde que vincula a
los integrantes de la cadena con el objetivo de minimizar inventarios, maximizando la disponibilidad
de bienes a los consumidores o usuarios. La selección del modo de transporte o del servicio ofrecido
en el modo de transporte o en general del servicio ínter modal depende de distintas características
tales como tiempo de tránsito, regularidad y disponibilidad de los medios, responsabilidad, servicio de
tracing del envío, seguridad y asistencia en la solución de problemas.
Asimismo, otro aspecto diferenciador en la elección de contratación del servicio es la posibilidad de

entrega “house to house”. Por ello, en función de ciertos parámetros de análisis, la problemática
decisional gira en torno a invertir en flota propia, o tercerizar los servicios en un operador logístico o
eventualmente lograr combinar las dos alternativas en un mix adecuado. Sobre este punto, dos
análisis fundamentales son necesarios de realizar vinculados con la elección de modos y medios de
transporte. Uno el análisis del costo total de la cadena de la Distribución Física Internacional teniendo
en cuenta todos sus componentes, y el otro, el análisis del tiempo de tránsito entre origen y destino.
Un punto fundamental en los procesos logísticos, es el de la estrategia del stockeo, y la toma de
decisiones se relaciona esencialmente con los aspectos de inventarios, almacenamiento, manejo de
productos y pronóstico y adquisición de suministros, en función de la incidencia financiera que
devenga el almacenamiento de mercaderías y de los requisitos de mercado.
Logístico antes de ofrecer el producto, la función e marketing-comercio-logísticas van de la mano, es

mas un cliente satisfecho es un cliente que vuele a utilizar los servicios, en todo orden de cosas. Para
satisfacer la demanda según las variaciones de las estaciones climáticas, es donde mas acuden los
turistas a los países con “sol” por tanto deben disponer de habitaciones, plazas mesas, etc. Lugares
donde el turista pueda disfrutar. El banquete, la cena, las celebraciones son atractivos agregados a
esta era, los suvenir. La gestión moderna esta basada en los procesos, esta afirmación puede
encontrarse en la mayoría de los Administradores de empresas. El valor añadido la cadena de valor,
nadie desea andar mas de lo necesario, todo le mundo busca organizar su puesto de trabajo o su
casa de modo que tenga un acceso fácil y rápido sin moverse mucho hacia lo que necesita. El costo
logístico de transporte incluso el ir por los propios medios, está relacionado con la arquitectura del
sitio donde esta el servicio, la disposición de los aparatos, los prestadores de ese servicio, los
gestores de restaurantes saben muy bien lo que puede costar una cocina alejada del comedor, por
los recorridos innecesarios en los que pueden incurrir los camareros, la comida puede llegar fría,
nuevamente el fundamento de Lay Out de almacén se presenta en esta área. Las agencias de
turismo funcionan igual que las multimodales (no tiene nada y trabajan con proveedores de servicios)
y que las de transporte turístico evalúan las rutas según su demanda y así las optimizan para hacer
14
las mas interesantes también tiene predefinida una ruta según la evaluación para ver que ruta es mas
barata para los pack y calcular posibles problemas como pagar algún transporte opcional barco ferri u
otros.
En esta área se mide el impacto del valor y su incidencia en las finanzas de la empresa. Las
entidades financieras en este rubro se desenvuelven, proceden y crecen dentro del mundo de las
formas económicas, que es caracterizado por la escasez y la competencia entre similares, ello las
obliga a adecuar su acción a las reglas y modalidades de los mercados, y a la adopción de todas las
metodologías y procedimientos que sean de aplicación para lograr resultados medibles vinculados
con dos grandes objetivos genéricos comunes a todas ellas: Rentabilidad y Satisfacción a clientes.
Ambos objetivos sólo pueden obtenerse con un ajuste a la realidad diaria que además de lo
pertinente al negocio financiero en sí, considerar un sentido analítico, crítico y creativo, todas las
variables que se reflejan en los costos operativos, y que de hecho, deben conducir a los conceptos de
EFICIENCIA y EFECTIVIDAD.
5.2 Planeación de los recursos de la empresa ERP y la Logística
Para entender mejor el proceso de inicio de las E.R.P. (Planeación de Recursos

Empresariales), es necesario remontarse a los orígenes de la producción manufacturera, en donde se
encuentra el MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales), Ciclo cerrado MRP y MRP II.
Todo el proceso de las E.R.P ha implicado unos cambios y transformaciones

permanentes, que se han alimentado de dos grandes evoluciones:
1. Evolución de los sistemas de Planeación.

2. Evolución de las aplicaciones de Negocio.
Para tal efecto se iniciará analizando cada una de estas evoluciones y en que momento
se cruzan para solidificar el proceso de las E.R.P.
5.2.1 Evolución De Los Sistemas De Planeación
El proceso de evolución de los sistemas de planeación se sustentan en 4 grandes etapas,

que marcaron el proceso de entrada a las E.R.P, ellos son: W.I.P., M.R.P., Ciclo Cerrado M.R.P.,
M.R.P. II.
15
5.2.1.1W.I.P.
Este proceso de gestación inicia en la revolución industrial con Schonberger, que dio lugar a
la necesidad de manejar inventarios de proceso de trabajo (W.I.P.), que controlase materia prima e
inventario final.Ya para este siglo se dio inicio a la Administración Científica ideada por Taylor y a la
medición de tiempos y movimientos de Frank y Lillian Gilbreth.
5.2.1.2M.R.P.
Los sistemas MRP y MRP II se asociaron en un inicio solamente a las grandes
computadoras, computadoras centrales y minicomputadores .Esta perspectiva ha ido cambiando
porque en la actualidad se encuentra con gama amplia de software que incluye varios sistemas
operativos, redes con todas sus topologías y plataformas arquitectónicas que permitieron a los
pequeños fabricantes, adquirir este tipo de sistemas porque en un inicio fue demasiado complejo
implantar una MRP, porque sus costos eran demasiado altos.
Al aumentar vertiginosamente el rendimiento de las máquinas, se logro aumentar el
procesamiento de los cálculos de las MRP que significo en los usuarios ser más
experimentales.
5.2.1.3MRP De Ciclo Cerrado.
De esta forma, se difundía a gran escala el MRP, que dio como resultado la necesidad de
obtener más beneficios y mejorar en la técnica. Gran parte de este desarrollo se dio mediante Prueba
– Error. Es así como en los años 70´s, cuando el sistema de Planeación de Requerimientos de
Materiales (MRP) tienen retroalimentación de la información proveniente de los resultados de su
módulo, esto se denominan MRP de ciclo cerrado. La sociedad americana de control de inventarios y
de producción define la MRP de ciclo cerrado como:
"Un sistema creado alrededor de los requerimientos de materiales que incluye funciones adicionales
como la planeación de ventas y operaciones (planeación de la producción, programación maestra de
la producción y planeación de los requerimientos de capacidad), genera una vez completada la fase
de planeación y aceptado los planes como realistas y asequibles, las funciones de ejecución. Estas
incluyen las funciones de control de fabricación, medición de insumo producto (capacidad), la
programación y despachos detallados, al igual que los informes anticipados sobre retraso tanto de la
planta como de proveedores. El término "ciclo cerrado" implica que no solo se incluye cada uno de
16
estos elementos en el sistema global sino también las funciones de ejecución que proveen una
retroalimentación de manera tal que se puede mantener valida la planeación en todo momento".
En resumen, el ciclo cerrado significa que las cuestiones y los datos resultantes se ingresan de nuevo
al sistema para su verificación y de ser necesarios su modificación.
5.2.1.4MRP II (Planeación De Los Recursos De Manufactura).
Una expansión del sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales, para incluir

otras porciones del sistema productivo era natural y se preveía. Uno de los primeros elementos en
incluirse era la función de compras, al mismo tiempo, había una inclusión mas detallada del sistema
productivo mismo, es decir, la planta, el despacho y el control detallado de la programación. La MRP
había incluido ya las limitaciones de capacidad con respecto al centro de trabajo, así que era obvio
que el término de Planeación de Requerimiento de Materiales, ya no era adecuado para describir el
sistema expandido. Por tal motivo, probablemente "Ollie Wight", en 1980, introdujo el término de
planeación de recursos de manufactura (MRP II), para reflejar la idea de que una mayor parte de la
firma se esta involucrando en el programa. El intento inicial para la MRP II fue planear y monitorear
todos los recursos de una firma manufacturera, entre ellos se incluía el mercadeo, la manufactura, las
finanzas e ingeniería de procesos, a través de un sistema de ciclo cerrado que generaba cifras
financieras. El segundo intento importante del concepto de MRP II fue que este simulará el sistema de
fabricación.
Sistemas de tipos MRP avanzados. Durante más de dos décadas, los sistemas MRP
fueron la primera elección para las firmas enfocadas en el nivel de producción de la planta. Durante
este tiempo, el mundo fue cambiando con nueva competencia, multiplantas en lugares
internacionales, amplia demanda mundial de productos, subcontratación internacional, mercados
monetarios variados, fueron los causales de que los programas de software de MRP existentes no
cumplieran de forma estandarizada y tampoco podrían estas nuevas aplicaciones manejar las
características anteriormente descritas.
5.2.2 Pre - E.R.P.
Como ningún sistema surge de la nada, las E.R.P. se basaron de los sistemas y métodos
anteriormente mencionados, es por ello que la necesidad de evolucionar tecnológica y
empresarialmente, dan origen a las preERP. De esta forma, se mezclan dos tipos de administración
como son la Administración de manufactura por lotes (E.E.U.U) y la manufactura repetitiva, usada por
17
el sistema "Just In Time" en el Japón. Al unificar estas dos corrientes el MRP II, recibe el JIT (Just in
Time), CMI (Integración de Manufactura Computarizada), EDI (Intercambio de Datos Electrónicos) y
arquitectura Cliente – Servidor. No obstante con estas modificaciones se sigue llamando MRP II,
hasta que analistas de la Gartner Group y AMR, se lanzan a definir la nueva generación de sistemas
de Administración de Recursos:
Los sistemas avanzados de MRP, también llamados como siguiente generación de MRP
II o simplemente E.R.P incluyen entre sus características básicas:
1. Arquitectura Cliente/Servidor.
2. Base datos centralizada, con consultas SQL y generación de informes.
3. Interfase gráfica de usuario, con manejo de ventanas.
4. Soporte de base de datos distribuida.
5. Sistemas iniciales para soporte de decisiones.
6. Manejo electrónico de datos e intercambio de los mismos.
7. Interoperabilidad con múltiples plataformas, entre las que se pueden incluir Windows NT y
Unix
8. Manejo de interfases de programación con interoperabilidad con otras aplicaciones de otros
programas.
9. Intercambio de datos utilizando Internet.
10. Comunicación entre clientes y proveedores.
En la evolución en los niveles Gerenciales encontramos 4 etapas, que se describen como:

M.I.S, I.I.S., E.I.S y C.I.S.
5.2.2.1 M.I.S.
El Sistema de Información M.I.S. no soporta el manejo de decisiones, su fundamento se

encuentra en el manejo de la información desde un jefe o Directivo que toma todas las decisiones, sin
importar o analizar la información de las diferentes áreas y departamentos. Por otra parte, esta
sustentado en una estructura absolutamente jerárquica.
5.2.2.2 I.I.S.
El sistema de Información I.I.S. tampoco soportaba el manejo de decisiones, su

estructura se basa en la información de las áreas de producción y finanzas, de las cuales el jefe o
18
Director determina las directrices a seguir, aunque incluye cierta información de dos áreas
importantes, las decisiones aun no son totalmente unificadas para tener una visión holística.
5.2.2.3 E.I.S.
El sistema de Información E.I.S. ya soporta el manejo de decisiones y lo hace teniendo en

cuenta todas las áreas y también involucrando un grupo de asesores, que se compone básicamente
de todos los directores de área o departamento para determinar de esta manera, las decisiones a
seguir con el jefe o Director de la misma. Adicionalmente la información recolectada es obtenida de
los sistemas de la organización de manera aislada o con búsquedas definidas.
5.2.2.4 C.I.S.
Los Sistemas de Información Corporativos son totalmente decisorios y se fundamenta de la

información clave de sus áreas o Departamentos, que ha sido alimentada con sus históricos y
también fundamentada con sistemas estadísticos que obtienen la información mas relevante para la
junta directiva de la organización. Adicionalmente, el sistema provee la capacidad de comparar y
proponer soluciones.
Con la evolución de estas dos áreas, se da inicio al génesis de las E.R.P , totalmente alimentadas y
enriquecidas por estas dos evoluciones. A partir de este momento surge la necesidad de madurar
plenamente el desarrollo de aplicaciones de sistemas integrados E.R.P, para tal motivo surgen las
primeras aproximaciones al tema. Para lograr dar una verdadera definición de las E.R.P, debemos
conocer y entender las definiciones dadas hasta el momento por expertos y analistas del tema.
5.2.3 ERP
5.2.3.1 Definición de GARTNER GROUP
Sistema que representa un amplio espectro de funciones que intenta abarcar todas las
entidades de una empresa. Requiere de la profundidad organizacional y funcional de una gran
variedad de empresas de manera que se pueda examinar y modificar un concepto de empresa único
5.2.3.2 Definición de la Universidad Javeriana
19
Solución de software que se enfoca a las necesidades de la empresa, tomando una

visión de los procesos para cumplir todos los objetivos corporativos, buscando integrar todas las
funciones de la empresa.
Cuando una empresa decide adoptar una ERP, toda su información queda integrada en
el sistema, por medio de los módulos: Logística, distribución, inventarios, compras, ventas, recursos
humanos, producción entre otros.
Los beneficios aportados por una solución ERP están basados en mayor productividad,
información integrada y a tiempo para una mejor toma de decisiones.
Por otra parte, Glovia International describe una ERP como: Un Sistema de planeación
diseñado para reducir el tiempo de respuesta, ciclo de producción, optimizar calidad, mejorar el
manejo de activos, reducir los costos, optimizando la comunicación.
La Planeación de Recursos Empresarial (ERP), son mucho más que un Software, por
que permite la integración y optimización de todos los procesos y recursos de la organización.
Una de las mayores fortalezas de las soluciones E.R.P es su poder integrador de

diferentes procesos como son:
1. Logística
2. Inventarios
3. Compras
4. Ventas
5. Distribución
6. Producción
7. Recursos Humanos
5.2.4 Ideas ERP.

20
Asimismo, existen varios autores que explican que una E.R.P. no es un proceso evolutivo
de dicha metodología, tal es el caso de Don Ralston y David Turbide que explican respectivamente:
"El E.R.P. no es un paso mayor, pero si una expansión del MRP II, con nuevas aplicaciones a través
de la incorporación de tecnología moderna a la empresa, como el concepto Cliente-Servidor y EDI
(Intercambio de Información Electrónica), que han provisto de mayor alcance al uso de la misma
filosofía."
"… es un intento por renombrar al MRP II sin ningún cambio real en su naturaleza, mas bien, es una
extensión que incorpora tecnología moderna."
5.2.5 Implicaciones ERP
Con lo planteado anteriormente, se aclara el entorno y se entiende con claridad las

implicaciones de implantar en una organización un proyecto de Planeación de Recursos
Empresariales (E.R.P.), como también las empresas grandes que manipulan un gran volumen de
datos, usuarios y complejidad de transacciones escogen este tipo de soluciones, porque establecen
que el aumento en el rendimiento de las actividades corporativas y mejora en el servicio al cliente,
calidad de la producción, provocan una mejora en la imagen corporativa, manejo de la integración de
procesos y calidad de los mismos.
5.2.6 Caso Práctico:

InterCompras
21
5.2.6.1 Objetivo
Aportar una herramienta soportada en internet o intranet para gestionar la cadena de

suministros en forma integrada. Con su uso se logra integrar acciones de:
1. Clientes
2. Productor
3. Proveedor
4. Distribuidor
5.2.6.2 Cómo funciona InterCompras?
El cliente puede acceder a tres variantes de pedidos:
1. Contra los inventarios existentes en el almacén que pude visualizar

2. Contra ofertas del porveedor que recibe automáticamente órdenes de
compraconsolidando los pedidos de los clientes de forma tal que es posible organizar en
almacén un efectivo, y en lagunos casosrealizar suministros directos
3. Pedidos especiales para que se gestionen en el mercado ante necesidades específicas.
5.2.6.3 Funciones de InterCompras
Las funciones que soporta InterCompras son:
1. Interfaz con el sistema de control de inventarios

2. Control de la disponibilidad financiera por el cliente
3. Consulta de los inventarios y las ofertas
4. Gestión de los pedidos de los clientes contra inventarios
5. Publicación de ofertas de proveedores
6. Gestión de pedidos de los clientes contra ofertas de los proveedores
7. Gestión de pedidos especiales de los clientes
8. Seguimiento de los pedidos de los clientes
9. Reaprovisionamiento del inventario por los propios proveesores
10. Gestión de órdenes de compra con los proveedores
22
11. Gestión de órdenes de despacho con el almacén
5.2.6.4 Aplicación InterCompras
En la Universidad politécnica Echeverría de

la Habana Cuba, ha sido aplicado el proceso de forma
tal que se usa como administrador de la cadena de
suministros internamente.
Soportado en la intranet de la Universidad,

cada cliente (departamento) además de visualizar los
inventarios y las ofertas de los proveedores, puede
realizar pedidos contra el presupuesto aprobado para
cada uno, los cuales son satisfechos a través del
sistema interno de distribución.
5.2.6.5 Beneficios de InterCompras
Entre ellos destacan:
1. Oportuna disponibilidad de productos a los clientes

2. Reducción de los inventarios
3. Drástica reducción de los ciclos logísticos y de gestión
4. Reducción de costos de gestión y logísticos
5. Aumento de la flexibilidad al permitir el acceso de los clientes las 24Hrs los 7 días
de la semana
6. Conexión directa del proveedor con la demanda de los clientes finales.
5.3 Planeación de los recursos de la empresa ERP y la Logística

En la actualidad las tecnologías de la información son fundamentales en las estrategias de
negocios ya que están cambiando la forma en que las empresas realizan sus procesos los
sistemas ppermiten a las empresas lograr ventajas competitivas de diferentes maneras:
coordinando actividades de valor en localidades que se encuentran en una amplia geografía, o
23
también mediante la creación de nuevas interrelaciones entre los negocios, ampliando el

alcance de las industrias.
En los siguientes puntos veremos cómo sirve un software para la gestión de compras,
abastecimiento, ventas, etc. Mencionaremos algunos y algunas de sus características.
EDEMPIERE: Es un ERP de software libre totalmente orientado a la comunidad (a

diferencia del software libre comercial). Basado originalmente en COMPIERE es totalmente
libre de tecnologías propietarias, integrando iText para la generación de PDF y soportando la
base de datos PostgreSQL.
COMPIERE: Es un ERP de software libre realizado para el mercado anglosajón,
aunque necesita tecnología propietaria para funcionar, concretamente ciertas librerías de
generación de ficheros PDF usadas internamente y la máquina virtual y bibliotecas de Sun
Microsystems.
5.3.1 DE COMPRAS
Módulo específicamente diseñado para dar soporte completo a los procesos de adquisición de
bienes y servicios. Arranca desde el propio requerimiento interno de compra, incluyendo
todas las gestiones internas hasta la emisión de la orden de compra y su posterior
cumplimiento.
Lista de precios por Proveedor:
1.-Ingreso de Múltiples listas de precios por proveedor para registro histórico
2.-Definición de fechas de vigencia y vencimiento
3.-Asociación de condiciones de pago por lista
SOLICITUDES DE COMPRA
Permite el ingreso de solicitudes de compra por usuario o centro de costo.
Generación automática de S. Compra desde puntos críticos de Stock o desde un plan de
producción
Procesamiento de solicitudes de compras pendientes según dictamen de aprobado o rechazado
en forma total o parcial.
PERDIDOS DE COTIZACIÓN A PROVEEDORES
Ingreso de P. Cotización desde solicitudes de compra aprobadas.
Recepción de Pedidos de Cotización enviados por el proveedor
.Consulta y reimpresión de Pedidos de Cotización
Procesamiento de Pedidos de Cotización con ingreso de dictamen asociado
Generación automática desde puntos críticos de Stock
ORDENES DE COMPRA
Ingreso manual o desde Pedidos de Cotización Aprobados
Consulta y reimpresión de Ordenes de Compra
Tres niveles de Autorización posibles: Técnica, Comercial y Financiera
REMITOS DE COMPRA
Ingreso de Remitos de Proveedores con generación de Informe de Recepción correlativo
Dictamen de Informes de Recepción: Aprobación o rechazo parcial o Total
Consulta de Remitos con reimpresión
24
FACTURAS DE COMPRA
Ingreso Manual o desde remitos previamente recibidos
Notas de Débito y Crédito de Proveedores
Consulta de Facturas de Proveedores con reimpresión
De Abastecimiento
La gestión de la cadena de abastecimiento cobre todas las actividades de administración de
materiales incluyendo recibos de inventario, embarques, movimientos, armados kits y conteos
dentro de una compañía y sus organizaciones, proveedores y clientes.
La implementación de un software nuevo puede ser un gran paso importante hacia la mejora
de la cadena de abastecimiento en una compañía. “Pero también se necesita un cambio de
mentalidad” Este es un ejemplo de la compañía Tenaris, un proveedor global de tubos de
acero sin costura.
Tenaris concentra su atención en un cambio en el modo de pensar con respecto a los niveles
de servicio. El software que poya este cambio es Distribution Planning Model (DPM): una
solución de optimización de inventarios de Toosl Groups: empresa de consultoría tecnológica
con sede en Cambridge, Massachussets.
Después de realizar encuestas en el mercado, Tenaris dedicio implentar DPM, el cual se
diseñó para prever la demanda y planificar con detalle de los niveles de los productos
terminados.
DPM se instala en una plataforma Microsoft y recibe periódicamente datos sobre el

inventario, los perdidos y las previsiones de la semana desde el ERP u otro sistema de
administración de una compañía. En el caso de Tenaris, DPM recibe datos de los niveles de
inventario actuales, los pedidos recibidos de los clientes, los pedidos enviados a los
proveedores, las descripciones de los artículos y la actividad anterior de un sistema de
información.
DPM Analiza los datos actuales e históricos para proponer una cantidad de inventario a
mantener para cada SKU. Dependiendo la implementación, también recomienda el tamaño y
la frecuencia de los pedidos de reabastecimiento. “Con los datos del DPM, puedo seleccionar
los niveles de servicio óptimos y ordenar las cantidades correctas para mis almacenes” como
Lanzani. El software también permite a Tenaris ajustar los niveles de servicio por clase de
servicio, estableciendo un nivel de servicio de 99 porciento de para los clientes exigentes y
niveles mas bajos para los clientes que exigen menos.
5.3.3 De Ventas
Objetivo principal:
Específicamente está diseñado para dar soporte más completo a los procesos de adquisición
de bienes y servicios y a su vez contar con información de los clientes para tomar decisiones
aprovechar las oportunidades comerciales que se presenten
25
FUNCIONES
1. Facturación
2. Estadísticas
3. Comisión a vendedores
4. Gestión de pedidos de clientes y vendedores
5. Entregas y devoluciones
Este software de gestión de ventas controla:

1. PEDIDOS
2. ALABARANES
3. FACTURAS
El albarán es aquel documento que acompaña al género en el momento de su entrega al

comprador. También este documento que refleja y acredita la prestación de un servicio. Este
igualmente constituye en elemento de prueba esencial e los efectos de acreditar la entrega o
puesta a disposición del material vendido o del servicio prestado a un cliente. La ausencia de
este importantísimo documento debidamente cumplimentado, firmado y/o sellado por el
cliente, implica que las posibilidades de éxito en una reclamación judicial posterior son nulas.
Son dos ventajas más importantes:

1. Debe existir un estricto control de ventas.
2. Se puede personalizar el programa de a cada una de las empresas.
5.3.4 De Transporte
TMXXl ERP de imagine es una solución, ara ofrecer a su empresa de transportes una
herramienta integrada que le permita ponerse por delante de sus competidores. La experiencia
de Imagine en la implantación de aplicaciones permite asegurar plazos de instalación muy
inferiores a los demás de ERP del mercado.
Los principales ideas “guía” han sido de ofrecer a nuestros clientes nuevas aplicaciones y
métodos para mejorar el rendimiento, la toma de decisiones, el servicio a clientes, la relación
con suministradores y abaratar costes.
5.3.4.1 ERP (Planeación de Recursos Empresariales) Transportes: Aplicación ERP

Organizada mediante expedientes/Hojas de Ruta
Documentos en los que se reflejan movimientos de uno o varios servicios que se pueden
agrupar pertenecientes a uno o varios vehículos. Se aplica en función de las necesidades de
una empresa. Puede refleja el viaje de un remolque desde que sale de la base hasta que
regresa, solo la ida o la vuelta, todos los trabajos de un día, semana o un mes etc.
A su vez puede incorporar varios vehículos que se entrelazan, varios conductores, etc. Como
opción todavía más potente y avanzada podemos contemplar diversos puntos dentro del
trayecto de un expediente, con sus correspondientes cargas y descargas y sus correspondientes
vehículos y conductores. En todo momento dispondremos de la información de la globalidad
26
de servicios del Expediente, del desglose en cada uno de los puntos con vistas instantáneas, de
la facturación global y parcial y así como los datos de pesos, volúmenes, área de la carga.
5.3.4.2 ERP con Control de Flotas, Localización GPS Y movilidad

Las nuevas tecnologías han abierto la puerta para que se mejore la gestión interna y sean mas
eficaces las empresas mediante el control de datos de Movilidad de recursos de estas, como
ejemplo en este documento indicamos algunas de las opciones que actualmente podemos
implementar con un coste de instalación y mantenimiento moderado, y que sin embargo
ofrecen una información muy importante para mejorar la gestión de los recursos “móviles” de
cada empresa, por recursos móviles tenemos que entender que pueden ser tanto los vehículos
y cualquier otro elemento que “movernos” o entregarnos y queremos tener localizado, como
las personas realizan trabajos externos, vendedores, técnicos, etc.
Ejemplos de parámetros a controlar en un vehículo:

Localización del vehículo (latitud, longitud que tiene o ha tenido la/s fechas horas deseadas)
Velocidad (que tiene o ha tenido la/s fechas horas deseadas)
Encendido/apagado del motor
Tiempos de marcha/parada
Apertura de puertas, control de cargas
Temperatura de la carga
Consumo (sensor en depósito)
5.3.3 Asignación de Recogidas y Entregas

Proceso asistido con posibilidad de filtrar los pedidos a recoger o entregar por múltiples
conceptos (tipos de pedidos, fechas de recogida/entrega, población /zona de trabajo, peso,
volumen, etc.)
Una vez seleccionados los pedidos podremos definir el orden de trabajo ayudando por esta
herramienta que nos indicará en cada punto la carga actual del vehículo y sus variaciones a
medida que descargamos o cargamos. La asignación se puede realizar tanto a vehículos
propios como ajenos y en este segundo caso nos servirá para liquidar automáticamente los
servicios que nos hayan presentado otros transportes.
Este sistema se basa en los precios de coste, que aplicando unos incrementos y
conversaciones, que definiremos de forma muy flexible, nos proporcionara de manera rápida
y automática una completa Oferta del Cliente que, en caso de aceptación, nos servirá como
tarifa de precios. Cada tarifa de precios puede ser personalizada para uno o varios clientes o
genérica para todos. Con esta unidad creamos en menos de un minuto una oferta de precios
desglosada por zonas y escalados para rutas de una país completo.
Estas tarifas de precios estarán visibles desde la propia fecha del cliente o presunto futuro
cliente, con los cual su labor comercial se realiza una manera ágil y manteniendo la
información a todo el personal de la empresa que tenga derecho de acceso a ella.
5.3.4.4 ERP Transportes: Tarifas de Costes de Servicio

27
Las tarifas permiten registrar todos los costes de nuestros servicios. Se deben de crear las
tarifas que deseemos distinguiendo por Proveedores, Orígenes-Destinos etc. Estas tarifas de
costes servirán de base para establecer de forma automatizada los precios de Clientes y por
tanto pueden ser tarifas de coste que acordemos con nuestros Proveedores o precios estimados
de servicios que prestamos con recursos propios. (Vehículos propios, etc.) De igual modo
estas tarifas van a posibilitar el control de las liquidaciones a transportistas y su generación
automática.
Las tarifas de Coste pueden incluir todo tipo de conceptos como Fletes (trayecto principal,
que puede ser Terrestre, Marítimo o Aéreo), Recogidas, entregas, cargas, descargas, costes de
Documentación, etc.
Los conceptos (fletes, recogidas, entregas) pueden tener precios desglosados por Zonas
(definidas por la empresa) y a su vez cada zona puede tener escalados en función de la
cantidad de unidades (kilos, bultos, etc.)
5.3.5 De Almacenaje
En las empresas la Gestión de Logística abarcará las actividades relacionadas con el flujo
físico de materiales, productos semielaborados, terminados y materias primas, desde la
adquisición a los proveedores iniciales hasta la venida a los consumidores finales, incluyendo
el almacenaje, producción y distribución de los productos.
La gestión del Almacenes estará perfectamente integrada con los procesos de compras y
ventas, de forma que podrá realizar el seguimiento de localización, la valoración, trazabilidad,
situación y movimientos de sus productos y la cantidad de stock existente en cada momento.
Bibliografía
www.trabajos\Logistec.htm
www.la_logistica_integral_i_laesTIC_GEDAS
www.trabajos\Logística - Monografias_com.htm
www.Paloma%20Portela
http://www.raldia.com/texto17.htm
CAMACHO, Salvador. (1997). Planeación de Recursos Empresariales.
GARTNER GROUP. E.R.P. vendor Guide 1997.,1-31, Junio de 1997.
TORRES, Diego; NIETO Raúl y SILVA, Jorge. (2001). Aplicación de Sistemas Integrados E.R.P. en el
contexto Empresarial Colombiano. Universidad Javeriana, Santafé de Bogotá (Colombia), Enero de
2001.
28
MATERIA:
LOGÌSTICA Y
UNIDAD 6 CONFIGURACIÓN DE LA
RED DE DISTRIBUCIÓN
CATEDRÁTICO:
5
INDICE
UNIDAD 6 ....................................................................................................................... 1
CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN ................................................ 1
6.1 Importancia estratégica de la red de distribución ...................................................... 1

6.1.1 Datos requeridos .................................................................................................. 1
6.2 Diseño estructural de la Red Logística ....................................................................... 2

6.2.1Conceptos ............................................................................................................. 2
6.2.2 Diseño de la Configuración de la Red ................................................................. 2
6.2.3 Análisis del Proceso Productivo (Plantas) ........................................................... 3
6.2.4 Conceptos Básicos Sobre Capacidad ................................................................... 3
6.2.5 Impacto de Cantidad de Plantas (Descentralización) .......................................... 4
6.2.6 Opciones de Timing en Incremento de Capacidad .............................................. 4
6.2.7 Planeación de Capacidad ..................................................................................... 4
6.2.8 Red de Distribución ............................................................................................. 4
6.2.9 Función de la Red de Distribución ...................................................................... 5
6.2.10 Optimización del Transporte ............................................................................. 5
6.2.10.1 Economías de Escala en Transporte ............................................................ 5
6.2.10.2 Crossdocking ............................................................................................... 5
6.2.10.3 Hub & Spoke ............................................................................................... 6
6.2.10.3.1 Hub & Spoke con una Terminal ............................................................ 6
6.2.11 Impacto de Cantidad de Almacenes .................................................................. 6
6.2.12 Impacto de Cantidad de Almacenes en Inventario Total ................................... 7
6.2.13 Ley de Inventarios de la Raíz Cuadrada ............................................................ 7
6.2.14 Relación entre Ventas y la Cantidad de Almacenes de la Red Logística .......... 8
6.2.15 Cercanía con y entre Procesos Críticos ............................................................. 8
6.2.16 Factores Clave, sus Funciones y Dependencias Geográficas ............................ 8
6.2.17 Herramientas para el diseño de Red .................................................................. 9
6.2.18 Método de Evaluación de Criterios ................................................................... 9
6.3 Técnicas para el diseño de la red. ............................................................................... 9

UNIDAD 6
CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
La logística es la gerencia del almacenaje y del movimiento de mercancías y de la
información. La buena logística corta costos, las velocidades trabajan, y mejoran el nivel de
servicio para el cliente.
La logística implica la gerencia coordinada de los flujos del material y de información a

través de su organización. La gerencia de la cadena de fuente se ocupa de las mismas
ediciones a través de la cadena de sus fuentes a sus clientes. Su objetivo es simplificar la
cadena de fuente para controlar costos totales, para mejorar calidad total, para maximizar
servicio de cliente, y para aumentar su beneficio.
La logística es una disciplina compleja: conseguir el equilibrio entre las maneras de

comprar, la mudanza y almacenar de mercancías implica el hacer juegos con malabares con
demasiadas bolas inmediatamente. Pero conseguirlo es extraordinaria recompensa.
Inmediatamente, la buena práctica puede tomar muchos de basura (valor no agregado) de sus
sistemas. Quizás más importantemente, agregará valor a sus actividades: le hará más
competitivo.
6.1 Importancia estratégica de la red de distribución
Dentro de la configuración de la red de distribución logística debemos de tomar en cuenta

los siguientes aspectos:
1. Determinar el número apropiado de Centros de Distribución

2. Determinar la ubicación de cada Centro de Distribución
3. Determinar la dimensión de cada Centro de Distribución
4. Asignar espacio para cada producto en el Centro de Distribución
5. Determinar que clientes recibirán los productos de cada Centro de Distribución
Como el punto a enfocarse dentro de la red logística son lo centros de distribución que se
van a requerir para otorgar un nivel de servicio mayor a nuestros clientes. Al incrementar el
número de centros de distribución se traduce en:
1. Mejora en el nivel de servicio por reducción en el tiempo promedio de viaje hasta el

cliente
2. Un incremento en el costo de inventario debido a mayores niveles de stocks de
seguridad para proteger a cada centro de distribución
3. Un incremento en costos fijos
4. Una reducción en costos de transporte desde los centros de distribución hasta los
clientes
5. Un incremento en los costos de transporte desde los proveedores o fábricas hasta los
centros de distribución
6.1.1 Datos requeridos
Lo indispensable es tener en cuenta los datos de los aspectos que son de relevancia
dentro de la configuración de la red de distribución logística
1
1. Ubicación de clientes, comercios, centros de distribución existentes, fábricas y

proveedores: este punto busca documentar , analizar y definir de manera estratégica
los puntos clave para el abastecimiento de productos
2. Todos los productos, incluyendo volúmenes, modos de transporte (refrigerado, por

ejemplo): información perfectamente conocida para llevar a cabo , y saber la demanda
de los productos, así como tamaño de producción y operaciones que se realizan en el
proceso
3. Demanda anual de cada producto por cada cliente: hacer pronósticos para determinar
la cantidad de producción que se va realizar en un periodo determinado , para así
controlar los gastos que se van a presentar
4. Tarifas de transporte: en base a los pronósticos, y la demanda de productos, así mismo

el mismo producto seleccionaremos el transporte adecuado para su traslado hacia los
centros de distribución.
5. Costos de almacenamiento (labor, inventario, gastos fijos, etc.): otro punto que es
relevante dentro de la red de distribución son los inventarios, ya que estos generan
gastos al aumentar los centros de distribución por lo que son tomados muy en cuenta,
así como las operaciones que se realizan en ellos.
6. Dimensión de los pedidos y frecuencias: cabe abordar que dentro de los pronósticos de
las demandas de los productos para el correcto abastecimiento en los centros de
distribución es importante determinar la frecuencia con que los pedidos se realizan.
7. Requerimientos de servicios a los clientes y objetivos: los objetivos es parte esencial

dentro de la configuración de la red, ya que estos persiguen la finalidad de otorgar un
mejor servicio al cliente.
6.2 Diseño estructural de la Red Logística

6.2.1Conceptos
Estratégicas:
1. Horizonte de planeacion de largo plazo y que involucran grandes inversiones.
2. Cantidad, capacidad, ubicación y función de las instalaciones (almacenes, plantas) de
la red.
Tácticas:
1. Horizonte desde 3 a 12 meses.
2. Planeacion de producción, adquisición de materiales, políticas de inventario,
estrategias de transporte.
Operativas:
1. Horizonte diario.
2. Secuenciar producción, rutear vehículos, cotizar tiempos de entrega.
6.2.2 Diseño de la Configuración de la Red
El diseño de la configuración de la red logística involucra la definición de la función,

capacidad y localización de cada uno de sus elementos (plantas, almacenes, etc.), así como
cuándo hacerlo.
2
Se debe considerar la estrategia corporativa, la misión y objetivos del sistema logístico, así
como las metas en el nivel de servicio al consumidor establecidas.
El diseño de la red constituye un issue estratégico por el alto monto de inversión

involucrado, por su impacto en el nivel competitivo de la empresa a largo plazo, y por el alto
nivel de incertidumbre que acompaña su análisis.
En particular, el diseño de la red se guiará por los siguientes conceptos:

1. Minimizar el costo total de la red (inversión y costo operativo).
2. Optimizar o satisfacer un nivel de servicio al consumidor establecido.
6.2.3 Análisis del Proceso Productivo (Plantas)
El análisis del proceso productivo involucra la definición del nivel de integración o

descentralización de las actividades a través del sistema logístico, así como de la capacidad,
timing, función y localización asociada con éstas.
Las opciones disponibles dependen de la tecnología de los procesos, productos e

información, de los factores críticos de éxito de la empresa, costo total e impacto en el nivel de
servicio al cliente.
Las opciones extremas de estructura del proceso productivo se constituyen bajo los
siguientes conceptos.
6.2.4 Conceptos Básicos Sobre Capacidad
1. Capacidad se define como la tasa de producción de un proceso y se mide en unidades

por período de tiempo.
2.
3. El nivel de operación óptimo es el nivel de producción al que el costo unitario es
mínimo.
4. Las economías de escala se refieren a que a medida que la capacidad de la planta

aumenta el costo unitario disminuye.
5. La flexibilidad de la capacidad significa tener la posibilidad de producir lo que el cliente

requiera en un tiempo de respuesta competitivo. Esta se obtiene a través de la
reducción de tiempos de preparación, la incorporación de tecnologías de
automatización, y trabajadores multifuncionales entre otras estrategias
6. Una planta balanceada es tal que las tasas de producción de las etapas de proceso
son similares. Los desbalances se resuelven mediante capacidad adicional o el uso de
inventarios.
7. Una planta opera mejor si esta enfocada a satisfacer un set de factores u objetivos
limitado (costo, calidad, flexibilidad, etc.).
8. Una planta flexible es aquella que tiene las capacidades para responder rápidamente
para satisfacer las necesidades del mercado, en variedad de opciones y volumen,
rapidez de entrega, costos, etc.
3
6.2.5 Impacto de Cantidad de Plantas (Descentralización)
• Las economías de escala impactan el costo de producción.

• La mayor cantidad de plantas origina menos transporte y stock en la red al estar mas
cerca al mercado.
6.2.6 Opciones de Timing en Incremento de Capacidad

1. La implantación en el incremento de capacidad puede ser conservadora o agresiva.
2. Es conservadora cuando se realiza hasta que la demanda se confirma. El riesgo es
que la competencia pudo haber reaccionado antes.
6.2.7 Planeación de Capacidad

1. Su propósito es el determinar los niveles de capacidad requeridos para satisfacer la
demanda futura al costo mínimo.
2. Las etapas básicas de la planeación son:
– Pronóstico de Demanda por productos.
– Analizar estrategia de la competencia.
– Establecer objetivos y estrategia de participación en mercado.
– Definir escenarios de demanda a satisfacer por empresa (usar árboles de
decisión).
– Estimar carga de capacidad requerida por etapa de proceso por escenario.
– Comparar carga con capacidad actual y estimar “gaps de capacidad” por
escenario.
– Generar y evaluar opciones para satisfacer “gaps”. En caso de ser parte del
diseño de la red, integrar estas alternativas a opciones de ubicación de las
instalaciones.
– Seleccionar opción.
6.2.8 Red de Distribución
• La estructura de la red de distribución de una red logística se integra principalmente por

almacenes y centros de distribución.
4
3 Determinar la capacidad, cantidad, ubicación y función de los almacenes es de vital

importancia.
6.2.9 Función de la Red de Distribución
1. La función principal de la red de distribución es la de mantener inventarios para

satisfacer la demanda del mercado.
2. Otras funciones adicionales de gran importancia son:
Optimizar transporte de artículos.
Funcionar como centros de servicio y asesoria.
Realizar operaciones de diferenciación de los productos.
6.2.10 Optimización del Transporte
La función de optimización del transporte consiste en utilizar el almacén como un punto

donde se pueda:
1 Lograr economías de escala (recibiendo o enviando transporte de mayor
capacidad).
2 Utilizar el concepto de Crossdocking (Walmart).
3 Emplearlo como Hub (FedEx).
6.2.10.1 Economías de Escala en Transporte
-Se logran economías de escala al poder usar equipo de mayor capacidad.
6.2.10.2 Crossdocking
- El almacén se usa solo para traspasar mercancía de varios medios de transporte a otros.
- Los artículos no se almacenan!
- Walmart es el creador del concepto.
5
6.2.10.3 Hub & Spoke

1. Se emplea para intercambiar mercancía que se envía de varios puntos a si mismos.
2. Existe un intenso intercambio en ambas direcciones de cada punto.
3. Federal Express es uno de los pioneros.
6.2.10.3.1 Hub & Spoke con una Terminal
-Centro de Servicio y Asesoría

1. Para mejorar la competitividad se utiliza el punto para proporcionar un mejor servicio al
cliente.
2. Puede usarse para obtener información valiosa de las necesidades del mercado.
-Postponment
1. El almacén puede emplearse para ser la base del "Postponment".
2. Este se refiere al retraso en la diferenciación o compromiso de un producto.
Ensamble o proceso final.
Marca del producto.
Empaque del producto.
3. Se facilita la "customization", mejorándose el desempeño logístico.
-Estructura de Almacenes y Servicio al Cliente
1. La definición de la cantidad, capacidad y ubicación de almacenes son decisiones
interdependientes e importantes para la definición del nivel de servicio al cliente.
2. La determinación de las decisiones previas depende en gran medida de los costos de
transporte y mantener inventarios, para un nivel de servicio establecido.
6.2.11 Impacto de Cantidad de Almacenes

La cantidad de almacenes impacta directamente al costo total y nivel de servicio.
6
La cantidad de almacenes debe verse en función al nivel de servicio y la utilidad del negocio
6.2.12 Impacto de Cantidad de Almacenes en Inventario Total

1. A mayor cantidad de almacenes, el nivel de inventario requerido para soportar un nivel
de servicio y volumen de ventas establecido incrementa.
2. La relación entre la cantidad de almacenes y el nivel de inventario total se da por la
siguiente expresión.
 IN = I1Na
3. Donde IN representa el inventario total para N almacenes y a un coeficiente a
determinar.
4. Los parámetros a e I1 pueden determinarse mediante información del sistema de
administración de inventarios de la empresa.
5. El valor de a se ubica generalmente entre 0.4 y 0.6.
6.2.13 Ley de Inventarios de la Raíz Cuadrada
Ley de Inventarios:"Establece que el inventario total es proporcional a la raíz cuadrada del

número de divisiones de inventario en lotes más pequeños, con mas divisiones requiriendo
proporcionalmente cantidades mayores de inventario".
Esta ley se aplica para determinar el nivel total de inventarios del sistema requerido al
incrementar la cantidad de almacenes.
I = In/n0.5 .
Donde:
I = inventario en un almacén.
7
In = Inventario en n almacenes.
n = número de almacenes.
6.2.14 Relación entre Ventas y la Cantidad de Almacenes de la Red Logística

La cantidad de almacenes también puede relacionarse con respecto a las ventas
totales de la red mediante la expresión.
Vn = nbV1
Donde:
n = numero de almacenes.
vn = Venta o througput total a través de n almacenes.
V1 = Venta total a través de un almacén.
El coeficiente b se ubica generalmente entre 0 - 0.4
6.2.15 Cercanía con y entre Procesos Críticos
El tiempo es un factor que se usa actualmente como arma estratégica. La proximidad

entre procesos o funciones es sinónimo de "tiempo".
Es importante considerar el rol de otros procesos críticos, además de la operación, en la

definición de la localización de instalaciones. Sobre todo que ahora se conceptualiza el
trabajo en equipo y rápido.
El nivel de proximidad entre las funciones puede darse físicamente, mediante la

localización, o virtualmente a través del uso de tecnología de información y comunicación.
6.2.16 Factores Clave, sus Funciones y Dependencias Geográficas
8
En la definición de la red logística deben considerarse características o aspectos relevantes

que son importantes para competir en el mercado, tales como: Preferencias en Envíos: Incluye
el envío JIT, más frecuente y de menor tamaño los envíos, y otros.
1. Preferencias en orden de envíos: Multi-envíos en el tiempo y locación.

2. Localización cercana al cliente principal.
3. Patrones de demanda regionales.
4. Características específicas de país/región.
6.2.17 Herramientas para el diseño de Red

Varias herramientas se han desarrollado para ayudar en la tarea de diseñar la
configuración de la red. En general, todas requieren de la construcción de un modelo que
represente la red.
El objetivo principal a lograr ha sido la minimización del costo total de la red. Sin embargo,
es importante considerar el factor tiempo y el nivel de servicio al consumidor como criterios
alternos. La incorporación del servicio al consumidor en la formulación de modelos
matemáticos se realiza a través de restricciones en tiempo o distancia entre las facilidades y el
mercado a servir.
La evaluación de opciones debe incluir análisis "what if", de sensibilidad, y un proceso

iterativo para involucrar a la administración. Las herramientas existentes pueden ser:
1. Análisis Operativo/Financiero de Opciones.
2. Optimización y Heurísticas.
3. DSS (Sistemas de Soporte en Decisiones).
6.2.18 Método de Evaluación de Criterios

Las herramientas heurísticas se basan en reglas establecidas en base a experiencia o
intuición. Normalmente proporcionan una solución "buena" y factible, pero rara vez la óptima.
El método de Evaluacion de Criterios (Factor Rating) se usa para evaluar y seleccionar

entre varias opciones uno o varios lugares para localizar facilidades (plantas o almacenes).
Bajo éste método se identifican varios factores o criterios relevantes para evaluar y
seleccionar áreas o sitios donde se ubicaría una facilidad. Posteriormente, se asignan valores
para cada criterio y cada opción. Finalmente, cada alternativa se evalúa sumando los valores
de cada criterio, seleccionándose aquella(s) con valores mayores.
La ventaja del método es que se puede evaluar un sitio con varios criterios a la vez. Sin
embargo, la subjetividad involucrada origina que diferentes decisiones resultan al evaluar
diferentes personas.
6.3 Técnicas para el diseño de la red.

La estructura típica de las redes de distribución es:
Proveedor>Agente>Distribuidor>Fabricante>Mayorista>Detallista>Consumidor
La distribución integrada o moderna distribución es el resultado de un profundo cambio de

los tradicionales sistemas de distribución y de los hábitos de compra. Con esta evolución las
diferencias más destacadas entre la moderna distribución y la tradicional son:
-El autoservicio como fórmula de compra.
9
-Un importante ahorro de costes y, en consecuencia, unos precios de venta

significativamente más bajos
-Un notable aumento del tamaño medio de los intermediarios
-Un cambio de filosofía empresarial: estrategias propias de cara a clientes y proveedores y
diversificación hacia arriba.
El ahorro de costes, la innovación comercial y tecnológica y el cambio de estilo de vida

familiar ha estado y sigue estando en la base de la mencionada evolución.
TIPOS DE INTERMEDIARIOS
1. MAYORISTAS: venden a otros revendedores.
2. DETALLISTAS: venden directamente a los consumidores.
3. AGENTES Y CORREDORES: no adquieren la propiedad. Negocian por comisión.
4. SOCIEDADES DE SERVICIOS: organizaciones que ayudan a la compra o venta.
CONFIGURACIONES DE UNA RED

ETAPAS
Número de niveles que separan al productor del usuario final
1. CANAL DIRECTO: sin intermediario (el producto se dirige desde el fabricante al
consumidor final.
2. CANAL INDIRECTO: varios intermediarios (agentes de ventas, centrales de compra.
3. LARGO: muchos niveles. Introduce dos intermediarios entre el fabricante y el
consumidor final.
4. CORTO: pocos niveles. Posee un intermediario que ofrece el producto al consumidor
final.
ELECCIÓN DE UNA RED DE DISTRIBUCIÓN

1. CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO:
1. Numero y distribución de compradores
2. Cantidad de compra
3. Regularidad de la compra
4. Plazo de entrega
2. CARACTERÍSTICA DE LOS PRODUCTOS

1. Durabilidad
2. Complejidad técnica
3. Estandarización
4. Ciclo de vida
5. Valor unitario
3. CARACTERÍSTICA DE LA EMPRESA
1. Recursos financieros
2. Control buscado
3. Cobertura buscada
4. Notoriedad buscada
10

Antologia Completa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Antologia Completa

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Antologia Completa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA

FACILITADOR: MTRO. CARLOS ISLAS Y GAMBOA

SEMESTRE ENERO-JUNIO 2020

NOMBRE DEL ALUMNO___________________________

UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN A LA LÓGISTICA Y

UNIDAD 2 DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

UNIDAD 3 OPERACIÓN DE BODEGAS

UNIDAD 4 SISTEMAS DE TRANSPORTE

UNIDAD 5 LA TECNOLÓGIA DE LA INFORMACIÓN

UNIDAD 6 CONFIGURACIÓN DE LA RED DE

ING. CARLOS ISLAS Y GAMBOA

INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO .................... 1

1.1 Conceptos básicos................................................................................................. 1

1.2 La importancia de la logística. ......................................................................... 4

1.3 Características principales. ................................................................................ 5

1.4 La importancia de la cadena de suministro ................................................... 6

1.5 Tipos de cadenas. ................................................................................................ 10

Logística y Cadenas de Suministro Ingeniero Carlos Islas Y Gamboa

INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE

1.1.1Diferencia entre logística, cadenas de suministro y administración de la

Existen dos formas básicas de logística:

1. Optimizar un flujo e material constante a través de una red de alcances de transporte y

Todo ello al mínimo coste global para la empresa

2 Suministro y administración de la cadena

gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materia

1.1.2 Historia de la logística

Durante estos últimos 50 años, el alcance de la logística se ha expandido más allá de la

Logística y Cadenas de Suministro Ingeniero Carlos Islas Y Gamboa

La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del “equilibrio

Logística y Cadenas de Suministro Ingeniero Carlos Islas Y Gamboa

1.2 La importancia de la logística.

Logística y Cadenas de Suministro Ingeniero Carlos Islas Y Gamboa

5. Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios:

1.3 Características principales.

Logística y Cadenas de Suministro Ingeniero Carlos Islas Y Gamboa

4. El desafío del cambio en el management logístico consiste en “reinventar” el proceso

1. Transporte: el movimiento físico de los bienes

1.4 La importancia de la cadena de suministro

Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la

1.4.1Sistema de distribución en la Cadena de Suministro.

Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su producto pasa

Logística y Cadenas de Suministro Ingeniero Carlos Islas Y Gamboa

1.4.2 Los objetivos básicos de un sistema de distribución:

1.4.3 Los paradigmas extraídos de la cadena de suministro

Por paradigmas se entienden el conjunto de conceptos que conforman la estructura mental

Ahora bien, éstas percepciones pueden no ser adecuadas o compatibles con un

Logística y Cadenas de Suministro Ingeniero Carlos Islas Y Gamboa

Yendo totalmente en contra de los conceptos más comunes de la gestión de personal, en

Logística y Cadenas de Suministro Ingeniero Carlos Islas Y Gamboa

Poner especial hincapié en la capacitación del personal en aspectos tales cómo:

1. Las técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones.

1.4.4 Gestión de la cadena de suministros

Objetivo estratégico en la cadena de suministros

1.5 Tipos de cadenas.

Que consiste en decidir acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la

2. Cadena de suministros táctica.

Supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de decidir la utilización

3. Cadena de suministros eficientes.

Estrategias dirigidas a la creación de la máxima eficiencia en costos. Costos del