PROCESOS ESTRUCTURALES

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

NOMBRE DEL TEMA

UNIDAD 5.- IMPLANTACION DE NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES

NOMBRE DEL DOCENTE

ING. ROSARIO VERA AZUARA

NOMBRE DE LA ALUMNA
KATYA JOSELIN HERNÁNDEZ HERNÁNDEZ

NUM DE CONTROL
A20500586

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

CUARTO SEMESTRE

CERRO AZUL, VER. 30 DE ABRIL DEL 2022

 UNIDAD 5.- IMPLANTACIÓN DE NUEVOS
DISEÑOS ORGANIZACIONALES
5.1 Proceso de implantación
El proceso de implantación constituye el último eslabón de la metodología de
desarrollo de implantación del proyecto y es posterior al proceso de prueba. A
pesar de todo el trabajo requerido para llegar a este punto, la fase de
implantación puede ser la más difícil.
Como con los procesos de desarrollo y prueba, la complejidad depende de las
características de la tecnología. Si se trata de un producto estándar, la
implantación puede ser relativamente fácil. Los usuarios también pueden estar
relativamente familiarizados con ella si no difiere sustancialmente de la que se
utilizaba con anterioridad.

Sin embargo, cuando se trata de una nueva tecnología, que no ha sido aplicada
con anterioridad o difiere sustancialmente de las prácticas previas, el proceso de
implantación debe ser manejado con extremo cuidado y mucha atención en los
detalles.

La estrategia de implantación, que debe ser explicitada en el plan integral de

administración del proyecto, fijará los pasos necesarios para probar la nueva
tecnología. Una estrategia de implantación para una nueva tecnología de uso
electoral puede incluir los siguientes elementos:

 Conferir la responsabilidad de la implantación a un comité técnico y a uno

administrativo que resulten apropiados.
 Recibir formalmente la versión definitiva del sistema.
 Armar y desplegar el sistema según se requiera.
 Conducir las pruebas finales de todos los elementos de la versión
definitiva.
 Introducir los ajustes que resulten necesarios y probar y aprobar
cualquier cambio.
 Preparar la documentación necesaria, como manuales técnicos, para el
usuario y materiales de capacitación.
 Reclutar o designar al personal que va a operar el sistema.
 Capacitar a los usuarios sobre el funcionamiento del nuevo sistema.
 De ser el caso, mostrar la operación del nuevo sistema a los interesados
o implicados.
 De ser el caso, conducir campañas de información pública.
 Introducir la información en el sistema según se requiera (puede ser
información fija, como la relativa a los sitios de votación o variable, como
los resultados electorales).
 Es necesario verificar la información (por ejemplo, teclear la información
dos veces y comparar ambas versiones o destinar a un segundo oficial
para que revise la información introducida por otro operador, o efectuar
'revisiones lógicas' computarizadas de la información.
 Generar respaldos de los programas e información del sistema según se
requiera antes del evento electoral.
 Controlar cualquier proceso de actualización, asegurándose de que se
estén utilizando los equipos y programas apropiados.
 Darle mantenimiento al sistema.
 Asegurar que se encuentren disponibles los sistemas de respaldo, de ser
necesario.
 Asegurar que se cuente con fuentes alternas de energía, de ser el caso.
 Operar el sistema durante el evento electoral.
 Asegurar que se cuente con equipos técnicos y de mantenimiento
durante la operación para garantizar el éxito en su operación.
 Respaldar la información durante y después del evento electoral, según
se requiera.
 Finalizar el evento electoral.
 Evaluar la operación del sistema y tener reuniones informativas con los
usuarios.
 Preparar propuestas para mejorar o reutilizar el sistema en el próximo
evento electoral.
 Darle mantenimiento al sistema según se requiera.
 Aplicar cualquier mejora aprobada.

La implantación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir

efectivamente en la organización, ya que es el momento de transformar los
planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones
específicas para cumplir el objetivo del estudio.
La implantación consta de las fases siguientes:
1. Preparación del programa.
2. Integración de recursos.
3. Ejecución del programa.
1. Programa De Implantación
El primer paso para iniciar la implantación consiste en determinar las actividades
deben desarrollarse y la secuencia para su realización. Esta etapa se describe
mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se muestra en la
siguiente figura. Modelo de red de actividades para la implantación de un estudio
organizacional
El paso siguiente será estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el
equipo y la documentación técnica y normativa de apoyo que será necesario para
realizar la implantación.
Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrán de iniciarse y
terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente la
responsabilidad de su ejecución y el tipo de reportes con los que se informarán los
avances.
Por último, en el programa debe precisarse el método de implantación que se
considere más viable de acuerdo con las siguientes condiciones:
a) Tipo de estudio.
b) Alcance.
c) Recursos asignados.
d) Desarrollo tecnológico de la organización.
e) Nivel técnico del personal.
f) Respaldo de los niveles de decisión.
g) Ambiente.
Métodos De Implantación
Existen varios métodos para traducir las acciones de mejoramiento en
contribuciones específicas a la organización estudiada, entre los que destacan los
siguientes:
Método instantáneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas del
estudio son relativamente sencillas; no involucran un número excesivo de
unidades administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas u
operaciones; o si en la organización existe una sólida infraestructura
administrativa, puede utilizarse este método, que además es de los más
aceptados en la práctica.
Método del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados del
estudio sólo en una parte de la organización, con el fin de medir sus efectos. Debe
entenderse que esto es más viable cuando existen condiciones de trabajo más o
menos homogéneas en toda la organización.
Su principal utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala
reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la
validez y efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global.
Su posible desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es
válido para una parte de la organización lo es también para el resto.
Método de implantación en paralelo. Se emplea en proyectos de gran
envergadura, que implican el manejo de mucha información o de información
estratégica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para garantizar
la seguridad de todo un sistema de trabajo.
Este método representa la operación simultánea, por un periodo determinado,
tanto de las condiciones tradicionales como de las que se van a implantar. Así se
efectúan modificaciones y ajustes sin crear problemas pues se deja que las
nuevas condiciones funcionen libremente antes de que se suspendan las
anteriores.
Este método permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin
precipitaciones y que el personal que se encargará de las nuevas funciones,
sistemas, procedimientos, etc., se familiarice con ellos sin la presión que significa
cometer errores de efectos irreversibles.
Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas. Quizá este
método sea el más adecuado para implantar estudios que implican cambios de
gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeñas porciones del mismo e
implantarlas sin causar grandes alteraciones; el paso siguiente se dará sólo
cuando se haya consolidado el anterior, lo que permitirá un cambio gradual y
controlado.
Combinación de métodos. Consiste en la aplicación de más de un método para
realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan generar
en la organización.
Independientemente del método que se seleccione, hay que considerar la
posibilidad de servirse de recursos como la simulación y la realidad virtual como
herramientas de asistencia para la dimensión y el desarrollo estratégico de la
implantación del estudio.
2. Integración De Recursos
Una vez estructurado el programa de implantación, deben reunirse en primer lugar
los recursos humanos, materiales y tecnológicos previamente estimados para
ponerlo en marcha.
Después será necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar
etc.-nica y normativamente la implantación, como guías, manuales, instructivos y
todo tipo de recursos didácticos que faciliten al personal la comprensión del
trabajo a su cargo. Asimismo, convendrá mantener una comunicación permanente
entre todo el personal responsable de esta tarea a efecto de garantizar la fluidez
de sus acciones.
Debe procederse también al acondicionamiento físico de las instalaciones,
haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores.
Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para
implantarlo, deberá capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecución
para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda
desarrollar.
3. Ejecución Del Programa De Implantación
Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el método
seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin apartarse de los
lineamientos fijados en la base documental preparada con este propósito.
Cuando se inicie la implantación, será necesario que tanto el personal de las áreas
afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la información y
orientación oportunas para interactuar en condiciones óptimas.
En forma simultánea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el estudio
funcione normalmente, mediante la verificación y valoración de sus avances.

5.2 Aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional está basado en aplicar conocimiento para un
propósito y aprender del proceso y del resultado. Brown y Duguid (1991)
describieron el aprendizaje organizacional como “el puente entre el trabajo y la
innovación.

Los dos pensadores más destacados sobre aprendizaje organizacional son Chris

Argrys y Donald Schon que coinciden en que es producto de una investigación
organizacional. Esto significa que cada vez que el resultado esperado difiere del
resultado real, un individuo (o grupo) se dedicarán a la investigación para
comprender y resolver esta inconsistencia.
Durante el proceso de investigación los individuos van a interactuar con otros
miembros de la organización y el aprendizaje se llevará a cabo. Por lo tanto, el
aprendizaje es un producto directo de esta interacción.

Su enfoque de la teoría del aprendizaje organizacional se basa en la comprensión

de dos (a menudo contradictorios) modos de funcionamiento:
Teoría expuesta: Se refiere a la parte formal de la organización. Cada empresa
tendrá varias normativas con respecto a la forma en que los empleados deben
comportarse con el fin de llevar a cabo su trabajo (por ejemplo, la resolución de
problemas). Estas normas o directrices son a menudo escasas y pueden ser
insuficientes. Un ejemplo de teoría expuesta podría ser la siguiente normativa: “Si
el equipo no funciona, intente reiniciar y luego póngase en contacto con el
departamento de TI.”
Teoría en uso: Esta es la forma actual de hacer las cosas. Las personas rara vez
sigan la teoría expuesta y se basarán en la interacción y el intercambio de ideas
para resolver un problema. La teoría en uso se refiere a la manera en que
interactúan, fluyen y socializan los empleados para resolver problemas y aprender.
Un ejemplo de esto podría ser la forma en que alguien realmente resuelve un
problema con su computadora investigando en los foros, pidiendo los compañeros
de trabajo opiniones, etc.

Teoría del aprendizaje organizacional: los tres tipos de aprendizaje

Argrys y Schon (1996) identificaron tres niveles de aprendizaje que pueden
presentarse en una organización:
Aprendizaje individual: se compone de un bucle de retroalimentación cuando la
estrategia se modifica en respuesta a un resultado inesperado (corrección de
errores). Por ejemplo, cuando las ventas han bajado, los gerentes de marketing
investigan las causas y ajustan la estrategia para tratar de aumentar de nuevo las
ventas.
Aprendizaje de bucle doble: aprendizaje que resulta a partir de un cambio en la
teoría en uso. Los valores, estrategias y supuestos que rigen la acción se cambian
para crear un entorno más eficiente. En el ejemplo anterior, los administradores
podrían repensar todo el proceso de marketing o de ventas de manera que no
habría mayores las fluctuaciones en el futuro.
Deuteroaprendizaje: Aprender sobre la mejora del sistema de aprendizaje en sí.
Este se contiene componentes estructurales y de comportamiento que determinan
cómo el aprendizaje se lleva a cabo. El deuterolearning significa, “aprender a
aprender”.

5.2.1. Empleados con empowerment

¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía del
management, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran
todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia,
tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y
eficiente para lograr los objetivos de la organización.
“Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información
son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán
completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades,
responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio
de la organización.”
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, donde la
información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía
puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El
problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las
cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos
de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento,
pueden ser los siguientes:
Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.
Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.
A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa,
¡olvídelo! La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego,
haz lo menos posible.
Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta… hasta que es hora de irse a
casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.
Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi
problema, no el de ellos.
Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
Si se dice: “Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo”, eso sólo los
desmoraliza y las cosas empeoran. 1. Definición
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo.
En inglés “empowerment” y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y
contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
“empowerment” con “potenciación” y “to empower” con “potenciar”, mientras que
caen en desuso expresiones más antiguas como “facultar” y “habilitar”. Otras
traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar
poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.;
Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
–Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
–Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
– Powered: potenciado.
Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos
los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que
requerir la autorización de sus superiores.
La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente
relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad,
servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad
por sus acciones y tareas.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

5.3 Diseños contemporáneos para la competencia global

Los diseños organizacionales son los que permiten ordenar la estructura de las
empresas de manera óptima, la competencia es lo que posiciona las ventajas
entre las empresas en el mercado para llevar al máximo sus niveles productivos.
Entre los modelos contemporáneos para la competencia global existen equipos
autodirigidos, reingeniería, organización horizontal y vertical, entre otros.
Esto de manera global, representa un desafío para las organizaciones,
conformado por la complejidad y diferenciación crecientes (crear una estructura
para muchos países); la necesidad de integración (calidad de la colaboración entre
las unidades organizacionales) y la transferencia de conocimiento e innovación
(difundir los aprendizajes obtenidos en toda la empresa). La globalización hace
que actualmente las empresas piensen en ser las mejores no solo de la región en
donde se ubican, sino en todo el mundo, concentrando sus esfuerzos en obtener
calidad.
Los desafíos para los nuevos modelos de la competencia global, son crear
estructuras adaptables a las organizaciones y que funciones de manera efectiva e
integral, no solo en donde se encuentra la empresa, si no a nivel internacional.
Entre los mecanismos de coordinación global para afrontar estos desafíos se
tienen los equipos globales (equipos transnacionales que trabajan para cubrir
alcance en muchos países), la planeación en las oficinas corporativas (para toda
la empresa) y los roles de coordinación más amplios (para integrar de manera
sólida su posición competitiva). Los gerentes deben prepararse para enfrentar los
retos que puedan presentarse, por ello es necesario que estén al tanto de los
cambios en el mercado y así preparar a la empresa ante todo lo que pueda
presentarse, algunas empresas incluso educan a sus trabajadores sobre las
novedades que ocurren en las corporaciones.
El tamaño de las empresas (pequeñas, medianas o grandes) indica una variable
importante para establecer estructuras organizacionales, ya que según su tamaño
estas son diferentes. Si la empresa es pequeña su estructura es más sencilla de
manera contraria cuando una empresa es grande debe tener una estructura más
completa y por ende compleja, que abarque todos los aspectos de esta y aplique a
todos sus ámbitos.

5.3.1 Reingeniería
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el
replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de
desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o
un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere
que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad
y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar
a ser más productivos.
Ejemplo de empresa de comida rápida
Un ejemplo de reingeniería de procesos de negocio que se puede mencionar es el
de una empresa de comida rápida.
Rediseñar por completo la manera de entregar productos puede aportar resultados
inesperados. En ese tipo de restaurante, el proceso ocurre como todos los demás,
el cliente hace el pedido, este va a la cocina, que prepara la comida y la entrega al
consumidor.
Los analistas de procesos de negocios se dieron cuenta de que sería más
ventajoso si las partes de la comida se prepararan previamente en un centro
separado, y se entregaran a los restaurantes diariamente.
Cuando el cliente hace el pedido, se junta todo y se entrega. Se trata de un
cambio completo en el proceso y resulta en un mayor control, menos accidentes,
mayor satisfacción de los empleados y una mayor capacidad de centrarse en las
necesidades del cliente, todo eso sin perder calidad.

5.3.2 Benchmarking
La comparación o benchmarking es el proceso de cotejar el desempeño de una
compañía en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a
cabo actividades similares. Un estudio de benchmarking podría con¬centrarse en
las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de procesos de
compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos, méto¬dos de
contratación, procedimientos de nómina y atención de pedidos. Reunir información
sobre los competidores de una empresa durante un estudio de comparación de
rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de investigación secundaria.
Recientemente se han formado "equipos sombra" para ayudar a un mejor
benchmarking de actividades competitivas. Estos equipos sombra integran la
información interna con toda la que se pueda conseguir externamente sobre
competidores específicos.
Definición Formal. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de
aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Definición del Webster´s. Esta definición también es informativa y define
benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posición previamente
determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el
cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark
es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de
referencia a partir del cual se medirán otros.
Ejemplo Starbucks – Benchmarking funcional con grandes resultados
Para contrarrestar el peligro que sus competidores directos (Dunkin’ Donuts y
McDonald’s) presentaban en términos de los tiempos de preparación de sus cafés,
la compañía decidió hacer un benchmarking funcional analizando a una empresa
por fuera de su sector. La empresa elegida fue Toyota, el productor de
automóviles más grande del mundo que se destaca no solo por la calidad de sus
productos sino también por la rapidez y eficiencia con la cual los produce.
Dicho benchmarking le permitió a Starbucks darse cuenta que sus empleados
perdían gran parte del tiempo de preparación de los cafés llevando a cabo tareas
tan simples como agacharse para recoger el grano o desplazarse para alcanzar un
determinado utensilio.
Gracias a esto, Starbucks emprendió una estrategia que le permitió rediseñar el
espacio de sus tiendas y la distribución de los utensilios y aparatos que sus
empleados usaban para preparar los productos. Como resultado de ello,
Starbucks logró reducir en un 20% el tiempo de preparación de sus cafés.

5.3.3 Outsourcing
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial.
Algunas Definiciones De Outsourcing:
Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a
un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de
control.
1. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de
administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
2. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad
que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades
neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
3. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
4. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que
no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede
variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador
transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como
desempeñar una tarea, sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados
quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos de outsourcing: subcontratar tareas
Las estrategias de outsourcing se aplican en áreas como atención al cliente,
contabilidad, asesoramiento fiscal, IT y marketing.
A continuación, te mostramos algunos ejemplos de estrategias de outsourcing:
Atención al cliente: una compañía delega su servicio de atención al cliente a una
empresa especializada. Los conocidos como call centers a menudo se hacen
cargo de ciertas llamadas por un precio fijo acordado.
Marketing: una empresa subcontrata el soporte de los distintos canales de redes
sociales a un proveedor de servicios externo (por ejemplo, una agencia).
Fabricación de productos: hay empresas que optan por producir en países con
costes más bajos. Una vez finalizada la producción, los artículos se envían a la
empresa, que se ocupa de su distribución y comercialización.
Estos son solo algunos ejemplos típicos de subcontratación. Prácticamente, cada
paso de las operaciones de una empresa, ya sea fabricación o prestación de
servicios, puede subcontratarse a un proveedor externo. Gracias a que vivimos en
un mundo interconectado, no importa si la empresa externa está situada en la
ciudad vecina o al otro lado del mundo.

5.3.4 Downsizing
El downsizing surge en los años 80’ en una empresa de los Estados Unidos como
una necesidad de recortar personal para evitar la desaparición y posteriormente
replantear sus objetivos para combatir a la competencia y lograr la permanencia.
De acuerdo con la definición proporcionada por Cross y Travaglione (2004)
downsizing es la reducción del tamaño y costos de la organización, así como el
rediseño de los procesos de trabajo.
Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el mercado
y con la necesidad de innovar tecnológicamente, buscan alcanzar los siguientes
objetivos:
• Salvar a la empresa en un momento de crisis
• Disminuir costos de personal
• Aumentar el rendimiento del personal
Un ejemplo emblemático de downsizing es la empresa IBM, que desde 1985 ha
despedido a unos 100000 empleados, y, con despidos o sin ellos, muchas otras
empresas del sector están reduciendo rápidamente su tamaño. Pintan bastos, y
aunque el downsizing parece inevitable, menos claro es que constituya una
solución. Sobre una muestra de 500 empresas que habían reducido personal
desde 1987 la American Management Association ha demostrado que dos
terceras partes de ellas no experimentaron después la menor mejoría en términos
de eficacia, y menos de la mitad vieron mejoría alguna en sus beneficios.

5.3.5 Redes de trabajo

Las redes de trabajo son reacciones personales que se desarrollen durante la
búsqueda de un empleo, e incluso una vez que ya se ha obtenido, son
fundamentales para que los trabajos mejoren y también para conseguir que un
grupo determinado de personas pueda lograr hacer valer sus derechos en caso de
ser necesario.
Una red de trabajo es aquella relación profesional que ocurre entre más de dos
personas y que tiene como único fin el intercambio de información, pero esta
información se da entre un grupo de personas con el fin de ir en base al tipo de
trabajo que hayan conseguido, o que estén buscando en ese momento en
específico. Es por eso que las redes de trabajo son tan necesarias para los
beneficios en común de una empresa y de sus empleados.
Estas redes de trabajo por supuesto tienen una serie de objetivos y de beneficios
que estaremos conversando contigo más adelante, pero en donde generalmente
lo que se persigue, es un contexto de trabajo colaborativo, donde todas las partes
involucradas generen una mayor cantidad de información y se usen para poder
tener mejores oportunidades.
Es por lo tanto que una red de trabajo, es el mejor ambiente posible para
conseguir que un grupo de personas logren hacerse con ofertas de las mejores
capacidades. No obstante, siempre están ajustadas, a lo que estén buscando en
todo momento.
El beneficio será colectivo en este tipo de organizaciones, aunque por supuesto
que se buscan los fines personales o individuales de cada integrante.
Ejemplo de red de trabajo
Un ejemplo de red de trabajo que se suele usar en cuanto a las disposiciones más
formales, es aquel en donde primero se busca a la materia prima, servicios y
productos que necesita la gente. Posteriormente se ubicaría a las redes
presenciales, en donde se destacan por supuesto los famosos proveedores de
esta materia prima.
Posteriormente, estos llegarían hacia la empresa que llevará estos distribuidores
hacia el ansiado comercio final. Es en este comercio final, donde ya va a intervenir
el último paso de una red de trabajo, que son las redes virtuales y que están
conformadas por el consumidor en general.
LinkedIn
Linkedin es una red social que está orientada al empleo, los negocios y al mundo
empresarial. Los miembros exponen sus destrezas y experiencias laborales y su
plataforma conecta a millones de personas diariamente.

5.3.6 Trabajo a distancia y Freelance

¿Qué es el trabajo a distancia?
El trabajo a distancia es cuando una persona realiza su trabajo desde fuera de la
oficina de una empresa. También conocido como teletrabajo, el trabajo a distancia
es diferente del trabajo independiente.
Como trabajador independiente, eres independiente y puedes determinar tus
propios horarios de trabajo. No obstante, si trabajas a distancia, estarás empleado
por una empresa, pero trabajarás fuera de un espacio de trabajo tradicional.
Con el trabajo a distancia, los empleados de tiempo completo o medio tiempo
reemplazan el traslado diario por opciones de trabajo a distancia como el teléfono,
email y herramientas de internet como Slack o Skype.
Ejemplos de trabajo a distancia:

Asistente virtual. Se trata de un perfil profesional especializado en un ámbito que

presta sus servicios de ayuda a través del teléfono, chats online o emails.
Teleoperador. También se puede acoger al teletrabajo el equipo de atención al
cliente o call center. Los trabajadores atienden al teléfono desde su domicilio, para
ello la empresa proporciona un equipo de trabajo adaptado.
Traductor. El especialista en traducciones también puede realizar su actividad en
su hogar a través de un ordenador.
Escritor. Tanto para los editores de blogs como escritores de libros es una tarea
que no requiere de una oficina.
Desarrollo web. El diseño de webs o desarrolladores es un sector que apuesta con
fuerza por el teletrabajo.
Asesores comerciales. La figura del comercial es captar clientes, para conseguirlo
es recomendable salir de la oficina y buscarlos activamente.
Contables. Llevar las cuentas financieras puede realizarse a distancia, solo
necesita acceso al programa de facturación de la empresa y los libros contables
digitalizados.
e-commerce. Los emprendedores de negocios online pueden llevar a cabo su
labor desde casa.
¿Qué es Freelance?
La palabra freelance proviene del inglés del siglo XIX, y hacía referencia a un
mercenario, es decir, a un caballero que no estaba al servicio de ningún señor en
concreto, y cuyos servicios, por esta misma razón, podían ser contratados por
cualquiera que pudiese pagarlos.
La palabra freelance, que puede descomponerse en free, que significa ‘libre’ o
‘independiente’, y lance, que traduce ‘lanza’.
Freelance es un anglicismo usado comúnmente para designar un trabajo
independiente, autónomo o por cuenta propia.
Un trabajador freelance o freelancer es aquel que realiza trabajos o tareas
puntuales relacionados con su profesión, oficio o especialidad para un tercero.
Por lo general, el freelancer recibe su pago en función del trabajo realizado o del
servicio prestado, y los contratos suelen limitarse al proyecto o encargo
contratado, sin obligación para ninguna de las dos partes de continuar la relación
laboral una vez realizado y entregado el trabajo.
Sin embargo, existen otras modalidades en que se firman contratos por obra, o se
cobra (especialmente las consultorías) por tiempo trabajado, todo lo cual siempre
variará dependiendo del tipo de servicio prestado.
Hoy en día, ha venido registrándose un boom de trabajos freelance gracias a las
posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación, pues el internet permite que una persona pueda trabajar en remoto
desde prácticamente cualquier lugar (su casa, una oficina de co-working, un
estudio, un café, una biblioteca), sin necesidad de tener presencia física en la
oficina de la empresa.
Otras ventajas, como la flexibilidad de horario (es el propio trabajador quien lo
decide) y la libertad para elegir el lugar de vivienda, hacen este tipo de régimen de
trabajo muy atractivo.
Entre sus desventajas, sin embargo, está el hecho de que el trabajador
independiente deberá costear por sí mismo todos sus gastos (hacienda, seguridad
social, seguro médico, plan de pensiones para el retiro, etc.), así como encargarse
de la publicidad y la contabilidad de su empresa, entre otras cosas.
Trabajos usualmente desempeñados en régimen freelance son, por ejemplo, los
de diseñador gráfico, fotógrafo, periodista, redactor, ilustrador, traductor o
programador.

5.3.7 Holding
Un holding es una compañía que controla las actividades de otras mediante la
propiedad de todas o de una parte significativa de sus acciones. El término se usa
igualmente para designar al conglomerado así formado.
El principal de los beneficios económicos de este tipo de estructura empresarial es
el de la eficiencia fiscal: la carga tributaria sobre la cuenta de resultados
consolidada puede ser menor que la suma de las cargas sobre cada una de las
empresas del grupo consideradas individualmente. Este efecto puede ser todavía
más importante cuando la sede del holding se encuentra en un país con una
legislación fiscal más laxa o con unos tipos impositivos más reducidos que aquél o
aquéllos donde operan las compañías del grupo.
Los holdings pueden considerarse como una forma de integración empresarial,
con todos los beneficios que ésta representa, pero surgen también cuando un
grupo de capitalistas va adquiriendo propiedades y firmas diversas, buscando
simplemente la rentabilidad de cada una y no la integración de sus actividades.
Las leyes antimonopolio pueden restringir esta práctica.
Existen holdings que se crean a través de los bancos y otras entidades
financieras, holdings que parten del patrimonio de una familia y también holdings
conformados por empresas estatales.
Existen holdings que son una agrupación de empresas de capitales comunes o
relacionados que buscan maximizar los recursos económicos de estas, utilizando
las sinergias que se dan entre las empresas que la conforman simplemente por
ser todas de un mismo rubro o sector.
–Nestlé: El holding más conocido y que más dinero genera en el sector de la
alimentación. Este grupo está formado por empresas como los propios chocolates
y cereales Nestlé, bebidas como Eko o Nescafé, aguas embotelladas como
Aquarel, las marcas de comida Buitoni, Maggi o Solis e incluso empresas
dedicadas a la alimentación de animales como Friskies o Proplan. Se dice que sus
ventas que alcanzan a nivel global aproximadamente 113.600 millones al año de
dólares y que ha generado unas ganancias cercanas a los 10 mil millones de
dólares. Nestlé tiene a su haber unas ocho mil marcas.
–PepsiCo: También un holding de sobras conocido. Una compañía de bebidas,
snacks y cereales como Pepsi, Quacker, Alvalle, Tropicana, 7Up, Bitter Kas,
Ruffles, Doritos, Matutano, con operaciones que están valoradas en 73.000
millones anuales de dólares y ganancias que superan los 6 mil millones de
dólares.

5.3.8 Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de
elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.
Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos
que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en
las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo.
Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de
algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.
Ejemplos de tipos de coaching
Los trabajadores de una empresa no desempeñan de manera eficaz su trabajo y
la productividad del equipo está por debajo de lo esperado. El responsable del
negocio se propone incrementar la productividad, mejorar la comunicación e
implementar nuevas estrategias.
En este caso, la puesta en práctica del coaching empresarial, será lo más indicado
para conseguir las metas propuestas.
Una persona está bloqueada y no consigue ponerse en forma, perder peso y
sentirse mejor consigo misma. El coach especializado en desarrollo personal será
el encargado de acompañarle para lograr las metas que se ha trazado de manera
inicial.