Terigi - Los Sistemas Nacionales de Inspección Yo Supervisión Escolar

01-001-013 --- 67 Copias
Los sistemas nacionales de

inspección y/o supervisión escolar.
Revisión de literatura y análisis de casos
Flavia Terigi (*)
(*) Licenciada en Ciencias de la Educación y Magister en Ciencias Sociales, FLACSO. Profesora UBA/
UNGS/ Normal 7. Coordina Redligare. Fue Subsecretaria de Educación (2003- 2006) y Directora General
de Planeamiento (2000-2003) de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Este trabajo ha sido elaborado con fondos de la Unión Europea en el marco de las actividades de
asistencia técnica previstas en el Acuerdo de Cooperación entre esta organización y el IIPE-UNESCO, a
favor del Ministerio de Educación de Angola. Buscó subsidiar las discusiones del Grupo de Trabajo de
Alto Nivel sobre las Políticas de Inspección de la Educación y Supervisión Pedagógica, que tenían por
objetivo mejorar la articulación entre los servicios de apoyo a los establecimientos escolares para la
promoción de la calidad educativa.
1/67 Buenos Aires, Octubre 2009

Los sistemas nacionales de inspección y/o supervisión escolar
Terigi, Flavia
Los sistemas nacionales de inspección y la supervisión escolar.
Revisión de literatura y análisis de casos. - 1a ed. - Buenos Aires:
Inst. Internac. de Planeamiento de la educación IIPE-Unesco,
2010.
67 p.; 10x15 cm.
ISBN 978-987-1439-70-6
1. Política Educativa. I. Título
CDD 370.1
Copyright © UNESCO 2010

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representan necesariamente los puntos de vista de la UNESCO o del IIPE. Las designaciones
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cualquiera que esta fuere, por parte de la UNESCO o del IIPE concernientes al status legal de
cualquier país, territorio, ciudad o área, o de sus autoridades, fronteras o límites.
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Agradecimientos
Agradecemos a Mónica Benavides, de la República Argentina, su importante colaboración
en la preparación de este documento. La Lic. Benavides ha sido una aliada extraordinaria
en la localización de información relevante y en la lectura de los sucesivos borradores de
este escrito, y sus aportes a la mejora del documento son inestimables.
Oscar Picardo João, de El Salvador, ha colaborado desinteresadamente proporcionando
información de difícil acceso sobre la supervisión en su país.
Marcelo Souto, del IIPE- UNESCO Sede Regional Buenos Aires, ha discutido con
nosotros las hipótesis básicas de este trabajo y lo ha enriquecido con sus aportes sobre la
situación educativa en la República de Angola.
A todos ellos, nuestro agradecimiento.

Índice
Presentación……………………………………………………………………………………….. 3
Capítulo 1: Sistemas nacionales de inspección o supervisión: revisión de la literatura….… 7
Capítulo 2: Presentación de casos…………………………………………………………….... 20
Capítulo 3: Orientaciones para la organización de un sistema nacional de

inspección y/o supervisión escolar en contextos de expansión de la educación básica….. 54
Índice de cuadros y gráficos……………………………………………………………………... 66
Bibliografía y documentación consultada……………………………………………………….. 67

Presentación
En el marco del Acuerdo de Cooperación entre el Instituto Internacional de Planeamiento
de la Educación de la UNESCO (IIPE- UNESCO) y la Comisión Europea a favor del
gobierno de la República de Angola, la Sede Regional Buenos Aires del IIPE- UNESCO
colabora con las autoridades educativas del país en los temas referidos a las políticas de
inspección y supervisión escolar. En ese contexto de cooperación y asistencia técnica, se
ha creado en el Ministerio de Educación de Angola el Grupo de Alto Nivel sobre las
Políticas de Inspección y Supervisión Escolar (GT). Dicho grupo reúne a directores
nacionales y técnicos de elevado nivel de los distintos departamentos del Ministerio de
Educación de Angola con incidencia en los temas de inspección y supervisión. El
propósito del GT es promover el diálogo técnico-político entre estos actores con el fin de
elaborar un programa de formación destinado a inspectores y supervisores escolares, a
partir de la revisión conjunta de las políticas de inspección y supervisión.
La coyuntura educativa de Angola genera demandas específicas a las autoridades
educativas y, por consiguiente, a las políticas de inspección escolar. El país se encuentra
en pleno esfuerzo de ampliación de la cobertura educativa, con vistas al cumplimiento de
la extensión de la obligatoriedad escolar básica de 4 a 6 grados, meta hacia la que se
dirige partiendo de una situación inicial de baja cobertura escolar, insuficiente cantidad de
maestros titulados y altas tasas de analfabetismo. La ampliación de la cobertura está
realizándose de manera acelerada y, en estas condiciones, la construcción de una
institucionalidad adecuada para el sistema educativo descansa en parte en la posibilidad
de diseñar una política de inspección escolar que no sólo acompañe el crecimiento de la
base institucional del sistema sino que aporte a su planeamiento y consolidación.
Este documento analiza los propósitos, modalidades de organización, funciones y
principales problemáticas de las políticas de inspección y supervisión escolar de distintos
países, basándose en una revisión de la investigación desarrollada por el IIPE- UNESCO,
y añadiendo en ciertos casos información de otras agencias de investigación y
planeamiento y de expertos locales de los países cuyos sistemas fueron analizados. Se
propone como insumo al GT creado en el Ministerio de Educación de Angola y al equipo
del IIPE- UNESCO Sede Regional Buenos Aires que colabora con él, para apoyar el
proceso de identificación de necesidades del sistema de inspección angoleño y de
formulación de directrices de desarrollo de las políticas de inspección y supervisión
escolar en el país.
La tarea que nos proponemos afronta dos dificultades metodológicas. La primera se
relaciona con los límites de la información disponible para dimensionar la magnitud y la
extensión de los modelos de inspección que habrán de tipificarse, así como de los
cambios ensayados. En general, los textos consultados utilizan cuantificadores (“en
muchos países”, “algunos países”, etc.) que no dejan en claro la magnitud de cada
situación; se requeriría un análisis detenido de la información de base de cada estudio
para precisar mejor este asunto, análisis que escapa a los límites de este trabajo, que se
basa en la literatura disponible.

La segunda se relaciona con la ambigüedad con que debemos utilizar los términos
inspección y supervisión, ambigüedad que introduce cierta complejidad en la
interpretación de este texto. Una definición atenta a la genealogía de los sistemas de
inspección y supervisión tiende a contraponer los dos términos, acercando inspección al
modelo clásico de fiscalización y control jerárquico y supervisión a funciones de
asesoramiento y apoyo a las escuelas. Sin embargo, en la realidad de los distintos países
las terminologías divergen y esa correspondencia no se verifica: sistemas crecientemente
orientados a la mejora escolar como el inglés conservan la denominación inspección, en
tanto sistemas que emplean la expresión supervisión escolar pueden limitar el servicio a
tareas de fiscalización y control, como se verá para Tanzania. En algún caso (Chile) el
término inspección designa una figura totalmente diferente: contadores especializados que
fiscalizan el funcionamiento financiero de las escuelas.
Debido a estos diferentes significados que asumen los términos, en este trabajo
adoptamos la definición operacional de Carron y De Grauwe, quienes engloban
indistintamente en los términos inspección o supervisión “todos los servicios cuya función
principal es controlar y evaluar, o asesorar y apoyar a los directores y profesores” (Carron
y De Grauwe, 2003:8), y hablamos en general de sistemas de inspección y/o supervisión
escolar. Sin embargo, al analizar casos nacionales, utilizamos como corresponde las
denominaciones inspección o supervisión de acuerdo con el uso propio de cada país.
El documento que se presenta contiene tres capítulos. En el primero de ellos, se presenta
un estado de situación de las políticas y los debates en torno a la inspección y/o
supervisión escolar, apoyado en la revisión de la literatura disponible en el IIPE acerca de
los sistemas nacionales de inspección y/o supervisión. En el segundo capítulo, se analizan
experiencias nacionales de inspección o supervisión, seleccionadas por su capacidad
para ejemplificar la tipología ofrecida en el capítulo precedente, y presentadas con la
información suficiente como para poder ser conocidas con cierto detalle y comprendidas
en su lógica. En el capítulo final, se establecen orientaciones que podrían tomarse en
cuenta para formular políticas y planes para la inspección y supervisión escolar
especialmente en países que se encuentran en momentos de expansión de la educación
básica. En este caso, las orientaciones no se refieren al contenido de la decisión a tomar,
sino a la clase de asuntos a atender y las alternativas que razonablemente se abren, en
virtud del panorama que nos ofrece la investigación en la materia.

Capítulo 1
Sistemas nacionales de inspección o
supervisión: revisión de la literatura
La inspección escolar es una función que ha acompañado tempranamente el desarrollo de los
sistemas educativos modernos desde finales del siglo XIX. Las modalidades que adoptó fueron
diversas según variables como el esquema centralizado/ descentralizado de gobierno de la
educación en cada país, la existencia de una base institucional previa de escuelas versus la
necesidad de crearlas masivamente en breve lapso, la extensión e integración comunicacional de
los territorios alcanzados por la autoridad de los Estados nacionales, o la calidad de la formación
inicial del personal docente de los sistemas escolares. Pese a estas diferencias, un rasgo en
común que merece señalarse es que la inspección cumplió una función principal de representación
del Estado en la creación, fiscalización y control de los establecimientos educativos en los
sistemas escolares en formación y expansión.
La inspección de educación aparece al mismo tiempo que el estado moderno construye su

administración y, consecuentemente, su sistema educativo. Veamos, por ejemplo, lo que se afirma
para el caso español:
“Fueron los hombres del primer liberalismo los que dedicaron sus energías y
atenciones a la educación e inspección. Conscientes de que la nueva sociedad que
propugnaban necesitaba de un sistema de poder en el que la educación fuera una de
sus instituciones, procedieron a reordenar la acción del Estado en materia de
instrucción pública. Querían un sistema uniforme, lo que implicaba un concepto de
nación homogénea sin realidades políticas intermedias entre el Estado y los individuos,
lo que acarreaba un aparato de gobierno centralista y una educación primaria universal
y compatible con la libre concurrencia. Principios doctrinales que afectarían, y pronto,
a un ámbito administrativo de la educación: la Inspección. Y así, como pieza de
fomento e impulso de la enseñanza aparece la Inspección. Su formulación quedó
impresa en el Título IX de la Constitución de Cádiz con estas palabras: Habrá una
Dirección General de Estudios, compuesta de personas de conocida instrucción, a
cuyo cargo estará, bajo la autoridad del Gobierno, la Inspección de la enseñanza
pública. De este modo se constitucionalizaba la palabra Inspección vinculada a un
órgano nacional, la Dirección General de Estudios, lo que representaba una clara y
evidente ruptura con el pasado inmediato.”1
Han sido elementos o aspectos básicos del proceso de configuración del sistema nacional el
desplazamiento hacia organismos públicos de funciones o tareas hasta entonces ejercidas, de
modo no integrado o con un grado de sistematización débil, por instituciones eclesiásticas,
societarias o privadas; y, correlativamente, un cierto control o inspección sobre los
1
Elías Ramirez Aisa - Inspector de Educación. Reflexiones en torno al origen e historia de la inspección de
educación. Cursivas en el original Accesible en el sitio web del Centro de Profesores de Alcalá de Guadaíra,
España.
http://redes-cepalcala.org/inspector/DOCUMENTOS%20Y%20LIBROS/INSPECCION.EDUCATIVA/REFLEXIONES-INSPECCION.htm
[última consulta: 26/ 09/ 2009]

establecimientos educativos que se encontraban a cargo de grupos o individuos particulares, a fin

de asegurar su inserción en el sistema establecido (Viñao Frago, 2005).
En una realidad nacional bien diferente, en la República Argentina, también encontramos procesos
de conformación de un sistema nacional de inspección:
…“en 1871 se sancionó la Ley de Subvenciones Nacionales a las Provincias, que

implicó la conformación de un cuerpo de inspectores nacionales en las provincias, cuya
función era velar por el cumplimiento de la ley, y controlar que los recursos financieros
enviados por la Nación a las provincias se invirtieran de manera adecuada en la
expansión de la educación primaria. Este era un rol complejo, porque expresaba
materialmente la concentración creciente de poder y atribuciones de gobierno y control
en el orden nacional, ejercidos en el territorio de las provincias.”2
En España, fue explícita la misión de los inspectores en la arquitectura del sistema educativo,
relevando en el territorio los lugares donde se requerían escuelas, las condiciones de
funcionamiento del sistema en cada lugar, etc.
“La ley Moyano de 1857 consolida la figura del inspector profesional en cada provincia -1 por
provincia, entonces 49 provincias, y si se pone malo el de la provincia próxima pues se hacían
cargo de la misma- encajada en el organigrama de las comisiones de pueblo, partido y
provincia, mientras en la cúspide se sitúa una Inspección general cuyo ámbito es todo el
territorio. Entre sus funciones:
 Indagar la necesidad de la educación primaria

 proponer mejoras al gobierno
 velar por el cumplimiento de las leyes
 gestionar que los maestros estuvieran puntualmente pagados
 estimular el trabajo de las comisiones provinciales
3
 Su atribución: la visita.”
El cumplimiento de esta función principal de representación del Estado en la creación, fiscalización

y control de los establecimientos educativos llevó al desarrollo de un modelo de inspección que De
Grauwe y Carron llamaron de control público o estatal, dominante en la mayoría de los países
(IIPE- UNESCO, 2007a). Según su análisis, la principal característica de este modelo es la
jerarquía burocrática formal: los docentes son controlados por los directores de las escuelas, que
son controlados por los agentes del distrito, que son controlados por el ministerio central dirigido
por los representantes elegidos. Esta jerarquía tiene legitimidad democrática por la cadena de
control que emana del nivel político. En este modelo prevalecen las formas externas a las
instituciones escolares de monitoreo de la calidad del servicio educativo por sobre las formas
internas, aunque este rasgo aparece modulado por el carácter más o menos centralizado del
sistema tradicional de inspección.
2
Martín Legarralde, “Los Inspectores en los inicios del sistema educativo”, en El Monitor de la Educación,
publicación del Ministerio de Educación de la República Argentina, nº 16, s/d.
3
Elías Ramírez Aísa, Inspector de Educación de la Dirección de Área Territorial de Madrid-Sur. Leganés.
España, en Breve Resumen de la Historia de la Inspección de Educación, accesible desde el sitio de la
Asociación de Inspectores de España:
http://adide.org/revista/index.php?option=com_content&task=view&id=62&Itemid=30

A lo largo del siglo XX, los servicios de inspección y/o supervisión escolar llegaron a convertirse en
sistemas complejos e intrincados, y acumularon numerosas críticas. Los principales señalamientos
se han dirigido a las condiciones de trabajo de los supervisores o inspectores (carencia de
personal, falta de medios, ausencia en las escuelas más remotas), a los conflictos de funciones
(sobrecarga de tareas, tensiones entre las obligaciones administrativas y pedagógicas, tensión
entre las funciones de control y apoyo), a las prácticas tradicionales de reclutamiento y formación,
a la falta de apoyo profesional en que deben realizar su trabajo (guías o manuales de supervisión,
bases de datos actualizadas regularmente), y a la debilidad y aun ausencia del proceso de
retroalimentación a profesores y directores (Carron y De Grauwe, 2003).
En las últimas dos décadas, la insatisfacción creciente con el funcionamiento y los resultados de la
educación formal llevó a numerosos países a intentar reformas sustantivas en los modelos de
gobierno y administración de sus sistemas escolares. Como señala Arbós Bertran (2003), países
más centralistas en tiempos pasados se orientaron hacia formas variadas de descentralización4 y,
al contrario, países tradicionalmente descentralizados han incrementado el control central.5 Los
cambios incluyen una tercera tendencia, la de aquellos países6 que se orientan hacia la autonomía
de las instituciones educativas, dejando las funciones de apoyo y orientación como
responsabilidad del director de escuela y creando organismos o agencias centrales de evaluación,7
aunque buena parte de ellos pretenden, al menos desde el punto de vista teórico, conciliar la
centralización con la descentralización;8 en otros la evaluación efectiva también ha quedado a nivel
de la escuela, con sistema de representación de los distintos sectores.9
Puede decirse que, en las modalidades de gobierno del sistema escolar, hay una clara tendencia a
buscar nuevas formas de equilibrio entre el control de la administración central y la
descentralización hacia los organismos educativos locales y, en última instancia, hacia los
establecimientos educativos. Bajo esta tendencia, los sistemas de inspección o supervisión no
podían quedar afuera de los planteamientos de reforma. En virtud de las críticas comunes y de
otras específicas de los distintos contextos nacionales, desde hace un cuarto de siglo los sistemas
de inspección vienen siendo objeto de intentos de reforma de distinta envergadura. Carron y De
Grauwe señalan, más allá de los esfuerzos de mejora o de reestructuración, la resistencia de la
idea de que la supervisión escolar es necesaria y útil: las reformas, incluso las más profundas,
nunca pusieron en duda ese principio, sino que tenían en vista precisamente hacer que la
supervisión y el apoyo fueran más eficientes y benéficos para el sistema, las escuelas y los
profesores (Carron y De Grauwe, 2003).
Este capítulo presenta un estado de situación de las políticas y los debates en torno a la
inspección y/o supervisión escolar, apoyado en la revisión de la literatura disponible en el IIPE
acerca de los sistemas nacionales de inspección y/o supervisión. Debido al creciente interés en
transformar la supervisión escolar y a los varios ensayos nacionales realizados, hoy contamos con
4
España, Francia, Suecia, Argentina, Paraguay en el 2º Plan de Desarrollo Educacional 1983-1994,
Venezuela, Colombia.
5
Inglaterra, México, El Salvador desde 1989 a través de la Oficina de Planificación.
6
Bélgica, Holanda, Finlandia, Chile en el ámbito de los proyectos de municipalización del curriculum,
Nicaragua con la Estrategia Nacional de Educación de 1999.
7
Reino Unido, Nueva Zelanda.
8
Brasil con Secretarías Estaduales y Municipales por un lado y el MEC/INEP, por otro; Uruguay con el
control del sistema a través del CODICEN y la descentralización como objetivo de futuro.
9
Finlandia, Dinamarca, Islandia, Noruega y Malta.

una serie de trabajos que ofrecen descripciones, análisis y aun evaluaciones de los sistemas
nacionales (De Grauwe, 2001; Carron y De Grauwe, 2003; IIPE- UNESCO 2007, entre otros) y con
textos panorámicos que consideran los casos nacionales en el marco de tendencias más
generales de las políticas hacia la función de supervisión. Debido a ello, no habremos de construir
un nuevo análisis de los sistemas de inspección y/o supervisión existentes, sino que nos
apoyaremos en las revisiones disponibles en la literatura especializada para trazar un panorama
de los debates que se plantean y de los cambios ensayados.
Cuatro modelos en la supervisión o inspección escolar:

Frente a las críticas generalizadas por la falta de eficiencia de la inspección y/o supervisión
escolar, muchos países han intentado reformas, en muchos casos más bien marginales, en otros
involucrando rediseños en la estructura de la inspección o supervisión y, con ello, en el esquema
de gobierno de la educación. De Grauwe y Carron coordinaron entre 1996 y 2004 en el IIEP, en la
sede en París, un amplio programa de investigación y formación sobre supervisión escolar. En ese
marco, tipificaron cuatro modelos de supervisión escolar, diferenciados entre sí en virtud del modo
en que resuelven opciones estratégicas sobre tres dimensiones de la supervisión escolar. Las
dimensiones estratégicas son las siguientes:
1. Rol y objetivos de la supervisión escolar

Los autores plantean tres funciones genéricas, sobre las que cada país ha realizado sus opciones:
 inspección, control o monitoreo;
 apoyo y orientación; y
 enlace entre niveles de la administración y con las escuelas.
Cada una de estas funciones, a su vez, puede ejercerse sobre dos dimensiones: la pedagógica y
la administrativa, lo que constituye también una opción a decidir.
La respuesta a la pregunta sobre cuál será el rol principal del servicio de supervisión externa
tiene impacto en la organización de la supervisión, en su estructura y en la localización de
los supervisores.
2. Herramientas de monitoreo
Los mismos autores consideran tres instrumentos de monitoreo:
 el servicio externo de supervisión (que en general está en manos de la autoridad
educativa),
 la evaluación interna de la escuela, y
 los exámenes y evaluaciones centralizadas.
3. Tipo de responsabilización de los maestros y profesores

Esta dimensión diferencia ante quiénes son responsables las escuelas y los profesores, y cómo se
interpreta esa responsabilidad. Al respecto, los autores diferencian tres tipos de
responsabilización:

1. Contractual: hacia el empleador, en la mayor parte de los casos la autoridad educativa

representada en el nivel local por el director de escuela o el inspector. En esta perspectiva, el
docente es visto como “servidor civil”.
2. Profesional: los docentes considerados como miembros de una comunidad profesional.
Debido a ello, o bien son responsables por sí mismos (situación que puede encontrarse en
algunos casos en la educación superior), o bien son responsables ante la comunidad
profesional y sus códigos de ética.
3. Pública: los docentes son vistos como miembros de un servicio público y, por tanto,
responsables ante el público o los usuarios10 del sistema educativo. Se diferencian dos
alcances de este público destinatario: los alumnos y familias de cada escuela, o el conjunto de
alumnos y familias del sistema educativo en general.
Los modelos propuestos por De Grauwe y Carron (IIPE- UNESCO, 2007g) han sido construidos
considerando de qué manera responden distintos sistemas nacionales a las tres dimensiones
señaladas. Los autores subrayan, y nos interesa enfatizar, que los modelos no existen en la
realidad de ningún sistema concreto: son simplificaciones de la realidad, que tipifican rasgos que
es posible encontrar en distinto grado en los sistemas de inspección de diversos países. Se trata
de los siguientes modelos:
 Modelo clásico.
 Modelo de control central.
 Modelo de apoyo cercano a la escuela (close to school support model).
 Modelo de supervisión con asiento en la escuela.
Las realidades de los sistemas de inspección y/o supervisión nacionales pueden acercarse más a
un modelo que a otro, y también sucede que los países combinan opciones que aquí se
diferencian como propias de distintos modelos, tornándose sistemas híbridos a los fines del
análisis, tal como se verá al comentarse las variaciones incorporadas por algunos países a los
sistemas de inspección y/o supervisión preexistentes.
 El modelo clásico de supervisión

Este modelo es el resultado de la adaptación del servicio de inspección y/o supervisión a la
expansión del sistema educativo y a la desconcentración administrativa que la acompañó.
Originalmente se desarrolló en países donde los servicios estatales eran efectivos y bien
financiados, pero luego se extendió a contextos muy diferentes, con Estados débiles y con
escasos recursos: fue implantado en la mayoría de los países en desarrollo, particularmente en los
que previamente eran colonias francesas y británicas (por ejemplo, en Tanzania).
En este modelo, la inspección y/o supervisión retiene el rol de control y apoyo en las áreas
pedagógica y administrativa, con una cobertura que se supone global: cada escuela y cada
profesor tienen el derecho de —o pueden ser sometidos a— supervisión. Para esto, los
inspectores o supervisores se ubican en cada escalón de la administración: a nivel distrital, donde
en general ejercen control sobre escuelas primarias y apoyo a los docentes; a nivel regional,
donde en general tienen las mismas tareas pero en las escuelas secundarias; y a nivel central,
10
En la literatura citada se habla de “clients”, cuya traducción literal (clientes) no remite a la idea de
ciudadanos con derechos al uso de un bien o un servicio. Debido a ello, en este informe empleamos el
término usuario, con esta connotación.

donde su rol puede incluir una evaluación de la evolución del sistema educativo, como en el caso
de los Inspectores Generales de Francia o la Unidad de Control de Estándares en Zimbabwe.
El modelo se mantiene con pocos cambios desde su creación, aunque ha habido algunas reformas
en respuesta a demandas de docentes, como la creación de asesores pedagógicos, o las visitas
planificadas y anunciadas seguidas de reuniones sistemáticas de devolución.
Una importante debilidad del modelo es el costo, pues requiere muchas oficinas y gran cantidad de
personal profesional. Debido a ello, este modelo trabaja mejor en países con un servicio público
competente, con agentes bien pagos; pero aun en estos contextos, aparecen dos problemas:
 Las tensiones en los roles de la inspección o supervisión, con la consecuencia usual de que
se prioriza el control administrativo por sobre el apoyo pedagógico;
 la estructura pesada, que muestra serias dificultades para la coordinación entre niveles y
actores, con la consecuencia de que hay poco seguimiento de las recomendaciones de los
inspectores o supervisores.
Este modelo en su forma pura pone fuerte énfasis en el servicio de supervisión externa a la
institución escolar como principal instrumento de monitoreo. La evaluación interna de la escuela es
débil y los resultados de los exámenes –cuando los hay– se usan para informar el proceso de
supervisión pero no juegan un rol en el control de las escuelas. Subyace un concepto de
responsabilidad contractual: la responsabilización del docente es ante su empleador, el ministerio
de educación.
Aunque subsiste en muchos países, se han dado reformas que integraron otros instrumentos y
objetivos, lo que produjo distintas formas de hibridación. La publicidad de los resultados y la
elaboración de planes de mejoramiento escolar son los ejemplos más conocidos, que reflejan una
responsabilización no únicamente contractual.
 El modelo de control central

Este modelo parte de la crítica al modelo clásico, cuya pesada burocracia se considera no sólo
cara sino ineficaz, y se apoya en la convicción de que solicitar a un mismo agente o servicio la
combinación de las funciones de control y apoyo vuelve ineficaz la intervención en los dos
dominios. La inspección o supervisión externa no puede por sí misma llevar al mejoramiento de la
escuela; éste es responsabilidad de los actores en el nivel de la escuela (director, docentes, junta,
asociación de padres), debiendo la inspección o supervisión externa concentrarse en el control.
Separadas las funciones de apoyo y control en agentes diferentes, el rol del servicio de inspección
y/o supervisión es simple: inspeccionar cada escuela de vez en vez y publicar un informe. Tal
inspección y su informe examinan todos los aspectos del funcionamiento de la escuela (cubren
tanto los aspectos pedagógicos como los de administración y gestión) y pueden ser considerados
una “auditoría”.
La estructura que adopta la supervisión y/o inspección refleja este rol: fuerte control central y
pocos, si algunos, actores de supervisión en niveles más bajos. Las visitas están dirigidas a
provocar que las escuelas asuman la responsabilidad por su propio mejoramiento a través de la

elaboración de un plan de acción. En los países tomados como base para tipificar este modelo
(Inglaterra, Gales, Nueva Zelanda), el apoyo queda en manos de proveedores privados.
Entre las virtudes atribuidas a este modelo, se encuentran la simplicidad de la organización del
servicio de inspección y/o supervisión y la evitación del solapamiento o superposición de tareas:
los inspectores que son agentes de revisión no están confrontados con roles conflictivos porque no
se supone que brinden apoyo. Además, el modelo asigna a los actores que se mueven en el nivel
escolar responsabilidad por el mejoramiento de las escuelas.
El modelo tiene, sin embargo, sus problemas. Según el análisis de De Grauwe y Carron, el
proceso pone mucha presión sobre las escuelas y sus autoridades; antes de la visita, el período de
preparación crea gran ansiedad, causa conflicto entre docentes, etc. Un asunto delicado es que la
visita de inspección condiciona el futuro de la escuela: un informe crítico, especialmente si es
publicado, puede crear un círculo vicioso que haga decaer a la escuela.
Los límites se presentan especialmente con escuelas que enfrentan circunstancias difíciles.
Muchos docentes en Inglaterra y Nueva Zelanda se quejan de insuficiente impulso al
mejoramiento, si sólo se acompaña de algunas recomendaciones sin ninguna ayuda. Por
supuesto, las escuelas exitosas sufren menos esta falta de apoyo, pero las escuelas con
dificultades quedan con un sentimiento de desmotivación después de un proceso que tensiona sus
debilidades y ofrece pocas soluciones.
Este modelo descansa sobre las visitas de inspección y los informes como su único instrumento de
monitoreo. Sin embargo, se ha reforzado al mismo tiempo el rol de los exámenes y pruebas de
evaluación, y la publicación de los resultados se ha transformado en la más conocida y
controvertida forma de intervención.
También se desarrolla autoevaluación, pero principalmente como una etapa de la inspección

externa. Tiene lugar antes de la visita de inspección y tiene dos objetivos: primero, facilitar el
proceso de inspección al juntar documentos y preparar un análisis inicial de la situación de la
escuela; segundo, preparar a la escuela para la auditoría externa para que salga mejor. En verdad,
varias escuelas usan esta autoevaluación como ensayo de la auditoría. En muchas escuelas, sin
embargo, la obligación de elaborar un informe de autoevaluación ha ayudado a desarrollar una
cultura de autoobservación.
En este modelo, la escuela y los docentes se responsabilizan, por un lado, hacia su empleador —
el ministerio— y, por el otro, hacia el público. La publicación de los informes de inspección está
dirigida a eso, para que la escuela se sienta directamente responsable hacia sus usuarios y para
permitir que éstos elijan una escuela y presionen por plazas escolares, o por el mantenimiento y
mejora de los resultados.
Diferentes países han adaptado ciertos elementos de este modelo, particularmente la auditoría
institucional llevada adelante por un cuerpo específico de inspectores, manteniendo un proceso
clásico de supervisión que se concentra más sobre el apoyo que sobre el control. En esta
combinación, el objetivo de la auditoría es reforzar la evaluación de las escuelas y darle una
estructura y carácter formal.

 El modelo de apoyo cercano a la escuela (close to school support model)

Al igual que el modelo de control central, éste surgió a partir de las críticas al modelo clásico, pero
llevó a conclusiones bastante distintas. Se basa en el siguiente razonamiento: la debilidad principal
del modelo clásico es considerar a todas las escuelas como unidades similares, cuando las
escuelas tienen muy diversas características: el contexto, los alumnos, los docentes, los padres,
los recursos, etc.
En la base de este modelo se encuentra entonces la decisión de que el sistema de inspección y/o
supervisión considere estas diferencias: las escuelas efectivas se dejan a su propio proceso,
mientras que los supervisores se concentran en las más débiles, que necesitan un apoyo
pedagógico consistente y visitas regulares de supervisores orientados al apoyo. Los exámenes
tienen un rol importante: permitir al ministerio y al servicio de inspección y/o supervisión saber
sobre qué escuelas focalizar y monitorear la reducción de disparidades.
Para permitir visitas regulares, la mayoría de los supervisores están basados tan cerca de la
escuela como sea posible, mientras que los agentes centrales y provinciales no visitan escuelas
sino que están a cargo de la formulación de políticas y la capacitación respectivamente. Para evitar
que los supervisores pierdan demasiado tiempo en lo administrativo, se crean cuadros específicos;
y para asegurar que se concentren en lo que la escuela necesita más, una base de datos identifica
un número limitado de escuelas para cada supervisor. Las visitas de supervisión, en este modelo,
son un importante instrumento de monitoreo, pero hay un vínculo cercano entre esta supervisión
externa y la autoevaluación escolar. La organización de la supervisión en Chile es la base tenida
en cuenta para la tipificación de este modelo. Informaciones recibidas de El Salvador permiten
considerar que en ese país ha transformado su sistema de supervisión –originalmente basado en
un modelo clásico, desarticulado como otras instituciones del Estado por una prolongada guerra
civil- hacia este modelo cercano a la escuela.11
El análisis de De Grauwe y Carron destaca tres puntos fuertes de este modelo: la estructura es
liviana en su cabeza, con mucho más personal en las oficinas cercanas a la escuela; se libera a la
supervisión del trabajo administrativo, para que se concentre en el apoyo como misión esencial; la
supervisión se transforma en un servicio flexible adaptándose a las características de la escuela.
Entre los desafíos y preocupaciones que plantea este modelo, De Grauwe y Carron mencionan el
problema de que la supervisión no cubra todas las escuelas: puede haber un gran grupo de
escuelas que no son suficientemente débiles como para beneficiarse de la supervisión y tampoco
suficientemente fuertes como para funcionar sin ningún apoyo. Junto con ello, se destaca el
11
Tras la guerra, la situación institucional del Ministerio de Educación (MINED) de El Salvador se
caracterizaba por múltiples debilidades en la capacidad administrativa y gerencial, fragmentación y
burocratización de las unidades técnicas, carencia de personal calificado, y grandes ausencias en lo que se
refiere a planificación, supervisión e información. Por otra parte, durante la guerra muchas comunidades –en
especial, en zonas campesinas- habían tomado la iniciativa en cuanto a la educación de sus hijos,
sosteniendo escuelas, contratando maestros, etc. Tras la guerra, la reforma del sistema de supervisión
incorporó estas formas de participación comunitaria, a través de asociaciones y consejos directivos
escolares en los que participan alumnos, padres de familia, maestros y directores. Castro de Pérez et al
señalan que “la supervisión no es [desarrollada] absolutamente por el MINED sino compartida con la
comunidad, y esto viene a solucionar uno de los mayores problemas en el área rural: el ausentismo docente
y la supervisión deficiente” (Castro de Pérez et al, 1999:88).

desafío más intrincado de cambiar la cultura del servicio de supervisión, desde una lógica de
control sobre muchas escuelas a una de apoyo a algunas escuelas seleccionadas.
Interesa señalar que establecer un modelo basado en las necesidades de las escuelas demanda
una fuerte base de datos y conocimiento específico sobre las características y necesidades de las
escuelas, que va más allá de una tabla de posiciones o ranking. Esta situación no es la usual en la
mayoría de los países.
Este modelo incorpora dos conceptos de responsabilización: contractual y profesional, por el

involucramiento del personal docente en la autoevaluación y el proceso de mejoramiento, que
implica un sentido de responsabilidad hacia sus colegas.
 El modelo de supervisión con asiento en la escuela

A diferencia de los anteriores, este modelo no surgió en reacción a ineficiencias del modelo clásico
sino como desarrollo propio de sistemas educativos con características peculiares. Según De
Grauwe y Carron, el modelo es en cierta medida típico de países con gran homogeneidad social,
con docentes bien formados y motivados, con un público confiado en el profesionalismo docente y
con fuerte interés familiar en la educación.
En tal contexto, los docentes y la comunidad local son considerados los mejores monitores de la
calidad y el funcionamiento de la escuela, y no se percibe la necesidad de un servicio de
supervisión formal organizado por las autoridades estatales. En el nivel local, las acciones de
monitoreo, evaluación y control se producen según distintos escenarios. La autoevaluación puede
ser muy informal, sin mucha estructura u organización, recayendo sobre la iniciativa individual de
los docentes; o puede ser la responsabilidad específica de una estructura (como una junta de
gobierno escolar, o similares).
Al igual que en el caso anterior, puede razonablemente plantearse el interrogante por el destino de
las escuelas y comunidades más débiles. Por ello, este modelo requiere un fuerte sistema nacional
de evaluación, dotado de instrumentos del nivel central para monitorear las escuelas, tales como
sistemas de pruebas y exámenes, y sistemas centralizados de indicadores.
Puede agregarse que, sin las condiciones de relativa homogeneidad social y profesionalismo
docente, un modelo de supervisión tan fuertemente desconcentrado pone en riesgo los objetivos
de la política educativa nacional, debido a la diversidad de iniciativas y criterios a que puede dar
lugar: en teoría, tantos como escuelas y comunidades existan.
Como es posible comprender, este modelo se encuentra raramente, pues descansa en

condiciones que no parecen demasiado extendidas en los países cuyos sistemas de supervisión
fueron analizados. El sistema que De Grauwe y Carron señalan como ejemplo de este modelo es
el de Finlandia, donde el monitoreo y control de la marcha de la educación descansa en una
concepción de responsabilización profesional y pública.
A modo de síntesis
Los sistemas nacionales de inspección y/o supervisión escolar reales no pueden ser entendidos
como puro efecto de un trabajo de diseño. No se trata de seleccionar los rasgos preferibles de

cada modelo evitando los indeseables, pues los sistemas reales resultan de complejos procesos
en los que las historias y desarrollos de los sistemas educativos y la lógica política de los países
producen importantes grados de hibridación.
Por otro lado, cada modelo tiene sus fortalezas y sus riesgos, al tiempo que su efectividad
depende del contexto en que funciona. A continuación se incluye un cuadro que permite
sistematizar los aspectos tratados sobre cada modelo: las dimensiones estratégicas en torno a las
cuales se caracteriza cada uno, y también las fortalezas y problemas que presentan.

Tabla 1. Resumen de fortalezas y debilidades de los modelos de supervisión.
Modelo de inspección o supervisión escolar
Dimensiones de
Clásico De control central De apoyo cercano a la escuela Basado en la escuela
análisis
Controla todas las escuelas a través de

Ofrece apoyo y ejerce Fuerte apoyo a las escuelas No hay inspección externa en cuanto
inspecciones
Rol control sobre todas las necesitadas y poco control sobre las tal; supervisado por el personal y, tal
completas/abarcadoras/integrales
escuelas otras escuelas vez, por la comunidad.
(comprehensive)
Desconcentrado, sigue la
Estructura Centralizada en una unidad autónoma Lo más desconcentrado posible Basada en la escuela
administración educacional
Ligero en la parte superior del

Cubre todas las escuelas sistema.
Clara distribución de tareas. Poca Pone la responsabilidad en los actores,
bastante sistemáticamente. Servicio flexible: focalizado sobre las
Fortalezas burocracia. Hace responsables a las que pueden hacer la diferencia.
Ofrece apoyo y ejerce escuelas necesitadas.
escuelas. Poca burocracia.
control. Releva a la supervisión de las tareas
administrativas
Presión sobre las escuelas; ¿qué

Escaso apoyo a las escuelas.
Costoso. No cubre a todas las escuelas. respecto de las débiles?
Demasiada presión sobre las escuelas y
Complejidad de la Demanda una fuerte base de datos. Necesita un fuerte sistema nacional de
Debilidades sus autoridades.
coordinación. Demanda cambios en la cultura de evaluación.
Un único informe de inspección decide
Burocracia pesada. supervisión. ¿Qué sobre los objetivos de la política
sobre el futuro de la escuela.
nacional?
Combinación de contractual y pública Mezcla de profesional y pública

Responsabilización Principalmente contractual Mezcla de contractual y profesional.
(mercado). (asociatividad).
http://www.iipe-buenosaires.org.ar | Página 17
17/67
Esperamos que, de la consideración del cuadro en su totalidad, resulte justificada la advertencia

de que no se trata de tomar un modelo y aplicarlo en un país, ni de armar un combinado con los
rasgos preferibles de cada modelo. Considerando que los sistemas de inspección y/o supervisión
son un componente sustantivo de la política educativa, se hace necesario tener debidamente en
cuenta las condiciones que hicieron posible un cierto diseño de la inspección o supervisión, así
como las formas que fue tomando en su desarrollo, dentro de lo que Weaver- Hightower (2008)
llama ecología de la política12. Tenemos obligación de advertir la especificidad de condiciones que
presenta cada contexto; esa especificidad demanda sus propias adecuaciones, e inclusive puede
desalentar la adopción de una iniciativa determinada. Así, por ejemplo, mientras que la
desconcentración administrativa puede ser y en ocasiones ha sido una herramienta de mejora de la
inspección por vía del empoderamiento13 de poderes locales más próximos a las escuelas, no ha
funcionado del mismo modo para todos los países que la adoptaron, dependiendo de factores tan
diversos como criterios y lógicas políticas de los ministerios, capacidades técnicas en distintos
niveles del sistema educativo, formación del personal docente, capacidad para sostener
innovaciones a nivel de la gestión, formas de participación comunitaria en las escuelas y
disponibilidad presupuestaria. Las características de un determinado sistema nacional de inspección
y/o supervisión no pueden trasladarse de un país a otro; para el caso de la mejora de los sistemas
ya existentes, habrá que considerar las condiciones locales y evaluar los cambios que pueden
proponerse con apego a esas condiciones y a la tradición construida por el sistema.
12
Este autor sostiene que la política educacional puede ser analizada productivamente utilizando la
metáfora ecológica. Según él, cada política existe en un sistema complejo que refleja dinámicas
internacionales, nacionales, regionales y locales, y no puede ser entendida fuera de estas dinámicas, fuera
de su ecología. Tomada como lo que es, como una metáfora, con ella el autor quiere advertir sobre la
necesidad de considerar estas dinámicas y sus interrelaciones al analizar las regularidades y
singularidades de cada política y sus procesos (Weaver- Hightower, 2008).
13
Neologismo utilizado en la literatura publicada en lengua española como traducción de la expresión
empowerment, frecuente en la literatura de habla inglesa.

Capítulo 2
Presentación de casos
En este capítulo se analizarán sistemas nacionales de inspección o supervisión de cuatro
países (Francia, Tanzania, Inglaterra, Chile), seleccionados por su capacidad para ilustrar los
tres modelos más generalizados de la tipología ofrecida en el capítulo 1 (el modelo clásico, el
de control central y el de apoyo cercano a la escuela).14 Debe tenerse en cuenta que los
sistemas analizados pueden encuadrarse más fácilmente en uno u otro modelo, pero que los
modelos son tipificaciones necesariamente esquemáticas: los casos reales muestran
variaciones y, en general, una riqueza de matices que no debe ser soslayada. Debido a ello,
los sistemas nacionales serán formulados como casos; esto significa que cada sistema es
presentado con la información suficiente como para poder ser conocido con cierto detalle y
comprendido en su lógica.
Los sistemas de inspección y/o supervisión serán caracterizados considerando, entre otras
dimensiones de análisis, la estructura y grado de desarrollo de los sistemas educativos, el
armado institucional de los sistemas de inspección y/o supervisión, las funciones de los agentes
(inspectores o supervisores), las condiciones de acceso a la función, las propuestas para su
formación, y las formas prototípicas de trabajo con los establecimientos educativos.
1. Francia
El sistema de inspección de Francia se inicia en la época napoleónica y fue replicado en muchas de
las colonias. Es propuesto aquí como un referente del modelo clásico que cuenta con una larga
tradición. Los cambios sociales y demográficos que vienen produciéndose en el país desde hace ya
varios años son factores que conmueven mucho de lo establecido por esa tradición.
Contexto y antecedentes
La especificidad del sistema educativo francés se deriva de una larga herencia histórica del
pensamiento educativo. La evolución de las ideas sobre educación a lo largo del siglo XVIII dio
lugar a la creación de toda una serie de planes educativos elaborados durante la Revolución
Francesa. El régimen republicano y las leyes de Jules Ferry —inspiradas en las ideas de la
Revolución Francesa y también en las del monárquico Guizot y con el antecedente del Informe
de Condorcet— dieron lugar a la elaboración del sistema educativo que ha funcionado, a grandes
14
En el capítulo 1 se señaló que el cuarto modelo (el modelo de supervisión con asiento en la escuela) es
poco frecuente, y ha sido encontrado únicamente bajo unas condiciones sociales, políticas y educacionales
que se verifican en contados países del mundo.

rasgos, hasta la actualidad con base en la gratuidad (1881), el laicismo (1882) y la obligatoriedad
de la escuela a partir de 1833.
Por aquel entonces se empezó a dar en Francia, todavía mayoritariamente rural, una febril
actividad de construcción de escuelas que supuso crear una escuela en cada municipio y una
escuela normal de magisterio en cada departamento; todo lo cual respondía a las aspiraciones
de una burguesía y un campesinado ávidos de promoción social. Los resultados no se hicieron
esperar: en 1906, tan sólo el 5% de los reclutas del ejército francés eran completamente
analfabetos. Napoleón había creado, con el monopolio universitario del Estado, los institutos
(1802) que proporcionarían al Estado una elite de leales servidores. En 1808 se creaba el
baccalauréat (examen y/o título de enseñanza secundaria que permite el acceso a los estudios
superiores). (Gauthier, en Prats y Raventós, 2005). En ese contexto, un cuerpo de inspectores
generales se encargaba de controlar la enseñanza en los institutos.
Desde fines del siglo XIX y en varias etapas fue consolidándose el sistema educativo, con un
crecimiento ascendente que llega a la prolongación de la escolarización hasta los 16 años
(1959). Posteriormente, en 1975 con la institución del collège, aparece una nueva enseñanza
secundaria inferior unificada. La coexistencia entre los distintos niveles logra equilibrarse hacia
mediados de la década de los ‘80.
La estructura de gobierno del sistema tiene en la cima de la pirámide al Ministerio de Educación.

Esta administración central tiene la responsabilidad de todos los sectores de la educación pública
y privada. Multitud de consejos y direcciones (en la actualidad 19) ayudan al ministro/a.
La población francesa ha cambiado sustancialmente desde los inicios del sistema educativo.
Presenta unas características comunes a las de la mayoría de países europeos:
 una densidad media escasa (107 habitantes/ km2);

 una distribución desigual de la población, con grandes concentraciones urbanas en cuyas
periferias se concentran las poblaciones desfavorecidas cuya escolarización no está
exenta de dificultades;
 en contraste, lo que Gauthier describe como verdaderos desiertos rurales;
 la población francesa se halla en fase de «envejecimiento» aunque su tasa de fertilidad
sea más elevada que la media de los países europeos;
 la riqueza nacional se reparte desigualmente, y el desempleo es una realidad persistente,
 la población francesa se caracteriza por unas «corrientes de inmigración» que favorecen,
a veces, la manifestación de valores extranjeros en la escuela, concretamente de tipo
confesional, lo que conmueve el principio del laicismo;
 la terciarización del trabajo conlleva el fortalecimiento de las clases medias, que
manifiesta nuevas exigencias en materia de educación.
La trama escolar del territorio —basada en otra sociedad— engendra una serie de problemas
de recursos y desigualdades en la orientación a los alumnos y la elección de carrera. El
alumnado de las escuelas está disminuyendo en número y ello acarrea el cierre de aulas y
escuelas. Ésta es, precisamente, una de las causas del conflicto entre la administración,

preocupada por rentabilizar los medios, y la población que reivindica la igualdad de

oportunidades en la escolarización.
Tabla 2. Datos estadísticos básicos del sistema educativo francés.
Edades en los que la educación es obligatoria 6-16
Población total (en miles) 61.330
Población en edad escolar primaria 7-13 años (en miles)

3.690
para el año 2005
Alumnos matriculados en la enseñanza primaria (en miles)

4.052
para el año 2006
Tasa bruta de escolarización primaria 110
Tasa neta de escolarización primaria 99
Personal docente nivel primario (en miles) para el año 2006 218
Elaboración propia. Fuente: Informe de Seguimiento de la EPT en el Mundo 2009 -

Superar la desigualdad: por qué es importante la gobernanza. París, UNESCO.
La organización del actual sistema de inspección
Un cuerpo de 252 inspectores generales, herederos de la tradición napoleónica, desempeña

el papel de consejero ante el Ministro. Su competencia se extiende por todo el territorio
nacional. Los primeros enlaces del Ministerio son las 30 academias que coinciden, más o
menos, con las regiones y que se hallan bajo la dirección de los rectores nombrados por el
Consejo de Ministros.
En total, se cuentan 3.311 inspectores en el sistema y en total se calculan unas 36.000 personas
de administración distribuidas en todos los niveles. Es fácil entender que es una estructura
pesada y formalista. Según los análisis disponibles (Prats y Raventós, 2005, pág. 42) la
multiplicación de los consejos y las otras instancias de concertación acarrea una gran pérdida de
tiempo. Y, por otra parte, esta estructura contradice la voluntad declarada de dejar más iniciativa
y autonomía a la base y a los actores en sus respectivos puestos.
En 1989 se introdujo un cambio en las funciones del Inspectorado General, sobre la base de que,
dado su íntimo contacto con la realidad de las escuelas, los inspectores eran los mejores ubicados

para la evaluación cualitativa general del sistema escolar y para producir informes regulares sobre
cuestiones y desafíos específicos. Estos informes, basados en un trabajo de campo específico y
visitas a escuelas realizadas por el staff del Inspectorado General, han llegado a ser un insumo
extremadamente importante para la toma de decisiones a nivel ministerial. Los informes anuales se
publican para la población en general, y son ampliamente comentados en la prensa como base de
mucho debate político (IIPE/UNESCO, 2007b – Módulo 2).
La inspección está especializada:
 La función de control está separada de la de apoyo; se enfatiza el rol de asesoramiento y

apoyo por parte de los inspectores para la elaboración de los proyectos de centro así
como para la formación continua.
 El nivel central se concentra más en la evaluación del sistema como un todo, a través —
por ejemplo— de la publicación de informes.
 El nivel local de inspección se encarga del trabajo “grueso” de inspección, que supone en
particular la evaluación de docentes.
 Se distingue la inspección pedagógica de la administrativa (IIPE- UNESCO, 2007c –
Módulo 3).
La organización de la Inspección General de la Educación Nacional (IGEN) se basa en tres

criterios: por materias o disciplinas académicas, por temática y por territorio. Los Inspectores
Generales de la Educación Nacional se distribuyen por disciplinas en doce grupos,15 a los cuales
hay que añadir Enseñanza Primaria y Centros y Vida Escolar. Cada grupo está coordinado por
un decano que cuenta con la ayuda de asesores (Escalera Durán, 2009). El conjunto de la
Inspección General está coordinado por un decano nombrado por el Ministro que, a su vez,
cuenta con la ayuda de un adjunto y de varios asesores.
Con posterioridad a las leyes de desconcentración y descentralización (1982-1983), la Inspección

se vio obligada a combinar la organización disciplinar con la territorial. La colaboración entre la
Inspección General y el Rector de cada Academia se ha hecho más importante. Por ello se creó el
Cuerpo de Inspectores regionales (Inspectores de Academia e Inspectores Pedagógicos
Regionales), bajo el mando directo de los Rectores de Academia, y se creó también la figura del
Delegado Regional de la Inspección General. De esta manera, el Consejo de la Inspección General
de la Educación Nacional está integrado por el Decano de la Inspección General, los asesores del
decano, los decanos de los grupos permanentes de cada especialidad y los Delegados Regionales.
La siguiente tabla sintetiza las principales figuras del sistema.
15
Letras, Idiomas, Matemáticas, Ciencias Físicas y Química, Filosofía, Historia y Geografía, Ciencias
Económicas y Sociales, Economía y Gestión, Enseñanzas Artísticas, Ciencias y Técnicas Industriales,
Educación Física y Deportiva y Ciencias de la Vida y de la Tierra.

Tabla 3. Organización del sistema de Inspección de la Educación Nacional en Francia.
NIVEL
DENOMINACIÓN NÚMERO TERRITORIO PAPEL
ESCOLAR
Inspectores de
Primer Fomento, evaluación,
educación 1.880 Municipios inspección, anotación,
grado16
nacional (IEN) formación
Primer y se-
Inspectores de Gestión, fomento,
1.149 Departamento gundo evaluación, formación,
academia (IA) 17
grado inspección
Primer y se-
gundo
Academia y re- 18 Política educativa
Rectores 30 grado , general, gestión, tutela de
gión
enseñanza las universidades
superior
Competencias varias,
Inspectores Territorio nacio- Misiones innovación, evaluación,
252
generales (IG) nal varias control de la adminis-
tración
FUENTE: adaptado de Prats y Raventós (2005), página 42.
La inspección administrativa no forma parte de las funciones de la IGEN sino de la Inspección

General de la Administración de la Educación Nacional (IGAEN, a la que corresponden los
Inspectores Generales), que se ocupa de los temas administrativos desde las escuelas hasta la
universidad. Su organización es muy parecida a la de la IGEN: tiene al frente un Jefe del Servicio
nombrado por el Ministro y elegido entre los inspectores administrativos. Los miembros de la
IGAEN están repartidos en siete grupos territoriales, que cuenta con Inspectores Generales e
Inspectores Generales Adjuntos (Escalera Durán, 2009).
Los agentes del sistema de inspecciónEl rector de academia es responsable de la vida escolar y
universitaria, desde la aplicación de los programas hasta la gestión financiera, así como de la
puesta en vigor de las directrices que recibe del Ministerio. Se apoya en una administración que
es reflejo de las direcciones de la administración central y los cuerpos de inspección.
16
Nivel primario.
17
Nivel primario y bachillerato general.
18
Nivel primario y bachillerato general.

El inspector de academia (IA), bajo la autoridad directa del rector, representa a la autoridad del
Estado en materia de educación en un departamento. A él/ella corresponde la tarea de la
gestión del primer grado (nivel primario) y el segundo grado (bachillerato general), la tutela de
los centros de enseñanza, la enseñanza privada y la animación pedagógica del profesorado. El
IA cuenta con la colaboración de los consejeros e inspectores de la educación nacional (IEN)
para el primer grado.
Tanto los rectores como los inspectores de academia presiden un elevado número de consejos y
comités en los que la representación del personal es obligatoria.
En la base de la pirámide jerárquica se hallan los centros, cada uno con su propia administración.
Las escuelas primarias y parvularios tienen un director o directora. Los centros de segundo grado
se hallan bajo la dirección del principaux (término que podría traducirse también por “director”,
como en el caso anterior) o de proviseurs (directores) en los lycées. Todos ellos poseen
formación en pedagogía. Si el director de la escuela es el único que gestiona su centro, en el
caso de los principaux y proviseurs, éstos reciben la ayuda de equipos administrativos.
Contrariamente a lo que sucede en el caso del director de escuela primaria, poseen autoridad
jerárquica sobre todo el personal del centro.
Los procedimientos de selección de los agentes están muy formalizados de acuerdo con
cada figura.
Los Inspectores Generales de la Educación Nacional (IEN) son nombrados por Decreto del
Presidente de la República a propuesta del Ministro de Educación Nacional, oída una comisión
consultiva, presidida por el Decano de la Inspección General y conformada por 22 miembros:
siete Inspectores Generales de la Educación, Nacional, siete Directores de la Administración
Pública o de los Organismos Públicos tutelados y siete Profesores de Universidad, todos ellos
designados por el Ministro. Esta Comisión hace propuestas relativas a los puestos que deben ser
cubiertos. La lista de vacantes y la convocatoria se publica en el Boletín Oficial de la Educación
Nacional. La Comisión estudia las candidaturas presentadas y eleva una lista de propuestas para
cada puesto vacante. (Escalera Durán, 2009). Una vacante de cada cinco puede ser provista por
Decreto del Consejo de Ministros; si bien para ser nombrado por este procedimiento hace falta
tener al menos cuarenta y cinco años de edad cumplidos. Las condiciones requeridas de los
candidatos son las siguientes:
 Ser funcionario titular de categoría A.

 Acreditar diez años de servicios efectivos en dicha categoría dentro de la Educación
Nacional, de los cuales cinco al menos en la enseñanza, y cumplir una de las condiciones
siguientes: estar en posesión del título de Doctor o del Doctorat d’Etat o de la suficiencia
investigadora o del título de agrégé u otro equivalente; haber alcanzado al menos el
índice bruto 901 en el escalafón del Cuerpo al que se pertenezca.
Los Inspectores Generales de la Administración de la Educación Nacional (IG), son nombrados

por Decreto del Consejo de Ministros a propuesta del Ministro de Educación Nacional y
seleccionados entre:

 Los Inspectores Generales adjuntos que figuran en la lista de méritos para los ascensos y
que hayan alcanzado al menos el 4º escalón de su categoría dentro del escalafón. El
número de nombramientos por este apartado no puede superar la mitad del total de los
puestos.
 Los Directores, Jefes de Servicio, Directores Adjuntos y Subdirectores de la
Administración Central.
 Una vacante de cada cinco puede ser cubierta directamente por Decreto del Consejo de
Ministros, al igual que en la IGEN.
Los Inspectores Generales adjuntos pueden ser:
 Inspectores que hayan alcanzado al menos el 3º escalón de su categoría dentro del

escalafón, que figuren en la lista de ascensos y que justifiquen al menos dos años de
servicios efectivos en su nivel.
 Una vez inscriptos en una lista de aptitud, los Secretarios Generales de administración
universitaria que justifiquen al menos dos años de antigüedad; los administradores civiles
de 1ª clase; y con el límite de dos puestos del total del cuerpo, los funcionarios
internacionales que presten servicio en una organización internacional o
intergubernamental desempeñando funciones equivalentes a las de un administrador civil
de 1ª clase.
Los Inspectores de Academia y los Inspectores Pedagógicos Regionales provienen de concurso-

oposición por especialidades y pueden presentarse:
 los catedráticos de Universidad de 2ª clase,

 los profesores titulares de Universidad de 1ª clase,
 los profesores adjuntos de Universidad de 1ª clase,
 los profesores de clases preparatorias,
 los catedráticos de Instituto,
 el personal de dirección de 1ª y 2ª categoría, y
 los Inspectores de Educación Nacional.
Asimismo, es una práctica estandarizada la capacitación de los inspectores recientemente

designados, que cuenta con un año completo de entrenamiento. (IIPE- UNESCO, 2007d –
Módulo 4). Los Inspectores de Academia (a nivel de distrito), reclutados por concurso, reciben
un año de capacitación antes de adjudicárseles la responsabilidad completa en una academia.
El año de entrenamiento se dicta en el Centro Nacional de Formación del Personal de
Inspección y de Dirección. La formación se realiza según el principio de alternancia de lugar y
de contenido: períodos de formación en el centro (con clases dictadas por reconocidos
profesionales de dentro y de fuera del sistema educativo) alternan con períodos en una
Academia, en los que quienes están formándose se involucran en tareas propias del puesto,
por plazos ininterrumpidos de no menos de cuatro semanas. Al final del segundo año, son
confirmados, si reciben informes favorables del Director del Curso de Entrenamiento y del
Rector de la academia al que fueron asignados.

Esa capacitación intensiva se organiza sobre el principio de la alternancia de lugar y de

contenido: períodos en el centro (22 semanas en total) alternados con períodos en una
academia, donde se los involucra en actividades laborales (15 semanas en períodos
ininterrumpidos de 4 a 5 semanas cada uno). El entrenamiento en el centro complementa la
capacitación teórica por un lado, con clases de profesionales reconocidos de dentro y fuera del
sistema educativo y, por otro lado, con actividades prácticas y trabajo escrito.
El trabajo de los inspectores
La IGEN, asesora del Ministro para la puesta en práctica de la política educativa, recibe cada año
la asignación de un programa de trabajo específico.
Actualmente, la Inspección Pedagógica Regional se encarga del control y la calificación de los

profesores mientras que la Inspección General se ocupa del control de los cursos preparatorios y
a menudo también de los cursos técnicos superiores.
La Inspección General interviene directamente en las distintas oposiciones y concursos

convocados anualmente para el acceso de los profesores a la función pública docente, y casi
siempre recae en un Inspector General la Presidencia o Vicepresidencia del Tribunal que
juzga las pruebas teóricas. En cuanto a las pruebas prácticas, llamadas de calificación
profesional, es el Inspector General Delegado Regional el que se encarga de ese cometido.
(Escalera Durán, 2009)
Los Inspectores Generales de Administración fiscalizan los aspectos administrativo, financiero,

contable y económico, realizan el control y la inspección del personal, de los servicios de la
Administración educativa centrales y regionales, de los Centros Públicos y de todos los
organismos que dependen o se benefician de una ayuda del Ministerio de Educación Nacional.
Efectúan asimismo todas las tareas de estudios y de evaluación del sistema educativo
encomendadas por el Ministro y participan en las actividades de formación que le son
encomendadas por éste. El Ministro puede encargarles además, a petición de una Corporación
territorial, investigar el funcionamiento de los Centros Públicos locales de enseñanza. (Escalera
Durán, 2009)
Los Inspectores de Academia e Inspectores Pedagógico Regionales se encargan de las

siguientes tareas:
 Evaluar el trabajo individual y en equipo del personal docente, de educación y de

orientación de las Escuelas, de los Colegios y de los Institutos, y colaborar en la
evaluación de las asignaturas, de los créditos educativos, de los procedimientos y de los
resultados de la política educativa.
 Vigilar que se respeten los objetivos y los programas nacionales de formación.
 Participar en la animación pedagógica dentro de la formación inicial, de la formación
continua y de la formación en alternancia.
 Prestar ayuda para la elaboración de los Proyectos de Centro.

 Colaborar con la IGEN en la evaluación de las experiencias pedagógicas y en su

generalización.
 Participar en el reclutamiento y la formación del personal de Educación Nacional y en la
organización de los exámenes que se realizan para la obtención de un Título.
Logros y desafíos pendientes
Francia ha construido, en base a una larga historia, un sistema altamente especializado, a través del
cual logra la evaluación pormenorizada de una amplia gama de dimensiones y aspectos de la
educación. Ha llegado a establecer dispositivos y mecanismos sofisticados para garantizar la
selección y la formación de los agentes del sistema y la cobertura del universo escolar.
A su vez, al hacer públicos y abiertos al debate político los informes de inspección, ha asignado
al sistema un rol implícito de promoción del valor de la educación para el cambio social.
Sin embargo, esa misma sofisticación forma parte de lo que Gauthier caracteriza como una
administración farragosa y profundamente jerarquizada y parece ser un factor en la dificultad
para adaptar un sistema de enseñanza elitista a los desafíos que presenta la sociedad
francesa actual (Prats y Raventós, 2005). La ausencia de referencias en la literatura revisada
respecto de modos de colaborar con las escuelas, sumado a problemas de diversa índole, 19
parece confirmarlo.
2. Tanzania
El caso del sistema de inspección de Tanzania es un ejemplo del modelo clásico de supervisión que
fue implantado en países en vías de desarrollo, particularmente en lo que fueron previamente
colonias británicas y francesas (IIPE- UNESCO, 2007g – Módulo 7). Los servicios de inspección en
Tanzania —como en muchos países de la región— enfrentan una miríada de problemas por distintas
causas, que pueden ser clasificadas en tres categorías: falta de recursos; administración ineficiente; y
una estructura organizacional no adaptada a la realidad actual.
En Tanzania, el servicio de inspección acompañó la introducción de la educación pública formal,

a comienzos de la década de 1920, cuando Gran Bretaña asume el mandato que previamente
tenía sólo sobre Zanzíbar.
19
Por ejemplo, los señalados en Prats y Raventós (2005) que incluyen, entre otros, la crisis de la profesión
docente -especialmente en el nivel secundario-, problemas provocados por las desigualdades y desequilibrios
sociales, la masificación que impone unas exigencias de formación que se alejan de la enseñanza clásica y
provoca que muchos alumnos fracasen o se opongan a una enseñanza que les es ajena.

La República Unida de Tanzania está constituida por Tanzania continental (Tanzania Mainland) y
Zanzíbar, que tienen ministerios de educación separados y sistemas de administración
diferentes. Tiene una población de 39.459.000 habitantes20. Tal como sucedió también en otros
países de la región, inmediatamente después de la independencia del Reino Unido, que logró en
1961, Tanzania experimentó un brusco aumento de la asistencia a la escuela primaria.
 El crecimiento de la matrícula llegó a casi 400% en la primera década, se mantuvo

estacionario y con leve baja durante la década de 1980 y experimentó un leve aumento
adicional en la primera mitad de la década de los ’90. La tasa de matriculación de niñas
en el nivel primario es igual, si no mayor, que la de los niños.
 La tasa de matriculación en la escuela secundaria se mantiene baja.
Los indicadores muestran algunos vaivenes y serias dificultades. Por ejemplo, la tasa de
alumnos/docente, que era alta y había decrecido entre 1980 y 1995, tuvo un nuevo incremento
posterior, si bien leve21; no ha podido incrementar significativamente las calificaciones docentes
en los años recientes.
La estructura del sistema educativo consta de tres niveles:
 Preprimaria: dos años

 Primaria: siete años
 Secundaria: seis años en dos ciclos
La estructura del sistema es una muestra de las tradiciones coloniales, lo mismo que algunos
aspectos de la administración educativa. Hacia el año 2001, sus políticas continuaban con cierta
influencia de las experiencias del Reino Unido, a veces a través de proyectos de reforma
financiados por agencias internacionales. La tendencia a otorgar a las escuelas mayor autonomía
y los esfuerzos para construir centros de recursos pueden citarse como ejemplos, aunque se
atemperen por las diferencias en las políticas e iniciativas nacionales.
El aumento de la matrícula —posterior a la independencia del país— no se acompañó con un

aumento proporcional de inspectores. Para facilitar la tarea con una carga de trabajo tan
aumentada se separó la inspección de nivel primario de la de secundario, se descentralizaron
algunos servicios y se crearon algunos servicios específicos para apoyo. El Acta de
Descentralización de 1972 transfirió la dependencia de los inspectores a las autoridades
distritales en lugar del Ministerio de Educación. Se abolió la coordinación central del sistema,
pero eso se revisó y el Departamento de Inspectorado central fue restablecido en 1978 (De
Grauwe, 2001).
La tendencia hacia fines de los años ’90 fue otorgar mayor autonomía a las escuelas y
requerir de los servicios de inspección una mayor focalización en el mejoramiento que en el
20
Según datos IIPE-UNESCO 2009 (ver tabla).
21
De acuerdo con De Grauwe (2001a), en 1970 la relación alumnos/docente era de 46, en 1980 de 41, en
1990 de 35 y en 2000 sube a 36.

control. Las comunidades —al menos oficialmente— tienen un rol muy significativo en la
supervisión. El comité escolar es el único órgano, además del Inspector de Escuela Primaria
(PSI), con poderes mandatorios asignados por ley para supervisar la implementación de la
política educativa en la escuela.
La voluntad de generar una inspección interna a la escuela no ha sido acompañada de una

reformulación de funciones de los agentes y se ha dado sólo en algunas pocas escuelas.
Tabla 4. Datos estadísticos básicos del sistema educativo de Tanzania.
Población en edad escolar primaria 7-13 años

7.217
(en miles) para el año 2005
Alumnos matriculados en la enseñanza primaria

8.317
Tasa de repetición en el nivel primario (% de

4,2
repetidores en todos los grados)
Tasa de supervivencia en el último grado de la

83
escuela primaria
Personal docente nivel primario (en miles) para

157
el año 2006
Elaboración propia. Fuente: Informe de Seguimiento de la EPT en el Mundo 2009 -

Superar la desigualdad: por qué es importante la gobernanza. París, UNESCO.


Existen diferencias entre la organización del sistema de supervisión entre Tanzania Continental y
Zanzíbar. Los datos que habrán de presentarse son relativos a Tanzania Continental.22
La estructura del sistema de inspección se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 5. Estructura del Sistema de Inspección de Tanzania.
Ministerio de
Organización Educación - División Secciones de educación básica, secundaria y formación
de Inspectorado docente
Nivel Central
Sus funciones son planificar el servicio, definiendo los

lineamientos y asesorando sobre las políticas centrales.
Inspector en Jefe de Supervisa el reclutamiento, capacitación y la distribución de
Autoridad
Escuelas los inspectores de escuelas; debe visitar escuelas, distritos y
23
zonas . También asume responsabilidad sobre los aspectos
administrativos y financieros.
Por debajo de las zonas, existe otra instancia administrativa

Organización 7 zonas educativas —regiones, de las cuales hay 20— que no tienen personal de
inspección.
Nivel Regional
Básicamente, reproduce las funciones del Inspector en Jefe

de Escuelas del nivel central, pero para la zona. Funciona
Inspector en jefe de como vínculo entre el Ministro, los distritos y otras
Autoridad
escuelas instituciones. Establece los listados de antigüedad docente de
la zona; organiza seminarios y reuniones en el nivel nacional,
24
zonal y distrital; debe visitar escuelas y distritos .
Organización Distrital Hay 113 oficinas distritales a las cuales reportan las escuelas.
En la descripción de las tareas se reproduce la mayoría de las

Nivel Local
Inspector en Jefe del anteriores; además se incluye la recolección y el análisis de

Autoridad información estadística del distrito. Está a cargo de los
distrito
Inspectores de escuelas primarias (PSI) que son los
principales actor de la supervisión.
Coordinador de No constituye un nivel de supervisión específica, pero el
25
Educación del ward Coordinador de Educación del ward coordina las escuelas y
brinda apoyo. No es una instancia formal de supervisión.
FUENTE: elaboración propia, a partir de información de De Grauwe (2001) y del sitio web
http://www.moe.go.tz
22
En un apartado especial se añaden consideraciones sobre la especificidad de la supervisión en Zanzíbar.
23
http://www.moe.go.tz/inspectors/roles_respons.html
24
Id.
25
El ward es un agrupamiento de escuelas, parte de una estrategia para acercar apoyo al nivel escolar.

No existe una figura específica de asesor docente; sí se cuenta con centros de recursos
docentes, con funciones de asesoramiento y mejoramiento de los docentes, pero el
personal de estos centros no se acerca a las escuelas sino que organiza los cursos
residenciales en servicio.
Según los indicadores estadísticos incluidos por De Grauwe (2001), la dimensión del servicio de
supervisión era, para el año 2001, de 428 inspectores de primaria, para 11.151 escuelas
primarias con 105.916 docentes. Por lo tanto, la tasa de escuelas/supervisor llega a 26, mientras
que la tasa de docentes/supervisor supera los 247.
La inspección es entendida principalmente como:
 Controlar a los alumnos: ver que están matriculados apropiadamente, que asisten
regularmente y se comportan correctamente.
 Asegurar que las familias y comunidades contribuyen con el desarrollo de la escuela.
 Asegurar que la escuela tenga suficientes recursos materiales.
 Ayudar a los directivos a mejorar el bienestar de los docentes y alumnos en la escuela.
 Asesorar a los directivos y a la autoridad local sobre cuestiones relativas a la gestión y
conducción de la escuela.
 Planificar el desarrollo general de la escuela.
En Tanzania los inspectores en jefe evalúan a los inspectores de escuelas primarias (PSI)
sobre la base del número de escuelas inspeccionadas y el número de talleres y seminarios
a los que asistieron. Con esto se preparan informes confidenciales usados para propósitos
de promoción.
Los agentes del sistema de inspección
Uno de los problemas señalados por De Grauwe (2001) es la exigente descripción de la tarea.
Los agentes cumplen funciones de inspección o control y de apoyo. Sin embargo, se está
prestando una creciente atención a las tareas de apoyo directo a las escuelas a través de los
centros de recursos: los deberes del Inspector de Escuela Primaria (PSI), que es el principal
agente de la inspección en campo, son (IIPE - UNESCO, 2007b – Módulo 2):
 Supervisar la implementación de políticas y regulaciones gubernamentales

 Supervisar a todos los docentes en período de prueba.
 Asegurar la implementación efectiva del curriculum escolar.
 Dar apoyo cuando y donde sea apropiado, mantener reuniones con el personal de las
escuelas y los comités, para apoyar los centros de recursos docentes.
 Supervisar y monitorear a los coordinadores de educación de los ward, incluyendo
cuestiones económicas y financieras.
 Tratar con cualquier docente que sea “débil”.
 Mantener contacto con colegas y coordinadores de educación de los ward.

Además de esas funciones, los inspectores de escuelas primarias son miembros de los equipos
que definen los contenidos curriculares y están involucrados en elaborar y corregir exámenes. Su
participación en la toma de decisiones sobre la capacitación pre y en servicio es informal, ofrecen
asesoramiento a partir de las visitas a escuelas y a los centros de recursos docentes. La carga
de trabajo, sin embargo, hace que estas participaciones estén minimizadas.
Los DEO (Oficiales de Educación de Distrito) tienen como tareas:
 Actuar como asesores de la autoridad distrital en la interpretación de la Ley de Educación

y la política educativa.
 Realizar seguimiento del desarrollo y administración de todas las escuelas primarias del
distrito.
 Realizar el seguimiento de los planes de educación del distrito.
 Proveer a las escuelas de los recursos materiales y docentes y asegurar la
infraestructura.
 Manejar los subsidios para educación.
 Actuar como Secretario del Comité de Educación y Cultura del Concejo Distrital.
Según De Grauwe (2001), parecería que la regla en Tanzania es que, para visitas completas, se
transmite información uno o dos meses antes, mientras que para visitas de cortesía alcanza con
mensajes orales. La práctica, sin embargo, es distinta: a la mayoría no se les avisa.
Las escuelas deben preparar la documentación; los docentes tener sus archivos en orden, ya
que se leerá el plan de acción de la escuela. Los supervisores se preparan con el informe de
inspección anterior y los informes mensuales de las escuelas.
Si bien no hay normas formales, los inspectores calculan que deben inspeccionar alrededor de
10 escuelas al año (De Grauwe, 2001).
Una visita de inspección completa insume 8 horas a un equipo con cuatro inspectores en
promedio, distribuidas en general según el siguiente listado:
 Inspección docente: 3 horas, dos inspectores en promedio

 Visita de asesoramiento a docentes: 3 horas , 1 inspector en promedio
 Visita de seguimiento: 3 horas, 1 inspector en promedio
 Visita de cortesía: 1 hora, 5 inspectores en promedio.
Una visita típica consiste en:
 Discusión con el director

 Reunión con los docentes
 Visitas a clases
 Inspección de las instalaciones

 Discusión con los docentes cuyas clases fueron visitadas

 Discusión con todo el plantel docente
Se elaboran informes, que antes de finalizarlos son discutidos informalmente al final de la visita
con los directivos y docentes involucrados; en la oficina, se discuten los informes entre colegas y
con el superior. Deben ser enviados a las juntas, con las que a veces también se discuten.
Se reconocen múltiples problemas:
 De distancia entre las oficinas y las escuelas; el transporte y la estadía en los lugares se
transforman en problemas de peso para la gestión de estos servicios26. Una forma de
abordarlos fue localizar las oficinas cerca de las escuelas creando niveles administrativos
adicionales.
 Las condiciones de trabajo son muy pobres. No tienen oficinas apropiadas; en algunos
casos, los han desalojado por falta de pago… Insuficiente equipamiento y recursos de
secretaría (computadoras, ficheros, archivos, etc.). Inadecuada provisión de viáticos.
Todo esto parece ser la principal razón por la cual entre 1992 y 1995 fue subiendo el porcentaje
de escuelas que no habían sido supervisadas (de 75% en 1992 al 90% en 1995), asunto que
resulta preocupante dada la pretensión de cobertura universal.
De Grauwe menciona que el personal docente encuentra la inspección insuficiente e

inefectiva, por la falta de visitas de seguimiento, el hecho de que los supervisores no son
exitosos para resolver problemas prácticos (como la falta de equipamiento) y el hecho de que
cuentan con los coordinadores de educación del ward, que pocas veces tienen el
conocimiento y la autoridad para corregir los problemas. Los supervisores reconocen que las
visitas de seguimiento son escasas pero culpan a las restricciones financieras. Asimismo, los
docentes se quejan del tipo de comentarios que formulan los inspectores, que tienden a ser
más desmoralizantes que alentadores.
Las condiciones de reclutamiento y demás condiciones laborales de los supervisores parecen

estar en la base de esa impronta.
 No están claros los criterios para la selección de candidatos. De acuerdo con De Grauwe,
no siempre se consulta a los candidatos sobre si están interesados en el puesto de
inspector. Esta situación implica el riesgo de favoritismo y consecuentemente de la
designación de los candidatos menos competentes y motivados. En el distrito de Muheza
se implementaron algunas medidas de mejora (publicitar los puestos vacantes, etc.).
 En 1997 la calificación mínima de los supervisores iba desde el nivel O (escuela
secundaria) al diploma. Las cifras hacia 2001 (De Grauwe) muestran que, de los 428
Inspectores de escuelas primarias, 310 tienen “nivel 0” (titulación de nivel medio), 2 “nivel
A”27, 114 Diploma28, uno Diploma avanzado, y uno primer grado universitario.
26
Por ejemplo, se menciona la falta de transporte que obliga a algunos supervisores a usar bicicleta o ir
caminando (De Grauwe, 2001).
27
Corresponde a la formación como maestro de nivel primario.

 Se mencionan criterios no estandarizados para el reclutamiento (De Grauwe, 2001): un

mínimo de 5 años de experiencia docente, mínimo de calificación de nivel A, buen
desempeño como docente. De Grauwe anticipa algún problema en el futuro respecto de
congeniar las calificaciones académicas con la experiencia escolar.
 Una particularidad es que los inspectores están en el mismo escalafón que los docentes;
esto significa que no hay diferencias en las condiciones del servicio, estructura salarial ni
otros beneficios. También implica que algunos docentes pueden tener más calificaciones
que los inspectores. (IIPE - UNESCO, 2007d – Módulo 4).
En lo relativo a la formación y capacitación para la función, los recién designados deben seguir
un curso de inducción de tres meses y ser supervisados en un período de prueba de seis meses.
Sin embargo, debido a la insuficiencia de fondos, no se ha dado esa formación sistemática y su
frecuencia decayó dramáticamente durante los últimos años. Por otro lado, el período de prueba
no está bien supervisado por falta de criterios de valoración. Los cursos de capacitación en
servicio han sido sumamente escasos.
Asimismo, se han elaborado pocos instrumentos para el apoyo a la tarea: un Manual del
Inspector y formularios de informes. Hay un código de conducta para todo el personal,
incluyendo docentes.
La especificidad de la inspección en Zanzíbar
En Zanzíbar, con una realidad geográfica muy diferente29, el sistema de inspección se organiza
de modo bastante distinto:
 Por un lado, no existe más que un nivel de la administración; por lo tanto, los supervisores de
primaria y secundaria pertenecen al mismo servicio, con base en el nivel central, en el
Ministerio de Educación. La División de Inspección forma parte del Departamento de
Servicios Profesionales y su Director es el Inspector en Jefe, seguido en jerarquía por
Coordinadores. Ellos organizan el trabajo de los inspectores de primaria y secundaria y de los
asesores de docentes.
 Los inspectores de primaria son los responsables para los distritos particulares, pero están
basados en el ministerio central.
 Existe, además, una figura de asesor docente.
 Los agentes tienen poderes de asesoramiento más que ejecutivos, actuando en la

supervisión tanto de escuelas públicas como privadas y su trabajo tiene descripciones
bastante específicas, como lo expresan sus designaciones:
28
Corresponde a la formación como profesor de secundaria.
29
En total, entre las islas de Zanzíbar y Pemba, más otras aún más pequeñas, la población asciende a
750.000 habitantes y la superficie a menos de 2.000 km², mientras Tanzania Continental cubre una
superficie de 945087 km 2.

- Inspectores de primaria, Inspectores de secundaria;

- Inspectores de estudios religiosos y arábigos.
- inspectores de trabajo joven (Junior Work Inspectors, para junior classes).
- Inspectores de directivos.
 La carga de trabajo en Zanzíbar es menor que en Tanzania Continental; sostiene una tasa de
14 escuelas por inspector de primaria con 64 docentes por inspector.
 En Zanzíbar los salarios de los supervisores se basan en la calificación y la experiencia

laboral. No hay incentivos financieros de acuerdo con el nivel de responsabilidad y
rendimiento, y sus salarios se comparan con los de otros servidores públicos. Los
supervisores no tienen fuentes adicionales de ingreso. No se les da viáticos, lo que no es un
problema por ser una pequeña isla.
No obstante, también comparte algunas características con Tanzania Continental:
 Los inspectores también están involucrados en la capacitación docente y el desarrollo

curricular. Organizan capacitación en servicio y, como parte del Departamento de Servicios
Profesionales, algunas veces conducen seminarios pre-servicio. También participan en la
preparación de manuales escolares. No están involucrados en investigación pedagógica ni en
exámenes.
 En Zanzíbar tampoco está actualizado el equipamiento de oficina; el transporte es poco

formal, etc., pero todo es menos grave, como se señaló, por las dimensiones.
En Tanzania, la falta de recursos tiene múltiples implicaciones y es un factor que claramente

diferencia a éste de los otros casos presentados:
 El número de supervisores no es suficiente para las escuelas y los docentes.

 La tasa escuelas/supervisor y docentes/supervisor es muy alta. La carga de trabajo se
vuelve difícil de manejar combinada con la carencia de recursos financieros y materiales.
Las oficinas de los supervisores son las que más sufren y algunas se han vuelto casi
fantasmales.
Los problemas de administración se dan en muchas áreas:
 selección y reclutamiento del personal (especialmente en el nivel secundario),

 capacitación, conformada por cursos ad hoc y no por un programa general o integrado de
desarrollo profesional,
 desarrollo de carrera: para la mayoría de los supervisores, el puesto presente es la
culminación de su carrera, una recompensa por muchos años de servicio en las escuelas,
con el riesgo consecuente de convertir a la supervisión en un cuerpo conservador, con
poca motivación para innovar y buscar nuevos desafíos,
 ausencia de incentivos, apoyo y evaluación.

Para el año 2001, se habían iniciado intentos de mejorar la situación, sin que sea posible contar
con evaluaciones que den cuenta del suceso de tales intentos.
3. Inglaterra
El sistema inglés puede encuadrarse dentro del modelo que De Grauwe y Carron denominan de
control central, en el que la Inspección es el dispositivo principal. Al igual que en otros países, la
posición radical asumida en relación con la autonomía de la escuela está cediendo paso a un
enfoque más equilibrado tendiendo a un modelo mixto (IIPE - UNESCO, 2007g – Módulo 7).
Una particularidad importante de este caso es la tradición del cuerpo de Inspectores, Her
Majesty’s Inspectorate (HMI), arraigada en una larga historia desde su fundación en 1834, y que
llegó a convertirse en un modelo para muchos países en desarrollo.
Entre 1870 y 1944 se creó en Inglaterra un sistema educativo de masas y, durante este período,
se produjo asimismo un cambio de poder: el paso del control por parte de la Iglesia al control por
parte del Estado –en el que el poder del «Estado» era una mezcla de poderes de las autoridades
locales y centrales. La forma un tanto imprecisa pero normal de describir este patrón de poder del
Estado en la educación se reflejó en la expresión «un sistema nacional, una administración local»
(Cowen, en Prats y Raventós, 2005).
A partir de 1944, el énfasis puesto anteriormente en la educación elemental masiva como

proyecto de estado, cambió hacia la enseñanza secundaria. La ideología de este proyecto,
especialmente después de 1944, quedaba recogida en la expresión igualdad de oportunidades
educativas, y el proyecto político pretendía satisfacer –y alentar– la demanda social de igualdad
de acceso a la educación.
El enfoque de base de ese proyecto de estado mutó radicalmente en las últimas décadas y, de
acuerdo con Cowen (en Prats y Raventós, 2005), el principio político troncal dejó de ser la
igualdad de oportunidades y la cohesión social; ahora se basa en la competencia económica.
Esto se refleja en dos cambios en las formas de financiación de las escuelas, que contribuyeron
a variar también la política de administración de las escuelas y su regulación:
 Las escuelas mantenidas por las Autoridades Educativas Locales30 (que anteriormente se
habían llamado Maintained Schools) pasaron a ser Escuelas de Gestión Local (que se
representa con las siglas LMS) y su cuerpo rector electivo, constituido por padres,
personas procedentes de la comunidad local con algunos maestros y algunos miembros
(governors) nombrados por la LEA.
30
En Inglaterra, el equivalente del Ministerio de Educación es el Department for Education and Skills
(DfES). El DfES dirige este sistema junto con las Autoridades Educativas Locales (LEA).

 Ese cuerpo rector tiene autonomía para gestionar sus propios presupuestos y financiación
y la dotación de personal, que normalmente es el elemento más costoso del presupuesto
escolar, incluyendo contrataciones y despidos.
Ambos cambios desplazaron la ubicación del poder de decisiones: el poder de las autoridades
locales sobre las escuelas disminuyó y el potencial de aparición de un «mercado educativo»
aumentó al desplazar el control a las unidades que competirían en ese mercado, las escuelas.
De este modo, se aumentó la independencia de las escuelas individuales en relación con el

control de la autoridad local. Las LMS significaron que el 80% del dinero público concedido a la
escolarización tenía que pasar directamente desde las LEA a los directores de escuela y
entidades rectoras de las escuelas estatales individuales, las financiadas con dinero procedente
del Estado. O sea que estas escuelas se convertían en entidades mucho más independientes
económicamente, aunque una escuela tuviera que sobrevivir atrayendo al número suficiente de
alumnos, normalmente haciendo su propio marketing y mejorando para ello su posición en los
exámenes nacionales de rendimiento de los alumnos.
Asimismo, es importante considerar el contexto de crisis económica y de fuerte crítica al servicio

público —en particular al sistema de educación pública— que se verificaba hacia fines de la
década de los años ‘80. El sistema de inspección también fue criticado, acusado de
caracterizarse por una burocracia ineficiente, con un impacto irrisorio en el mejoramiento de la
escuela y un cuerpo de inspectores conservador e individualista. Estas críticas provocaron una
profunda reestructuración de la inspección. La construcción de un nuevo sistema de inspección,
a partir de la Ley de Reforma Educativa de 1988, estuvo ligada intrínsecamente a esta reforma
más global del servicio público y de la administración del sistema educativo.
A partir de la reforma de 1988 y la consecuente creación en 1992 de la Oficina de Estándares de

Educación (OFSTED, Office for Standards in Education), el cuerpo de inspectores (HMI) ha visto
modificado fuertemente su estilo de inspección. Las funciones de control y apoyo están
separadas: a la inspección externa se le asigna el control; el apoyo queda asignado básicamente
en el nivel de la propia escuela.
Esta división fue tan tajante que, desde la reforma de 1992, se prohibió que alguien que haya
tenido una relación profesional estrecha con la escuela participe en una inspección de la
OFSTED, cuyo equipo es quien controla pero no apoya, en las visitas que se realizan una vez
cada algunos años. Se instruía al equipo de inspección de la OFSTED para que no se
comprometiera en ningún tipo de asesoramiento durante sus visitas31. Esto muestra claramente
que el nuevo sistema introducido en 1992 representó un cambio en el enfoque desde apoyar a
las escuelas hacia controlar sus resultados. Esto se dio junto con una reducción de los recursos
disponibles para las autoridades locales, que controlaban y apoyaban al mismo tiempo. Se puede
31
Esto ha sido relajado un poco; De Grauwe menciona que OFSTED actualmente está pidiendo a los
equipos de inspección que no se limiten a controlar sino que den algún feedback y asesoramiento a los
docentes que observan. (IIPE - UNESCO, 2007g – Módulo 7)

vincular el énfasis creciente en la responsabilización con una tendencia hacia el control en la

inspección a la escuela.
Tabla 6. Datos estadísticos básicos del sistema educativo inglés.
Población en edad escolar primaria 7-13 años

4.293
Alumnos matriculados en la enseñanza primaria

4.518
Personal docente nivel primario (en miles) para

250
el año 2006
Elaboración propia. Fuente: Informe de Seguimiento de la EPT en el Mundo 2009 - Superar

la desigualdad: por qué es importante la gobernanza. París, UNESCO
En abril de 2007, la Ley de Educación e Inspección (Education and Inspections Act) reformó el
sistema y la nueva OFSTED (ahora Office for Standards in Education, Children’s Services and
Skills) ha visto ampliadas sus funciones, que actualmente son las siguientes:
 Promover el mejoramiento del servicio.

 Asegurar la focalización de los servicios en los intereses de sus usuarios.
 Comprobar que los servicios sean eficientes, efectivos y promover el uso óptimo de los
recursos.
Se busca elevar las expectativas y contribuir a un logro a largo plazo de estándares ambiciosos y
mejores oportunidades para los usuarios del servicio. Se intenta volver a vincular el bienestar
educativo, económico y social con el éxito nacional.
La conducción de la OFSTED está compuesta de distintos estamentos:

 El HMCI (Her Majesty’s Chief Inspector), responsable de los servicios de inspección y

regulación de la OFSTED y de los informes anuales sobre calidad de la educación,
servicios a la infancia y aptitudes en Inglaterra. Tiene responsabilidad general sobre la
organización, la gestión y el personal de la OFSTED. Es el Oficial Responsable y rinde
cuentas ante el Parlamento.
 Una Junta Ejecutiva que constituye el apoyo organizativo a HMCI.
 Una Junta No Ejecutiva32, conformada por nueve miembros33 y responsable de señalar las
estrategias prioritarias y los objetivos del organismo, así como asegurar la actuación
efectiva y eficiente de la OFSTED. Se espera que la Junta No Ejecutiva promueva el
mejoramiento, el desarrollo de un enfoque centrado en el usuario y el uso efectivo y
eficiente de los recursos en los servicios que la OFSTED inspecciona y regula. Asimismo,
también debe velar por la seguridad, los derechos y el bienestar de la infancia y la
satisfacción de los niños.
La inspección cubre todos los aspectos del funcionamiento escolar, desde la administración
financiera hasta las prácticas pedagógicas. El listado de la OFSTED para la auditoría de escuelas
cubre las siguientes áreas:
1. La calidad de la educación brindada por la escuela.

2. Los estándares educacionales logrados en la escuela.
3. Si los recursos financieros disponibles para la escuela son administrados eficientemente.
4. El desarrollo espiritual, moral, social y cultural de los alumnos en la escuela.
Estos cuatro elementos son claramente visibles en los títulos principales de los informes de
inspección de la OFSTED que giran en torno a las cuestiones que se resumen a continuación.
32
The non-Executive Board.
33
Incluyen a un Decano y el HMCI, Jefe de Inspectores de Her Majesty’s Inspectorate, designados por la
Secretaría de Estado para la Niñez, las escuelas y familias.

Tabla 7. Informes de inspección de OFSTED. Títulos principales.
Introducción: información básica sobre la escuela, matrícula y áreas que

cubre, datos e indicadores de la escuela
Principales hallazgos y cuestiones claves para la acción
Estándares y calidad: estándares de logros, calidad de aprendizaje
Eficiencia de la escuela
Desarrollo personal y comportamiento de los alumnos: espiritual,

moral, social, cultural, asistencia
Contenidos del curriculum y otras cuestiones curriculares
Factores contribuyentes: calidad de enseñanza, evaluación, clasificación e

informes, calidad y alcance del curriculum, provisión de igualdad de
oportunidades para las NEE, gestión y administración, personal docente y no
docente, recursos para el aprendizaje, acomodación, bienestar y guía de los
alumnos, relaciones con las familias, agencias y otras instituciones
FUENTE: IIPE- UNESCO 2007g – Módulo 2.
En relación con el seguimiento, se requiere que el equipo de inspección discuta los resultados de la
evaluación con los directores, staff y gobiernos. Las evaluaciones se relacionan con la formulación de
un plan de acción, que las escuelas tienen que elaborar en los siguientes cuarenta días, para atender
a los problemas y recomendaciones señalados en el informe de inspección.
La OFSTED ha venido produciendo también un Informe Anual integral sobre el sistema

escolar desde su establecimiento en 1992. Este informe, presentado ante el Parlamento cada
año por el Secretario de Estado para la Educación, está basado en las evidencias
recolectadas por las inspecciones realizadas anualmente por los equipos de inspección y por
HMI (Her Majesty’s Inspectorate). Además de ese informe anual, la OFSTED también
produce otros informes sobre tópicos específicos. Tras una primera instancia en que se
difunde a la comunidad escolar local, estos informes se ponen a disposición del público en
general, y se encuentran en el sitio web oficial34.
34
http://www.ofsted.gov.uk/

Los agentes del sistema de inspección
Las inspecciones son desarrolladas exclusivamente por los equipos de inspectores contratados,
que visitan las escuelas cada tres años en promedio (aunque se aumenta la frecuencia en los
casos de escuelas con problemas) (Montt Leiva, 2008). Hay dos categorías de inspectores:
 inspectores acreditados por la OFSTED denominados —additional inspectors o

inspectores adicionales—, que son los únicos que pueden formar parte de los equipos,
 inspectores registrados, que son los únicos que pueden conducir equipos de inspección.
Los primeros trabajan para contratistas que se presentan a concurso para concesionar la
inspección a escuelas; los segundos trabajan bajo dependencia de OFSTED35, que tiene un
listado de 1.176 inspectores registrados y 7.083 inspectores acreditados para trabajar en
equipos. (IIPE - UNESCO, 2007d – Módulo 4).
Para llegar a ser un inspector registrado, se requiere haber sido anteriormente inspector
acreditado y reunir estándares especiales de conducción y monitoreo del trabajo en equipo. La
registración es renovable cada tres años pero puede darse por terminada previamente en caso
de rendimiento insatisfactorio.
Las inspecciones son realizadas, como ya se señaló, en equipos. Típicamente, un equipo de dos
inspectores realiza una inspección completa de una pequeña escuela primaria insumiendo tres
días, mientras que una escuela secundaria grande podría movilizar doce inspectores durante
quince días, sin incluir el tiempo previo adicional dedicado a la planificación y el posterior para el
informe.
Es una práctica común la preparación extensa en la escuela para la visita de inspección. El

inspector que lidera el equipo debe contactarse con la escuela de antemano y hacer una visita
inicial para ayudar a la escuela a prepararse para la inspección. Los directores deben completar
formularios especiales —como los estipulados en el manual de inspección— para comunicar con
mucho detalle la información de la escuela al equipo de inspección, de modo de proveer una
buena base sobre todos los aspectos a inspeccionar.
Existe un equipo completo y útil de instrumentos para el apoyo a las tareas de inspección36. La
OFSTED produjo un “marco para la inspección de escuelas” y consecuentemente un manual
completo para la inspección (del cual el marco constituye su primera sección). El manual da una
guía detallada sobre cómo proceder en las visitas de inspección, incluyendo prototipos de
cuestionarios y otros instrumentos de recolección de datos para ser administrados. Copias del
35
http://www.ofsted.gov.uk/Ofsted-home/About-us/Working-for-Ofsted/How-to-become-an- Additional-
Inspector-for-school-inspection
36
Disponible en el sitio web oficial de la OFSTED, www.ofsted.gov.uk

marco están disponibles para las escuelas y el público en general puede acceder al manual. Esto
ha ayudado a hacer el proceso de inspección más efectivo de diferentes maneras: por un lado,
permite a las escuelas prepararse mejor para la visita de inspección y entender mejor sus
objetivos y procedimientos; por otro lado, puede ser usado por las escuelas para comenzar por sí
mismas una evaluación interna. Algunos autores consideran, por lo tanto, que hacer públicos los
métodos de inspección ha contribuido fuertemente al mejoramiento de la escuela.
En Inglaterra, la OFSTED ha desarrollado una base de datos prácticamente única, a partir de los
informes de inspección a las escuelas. Parte de esta base de datos se publica anualmente en el
Informe PANDA primario (Performance and Assessment). Es una herramienta de inspección
diseñada para proveer puntos de discusión para la inspección. También puede usarse como
herramienta administrativa para la autoevaluación escolar. Provee la siguiente información
básica:
 Resultados escolares sobre dos stages (fases o etapas) durante la educación primaria37.
 El porcentaje de alumnos que alcanzan el mínimo en los dos stages.
 El promedio de rendimiento de todos los alumnos en el grupo que rinde el examen.
Además, para permitir que el usuario interprete los resultados, éstos son comparados con tres
categorías de referencia: promedios nacionales; promedios para escuelas similares en cuanto a
la “free school meal eligibility” (elegibilidad para recibir alimentación gratuitos); promedios para un
segundo grupo de escuelas similares (aquellas con similar nivel previo de logros).
La base de datos también contiene datos de valor adicional, para comparar el progreso relativo
logrado por alumnos en las escuelas entre fase 1 y fase 2 con el progreso logrado por los
alumnos a nivel nacional y por alumnos de escuelas similares.
Se procesa además mucha otra información relevante, incluyendo movilidad de los alumnos,
porcentaje de alumnos cuya lengua materna no es el inglés y porcentaje de alumnos con
necesidades educativas especiales. En el informe de 2003, había un énfasis mayor en el
rendimiento a lo largo del tiempo en respuesta a las escuelas y a los inspectores que requerían
datos históricos para ayudarlos a realizar análisis de tendencia.
Luego de la inspección, las escuelas deben realizar, en un término máximo de cuarenta días
hábiles, planes de acción para resolver los problemas señalados. El énfasis sobre la publicidad
de la información también se verifica respecto a este plan, que debe repartirse a las familias.
El resultado práctico del requerimiento de que la escuela produzca un plan de acción es que se
provee a los gobernantes y administradores principales de una agenda de problemas claves a
37
El curriculum define 5 etapas (stages) para las maintained schools abarcando las edades de 3 a 16 años:
Foundation Stage entre los 3 y 5 años, Key Stage 1 entre los 5 y 7 años, Key Stage 2 entre los 7 y 11
años, Key Stage 3 entre los 11 y 14 años, Key Stage 4 entre los 14 y16 años. El 1 y el 2 constituyen la
etapa de la educación primaria.

través de un conjunto de juicios objetivos basados en evidencia (OFSTED, citado en IIPE -

UNESCO, 2007e – Módulo 5).
Las escuelas más confiadas y hábiles aprovechan las inspecciones completamente, usándolas
como una forma valiosa de consulta. Sin embargo, las evaluaciones de las primeras visitas de
inspección después de la reforma mostraron que, con el incremento de la presión con un
seguimiento bien estructurado y planeado, continúa la insatisfacción, tanto al nivel de la escuela
cuanto del sistema. En alrededor de la mitad de las escuelas, el staff se mostró decepcionado
de que no hubiera mayor oportunidad de discusión con los inspectores después de las clases y
deploraron, en particular, la falta de diálogo profesional entre docentes e inspectores.
Las consecuencias ligadas a los resultados de los dispositivos de rendimiento de cuentas, así
como de las inspecciones, pueden ser positivas (recompensas) o negativas (sanciones).
Podemos situar entre los incentivos negativos el hecho de que, en Inglaterra, los profesores
menos eficaces muy pocas veces se quedan en su centro si no mejoran (Wragg, 1999, citado en
Meuret, 2004): se jubilan, los despiden, o, raras veces, cambian de colegio. En cuanto a los
colegios, se repite la inspección en aquellos centros que la OFSTED considera por debajo del
mínimo admitido y, en caso de confirmarse el primer juicio, entran en un proceso (Fresh start)
según el cual el colegio queda bajo la tutela de la LEA y está obligado a aplicar un plan de
redireccionamiento bajo la supervisión continua de los Inspectores y la dirección de un nuevo
director en aproximadamente la mitad de los casos. A finales de 1996, de los 90 centros que han
pasado por este dispositivo desde el año 1993, se cerraron 12, 14 lograron alcanzar la mejora
deseada y 63 progresaron pero no lo bastante como para retirarles el dispositivo (Stolly Myers,
1997, citados en Meuret, 2004).
En el marco de la estrategia que impone una dinámica de competencia entre las escuelas, existe
un último resorte del sistema para presionar a los cuerpos de gobierno: éstos pueden ser
disueltos y reemplazados temporariamente por un agente o una agencia de la autoridad de
control. Puede cerrarse una escuela si no mejora después de dos años. Esto ocurrió con 28
escuelas entre 1999-2000 y 2002-2003.38
El sistema de inspección inglés está sumamente desarrollado y es objeto de permanentes

mejoras por parte de las autoridades educativas inglesas.
Presenta debilidades propias de los modelos de control central: aparecen expresadas

fundamentalmente en las quejas de muchos docentes en Inglaterra que señalan el estrés
generado por la inspección (Riley y Rowles, 1997, citado en Meuret, 2004) y que el estímulo al
mejoramiento está lejos de ser suficiente si sólo se acompaña de recomendaciones pero sin
38
Según información oral obtenida de OFSTED, referida por De Grauwe en IIPE - UNESCO, 2007e –
Módulo 5, página 26.

ayuda para el proceso de renovación. Por supuesto, las escuelas exitosas sufren menos la falta
de apoyo. El cambio producido por la Ley de Educación e Inspección de 2007, comentado
previamente, se orienta a lograr un nuevo equilibrio en este sentido.
No se ha logrado evidenciar que los planes de desarrollo que se preparan resulten una garantía
de la implementación de las recomendaciones de los inspectores. Según alguna investigación
sobre una pequeña muestra al azar de escuelas, cerca de un año después de las inspecciones,
puede decirse que sólo un tercio de las recomendaciones han sido sustancialmente
implementadas (IIPE- UNESCO, 2007e – Módulo 5, página 25).
Esos mismos resultados parecen indicar que algunos tipos de recomendaciones son más
factibles de implementar que otras; por ejemplo, aquellas relativas a los procedimientos de
administración/gestión y sobre la producción de documentación escolar. En contraste, las que
conciernen a cuestiones de evaluación, desarrollo curricular, enseñanza y aprendizaje, aparecen
sólo parcialmente implementadas.
Las recomendaciones que implican asumir cambios en las prácticas de los docentes están entre
las más difíciles de cumplir en el corto plazo. Esa falta de implementación se relaciona al menos
en parte con la escasez de apoyo profesional dado a las escuelas. Los servicios de apoyo, que
fueron provistos mayormente por las autoridades locales, han sufrido bajo estas mismas
reformas. En otras palabras, el proceso completo de reforma “ha probado un excelente marco
para identificar las debilidades de una escuela, pero no ha aportado ningún detalle sobre cómo
corregirlas” (IIPE - UNESCO, 2007e – Módulo 5, página 26).
Es importante señalar también que una estrategia de tercerización del servicio, como en el caso
de los inspectores acreditados, que son contratados por agencias externas, puede acarrear
problemas que no compensen las ventajas. Si bien puede ayudar a desburocratizar la
perspectiva de la escuela desde los órganos de gobierno y hacer más eficiente la administración
en términos de costos económicos, puede también implicar un riesgo de ajenidad respecto de las
características idiosincráticas de las instituciones que debe evaluarse. El caso inglés, con la
carga histórica y las positivas condiciones con que cuenta, informa igualmente sobre la búsqueda
de estrategias combinadas y alternativas.
4. Chile
El sistema de supervisión chileno resulta de interés por distintas razones, principalmente porque
muestra un esfuerzo sostenido en la búsqueda de respuestas a problemas sistemáticamente
diagnosticados en las últimas décadas y porque constituye un ejemplo de que el cambio en el rol
y la imagen del supervisor será más fácil cuando forma parte de una reforma política y
administrativa más amplia.
El sistema chileno puede caracterizarse, por un lado, como una consecuencia de la tendencia
más general a una sociedad de libre mercado, pero sin resignar las cuestiones esenciales del

modelo de control estatal. Por otro lado, de acuerdo con el modo de organización del sistema, De
Grauwe y Carron lo señalan como un ejemplo del modelo de estructura de apoyo cercana a la
escuela (IIPE - UNESCO, 2007a y g – Módulos 1 y 7).
Habiendo tomado una posición radical a favor de la autonomía de las escuelas, Chile reconoce la
necesidad de encontrar un nuevo equilibrio entre apoyo y control (IIPE - UNESCO, 2007g –
Módulo 7).
El sistema escolar chileno se caracteriza por su organización descentralizada, donde la

administración de establecimientos educacionales se realiza por personas o instituciones
municipales y particulares denominadas ‘sostenedores’, que tienen ante el Estado la
responsabilidad de mantener en funcionamiento el establecimiento educacional. Éste es un
modelo de gestión del sistema educativo, iniciado en la década de los años ’80 por el gobierno
militar, que representa un cambio respecto del modelo histórico.
Actualmente, el sistema está conformado por establecimientos subvencionados (municipales

y particulares), particulares pagados y corporaciones de administración delegada. Todos
estos atienden a alumnos de los niveles de Educación Parvularia (hasta 6 años, no
obligatoria), Enseñanza Básica (obligatoria, ocho grados desde los 6-7 a los 13-14 años de
edad) y Enseñanza Media (obligatoria desde la Ley Nº18962 Orgánica Constitucional de
Enseñanza de 1990, entre 13-14 y 17-19 años de edad39). El Estado aporta un monto de
dinero por alumno que asiste a clases en términos de subvención para el financiamiento de
todos los establecimientos municipales y particulares según el porcentaje de aporte que estos
últimos reciben de los apoderados de los alumnos. Los contenidos de la educación se
determinan a nivel central (Coordinación Nacional de Supervisión/División de Educación
General, 2006).
El régimen autoritario de Pinochet había introducido una serie de reformas que llevaron a un
sistema más eficiente pero caracterizado por profundas desigualdades. Para el gobierno
democrático iniciado en 1990, atender estas desigualdades fue una prioridad. La educación
juega un rol clave: desde ser una creadora o reproductora de desigualdades puede pasar a ser
un instrumento para mayor igualdad. La inspección escolar, la cual había sido un agente de
control del estado durante el régimen militar, se transformó en diversos modos: su denominación
cambió desde “inspección” a “supervisión técnico-pedagógica” y su rol se volvió hacia el apoyo a
las escuelas que enfrentan circunstancias desafiantes. Como tal, forma parte de un programa
compensatorio más amplio que la provisión de recursos para asistir a las escuelas pobres (IIPE -
UNESCO, 2007g – Módulo 7).
39
Posee ciclo común de dos años, y dos modalidades posteriores: humanístico-científica con un total de
cuatro años y técnico-profesional, de cuatro o cinco años en total de acuerdo con la especialidad.

El actual sistema de supervisión chileno se crea a inicios de la década del 80, con una
doble finalidad: proporcionar apoyo técnico-pedagógico a los establecimientos que lo
soliciten y realizar inspecciones y control de subvenciones en los establecimientos
educacionales subvencionados, previniendo el cumplimiento de la normativa que regula el
funcionamiento del sistema educacional. Para estos efectos se crearon 40 Direcciones
Provinciales de Educación, distribuidas a lo largo del país, estructuradas sobre la base de
dos unidades principales:
 Unidad de supervisión educacional, responsable del apoyo técnico pedagógico a escuelas

y liceos de cada jurisdicción.
 Unidad de inspección de subvenciones, a cargo de la función de inspección y control

de las subvenciones estatales. Su labor consiste en fiscalizar el registro de matrícula,
la utilización de libros de clases, requisitos de edad, escolaridad o estudios
establecidos por ley.
Un segundo período para el sistema de supervisión coincide con la puesta en marcha de los
programas de mejoramiento de la educación a comienzos de la década de los 90. En 1992 la
supervisión fue definida como un “proceso de apoyo externo a la unidad educativa, de carácter
especializado, capaz de aportar al mejoramiento de los procesos técnico pedagógicos que se
dan al interior de la misma” (Coordinación Nacional de Supervisión/División de Educación
General, 2006, página 14). Las funciones de supervisión definidas en este período son diversas,
entre ellas destacan:
o Asesorar en el desarrollo de proyectos educativos.

o Apoyar al personal docente en el diseño de estrategias de enseñanza.
o Promover instancias de encuentro en los establecimientos.
o Fomentar el análisis de las formas de evaluación del aprendizaje.
o Promover la relación entre escuela y comunidad.
o Apoyar al cuerpo directivo en materias de administración escolar.
o Estimular el desarrollo de instancias de participación en las escuelas.

Tabla 8. Datos estadísticos básicos del sistema educativo chileno.
Población en edad escolar primaria 7-13 años (en miles) para el año 2005 1.624
Alumnos matriculados en la enseñanza primaria (en miles) para el año 2006 1.695
Tasa de repetición en el nivel primario (% de repetidores en todos los grados) 2,3
Tasa de supervivencia en el último grado de la escuela primaria 98
Personal docente nivel primario (en miles) para el año 2006 66
Elaboración propia. Fuente: Informe de Seguimiento de la EPT en el Mundo 2009 - Superar la

desigualdad: por qué es importante la gobernanza. París, UNESCO.
La organización del actual sistema de supervisión
En el período 2000-2003, la Coordinación Nacional de Supervisión realizó un diagnóstico, a partir

de diversas fuentes, cuyos principales hallazgos y conclusiones fueron las siguientes:
a) El sistema de supervisión aparece con bajas competencias y falta de autoridad técnica y

por ende con baja legitimidad.
b) En los liceos hay bajo liderazgo técnico de los docentes directivos para enfocar su labor
en lo técnico pedagógico.
c) Los sostenedores tampoco hacen seguimiento y apoyo pedagógico.
d) No hay apoyo técnico pedagógico a los docentes y escuelas. Los docentes no cuentan
con apoyo técnico para mejorar procesos pedagógicos, sino que enfrentan su práctica
pedagógica aislados y sin apoyo técnico.
e) Hay una distancia entre lo que se ofrece desde el ministerio y lo que demandan los
establecimientos (el Plan Anual de Supervisión –PAS– no es adecuado).
f) Los supervisores no cuentan con criterios de actuación precisos para su desempeño en
las escuelas.
g) No se dispone de sistemas de seguimiento y acompañamiento de los supervisores para
renovar y actualizar la práctica supervisora.
h) Débil liderazgo técnico por parte de los gestores de la supervisión (Jefes técnicos y
directores provinciales).
i) Falta de articulación entre las distintas iniciativas ministeriales diseñadas en el nivel
central.
A partir de ese diagnóstico, se produjeron transformaciones en el sistema de supervisión.

Actualmente, la función de control está claramente separada de la de apoyo:

 la supervisión es ahora entendida en Chile en términos de asesoría al desarrollo educativo de

las escuelas y se enfatiza el rol de asesoramiento y apoyo por parte de los supervisores,
 la responsabilización administrativa (principalmente financiera) se deja a un cuadro
especial de contadores especializados llamados inspectores, figura creada recientemente
(IIPE - UNESCO, 2007 – Módulo 2),
 el monitoreo de la responsabilización pedagógica se realiza a través de los exámenes y
evaluaciones del Sistema de Medición de Calidad de la Educación (SIMCE).
El sistema de supervisión contaba en el 2006 con aproximadamente 890 supervisores

distribuidos en 41 departamentos provinciales a lo largo del país. Del total de supervisores 53%
son de Básica (atienden a 67.000 docentes40); 22% son de Media (atienden a 68.000
docentes41); y el resto, 25%, son de parvularia, educación de adultos y educación especial
(Coordinación Nacional de Supervisión/División de Educación General, 2006).
Al momento de elaborar este informe, en la portada del sitio web de Sistema Ministerial de
Supervisión y Mejoramiento Educativo del Ministerio de Educación de Chile,42 se expresa:
Modelo de Supervisión
El rol del Sistema Nacional de Supervisión Ministerial se orienta a apoyar el mejoramiento continuo de
los procesos y resultados educativos de todos los Establecimientos Educacionales del país que reciben
subvención del Estado. Este apoyo se lleva a cabo a través de una asesoría técnica e institucional
diferenciada, que reconoce las diferentes necesidades de los Establecimientos Educacionales,
manifestadas en sus diagnósticos institucionales y en información relevante de cada uno de ellos como
son su puntaje en las mediciones nacionales, su ubicación geográfica y la matrícula que atienden. En la
práctica, esto significa la definición de apoyos diferenciados que recojan estas necesidades y sus
iniciativas expresadas en los Planes de Mejoramiento Educativos, que aseguren una asesoría a todos
los Establecimientos Educativos que reciben subvención del Estado.
Al entender la necesidad de generar apoyos diferenciados, que acojan las características técnico-
pedagógicas e institucionales, así como las características estructurales de los establecimientos
educacionales, se consolida una asesoría de calidad que logre efectivamente ayudar en el impacto en
mejoras sustanciales en los aprendizajes de todos y todas los estudiantes. Así, el objetivo de la asesoría
ministerial se concibe como:
“Velar para que los Establecimientos Educacionales y sus sostenedores, consoliden sus capacidades
técnico pedagógicas y de gestión institucional, fortaleciendo su autonomía y responsabilización por la
calidad de la educación, con el fin de lograr el aprendizaje de todos y todas las estudiantes”.
40
En Compendio Mundial de la Educación 2009 - Comparación de las Estadísticas de Educación en el
Mundo. Instituto de Estadística de la UNESCO. Disponible en
http://www.uis.unesco.org/template/pdf/ged/2009/GED_2009_SP.pdf
41
Idem.
42
http://supervision.mineduc.cl/

El modelo de asesoría que se presenta en el mismo sitio oficial del Ministerio es el siguiente:
Gráfico 1. Modelo de asesoría del sistema de supervisión chileno.
FUENTE: http://supervision.mineduc.cl/.
Y se establecen los siguientes criterios para orientar la tarea de los supervisores:
 Foco en el aprendizaje, acorde con otras líneas de política educativa del país.
 Centralidad de los Planes de Mejoramiento como eje articulador de la asesoría.
 Alineamiento y articulación de todos los actores y acciones del Ministerio a nivel nacional,
regional y provincial.
 Objetivos y metas expresados en el Plan Regional.
 Desarrollo de capacidades en los diferentes actores.
 Acompañamiento a los sostenedores y establecimientos educacionales tendiente a la
autonomía y responsabilización por la calidad de la educación.
Los agentes del sistema de supervisión
En los últimos años, la selección de nuevos supervisores se ha estructurado en torno a criterios

centrados en un perfil técnico más riguroso, basado en las características personales y la
experiencia profesional del postulante. En la definición del perfil de supervisor se consideran y
priorizan los siguientes aspectos (Coordinación Nacional de Supervisión/División de Educación
General, 2006):
 Título de profesor o profesional de una carrera de 8 semestres de duración a lo menos,

cuya área de especialización la requiera el sistema de supervisión.
 Post título de especialización y/ó grado académico de al menos dos semestres de
duración en alguna disciplina relativa al campo de la educación o social.
 Cursos de capacitación en materias propias del ámbito de la educación.

 Tres años como experiencia mínima como docente de aula o un mínimo de tres años de
desempeño en el sector de educación para profesionales de otra especialidad.
 Dos años de experiencia en funciones de dirección y, participación y/o conducción de
programas de perfeccionamiento en el marco de la Reforma Educativa.
El trabajo de los supervisores
La estrategia desarrollada por Chile para abordar los problemas producidos por la
descentralización, el incremento de la autonomía escolar y la transferencia de la autoridad
administrativa hacia las municipalidades y el sector privado, es la diversificación de la tarea de
acuerdo con las características de las escuelas, para concentrar los esfuerzos por el
mejoramiento de la calidad en las más débiles.
Para ello, se divide a las escuelas en dos grupos según el rendimiento de acuerdo con un
conjunto de criterios (Ministerio de Educación / Gobierno de Chile, 2009) diferenciando las
débiles y las otras. Los supervisores focalizan sus intervenciones en las primeras, haciendo
visitas muy regulares para discutir y organizar talleres de trabajo con los docentes. Cada
supervisor tiene sólo tres de estas escuelas a cargo y se espera que las visite una vez a la
semana durante el primer año y una vez cada dos semanas después, en el caso de las escuelas
urbanas y, para las rurales, cada escuela recibe al menos cuatro visitas al año y el supervisor
debe reunir a los docentes de un área geográfica limitada cada tres meses para intercambiar
experiencias, discutir problemas, identificar soluciones, aprovechar la información sobre
innovaciones que se están desarrollando y proveer información y demandas de capacitación.
Las escuelas con mejores rendimientos son supervisadas sólo una vez por período.
La distribución de las tareas arroja el siguiente perfil, en el que se evidencia la distinción que se
realiza entre las escuelas que necesitan más apoyo y las otras.

Cuadro 1. Distribución de tareas de la supervisión en Chile. En % del tiempo de trabajo.
% del tiempo de
Tareas
trabajo
Reuniones técnicas (coordinación, preparación de programas) 26
Visitas a escuelas “necesitadas” 20
Visitas a otras escuelas 14
Reuniones con colegas (directores, administradores escolares) 8
Sesiones de entrenamiento para el automejoramiento 8
Preparación de las visitas 8
Trabajo administrativo (elaboración de informes, repuesta a consultas) 7,2
Seguimiento de visitas 6
Trabajo relacionado con la aplicación de normativa y regulaciones

2,8
oficiales
FUENTE: IIPE - UNESCO, 2007b – Módulo 2.
Los supervisores trabajan junto con los docentes preparando e implementando los proyectos
escolares que sirven como la base para la continua autoevaluación y el mejoramiento escolar.
Para esto, los supervisores visitan las escuelas regularmente y proveen apoyo continuo según se
necesite (IIPE - UNESCO, 2007 – Módulo 6).
Desde el nivel central, se aportan herramientas para el trabajo de los supervisores. El Documento
Modelo de Asesoría a Establecimientos Educacionales del País incluye desde la explicitación del
modelo, su organización, etc. hasta los protocolos de supervisión y anexa instrumentos.

Tabla 9. Documento Modelo de asesoría a Establecimientos Educacionales de Chile. Instrumentos que

contiene.
Matriz de Clasificación de Establecimientos Educacionales
Tabla de Cálculo para definición de muestra estadísticamente

representativa
Guía Visita a Establecimiento Educativo
Matriz Objetivos del Plan de Asesoría
Definición de modalidades de Asesoría por Establecimiento
Matriz Líneas y Planes de Acción 2009 de la Asesoría Provincial
Pauta con Criterios de Análisis para el Diagnóstico Provincial 2009.
FUENTE: elaboración propia a partir del sitio web http://supervision.mineduc.cl/.
En el sitio web del Sistema Ministerial de Supervisión y Mejoramiento Educativo se presentan

además otros Documentos Facilitadores a disposición de los supervisores.
Si bien la investigación reciente sobre la estrategia de focalización (que va más allá de la

supervisión e incluye generalmente atención y recursos adicionales para las escuelas con bajo
rendimiento) demostró que ha tenido un efecto positivo en los logros de aprendizaje (IIPE -
UNESCO, 2007e – Módulo 5), se reconocen tres desafíos específicos del modelo de apoyo
cercano a la escuela de los cuales Chile parece haber resuelto dos (IIPE - UNESCO, 2007g –
Módulo 7):
 La supervisión no cubre todas las escuelas. Esto puede no ser una preocupación para las
mejores escuelas, pero habría un gran grupo que no sería suficientemente débil para
beneficiarse de la supervisión y tampoco suficientemente fuerte como para funcionar sin
apoyo.
 Establecer este modelo basado en las necesidades demanda una fuerte base de datos
sobre las características y necesidades de las escuelas, que va más allá de una simple
tabla de clasificación. Chile tiene una base así.
 El desafío más intrincado reside en la necesidad de cambiar la cultura del servicio de
supervisión, desde uno de control sobre muchas escuelas a uno de apoyo a algunas
escuelas seleccionadas. En Chile se logró realizando muchos pasos para cambiar su
perspectiva y su práctica, incluyendo capacitación sobre la nueva descripción de la tarea.

Capítulo 3
Orientaciones para la organización de un
sistema nacional de inspección escolar en
contextos de expansión de la educación
básica
En este capítulo, se propondrán algunas orientaciones que podrían tomarse en consideración
para la formulación de políticas y planes nacionales de inspección y/o supervisión escolar, y que
han sido seleccionadas de manera especial para hacer referencia a la situación de los países
que deben expandir la educación básica de manera acelerada. Las orientaciones se refieren
entonces prioritariamente a la inspección o supervisión para la educación básica, y abarcan los
siguientes asuntos:
1. Niveles de escolarización actuales/ proyectados de la población.
2. Centralización/ descentralización político- educativa.
3. Accesibilidad de las escuelas.
4. Funciones esperadas del sistema de inspección.
5. Reclutamiento y formación de los integrantes del cuerpo de inspección o supervisión.
6. Calificación de los docentes en ejercicio.
7. Estado de la documentación escolar y de la estadística educativa.
En los contextos nacionales en los que la ampliación de la cobertura está realizándose o debe
realizarse de manera acelerada, la construcción de una institucionalidad adecuada para el sistema
educativo descansa en parte en la posibilidad de diseñar una política de inspección escolar que no
sólo acompañe el crecimiento de la base institucional del sistema sino que aporte a su
planeamiento y consolidación. Las orientaciones que se ofrecen en este capítulo buscan aportar al
diseño de tal política, pero no definen el contenido de las decisiones a tomar, sino que plantean la
clase de asuntos a atender y consideran las alternativas que razonablemente se abren.
En lo que sigue utilizaremos en forma prioritaria la expresión inspección escolar para referirnos a
los servicios a los que se refiere la definición operacional de Carron y De Grauwe incorporada en
la presentación de este trabajo (“todos los servicios cuya función principal es controlar y evaluar,
o asesorar y apoyar a los directores y profesores”). Destinaremos un apartado a la consideración
de las funciones del sistema de inspección, no obstante lo cual dejamos establecido que la
utilización de la denominación “inspección” no debe entenderse en sentido restrictivo con
respecto a las funciones que es necesario prever y concretar.

1. Niveles de escolarización actuales/ proyectados de la población
El cumplimiento de los derechos educativos reconocidos en las leyes en cuanto a años de

obligatoriedad escolar es un desafío de política educativa de enormes proporciones si se parte de
niveles de escolarización muy bajos; por consiguiente, la meta de la plena escolarización debe ser
tomada como una meta de largo plazo, que requiere planeamiento cuidadoso pues involucra
renglones de altos costos (como la infraestructura escolar y la dotación de personal docente)
imposibles de ser satisfechos en períodos cortos de tiempo, así como decisiones estratégicas de
política educativa en pos de asegurar que la expansión se realice con niveles suficientes de calidad.
Universalizar la educación básica no significa sólo que todos y todas quienes se encuentran en
edad escolar asistan a la escuela, sino también que asistan en instituciones donde ciertas
calidades básicas estén aseguradas: edilicias, de plantel docente, de recursos pedagógicos, de
selección curricular, de tiempo lectivo y de tiempo de instrucción. Si la aceleración del ritmo de
ampliación de la cobertura se realizara a expensas de la calidad del servicio educativo, ello
generaría a mediano plazo una deuda educativa con la población así escolarizada y
comprometería adicionalmente la calidad de los futuros maestros y profesores, pues su
escolaridad básica se habría realizado en un sistema de débil calidad.
La expansión de la oferta educativa trae consigo la ampliación de la estructura de inspección. De

modo que, junto con la proyección de los ritmos de la ampliación de la base institucional de
escuelas con que cuenta el sistema educativo, es necesario proyectar los ritmos de crecimiento y
los modos de organización del sistema nacional de inspección escolar. El tamaño que deberá
alcanzar el sistema de inspección dependerá de un conjunto de factores (como las funciones que
se le asignen, la distribución de agentes entre estructuras centrales y estructuras de base local,
la ratio inspector/ escuelas proyectada, etc.) y, de modo ineludible, dependerá también del grado
hasta el cual se disponga de personal suficientemente formado para realizar esta estratégica
función con los niveles esperados de calidad. La combinación de bajos niveles de escolarización
y metas de universalización sugiere la necesidad de generar un sistema de inspección con
capacidad para atender funciones básicas de desarrollo de un sistema educativo, pero con cierta
capacidad para impulsar propuestas diversas, atendiendo a las diferencias importantes que
habrán de presentarse en las situaciones concretas (rural/ urbano, nacional/ local, distintos
niveles de enseñanza, etc.).
2. Centralización/ descentralización político- educativa
Si bien no hay razones definitivas que autoricen a pronunciarse por un esquema centralizado o
por otro descentralizado para el gobierno del sistema educativo, es claro que, en la medida en
que la base institucional de escuelas se expande, el gobierno del sistema educativo se hace más
complejo y requiere la construcción de una institucionalidad específica, que dote a las escuelas

de instancias de conducción reconocibles y con capacidad para intervenir en el desarrollo de la

acción educativa.
Las decisiones de los países con respecto a la estructura de gobierno tienen indudable impacto
en el diseño del sistema de inspección. No se trata de que a una estructura centralizada de
gobierno corresponda una estructura también centralizada de inspección: como se ha señalado
en el capítulo 2, un sistema fuertemente desconcentrado como el inglés, donde las autoridades
educativas locales han sido tradicionalmente fuertes en la determinación de la política educativa
local y donde más recientemente ha crecido el poder de las escuelas, cuenta sin embargo con un
sistema de inspección nacional fuerte. Se trata de encontrar y definir (y de revisar luego, en la
medida en que sea necesario) formas de institucionalidad adecuadas a una expansión que habrá
de incrementar el número de escuelas y complejizará el gobierno educativo, y de considerar el
armado de la inspección en esa institucionalidad. Debe advertirse que, cuanto más débil sea la
institucionalidad que se construya, los logros educativos quedarán más supeditados al perfil de
las escuelas y, en su defecto, a las capacidades individuales de los docentes.
No es ésta la única decisión de gobierno cuya necesidad se impone con la expansión del sistema
escolar: asuntos como las modalidades de participación de la sociedad civil o las formas de
intersectorialidad en la acción gubernamental (para atender a las problemáticas sociales,
sanitarias y de otro tipo que pueda presentar la infancia escolarizada) son ejemplos de otras
decisiones que se presentan. Pero la relación entre autoridades nacionales y autoridades
subnacionales resulta estratégica en el esquema de gobierno que se proponga y, en especial, en
el esquema de inspección.
3. Accesibilidad de las escuelas
Una meta de largo plazo para los países que buscan expandir la escolaridad básica es que las
escuelas lleguen a contar con un cuerpo docente profesionalizado tal que la autorregulación de
los procesos de mejora forme parte del trabajo docente. También es posible que en el plazo de
un par de décadas los sistemas de información y de comunicación disponibles evolucionen a
punto tal que hagan posible formas de trabajo remotas que, sin reemplazar la visita del inspector,
mejoren la asiduidad de los contactos en el caso de las escuelas más inaccesibles. Sin embargo,
éstas no son las condiciones presentes en la mayoría de los países cuyos sistemas escolares se
encuentran en expansión, por lo cual el diseño del sistema de inspección y/o supervisión debe
asegurar el trabajo asiduo y presencial de éstos con las escuelas.
En cualquier sistema de inspección que deba atender una extensión territorial importante, la
accesibilidad de las escuelas es una variable que condiciona el diseño de la inspección. Los
informes sobre casos nacionales muestran que las escuelas urbanas y rurales periféricas son
relativamente sencillas de acceder y se benefician por tanto de un contacto más asiduo con la

inspección, en tanto escuelas rurales alejadas, de montaña, de islas,43 etc., permanecen aisladas
y son visitadas raramente.
La proximidad de una escuela con respecto a la sede de la inspección suele convertirse en el

principal motivo por el que es visitada, fuera de toda planificación razonable para atender a la
cobertura del conjunto de las escuelas por parte de la inspección. En una sistematización de los
resultados de varios estudios sobre procesos de mejora escolar, Kruse (2008) señala que los
distintos trabajos mostraron que las relaciones entre los distritos y las escuelas son por lo general
tensas: mientras que los directores de las escuelas se manifiestan frecuentemente abrumados
por el monto de trabajo exigido por las autoridades del distrito y señalan el acceso desigual a
atención y asesoramiento de las autoridades distritales, éstas cuestionan el trabajo de los
directivos ante la ausencia de mejoras en los indicadores de asistencia o de rendimiento escolar.
La evidencia investigativa sugiere que cuando las relaciones entre el distrito y la escuela están
definidas con claridad, cuando la responsabilidad por los aprendizajes de los estudiantes se
comparte en los distintos niveles de la administración y la vida escolar, y cuando las políticas y
prácticas en el interior de un distrito escolar están alineadas, se incrementa la probabilidad de
éxito escolar (Kruse, 2008).
La lejanía de las escuelas con respecto a la sede de inspección abre problemas diferentes. La
ausencia de la inspección en las escuelas más remotas es un mal bastante generalizado en los
sistemas nacionales; por ejemplo, en países con grandes extensiones, la ausencia de medios de
transporte adecuados o la escasa asignación para combustible resulta una limitante significativa:
eventualmente se cuenta con supervisores o inspectores (según la denominación de cada país)
en número y calidad suficientes, pero los obstáculos materiales impiden la concreción de las
visitas a las escuelas más alejadas. Estos problemas llevaron a Hanriot (1991) a hablar del
“carácter virtual” de las visitas de inspección.
Las dificultades para acceder a determinadas escuelas constituyen la principal razón por la
cual carecen de inspección regular. En éste, como en otros asuntos, se produce una
situación paradojal: cuanto más aislada es la escuela, más difícil es desarrollar en ella una
propuesta educativa de calidad, y por ello requeriría mayores apoyos externos; sin embargo,
su condición de aislamiento o difícil acceso suele privarla aun de las visitas mínimas por
parte de la inspección.
El diseño del sistema de inspección y/o supervisión deberá realizarse tomando la cobertura
de las escuelas por la inspección como un asunto central. La escala del sistema de
inspección dependerá de las finalidades de la inspección, de las modalidades de trabajo, y
también de la cantidad y distribución de las escuelas más alejadas. Al respecto, tres asuntos
pueden ser anticipados.
43
En el caso de Zanzíbar, la pequeña extensión de la isla y su diferenciación administrativa como zona de
supervisión hacen que la inspección no tenga problemas de cobertura.

En primer lugar, la ratio inspector/ escuela no podrá determinarse como un número fijo, sino que
deberá ajustarse al mayor tiempo que requieren los desplazamientos a las escuelas lejanas, a las
finalidades de la inspección y a sus modalidades de trabajo. En segundo lugar, hacer posibles los
desplazamientos requerirá prever y asegurar recursos razonables para los traslados y
permanencias, vista la infraestructura de caminos y transporte de las zonas de más difícil acceso.
En tercer lugar, tendrá interés considerar modalidades de supervisión específicas para las zonas
alejadas; como se vio para el caso de las escuelas rurales de Chile, cada escuela recibe al
menos cuatro visitas al año del supervisor, y además éste debe reunir a los docentes de un área
geográfica limitada cada tres meses para intercambiar experiencias, discutir problemas,
identificar soluciones, aprovechar la información sobre innovaciones que se están desarrollando y
proveer información y demandas de capacitación. Sin que esta propuesta deba ser
necesariamente replicada, permite imaginar modalidades de trabajo de la inspección que tiendan
a moderar el aislamiento en que trabajan las escuelas más alejadas.
4. Funciones esperadas del sistema de inspección
Según se ha encontrado en la revisión de la literatura, las funciones asignadas por los distintos
países a los sistemas de inspección pueden resumirse en tres principales:
 Fiscalizar, en el sentido de representar al Estado en la función de inspección, control,

monitoreo de las escuelas.
 Dar apoyo y orientación a maestros y escuelas, en dirección a la mejora de la calidad de

la educación que imparten.
 Ser enlace entre el nivel central y el nivel escolar, en el sentido de direccionar la acción de
las escuelas en la dirección marcada por la política educativa y de informar a los
decisores de política educativa acerca de las situaciones que se viven en las escuelas.
Como enlace, se espera que los supervisores sean “agentes de cambio” a partir de las
políticas centrales.
Sin que tenga el mismo peso en la literatura, puede ser de interés añadir una función que
llamaremos sociocomunitaria, referida al papel de los inspectores en la promoción de la
educación en el entorno social en que se instalan las escuelas y en el fortalecimiento de la
relación entre familias y escuelas. Esta función puede ser de especial importancia en contextos
de expansión de la escolaridad en el nivel de la educación básica, en los cuales se requiere la
difusión y articulación de la oferta educativa para orientar adecuada y sostenidamente a las
familias hacia la escuela, puesto que su involucramiento con la educación de los niños y niñas es
clave para que las metas de cobertura puedan cumplirse. El trabajo de los inspectores con la
comunidad permitiría aprovechar el potencial educativo de las organizaciones socio-comunitarias,
apoyar los proyectos que aportan algo que el sistema no ofrece (puede tratarse de saberes
específicos, de contención, de inserción comunitaria, de protagonismo y participación de nuevos

actores sociales), y buscar colectivamente alternativas que viabilicen la escolaridad para la

población más afectada por difíciles condiciones socioeconómicas.
Es mucho lo que puede debatirse sobre cada una de estas funciones: si corresponden a un
mismo cuerpo de agentes o deben determinarse sistemas diferenciados; si las funciones asumen
formas diferentes según los niveles en que se ubiquen (central, provincial, distrital); si la función
de inspección o control se realiza sobre aspectos administrativos o comporta también una
participación de los inspectores en los sistemas nacionales de evaluación del sistema escolar en
su conjunto, etc.
Sin embargo, la literatura revisada se refiere generalmente a sistemas de inspección correspondientes

a países con un desarrollo educativo centenario. En el capítulo 2, excepto Tanzania, los otros países
cuyos sistemas de inspección fueron analizados tienen sistemas educativos consolidados, con una
cobertura universal de la población escolar. El desafío para estos países es cómo desburocratizar la
inspección escolar, evitar la inercia y promover mejoras en el funcionamiento del sistema de inspección
con vistas a apoyar de mejor manera la labor de las escuelas y contar con mecanismos que alerten
sobre aquellas que están funcionando con dificultades.
La situación de los países que deben expandir su educación básica es distinta. Debido al
esfuerzo que deben realizar, afrontan problemas distintos a los de los países considerados en la
literatura: puede decirse que se encuentran en momentos fundacionales de sus sistemas.44 En
estas circunstancias, un sistema de inspección dista de ser un lujo y se convierte en una
necesidad de la expansión del sistema. Al respecto, resulta del mayor interés recuperar lo que
significó la inspección escolar en los momentos fundacionales del desarrollo educativo de los
países que hoy cuentan con sistemas universales y consolidados. En aquellos momentos, la
inspección fue una figura estratégica del desarrollo institucional del sistema escolar: el inspector
era el representante del Estado que visitaba una zona, indagaba sobre la población en edad
escolar, determinaba la necesidad de creación de una escuela, gestionaba la apertura ante las
autoridades educativas estatales, acompañaba su inauguración y sus primeros años de
desarrollo, hasta que la escuela llegaba a ser una realidad consolidada en la comunidad.
Tomando el sentido estratégico y estatalizante de la histórica figura del inspector y ajustándolo al

tiempo presente, a los nuevos criterios y herramientas con las que contamos, parece razonable
preguntarnos cómo puede concurrir el sistema de inspección con la política de expansión de la
educación básica que se plantea un país. Asumiendo esta pregunta, sugerimos incorporar a las
funciones del sistema de inspección —y, por tanto, al perfil y funciones del inspector— dos
funciones distintas, que no quedan suficientemente expresadas en las tres que suelen
encontrarse en los países con la educación básica universalizada, y en la cuarta que hemos
añadido: una de planeamiento, y otra de institucionalización.
44
Esto no significa que su sistema educativo esté comenzando, sino que la acelerada expansión de la
matrícula llevará a tal ampliación de la base institucional del sistema escolar que en una década éste será
muy diferente al que existe hoy en día.

La función de planeamiento se refiere a la participación del cuerpo de inspectores en la planificación

de la expansión del sistema escolar en las zonas importantes del territorio nacional sin cobertura
suficiente de la población en edad escolar. Es posible sostener que un componente clave para un
adecuado desarrollo educativo de un país es que la expansión escolar no se realice de manera
anárquica sino que se ordene en una estrategia de planeamiento. Un planeamiento de escala macro
debe establecer los trazos gruesos de la expansión institucional necesaria; pero un planeamiento de
escala media (a escala de zonas o distritos), deberá ajustar las previsiones a las condiciones y
demandas que se encuentren en terreno. El alcance del sistema de inspección puede permitir esa
mirada ajustada a lo local que se requiere para visitar una zona, estimar la población en edad escolar
que no asiste a la escuela, determinar la necesidad de apertura de nuevos establecimientos,
determinar su localización y tamaño, etc. Se trata de incorporar a la inspección a la estrategia
nacional para planear la expansión del sistema escolar.
La función de institucionalización se refiere al trabajo que debe realizarse para abrir y consolidar
la escuela en las comunidades en las que ésta no es hoy una realidad. Los antiguos inspectores
nacionales de los países que han llegado a contar con sistemas educativos consolidados
producían la creación de escuelas y realizaban durante sus primeros años de desarrollo un
seguimiento que permitía decisiones estratégicas (por ejemplo, autorizando la apertura de
nuevas secciones escolares cuando crecía la matrícula, cerrándolas cuando disminuía,45
asignando a los maestros a las plazas vacantes, gestionando los recursos ante las autoridades
estatales), hasta que la escuela llegaba a ser una realidad consolidada en la comunidad. Algo
de esta función que podemos calificar como pionera debe recuperarse en el tiempo presente
de muchos países preocupados por expandir la escolarización, ajustándola desde luego a los
requerimientos y a las herramientas con que podemos contar hoy en día, sin duda muy
diferentes a las que tenían a su disposición los inspectores nacionales a fines del siglo XIX.
Estas dos funciones de planeamiento e institucionalización no pueden realizarse en desmedro de las

otras, siendo especialmente relevante la función de apoyo pedagógico (debido a las condiciones de
formación actuales y futuras de los maestros angoleños) y las tareas habituales que resultan
sustantivas desde el punto de vista pedagógico46. Todos los sistemas de inspección descansan en
alguna forma de combinación de dos dimensiones: la pedagógica y la administrativa; cada país debe
definir el balance que pretende entre estas dos dimensiones. Según De Grawe y Carron (2003),
todos los profesores del mundo critican la combinación de estos dos papeles en una sola persona;
pero la separación de funciones trae sus propios problemas.
45
Cuando se abre una escuela en una zona donde ésta no existía, se producen movimientos de matrícula
atípicos para el funcionamiento regular del sistema: la demanda contenida presiona sobre las vacantes en
la nueva escuela, los primeros grados se pueblan de estudiantes de muy diversas edades, y durante unos
pocos años se producen reordenamientos de la población escolar que requieren una mirada atenta a la
creación y cierre de secciones escolares.
46
En una evaluación de la reforma de la supervisión escolar en el Estado de Aguascalientes, en México,
Zorrilla Fierro (2001) subraya la importancia de la vinculación de la innovación con tareas sustantivas
habituales, como las inscripciones de alumnos, la distribución de libros y materiales, la administración del
personal y similares.

5. Reclutamiento y formación de los integrantes del cuerpo de inspección o supervisión
La necesaria ampliación del sistema de inspección trae consigo una serie de problemas
vinculados con el reclutamiento, la formación y el apoyo al trabajo de los inspectores.
Los estudios sobre sistemas de inspección y supervisión señalan que las prácticas de
reclutamiento de los inspectores y supervisores han sido objeto de frecuentes críticas. La
tradición del sistema de inspección de muchos países establece que los inspectores surgen del
plantel docente: se es promovido al cargo de inspector por antigüedad y experiencia como
profesor y, una vez en ese puesto, los agentes permanecen en él por el resto de su vida activa;
en muchos países se requiere haber sido director. Los profesores y directores aprecian el hecho
de la experiencia de aula de los inspectores, pero a su vez se han planteado preguntas sobre la
capacidad para la innovación.
Si bien es deseable que se acceda a la inspección con una cierta experiencia profesional y
formación específica, la expansión de los sistemas escolares plantea el requerimiento de más
inspectores y ello no será del todo compatible con condiciones ideales de experiencia y
formación. La alternativa de designar personal joven con formación específica para estos puestos
puede ser considerada, siempre y cuando se evite que carezcan de experiencia en el aula y que
desconozcan aspectos elementales del funcionamiento de las escuelas.47
Cualquiera sea el sector del que provengan los inspectores (docentes de carrera con experiencia,
docentes jóvenes con formación específica, otros agentes del servicio público capacitados para
la inspección escolar), será necesario estructurar una propuesta de formación que considere
distintas demandas. Por un lado, debe considerarse la formación que será necesaria para
compensar déficits en la preparación docente inicial, sobre todo en los casos de docentes con
bajas calificaciones. Por otro lado, debe considerarse la formación específica para el puesto,
cuyos contenidos tienen directa relación con la respuesta que pueda darse a la cuestión ya
planteada de las funciones. Es importante señalar que los estudios sobre sistemas de inspección
y supervisión coinciden en señalar que las experiencias de formación específica de los
inspectores y supervisores son prácticamente inexistentes; existen algunos programas
interesantes en Europa,48 pero en conjunto se considera insuficiente tanto la formación previa al
acceso al cargo como la formación en servicio.
47
Es ilustrativa la experiencia que tuvo lugar en España, país donde se ensayó emplear como inspectores
a profesores, mediante contratos de inspección de corto plazo (3 años). La naturaleza inestable y
desperdiciadora de este modelo (supone una sustancial inversión de tiempo y costos en la selección y
formación para tan poco tiempo de trabajo) derivó en una enmienda legal que permitió que, tras una
evaluación positiva, los agentes contratados quedaran indefinidamente estables en los puestos.
48
En Irlanda, quienes se forman para la inspección en primaria pasan seis meses de prueba trabajando
con un colega experimentado; quienes se forman para el nivel secundario pasan dos años de prueba, de
los cuales los primeros seis meses se cumplen en la misma institución. Portugal prevé un curso de un año
para acceder al cargo de supervisor de primaria, y algunos cursos teóricos para el nivel secundario,
además de la supervisión de colegas más experimentados.

El volumen del personal a preparar lleva a considerar la posibilidad de definir ciclos de formación
modulares, breves e iterativos: el conjunto de la formación podría diseñarse como un conjunto de
unidades modulares de formación, que pudieran desarrollarse en un orden relativamente
indistinto, y reiterarse en su dictado por parte de un mismo equipo que rotara por las diferentes
provincias o distritos del país. De este modo, se facilitaría contar con formadores especializados
en los distintos temas (que por definición nunca existen en gran número), y se aseguraría una
calidad relativamente equivalente de formación a todos los destinatarios potenciales. Sin
embargo, no todos los contenidos de un plan de formación son libres de correlatividades con
otros y no todas las experiencias de formación se acomodan a una estructura modular.
Cualesquiera sean la modalidad y los contenidos de la formación inicial y en servicio a proponer,

se considera estratégico generar herramientas que estructuren y pongan contenido a las rutinas
propias del trabajo de inspección. Un sistema en expansión acelerada cuenta con menos
personal suficientemente calificado que un sistema estabilizado en su crecimiento, y a este
personal menos calificado los procedimientos tipificados pueden serles de gran utilidad.
Instrumentos de manejo sencillo pueden contribuir a compensar la falta de formación suficiente
que habrán de presentar muchos agentes promovidos a la función de inspección. La teoría de la
acción rutinaria invita a los administradores educativos a reflexionar con cuidado y de manera
estratégica acerca de las rutinas cuando crean nuevas políticas de gestión escolar (Conley y
Enomoto, 2009). El sistema educativo tiende a adoptar y estabilizar rutinas de trabajo y es usual
que las investigaciones muestren que estas rutinas pueden funcionar burocratizando las acciones
y menguando la creatividad; pero también es verdad que las rutinas organizan la actividad y que
procedimientos bien diseñados (manuales operativos, protocolos cualitativos de inspección,
instrumentos de análisis de la estadística escolar, etc.) pueden establecer “rutinas de alta
calidad” (Conley y Enomoto, 2009:383) en cuanto a su capacidad para poner en foco procesos
escolares seleccionados con criterios teóricos.
6. Calificación de los docentes en ejercicio
La expansión de la educación básica habrá de requerir un número aún mayor de docentes y, bajo
esa exigencia, las posibilidades de los países de modificar sustantivamente la duración de la
formación inicial o de complementar las titulaciones existentes con formaciones de postítulo se
verán condicionadas durante varios años por la demanda incesante de incorporar maestros y
maestras al sistema. Esta situación de calificación de los docentes (actuales y futuros) afecta el
planeamiento del sistema de inspección de dos maneras.
La primera se relaciona con la formación de los agentes entre quienes habrá de reclutarse a los
futuros inspectores. En la medida en que se diseñe una carrera de inspección que tenga como
punto de partida la experiencia docente o directiva, y en la medida en que la cantidad de
inspectores se incremente acompañando la expansión del sistema, los futuros inspectores que
habrán de surgir de entre este cuerpo docente tendrán al menos una de las siguientes
características: una débil formación o una experiencia laboral acotada. Dadas estas

circunstancias, se requerirá un proceso de selección tan criterioso como sea posible pero, sobre
todo, se requerirá diseñar y sostener planes de formación de los inspectores que incluyan no sólo
los contenidos propios de la función a desempeñar sino también complementos de formación
pedagógica, de formación disciplinar, etc., según diagnósticos que deberán ser realizados sobre
el perfil formativo de los agentes reales.
La segunda manera en que la calificación de los docentes afecta a la inspección se relaciona con
las funciones a desempeñar por los inspectores, por los supervisores o por ambos. Bajo
condiciones de baja calificación del personal docente, una función estratégica de la inspección es
la planificación y desarrollo de la formación en servicio del personal docente. De Grauwe y
Carron reportan que en Francia el 20% del tiempo de trabajo del inspector debe dedicarse a
acciones de formación de los docentes, por lo cual la formación se constituye en la segunda
tarea más importante del inspector en términos de tiempo.
Darling-Hammond señala que en los países con altos niveles de rendimiento educativo los
docentes cuentan con tiempos considerables (entre 10 y 20 horas por semana) para tareas de
colaboración con colegas, planeamiento conjunto de las clases, desarrollo curricular y
planificación de las evaluaciones (Darling- Hammond, 2006). Por su parte, los estudios
internacionales realizados por la OCDE sobre trabajo docente señalan que los países que
carecen de personal formado en número suficiente tienden a maximizar la utilización del que
existe, lo que conspira contra la posibilidad de que la estructura del puesto de trabajo del maestro
o del profesor incluya tiempo rentado sin dictar clases (OECD, 2005); a medida que la
disponibilidad de personal formado mejora, se introducen también mejoras en el puesto de
trabajo que permiten la clase de acciones a las que se refiere Darling- Hammond. Es necesario
señalar que la situación resulta paradojal: cuanto más formado el personal docente de un país,
dispone de más tiempo para formarse mejor, y a la inversa, cuanto menos calificado el personal,
más se lo destina con exclusividad a la enseñanza. Esta paradoja lleva a recomendar la
necesidad de prever tiempos de trabajo de los maestros y profesores destinados a tareas de
planeamiento y evaluación de sus prácticas y a su propio desarrollo profesional, lo que a su vez
implica incorporar a las funciones de la inspección el asesoramiento a los directivos para
potenciar estos tiempos de trabajo institucional. La insuficiente formación de los docentes que
trabajan en el sistema hace menos probable poder descansar en el conocimiento de una
comunidad profesional y desarrollar movimientos en dirección a la autonomía del profesorado
que la literatura tiende a valorar (Contreras Domingo, 1997).
La situación lleva también a recomendar el cuidado en el proceso de devolución que los

inspectores puedan realizar tras las visitas a las escuelas. La revisión de casos nacionales ha
mostrado que la falta de feed back es una de las principales quejas de los maestros y profesores
con respecto a sus inspectores, inclusive en sistemas de inspección y/o supervisión con un
desarrollo importante en las formas de acompañamiento. Por su parte, Ehren y Vischeer afirman
que la provisión de retroalimentación sobre debilidades de la escuela, la evaluación precisa de
esas debilidades y el acuerdo entre escuelas e inspectores en cuanto a las posibles acciones
para corregirlas son factores que hacen diferencia en la promoción de la mejora de las escuelas

(Ehren y Vischeer, 2008). Estas evidencias sugieren la importancia de la visita de inspección y la

devolución de información para que realicen aportes concretos al personal docente de las
escuelas, lo que constituye para éste una oportunidad de formación en servicio.
7. Estado de la documentación escolar y de la estadística educativa
La política educativa contemporánea requiere diseñar y desarrollar un sistema de indicadores

sociales y educativos: una herramienta de diagnóstico y monitoreo del sistema educativo que
utilice datos provenientes de la estadística poblacional y escolar para proporcionar una visión de
conjunto del sistema educativo, de sus tendencias de desarrollo, de sus principales problemas.
En la estrategia para disponer de una buena base informativa es un asunto de importancia el

trabajo de los inspectores con las instituciones escolares. Cabe recordar que las escuelas son las
productoras de buena parte de la información de base que se utiliza para componer la estadística
educativa. La inspección deberá dedicar esfuerzos a que las escuelas destinen tiempo
institucional a completar documentos como el registro de asistencia escolar, las libretas de
calificaciones, las planillas de los relevamientos estadísticos, etc. Junto con ello, deberá trabajar
para enseñar a directores y docentes a dar sentido pedagógico a la información estadística: a
tomar la información como base para reflexionar sobre los problemas que se les presentan y
sobre los desafíos pedagógicos que se les plantean.
Ante las acuciantes situaciones que afronta la educación de muchos países con insuficiente
cobertura y bajas tasas de alfabetización, la producción y recolección de información y su
utilización pertinente para definir estrategias de intervención pueden ser leídas como asuntos que
requieren capacidades técnicas que distraerían a los inspectores de los asuntos más urgentes.
Sin embargo, es necesario señalar que la falta de información —así como la falta de utilización
de la información disponible— tienen consecuencias para la inspección (como la tiene para las
políticas), porque la planificación de las visitas y otras acciones de inspección se realiza sobre
una base informativa insuficiente, débil o imprecisa, y la evaluación se torna casi inexistente.
De todos modos, la información estadística —por completa y actualizada que se encuentre— no

proporciona toda la información que se requiere para la inspección escolar, tanto en su faceta de
fiscalización como en su faceta de promoción de mejoras en el servicio educativo. La experiencia
política en la promoción del derecho a la educación ofrece numerosos ejemplos de lo necesaria que
resulta la información para detectar una situación de incumplimiento de derechos. Para ello se
requiere información agregada (que surge de la estadística poblacional y la educativa) pero también
información local cuya construcción depende del conocimiento del terreno: hay familias que no
demandan educación, hay familias que no ven a la educación como una oportunidad para el
desarrollo de las capacidades de los niños, o simplemente como un derecho que les asiste. Para
construir ese conocimiento en terreno, la inspección escolar puede jugar un papel estratégico.

8. Subrayando ideas potentes
Hemos procurado ofrecer reflexiones sobre los asuntos que merecen consideración cuando se
debate el diseño o rediseño del sistema de inspección y/o supervisión escolar de un país. En
este punto del documento, interesa subrayar que el desarrollo de los sistemas de
inspección/supervisión no puede ser analizado al margen del desarrollo del sistema nacional de
educación de un país. En tal sentido, la organización de la inspección/supervisión se deriva de la
configuración de la función pública en el sistema educativo, en tanto estos agentes actúan como
representantes del Estado en el territorio escolar; ello resulta especialmente importante en
contextos de expansión de la escolarización.
Los nuevos problemas que surgen en un sistema educativo, especialmente en momentos de

expansión, requieren que se actualicen funciones tradicionales de los inspectores y supervisores y se
incorporen otras nuevas en el desempeño del rol. Ello conlleva la ampliación del sistema de
inspección/ supervisión: es impensable incorporar funciones a la inspección tradicional y aumentar el
tamaño del sistema escolar a atender en un país sin ampliar el cuerpo de inspectores.
El nivel de profesionalización de los inspectores y supervisores que un ministerio de educación

desea promover está estrechamente conectado con las funciones que se pretende que ellos
desempeñen. Sin embargo, no puede desconocer la trayectoria y tradiciones que la caracterizan,
aun cuando pretenda promover innovaciones acordes con los desafíos que el sistema educativo
debe enfrentar a futuro. En tal sentido, no se trata de establecer un perfil de los inspectores
ambicioso pero inviable.
Finalmente, subrayamos que la justificación de la conformación de un sistema de inspección y/o

supervisión -más allá de los criterios que se definan para su reclutamiento y formación y de la
definición de funciones para el ejercicio del rol- radica en la necesidad de proteger el derecho a la
educación de los alumnos, en las condiciones establecidas por las leyes de un país.

Índice de tablas, cuadros y gráficos

Índice de tablas
Tabla 1. Resumen de fortalezas y debilidades de los modelos de supervisión ___________17
Tabla 2. Datos estadísticos básicos del sistema educativo francés. ___________________21
Tabla 3. Organización del sistema de Inspección de la Educación Nacional en Francia. ___23
Tabla 4. Datos estadísticos básicos del sistema educativo de Tanzania. _______________29
Tabla 5. Estructura del Sistema de Inspección de Tanzania._________________________30
Tabla 6. Datos estadísticos básicos del sistema educativo inglés. ____________________38
Tabla 7. Informes de inspección de OFSTED. Títulos principales. ____________________40
Tabla 8. Datos estadísticos básicos del sistema educativo chileno. ___________________47
Índice de gráficos
Gráfico 1. Modelo de asesoría del sistema de supervisión chileno. ___________________ 49
Índice de cuadros
Cuadro 1. Distribución de tareas de la supervisión en Chile. En % del tiempo de trabajo. __51

Bibliografía y documentación citadas

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1/67 Buenos Aires, Octubre 2009

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Hecho el depósito que establece la Ley 11.723.

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http://www.iipe-buenosaires.org.ar 3/67 | Página 3

Capítulo 1: Sistemas nacionales de inspección o supervisión: revisión de la literatura….… 7

Capítulo 2: Presentación de casos…………………………………………………………….... 20

Capítulo 3: Orientaciones para la organización de un sistema nacional de

Índice de cuadros y gráficos……………………………………………………………………... 66

Bibliografía y documentación consultada……………………………………………………….. 67

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http://www.iipe-buenosaires.org.ar 5/67 | Página 5

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La inspección de educación aparece al mismo tiempo que el estado moderno construye su

http://www.iipe-buenosaires.org.ar 7/67 | Página 7

establecimientos educativos que se encontraban a cargo de grupos o individuos particulares, a fin

…“en 1871 se sancionó la Ley de Subvenciones Nacionales a las Provincias, que

 Indagar la necesidad de la educación primaria

El cumplimiento de esta función principal de representación del Estado en la creación, fiscalización

http://www.iipe-buenosaires.org.ar 8/67 | Página 8

http://www.iipe-buenosaires.org.ar 9/67 | Página 9

Cuatro modelos en la supervisión o inspección escolar:

1. Rol y objetivos de la supervisión escolar

3. Tipo de responsabilización de los maestros y profesores

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1. Contractual: hacia el empleador, en la mayor parte de los casos la autoridad educativa

 El modelo clásico de supervisión

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 El modelo de control central

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También se desarrolla autoevaluación, pero principalmente como una etapa de la inspección

http://www.iipe-buenosaires.org.ar 13/67 | Página 13

 El modelo de apoyo cercano a la escuela (close to school support model)

http://www.iipe-buenosaires.org.ar 14/67 | Página 14

Este modelo incorpora dos conceptos de responsabilización: contractual y profesional, por el

 El modelo de supervisión con asiento en la escuela

Como es posible comprender, este modelo se encuentra raramente, pues descansa en

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Tabla 1. Resumen de fortalezas y debilidades de los modelos de supervisión.

Modelo de inspección o supervisión escolar

Controla todas las escuelas a través de

Ligero en la parte superior del

Presión sobre las escuelas; ¿qué

Combinación de contractual y pública Mezcla de profesional y pública

Esperamos que, de la consideración del cuadro en su totalidad, resulte justificada la advertencia

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La estructura de gobierno del sistema tiene en la cima de la pirámide al Ministerio de Educación.

 una densidad media escasa (107 habitantes/ km2);

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preocupada por rentabilizar los medios, y la población que reivindica la igualdad de

Tabla 2. Datos estadísticos básicos del sistema educativo francés.

Edades en los que la educación es obligatoria 6-16

Población total (en miles) 61.330