CASO PRACTICO U3 - Ejecucion de Proyectos

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CASO PRACTICO UNIDAD 1
FLOR ANGELA VALLEJO
WILLIAM MORENO
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
OPERACIONES DE APERTURA DE LA INVESTIGACIÓN
EL CERRITO VALLE; 2022
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Tabla de Contenido
Portada………………………………………………………………………………1
Tabla de contenido e introducción………………………………………………….2
Desarrollo de Trabajo………………………………………………………………..3,4,5
Conclusiones y Referencias …………………………………………………………6
Introducción
El presente trabajo se ha realizado con la finalidad de conocer cada uno de los impuestos y
retenciones que debe pagar una entidad, empresa y/o negocio de acuerdo a su régimen, montos
y/o tiempos de espera.
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ENUNCIADO
En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff Hodgkinson publicado
por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión específica sobre cómo poner en
marcha una PMO (Project Management Office) desde la perspectiva que es un proyecto en sí mismo
Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.
En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos

profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se deben
frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto, no
recibieron el nivel de atención que se justifica.
Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se relacionan en
el establecimiento de una PMO:
El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la PMO.
Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel C o uno se
acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una aprobación verbal para
continuar obteniendo la información sobre su viabilidad.
El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en funcionamiento
como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones
Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de comenzar, el
próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de “pasa/no pasa” para la
aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación debería describir el
“Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo
temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un project manager quien pueda, por supuesto,
ser designado como el Gerente de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto,
como cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y medibles:
Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos de éxito con puntos
clave sugeridos.
Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

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 Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o actuar sobre
una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un problema, entonces la
presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO resolvería esta
dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad, entonces se está asumiendo
que la oficina de administración de programas y/o portafolio proporcionará beneficios agregados
como tiempos cortos en ejecución de proyectos, crecimiento de la productividad o reducción de
gastos administrativos.
 Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la PMO:
contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos, estandarización de
documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de calendarización, etc., como si se
tratara de un proyecto.
 Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el nivel de
madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo de la
pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden ser exitosos.
Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los stakeholders quieren ver
resultados rápidos y una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos colocar los tiempos
de la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil para que se pueda
gestionar la calidad de la administración del cambio en el ritmo requerido por la organización.
 Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea base
histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde el inicio
(hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto, enfocarse en los
elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el manejo de la moral de los
project managers durante la transición.
 Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar una
estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El truco
aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación con la
expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado positivo que
se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen respaldo para mostrar
en las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.
 Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un riesgo primario
es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados que se tienen que
lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación continua con los
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stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de

Control de Proyecto que incluye a la alta dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo
bien que se pueda manejar la transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un
impacto en los clientes. Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación
positiva. Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.
 Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan desafíos
existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se detallan los
beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada (que deben ser
seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios en incrementos
esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los resultados
prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables y haberse
acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de decisiones.
En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al acercarse a
ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina es una buena estrategia.
Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva con interesados claves,
plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito, administrar recursos, adquirir
herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones requieren servir continuamente a
las necesidades de los stakeholders y la organización en su conjunto. Los beneficios y el éxito de
establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual que cualquier otro proyecto, no estará
completamente realizado hasta después de que sea lanzado.
Cuestiones
Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su empresa,
responda razonadamente a las siguientes preguntas.
1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.
3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes
departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales lo seguirán siendo
durante el proyecto, ¿qué implicaciones ves en esta decisión?
4. Indentifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del proyecto.
5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.
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Conclusiones
Con el anterior ejercicio podemos comprender y observar que toda empresa, o negocio debe
pagar los impuesto que le imponga la ley y o las normativa según el régimen al que este inscrito,
adicional que cada impuesto tiene su valorización de acuerdo a los montos y condiciones tanto de
la compra como de la venta.
Referencias Bibliográficas
- Asturias Corporación Universitaria (2021) fuente Logística- https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/regimen_fiscal_empresa/unidad1_pdf1.pdf
- Asturias Corporación Universitaria (2021) fuente Logística- https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/regimen_fiscal_empresa/unidad1_pdf2.pdf
- https://gestion.pe/tu-dinero/regimenes-tributarios-diferencias-pagar-impuestos-empresas-
peru-nnda-nnlt-250529-noticia/?ref=gesr
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Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

- Asturias Corporación Universitaria (2021) fuente Logística- https://www.centro-

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