EJECUCIÓN DE PROYECTOS

GESTIÓN DE PROYECTOS

ODALYS VILARDY AVILES

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

OCTUBRE 2019

*GLORIA ALEJANDRA MOLINA BUSTOS

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Ejecución de Proyectos.

Indicé

Introducción .................................................................................................................................................. 3
Objetivos Generales ...................................................................................................................................... 4
Objetivos Específicos................................................................................................................................ 4
Enunciado. .................................................................................................................................................... 5
Solución. ..................................................................................................................................................... 10
Conclusiones ............................................................................................................................................... 17
Referencias Bibliografía ............................................................................................................................. 18
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Ejecución de Proyectos.

Introducción

(MDAP EXECUTIVW MASTER, s.f.)La ejecuciones de proyectos de mejoramiento, ya es

una necesidad en las compañías que desean ser parte del mercado globalizado actual; es

importante tener claro los conceptos que se deben implementar para la ejecución de un proyecto

exitoso.

Los conocimientos adquiridos, del personal a cargo de la realización de proyectos es de vital

necesidad, ya que se deben implementar metodologías especializadas y concretas, herramientas

tecnológicas, físicas y realizar la planificación las actividades que estén sujetas al objetivo de la

cual la compañía quiere lograr.

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Ejecución de Proyectos.

Objetivos Generales

Implementar los conocimientos adquiridos en el material de apoyo, con el fin de crear las

herramientas necesarias y la planificación de un proyecto, que permita cumplir con los objetivos

especificados en el caso práctico.

Objetivos Específicos.

 Identificar cuáles son es la información necesaria que se debe tener para la ejecución

de un proyecto.

 Realizar un plan estratégico que permita señalar los riesgos posibles en la ejecución

del proyecto y poder obtener los planes de acción, para disminuir los riesgos de fallas.

 Aplicar las herramientas necesarias, técnicas, tecnológicas, talento humano, para

lograr los objetivos expuestos en el caso práctico.

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Ejecución de Proyectos.

Enunciado.

En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff

Hodgkinson publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión

específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la

perspectiva que es un proyecto en sí mismo.

Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos

profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se deben

frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto,

no recibieron el nivel de atención que se justifica.

Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se

relacionan en el establecimiento de una PMO:

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la

PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel C

o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una

aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad.

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El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en

funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.

Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de

comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de

“pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación

debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es

cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un project

manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente de la PMO una vez que el

proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá

una carta del proyecto con unos claros y medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad,

Presupuesto, Riesgos y factores críticos de éxito con puntos clave sugeridos.

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

 Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o

actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un

problema, entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo

la PMO resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una

oportunidad, entonces se está asumiendo que la oficina de administración de

programas y/o portafolio proporcionará beneficios agregados como tiempos cortos en

ejecución de proyectos, crecimiento de la productividad o reducción de gastos

administrativos.
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 Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la

PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos,

estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de

calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.

 Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el

nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida,

dependiendo de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos

enfoques pueden ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más

prudente; los stakeholders quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede

perder el impulso. Sugerimos colocar los tiempos de la fase de transición en un rango

de fechas versus una fecha difícil para que se pueda gestionar la calidad de la

administración del cambio en el ritmo requerido por la organización.

 Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea

base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser

hecha desde el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del

proyecto, enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el

cambio y el manejo de la moral de los project managers durante la transición.

 Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar

una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de

Inversión. El truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO

en comparación con la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo,

cualquier resultado positivo que se produzca desde temprano (incluso fruto de la

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casualidad) es un buen respaldo para mostrar en las actualizaciones de la PMO a los

stakeholders.

 Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un

riesgo primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los

resultados que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La

comunicación continua con los stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la

puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a la alta

dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda manejar la

transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los

clientes. Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación

positiva. Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.

 Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan

desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se

detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente

implantada (que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir

estos beneficios en incrementos esperados al final de cada fase o periodo de tiempo.

Es prudente no exagerar los resultados prematuramente. Todos los factores de éxito

deberían ser medibles, alcanzables y haberse acordado por adelantado con los

patrocinadores/tomadores de decisiones.

En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al

acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina

es una buena estrategia.

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Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva con

interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito, administrar

recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones

requieren servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la organización en

su conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos

regulares y al igual que cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado hasta

después de que sea lanzado.

Cuestiones

Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su

empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas.

 ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

 Identifique a los stakeholders de su proyecto.

 La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de

diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes

actuales lo seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta

decisión?

 Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del

proyecto.

 Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

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Solución.

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

Cuando se da inicio a un proyecto, es necesario definir qué es lo que se espera lograr y cuál

será el alcance para lograrlo. Cada proyecto se inicia con una idea, visión u oportunidad de

negocio, que representa el punto de partida y debe estar asociado con los objetivos de negocio de

la organización.

Es un componente de suma importancia para la gerencia de proyectos, en especial en las fases

de inicio y planificación. Es un documento al cual se hará referencia en toda la vida del proyecto.
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2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.

¿Qué es un stakeholders?:

(RECURSOS ENPROJECTMANAGEMENT, s.f.) Un stakeholder sería toda aquella

persona u organización que tenga algún tipo de relación o interés sobre el proyecto, trabaje o

no en él. Por tanto podemos definir diferentes ejemplos de stakeholders:

Empresas y organizaciones. Un proyecto puede requerir certificados, aprobaciones, o

permisos para ser ejecutado o poder realizar su actividad. Como ejemplos tendrías los

ayuntamientos, organismos de regulación medioambiental, empresas de seguros, cuerpo de

bomberos, etc.

Usuarios. Personas que van a usar el producto resultante de nuestro proyecto, y que por

tanto mostrarán su satisfacción o insatisfacción con este. Como ejemplo estarían los

ciudadanos en un proyecto público.

Afectados. Personas que sin estar directamente implicadas con el proyecto ni con el

producto resultante, están afectadas por la ejecución de este. Como ejemplo podríamos

indicar los vecinos que viven cerca del lugar de ejecución, grupos ciudadanos, etc.

La propia organización que ejecuta el proyecto. Aquí no solo estarían los integrantes de

equipo del proyecto, sino también sus supervisores, otros directores de proyectos, la

dirección interna, etc.}

Un Project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva con interesados

claves.
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3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de

diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales

lo seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta decisión?

(Novanotio, s.f.)Dentro del sector IT existe un importante desconocimiento sobre las

funciones de un Jefe de Proyecto. La sabiduría popular le atribuye la responsabilidad

sobre ‘el resultado del proyecto’, aunque esta definición sirve tanto para la negociación

de la propuesta como para el diseño de la solución. Así, en ocasiones terminan haciendo

ambas tareas propias del Key Account Manager y del Technical Leader respectivamente.

Los Jefes de Proyecto son históricamente el ayudante del líder técnico, ‘Mr Everything

Else’ en palabras de Brooks, y realizan esas tareas administrativas que distraen a los

ingenieros de su importante labor de diseñar y construir un sistema. Con el paso del

tiempo se comprobó que ‘ésas tareas administrativas’ eran en realidad críticas para el

resultado de los proyectos, así que acabaron ocupando el despacho y el salario de los

líderes técnicos a los que daban soporte.

Se puede decir que el personal profesional, dispuesto de la ejecución de cada proyecto,

debe tener completa autonomía, para fortalecer los planes a seguir, según la planificación

y las estrategias creadas; en respuesta a la pregunta al caso, se debe tener en cuenta, las

pautas en las cuales los jefes intervengan, todo proyecto de ejecución, es de vital

importancia que se trabaje en equipo, para cumplir con un objetivo en común, y no solo

se necesita los aportes de los jefes encargados, y del grupo profesional seleccionado, se

necesita de todo el personal operativo y administrativo de la compañía, ya que de ellos

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depende que los puntos planificados, sean los correctos y los riesgos de fallar

disminuyan.

4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del

proyecto.

Se entiende por riesgo cualquier modificación en el entorno de mercado o en el

producto que puede tener influencia sobre el proyecto que se está desarrollando.

Riesgos de la planificación:

Las razones por las que es posible que el proyecto no se desarrolle de la manera en la

que se había planificado inicialmente no necesariamente tienen por qué ser errores

propios de nuestro equipo, sino que pueden obedecer a causas externas.

Retrasos en el suministro:

Por parte de un proveedor externo, accidentes u otros imprevistos no controlados, pueden

alterar la planificación inicial.

Por ello, una adecuada planificación debe prever todos los escenarios posibles y

además cuantificarlos, tanto en la probabilidad de que se presenten, como en el grado de

desviación que supondrían con respecto al escenario considerado inicialmente como

idóneo.
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Riesgos relacionados con los recursos:

Los recursos de los que se dispone para realizar un proyecto también experimentan

modificaciones durante el transcurso de este. Aunque inicialmente los recursos

presupuestarios sean de una determinada cantidad, es posible que durante el desarrollo

del proyecto se presenten cambios en la situación económica del sector al que se dedica

la empresa o cambios macroeconómicos.

En estas circunstancias, el director de proyectos tendrá que hacer lo que pueda con el

presupuesto que finalmente tenga asignado, eliminando aquellas tareas que aportan

menos al conjunto del proyecto y tratando de garantizar un resultado que cumpla con los

requisitos mínimos necesarios para considerar que el proyecto ha sido exitoso.

Por otro lado, los recursos humanos también pueden experimentar modificaciones. El

personal que comienza realizar un proyecto no necesariamente será el mismo que lo

termine. Además, los nuevos miembros que se incorporen al equipo cuando el proyecto

ya se encuentre comenzado, deberán emplear un tiempo en adaptarse. Esto supondrá, al

menos temporalmente, una menor eficiencia y productividad.

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Riesgos tecnológicos:

Utilizar software u otras utilidades informáticas inadecuadas supondrá una merma en tu

productividad. Si existen problemas tecnológicos, esto retrasará o dificultará la entrega de

tus proyectos.

Para evitar este tipo de problemas, nosotros ponemos a tu disposición un software

líder en gestión de proyectos. Así, al menos por esta parte, podrás respirar tranquilo.

 Una vez conozcas las fuentes de las que pueden proceder los riesgos que se

pueden presentar durante la ejecución de tu proyecto, te será más fácil

identificarlos e incluirlos en tu planificación. Así podrás desarrollar planes para

eliminarlos, transferirlos, mitigarlos o, si no queda otro remedio, aceptarlos. En

ese caso, podrás elaborar planes de contingencia

5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

Un riesgo es una contingencia de condición incierta, que se produce, tiene u efecto

positivo o negativo, sobre el cumplimiento de alguno de los objetivos del proyecto,

(alcance, Plazo, Costes, etc).

El Origen de los riesgos se evidencia en la incertidumbre que produce la ejecución de

un proyecto, por tal motivo de una buena planificación de estrategias e involucrar

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acciones, permitirán disminuir los riesgo que se puedan presentar o se puede reaccionar a

tiempo, antes de que afecte los objetivos del proyecto.

Se debe tener claro que en toda ejecución de proyecto, se debe tener una reserva

económica, que permita cubrir con los riesgos que se presente y la falta de esa reserva no

aumente el planteamiento la ejecución del mismo.

La gestión de riesgos de un proyecto, consiste en adoptar adecuadas estrategias de

respuesta, para cualquier falla, de esa manera se implementa el plan de contingencia

creado según los riesgos establecidos en el inicio de cada planificación de un proyecto.

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Conclusiones

Para concluir el ejercicio anterior se puede decir que las empresas deben basar sus estrategias

en proyecciones de proyectos y su ejecución utilizando las herramientas actuales, para cumplir

con sus objetivos.

Las actividades realizadas en la ejecución del proyecto, son de vital importancia para poder

orientarnos a la necesidad del cliente que queremos abracar, al establecer proyectos eficientes y

eficaces, que permitan tipos de proyectos, basados en el ejercicio de la compañía.

Al implementar las actividades de una manera planificada y organizada de la implementación

de proyectos sistematizados y de mejoras, permitirá el desarrollo de la compañía, teniendo una

evaluación y los resultados basados en sus objetivos de crecimiento y permanencia en el mercado

según su sector.
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Referencias Bibliografía

MDAP EXECUTIVW MASTER. (s.f.). Obtenido de https://uv-mdap.com/programa-desarrollado/bloque-i-

el-ciclo-de-vida-del-proyecto/introduccion-a-la-direccion-de-proyectos/

Novanotio. (s.f.). Obtenido de http://www.novanotio.es/funciones-jefe-proyecto/

RECURSOS ENPROJECTMANAGEMENT. (s.f.). Obtenido de

https://www.recursosenprojectmanagement.com/identificacion-de-los-stakeholders/

Asturias Premium. El entorno en el Operan los Proyectos. Disponible en:

https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/recursos_premium/centro-conocimiento/cua_centro-

conocimiento.html

Asturias Premium. Introducción a la dirección de Proyectos. Disponible en:

https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/recursos_premium/centro-conocimiento/cua_centro-

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Gestión de Proyectos (s.f.). Unidad 3 recuperado de centro virtual corporación Asturias

https://www.centro-virtual.com/campus/mod/scorm/player.php?a=1495&currentorg=ORG-

81B0313A-492F-10D3-0AD3-906C6E5A2B8C&scoid=3130