Gestión Del Capital Humano Por

Lumina 23
DOI: https://doi.org/10.30554/lumina.v23.n1.4081.2022.
Gestión del capital humano por

competencias laborales en el contexto
empresarial: una revisión de literatura
Management of human capital by labor skills
in the business context: a literature review
William Eduardo Ramírez Torres1
Resumen
Este estudio tiene como objetivo analizar los factores que mayor impacto
tienen en la gestión gerencial eficiente del capital humano por competencias
en el contexto empresarial actual. Para esto se realizó una revisión documental
de evidencia científica, describiendo cualitativamente los estilos de gerencia,
las competencias y acciones estratégicas sobresalientes en la actividad laboral
de las organizaciones. Los resultados muestran la implementación de modelos
gerenciales, basados en la competitividad empresarial, la complejidad y el cam-
bio organizacional. En las conclusiones se resalta la importancia de invertir en
el capital intelectual, mediante la gestión del conocimiento, para incrementar
la productividad, competitividad y la capacidad de toda la organización, para
desempeñarse en contexto.
Palabras clave: competencias laborales, capital humano, eficiencia.
Recibido: 24 de noviembre 2020 - Aceptado: 23 de febrero 2021

Para citar este artículo:
Ramirez-Torres, W. (2022). Gestión del capital humano por competencias laborales en el contexto empre-
sarial: una revisión de literatura. Lúmina, 23(1), E0019 https://doi.org/10.30554/lumina.v23.n1.4081.2022.
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1 Universidad de Investigación y Desarrollo. Carrera 9 N° 23-55, Bucaramanga, Colombia. Correo elec-
trónico: wramirez5@udi.edu.co. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-2364-2378
Ramírez-Torres W.
Abstract
This study analyses the factors with the greatest impact in the efficient ma-
nagement of human capital by competencies in the current business context.
For this, a documentary review of scientific evidence, making a qualitative
description of the management styles, competences and outstanding strate-
gic actions in the work activity of these organizations. The results show the
implementation of management models, based on business competitiveness
complexity and organizational change; in conclusión, the importance of investing
in intelectual capital, through knowledge management, to increase productivity
and competitiveness and the capacity of the entire organization to know how
to perform in context.
Keywords: labor competences, human capital, efficiency.
JEL: M1. M5.
Introducción
La globalización exige a las organizaciones estar actualizadas dado
el constante cambio científico y académico, especialmente en el desa-
rrollo del conocimiento técnico, en las áreas de la administración, por
cuanto son la base de su funcionamiento estratégico y operativo, que
les permite efectuar los procesos de productividad y competitividad,
enfocados al cumplimiento de las metas propias de cada sector en el
que se compite.
Desde esta perspectiva, el personal directivo de las empresas, debe

necesariamente considerar la dinámica fluctuante dentro y fuera de sus
operaciones, generadas por diversas variables, como por ejemplo, el
acelerado avance de la tecnología con sus respectivas implicaciones en
cuanto al desarrollo de software, equipos, instrumentos, herramientas,
redes y conectividad (Castillo, 2016; Gómez, 2017); así como los avan-
ces tecnológicos en la generación de materia prima y demás insumos
para la actividad productiva.
Esto se suma a la evaluación permanente del impacto de las políticas

internacionales (macro y micro economía), los indicadores de empleo y
desempleo, los índices de desarrollo, el uso de las nuevas tecnologías
de la información y comunicación –TIC- (Aguilar, 2015; Castillo, 2016;
Díaz, Contreras, & Rivero, 2009) y otros comportamientos de afectación
positiva o negativa, en la relación empresarial con todos los stakeholders
directos e indirectos en los diferentes mercados.
2 Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022

Gestión del capital humano por competencias laborales en el
contexto empresarial: una revisión de literatura
Ahora bien, estos factores que hacen parte del desarrollo y la com-
petitividad de las organizaciones, tienen en las personas, su activo
más valioso para lograrlo (Brunet Icart & Mara, 2016). Es por esta
misma razón, que las gerencias deben potenciar el capital humano e
intelectual del personal (Cabanilla, 2018) y alinearlo con la estrategia
del negocio.
Para este propósito, las empresas deben utilizar toda la capacidad
de infraestructura administrativa, financiera y tecnológica, que pueda
disponerse para el diseño, actualización y aplicación de nuevos méto-
dos de formación, capacitación y entrenamiento de las personas. Por
ende, lo que se debería pretender entonces, es enseñar al personal
el conocimiento amplio sobre el negocio, la capacidad –flexibilidad- de
afrontamiento ante las situaciones adversas, y la adaptabilidad a los
cambios tecnológicos, económicos y políticos; además de la habilidad
para incorporar y hacer propios los objetivos de las empresas (González,
Hinojo & López, 2017).
Esto es posible desde una gestión integral del capital humano e
intelectual, basada en la integración de un modelo por competencias
que, articulado a la planeación estratégica, táctica y operativa de las
organizaciones, potencie en las personas los conocimientos, habili-
dades, actitudes, valores, creatividad, destrezas, innovación, talento,
experiencias y competencias en general (Aramburu & Fuentes, 2019;
Londoño & Escobar, 2017). Esto con la respectiva promoción de los
planes de educación formal (institucional) e informal, que se requieran
para la cualificación de los colaboradores y, por ende, el mejoramiento
de la eficiencia laboral en los puestos de trabajo.
Por esta razón, es que los empresarios necesitan abordar desde una
perspectiva motivacional el cumplimiento de las metas en el desarrollo
productivo, porque éstas están mediadas por el componente subjetivo,
es decir, lo interno del trabajador. Lo anterior implica las necesidades,
los valores, los rasgos de personalidad, la persistencia, la capacidad
de resiliencia, el afrontamiento, la toma de decisiones y las creencias
que tienen las personas para enfocar sus capacidades hacia el logro
(Ferreto, Lafuente, & Leiva, 2019, p. 45).
Del mismo modo, en función de este capital intelectual, a nivel labo-
ral en los puestos de trabajo, se deben proporcionar los mecanismos,
instrumentos y herramientas necesarias para incrementar el know how
de las personas, y sistematizar el conocimiento desarrollado que facilite
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Ramírez-Torres W.
el nivel de eficiencia operativa y administrativa en la organización. Es

justamente en este proceso, donde radica la importancia de incluir mé-
todos en la gestión del conocimiento, debido a que esta acción permite
la transformación de estos factores internos, en elementos tangibles
generadores de valor para la empresa, institución u organización (Ca-
banilla, 2018).
En este sentido, para mantener los factores clave de éxito del nego-
cio, integrando la estrategia de gestión del conocimiento, se requiere
realizar inversiones para incrementar y fortalecer la capacidad directiva,
competitiva, financiera, tecnológica y de talento humano (Serna, 2014).
Así como, implementar el entrenamiento de las habilidades para po-
tenciar el Know how del personal en los equipos de trabajo (Londoño
& Escobar, 2017); porque es ese “conocimiento utilizado y compartido,
el que realmente genera valor, crecimiento, renovación, estabilidad y
eficiencia en el desarrollo empresarial de las organizaciones” (Cabanilla,
2018, p. 211).
En este sentido, es evidente que la competitividad de las empresas,
requiere de la integración de tres factores clave, como son, las perso-
nas, los procesos y la tecnología; siendo el desarrollo de competencias,
una de las estrategias principales, para potenciar de manera eficiente
esa capacidad humana y técnica del personal. Esto con el propósito
de enfocar la gestión laboral hacia “el desarrollo y compromiso con los
empleados, las relaciones socialmente responsables de los directivos
con el ambiente organizacional y el incremento de la rentabilidad para
los accionistas y demás socios capitalistas que hacen parte del desa-
rrollo corporativo” (Flores & Vanoni, 2016, p. 114).
No obstante, las empresas necesitan incorporar en su planeación
estratégica, la investigación aplicada para la generación de aquel cono-
cimiento, que potencie la capacidad de la innovación como una de las
ventajas competitivas más relevantes para el desarrollo organizacional,
indistintamente del sector de la producción en que compitan las em-
presas. Esto se debe, a que actualmente existe un modelo económico
basado en el conocimiento, cuyo impacto en la competitividad de las
organizaciones, se basa precisamente en el manejo de la información,
el conocimiento y el desarrollo de las nuevas tecnologías de la infor-
mación (Farfán, Rivera & Ángeles, 2020).
Asimismo, según Londoño y Escobar (2017), en esta dinámica com-
petitiva basada en el conocimiento, generador de innovación y cambios

en todos los ámbitos laborales, emerge el concepto de la depreciación

del capital humano. Este concepto, se explica como la pérdida del valor
que tendría el conocimiento, las habilidades y las destrezas (compe-
tencias) de las personas, dado el avance y progreso de la ciencia, lo
que representaría cierto nivel de obsolescencia del saber y saber hacer
en contexto.
Aunque, lo anterior estaría más relacionado con aquellas empresas
que incorporan aspectos intelectuales –académicos, científicos y tecno-
lógicos en sus operaciones; no cabe duda de que las empresas deben
por tal razón, generar nuevas estrategias de formación permanente para
responder a las exigentes demandas del mercado a partir de su cons-
tante evolución científica, que es aplicada a su vez en el ámbito laboral.
Sin embargo, los efectos positivos o negativos del cambio tecnológico
no solo afectan al capital humano de las personas, sino que también,
influyen en el sector formal del mercado laboral al que pertenecen;
configurando nuevas formas de producción y distribución. Además,
suscitan en los empresarios la necesidad de demandar mano de obra
cada vez más sofisticada consistente con el cambo técnico; potencian-
do el aprendizaje de nuevas competencias de las personas que hacen
parte de dicho sector (Londoño & Escobar 2017).
Desde esta perspectiva, algunas empresas realizan estudios sobre
la capacidad de rendimiento del personal, con base en el diagnóstico
de funcionamiento en la actividad operativa de las áreas de talento
humano. Tal es el caso de una empresa mexicana, que se dedica a
evaluar y evidenciar el cumplimiento de las normas oficiales en este
país para garantizar la seguridad de los consumidores al ingreso de
ese país. Esta empresa tiene más de 20 años de funcionamiento y la
constituyen otras 35 organizaciones, entre éstas HP, ASER, IBM de
México, Motorola Solutions; y aplica en el sector de las telecomunica-
ciones (Farfán et al., 2020).
Ahora bien, los análisis en los procesos de descripción de puestos,
reclutamiento, selección, capacitación y evaluación; mostraron que la
empresa no cuenta con un diccionario de competencias. Esto dificulta
y confunde al personal sobre las acciones concretas de aplicación en
su trabajo; es decir, dificulta la identificación concreta de las definicio-
nes y niveles de las competencias a aplicar. Tampoco cuenta con la
descripción de funciones en los perfiles de cargo, el procedimiento en
la evaluación de competencias en la selección de personal y el posible

Ramírez-Torres W.
sesgo en la objetividad de la evaluación del desempeño. Todo esto,

sumado a la no alineación estratégica de las competencias junto a los
procesos administrativos ya existentes, exigen a esta organización
una actualización, diseño, incorporación y medición del modelo en su
gestión operativa de recursos humanos.
Por otra parte, partiendo de la dicotomía competencias y productividad,
se realizó un estudio en Granada, España, cuyo énfasis fue plantear un
decálogo de las competencias transversales requeridas en la actividad
empresarial en ese contexto socio económico. A partir de la metodolo-
gía Delphi y la valoración por expertos se escogieron 35 instituciones
distribuidas en recursos humanos (5), empresas de trabajo temporal
(6), empresas de formación (8), asociaciones (6), instituciones públicas
(6) y asociaciones sin ánimo de lucro (4).
El análisis de los resultados muestra que entre las principales compe-
tencias están resistencia a la adversidad, comunicación, establecimiento
de relaciones, influencia, innovación y creatividad, conocimiento de la
empresa, orientación al cliente y desarrollo de otros, dirección, lideraz-
go, organización, tenacidad, asesoría, entre otras. De acuerdo con los
investigadores Hinojo, Aznar y Romero (2020), estas competencias
productivas posibilitan una serie de escenarios de mejora en el entorno
laboral, al igual que su transmisión por medio de planes formativos, que
faciliten la adquisición de actitudes y aptitudes necesaria para generar
un rendimiento superior.
De igual manera, se realizó un estudio para determinar la percepción
de los empresarios arequipeños (Perú) acerca de las competencias
directivas que se requieren en los sectores de servicios, industria y
comercio de esta ciudad. De estos sectores se eligieron 70 empresas
en total, distribuidas con el 53% en empresas de servicios (transporte,
turismo, finanzas, servicios públicos y privados), el 25% en empresas
industriales (manufactura, extractivas y agropecuarias) y el 22% en
empresas de minoristas, mayoristas, comisionistas y comerciales.
En dicho estudio, Chávez y Arias (2018) identificaron que, la percep-
ción de los empresarios sobre el rendimiento laboral eficaz involucra
tres tipos de competencias. En primer lugar, están las competencias
estratégicas, asociadas con la visión del negocio, la función interfuncio-
nal, el networking y la orientación al cliente. En segundo lugar, las com-
petencias intratégicas, relacionadas con la comunicación, el coaching,
la dirección de personas, la delegación y el liderazgo. Finalmente, en

tercer lugar, se encuentran las de eficacia personal, como productividad,

autocrítica, resolución de problemas, autogobierno, gestión personal,
integridad y desarrollo personal.
Según el análisis de los investigadores, los empresarios en cada
sector estarían en la búsqueda de personal con ciertas competencias
específicas, por ejemplo, los empresarios del sector servicios, optarían
por personas líderes, honestas, optimistas, con capacidad de trabajar
en equipo. Los empresarios del sector industrial, se inclinarían por per-
sonas transparentes, con visión de negocio, flexibilidad para aprender,
atención de las necesidades de los clientes y emprendedores. Los em-
presarios del sector comercial, contratarían personas justas, creativas,
capaces de gestionar su tiempo, tenaces, transparentes, con capacidad
de resolver las necesidades de los clientes.
Estos análisis indican una tendencia a profundizar en la aplicación
del modelo por competencias en la gestión del capital humano en el
contexto empresarial; lo cual es debido a la constante evolución en la
economía de los mercados; repercutiendo directamente en los cambios
aplicados a la innovación de procesos, la gestión de talento humano, la
tecnología, los bienes y servicios, las ventajas competitivas sostenibles
(Lepak y Snell, 2002), entre otros componentes de la estructura adminis-
trativa y operativa de las empresas. A partir de esto, surge como interés
principal u objetivo general, analizar la gestión del capital humano por
competencias laborales en el contexto empresarial actual.
Para el desarrollo del objetivo de esta investigación, se planteó guiar
el proceso de estudio a través de las siguientes preguntas: ¿Cuál es
la importancia de la gestión del capital humano por competencias la-
borales en el contexto empresarial?; aspecto que se deriva en otros
intereses, como por ejemplo, ¿Cuál es el aporte de la gestión gerencial
aplicada en la gestión del capital humano?, y en la línea de esta te-
mática, ¿Cuáles son esas competencias clave de la gestión gerencial
en el contexto empresarial?, y finalmente, ¿Cuáles son las acciones
estratégicas aplicadas a este proceso de gestión?
En ese sentido, inicialmente se expone un marco conceptual con los
elementos básicos para comprender el modelo por competencias en
la gestión del capital humano; seguido de la metodología que explica
el procedimiento realizado en la revisión documental. Posteriormente,
se presentan los resultados del estudio con el respectivo análisis en
el marco de las preguntas planteadas, y finalmente se presentan las
conclusiones.

Ramírez-Torres W.
1. Marco conceptual
La sociedad moderna cada vez más dinámica, cambiante y globali-
zada, exige a las organizaciones plantear estrategias administrativas
y operativas que les permitan responder ante las demandas de los
mercados en forma competitiva, pero, manteniendo el enfoque de la
calidad en la producción y oferta de los bienes y servicios, la eficacia
en el cumplimiento de las metas, las relaciones socialmente responsa-
bles con los stakeholders internos y externos (talento humano, clientes
y proveedores) y la rentabilidad (Fuentes, Osorio & Mungaray, 2016).
Es por esto que, las organizaciones deben tener la capacidad de au-

togestión y mejoramiento continuo, para retroalimentar constantemente
sus operaciones, de tal manera que puedan ser productivas, comercial,
financiera y socialmente autosostenibles. Esto es posible en la medida
en que las organizaciones integren en su estructura administrativa, la
investigación aplicada, que permita potenciar la innovación en cada uno
de sus procesos, sumado además a la integración de las demandas
de la globalización de los mercados con su desarrollo organizacional
interno; es decir, vincular a su gestión interna, todo un sistema de inves-
tigación con la producción industrial internacional (Arredondo-Trapero,
Vázquez-Parra & De la Garza, 2016).
Precisamente, dentro de la importancia que se requiere tener en la

gestión laboral por competencias, en función de la competitividad empre-
sarial, la teoría de recursos y capacidades (Amit & Schoemaker, 1993;
Barney, 1991; Dierickx & Cool, 1989; Itami & Roehl, 1987; Mahoney &
Pandian, 1992; citados en Fuentes et al., 2016, p. 87); establece que la
capacidad de gerenciar abarca lo tangible (activos físicos disponibles),
e intangible (Know how).
Esta característica de lo intangible, referido al aprendizaje colectivo,

integra a su vez otros tipos de capital; entre éstos “el capital comer-
cial (reputación, prestigio de marca), el capital organizativo (cultura
empresarial), además del capital humano, estructural y relacional”
(Arredondo, et al., 2016, p. 87); los cuales permiten un acercamiento
a la comprensión de la complejidad administrativa y operativa propias
de cada organización; pero que también plantean los retos que cada
una deberá asumir para potenciarlos.
Es por esta razón, que uno de los factores clave de éxito empresarial,
está basado en el entrenamiento, la capacitación y formación del perso-

nal en competencias laborales, a partir de los ejes humano, estructural

y relacional, articulado a un modelo de gestión por competencias que
integre, mida y evalúe las capacidades productivas y competitivas a
nivel individual, grupal –equipos de trabajo– y global.
Del mismo modo, Edvinsson y Malone (2003), afirman que poten-
ciar el capital humano, es afianzar el conocimiento que poseen las
personas para operar en la empresa y generar nuevas habilidades;
que tecnificar el capital estructural, es incrementar ese nivel de cono-
cimiento aplicado a sistematizar procesos de organización, innovación
y de procesos dentro de la empresa (sistemas, tecnología, logística,
abastecimiento, patentes, certificaciones de eficiencia de producción);
y que fortalecer el capital relacional, es diseñar estrategias de comu-
nicación que permitan un contacto fluido con los clientes externos
claves para la organización.
De acuerdo con estas apreciaciones, el modelo por competencias
per se, tiene esa capacidad conceptual y metódica para articular esos
conocimientos, habilidades, destrezas, motivos y actitudes (Aguilar,
2015; Lombana et al., 2014), que permiten incrementar la capacidad
individual y grupal en el contexto laboral. Además de la importancia
que implica para los accionistas y gerentes, motivar a sus equipos de
trabajo, para que tanto empleados como directivos, logren desarrollar
precisamente esas competencias que conlleven a un punto más elevado
del desempeño, en términos de la generación de modelos de produc-
tividad, servicio y competitividad, como acciones clave para responder
a los requerimientos de los clientes internos y externos y, por ende,
responder a las demandas de los mercados (Robbins, 2004; citado por
González et al., 2017).
En este sentido, cabe señalar la importancia de la capacidad que
deben tener los accionistas y directivos de las empresas para realizar
una eficiente “gestión” del modelo que, según González-Verde y Muñiz-
Izquierdo (2016), debería basarse en la planeación y diseño de activida-
des coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque
basado en la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Esto con el
objetivo de afianzar una organización de calidad que cumple con sus
metas; además de incentivar la generación de valor en los equipos de
trabajo mediante la sinergia entre capacidades personales, grupales y
colectivas en procesos de trabajo debidamente organizados y definidos
(Ganga, Cassinelli, Díaz, & Maluk, 2016), y alinear al personal con la
estrategia del negocio (Alles, 2006).

Ramírez-Torres W.
Desde esta perspectiva de gestión, que se basa en el saber hacer

en el contexto (Bogoya, 2000), el alcance está en función de potenciar
la eficiencia del capital humano. Por tanto, los directivos requieren
estudiar, analizar, integrar, contextualizar y adaptar los aspectos que
mejor posibiliten el desarrollo del personal y de los equipos de trabajo
con base en las metas estratégicas propuestas.
En otras palabras, las organizaciones pueden a través del modelo,
desarrollar en el personal comportamientos distintivos, orientados al
desempeño o resultado individual (enfoque conductual); relacionar los
conocimientos y habilidades del personal en función del resultado o
solución de un problema a través de la definición de niveles cualificables
(enfoque funcional), y fomentar acciones y desempeños en los indivi-
duos que reflejen conocimientos, habilidades y aptitudes; dado que las
competencias individuales se pueden construir de acuerdo al entorno y
perfeccionar según el desempeño requerido (Charria, Sarsosa, Uribe,
López, & Arenas, 2011; Lombana et al., 2014).
Con base en estos aspectos del modelo, se entiende que el concepto
de competencias es una gestión administrativa y operativa estratégica,
es un ejercicio complejo, multifacético y multidimensional (Medina &
Domínguez, 2006; Tejada, 2005), que incluye dentro de sus acep-
ciones conceptos tales como, habilidad, aptitud, destreza, dominio,
atribución, disposición, idoneidad y conocimiento (Del Pino, 1997;
Gallart & Jacinto, 1995; Spencer & Spencer, 1993; Sternberg, 2012).
Así como, el desempeño efectivo, el concepto de sí mismo, actitu-
des, rasgos de persognalidad, valores, sentimientos, características
subyacentes; componentes cognoscitivo, afectivo y de experiencia,
motivaciones y rol social, entre otros (Boyatzis, 1982; Delgado, 2000;
Flores & Vanoni, 2016; González-Verde & Muñiz-Izquierdo, 2016; Levy-
Leboyer, 1997; McClelland, 1973). Además incluye la capacidad de
ser, saber, saber hacer y saber estar (Echeverría, 1997; Olaz, 2016),
en el contexto laboral.
2. Metodología
El estudio es cualitativo de carácter descriptivo. Se utilizó la integración
y adaptación de la metodología de revisión documental según los pará-
metros de Perestelo-Pérez (2013) y Merino (2011), quienes la identifica
como una técnica, recurso y herramienta en investigación, que permite
la identificación, la valoración crítica y la síntesis de los estudios más
relevantes; además de la flexibilidad y sentido iterativo – holístico, tanto

en la recolección de la información como en el análisis e interpretación

de los resultados en función del tema central.
Para iniciar, se planteó la pregunta de investigación y otros interro-
gantes a desarrollar en la revisión; elementos que fueron el punto de
enfoque para la descripción de los resultados y las conclusiones de
la investigación. Luego se definieron los descriptores de búsqueda o
palabras clave con base en la pregunta de investigación, tales como:
eficiencia, gerencia de capital humano, gestión gerencial, competencias
laborales, competencias directivas.
Posteriormente, las palabras clave permitieron crear las ecuaciones
de búsqueda, utilizadas en las bases de datos Ebsco Host, JSTOR,
Science Direct, Scopus, Web of Science, Gestión Humana y e-libro.
Estas ecuaciones incluyeron los operadores “Y”, “O”, en español y
“AND”, “OR” en inglés, de la siguiente manera: competencias y capital
humano, eficiencia y gestión gerencial, gerencia y competencias, ta-
lento humano y competencias laborales. Además, con la intención de
ampliar la búsqueda de información en otros dominios, se incluyeron
los términos “managerial management AND labor competences”, AND
“human capital AND efficiency”.
Sumado a estos aspectos, se consideraron los artículos publicados en
revistas indexadas de alto impacto y bases de datos, fuentes primarias
y secundarias de los últimos diez años, producidos en español e inglés;
en donde a su vez, se tuvieron en cuenta las áreas de la administración
de empresas, la gestión del talento humano (recursos humanos, gestión
humana) y la psicología organizacional y del trabajo.
Con base en la estrategia de búsqueda, se identificaron 157 artículos
relevantes para este estudio, observándose en la Figura 1 que, aunque
la investigación sobre la temática no es algo nuevo, solo en los últimos
15 años se ha visto una tendencia incremental de estudios de actual
interés y relevancia para académicos y empresarios. Estos documen-
tos pasaron por un proceso de lectura analítica, crítica y evaluación de
sesgo de los estudios, mediante la integración de la síntesis narrativa
(Excel de registro de información), la validación metodológica de los
estudios (estructura método cualitativo), el análisis, el alcance y la
aplicación de los resultados y las conclusiones al contexto temático de
esta investigación.

Ramírez-Torres W.
Figura 1. Frecuencia de publicación

Fuente: Elaboración propia.
Posteriormente, el proceso de selección de las referencias y el análi-

sis de los resultados de los artículos incluidos, se realizó mediante un
Excel de registro de información, que desglosaba el contenido de los
artículos a partir de los criterios de inclusión, registrándose los ítems:
tipo de revista, título, autor, año, ámbito de actuación del estudio, resu-
men, objetivos, marco teórico, metodología, resultados, conclusiones
y cita bibliográfica.
El análisis de los resultados se hizo con base en el procedimiento
anteriormente mencionado junto a los tres temas centrales planteados
en los objetivos de esta revisión, a saber: la gestión gerencial del capital
humano en el contexto empresarial, las competencias empresariales
clave en la gestión del capital humano y las acciones estratégicas apli-
cadas en la gestión del capital humano.
3. Resultados - Discusión
De acuerdo con la revisión documental, en esta sección se describen
y analizan los aportes académicos relacionados con la identificación
de los estilos gerenciales y las competencias más relevantes en el
contexto empresarial actual; al igual que la descripción de las accio-
nes estratégicas y las nuevas tendencias para la gestión eficiente del
personal.

3.1. Gestión del capital humano en el contexto empresarial

Los estilos de gestión gerencial de las personas en las organizacio-
nes, versa sobre el liderazgo de la administración general para integrar
diferentes modelos al desarrollo organizacional –ya preexistentes- de
las empresas, con el propósito de generar comportamientos altamen-
te efectivos de los colaboradores en relación al incremento de las
ventajas competitivas, la producción de bienes y servicios y la cultura
organizacional sostenible en función del cumplimiento de las metas
empresariales. En este sentido, en la Tabla 1, se exponen algunos de
los modelos, enfoques y tendencias gerenciales más representativos
en este contexto industrial.
Tabla 1
Estilos de gestión gerencial del capital humano
Enfoque / perspectiva Descripción Autor
Modelo de la diferencia- Modelo clave para la gestión estratégica de Rivero y Dabos (2017).
ción de la fuerza laboral. recursos humanos, que reconoce el aporte
individual y de cada empleado, en función de
los objetivos estratégicos para la organización.
Modelo de la competitivi- Acciones para crear ventajas sostenibles, Castañón, (2005); citado
dad empresarial. producir bienes y servicios de valor agregado, y en Fuentes et al. (2016).
generar rentabilidad o aumento de productividad
y crecimiento.
Modelo de la complejidad Aborda a la organización y al resultado de las Flores y Vanoni (2016).
organizacional. interacciones y retroacciones de los componen-
tes per se y con el medio cambiante, dinámico
e impredecible, lo que se traduce en cambios
internos constantes en la estructura jerárquica:
cooperación transversal y horizontal, delegación
por competencias, líneas directivas, trabajo en
equipos, entre otros.
Modelo competitivo basa- “Conjunto de capacidades productivas que un Ganga et al. (2016).
do en el capital humano. individuo adquiere por acumulación de conoci-
mientos generales o específicos. (…) expresa la
idea de un depósito inmaterial imputado a una
persona que puede ser acumulado”. Es una
opción individual y una inversión. Habilidades,
destrezas, conocimientos y capitalización de
valor.
Modelo de competencias Estudia las competencias desde tres ejes: atri- Gonczi et al. (1993) citado
basado en la técnica de butos relevantes (conocimientos, habilidades y en Flores y Vanoni (2016).
entrevista de eventos con- actitudes), el papel o conjunto de tareas y las
ductuales, (EEC). Se inicia normas basadas en competencias.
y analiza con la persona en
el puesto de trabajo.

Ramírez-Torres W.
Enfoque / perspectiva Descripción Autor

Visión de la complejidad Las competencias directivas de los CEO en las González (2010).
(sentido humanista) organizaciones deben tener en cuenta los valo-
res de la comunicación, dedicación, apertura,
especialización, reconocimiento y respeto por
la dignidad humana.
Modelo basado en los “Son los recursos de alto valor, únicos, no Barney (1991) citado en
recursos. transferibles y de difícil imitación, los cuales Pizarro, Real y De la Rosa
pueden proporcionar la base para desarrollar (2011).
ventajas competitivas sostenibles”. Igualmente
cumplen un rol importante en la efectividad, la
capitalización de las oportunidades del mercado
y la neutralización de las posibles amenazas.
Modelo de cambio y desa- Esfuerzo –técnica- planificado a largo plazo, Chiavenato (2009)
rrollo organizacional (DO). orientado a incrementar la eficacia y la salud de
la organización, generando transformaciones
eficaces en la conducta: relaciones de trabajo,
actividades cotidianas, responsabilidades
hábitos. Involucra sistemas sociales, abiertos
y de procesos.
Fuente: Elaboración propia a partir de los autores consultados.
Con base en la interpretación de los modelos consultados se puede

afirmar que, estos plantean retos a la capacidad de gestión directiva
por parte de los accionistas y gerentes, enfocada a lograr las metas y
cambios sustentables, aprovechar el conocimiento existente y el creado
internamente por efectos de su actividad empresarial; generar procesos
de aprendizaje y mejora continua, estimular la creatividad y la innovación
entre sus colaboradores (Pizarro Moreno et al., 2011).
De este modo, la dinámica empresarial actual se encuentra en la era
del conocimiento y el talento humano, en esta, el capital social tiene
mayor o igual relevancia que los recursos económicos; y además, las
personas no son vistas como simples recursos, sino como la principal
fuente de desarrollo organizacional (Chávez & Arias, 2018).
Esto significa que el desarrollo del capital humano debe ser integral,
cuyo énfasis implique invertir en la adquisición de recursos útiles para los
procesos de capacitación y entrenamiento del personal y tecnificación
del trabajo; optimizar los ciclos de desarrollo productivos, mejorar la
satisfacción de necesidades de los clientes, incrementar los beneficios
para la organización y propiciar las buenas prácticas empresariales entre
sus stakeholders integralmente (Marulanda, López, & López, 2016).
Para este propósito, según Cappelli (2000), es importante lograr iden-
tificar desde la base del trabajo, los aportes individuales y colectivos

que hacen todos y cada uno de los integrantes de las empresas; esto
con el fin de atraer, retener y mantener al personal más valioso, que
con sus capacidades contribuya en la creación de nuevas ventajas
competitivas en favor de la organización.
No obstante, uno de los conceptos a considerar en estos estilos de
gerencia, es el relacionado con la depreciación del capital humano
(Londoño & Escobar 2017), en la medida en que éste aborda las impli-
caciones del cambio tecnológico en la dinámica laboral interna de las
empresas y externa de los mercados.
Este modelo explica que los cambios en la tecnología, dependiendo
del sector formal o informal, generan una acumulación de capital hu-
mano, que, a su vez, está determinado por el desarrollo de la actividad
productiva de las mismas empresas. Esto en la práctica, significaría
una depreciación más alta en la actividad formal de las empresas, por
cuanto requeriría mano de obra más calificada y tecnificada, y una
depreciación más baja en la actividad laboral informal, por cuanto su
desarrollo pareciera ser más estático al no requerir una educación más
tecnificada en competencias.
En otras palabras, un alto grado de capital humano acumulado en
las personas en el sector formal, “evita que los ingresos de los niveles
de cualificación más altos, no sean depreciados por el paso del tiempo
debido a la experiencia y al know how de los colaboradores” (Londoño
& Escobar 2017, p. 194). En contraparte, la “débil acumulación de ca-
pital humano en el sector informal, refleja el bajo nivel de cualificación
que persiste en dicho sector, donde los conocimientos son básicos y
un cambio técnico no los deprecia” (Londoño & Escobar 2017, p. 194).
3.2. Competencias clave en la gestión
empresarial del capital humano
Es innegable que los directivos requieren del conocimiento técnico y
de las capacidades para aplicarlo al contexto laboral, al igual que la im-
plementación de estrategias que permitan afianzar el nivel de experticia
de sus dirigidos. Según Popescu y Popescu (2012), las competencias
directivas son necesarias para mejorar el nivel de perfeccionamiento
en el cumplimiento de las funciones y contribuir al crecimiento personal
y profesional de los colaboradores dentro de las organizaciones. De
acuerdo con la revisión integral de la literatura, en la Tabla 2 se des-
criben las competencias más entrenadas y trabajadas en el contexto
empresarial actual.

Ramírez-Torres W.
Tabla 2
Competencias clave de la actividad empresarial.
Competencias Autores
Ética profesional Autoconfianza Aguilar (2015); Ávalo,
Adaptación al cambio Autoafirmación Yagüe y Cangahuala
Liderazgo Autoconciencia (2016); Cabanilla (2018);
Trabajo en equipo Optimismo Camacho (2018); Du-
Creatividad Orientación al logro que-Ceballos, García-
Competencias Intuición Persistencia Solarte y Hurtado-Ayala
intratégicas Innovación Resiliencia (2017); Ferreto et al.
(personales) Toma de decisiones Visión (2019); Flores y Vanoni
Coaching Fijación de metas (2016) .
Inteligencia emocional Eficacia personal
Compromiso interpersonal Colaboración Comunica-
Resolución de problemas ción asertiva
Habilidades sociales
Atención a las tendencias del mercado. Aguilar (2015); Cama-
Competencias Marketing y promoción. cho (2018).
específicas: Desarrollo de productos.
1. A nivel de Administración de riesgos.
procesos. Aplicación de marco jurídico a la gestión empresarial.
Negociación
Uso de las tecnologías de la información y comuni- Aguilar (2015); Casti-
2. A nivel de cación. llo (2016); Díaz et al.
tecnología. Manejo de sistemas de información financieros, con- (2009).
tables, otros.
Planificación adaptativa en función de la innovación. Aguilar (2015); Aram-
Gestión del capital social, humano e intelectual. buru y Fuentes (2019);
Gestión del conocimiento. Ávalo et al. (2016); Ca-
Competencias Gestión de la calidad de vida laboral. banilla (2018); Camacho
estratégicas Gestión tecnológica – TIC. (2018); Díaz et al.
Gestión de sistemas de control administrativo. (2009); Ferreto et al.
Gestión del talento humano. (2019).
Gestión de recursos.
Intrapersonal: autocontrol y estabilidad emocional; Hinojo, et al., 2020.
confianza y seguridad en sí mismo; resistencia a la
adversidad.
Interpersonal: Comunicación, establecimiento de
relaciones, negociación, influencia, trabajo en equipo.
Competencias Desarrollo de tareas: Conocimiento técnico, iniciativa,
transversales orientación al resultado, toma de decisiones, innovación,
relacionadas con aprendizaje continuo.
la productividad.
Entorno: Conocimiento de la empresa, visión, antici-
pación, orientación al cliente, apertura, identificación
con la empresa.
Gerencial: Dirección, liderazgo, planificación, organi-
zación, desarrollo de otros, atención al orden, calidad
y perfección.

Dentro de las competencias intratégicas o personales, se resaltan

elementos subyacentes importantes relacionados con la capacidad de
autoestima, automotivación, autoeficacia y autoconocimiento, claves
para generar en el “sí mismo” una actitud positiva, segura, confiable,
inspirada en los valores y principios humanos, que son el fundamento
de la personalidad, y, por ende, asociados a las conductas humanas
socialmente responsables en la actividad personal en el trabajo.
De acuerdo con Serrano (2017), la actividad gerencial de los
directivos en las empresas es la praxis; esto implica la necesaria
formación académica, la experiencia de campo y la capacitación y
entrenamiento organizacional en las competencias específicas y
estratégicas, para saber y saber hacer en contexto (Bogoya, 2000);
esto es, orientarse y orientar a los dirigidos hacia el cumplimiento
de metas, alineándolos con la estrategia del negocio (Cardona &
García-Lombardía, 2005).
Es por esta razón, que el desarrollo organizacional enfocado en los
equipos de trabajo, debe promover desde el direccionamiento estratégi-
co, además del capital humano (Peláez, 2014), el capital social (Macías
& Aguilera, 2012), dado la capacidad de las personas para generar
intangibles humanos de gran valor en el trabajo, como la confianza, el
conocimiento, el compromiso, la creatividad, la innovación, la solida-
ridad, los resultados y las ventajas competitivas (Arredondo Trapero,
Vázquez Parra, & de la Garza, 2016; Calderón, Álvarez, & Naranjo,
2009); que sumado a la gestión del conocimiento, permitirá a las em-
presas potenciar igualmente su capital intelectual como organización
(López Salazar, Ojeda Hidalgo, & Ríos Manríquez, 2017).
En cuanto a las competencias transversales relacionadas con la
productividad, éstas deben identificarse, definirse, medirse y evaluar-
se con base en los perfiles laborales requeridos por las empresas y
las competencias específicas propias de cada quehacer profesional
(García-Peñalvo, 2018; Martínez & González, 2018); además de las
exigencias de los mercados inherentes a la globalización económica,
productiva y competitiva (Hinojo, et al., 2020).
Cabe resaltar además que, entre más habilidades y conocimien-
tos posean los integrantes de una organización para desarrollar
nuevas capacidades, mayores serán las competencias enfocadas
en la generación de conocimiento, diseño y aplicación de nuevas
tecnologías de información, y, por ende, el desarrollo, entrenamien-

Ramírez-Torres W.
to y capacitación en las competencias digitales (Galindo, Ruíz &

Ruíz, 2017), que cada vez, se afianzan en la actividad empresarial
moderna. De ahí la importancia de un liderazgo empresarial basado
en la inversión económica aplicada al desarrollo humano, técnico y
tecnológico profesional del personal.
De acuerdo con estos puntos de vista, “la aplicación del modelo por
competencias en la gestión del capital humano tiene una doble función
estratégica y operativa, debido a que facilita el vínculo entre el com-
portamiento de los trabajadores y los objetivos de las organizaciones”
(Farfán et al., 2020, p. 35).
3.3. Estrategias aplicadas en la gestión del capital humano

Las acciones estratégicas de las organizaciones deben estar orien-
tadas a “la renovación continua de sus ventajas competitivas a través
de permanentes innovaciones y el desarrollo de nuevos conocimientos
y capacidades” (Marulanda et al., 2016, p. 4).
Esto implica la integración de modelos de gestión y liderazgo orga-
nizacional, que permitan a la misma organización poder anticiparse y
adaptarse a los cambios en los mercados, provocados por un sistema
económico cada vez más demandante, versátil, dinámico y globalizado;
que exige a la gerencia general diseñar estrategias de intervención que
potencien las competencias de sus empleados y equipos directivos,
además de incrementar los niveles de rentabilidad, productividad y
competitividad.
De este modo, en la Tabla 3 se describen algunos de esos modelos
estratégicos de gestión generados de factores clave de éxito en el
contexto industrial.
Tabla 3
Acciones estratégicas aplicadas
Tipo de estrategia Descripción Autores de base
Gestión de competencias Encuestas enfatizando en las dimensiones de la Charria et al. (2011).
(medición) inteligencia emocional (aptitudes personal y social)
y las competencias laborales.
Gestión de formación y Orientada a la capacitación y entrenamiento del González-Verde y Muñiz-
desarrollo. personal, la rentabilidad, la eficiencia y la eficacia. Izquierdo (2016); Lon-
doño y Escobar (2017);
Sanabria, Ospina y Gar-
cía (2019).

Tipo de estrategia Descripción Autores de base

Gobierno de TI. Inclusión “El gobierno de las TI es el alineamiento estra- Fernández y Piattini
en la gerencia estratégica tégico de las TI con la organización, de forma (2012); Gómez (2017).
de la organización. tal que, se consigue el máximo valor de negocio
por medio del desarrollo y mantenimiento de un
control y responsabilidades efectivas, gestión del
desempeño y gestión de riesgos de las TI”. Uso
de la tecnología para alanzar los objetivos de la
organización.
Formación en tecnología a los directivos para ser
más eficientes a los retos del mercado actual.
Gestión de recursos Siendo el desarrollo el fin y no el medio, se propo- Hernández, Salazar, Ro-
humanos (Diagnóstico, nen cuatro aspectos: flujo de recursos humanos, dríguez y Fleitas (2010).
proyección y control). educación y desarrollo, sistemas de trabajo y
compensación laboral.
Gestión del conocimiento. “El conocimiento complejo, específico y tácito Marulanda et al. (2016);
genera ventajas competitivas duraderas” que son Quintana (2019).
difíciles de imitar.
Forma de crear o agregar valor a través de: la
activación de los conocimientos, la experiencia
fuera y dentro de la organización y el uso de
herramientas y técnicas específicas; teniendo a
disponibilidad el conocimiento cuando la organi-
zación lo requiere para crear e innovar, y para la
resolución de problemas.
Aprovechar los conocimientos para la generación
de innovación en la creación de productos (bienes
y servicios); la toma de decisiones y una adapta-
ción efectiva de la empresa al mercado.
Gestión de la innovación. “Tendencia de la empresa a apoyar y compro- Pizarro et al. (2011).
meterse con las nuevas ideas, la novedad, la
experimentación y los procesos creativos, que
permitan dar lugar a nuevos productos, servicios
o procesos tecnológicos”.
Es claro que el desarrollo organizacional de las empresas indistin-

tamente del sector en el que operan, se basa en la gestión del cono-
cimiento, una competencia altamente competitiva y distintiva de las
organizaciones inteligentes en el mundo globalizado. Esto es porque
saber utilizar el conocimiento es vital en función del éxito empresarial
y la eficacia organizativa (Castrogiovanni, Ribeiro-Soriano, Mas-Tur, &
Roig-Tierno, 2016).
Por este motivo, la eficiencia de la gestión del capital humano por
parte de los directivos y accionistas mayoritarios, debe considerar en-
tre sus objetivos estratégicos, la generación de valor y el desarrollo de

Ramírez-Torres W.
las ventajas competitivas sostenibles en las personas (Rivas & Muro,

2007), quienes son los que permiten que las organizaciones alcancen
sus logros, mediante el saber cómo - el saber hacer (Know how) y el
saber por qué (Know why); conocimientos que son adquiridos y afian-
zados precisamente en la práctica laboral. Este tipo de saberes debe
ser definido por cada empresa, ya que le sirve como impronta de su
propio conocimiento organizacional (Londoño & Escobar, 2017).
Por otra parte, aunque las organizaciones industriales potencian las
competencias de los empleados a través de los procesos de capaci-
tación, entrenamiento y formación (Sanabria et al., 2019), la gestión
gerencial ha de incorporar otros comportamientos relacionados con
un liderazgo más activo, interactivo y participativo (Cardona & García-
Lombardía, 2005; Gómez, 2017). Esto con el propósito de promover el
desarrollo social, cultural, psicológico y saludable de las personas en
el ambiente laboral; la integración de las metas productivas integradas
a los intereses técnicos del personal; la actualización y/o creación de
políticas de personal orientadas al reconocimiento tangible significativo
(incentivos) a éstos, por el aporte a las metas empresariales; además
del fortalecimiento de los valores humanos y corporativos que funda-
mentan la cultura organizacional.
Precisamente, desde la cultura organizacional, es que se deben pro-
mover las bases del comportamiento humano en el trabajo esperado por
las empresas, que inspirado en los valores, creencias, motivaciones y
formas de hacer las cosas compartidas (Palací, 2005), posibilita a partir
de la interacción entre los colaboradores, una mejor comprensión de
las metas a cumplir. En consecuencia, permite obtener un mejor rendi-
miento laboral, mediante el intercambio de conocimientos (presaberes
y saberes) y el reconocimiento de habilidades (Ganga et al., 2016;
Serrano, 2017). En otras palabras significa que, la cultura organizacio-
nal determina los comportamientos relacionados con el conocimiento
(Marulanda et al., 2016).
Dentro de estas acciones y demás elementos interpretados de los
resultados obtenidos de la revisión bibliográfica, se resalta la impor-
tancia que tiene para el crecimiento de la industria diseñar, actualizar,
evaluar y medir estrategias relacionadas con el desarrollo y el cambio
organizacional (Chiavenato, 2009; Hernández et al., 2010).
Lo anterior implica la capacidad gerencial de los líderes de las empre-
sas industriales para visualizar y anticiparse ante las oportunidades y

amenazas del entorno, en función de la estabilidad de la infraestructura

administrativa y financiera de las empresas. En este sentido, de acuerdo
con las investigaciones consultadas, los procesos de cambio deben
considerar una intervención a todos los niveles de la organización de
manera planificada, que permita potenciar la eficiencia y la eficacia del
aparato productivo empresarial en todas sus dimensiones.
Esto en la práctica, se traduce en la realización de diagnósticos asocia-
dos a las necesidades ocupacionales en los puestos de trabajo (funcio-
nes, tareas, ergonomía, tecnología, otros); los tipos de competencias a
desarrollar y fortalecer en la capacitación y el entrenamiento; la promoción
de ambientes laborales saludables (Molina et al., 2017); y la reeducación
normativa orientada hacia la transformación de los sistemas de creencias,
valores y actitudes del personal (Marulanda et al., 2016), para facilitar
el proceso de adaptación a los acelerados cambios dentro y fuera de la
industria –sectores, mercados-, relacionados con la tecnología (equi-
pos, software, instrumentos, herramientas, redes, sistemas, otros), las
políticas de personal, las conductas éticas empresariales y socialmente
responsables con las comunidades y entornos sociales.
En esta dirección de la eficacia organizacional, otro de los factores cla-
ve de éxito es potenciar su capacidad de innovación, ya que de acuerdo
con Subramaniam y Youndt (2005), esta capacidad está estrechamen-
te vinculada al capital humano. Ahí radica la importancia de generar
acciones estratégicas orientadas a canalizar ese potencial creativo en
función del desarrollo empresarial; y esto es porque “el conocimiento
es el activo competitivo más crítico que una empresa puede poseer”
(Grant, 1996 citado en Pizarro et al., 2011, p. 140).
Del mismo modo, la innovación es la principal fuente de ventaja
competitiva, razón determinante del crecimiento organizacional, la
productividad y competitividad. Por esto, es importante propiciar una
cultura organizacional para la gestión de la innovación, que articule de
forma operativa y ejecutiva, la inversión financiera en la tecnología, el
desarrollo del capital humano y los nuevos modelos de gestión; de tal
manera que puedan ajustarse a las necesidades y demandas sociales
en cuanto a la satisfacción de bienes y servicios (Leyva, Espejel &
Cavazos, 2020).
Adicionalmente, dentro de los elementos analizados en la gestión
de la eficiencia organizacional, se resalta la importancia del avance
acelerado de la tecnología. Esta tendencia está modificando la forma
del quehacer laboral en las empresas; y es porque las aplicaciones,

Ramírez-Torres W.
las redes de comunicación y demás sistemas de información, están

exigiendo a las organizaciones de la industria ser más ágiles y prác-
ticas en la logística de producción, comercialización y distribución de
sus productos; restructurar cadenas jerárquicas, entre otros. Además,
exige a los accionistas, directivos y gerentes, el entrenamiento para el
aprendizaje y desarrollo de competencias tecnológicas requeridas en
esta era digital (Gómez, 2017). En síntesis, de acuerdo con Hernández,
Espinoza y Aguilar (2016), se consideraría que:
Las transformaciones sociales, económicas y sociales
tecnológicas suponen un nuevo contexto de la actividad
empresarial y productiva; esto es que la globalización
de la economía, la internacionalización de los mercados,
la diversificación de las demandas y preferencias de los
consumidores y la fuerte competencia, plantean exigencias
cada vez mayores a las empresas en su productividad (p. 62).
4. Conclusión
La gestión gerencial en el marco de la globalización actual, implica
para las organizaciones un alto nivel de adaptación ante los cambios,
además de la planeación, dirección, coordinación y control en la gestión
de los recursos para potenciar sus propias capacidades competitivas.
De acuerdo con Núñez et al. (2018), gerenciar o ser un buen gerente,
depende tanto de conocimientos y competencias en las áreas técnicas
y humanas del ser, como “de una permanente actitud proactiva frente
al liderazgo, de un sano criterio y visión de futuro para la toma de de-
cisiones y de una capacidad negociadora como herramienta para la
resolución de conflictos en las organizaciones” (p. 163).
En este sentido, resulta importante potenciar el comportamiento hu-
mano en el trabajo, incrementándose la capacidad de las personas para
ser eficientes y eficaces, desde la incorporación y/o apropiación en los
empleados de la filosofía, valores y cultura empresarial de las mismas
organizaciones. Esto con el fin de sensibilizar la actividad ocupacional,
con un sentido socialmente responsable en relación con el aprendiza-
je, el cumplimiento de metas, a partir de las funciones asignadas, las
relaciones y el crecimiento interpersonal y laboral, entre otros.
Desde esta perspectiva, se presentan algunas consideraciones finales,
a partir de los objetivos propuestos en este estudio. En primer lugar,

los estilos de gerencia en la gestión del capital humano en las organi-

zaciones en el contexto empresarial, se basan en el modelo tradicional
de la productividad y competitividad, que busca el sostenimiento, el
posicionamiento y el mayor crecimiento económico en los diferentes
mercados. En esta línea, el desarrollo humano organizacional, se en-
foca en la capacitación y entrenamiento de competencias técnicas del
personal en todas sus áreas, particularmente de los CEO, que tienen la
responsabilidad de administrar los recursos vitales de funcionamiento
administrativo y operativo de las empresas.
En segundo lugar, en cuanto a la relación de las competencias es-
tudiadas en el contexto empresarial actual, están determinadas por el
tipo de sector al que pertenecen las organizaciones y a las demandas
que el mercado globalizado exija en su constante dinámica fluctuante
de cambio (Chávez & Arias, 2018). Dentro de este contexto, están las
competencias directivas que se clasifican en competencias intratégicas
– personales; competencias específicas asociadas con los procesos;
y las competencias estratégicas fundamentadas en la capacidad de
gestionar áreas y procedimientos clave para la productividad y com-
petitividad de las organizaciones. Las competencias directivas, están
alineadas con las necesidades materiales, los motivos extrínsecos y los
valores de eficacia. Por su parte, las competencias directivas intratégi-
cas se alinean con las necesidades cognitivas, los motivos intrínsecos
y los valores de la atractividad frente al trabajo. En tanto, la eficacia
personal, se relaciona con las necesidades afectivas, los motivos tras-
cendentes y los valores de unidad de la organización. Finalmente, las
competencias de productividad, se asocian con el desarrollo de tareas
y la capacidad gerencial.
Esto implica que, el capital humano tiene una participación vital en la
consecución de las metas organizacionales, por esta razón, es clave
la inversión que se realice por parte de los empresarios para potenciar
el capital intelectual, que con base en los autores consultados, tiene un
mayor alcance e impacto en el desempeño laboral de las personas en
sus puestos de trabajo, por cuanto integra el capital humano relacional y
estructural, que sumado a las competencias distintivas de las personas
aplicadas en la actividad ocupacional, favorecerá el incremento de la
eficiencia y eficacia en función del cumplimiento de los objetivos.
En tercer lugar, respecto a las acciones estratégicas de las organi-
zaciones en general y particularmente de las empresas industriales,
éstas tienen como eje central el desarrollo integral basado en la mejora

Ramírez-Torres W.
continua y el fortalecimiento de la cultura organizacional. Este desarrollo

implica diseñar, actualizar, evaluar y medir constantemente el proce-
so de transformación y cambio, resignificando los valores y actitudes
positivas de las personas en el ambiente laboral, la incorporación de
nuevos modelos para la gestión de los equipos de trabajo, las técnicas
y tecnologías aplicadas en la ejecución de las funciones y tareas; así
como la inclusión de la investigación acción – participación, como una
herramienta clave en la generación y gestión de nuevo conocimiento que
retroalimente todos los procesos internos y externos de las empresas
en la optimización de sus recursos y el logro de sus metas industriales.
Dentro de las actividades clave sugeridas en este artículo para los
directivos en el contexto empresarial actual, se encuentra incluir la
investigación en su planeación estratégica, para sincronizar las metas
organizacionales con las demandas del mercado industrial globalizado;
enfocada desde tres ejes importantes analizados en los resultados,
como son: las personas, los procesos y la tecnología.
Desde esta perspectiva, a nivel de las personas es importante in-
vestigar para profundizar y determinar los modelos emergentes, con
sus respectivas técnicas y herramientas actualizadas y relacionadas
al desarrollo del capital intelectual (humano, relacional y estructural),
base de las competencias del saber y saber hacer. Por esta razón, es
importante que los empresarios tengan claridad sobre la pertenencia
del capital intelectual, que en primer nivel corresponde a los individuos.
Por esto, es clave que en las organizaciones se generen mecanismos
y medios que permitan desarrollar y transferir el conocimiento para la
adopción y utilización ética y responsable por parte del resto de los
colaboradores y de las generaciones futuras. De esta manera, la em-
presa puede aprovechar el capital intelectual en su beneficio, al situar al
personal como una fuente de conocimiento valiosa para la adopción de
mejoras administrativas, operativas y tecnológicas (Rangel et al., 2017).
A nivel de los procesos, es práctico investigar sobre las nuevas estra-
tegias aplicadas al diagnóstico ocupacional en los puestos de trabajo,
el diseño de perfiles, el reclutamiento y selección, la capacitación y
entrenamiento, la evaluación del desempeño, entre otros, con el fin de
optimizar el rendimiento en la gestión administrativa en las áreas de
gestión humana.
Por su parte, el desarrollo tecnológico es un desafío estratégico para
las organizaciones, por cuanto la globalización de la economía, la pro-

ductividad y la competitividad de los mercados modernos, exige a las

empresas invertir recursos financieros para potenciar e incrementar
la gestión del conocimiento mediante la investigación. Esto es con el
propósito de crear e innovar en métodos, instrumentos, herramientas,
equipos, software y demás tecnologías de información y comunicación
requeridas para la eficacia organizacional, así como para mejorar la ac-
tualización del saber y saber hacer de los colaboradores para que estén
alineados a los cambios tecnológicos y de esta manera se desempeñen
eficazmente en sus puestos de trabajo, y por extensión de esta actuali-
zación incrementen la cualificación de sus competencias profesionales.
Asimismo, para alcanzar estos altos niveles de eficiencia en la ges-
tión del capital humano, se requiere la inversión económica de los
accionistas y la habilidad de los administradores para gerenciar estos
recursos en tecnología aplicada al conocimiento, las competencias,
los insumos, las materias primas, y los sistemas de comunicación,
además de los instrumentos, herramientas, equipos y otros artefactos
que permitan capitalizar el valor estratégico generado por las personas,
activos únicos, valiosos y esenciales para la supervivencia y éxito de
las organizaciones, todo esto desde una perspectiva humanista que
resalte sus valores y su dignidad.
No cabe duda que la globalización de los mercados implica constan-
tes y dinámicos cambios en la ciencia, la tecnología, la economía, las
políticas y las normativas internacionales referidas a los negocios, por
tanto, exige a las universidades y demás institutos de educación, la
formación de profesionales, técnicos y/o tecnólogos, en competencias
que respondan a las tendencias globales. Esto implicaría más trabajos
de campo investigativos para estas entidades que permitan identificar,
definir y operacionalizar una educación más práctica y eficaz en conjunto
con los representantes, administrativos y directivos de los diferentes
sectores empresariales.
De la misma manera, en cuanto al quehacer investigativo, el estudio
de la gestión del capital humano por competencias, es un tema que
requiere mayor amplitud de trabajo y profundización en todos los sec-
tores de la economía, particularmente en la intención de clasificar las
competencias estratégicas, intratégicas y de eficacia por áreas de tra-
bajo en las empresas, como por ejemplo, competencias en producción,
logística, distribución y comercialización, tecnología y comunicaciones,
talento humano, entre otras; creándose diccionarios de competencias
específicos para estas áreas y por sectores empresariales.

Ramírez-Torres W.
En esta misma línea investigativa, es importante que los empresarios

conozcan las posibles correlaciones entre el clima y la satisfacción
laboral y el desempeño eficaz de las personas en sus puestos de
trabajo basado en competencias, por cuanto la variable subjetiva de
las competencias del ser (intratégicas-personales), sumadas a las
percepciones, necesidades y motivaciones humanas, complejizan
aún más este indicador de rendimiento productivo para las empresas
(Pedraza, 2020).
Finalmente, es importante resaltar que el desarrollo de competen-
cias, se basa en la gestión imperativa del capital intelectual, mediante
la integración de los modelos propios de la gestión del conocimiento,
aplicados a potenciar a nivel individual, los equipos de trabajo, el co-
lectivo organizacional y la capacidad de desempeñarse en contexto.
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Lumina 23

Gestión del capital humano por

William Eduardo Ramírez Torres1

Recibido: 24 de noviembre 2020 - Aceptado: 23 de febrero 2021

JEL: M1. M5.

Desde esta perspectiva, el personal directivo de las empresas, debe

Esto se suma a la evaluación permanente del impacto de las políticas

2 Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022

Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022 3

el nivel de eficiencia operativa y administrativa en la organización. Es

4 Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022

en todos los ámbitos laborales, emerge el concepto de la depreciación

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sesgo en la objetividad de la evaluación del desempeño. Todo esto,

6 Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022

tercer lugar, se encuentran las de eficacia personal, como productividad,

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Es por esto que, las organizaciones deben tener la capacidad de au-

Precisamente, dentro de la importancia que se requiere tener en la

Esta característica de lo intangible, referido al aprendizaje colectivo,

8 Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022

nal en competencias laborales, a partir de los ejes humano, estructural

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Desde esta perspectiva de gestión, que se basa en el saber hacer

10 Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022

en la recolección de la información como en el análisis e interpretación

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Figura 1. Frecuencia de publicación

Posteriormente, el proceso de selección de las referencias y el análi-

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3.1. Gestión del capital humano en el contexto empresarial

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Enfoque / perspectiva Descripción Autor

Con base en la interpretación de los modelos consultados se puede

14 Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022

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16 Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022

Dentro de las competencias intratégicas o personales, se resaltan

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to y capacitación en las competencias digitales (Galindo, Ruíz &

3.3. Estrategias aplicadas en la gestión del capital humano

18 Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022

Tipo de estrategia Descripción Autores de base

Es claro que el desarrollo organizacional de las empresas indistin-

Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022 19

las ventajas competitivas sostenibles en las personas (Rivas & Muro,

20 Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022

amenazas del entorno, en función de la estabilidad de la infraestructura

Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022 21

las redes de comunicación y demás sistemas de información, están

22 Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022

los estilos de gerencia en la gestión del capital humano en las organi-

Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022 23

continua y el fortalecimiento de la cultura organizacional. Este desarrollo

24 Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022

ductividad y la competitividad de los mercados modernos, exige a las

Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022 25

En esta misma línea investigativa, es importante que los empresarios

26 Lúmina Vol. 23 - N° 1 - Enero - Junio, 2022

Cabanilla, G. (2018). Desempeño de municipios basados en modelos de