INFORME SOBRE EL PROCESO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA SELECCIONADA

PRESENTADO POR:

LUZ ADRIANA BELTRAN MARMOLEJO

KATERINE CUESTA HERNANDEZ
KAREN MARCELA CATAÑEDA
CAROLIUNA CORREA SOTO

DOCENTE:
LUIS FERNANDO JIMENEZ LONDOÑO

ASIGNATURA:
ANALISIS Y DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

APARTADÓ- ANTIOQUIA
 INFORME SOBRE EL PROCESO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE
LA EMPRESA SELECCIONADA

PRINCIPIOS

 Primero. “Toda práctica sin teoría es una barbarie”, por lo que hemos
profundizado en las bases teóricas y conceptuales, tan ausentes en la
literatura administrativa contemporánea.
 Segundo. “Todo exceso de información es desinformación” (Beer) con el fin
de lograr economicidad, racionalidad, sistematicidad y utilidad de y en el
proceso diagnóstico.
 Tercero. “Evaluar y monitorear en contexto”, pues no tiene sentido hoy en
día desconocer las dinámicas locales y globales en las que se inserta la
organización.
 Cuarto. “Conocer es realizar diferenciaciones en el lenguaje” (Maturana),
razón por la cual hacemos énfasis en el uso apropiado de las categorías y
conceptos que son la base para entender nuestras prácticas de trabajo.
 Quinto. “Todo diagnóstico es situacional”, lo que implica reconocer que en
el proceso influyen las circunstancias históricas, políticas, económicas,
sociales y personales de quienes participan en el proceso. Todos tenemos
marcos de referencia personales diferentes para analizar las situaciones
porque las experiencias y formación, los sentimientos y emociones de cada
persona son diferentes, lo que no hace más “subjetivo” el proceso. A
diferencia del pasado en que el proceso diagnóstico era huérfano, no tenía
responsables y presentaba como resultados una descripción de aspectos a
mejorar, el proceso diagnóstico hoy es exigente en la necesidad de la
participación activa en el proceso de todos los niveles jerárquicos de la
organización, como también en la necesidad de polo a tierra atreves de la
constante monitoreo del entorno
FUENTES

El modelo contra el cual comparamos la situación actual, es la que algunos

autores llaman el “marco teórico” del diagnóstico. Éste puede derivarse de por lo
menos cinco fuentes:

 La primera, son las teorías o modelos acerca del “deber ser” de todos los
procesos y procedimientos que involucran la acción de una organización.
 La segunda, es el plan estratégico. Si existe es muy importante comparar lo
planeado contra lo ejecutado.
 La tercera, son las agremiaciones de cada sector y las entidades
reguladoras de vigilancia y control estatal
 La quinta fuente, son los comportamientos históricos de la organización en
un período dado, que, para efectos del diagnóstico, si se usa como única
fuente, es un análisis podríamos decir “incestuoso” o en palabras más
coloquiales un análisis “yo con yo”, cuyos resultados son de dudosa
objetividad y utilidad.

Lo ideal es que estas fuentes se usen complementaria y no alternativamente en el

proceso diagnóstico. Entre más formas de contrastación tengamos, mayor
seguridad obtendremos para el diagnóstico, la identificación de problemas y la
toma acertada de decisiones.

EL PROCESO DE DIAGNOSTICO

En el pasado, el proceso diagnóstico se realizaba por áreas funcionales separadas

y en organizaciones con estructuras jerárquicas poco flexibles, mando y control
determinado, funciones separadas, etc.

Los cambios fundamentales del proceso diagnóstico se centran en:

primero, la inclusión del análisis del entorno y su impacto en la organización,

proceso que se originó aproximadamente a mediados de los años 60, donde se
encuentran los primeros registros del análisis DOFA 1
El segundo hecho que marca una pauta esencial en el giro del proceso de
diagnóstico, diseño e intervención organizacional, es el análisis del
direccionamiento estratégico, de naturaleza vital para el desempeño a largo plazo.

un tercer hecho es la evaluación de la cadena de valor que se inicia con Porter a

mediados de los setenta y que también guarda hoy, no sin discusión, inusitada
vigencia

un cuarto hecho, es la inclusión de los activos intangibles en la perspectiva del

análisis financiero.

un quinto hecho es la importancia dada a la investigación de las necesidades y

expectativas de los clientes en la gestión de hoy.

sexto, la importancia relativa del área de gestión humana y el trabajo en equipo,

séptimo hecho, es el impacto de los sistemas de información y la tecnología tanto

al interior de las organizaciones (los llamaría e- process) como en el comercio y en
los negocios entre empresas y entre éstas y sus clientes por internet.

LA CADENA PRODUCTIVA

Podemos definir una cadena productiva como un proceso sistémico, en el que los
actores de una actividad económica interactúan desde el sector primario hasta el
consumidor final, basados en el desarrollo de espacios de concertación entre el
sector público y privado orientados a promover e impulsar el logro de mayores
niveles de competitividad de dicha actividad.

La cadena productiva a la cual pertenece la organización objeto del proceso

diagnóstico, tiene dos posibles clases de encadenamiento: horizontal y vertical.

Los encadenamientos horizontales se realizan con los competidores, es decir con

empresas de similar tamaño, sector, localización y etapa del proceso productivo.
Al encadenamiento vertical pertenecen los proveedores, los subcontratistas, los
canales de distribución y los clientes. Se realizan por lo tanto con empresas de
diferente tamaño, sector y etapa del proceso productivo.

LOS CLUSTERS

La palabra cluster significa cúmulo o conglomerado. Se define como

concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas, que se
organizan alrededor de usos finales comunes. Incluyen, por ejemplo, proveedores
especializados, servicios, infraestructuras de apoyo. Generalmente los clusters se
extienden verticalmente en la cadena de valor y lateralmente hasta la tecnología,
sectores relacionados etc.

CARACTERISTICAS DE UN CLUSTER

Los límites de un cluster están determinados por la complementariedad de

empresas, sectores e instituciones respecto a un determinado campo.
Geográficamente pueden coincidir con las divisiones políticas y administrativas,
pero no necesariamente.

 Un cluster raramente coincide con una clasificación industrial o económica

tradicional. De hecho, lo que un cluster está promoviendo es una nueva
forma de agrupación, distinta de la tradicional, que, desde luego, no es
capaz de capturar muchos de los agentes y aspectos de la competitividad.
 Los límites de un cluster están determinados por la complementariedad de
empresas, sectores e instituciones respecto a un determinado campo.
Geográficamente pueden coincidir con las divisiones políticas y
administrativas, pero no necesariamente.
METODOLOGÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE UN CLUSTER

La primera parte de la evaluación del cluster es, por supuesto, la cadena pro-
ductiva con sus eslabonamientos hacia delante y hacia atrás.

La segunda parte consiste en evaluar las empresas relacionadas y de apoyo y las

instituciones que de una u otra manera contribuyen a la actividad de la
organización y de la otra organización que comparten, cooperan y compiten con
ella.

SEGUNDO MOMENTO

PRINCIPIOS

(gana)

El Grupo Réditos es un holding empresarial que está presente en diversos

sectores económicos a través de sus Unidades Estratégicas de Negocio de
Juegos y Servicios de Red que operan bajo la marca Gana, así como cuatro
empresas: Loticolombia, Credintegral, Megasuerte y Mattis Inmobiliaria. De igual
forma tiene inversiones en otros negocios de carácter nacional como Corredor
Empresarial y Matrix Grupo Empresarial.

Cuenta con experiencia en negocios enfocados a clientes de niveles

socioeconómicos bajos. Hoy, este Grupo Empresarial cuenta con una red
comercial multiservicios y multiportafolio en Antioquia (Colombia) con alrededor de
12.300 puntos de servicio en los 125 municipios del departamento.
Grupo Réditos hoy genera alrededor de 10.000 empleos directos y 5.000
comercios en el territorio antioqueño donde ofrece sus servicios y productos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICO

(gana)

 Mejorar los rendimientos financieros de los asociados

 Crecer en forma sostenible los ingresos
 Mejorar la eficiencia operativa
  Posicionar la organización como la primera opción para los clientes,
usuarios y demás grupos de interés
 Asegurar procesos eficientes y eficaces
 Innovar en productos y servicios
 Aumentar la competitividad del ser, saber y hacer

MISIÓN

Brindar de manera responsable y transparente productos a traves de soluciones

innovadoras y cercanas.

VISIÓN

Ser un grupo empresarial innovador multilatino

DIAGNOSTICO FUNCIONAL

(gana)

(Valores y principios básicos de la organización)

Los valores de una empresa lo condicionan todo, desde el modelo comercial hasta

el trato con clientes y proveedores. En buena medida, el comportamiento de todos
los profesionales que forman parte de la empresa estará marcado por esos
principios empresariales, de ahí que resulte fundamental definirlos correctamente.

 Transparencia

 Responsabilidad

 Servicio

 Creatividad
 POLITICA DE CALIDAD

(gana)

Estamos orientados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes, soportados

en una infraestructura tecnológica adecuada, un personal competente, una
excelente prestación del servicio y el mejoramiento continuo de los procesos.

FUENTES

(gana)

Lo mejor es que estas fuentes se utilicen complementaria y no alternativamente en

el proceso diagnóstico. Entre más formas de contrastación adquiramos, mayor
seguridad obtendremos para el diagnóstico de la situación de la empresa, la
identificación de problemas y la toma acertada de decisiones de acuerdo a los
resultados del diagnóstico.

PROCESO DEL DIAGNOSTICO

(gana)
 1-Identificación de la organización
AUDITORÍA EXTERNA: identificación de la cadena productiva, : Análisis de AUDITORÍA INTERNA (a). Análisis del direccionamiento organizacional:
entornocluster y análisis de la competitividad Misión- visión, objetivos, metas, estrategias, politicas

AUDITORÍA INTERNA(b). Análisis de factores internos: Indicadores e inductores en las perspectivas

financiera, analisis de las prespectiva del cliente frente a lña organizacion, de procesos internos, de
aprendizaje
analisis, Selección, y descripción y crecimiento
de macro problema de (Humana). Mapa estratégico
la organización Diseño de estrategias

#1 alianzas
puntos de ventaestrategicas con diferentes
y atecion estrategicos empresas
con el fin de que lospara brindar mayor
contar cobertura
con personal y ampliacion
capacidado en rpodel portafolio
de brirdar a nuestros
clientes pueden acceder a los productos y servicios de manera clientes una buena atencion, asi como implementar estategias de
mas facil y oportuna mejora continua

CADENA DE PRODUCTIVO

GRUPO CORDINADOR AUXILIARES

REDITOS DE OFICINA DE SERVICIO

DESARROLLA
ASESORA
GANA DOR
COMERCIAL
COMERCIAL

CORDINADO
ENLACE
TECNOLOGICO
RA CLIENTES
REGIONAL

LOS CLUSTERS
(gana)

Empresas dedicadas a la comercialización de juegos de suerte y azar y productos

de red
 juegos de
suerte y
azar

gana
corredor
empresarial (grupo matrix giro

reditos)

apuestas de
bet play

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

La empresa gana toma las siguientes consideraciones de su competencia

después de haber realizado un estudio detallado:

 Comparación de precios (fletes de giros)

 Dificultad o facilidad en la accesibilidad de los servicios
 Horarios de atención
 Disponibilidad de atención y efectivo
 Disponibilidad de puntos y efectivo para pago oportuno de premios e
incentivos
 Ayuda oportuna e idónea al momento de resolución de problemas e
incidentes con las transacciones.

DIAGNOSTICO CULTURAL

(gana)

(funcionamiento de la comunicación)

Dentro del desarrollo de las actividades de una empresa la comunidad cumple un

papel esencial, Una buena comunicación mejora la competitividad de la
organización, su adaptación a los cambios del entorno, facilita el logro de los
objetivos y metas establecidas, satisface las propias necesidades y la de los
participantes, coordina y controla las actividades y fomenta una buena motivación,
compromiso, responsabilidad y participación de sus integrantes y un buen clima
integrador de trabajo.

La empresa gana maneja un sistema de comunicación asertiva tanto de manera

interna, como externa; transmite un sentido de identidad, establece lineamientos
previos a una toma de decisiones, mejora la relación con el equipo de trabajo y
estabilidad al método laboral, profundidad en el conocimiento de la empresa, un
camino a seguir más claro y con mejores bases.

AREAS DE OPORTUNIDAD

(gana)

 Reconocimiento en el mercado por ser un grupo multilatino

 Ubicación de manera estratégica en el municipio para mayor accesibilidad

 Aliados estratégicos para brindar más productos y mayor cobertura

 Innovación constante en estrategias de mercado

PROBLEMAS Y MACRO PROBLEMAS

 Dificultades en las plataformas de servicios

 Problemas de seguridad o robos en los puntos de ventas

 Mala atención por parte de algunos empleados, lo cual genera mala imagen
 ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN

 Contratar con una empresa que preste mejor servicio de internet en la zona,
para evitar las constantes caídas de sistema.

 Mayor seguridad en los puntos de más peligrosidad o que estén más

propensos a robos o atracos por estar situados en barrios peligrosos.

 Más capacitación sobre atención al cliente y en caso que el problema

persista prescindir de los servicios de dichos empleados que dan mala
imagen a la empresa. Además, hacer mayor seguimiento en la atención que
están brindando a los clientes
 BIBLIOGRAFIA

https://elibro.net/es/ereader/uniminuto/69005?page=1