Módulo # 4

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Código: (MAN -5500)

Objetivos Específicos:
1. Describir un modelo de tres etapas para elegir entre estrategias alternativas.
2. Explicar cómo desarrollar un modelo de tres etapas para elegir entre estrategias
alternativas.
3. Explicar cómo desarrollar las matrices: FODA y PEYEA.
4. Explicar cómo desarrollar las matrices: BCG, IE Y MCPE.
5. Identificar las consideraciones conductuales, políticas, éticas y de responsabilidad
social más importantes para el análisis y la elección de estrategias.
6. Analizar el papel que juega la intuición en el análisis y la elección de estrategias.
7. Describir la función de la junta directiva en la elección entre estrategias alternativas.

Competencias a alcanzar:
 Analiza las diferencias entre las matrices: FODA y PEYEA y comprende cómo realizar
cada una de ellas.
 Analiza las diferencias entre las matrices: BCG, IE Y MCPE, su funcionalidad para
elegir entre las mejores estrategias.-
 Realiza planes de acción para identificar las mejores estrategias a aplicar en una
organización.

Descripción Breve del Foro:

Este foro nos ayudará a comprender mejor algunos conceptos básicos sobre el módulo
a estudiar.
FORO M4-1

Este foro nos ayudará a comprender mejor algunos conceptos básicos sobre el módulo
a estudiar, se encontrará visible en la sección de Foros en la plataforma e-learning. Es
necesario que el maestrante ingrese al siguiente enlace y mire el video, los analice y
responda en forma clara las siguientes interrogantes
http://youtu.be/rYR62iMY_Xc?t=18s

1. ¿Qué es la matriz PEYEA?

2. ¿Qué variables se consideran para la elaboración de esta matriz PEYEA?
3. ¿Cuál es el primer paso para la elaboración de esta matriz?
4. ¿Cómo se definen los cuadrantes que se utilizan en esta matriz?
5. Explique los pasos 2 y 3 que se describen en el video.
6. ¿Cómo se desarrollan paso No. 4 y No. 5?
7. ¿Para qué nos sirve el vector resultante?

FORO M4-2 Tema: Apple Inc

1. ¿Quién es Apple Inc?,

2. ¿Cuáles son los antecedentes relevantes que se muestran en el caso?
3. ¿Bajo qué tipo de industria compite Apple Inc)
4. ¿Cuál es la situación problemática que según tu criterio se está presentando en la
compañía?
5. ¿Hablamos un poco del tipo de análisis que tú harías en la compañía?
6. ¿Menciona por lo menos, 3 Fortalezas, 3 Oportunidades, 3 Debilidades y 3
Amenazas que tu lograste identificar en la lectura del Caso?
7. ¿Cuáles consideras que son los factores internos que tienen mayor relevancia en
Apple Inc.?
8. ¿Cuáles consideras que son los factores internos que tienen mayor relevancia en
Apple Inc.?
9. ¿Cuáles son las estrategias que tú le recomendarías?
10. Menciona por lo menos 2 conclusiones y 2 recomendaciones.

Descripción Breve de Actividades:

- Participación en foro
 - Tarea individual

- Mapa conceptual

- Participación en plenaria de Caso

- Análisis de casos

Descripción Breve de Tareas:

Tarea M4-1
Se continuará con el plan estratégico en la asignatura, en el presente módulo el
estudiante debe de desarrollar las siguientes actividades:
1. Preparar una matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MCPE)
2. Preparar una matriz de AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
FORTALEZAS (FODA)
3. Preparar una matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
4. Preparar una matriz INTERNA/ EXTERNA (IE)
5. Preparar una matriz de la Gran Estrategia.
6. Presentar las ventajas y desventajas de las estrategias alternativas.

Tarea M4-2
1. Recomendar estrategias específicas y objetivos a largo plazo
2. Presentar los costos de las recomendaciones y desglosar dichos costos con
claridad de acuerdo con el cálculo de cada año.
3. Comparar las recomendaciones con las estrategias reales que la empresa haya
planificado.
4. Especificar la manera de implantar las recomendaciones y resultados que se
esperan (plan de acción)
5. Cronograma de Actividades

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN
En buena medida, el análisis y la elección de estrategias consisten en tomar decisiones
subjetivas a partir de información objetiva. Este módulo presenta importantes
conceptos que pueden ayudar a los estrategas a generar alternativas factibles, a
evaluarlas y a elegir un curso específico de acción. Además, se describen los aspectos
conductuales que participan en la formulación de estrategias, incluyendo
consideraciones de orden político, cultural, ético y de responsabilidad social. Así mismo
se explican herramientas modernas para la formulación de estrategias, y se analiza
cuál es la función adecuada que debe desempeñar la junta directiva.
 NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Como se indica al inicio, en este módulo nos enfocaremos en la generación y

evaluación de estrategias alternativas, así como en la selección de las estrategias a
implementar. El análisis de estrategias tiene como propósito determinar los cursos de
acción alternativos más apropiados para que la empresa logre sus objetivos y misión.
Las estrategias, los objetivos y la misión actuales de la empresa, aunados a la
información arrojada por las auditorías externa e interna, constituyen la base para
generar y evaluar estrategias alternativas factibles.

A menos que la empresa enfrente una situación desesperada. Lo más probable es

que las estrategias alternativas representen una serie de pasos incrementales que
llevarán a la organización de la posición que ocupa en la actualidad a la que desea
tener en el futuro. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la
visión, de la misión, de los objetivos y de las auditorías externas e internas; son
congruentes con las estrategias implementadas en el pasado y que ha dado buenos
resultados. (Administracion Moderna, 2012)

El proceso de generación y selección de estrategias

Es imposible que los estrategas tomen en consideración todas las alternativas que
podrían beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y una
multitud de formas de implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar un
conjunto manejables de las estrategias alternativas que resulten más atractivas.
(Contreras, 2006)

Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas,

los costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. En esta sección analizaremos
el proceso que muchas empresas utilizan para determinar el conjunto adecuado de
estrategias alternativas. (estratégica)

La identificación y la evaluación de las estrategias alternativas debe involucrar

a muchos de los directivos y empleados que formularon las declaraciones de la visión
y la misión organizacional y también a aquellos que participaron en la realización de
las auditorías externa e interna. En este proceso deben tomar parte pero además
representantes de cada departamento y división de la empresa, tal como lo hicieron
en las actividades previas para la formulación de la estrategia. Recuerde que ésta es
la mejor actividad para que los directivos y empleados comprendan que está haciendo
la empresa y porqué, además de comprometerse con el cumplimiento de sus objetivos.
(Contreras, 2006)

Todos los participantes en las actividades de análisis y elección de estrategias

deben contar con información de las auditorías interna y externa de la empresa. Esta
información, aunada a la declaración de la misión de la compañía, les ayudará a
formular mentalmente estrategias determinadas que, desde su punto de vista, podrían
ser las más benéficas para la empresa. En este proceso mental se debe fomentar la
creatividad. (Fred R., 2013)

Las estrategias alternativas propuestas por los participantes habrán de ser

consideradas y analizadas en una o varias reuniones, para lo cual es recomendable
presentar cada una de ellas por escrito. Una vez que todas las estrategias identificadas
hayan sido expuestas y comprendidas, los participantes en conjunto deberían
clasificarlas de acuerdo con el atractivo que ofrece cada una de ellas, de esta manera;
1: no debe implementarse; 2: podría implementarse; 3: debería implementarse; 4:
definitivamente debe implementarse.- Este proceso generará una lista jerarquizada de
las mejores estrategias, misma que reflejará los puntos de vista del grupo. (Fred R.,
2013)

Modelo integral para la formulación de estrategias:

Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de
tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustración siguiente. Los
instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo
tipo y tamaño y les pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir
estrategias. (Fred R., 2013)

El marco analítico para formular estrategias

Etapa 1: Etapa de los insumos

Matriz de evaluación de los Matriz del perfil Matriz de
factores externos (EFE) competitivo evaluación de
los factores
internos (EFI)
Etapa 2: Etapa de la adecuación
Matriz de las Matriz de la Matriz del Matriz Matriz de la
amenazas-oportunidades posición Boston interna-externa (IE) gran estrategia
debilidades-fuerzas (FODA) estratégica y la Consulting
evaluación de la Group (BCG)
acción (PEYEA)

Etapa 3: Etapa de la decisión

(Fred R., 2013)

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica MCPE)

1. Etapa 1: De los insumos.

Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una
matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la
información básica que se debe tener para formular estrategias. (Contreras, 2006)

2. Etapa 2: De la adecuación.
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y
externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-
oportunidades debilidades-fuerzas (FODA, la matriz de la posición estratégica y la
evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por
sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
(Administracion Moderna, 2012)

3. Etapa 3: De la decisión
Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE).
Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva,
las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el
atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para
seleccionar estrategias específicas. (ídem)

Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que
se integre también la intuición y el análisis. Las divisiones autónomas de una
organización normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto de elaborar
sus estrategias y objetivos. Los análisis sientan las bases para identificar, evaluar y
seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.

Los propios estrategas, y no los instrumentos analíticos, son siempre los

responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. Lenz destaca que el
cambio de un proceso de planificación orientado hacia las palabras a otro orientado
hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensación de certidumbre; puede disminuir
el diálogo, la discusión y la argumentación como medio para explorar la comprensión,
probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la organización. Por tanto, los
estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la
comunicación. Ante la ausencia de información y de análisis objetivos, los prejuicios
personales, la politiquería, las emociones, las personalidades y el error del halo (la
tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempeñar
desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias.
(Fred R., 2013)
Etapa de los insumos:
Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del
perfil competitivo se presentaron en los dos capítulos anteriores. La información
obtenida de estas tres matrices proporciona insumos básicos para las matrices de
adecuación y de la decisión que se describen más adelante. (Fred R., 2013)

Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas

cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular
estrategias. Tomar decisiones “menores" en las matrices para obtener información en
cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los
estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se
requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones
adecuados. (Contreras, 2006)

Etapa de adecuación:
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuación" que hace la organización
entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por
sus factores externos. La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias
consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera:
 La matriz FODA,
 La matriz PEYEA,
 La matriz del BCG,
 La matriz IE y
 La matriz de la gran estrategia.

Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos

para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades
internas. Ajustar los factores externos e internos, críticos determinantes para el éxito,
resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo,
una empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una fuerza interna) podría
aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria
aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria
aeroespacial. Este ejemplo demuestra una adecuación simple de uno a uno.
(Contreras, 2006)

En la mayoría de los casos, las relaciones internas y externas son más

complicadas y su adecuación requiere infinidad de alineaciones para cada una de las
estrategias generadas. La tabla siguiente ilustra el concepto básico de la adecuación.

Cómo realizar la adecuación de los factores internos y externos para formular estrategias
alternativas

Factor interno clave Factor externo clave Estrategia resultante

Exceso de capacidad de + Crecimiento anual del 20% en la - Adquirir Visión cable, Inc.
trabajo (fuerza interna) industria de cablevisión (oportunidad
externa)
Insuficiencia de + Salida de la industria de dos de - Perseguir integración
capacidad(debilidad competidores extranjeros vertical comprando
interna) importantes (oportunidad externa) instalaciones de la
competencia
Gran experiencia en I y D + Cantidad decreciente de adultos - Desarrollar productos:
(fuerza interna) jóvenes (amenaza externa) nuevos para adultos con
más años

Cualquier organización, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios,

gubernamental o incluso deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para
poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, normalmente
desemboca en la derrota. Se puede decir que desarrollar estrategias que aprovechan
las fuerzas para capitalizar las oportunidades es ofensiva, mientras que las estrategias
diseñadas para superar las debilidades al mismo tiempo que se evitan las amenazas
se pueden considerar defensivas. Toda organización tiene ciertas oportunidades y
amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se pueden alinear para
formular estrategias alternativas viables. (Contreras, 2006)

1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades

debilidades-fuerzas (FODA).
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (FODA) es un instrumento de
ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar
los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz
FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de
adaptaciones. (estratégica)

(Fred R., 2013)

1.1 Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones
estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar
las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a
las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar
estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas
importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. (Fred R.,
2013)

1.2 Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene
debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría
haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los
tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad),
pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para
producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir
dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle
las capacidades técnicas requeridas. (Contreras, 2006)

1.3 Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se
presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza)
para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por
concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores
de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos
patentados son una amenaza grave en muchas industrias. (ídem)

1.4 Las estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad,
esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse,
declarar la quiebra u optar por la liquidación. (Fred R., 2013)

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz AODF.

Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA,
respectivamente. (Fred R., 2013)
 La matriz FODA para la formulación de estrategias.

Dejar siempre en blanco FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. 1.
2. 2.
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. 1. 1.
2. 2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las oportunidades 3. Para aprovechar las 3. Aprovechando las
4. 4. Oportunidades 4. Oportunidades
5. 5. 5.
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. Para evitar 3 y evitar las amenazas.
4. 4. Las amenazas 4.
5. 5. 5.

(Fred R., 2013)

Nótese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro
celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se
deja en blanco (las celdas superiores de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia
llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores
claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva a cabo en los ocho pasos
siguientes:

1) Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2) Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3) Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4) Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5) Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la celda adecuada.
6) Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7) Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.
8) Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
DA resultantes en la celda adecuada. (Fred R., 2013)

El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en

generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué
estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF,
por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación. La ilustración siguiente
contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compañía del ramo de los
alimentos. (estratégica)

La matriz AODF para Campbell Soup Company

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. La Razón de liquidez aumentó a 1. No se han resuelto demandas

2.52 legales
2. El Margen de utilidad aumentó 2. La capacidad de la planta ha
a 6.94 bajado a 74 %
3. La moral de los empleados es 3. Falta de un sistema de
buena administración estratégica
4. El Nuevo sistema de 4. Los gastos de investigación y
información computarizado desarrollo han aumentado 31 %
5. La participación en el mercado 5. Los incentivos para
ha aumentado a 24 % distribuidores no han sido
eficaces
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Unificación de Europa 1. Adquirir compañía del ramo de los 1. Construir empresa de riesgo
Occidental alimentos en Europa (F1, F5, O1) compartido para distribuir sopa
2. Mayor conciencia de la salud al 2. Construir planta manufacturera en en Europa (D3, O1)
elegir alimentos México (F2, F5, O5) 2. Desarrollar productos nuevos
3. Economías de libre mercado 3. Desarrollar sopas nuevas y Pepperidge Farm Construir
naciendo en Asia saludables (F3, O3) empresa de riesgo compartido
para distribuir sopa en Asia
4. La demanda de sopas aumenta 4. Construir empresa de riesgo
(D1, O2, O4)
10 % al año compartido para distribuir sopa
5. Tratado de libre comercio en Asia (F1, F5, O3)
EEUU, Canadá y México
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. Los ingresos por alimentos 1. Desarrollar nuevos paquetes de 1. Cerrar operaciones europeas poco
sólo están incrementando 1 % alimentos para microondas rentables (D3, A3, A5)
al año (F1, F5, A2) 2. Diversificarse con alimentos
2. Los paquetes de alimentos 2. Desarrollar nuevos recipientes aparte de sopas (D5, A1)
preparados Banquet de biodegradables para las sopas
Conagra encabezan el mercado (F1, F5, A2)
con una participación del 27.4
%
 3. Economías inestables de Asia
4. Las latas de latón no son
biodegradables
5. Valor bajo del dólar

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el capítulo relativo

a las estrategias en acción, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave,
internos y externos. Por ejemplo, cuando una organización cuenta con el capital y los
recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y
los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integración hacia delante
puede ser una estrategia FO atractiva. (Fred R., 2013)

Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción (debilidad interna)

y su industria básica está registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales
(amenaza externa), entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia
DA efectiva. Es importante usar términos estratégicos específicos, no generales,
cuando se elabora una matriz AODF. Además, es importante incluir un tipo de
anotaciones como "F1, O2," después de cada estrategia de la matriz revela la lógica
que sustenta cada una de las estrategias alternativas. (Fred R., 2013)

2. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra
a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2.- Su
marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de
la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y
ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y
fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más
importantes de la de la posición estratégica de la organización. (Fred R., 2013)
 Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir
cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. (Fred R.,
2013)

Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el

capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de
la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la FODA, se debe
preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en
la medida de lo posible, en información a base de datos. (Fred R., 2013)

A. Pasos para preparar una matriz PEYEA

1) Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2) Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor)
–6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3) Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a
las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensión respectiva.
4) Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de
la matriz PEYEA.
5) Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6) Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de
la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. (Fred R., 2013)

Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la Aprovechamiento de recursos
competencia
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y Facilidad para entrar en el mercado
distribuidores Productividad, aprovechamiento de la capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach
(Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio ambiente inestable.

La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que

pueden surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles
sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa está situada
el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición
para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas,
(2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. (Fred R., 2013)

Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el

desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la
integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación
concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables,
dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. Como se
señala en el cuadro Perspectiva Global, el vector PEYEA de la cervecería Coors se ubica
en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente
sus exportaciones. (Fred R., 2013)
Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante

superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las
competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias
conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo
del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El vector direccional
puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA,
que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y
en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento,
desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional
puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz
PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la
integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el
desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
(estratégica)

La tabla siguiente contiene el análisis de una matriz PEYEA para un banco

Fuerza financiera Calificaciones

La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.0
1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en 1.0
comparación con la razón positiva promedio de la industria
bancaria de 0.70
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el 3.0
año anterior
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco 4.0
adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito
de Columbia y Virginia Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente
Los países menos desarrollados están registrando inflación -4.0
elevada e inestabilidad política
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho -5.0
de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias
están deprimidas.
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la -4.0
industria
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de -2.0
450 instituciones en 38 estados.
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no- -5.0
bancos son cada vez más competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
-9.0
Conclusión
El promedio para la EA es –13.0/3 El promedio para la FI es +
= -4.33 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es – 9.0/3 El promedio para la FF es
= -3.00 + 9.0/4 = 2.25
 El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33
eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

3. La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo
que se ha dado en llenar una cartera de negocios. (Fred R., 2013)

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con

frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz
del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido diseñadas
concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando
formulan estrategias. (ídem)

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la
tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización
pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del
mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de
las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte
relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre
la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en
la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria.
(estratégica)

En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en
el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división
que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje
y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como
porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a
+20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se
suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera p Componentes de los
cuadrantes de la matriz BCG (ídem)

La siguiente figura contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo
representa una división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción
de los ingresos de la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el
triángulo indica la parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa
división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman
interrogantes, las
situadas en el cuadrante
II se llaman estrellas, las
situadas en el cuadrante
III se llaman vacas de
dinero y, por último, las
divisiones situadas en el
cuadrante IV se llaman
perros. (idem)

(Web, 2012)

(1) Los interrogantes:

Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que
abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan
poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene
que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. (Fred R.,
2013)

(2) Las estrellas:

Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del
mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes
inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones
deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante,
hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el
desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. (Fred R., 2013)

(3) Las vacas:

Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de
dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son
“ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones
de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su
sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la
diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero
fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando,
el atrincheramiento o el despojo son más convenientes. (Fred R., 2013)
 (4) Los perros:
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte
relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del
mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna
y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por
medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el
atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han
logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han
convertido en divisiones viables y rentables. (Fred R., 2013)

El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el

flujo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas
divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el
paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas,
las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en
perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente
que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los
perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un
movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un
movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una
cartera de divisiones que sean todas estrellas. (Contreras, 2006)

La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una
organización compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000
dólares a 60,000 dólares. La división I registra el mayor volumen de ventas, por lo que
el círculo que representa a esa división es el mayor de la matriz. El círculo
correspondiente a la división 5 es el más pequeño pues su volumen de ventas (5,000
dólares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los círculos revelan el
porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada división. Como se
puede ver, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%.
Nótese que en este diagrama la división 1 está considerada una estrella, la división 2
es un interrogante, la división 3 también es un interrogante, la división 4 es una vaca
de dinero y la división 5 es un perro. (Contreras, 2006)

La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por
ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero,
perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo en
medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es más, la
matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias
están creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades
temporales, sino que más bien es una foto fija de una organización en un momento
dado. Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado
y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del
mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones
estratégicas sobre diferentes divisiones. (Contreras, 2006)

Podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.

4. La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro
de un cuadro de nueve celdas, La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos
instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un
diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de
cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas
que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que
corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE. (Fred R., 2013)

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y
la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere
más información sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones
estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de
empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE
para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una
matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices
proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y después” pronostica las
repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de
las divisiones de la organización. (Administracion Moderna, 2012).
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI
en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de
la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte
correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las
divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz
IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna
débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una
calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado
de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99
es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta. (estratégica)

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes

implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para
las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias
intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e
integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En
segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor
con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el
desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de
divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en
las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son
capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en
la matriz IE. (Administracion Moderna, 2012)

(Fred R., 2013)

La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una

organización compuesta por cuatro divisiones. Como señala la posición de los círculos,
las estrategias para “Crecer y construir” son adecuadas para la división 1, la división 2
y la división 3. La división 4 es candidata a “Cosechar o despojarse”. La división 2
contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compañía y, por consiguiente,
está representada por el círculo de mayor tamaño. La división 1 contribuye con la
mayor proporción del total de utilidades, puesto que tiene la tajada más grande del
porcentaje (Administracion Moderna, 2012)

5. La matriz de la gran estrategia

Además de la matriz FODA, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz
de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular
estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los
cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la
empresa también se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la matriz de la gran
estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el
crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se
clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. (Fred
R., 2013)

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia

están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las
estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración
en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del
producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje
notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización
situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la
integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando
una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo
producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados
a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante
I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas;
pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el
recuadro de la perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante
I suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la
conservación del ambiente. (Fred R., 2013)
 Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual
enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de
competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa
resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de
mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en
una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben
considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin
embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja
competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La
liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. El despojo puede
proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver
a comprar acciones. (ídem)

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con

crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben
aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible
liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los
costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos
de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado,
la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la
liquidación (Web, 2012)

Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición

competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás
empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con
crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el
cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno
y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal
o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden
constituir empresas de riesgo compartido. (Contreras, 2006)

6. La Etapa de la decisión:
El análisis y la intuición sientan las bases para tomar
decisiones en cuanto a la formulación de estrategias.
Las técnicas de ajuste que se acaban de explicar
revelan estrategias alternativas viables. Muchas de
estas estrategias probablemente habrán sido
propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del análisis
y la elección de estrategias. Cualquier otra que resulte de los análisis del ajuste
también se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas viables. Como se
dijo anteriormente, en este mismo módulo, los participantes pueden calificar estas
estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lista de las
"mejores" estrategias por orden de importancia. (Fred R., 2013)

1. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe
una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de
las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analítico para
formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores
estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la
etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir"
en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz
EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas
a la matriz FODA, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la
gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar
una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar
las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el
éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos
analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios
intuitivos. (Fred R., 2013)

La tabla siguiente describe el formato básico de la MCPE. Nótese que la columna

izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que
la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2).
Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de información
obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los
factores críticos para el éxito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno
de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI. (Fred R., 2013)

La matriz cuantitativa de la planificación estratégica - MCPE

Alternativas estratégicas

Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Factores externos
Economía
Políticos/legales/gube
rnamentales
Sociales/culturales/de
mográficos/ambiental
es
Tecnológicos
Competitivos
Factores internos
Administración
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Producción/Operacion
es
Investigación y
Desarrollo
Sistemas de
información
computarizados

La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas

de la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la
gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables
similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las técnicas de la
adecuación se deben evaluar en una MCPE. Los estrategas deben recurrir a juicios
intuitivos firmes para seleccionar qué estrategias se incluirán en una MCPE.
(Contreras, 2006)

En términos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas

estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar
los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo relativo de
cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto
acumulado de cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. En
una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y
una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo,
sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relación
mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluirla diversificación
concéntrico, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la
emisión de acciones y la venta de una división para reunir el capital que se necesita.
Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE sólo evalúa
las estrategias en forma de series. Nótese en la tabla anterior que se incluyen tres
estrategias, pero que éstas sólo constituyen una serie. (Contreras, 2006)

La tabla siguiente contiene una MCPE para Campbell Soup Company. Este ejemplo
ilustra todos los componentes de la MCPE: los factores clave, las alternativas
estratégicas, los pesos, las calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo
total y el total de la suma de calificaciones del atractivo. Los tres términos nuevos
recién presentados - (l) las calificaciones del atractivo, (2) las calificaciones del
atractivo total y (3) el total de la suma de calificaciones del atractivo - se definen y
explican a continuación en forma de los seis pasos necesarios para elaborar una MCPE.
(estratégica)

a) Pasos necesarios para elaborar una MCPE

Paso 1: Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE.
Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La
MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos críticos para el éxito y diez
factores internos críticos para el éxito. (Fred R., 2013)

Paso 2: Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y
externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos
se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y
externos críticos para el éxito. (Fred R., 2013)

Paso 3: Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique

las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre
estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las
estrategias en series excluyentes. (Fred R., 2013)

Paso 4: Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores
numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada
de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor
crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta:
"¿Afecta este factor la elección de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Sí,
entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave.
Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para
indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor
particular. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo
atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta
anterior es NO, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene
repercusiones para la elección concreta que se está considerando, entonces no se
adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. (ídem)

Paso 5: Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo
total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las
calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total
indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando
sólo el impacto del factor adyacente crítico para el éxito, interno o externo. Cuanto
mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa
estratégica (considerando sólo el factor adyacente crítico para el éxito). (Contreras,
2006)

Paso 6: Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las

calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma
de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más
atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican
estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y
externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas. La magnitud de la
diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de
alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación
con otra. (Contreras, 2006)
 MCPE para una compañía del ramo de los alimentos
Estrategias alternativas
Empresa de riesgo Empresa de riesgo
Factores críticos para el éxito compartido en Europa compartido en Asia

Oportunidades Peso CA TCA CA TCA

1. Unificación de Europa Occidental .10 4 .40 2 .20
2. Mayor conciencia de la salud al elegir .15 3 .45 3. .45
alimentos
3. Economías de libre comercio naciendo en .10 2. .20 4 .40
Asia
4. Demanda de sopas aumenta 10% al año .15 3 .45 3 .60
5. TLC México - EUA .05 _ _ _ _
Amenazas
1. Ingresos de alimentos sólo aumentan 1% al .10 3 .30 3 .30
año
2. Alimentos preparados Banquet de Con Agra .05 _ _ _ _
encabezan el mercado con participación del
27.4%
3. Economías inestables en Asia .10 4 .40 1 .10
4. Envases de latón no son biodegradables .05 - - - -
5. Valor bajo del dólar .15 4 .60 2 .30
Fortalezas

1. Utilidades aumentaron 30% .10 3 .30 3 .30

2. Nueva división para América del Norte .10 - - - -
3. Nuevas sopas saludables tienen éxito .10 4 .40 2 .20
4. Participación del mercado de los alimentos .05 3 .15 3 .15
preparados Swansón ha subido a 25.1%
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes .05 - - - -
se basan en los resultados generales de la
corporación
6. Aprovechamiento de la capacidad pasó de .15 3 .45 3 .45
60% a 80%
Debilidades
1. Ventas de Pepperidge Farm han caído 7% .05 - - - -
2. Costo de reestructuración $302 millones .10 - - - -
3. La operación de la compañía en Europa está .15 2 .30 3 -45
perdiendo dinero
4. La compañía tarda en globalizarse .15 4 .60 3 .45
5. Margen de utilidad del 8.4% antes de .10 3 .30 3 .30
impuestos es sólo la mitad del promedio de la
industria

Total 5.30 4.65

AS - Calificación del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo
Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente aceptable; 4 la más aceptable
 En la tabla anterior una compañía del ramo de los alimentos está considerando
dos estrategias alternativas: constituir una empresa de riesgo compartido en Europa y
constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia. (Contreras, 2006)

Nótese que el TLC no tiene ninguna repercusión para la elección de una de las
dos estrategias de Campbefl Soup, por lo cual en esa hilera aparecen guiones (-).
Algunos factores más tampoco afectan la elección que se está considerando, por lo
que en esas hileras también aparecen guiones. Si un factor específico afecta a una
estrategia, pero no a otra, afectará la elección que se haga, de tal manera que se
deben registrar calificaciones del atractivo. El total de 5.30 de la suma de los atractivos
de la indica que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta una estrategia
más atractiva, en comparación con la empresa de riesgo compartido en Asia. (Fred
R., 2013)

Se debe tener una lógica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En
la tabla anterior la lógica de las calificaciones CA de la primera hilera es que la
unificación de Europa Occidental produce condiciones de riesgo más estables en
Europa que en Asia. La calificación CA de 4 para la empresa de riesgo compartido en
Europa y de 2 para la empresa de riesgo compartido en Asia indica que la empresa
europea es "la más aceptable" y que la empresa asiática es "bastante aceptable
considerando sólo el primer factor crítico para el éxito. Así pues, las calificaciones CA
no son adivinanzas, deben ser racionales, defendibles y razonables. (Fred R., 2013)

b) Características positivas y limitaciones de la MCPE:

Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia
o en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel
corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por último las estrategias a
nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez
usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de
estrategias. (estratégica)
 Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren
factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al elaborar una MCPE,
es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen
indebidamente. Una MCPE concentra la atención en las relaciones importantes que
afectan las decisiones estratégicas. Aunque la elaboración de una MCPE requiere una
serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del
camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las
más convenientes para la organización. La MCPE se puede adaptar a las necesidades
de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar
prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso de empresas
multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque
permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. También se
ha aplicado con gran éxito en una serie de pequeñas empresas. (Fred R., 2013)

La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer término, siempre requiere

juicios 'intuitivos e hipótesis informadas. La evaluación y las calificaciones del atractivo
se deciden a base de juicios, aun cuando se deberían basar en información objetiva.
La discusión entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para
formular estrategias, incluso la elaboración de una MCPE, es muy constructiva y mejora
las decisiones estratégicas. discusión constructiva durante el análisis y la elección de
estrategias se puede dar en razón de auténticas diferencias en la interpretación de la
información y de diferencias de opiniones. Otra limitación de la MCPE es que sólo
puede tener la calidad de la información primaria y los análisis del ajuste que le sirven
de base. (Fred R., 2013)
 Conclusión
La esencia de la formulación de la estrategia consiste en evaluar si una organización
está haciendo lo que debe y cómo puede ser más eficaz en aquello que hace. Toda
organización debe estar atenta a no caer presa de su propia estrategia, porque incluso
la mejor de las estrategias se vuelve obsoleta antes o después. La reevaluación regular
de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los objetivos y las
estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben
evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones.

Una organización que no tiene sentido de dirección y que no tiene una estrategia
coherente está precipitando su ocaso. Cuando una organización no sabe hacia d6nde
quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no quiere estar. Toda organización
debe establecer y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias claros.

En este módulo se describen instrumentos y conceptos modernos para formular

estrategias y se integran en un marco práctico de tres etapas. Los instrumentos como
la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden
mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratégicas, pero jamás se
deben usar para dictar la elección de estrategias. Los aspectos conductuales, culturales
y políticos de la generación y selección de estrategias siempre se deben tomar en
cuenta y administrar. Debido al aumento de la presión legal de los grupos externos,
los consejos de directores están asumiendo un papel más activo para el análisis y la
elección de estrategias. Esta tendencia es muy positiva para las organizaciones.
Bibliografía
(s.f.). Obtenido de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/fracplanest.htm

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