UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO HENRÍQUEZ UREÑA

(UNPHU)

Asignatura: ADM-447-02 PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Profesor(a): Ana Patricia Fernández Ramirez

Tema: Consulta y reingeniería de operaciones.

Nombre: Anmig Marie Breton Morel

Matrícula: 20-0203

Fecha: 09/06/2022
La consultoría de operaciones trata de ayudar a los clientes a crear estrategias de
operaciones y mejorar los procesos de producción. En el desarrollo de la estrategia,
el enfoque consiste en analizar las capacidades de las operaciones en vista de la
estrategia competitiva de la empresa. El consultor de operaciones debe ser capaz
de ayudar a la gerencia a comprender esas diferencias y ser capaz de definir la
combinación más efectiva de tecnología y de sistemas para ejecutar la estrategia.
En la mejora del proceso, el enfoque consiste en el empleo de herramientas y
métodos analíticos para ayudar a los administradores de operaciones a mejorar el
desempeño de sus departamentos.

Sin importar cuál sea el enfoque, un trabajo efectivo de la consultoría de

operaciones da por resultado una alineación entre la estrategia y las dimensiones
del proceso que mejoran el desempeño de negocios del cliente.

Naturaleza de la industria de consultoría administrativa.

También se acredita a Frederick W. Taylor, “el padre de la administración científica”,

como “el padre de la consultoría administrativa”. Taylor, joven ingeniero, ideó una
filosofía y un sistema de administración de la producción a finales del siglo xx. Su
libro, Los principios de la administración científi ca, convirtió lo que había sido un
arte en un enfoque sistemático y fácil de enseñar al estudio del trabajo. Desde la
época de Taylor, la consultoría administrativa ha llegado mucho más allá del taller.
Hoy día la consultoría administrativa está en auge.

La industria de la consultoría administrativa se puede categorizar en tres formas: por

volumen, por especialización y por consultores internos y externos. La mayoría de
las empresas de consultoría son pequeñas y generan menos de 500 000 dólares en
facturas anuales.2 En lo que se relaciona con la especialización, aun cuando todas
las grandes empresas proporcionan una variedad de servicios, también se pueden
especializar por función, como administración de operaciones, o por industria, como
fabricación. La mayoría de las grandes compañías de consultoría se basan en la
tecnología de la información (IT, por sus siglas en inglés) y en el trabajo de
contabilidad. La tercera base para la segmentación, consultores internos versus
externos, se refiere a si una compañía cuenta con su propia organización de
consultoría o si compra externamente los servicios de consultoría. Collis observa
que los departamentos de consultoría internos son comunes en las grandes
compañías y que a menudo están afiliados con los departamentos de planeación.

Las empresas de consultoría con frecuencia también se caracterizan conforme a si

su capacidad principal es en la planeación estratégica o en el análisis táctico y la
implantación. Las grandes empresas contables y Accenture son conocidas por
proporcionar una extensa gama de servicios. Los principales nuevos jugadores en el
negocio de consultoría son las grandes empresas de tecnología de la información,
como Infosys Technology, Computer Sciences Corporation (CSC), Electronic Data
Systems (EDS) e IBM. Las consultorías se enfrentan a problemas similares a los de
sus clientes: la necesidad de proporcionar una presencia global, la necesidad de
procesar la información para coordinar las actividades y la necesidad de contratar y
capacitar continuamente a sus trabajadores. Esto ha conducido a que las empresas
de consultoría hagan la difícil elección entre ser muy grandes o ser una empresa
pequeña. El hecho de estar a la mitad crea problemas de falta de economías de
escala por una parte y, por la otra, falta de enfoque y flexibilidad.

La jerarquía de la típica empresa de consultoría se puede considerar como una

pirámide. En la parte superior de la pirámide están los socios o senior, cuya función
primordial es la de ventas y relaciones con el cliente. A la mitad están los
administradores, que administran los proyectos o “contrataciones” de consultoría. En
la parte inferior están los junior, que desempeñan el trabajo de consultoría como
parte de un equipo de consultoría. Hay escalonamientos en los rangos dentro de
cada una de esas categorías (como socios senior). En lenguaje familiar, a menudo
se hace referencia a esas categorías como “buscadores” (de nuevos negocios),
“cuidadores” (o administradores) de los equipos de proyectos y “machacadores”
(los consultores que desempeñan el trabajo). Las empresas de consultoría por lo
general trabajan en equipos por proyecto, seleccionados según las necesidades del
cliente y las preferencias de los administradores del proyecto, y por los mismos
consultores de primera línea. Una estrategia importante en la carrera de la mayoría
de los consultores junior es lograr que los asignen a proyectos importantes de alta
visibilidad, con buenos compañeros de trabajo. Es decisivo estar en demanda para
una membresía en el equipo y obtener experiencias de consultoría de calidad para
lograr un éxito a largo plazo en una empresa de consultoría (o ser atractivo para otra
empresa dentro o fuera de la consultoría).

Economía de las empresas de consultoría.

David H. Maister ha escrito mucho acerca de las empresas de consultoría. En su

artículo clásico, “Balancing the Professional Service Firm”,3 se basa en la analogía
de la empresa de trabajo como un taller, en donde las clases apropiadas de
“máquinas” (personal profesional) se deben asignar correctamente a las clases de
trabajo apropiadas (proyectos de consultoría). Lo mismo que en cualquier taller, son
críticos el grado de ajuste del trabajo según las necesidades y la complejidad del
asistente. Los proyectos más complejos, que Maister llama proyectos de cirugía del
cerebro, requieren innovación y creatividad. Después vienen los proyectos de
cabello canoso, que requieren mucha experiencia pero poco en el sentido de la
innovación. Un tercer tipo de proyecto es el proyecto de procedimientos, en donde la
naturaleza general del problema es muy conocida y las actividades necesarias para
completarlo son similares a las que se desempeñan en otros proyectos.

Debido a que las empresas de auditoría por lo común son sociedades, la meta es
maximizar las utilidades para los socios. Esto, a su vez, se logra apalancando las
capacidades de los socios mediante la utilización efectiva de consultores a nivel
medio y junior. A menudo esto se presenta como una razón de socios con
consultores de nivel medio a junior para el proyecto promedio. Debido a que la
mayoría de las empresas de consultoría se dedican simultáneamente a múltiples
proyectos, el porcentaje de horas empleado facturables asignado a todos los
proyectos (utilización meta) será menor de 100%.

El método más común para mejorar la eficiencia es la utilización de enfoques

uniformes en cada aspecto de un trabajo de consultoría.

Cuándo se necesitan operaciones de consultoría.

Las siguientes son algunas de las principales áreas estratégicas y tácticas en donde
las compañías por lo común buscan una consultoría de operaciones. Si primero se
ven las áreas de consultoría fabril (agrupadas bajo lo que se podría llamar las 5 P
de la producción), se tiene:
 ● Planta: añadir y buscar nuevas plantas; ampliar, reducir o enfocar las
instalaciones existentes.
● Personas: mejora de la calidad, determinar/revisar los estándares de trabajo,
analizar la curva de aprendizaje.
● Partes: decisiones de fabricar o comprar, decisiones de selección del
vendedor.
● Procesos: evaluación de la tecnología, mejora del proceso, reingeniería.
● Planeación y sistemas de control: administración de la cadena de suministro,
MRP, control del taller, almacenamiento, distribución

¿Cuándo se necesitan consultores de operaciones?

Por lo general las compañías buscan consultores de operaciones cuando se

enfrentan a decisiones de inversión importantes, o cuando creen que no están
obteniendo la máxima efi cacia de su capacidad productiva

El proceso de la consultoría de operaciones.

Los pasos generales en el proceso de la consultoría de operaciones son

aproximadamente los mismos que para cualquier tipo de consultoría administrativa.
Las diferencias principales existen en la naturaleza del problema que se va a
analizar y en las clases de métodos analíticos que se van a emplear. Lo mismo que
la consultoría administrativa general, la consultoría de operaciones se puede
enfocar en el nivel estratégico o en el nivel táctico y el proceso mismo por lo general
requiere prolongadas entrevistas con los empleados, los administradores y, con
frecuencia, con los clientes. Si hay una diferencia grande, es porque la consultoría
de operaciones conduce a cambios en los procesos físicos o de información, cuyos
resultados se pueden medir inmediatamente.

Un libro de Ethan M. Rasiel sobre el enfoque de McKinsey and Company ofrece

algunas pautas prácticas para llevar a cabo proyectos de consultoría:
● Tenga cuidado con lo que promete cuando estructure un compromiso. Una
buena máxima es prometer menos y proporcionar más.
● Busque la mezcla de equipo apropiada.
 ● La regla de 80-20 es una verdad administrativa. El 80% de las ventas
proviene de 20% de la fuerza de ventas; 80% del tiempo de usted está
ocupado con 20% de su trabajo; y así sucesivamente.
● No exagere.
● Corte la fruta que cuelga más abajo.
● Utilice la prueba del ascensor
● No acepte “No tengo la menor idea”. Los clientes y su personal siempre
saben algo, de manera que trate de obtener de ellos alguna conjetura
informada.
● Interese al cliente en el proceso.

Herramental de la consultoría de operaciones.

Las herramientas de la consultoría de operaciones se pueden categorizar como

herramientas para definición de problemas, recopilación de datos, análisis de datos
y desarrollo de la solución, análisis del impacto del costo y la utilidad, y para la
implantación. Esas herramientas, junto con algunas de los sistemas de
administración estratégica, marketing y de información que se utilizan comúnmente
en la consultoría de AOS.

Herramientas para definir problemas.

● Árboles de problemas. McKinsey utiliza los árboles de problemas para

estructurar o delinear los problemas clave que se van a investigar y
proporcionar una hipótesis inicial adecuada como la probable solución a esos
problemas.
● Encuestas del cliente. Con frecuencia se recurre a los consultores de AOS
para abordar problemas identificados por las encuestas del cliente realizadas
por los consultores de marketing o por el personal de marketing.
● Análisis de la diferencia. El análisis de la diferencia se utiliza para evaluar el
desempeño del cliente en relación con las expectativas de sus clientes, o en
relación con el desempeño de sus competidores.
● Encuestas de empleados. Esas encuestas varían desde encuestas de
satisfacción del empleado hasta encuestas de sugerencias.
 ● Modelo de cinco fuerzas. Es uno de los enfoques más conocidos para
evaluar la posición competitiva de una compañía en vista de la estructura de
su industria. Las cinco fuerzas son poder del comprador, entrantes
potenciales, proveedores, productos sustitutos y rivales en la industria.

Acopio de datos.

● Recorridos por la planta/auditorías. Se pueden clasificar como recorridos

por la planta/auditorías de fabricación y recorridos/auditorías de las
instalaciones de servicio. Las auditorías completas de fabricación son una
labor importante, que implica medir todos los aspectos de la instalación de
producción y los procesos, así como las actividades de apoyo, como
mantenimiento y abastecimiento del inventario. Con frecuencia todo eso
requiere varias semanas, utilizando listas de verificación creadas
explícitamente para la industria del cliente. Los recorridos por la planta, por
otra parte, por lo general son mucho menos detallados y se pueden hacer en
medio día. El propósito del recorrido es llegar a una comprensión general del
proceso de fabricación antes de enfocarse en un área de un problema
particular. Los recorridos utilizan listas de verificación genéricas o preguntas
generales como las que se hacen en el método de evaluación rápida de la
planta.
● Muestreo del trabajo. El muestreo del trabajo implica observaciones
aleatorias de las actividades de trabajo, diseñadas para proporcionar una
perspectiva estadísticamente válida de cómo pasa el tiempo un trabajador o
de la utilización de un equipo. Los estudios diarios son otra forma de recopilar
datos de la actividad.
● Organigramas. Los organigramas se pueden utilizar tanto en la fabricación
como en los servicios para hacer un seguimiento de los materiales, la
información y los flujos de personas.
● Gráficas de la organización. Las gráficas de la organización a menudo
están sujetas a un cambio, de manera que se debe tener cuidado para ver
quién se reporta realmente con quién.

Análisis de datos y formulación de soluciones.

 ● Análisis del problema (herramientas SPC). El análisis de Pareto, los
diagramas de espina de pescado, las gráficas de corridas, los diagramas de
dispersión y las gráficas de control son herramientas fundamentales
virtualmente en cada proyecto de mejoramiento continuo.
● Análisis del cuello de botella. Los cuellos de botella de recursos
normalmente aparecen en la mayoría de los proyectos de consultoría de
AOS.
● Simulación por computadora. El análisis de simulación en la computadora
se ha convertido en una herramienta muy común en la consultoría de AOS.
● Herramientas estadísticas. El análisis de correlación y el análisis de
regresión son capacidades esperadas para la consultoría en AOS. La buena
noticia es que esos tipos de análisis se hacen fácilmente con hojas de
cálculo. La prueba de hipótesis se menciona frecuentemente en los manuales
de metodología de la empresa de consultoría y hay que asegurarse de poder
hacer pruebas ji al cuadrado y pruebas t al analizar los datos.

Impacto en los costos y análisis de rendimiento.

● Árboles de decisión. Los árboles de decisión representan una herramienta

fundamental de la extensa área del análisis del riesgo.
● Análisis de los interesados. La mayoría de los proyectos de consultoría
causan un impacto de alguna forma en cada uno de los cinco tipos de
interesados: clientes, accionistas, empleados, proveedores y la comunidad.
● Indicador balanceado del desempeño. En un intento por reflejar las
necesidades particulares de cada grupo interesados en un sistema de
medición del desempeño, los contadores han desarrollado lo que se conoce
como indicador balanceado del desempeño (“balanceado” se refiere al hecho
de hacer más que tomar nota de los aspectos básicos o una o dos medidas
más del desempeño).
● Medidores para proveedores. En contraste con el indicador balanceado del
desempeño, que se enfoca en los datos de desempeño a nivel de toda la
organización, los medidores del proceso están diseñados para proporcionar
actualizaciones breves del desempeño para procesos específicos.
Puesta en práctica.

● Gráficas de responsabilidad. Una gráfica de responsabilidad se utiliza en la

planeación de las responsabilidades de la tarea para un proyecto.
● Técnicas de administración de proyectos. Las empresas de consultoría
utilizan las técnicas de administración de proyectos CPM/PERT y las gráficas
de Gantt para planear y monitorear toda la cartera de compromisos de
consultoría de la empresa, así como los proyectos de consultoría
individuales.

Reingeniería de procesos empresariales.

Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de

reingeniería, defi ne la reingeniería como “el acto de volver a pensar en los
fundamentos y el rediseño radical de los procesos de negocios, con el fin de lograr
mejoras considerables en las medidas críticas contemporáneas del desempeño,
tales como costo, calidad, servicio y rapidez”.9 Utiliza muchas de las herramientas
que se acaban de mencionar para lograr esas metas.

El concepto de reingeniería existe desde hace casi dos décadas y se implantó en

forma gradual en las organizaciones. Las organizaciones productoras han ido a la
vanguardia sin saberlo. Han iniciado la reingeniería implantando sistemas
concurrentes de ingeniería, producción esbelta, fabricación celular, tecnología de
grupo y sistemas de tipo jalar la producción. Todo eso representa el nuevo
pensamiento fundamental del proceso de fabricación.

La reingeniería se compara a menudo con la administración de la calidad total

(TQM, por sus siglas en inglés).

Principios de la reingeniería.

La reingeniería se refiere a lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de

manera que se cumpla con los requerimientos contemporáneos del cliente en lo que
concierne a calidad, rapidez, innovación, ajuste a las necesidades del cliente y
servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniería y la
integración.

● Regla 1. Organizarse por resultados, no por tareas. Varias tareas

especializadas, desempeñadas previamente por diferentes personas, se
deben combinar en un solo trabajo. Ese trabajo lo podría desempeñar un
“trabajador de caso” individual, o un “equipo de caso”.
● Regla 2. Hacer que quienes utilizan la salida del proceso desempeñen el
proceso. En otras palabras, el trabajo se debe llevar a cabo en donde tiene
más sentido hacerlo. Esto resulta en que las personas que están más cerca
del proceso desempeñen realmente el trabajo, lo que cambia al trabajo a
través de las fronteras dentro y fuera de la organización.
● Regla 3. Combinar el trabajo de procesamiento de la información con el
trabajo real que produce la información. Esto quiere decir que las
personas que recopilan la información también deben ser responsables de su
procesamiento. Eso minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y
procese esa información y reduce considerablemente los errores al reducir el
número de puntos de contacto externos para un proceso.
● Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si
estuvieran centralizados. La tecnología de la información ahora ha
convertido el concepto de operaciones híbridas centralizadas/
descentralizadas en una realidad. Facilita el procesamiento paralelo del
trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempeñan el
mismo trabajo y al mismo tiempo mejora el control total de la compañía.
● Regla 5. Vincular las actividades paralelas en vez de integrar sus
resultados. El concepto de integrar sólo los resultados de actividades
paralelas que a la larga se deben unir es la causa principal del trabajo
repetido, los costos elevados y las demoras en el resultado final del proceso
total. Esas actividades paralelas se deben vincular continuamente y se deben
coordinar durante el proceso.
● Regla 6. Situar la toma de decisiones en donde se desempeña el trabajo
e incluir el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del
trabajo desempeñado. Hoy día esto es posible con una forma de trabajo más
 educada y conocedora, además de la tecnología para ayudar en las
decisiones.
● Regla 7. Capturar la información una sola vez, en la fuente. La
información se debe recopilar y capturar en el sistema de información en
línea de la compañía solamente una vez, en la fuente en donde se creó. Este
enfoque evita ingresos de datos erróneos y costosos reingresos.

Guía de implantación.

Los principios de la reingeniería del proceso de negocios que se acaban de

enumerar se basan en una plataforma común de utilización innovadora de la
tecnología de la información. Pero la creación de un nuevo proceso y el
mantenimiento del mejoramiento requieren algo más que una aplicación creativa de
la tecnología de la información. Un estudio reciente de las aplicaciones de la
reingeniería en 765 hospitales 11 produjo las tres pautas administrativas siguientes
que se aplican a casi todas las organizaciones que contemplan una reingeniería:

1. Codificación de la reingeniería. Los programas de cambio a nivel de toda la

organización, como la reingeniería, son procesos complejos cuya
implantación debe estar separada por el espacio y el tiempo
2. Metas claras y una retroalimentación consistente. Las metas y
expectativas se deben establecer claramente, se debe recopilar una base de
datos de la aplicación previa y los resultados se deben monitorear y volver a
retroalimentar a los empleados.
3. Un nivel elevado de participación de los ejecutivos en los cambios
clínicos. Un elevado nivel de participación del director ejecutivo en los
cambios importantes del proceso (cambios clínicos en los hospitales) mejora
los resultados de la reingeniería.