Funky Business Forever Kjell A.Nordstrom y Jonas Ridderstrale.

Estos autores escriben en estos textos sobre las empresas de xito del maana y de los requisitos fundamentales que deben tener estas para obtenerlo. Dichos autores llaman a estas empresas exitosas como empresas funky. Consideran que las empresas funky no son las empresas que se adaptan, sino las que crean, que estn siempre buscando lo diferente, sacando partido de las circunstancias cambiantes actuales, () son espejos que reflejan imgenes que la gente no ha visto nunca, nos permite ver lo que antao era invisible: lo que no era () hasta ahora. Caractersticas de las empresas funky: 1. Esta enfocada: Hay que especializarse en algo en particular en vez de tratar de expandirse ampliamente de forma mediocre. Para conseguir el xito en el mercado debemos enfocarnos en algn producto o productos particulares y especializarnos en estos. Mejor que aspirar a serlo todo para todos, debemos apuntar a ser algo para alguien. Este enfoque consta de tres elementos: Enfoque Estrecho: un enfoque preciso, centrado en uno o en unos pocos negocios distintivos. Muchas veces tenemos en cuenta distintas circunstancias como es el caso de la sinergia o el de la dispersin del riesgo para agrandarnos, buscando empresas cada vez mayores, en vez de empresas cada vez mejores. Hoy en da es ms atractivo ser concreto y preciso para alcanzar el xito empresarial. Enfoque Hueco: se refiere a que lo ideal es analizar cada pieza de la empresa y determinar en que somos buenos y en que hay mejores para que le deleguemos ese trabajo. En lo que no somos mejores, debemos buscar quienes son los mejores y contratarlos. Busquemos en que nos destacamos y centrmonos en esa cualidad, delegando lo dems a los que pueden hacerlo mejor que nosotros. Para ahuecarnos podemos desintegrarnos verticalmente hacia atrs (proveedores) o hacia adelante (clientes). Para alcanzar el xito hoy, en vez tratar de abarcar todo el proceso, debemos sustraer actividades (siempre teniendo un puesto) y enfocarnos en pocos procesos claves. Enfoque Orientado: Apuntar a tribus, a clientes distintivos en vez de buscar alcanzar a todo el mercado. Buscar un segmento determinado en el que estn todos los miembros en la misma onda, que compartan valores y actitudes. Es sumamente necesario, adems de encontrar esa tribu, aportar la oferta exacta y hacerlo reiteradamente. 2. Esta reforzada: Se refiere a que en vez de reducir costes y personal, debemos buscar nueva riqueza, debemos ir por mas, no deshacer, sino reforzar los recursos claves. El proceso de refuerzo tiene tres fases: Refuerzo Interno: El problema de la mayor parte de las organizaciones no es que su gente no sabe sino que no saben lo que conocen. Para crecer debemos crear una organizacin abierta al aprendizaje. Esto exige que los

directivos sean comprensivos y entiendan que no somos perfectos, pero por desgracia esto es algo que no suelen estar dispuestos a plantearse. Crear una organizacin abierta al aprendizaje, esta relacionado con aumentar el ndice de transferencia y transformacin del conocimiento, es necesario trasladar el conocimiento del nivel individual al grupal y al organizacional. Cabe destacar que este aprendizaje no se da de forma automtica, sino que es necesario dirigirlo dentro de una organizacin. La capacidad que tiene una empresa de aprender y transformar ese aprendizaje en accin con rapidez es una fuerte ventaja competitiva difcil de alcanzar. Este proceso de aprendizaje requiere comunicacin abierta y dialogo en todos los niveles de la empresa y con los externos tambin. Estos autores dicen que el dialogo entre las distintas partes es fundamental, dndose el conocimiento, al igual que la materia, en tres estados bsicos: slido, lquido y gaseoso. () Tenemos una idea (gas), empezamos a discutirla con otros (liquido) y, finalmente, creamos una oferta comercial concreta (slido) . Teniendo en cuenta estos aspectos, cuestiones como el modo de crear o reforzar el conocimiento dentro de la empresa se vuelven esenciales. Refuerzo Industrial: esta lgica implica que cada empresa se adhiera a aquello para lo que es competente, pero utilizando esas habilidades en mas de una industria. Hay al menos tres formas de reforzamiento industrial: Basada en la Actitud (detectada una tribu y sus necesidades podemos proporcionar mas cosas de las que se le venia dando a esa tribu), Basado en la Marca (Coca-Cola, hay que tener en cuenta que una marca es una promesa al consumidor, un contrato firmado con cada uno de los clientes de una empresa y que si una oferta no cumple con sus expectativas puede decidir dejar de comprar el resto de sus productos), Basado puramente en la Competencia (AT&T, Honda). Refuerzo Internacional: se refiere a que una empresa funky es una empresa global, lo que no significa necesariamente grande. Para la globalizacin es necesario tener en cuenta que las personas claves suelen proceder del mismo pas al que nos dirigimos, ya que los extranjeros son vistos a menudo como extraos. Cabe destacar que las diferencias culturales, de idioma y las grandes distancias geogrficas suponen retos importantsimos. 3. Es Innovadora: Una empresa funky S.A. es innovadora, la riqueza surge directamente de la innovacin, no perfeccionando lo ya conocido, es necesario una innovacin total que requiere ignorar y escuchar a los clientes, promover la heterogeneidad as como tambin la homogeneidad interna. Distintas formas de innovar pueden ser: Innovar reinventando la estrategia (Taco Bell, en vez de esperar que sus clientes lo encuentren salio a buscarlos poniendo mas locales en distintos lugares). Innovar mediante la velocidad: alcanzar el futuro con mayor rapidez se vuelve cada vez ms importante.

Innovar con la inteligencia: la creatividad no puede ser impuesta a la fuerza, se necesita un periodo de calma para sentarse y reflexionar, para poder experimentar, para tener conversaciones informales con otras personas de las cuales es muy probable que salgan ideas creativas. Ignorar y escuchar a los clientes: si bien son estos la base fundamental de cualquier negocio, no podemos esperara a que estos piensen lo impensable, esa es nuestra tarea y nosotros somos responsables de la innovacin por lo que si quiere hacer algo realmente interesante y revolucionario hay que aprender a ignorar a los clientes. Combinar homogeneidad y heterogeneidad: las empresas funky crecen gracias a la variacin, la diferencia y la diversidad. Hay que recibir a personas que estn dispuestas a desafiar al status quo. De la diversidad surge la creatividad y la falta de esta diversidad suele llevar a un pensamiento de grupo y estreimiento intelectual. La innovacin surge de la diversidad, no se debe esperar innovacin de una empresa donde el 90% son hombres o son solo personas blancas ya que la inteligencia esta distribuida y no corresponde exclusivamente a una sola parte de la sociedad. Igualmente debemos tener en cuenta que cualquier persona que forme parte de la organizacin es fundamental que comparta los mismos valores y actitudes, es ms recomendable apostar a la actitud deseada mas que al saber, ya que es mas fcil ensearle a estos las actividades especificas que ensearle a alguien los valores y actitudes que estos no comparten.

4. Es Heterarquica: las empresas funky recomiendan estructuras no jerarquizadas ya que estas no son ideales para respaldar la experimentacin y la creacin de novedad, y no permiten a las empresas avanzar con rapidez. Modelo Funky: La organizacin funky posee siete caractersticas distintivas: 1. Mas pequea: Como ya explicamos la cantidad no equivale a calidad, somos creativos en equipos pequeos y esta creatividad es necesaria para el xito. En cuanto una empresa crezca mucho es ideal dividirla en partes pequeas para su mejor funcionamiento. 2. Mas plana: Es necesaria esta caracterstica para reducir el tiempo entre la deteccin y la solucin de un problema, y poder movernos de este modo con rapidez. 3. Temporal: nos referimos a que el modo de trabajar se caracteriza por ser en proyectos y en grupos, fomentando el trabajo en equipo combinando activos claves. 4. Horizontal: son horizontales en sus procesos, la divisin jerrquica es ineficaz si el objetivo es crear una empresa en la que el conjunto sea mayor que la suma de las partes. Las personas inteligentes pueden estar en cualquier parte de la organizacin y no hay que desaprovecharlas mantenindolas obedeciendo ordenes en los mbitos mas bajos de la organizacin.

5. Circular: los sistemas circulares son realmente rpidos, se refiere a la democracia organizacional, eligiendo los miembros de la organizacin a los directivos de la misma. (ej: en una universidad los profesores eligen al decano). 6. Abierta: al ser una empresa estrecha y ahuecada, se hace sumamente necesario desarrollar capacidades para convertirnos en una red, desarrollando mas alianzas estratgicas y mas socios. 7. Medida: el control no desaparecer, sino que se har mas indirecto, dejando actuar de modo mas libre a los miembros de la organizacin y utilizndose sistemas de informacin para el mismo. Las claves del xito del maana las encontramos en empresas enfocadas, innovadoras, no jerrquicas y que busquen la competitividad en el no competir, es decir, siendo diferentes. CRITICAS AL PENSAMIENTO SISTEMICO Modelo de Vieytes: con cultura, liderazgo estructura etc. Porque es mas flexible, menos organigrama, dejar ser a los empleados, no hay una autoridad o poder muy marcado sino que en vez de dar ordenes como que dirige. Roles y Status: para mi se ve diferente. Buena comunicacin que bloquea el aprendizaje de Chris Argyris: relacionarlo con lo de refuerzo interno. Ver limitaciones y rutinas organizacionales defensivas. Dicen que la organizacin debe estar abierta al aprendizaje y deben dirigirlo, el xito depender de la capacidad de la empresa de aprender y dirigir a la accin con rapidez, hay que fomentar el aprendizaje dirigir el aprendizaje en la organizacin, el que lo logra es el verdadero lder. Fomentar el conocimiento en estado liquido slido y gaseoso. Puede ser: cultura formal establece jerarqua y estos son heterarquicos. Estos tipos dicen que es conveniente que en la empresa haya diversidad de personas para fomentar la innovacin, esta viene de la variedad de personas, la inteligencia esta distribuida Contener muchas jerarquas de distintos tipos. Directivos: siguen desarrollando su funcin esencial pero no son las nicas estrellas. Org. Mas plana para reducir tiempos. Ser diferentes No jerrquica. A veces ignorar a los clientes para innovar (seria a veces actuar como sistema cerrado sin tener en cuenta el entorno?)