UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN/PLAN DOMINGO

CAMPUS UNIVERSITARIO JUTIAPA
VII CICLO SECCION “A”
CURSO: PROYECTO DE GRADUACIÓN
DOCENTE: LICDA. M. A. KARLA ALEJANDRINA CARDONA CARRILLO

TEMA:
LA APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA CONTRIBUYE
A LA PRODUCTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

TRABAJO PRESENTADO POR:

CARDONA TENAS, ANGELA WALESKA 2121-18-7685
QUINTANA SANDOVAL, MANUEL ENRIQUE 2121-18-4806

JUTIAPA, JUTIAPA MAYO DE 2021

 PREDISEÑO DE INVESTIGACIÓN

1. TEMA:

Reingeniería.

2. ÁREA:
 Auto Repuestos Palma
 Se realizará la investigación a nivel de todas las áreas de la organización.
3. TÍTULO DE TESIS:

LA APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA CONTRIBUYE A LA PRODUCTIVIDAD

DE LA ORGANIZACIÓN

 VARIABLE INDEPENDIENTE:

La Reingeniería

 VARIABLE DEPENDIENTE:

Productividad

4. PROBLEMA A INVESTIGAR:

¿Cómo la reingeniería contribuye a la productividad de la organización?

5. FUNDAMENTO TEORICO:

La aplicación de la reingeniería:

o Definición
 Ventajas:
 Crea empleos más satisfactorios y más incitantes.
 Una renovación de la organización,
 Ayuda a evolucionar la cultural de la organización.
 Se enfoca a las necesidades del cliente.
 Desventajas:
  Resistencia al cambio
 La reingeniería sirve como una excusa para el despido del personal.
 Obtiene un riesgo alto, ya que los cambios son radicales.
 Se toma en cuenta el área operativa y se descuida el rediseño de la
gerencia.
 Planeamiento del problema
 Que es la reingeniería de procesos
 Que se va a rediseñar
 Procesos quebrantados
 Roles dela reingeniería.
 Pasos para el rediseño de un proceso (reingeniería)
 Características de la reingeniería de procesos.
 Reingeniería aplicada a los procesos de los negocios.
 Guía para la reingeniería del proceso según Morris y Brandon.
 Modelo de Chase, Jacobs y Aquilano.

La productividad:

o Definición
o Gestión
o Ingeniería de métodos
o Cadena de valor
o Actividades primarias:
 Logística interna
 Operaciones
 Logística externa
 Mercadotecnia y ventas
 Servicio
o Eficiencia
o Efectividad
o Tiempo estándar
6. OBJETOS DE INVESTIGACIÓN
GENERAL
 Especificar como la reingeniería contribuye a la productividad de la
Organización.

ESPECIFICOS
 Realizar análisis de la situación actual.
 Analizar e identificar vulnerabilidades de procesos identificados.
 Atacar causas del problema.
 Generar propuestas integrales de solución al problema.

7. APORTES A LA INVESTIGACIÓN
 Aumentar la satisfacción y compromiso de los colaboradores y que el
cambio que se dé sea tomado para mejora del colaborador y de la
Empresa.
 Identificar los colaboradores estrellas para darles una mejora dentro
de la misma. Y así mismo incurrir al despido o cambio de área de
trabajo al personal que no cumpla sus funciones como se establecen
en el plan organizacional.
 Identidad con la organización y del cumplimiento de los objetivos y
metas.
 Implementación del plan piloto de Ingeniería en la empresa “Auto
Repuestos Palma”, Asunción Mita, Jutiapa.

8. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
 Observación: Cédulas de Observación para verificar que el proceso se
cumpla.
 Entrevistas: Semi- Estructurales para que por medio de los colaboradores
se determine como avanza el proceso implementado.
 Encuestas: Cuestionarios a todo el personal para así analizar si se
empiezan a cumplir los objetivos trazados.
I. MARCO CONCEPTUAL

I.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

La Empresa ubicada en el municipio de Asunción Mita, departamento de

Jutiapa, es una empresa que se dedica a la distribución de aceites para
vehículos a nivel del oriente de Guatemala, así como ventas al detalle en el
municipio de Asunción Mita. Por ser una empresa con un nivel de crecimiento y
conocimiento del tema, ha ido adquiriendo la distribución de algunas marcas
reconocidas de lubricantes para abastecer a la región oriental.

En la empresa se muestra resistencia al cambio, porque por años trabajó de

una forma empírica, en donde los procesos administrativos no tenían auge. Por
lo que pasaron de usar una hoja de papel y una calculadora a segundo plano,
porque se han ido implementando aparatos de cómputo con el fin de tecnificar
los procesos y así hacer uso de un sistema que abarca lo que ante hacían en
mayor tiempo.

La resistencia radica ya que no hay un plan organizacional que delimite

funciones en los colaboradores estrellas que son especializados para
determinada área. Ya que han trabajo como equipo sin tener una jerarquía. En
donde todos hacen de todo.

La empresa se ha enfrentado no solo con un personal que muestra resistencia,

sino que también con un mercado que exige de forma indirecta la tecnificación
de los procesos para acortar los mismos. Ya que para adquirir un producto y
recibir su factura lleva demasiado tiempo, los clientes que poseen un crédito no
cuadran cantidades con las que la empresa tiene en sus folders, y por ello la
empresa se ve mal ante su mercado potencial porque están dejando de dar un
buen servicio, lentitud en sus procesos y dudas en las deudas de clientes.

Además, cuando un cliente no desea una factura obtiene vales, cuyos

documentos se extravían internamente o los extravía el cliente y no hay un
soporte que verifique cada dato. Porque solo se trabaja con un sello, facturas a
mano, vales y comprobantes, y descuadres en caja al final del día.

Todos estos problemas generan dudas en la gerencia que se trabaje de

manera trasparente, así como una SAT que empieza a presionar en cambiar
procesos para tecnificarlos y por lo tanto han adquirido multas por emitir
documentos no contables.

Por lo que la empresa se ve en la necesidad de replantear su misión y visión, y

hacer cambios radicales para saber cuánto ingresa de mercadería, cuanto se
vendió, cuánto fue la utilidad, gastos, etc. Al exponer tales casos a sus
colaboradores se ven renuentes al cambio porque ven complejo los procesos y
que cualquier error puede repercutir en descuentos en cada colaborador o
inclusive despidos. Aunque la gerencia también ve grandes gastos en la
adquisición de un sistema, equipo de cómputo, y también la complejidad de
limitar funciones en su talento. Porque si bien es cierto poseen un personal con
conocimiento en el tema de lubricantes, pero no poseen un personal apto para
manipular los procesos administrativos y contables que ayude a tener un mejor
control de los ingresos y egresos de mercadería, depósitos y efectivo.

Al establecer sus debilidades y amenazas; optan por la contratación de

personal especializado en temas administrativos que ayudarán a fortalecer los
niveles de calidad de la empresa, y así mismo se dan problemas con el
personal porque consideran serán desplazados y despedidos por no tener los
conocimientos de las formas que desean implementar.
I.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La empresa distribuidora de lubricantes de vehículos eminentemente debe de

mostrar cambios sustanciales para la tecnificación de sus procesos. En donde
una reingeniería sería la solución para tocar la raíz del problema y desde allí
ver que está malo y que no para irlo quitando y cambiando. Aun cuando el
personal empiece a mostrar resistencia.

Todo cambio que se vaya dando siempre habrá una parte que está de acuerdo
y una parte que no lo está, y la reingeniería define los cambios no solo en los
procesos sino en las funciones que los colaboradores tienen dentro de la
misma. Ya que es necesario tener un encargado de bodega, el encargo de
cobros, el encargado de tienda, el encargado de compras, el equipo de
atención al cliente, los que se encargan de llevar la mercadería a los negocios
de los clientes potenciales, así como quien reclute todos los datos de la
empresa.

Definitivamente el cambio se hará de forma radical y así potenciar las

capacidades de los colaboradores en determinada área. Teniendo en cuenta
que habrá casos de ineficiencia que se deberá evaluar para una sanción o dar
un posterior despido.

Si se capacita al personal, se le empodera en sus funciones y tiene incentivos

eminentemente la productividad del equipo en general se verá reflejada en las
ventas, en la aceptación de los clientes y en un crecimiento económico y de
prestigio que la empresa y los colaboradores en conjunto harán.

Por ello, la reingeniería es la solución de aumentar la productividad y por ende

en el crecimiento de la empresa y así generar mayor empleo. Porque a mayor
crecimiento mayor demanda y mayor generación de empleo.
I.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa distribuidora de lubricantes de vehículos, cada día busca estar a la

vanguardia, para dar soluciones a su amplia gama de clientes, con un personal
altamente calificado que se capacita y muestra orden en los procesos; y así
tener un mejor clima organizacional y apegados a los objetivos de la empresa
que busca el crecimiento y lealtad de sus clientes. Y crear en el colaborador
compromiso e identidad; que se apeguen a los posteriores cambios que el
mercado y la empresa exija para su crecimiento.

Por el presente estudio es necesario despejar el cuestionamiento:

¿Cómo la Reingeniería contribuye a la Productividad de la organización?

I.4. ALCANCES Y LIMITES

I.4.1. Alcances

Analizar el crecimiento vehicular y los nuevos negocios que desarrollen la

venta de repuestos y lubricantes de vehículos, de manera de llegar a todos en
la región oriental, y apoyar el crecimiento de los existentes para generar un
mercado sólido, ya que la región cuenta con una extensa gama de vehículos y
su crecimiento se da constantemente, por lo que se debe llegar hasta el último
negocio para que todo el parque vehicular consuma de los productos que la
empresa distribuidora trabaja.

I.4.2. Límites
 Competencia desleal por las casas proveedoras.
 Falta de información del personal para conocer a todo el mercado meta.
 El contrabando que ofrece lubricante para vehículo más económico a
nivel regional, departamental y municipal.
  Distribuidores que se introducen al mercado con aceites más
económicos y de menor calidad.
 Poder cubrir las áreas en el tiempo estipulado cuando se presentan
muchas protestas.
 Calles en mal estado que dificulta visitar muchos lugares que necesitan
del producto.
 Clientes morosos que perjudican la proyección de la utilidad del mes.
 Proveedores que tardan en abastecer a la distribuidora con los pedidos
solicitados.

I.4.2.1. Ámbito Geográfico

Municipio de Asunción Mita, departamento Jutiapa.

I.4.2.2. Ámbito Institucional

Empresa distribuidora de lubricantes de vehículos

I.4.2.3. Ámbito Personal

Ventas, bodega, reparto y atención al cliente.

I.4.2.4. Ámbito Temporal

El mes de febrero al mes de junio de 2021.

 II. MARCO TEÓRICO

LA APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA CONTRIBUYE

A LA PRODUCTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

II.1. Definición

Las empresas están cada vez más preocupadas por el cambio. El cambio está
cada vez más presente. En la actualidad no se deja de hacer referencia a la
reestructuración, reorganización, reorientación; no se para de evocar a las nuevas
tecnologías, a las nuevas formas de distribución, a las fusiones y compras, a los
cambios de mentalidad. Fenómenos que en el pasado eran excepcionales se han
convertido en banales.

II.2. Ventajas

Ninguna empresa se escapa de esta tendencia. Se desarrollan y se desenvuelven

en entornos que cambian rápida y constantemente. Una empresa puede provocar
el cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio. La evolución o la alteración del
entorno no se controla. Sectores enteros como la microinformática y el automóvil
están obligados a cambiar continuamente: nuevos productos, nuevas tecnologías,
nuevas organizaciones; incluso cuando la rentabilidad de la mayoría de los actores
lucha en favor de una contención del movimiento. Las tecnologías se hacen
rápidamente obsoletas, la duración de vida de los productos de acorta, la
competencia innova cada vez más. Las empresas, en el sentido estricto del
término, no son las únicas afectadas.

Las administraciones, las asociaciones, las cooperativas se ven también afectadas

por el cambio. El ritmo y la frecuencia pueden ser diferentes, así como también
sus motivos, pero también cambian.1

1
Grouard, B. (2009). Reingeniería del cambio. Barcelona, Spain: Marcombo Pág. 5
 II.3. Desventajas:

El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo

que se modifica. El cambio significa fenómenos muy diferentes por su amplitud y
por su extensión. Algunos cambios corresponden a grandes trastornos. Toda la
empresa resulta afectada por profundas modificaciones. Es el caso de las
reestructuraciones, que se traducen en cambios importantes a nivel de la
estrategia, de las estructuras, de los sistemas, de los recursos humanos, de la
cultura.2

II.4. Causas Externas

Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por elementos
externos a la entidad que va a cambiar. Se trata generalmente de elementos que
constituyen el entorno de la empresa, como por ejemplo los clientes, las
innovaciones tecnológicas, la evolución de las formas de vida; pero pueden ser
también elementos internos a la empresa y externos al ente de la empresa
considerado.

La decisión de cambiar es, en efecto, el fin de un proceso de reflexión durante el

cual se ha podido considerar el mercado, la competencia, la tecnología, los
resultados de la empresa y su funcionamiento o las características del personal de
la empresa.

Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por elementos
externos a la entidad que va a cambiar. Se trata generalmente de elementos que
constituyen el entorno de la empresa, como por ejemplo los clientes, las
innovaciones tecnológicas, la evolución de las formas de vida; pero pueden ser
también elementos internos a la empresa y externos al ente de la empresa
considerado.3

2
Grouard, B. (2009). Reingeniería del cambio. Barcelona, Spain: Marcombo Pág. 6
3
Grouard, Op. Cit., pág. 11
La innovación tecnológica es una causa de cambio cuya importancia aumenta
cada vez más (se trata naturalmente de una causa interna en el caso de la La
empresa que efectuó la innovación). Las innovaciones son siempre más
numerosas y rápidas. Si bien es cierto que son raras las innovaciones de la
importancia de la invención de la máquina de vapor, de la electricidad o del
transistor, hacen igualmente posible la fabricación de productos y de modos de
funcionamiento que no existían anteriormente.

Estas innovaciones, sean pequeñas o grandes, fuerzan a las empresas a cambiar.

Estos cambios afectan directamente el corazón del oficio de la empresa, como en
los casos de fabricantes de instrumentos de medición que pasaron de una
tecnología basada en la mecánica a una tecnología basada en la electrónica o en
el funcionamiento de la empresa en su aspecto estratégico. Los progresos de la
robótica llevan de este modo a modificar constantemente las herramientas y los
métodos de producción en numerosas industrias, provocando cambios profundos
en la organización y en los métodos de trabajo. Asimismo, el desarrollo de los
microordenadores ha desembocado en la con- moción del trabajo de oficina. 4

II.5. Características de la reingeniería de procesos

La rapidez del cambio es una dimensión que resulta de la combinación de la

duración y la profundidad del cambio. Es mucho más interesante que la duración
por sí sola, que es difícil de interpretar de manera aislada. Sin embargo, la
duración de un cambio debe ser la más corta posible, en especial, por dos razones
principales:

La primera proviene de la necesidad de movilizar, durante el proceso de cambio,

los recursos de la empresa en tareas que no corresponden a su finalidad original.
La segunda razón se refiere a la capacidad de los individuos para comprometerse
con un proceso de cambio.5

4
Grouard, B. (2009). Reingeniería del cambio. Barcelona, Spain: Marcombo Pág. 14
5
Grouard, Op Cit., Pág. 18
Una gran rapidez exige tener el hábito del cambio. Si este último es vivido como
un fenómeno excepcional y como un traumatismo, las resistencias a combatir,
para movilizar a los hombres en torno del proyecto de cambio y concretarlo,
exigirán un tiempo considerable. Por el contrario, si la realidad del cambio es
asumida por la totalidad del personal, que ya ha vivido tales experiencias, el
tiempo de reacción será tan breve como rápida la realización del cambio.
Empresas líderes como Benetton, L'Oreal y Sony, que se enfrentan desde hace
años a un entorno muy cambiante y altamente competitivo, han desarrollado una
fuerte capacidad para cambiar continua y rápidamente.

II.6. Reingeniería aplicada a los procesos de los negocios

Esta capacidad refuerza sus posiciones y les permite mejorar constantemente y
responder a los ataques de sus competidores de una forma inmediata y eficaz.
Observamos en el cambio el mismo fenómeno que en los costos en los años
sesenta y setenta. Los efectos de la experiencia sobre los costos (la "curva de
experiencia") han supuesto una parte importante de la estrategia de las empresas.

La experiencia en los cambios puede llegar a desempeñar el mismo papel en los

años noventa. Parecería que la experiencia en el cambio hace posible un cambio
más rápido y menos costoso, de la misma forma que la acumulación de
volúmenes desembocaba en una reducción del costo unitario.

Estudios profundos deberían permitir evaluar más precisamente el impacto de la

experiencia en el cambio. Las empresas que puedan efectuar permanentemente
cambios de una manera rápida y eficaz reforzarán su posición competitiva en
detrimento de sus competidores menos móviles y menos ágiles. 6

6
Grouard, B. (2009). Reingeniería del cambio. Barcelona, Spain: Marcombo. Pág. 19
La empresa es un conjunto extremadamente complejo. Esta complejidad existe en
un conjunto que, a priori, puede parecer muy simple porque la empresa es el
resultado de la combinación de tres grandes conjuntos fácilmente identificables y
delimitables: los recursos humanos, los activos tangibles (edificios, máquinas,
terrenos, etc.) y los activos intangibles (marcas, derechos, patentes, saber hacer,
etc.).

Sin embargo, la diversidad de los elementos que componen estos tres conjuntos y
la multiplicidad de las relaciones e interacciones que existen entre esos elementos
crean un universo de gran complejidad.

El buen funcionamiento de la empresa depende de la capacidad de la dirección

para lograr la actuación de todos esos elementos que la componen de una manera
eficaz y coherente con sus objetivos.

Se trata entonces de gestionar la diversidad y las relaciones e interacciones de

una manera óptima. La gestión de la diversidad consiste en asegurar un equilibrio
satisfactorio entre la coherencia y la incoherencia, así como entre la uniformidad y
la disparidad.

Cada empresa necesita esas cuatro características para funcionar, pero en

proporciones variables.7

7
Grouard, B. (2009). Reingeniería del cambio. Barcelona, Spain: Marcombo. Párg. 23
La visión es lo que provoca y justifica el cambio. La visión define el objetivo
apuntado y fija los estamentos y los elementos de la empresa afecta- dos y las
características principales del proceso de cambio. La visión da sen- tido al cambio,
en la doble acepción del término. La visión indica la dirección en la cual el cambio
va a efectuarse y la finalidad que persigue. Es el elemento estable del proceso, el
que lo guía durante todo su desarrollo.

Dentro del fenómeno caótico que es el cambio, la visión suministra una señal para
guiarse. Se trata del aspecto determinante de un proceso ampliamente
indeterminado (principio de indeterminación). Fija de una manera determinada la
finalidad a alcanzar. De esta manera, todas las personas afectadas por el cambio
disponen de un marco de referencia para actuar.

Este último es muy general, lo que le permite ser realista y perenne, ya que su
formulación operativa, que incluye ejes de mejoras y acciones individuales, se
efectúa a través de las claves "movilizar" y "materializar". Este carácter general es
el que asegura su coherencia con el principio de indeterminación.

Gracias a este marco general, cada uno sabe cómo actuar y cómo hacer frente
correctamente a situaciones imprevistas, toman- do las decisiones coherentes con
la finalidad de cambiar. La visión, tal como la concebimos, se inscribe
perfectamente en el papel de "liderazgo" de los directivos, que consiste en
conducir y en guiar la empresa.8

8
Grouard, B. (2009). Reingeniería del cambio. Barcelona, Spain: Marcombo. Pág. 51
Productividad

II.7. Definición

Existe en la actualidad una preocupación muy acentuada por todo lo referente a la

mejora de la productividad de los sistemas o relación de los bienes o servicios
producidos y los factores utilizados. Esta productividad se logra y mejora
organizando y gestionando adecuadamente todos los procesos de la
empresa, en la línea de lo que se denomina Gestión de la Calidad Total o TQM,
e implantarla de forma correcta y adecuada.

II.8. Cadena de valor

Como se ha indicado cuando se habla de calidad tenemos que prestar atención a

los tres clientes clave propios de cualquier empresa:

Al cliente final que paga por nuestros productos.

A la sociedad en su conjunto mediante la gestión medioambiental.

A sus propios trabajadores mediante la gestión de la prevención de los riesgos

laborales.

No suficiente con asegurarla, debe obtenerse a bajo coste, lo que exige que los
procesos la garanticen a la primera y con el mínimo control ulterior al proceso.

Finalmente, señalar que el mercado al cual van dirigidos nuestros productos exige
calidad contrastada, en cuyo caso se precisará que la misma deberá estar
homologada y certificada frente a nuestros consumidores potenciales. Ello
supondrá proceder a la evaluación y certificación de la calidad, del medioambiente
o de la prevención de riesgos laborales o incluso a la responsabilidad social
corporativa a sistemas de gestión de verificación externa debidamente
reconocidos.9

9
Fernández García, R. (2013). La mejora de la productividad en la pequeña y mediana
empresa. San Vicente(Alicante), Spain: ECU. Pág. 11
 III. MARCO METODOLOGICO

3.1. OBJETIVO GENERAL

Especificar como la reingeniería contribuye a la productividad de la Organización.

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar los problemas que se manifiestan en los colaboradores y las

causas de la resistencia de los mismos.
 Describir los roles de los miembros de la organización para obtener
resultados positivos de la misma.
 Calificar el proceso de reingeniería dentro de la organización y la aplicación
o resistencia que hubo dentro de los colaboradores.
 Especificar las causas de la falta de productividad dentro de los
colaboradores de la organización.

3.3. VARIABLES.

3.3.1 Variable independiente: La Reingeniería

3.3.2 Variable dependiente: Productividad

3.4. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES

3.4.1 Reingeniería: Significa volver a empezar desde un nuevo comienzo, no

significa dar hacer más con menos, sino que es con menos dar más a los clientes
de la organización. Es también rediseñar los procesos de manera que estos no
estén fragmentados.

3.4.2. Productividad: Está definido como una cantidad de producción de una

serie de productos definidos como insumos, en un tiempo estipulado.

Es un concepto que en un sentido restringido se le ha vinculado a expresiones

matemáticas producto/ insumos y a su operacionalización cuantitativa, y por esta
vía se ve mal interpretada y disminuida su importancia.
Esta evalúa la capacidad del sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a su vez el grado en que aprovechas los recursos utilizados. 10
.

10
Tesis IID (2005) Fernández Consuelo, Veracierta David. Pág. 14
3.5. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

3.5.1. Reingeniería

3.5.1.1. Proceso: Es un conjunto de actividades ya planificadas que trae en si la

participación de una cantidad de personas, con un mismo objetivo por el cual está
hecha la actividad.

3.5.1.2. Mejora de procesos: Capacidad de renovar los procesos que ya tienen

una organización, con el fin de hacer funcionar de una mejor manera y sea más
productiva la manera en que se trabaja dentro de la organización.

3.5.1.3. Rediseño de procesos de negocios: Acción de volver a diseñar los

procesos que la empresa ya tiene, darle un nuevo entorno, para que funcione de
una manera más efectiva.

3.5.2 productividad

3.5.2.1. Rentabilidad: Es una capacidad que tiene algo, para generar mayores
ingresos que la inversión que se hizo para la producción de alguna cosa.

3.5.2.2. Efectividad: Es un porcentaje positivo sobre algo que se produce y se

logra un objetivo, una meta, que alguna persona u organización desea cumplir.

3.6 SUJETOS

Para corroborar la información que se necesita, los sujetos que son sometidos en
la presente investigación, son los son siguientes colaboradores:

 Personal administrativo-financiero (5)

 Personal de ventas al minorista (8)
 Personal de ventas al mayoreo (6)
 Personal operativo (4)
 Personal de cobranza: (2)

3.6.1. Población: La población que nos acompañara a la actividad que con el fin
de recaudar la información para obtener los resultados para dicha investigación
sobre el cien por ciento de la población que labora en la organización con los
colaboradores y los principales trabajadores de alto mando de la misma,
constituyendo una cantidad de 25 colaboradores en total.
3.6.2 Muestra: La intención de conocer la cantidad que analizaremos para nuestra
investigación de los 25 colaboradores de la organización se realizara a través de
la siguiente formula:

Obtención de la muestra

Datos:

N= 25 colaboradores.

Z= 90% = 1.645

P= 0.5

q= 0.5

E=3%=0.03
2
z pq N
n= 2 2
NE + Z pq

( 1.645 )2( 0.5)(0.5)(25)

n= 2 2
(25)(0.03) +(1.645) ( 0.5)( 0.5)

(2.7060)(0.5)(0.5)(25)
n=
(25)(0.0009)+(2.7060)(0.5)(0.5)

(16.9125)
n=
(0.0225)+(0.6765)

16.9125
n=
0.699

n=24.1952=25

3.7 INSTRUMENTOS

Los instrumentos que se utilizará para recaudar la información necesaria son los
siguientes:

3.7.1 entrevistas - - - - - - - - - - - Semi-estructuradas

3.7.2 encuestas - - - - - - - - - - - - Cuestionarios.

3.8 ANÁLISIS

2.8.1 Los resultados de la entrevista serán a través de un informe, resaltando las

preguntas con los datos mayores, en el cual obtendremos la información que
necesitamos gracias a la ayuda de los colaboradores de la organización.

2.8.2 Los resultados de la encuesta serán presentadas por medio de graficas

circulares, en el cual también nos ayudara la aplicación de cuadros estadísticos