Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes: 

 
1.      
Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y
descargar estos últimos. 
2.       Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. 
3.       Seiso (Limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. 
4.      
Seiketsu (Sistematizar): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores. 
5.      Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S
mediante
el establecimiento de estándares.
UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S
Seiri (SEPARAR)
El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos
categorías -lo
necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto último. Debe establecerse un tope sobre el número
de
ítems necesarios. En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa
revela
que en el trabajo diario sólo se necesita un numero pequeño de estos; muchos otros objetos no se
utilizaran
nunca o solo se necesitarán en un futuro distante. Ejemplo: máquinas y herramientas sin uso, productos
defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes, materias primas, suministros y partes, anaqueles,
contenedores,
escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos (en serio que alguna vez piensa usar ese fax que
guarda desde hace 5 años?), estantes, tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste
en
retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
Con frecuencia, Seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área, y coloque
etiquetas
rojas sobre los elementos que considera innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor
sea su
número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una
etiqueta roja
sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con centenares de etiquetas
rojas. Esto
será un llamado de atención?. 
Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesita. Para poder conservar
estos
ítems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse
del lugar
de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se
descartan. Las
cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún
momento en el
futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (depósito?). El trabajo en proceso que exceda las
necesidades
del lugar deberá enviarse a depósito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.
Puede preguntarse: “¿Cuánto dinero se “inmoviliza” en estos ítems?”. Las personas se preguntan a sí
mismas
como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, ¡una campaña de etiquetas rojas
puso
al descubierto suministros suficientes para unos 20 años!.
Tanto los gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder creerlo. Ésta es
una
forma práctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al
encontrar un montón de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse “¿Qué tipo de sistema
tenemos
para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de información utiliza nuestro personal de compras
para
hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación se mantiene entre programación de producción y
producción? O,
¿el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el
momento de
hacerlo?. Asimismo: “¿Por qué nuestro personal continúa produciendo trabajo en proceso del que no
tenemos
una necesidad inmediata? ¿Con base en cuál tipo de información comienzan ellos la producción?” Esta
situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente
entre
producción y compras. También revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la
programación de producción.
Al final de la campaña Seiri, todos los gerentes -incluidos el presidente  y el gerente de planta y los
supervisores
deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros, trabajo en proceso y otros
desperdicios y
comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.
La eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas también deja espacio libre,
lo que
incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los ítems
innecesarios, sólo
queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems que deben
permanecer
en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc.
Seiri,  también puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio típico
tiene
dos o más cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada;
pueden encontrarse no sólo lápices, bolígrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de
negocios y tijeras, sino también cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fósforos,
cigarrillos,
joyas de fantasía, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de
acuerdo con
su uso. En un escritorio con sólo dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales
deben
ocupar cada uno un cajón. 
A continuación se determina el número máximo de cada ítem. Por ejemplo, supongamos que decidimos
colocar
en los cajones solamente dos lápices, un bolígrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y así
sucesivamente... Todos los ítems que superan el número máximo se descartan, es decir, se sacan del
cajón y
se llevan al área de almacenamiento para implementos de oficinas. Cuando se agotan los implementos
que
están en los cajones, el empleado puede ir a buscar lo que necesite allí. A su vez, facilita el manejo del
inventario y, cuando éste baja al mínimo establecido, ordena más implementos.
Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de
revolver la
colección de lápices, papeles y cosméticos para llegar  a un ítem deseado. Este proceso desarrolla
autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los
empleados para trabajar en forma eficaz.
   
SEITON (ORDENAR)
Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han retirado del lugar de
trabajo,
dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos ítems que se necesitan, pueden ser
elementos que
no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estación de trabajo o en un lugar donde no pueden
encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton. 
Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de
búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen
designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se
permite.
Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe
delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un
rectángulo
para demarcar el Área, etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco.
Puede
colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen mas de cinco.
Cuando se
ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción en el proceso
anterior; no
hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton
garantiza
el flujo de un número mínimo de ítems en el gemba de estación a estación, sobre la base de “primeros
en
entrar, primeros en salir”.
Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la línea de ensamblaje de otra empresa. Cuando se le pidió
que
comentara sobre la línea, dijo: "Ustedes tienen demasiado trabajo en proceso que está en espera,
creando una
línea lateral. Dejen un número mínimo en la línea lateral y devuelvan todos los ítems en exceso al
proceso
anterior". Una montaña de láminas metálicas prensadas tenían que devolverse al taller de prensa, y allí
los
trabajadores tenían que realizar su trabajo rodeados de hojas metálicas prensadas, lo que creaba una
atmósfera similar a una cárcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que
cuanto más
duro trabajen, mayor será la cantidad de dinero que pierda la empresa". 
Los ítems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el área designada. En otras palabras,
cada
ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio en el lugar de trabajo también debe tener
su
destino señalado. Las marcas en el piso, paredes o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones
apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para delinear el
área
para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para
almacenar el
volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del número de cajas señalados se
hace
evidente instantáneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocerán que
esta es
la primera etapa de introducción de un sistema de producción de "atracción"). Las herramientas deben
colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían
pintarse en al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se
encuentran en
uso. 
Los pasillos también deberían señalizarse claramente Con pintura. Al igual que otros espacios se
designan para
suministros y trabajos en proceso, el destino del pasillo es el tránsito: No debe dejarse nada allí. Debe
estar
completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje allí, lo que permite a
los
supervisores observar instantáneamente la anormalidad y emprender así la correspondiente acción
correctiva. 
 
 
SEISO (LIMPIAR)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y herramientas, lo mismo que pisos,
paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un
operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la
máquina esta
cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando.
Sin
embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta
que se
esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos.  Una vez reconocidos estos problemas, pues en
solucionarse con facilidad. 
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas
y
tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el
techo,
por ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran
experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles
mientras
limpian las máquinas. 
En alguna oportunidad participé en actividades seiso en la planta de un fabricante de baldosas de
madera, con
muchas máquinas para trabajar madera, tales como sierras eléctricas. Toda la alta gerencia, incluido el
presidente, se unió en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que ésta era la primera vez que los
empleados veían al presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos
limpiaban la
parte exterior de las máquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decían una y otra vez:
“¡No lo
podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo.
Cuando removía los desechos, el director financiero descubrió cables eléctricos pelados que se
extendían por
las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo había estado deteriorada. Él se admiró ante el
hecho de
que jamás se hubiese producido un incendio en la planta. 
 
 
SElKETSU (SISTEMATIZAR)
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada,
elementos de protección, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra
interpretación de
seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días. 
Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un
esfuerzo
por continuar tales actividades, muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Es fácil hacer
sólo
una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, día tras día, es un asunto
completamente
diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri,
seiton y
seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por

ejemplo, los gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y
qué
personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeación. 
 
 
SHITSUKE (ESTANDARIZAR)
Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y
seiketsu -
personas que han adquirido el hábito de hacer de estas actividades de su trabajo diario- adquieren
autodisciplina. 
Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia
de las
5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba
(seiri) y
luego se disponen todos los ítems innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton).
Posteriormente,
debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las
anormalidades
(seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los
empleados
deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a
shitsuke
tendrán la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razón por la que el último
paso de
las 5 S recibe el nombre de autodisciplina. 
En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso de las 5 S, y
asegurarse
de que el gemba esté siguiendo dichos estándares. Los estándares deben abarcar formas de evaluar el
progreso en cada uno de los cinco pasos.                                                        I 
 
RESULTADOS:
Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa: 
1.       Autoevaluación.
2.       Evaluación por parte de un consultor experto.
3.       Evaluación por parte de un superior.
4.       Una combinación de los tres puntos anteriores.
5.       Competencia entre grupos. 
El gerente de planta puede organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, éste puede
revisar el
estado de las 5 S en cada lugar de trabajo y seleccionar el mejor y el peor. El mejor puede recibir un
premio u
otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este último grupo tendrá
un
incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en
una
próxima ocasión. 
 
Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluación en forma regular. Solamente
después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrán seguir al paso siguiente. Este
proceso proporciona un sentimiento de logro. 
 
Una vez completo el seiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte,
específicamente,
mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo.  Después de haber trabajado intensamente seiri,
seiton y
seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar: "¡Los que
hemos
logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por
completo). Las poderosas fuerzas que están en juego en el lugar de trabajo tratan de ejercer presión
sobre las
condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un
sistema
que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.
IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la
continuación de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el
proyecto.  A
menudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una
moda" ni el
"programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir
pasos
de seguimiento. 
Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar
mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaña. Como un
aspecto
preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita de las 5 S y
sus
beneficios: 
 
·      
Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros. 
·      
Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral
y la motivación de los empleados. 
·      
Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo más fácil el trabajo de los operadores,
reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio. 
La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la totalidad
de la
empresa; entre estos mencionamos: 
 
·      
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina están siempre
participando en las 5 S, asumen un interés real en el kaizen y se puede confiar en su adhesión a los
estándares. 
·      
Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo; reconocimiento de los problemas
es el primer paso para la eliminación del desperdicio. 
·      
La eliminación del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S. 
·      
Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario. 
·      
Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador. 
·      
Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados
con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras en las
entregas. 
·      
Resuelve grandes problemas de logística de una forma simple. 
·      
Hace visibles los problemas de calidad. 
·     
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación. 
·      
Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos aceitosos y resbalosos,
ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.
·     
Mejora la confiabilidad de las operaciones 
 

El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas,
es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples:

 Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios

 Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios
 Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad
 Seiketsu (清潔): Estandarizar. Señalizar anomalías
 Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

 Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

 Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
 Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
 Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
 Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, el total del sistema permite:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en un sitio limpio y
ordenado)
 Reducir los gastos de tiempo y energía
 Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
 Mejorar la calidad de la producción.
 Seguridad en el Trabajo

Contenido

[ocultar]

 1 Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios

 2 Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios
 3 Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad
  4 Seiketsu (清潔): Mantener la limpieza, estandarización o señalizar anomalías
 5 Shitsuke (躾): Disciplina o seguir mejorando
 6 Consecuencias
 7 Véase también
 8 Referencias externas

Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios [editar]

Es la primera de las 5 fases. Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios
y en desprenderse de éstos últimos. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

 Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año.
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección
de archivos, o en el almacén en la fábrica)
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos
(típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica)
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de
la mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo conduce lógicamente a Seiton

Esto nos permite aprovechar lugares despejados.

Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios [editar]

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera
que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar métodos de gestión visual para
facilitar el orden, pero a menudo, el más simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada
cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las
pérdidas de tiempo como de energía. Las normas de Seiton:

 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un
soporte, ...)
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer el 'FIFO'

Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad [editar]

Una vez el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho más fácil limpiarlo
(seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas
consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas para
Seisō:

 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen

Seiketsu (清潔): Mantener la limpieza, estandarización o señalizar anomalías [editar]

Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y
visibles para todos.

A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Seiketsu recuerda que el orden y la limpieza
deben mantenerse cada día. Para lograrlo es importante crear estándares. Para conseguir esto, las normas
siguientes son de ayuda:

 Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las zonas

 Favorecer una gestión visual ortodoxa
 Estandarizar los métodos operatorios
 Formar al personal en los estándares

Shitsuke (躾): Disciplina o seguir mejorando [editar]

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor necesario, éste pierde
toda su eficacia.

Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los motores de esta etapa son una
comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo
del personal implicado.

Consecuencias [editar]

El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos
que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de esta técnica tiene un impacto a
largo plazo. Para avanzar en la implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean
Manufacturing es necesario que en la organización exista una alto grado de disciplina. La implantación de
las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.

Aunado a lo anterior, las 5S tienen aplicaciones en el ámbito educativo, ya que permite la formación de
hábitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al utilizar la
técnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementación de las mismas para mantener
los salones de clase y áreas de trabajo limpios, ordenados y solamente con lo necesario. Además, se
estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y padres de familia y se promueve la
disciplina y nuevos métodos de trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje. El fundamento
psicopedagógico de esta técnica está referido al paradigma de la mejora continua para promover un
cambio de cultura en las instituciones escolares a partir de los rituales implementados por todos los
integrantes de una comunidad escolar.

Justo a tiempo
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y
apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinasy mano de obra necesarios para agregar
valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
- Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
- Nada de existencias de seguridad.
- Ningún tiempo de producción en exceso.
- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos
del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.
Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar,
mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades
que no agregan valor en sí mismas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en
las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a
tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de
producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
- Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma
- Genera mayores costos de almacenaje
- Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia
- Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al
almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no
es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que
ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.

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Producción Justo a Tiempo para la competitividad total

Enviado por mlefcovich

1. Introducción
2. Ventaja Competitiva
3. La filosofía Just-in-Time
4. Coste / beneficio de la aplicación del Just-in-Time
5. Estrategia del Just-in-Time
6. Análisis completo de los costes improductivos
7. El funcionamiento de las fábricas
8. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de
stocks y plazos
9. Reducción de recorridos
10. El cambio rápido de herramientas
11. Mejoras usuales para el cambio rápido de herramientas
 12. La supresión de los riesgos aleatorios
13. La fiabilidad de las máquinas
14. Mantenimiento Productivo Total
15. La calidad de la producción
16. Los cuatro niveles de gestión de la calidad
17. Los pilares básicos de todo sistema de calidad
18. Relación con los proveedores
19. El Kanban
20. Reglas Kanban
21. Conclusiones
22. Bibliografía

1. Introducción
Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir
si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una
opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo
controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo único
que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguirá
siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho
sistema ofrece. No importa cuán elevado sea el desempeño actual, cualquier
disminución en el esfuerzo dará como resultado pérdida en la posición, por tal
motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser
buscado con vigor.
Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas y costes.
Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time es
imaginar un oleoducto que recorra toda la fábrica. En un de los extremos pagamos
a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo,
nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es
reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto,
necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un
oleoducto grueso nos permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un oleoducto
más delgado podemos conseguir la misma tasa de envíos si aceleramos la velocidad
de flujo en su interior. Si nuestro plazo de producción es menor, podremos además
responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.
La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la
administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin
embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresade manufactura,
además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La
manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el
nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de
arranque para maquinaria, la productividadde la mano de obra directa, los gastos
de administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingenieríay
la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.
La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones
con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con
orientación hacia la calidad.
La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la
comunicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de
nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de
índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas
comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus
niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos
en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto.
Éstos son los factores evidentes que , en general, se consideran, pero no reflejan la
totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de los costos deberían estar los de
administración asociados con el proceso de integración de un producto, ya que
inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantación.
Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La
mayoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias
estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que
respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto,
lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy
elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de
calidad no son aceptables.
Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres
variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de
materiales está integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboración
del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del
producto. La de administración incluye el costo de la elaboración, los pagos a los
bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el
producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas
excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte más importante
del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la
mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con
objeto de obtener el costo más bajo sin comprometer la calidad de los productos
entregados a los consumidores. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres
variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido común, y
procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es
necesario.
2. Ventaja competitiva
La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir
aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que
hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aquélla. Podemos
enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja
competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.
o Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo
coste unitario fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de
producción y distribución altamente productivos, invirtiendo
 en equipos especializados que permitan la producción en
masa.
o Calidad: mediante el diseño de productos fiables y fabricando
artículos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-
calidad. (Toyota en automóviles, Minolta en máquinas
fotográficas, Seiko en relojes).
o Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los
productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando
unos niveles de asistencia post-venta adecuados.
o Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de
la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnología,
modificando los productos o los volúmenes de producción.
o Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas
tecnologías de producción, nuevos sistemas de gestión.

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que
quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisión se deberán articular
las demás decisiones que se tomen en el área de producción, y que constituirán la
estrategia de producción de la empresa.
Se debe tener en cuenta además, que las variables elegidas para conseguir la ventaja
competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de competir
dependerá de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolución. Así,
mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva
la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto.
Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el
mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los
consumidores, todas las decisiones que se tomen en producción tal como ya hemos
dicho, deberán estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo
que se denomina estrategia de producción.
3. La Filosofía Just-in-Time (JIT)
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que
no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursospor encima del mínimo
teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser
despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el
movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier
recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra
en estado de despilfarros (muda en japonés).
El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o
desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o
para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de
existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de
producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto
de producción o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es
una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de
prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad
de una empresa para responder económicamente al cambio. Así, a medida que se
reduzca el grosos del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los
estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para
responder al cambio rápida y económicamente. Además, una vez que se hacen
visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el método JIT fuerza a emprender
acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.
La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar
mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente
necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de
trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no
define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las
pérdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se
elimina sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son
útiles.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
o Atacar los problemas fundamentales.
o Eliminar despilfarros.
o Buscar la simplicidad.
o Diseñar sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a través de la

analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos
problemas surgían en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de problemas sería el de una
planta que tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más
fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un stock de
seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina
no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen
problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse
del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente
hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así
sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del JIT nos
indicaría que había que resolver el problema, y a fuera con un programa de
mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste
fallara, comprando una máquina más fiable.
En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las
respectivas soluciones Just-in-Time. Así el enfoque JIT ante una máquina o un
proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de
preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos
alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en
exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una
programación más compleja logrará resolver el problema fundamental; lo único
que hace es tapar temporalmente las rocas.
Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no
añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los
procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc.
Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el
almacenaje, la preparación, entre otros.
Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque
tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas
y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el
tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores
muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo
cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas
muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
1. Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta
calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de
baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se
necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que
propician la aparición de defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el
proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias,
proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el

método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos
límites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos
límites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time
es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo
nominal. Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las
desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo
hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de
lo nominal.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa.
Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una
participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que
cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe
hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad
de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes
y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar
plenamente las experiencias y pericias de los empleados.
En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestión productiva de moda
durante la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa
de que la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la
simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia
una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos
zonas:
1. Flujo de material.
2. Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las
plantas que fabrican a base de lotes están organizadas según lo que podríamos
denominar una disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los
artículos elaborados en esta fábrica seguirán una ruta tortuosa pasando, por
ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la
soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura.
Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera
que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos (entre la
confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las
consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y
plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y
controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los
artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se
necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en
las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen
muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que un directos
sea, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. También podemos
intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de
control por ordenador en la fábrica; si la fábrica sigue siendo tremendamente
compleja, los beneficios obtenidos serán probablemente marginales.
La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la fábrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un
control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis
en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema
simple de controles.
¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas, la
mayoría se puede llevar a cabo simultáneamente. El método principal consiste en
agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la
tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de
productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada
familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los
procesos están situados de forma adyacente, logrando así reducirse la cantidad de
productos en curso y el plazo de fabricación.
La filosofía de simplicidad del JIT, además de aplicarse al flujo de artículos,
también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control
complejo como en las líneas del MRP, el JIT pone más énfasis en un control simple.
Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican
lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que
los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos
complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan
tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso
del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya
que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el
trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para
comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin
trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue
retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si
no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones
precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a
los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el
personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT sugieren
que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si
requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la
mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la
maquinaria permanezcan inactivos, programándose trabajo incluso aunque no se
necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el
producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse.
De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era
mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar
artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e
incrementar el porcentaje de desecho.
El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la
producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en
curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de
fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en
eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de
mantenimiento preventivo.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time
tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
o Reducción de la cantidad de productos en curso.
o Reducción de los niveles de existencias.
o Reducción de los plazos de fa.bricación
o Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
o Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
o Identificación de los problemas de calidad.
o Gestión más simple.

El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y
otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja. ¿Para
qué queremos identificar problemas? ¿Por qué no olvidarlos? Bien, el objetivo del
JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede
conseguir si se identifican los problemas.
Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre
Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos
(SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y
por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los
problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. Los
sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que
accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos
aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.
2. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo
con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y último

aspecto de la filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia
muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede
mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada "Teoría de los
Cinco Ceros", siendo estos:
o Cero tiempo al mercado.
o Cero defectos en los productos.
o Cero pérdidas de tiempo.
o Cero papel de trabajo.
o Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto "Cero":

o Cero accidentes.

4. Coste / beneficio de la aplicación del Just-in-Time

Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP o el OPT
exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en
hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas
MRP u OPT implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los
flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se
solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar
definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de
capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus
tareas. Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente
gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía
que subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia función.
Pero aunque el coste de una aplicación JIT sea más bajo que el de las aplicaciones
típicas del MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema
JIT, muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las
existencias. También debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto
plazo; es decir, no deberíamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El
JIT es una campaña progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Además
debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que
aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.
5. Estrategia del Just-in-Time
El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o
cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas
operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El just-
in-time también permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de
motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El
Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.
Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la
manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material,
reprocesable o bien producto de línea rechazado. El JIT considera desecho a
cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un
exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir
las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de elaboración de
carácter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos
innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de
cuestiones de ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y
herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este
tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su
calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de
desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de
manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de
carácter inmediato.
Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar
todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse
cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar
dicha definición implicaría decir que el sistema just in time hace que los materiales
necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en
el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de éstas
definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser
observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta
calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de seguridad en materiales y
productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las
partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener.
Esta regla asegura altos rendimientos y previsión en la línea de producción. La
segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá
elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto,
independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos reglas
constituyen los pilares de los principios de operación del JIT. Una violación de
cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la implantación del sistema.
No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas
empresas industriales como así también las de servicios deben desarrollar el
sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la
cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio
profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.

Método justo a tiempo

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de

organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido
como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo
de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma,
no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.

Características

Minimizar tiempos de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la

respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.

Minimizar el stock

Reducir el tamaño del stock obliga a una muy buena relación con los proveedores y
subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de
almacenamiento (inventario).

Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos
tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por
tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT

Metodología 5S

La metodología 5s tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más

organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se
pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los
recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales,
con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo.
Representan principios basicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:

1- Sidi (organizacion) 2- Siton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (pulcritud) 5-

Shukan (rigor)
Cero paradas técnicas

Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni

tiempos muertos en cambio de herramientas.

Método SMED

El método SMED (Single Minute Exchange of Die) permite reducir el tiempo de

cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la
empresa:

 Reducir el tiempo de preparación en producción.

 Reducir el tamaño del inventario en más del 25%.
 Reducir el tamaño de los lotes de producción.
 Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.
 Producir lotes pequeños.
 Permitir tiempos de entrega más cortos.
 Tener unos tiempos de cambio más fiables.
 Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria