UNIVERSIDAD DE PIURA

Estrategia de Operaciones

FACULTAD DE INGENIERÍA
Integrantes:
ESTRATEGIA DE OPERACIONES ✓ Ávalos Suárez, Giancarlo

PROFESOR: ✓ Ayala Galloso, Arturo

✓ Colcas Ocampo, Juan
Dr. Ing. José Luis Calderón Lama
✓ Díaz Ruiz, Deysi
✓ Espinoza Guzmán, Bryan
✓ Juárez Bayona, Kattia

2014 1
 Índice

1. PERSPECTIVA GLOBAL DE LAS OPERACIONES (Gimbert, 1999) .......................................... 4

2. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES (Domínguez Machuca, 1995) ....................................... 5
2.1. Características Fundamentales ................................................................................. 5
2.2. Desarrollo de la Estrategia de operaciones ............................................................... 6
3. CONSIDERANDOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES (Gaither & Frazier, 2000) ........... 6
3.1. Posicionamiento del sistema de producción (Calderón, 2014) .................................. 7
3.1.1. Tipo de diseño del producto .............................................................................. 7
3.1.2. Tipo de sistema de proceso de la producción .................................................... 7
3.1.3. Tipo de política de inventario de productos terminados para cada grupo de
productos en la estrategia empresarial ............................................................................ 9
3.2. Especialización de la producción (Salazar López, ver linkografía) ............................. 10
3.3. Planes del producto o servicio (Calderón, 2014) ...................................................... 11
3.4. Planes de los procesos y tecnología de la producción (Gaither & Frazier, 2000) ...... 13
3.5. Asignación de recursos a alternativas estratégicas ................................................. 13
3.6. Planes de instalaciones: capacidad, ubicación y disposición física (Calderón, 2014)
13
4. PRIORIDADES (Domínguez Machuca, 1995) .................................................................... 16
4.1. Prioridades competitivas ........................................................................................ 16
4.1.1. Costo ............................................................................................................... 16
4.1.2. Calidad ............................................................................................................ 17
4.1.3. Confiabilidad del producto .............................................................................. 18
4.1.4. Velocidad y Confiabilidad en la entrega .......................................................... 18
4.1.5. Flexibilidad ...................................................................................................... 19
4.1.6. Velocidad de diseño y desarrollo de nuevos productos ................................... 20
4.1.7. Servicio post venta .......................................................................................... 20
4.2. La noción de enfoque operacional (Domínguez Machuca, 1995) ............................. 21
4.3. Prioridades determinadas por el mercado (Domínguez Machuca, 1995) ................. 21
4.4. Ganadores y calificadores de pedidos: el vínculo marketing/operaciones .............. 23
4.5. Relación entre las decisiones de operaciones y las ventajas competitivas .............. 24
5. PASOS PARA HACER LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES.................................................. 25
5.1. Modelo para la estrategia de operaciones (Domínguez Machuca, 1995) ................. 25
5.2. Determinación prioridades competitivas (Chase, 2002) .......................................... 27

2
 5.3. Desarrollo de la estrategia operativa (Chase, 2002) ................................................ 31
5.4. Decisiones de la estrategia operativa (Chase, 2002)................................................ 34
Bibliografía ............................................................................................................................. 35

3
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES
1. PERSPECTIVA GLOBAL DE LAS OPERACIONES (Gimbert, 1999)
Si se examina la estrategia de operaciones desde una perspectiva histórica, se constata que
las compañías estadounidenses, en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial,
experimentaron una tremenda demanda por parte de los consumidores. Como resultado,
la manufactura en Estados Unidos hizo énfasis en la producción de grandes volúmenes de
artículos para satisfacer esta demanda. Por el contrario, las empresas manufactureras
japonesas se concentraron en la calidad de sus productos. Las prioridades necesarias para
mantener la competitividad variaban para compañías en países distintos. La clave del éxito
de una estrategia de operaciones está en identificar las operaciones prioritarias, en
entender las consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo esto implica.

Los debates acerca de cambiar de enfoque hacia una perspectiva global conducen a debates
acerca de las relaciones de recibir o no, apoyo de las personas y equipos interesados en
este proceso.

Cuando se tiene operaciones en los mercados globales, y las materias necesitadas o público
objetivo no se encuentra en la misma zona geográfica, una compañía tradicional se ubicaría
en una posición desventajosa. La escala de operaciones es incorrecta, los productos pueden
resultar inadecuados y la empresa se organiza en forma equivocada para producir y
comercializar sus productos.

Análisis Externo e Interno

Actualmente existen grandes alianzas estratégicas, para suplir los costos que implica el
obtener una materia prima desde otro país. Estados Unidos, China, Alemania, por ejemplo,
países altamente industrializados, hacen convenios, y tratados con países que le provean
las materias primas que sus fábricas necesitan, a cambio de tecnología y pase libre, o de
menor costo de aranceles, a sus mercados.

Existen muchas razones por las que una operación comercial nacional querría
transformarse en alguna forma de operación internacional, de las cuales podemos
mencionar:

• Globalización de la competencia, como ya se ha mencionado la internacionalización

de mercados.

• Rápida evolución de la tecnología.

• Importancia creciente de servicios, como el outsourcing, la subcontratación juega un

importante papel en la estrategia de las empresas, puesto representa un gran
ahorro de costos.

• Responsabilidad Social Empresarial.

• Factores socio culturales, como sindicatos, defensa del consumidor.

4
 • Factores políticos, como la situación actual del país, legislación.

• La competencia actual y potencial competencia.

Internamente en la empresa, el análisis se centra en la dinámica y asignación de recursos,

estructura actividades y de costos, así pues tenemos:

• Análisis de las líneas de productos, como tiempo de suministros, estabilidad de

diseños.

• Análisis de la coordinación con otras áreas funcionales, sobre obtener información

de marketing e impulsar a ingeniería a la innovación.

• Análisis del Sistema de planificación y Control de operaciones, gestión de inventarios,

y control del flujo de información adecuado.

• Análisis de la mano de obra, adecuación a tares de trabajo, evaluación de riesgos de

puestos.

• Análisis competitivo, el cual está referido a analizar a mi competencia, pero en el

ámbito de estructura interna, de procesos.

2. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES (Domínguez Machuca, 1995)

La estrategia de operaciones es la formulación de políticas amplias y el diseño de planes
para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible a
la estrategia competitiva de la empresa de largo plazo.

Puede considerarse como parte de un proceso de planeación que coordina las metas
operacionales con las metas de la organización a una escala más amplia; como las metas
más amplias de la organización cambian con el tiempo, la estrategia de operaciones debe
diseñarse de modo que anticipe necesidades futuras.

Esto implica decisiones relacionadas con el diseño de un proceso y la infraestructura

necesaria, soporte tecnología apropiada, evaluación del proceso en el tiempo, el inventario
en el proceso y la ubicación del mismo, es por esto que, la estrategia de operaciones en
servicios guarda muchas similitudes, en especial cuando la compañía de servicios utiliza
materiales como parte de su oferta.

2.1. Características Fundamentales

Las características fundamentales de la estrategia de operaciones son:

• Se planifica para el largo plazo, para empresas corporativas de 5 a más años, para
grandes empresas de 3 a 5 años, para empresas menores de 1 a 3 años.
• La realiza el equipo directivo.
• Debe contribuir a la estrategia corporativa de la empresa.
• Debe contribuir al logro de la ventaja competitiva de la empresa.

5
 • Debe considerar las últimas tecnologías de fabricación, de sistemas, de
distribución, investigación y desarrollo de productos, etc.
• Debe establecer las prioridades competitivas que debe lograr el área de
operaciones.
• Debe considerar las capacidades de la empresa, de operaciones y de los
proveedores.

2.2. Desarrollo de la Estrategia de operaciones

Ilustración 1: Desarrollo de la estrategia de operaciones. Adaptado de: (Domínguez Machuca, 1995)

3. CONSIDERANDOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES (Gaither & Frazier,

2000)

Las secciones que debe tener en cuenta el directivo antes de armar su estrategia de
operaciones son:

1. Posicionamiento del sistema de producción.

2. Enfoque de la producción.

3. Planes del producto o servicio.

6
 4. Planes de procesos y tecnologías de la producción.

5. Asignación de recursos a alternativas estratégicas.

6. Planes de instalaciones: capacidad ubicación y disposición física.

3.1. Posicionamiento del sistema de producción (Calderón, 2014)

Consiste en seleccionar:

3.1.1. Tipo de diseño del producto

• Productos sobre-pedido o “a la medida”, diseñados de acuerdo a
necesidades individuales del cliente y cuya elección da como resultado
muchos productos, cada uno de ellos producidos en lotes pequeños; es
necesario tener flexibilidad y entrega oportuna para este tipo de producto.
• Productos estándar, cuya elección resulta en pocos modelos de producto
producidos de manera continua o en muy grandes lotes; se necesita de
entrega rápida y costo de producción bajo en este tipo de producto.

3.1.2. Tipo de sistema de proceso de la producción

➢ Básicos:
1. Producción por piezas, por unidad o posición fija
Operaciones unitarias, con distribución en planta “en posición fija”.
El producto no se desplaza, debido a su tamaño, conformación, etc.
Las herramientas, el equipo, los materiales y la mano de obra se llevan
hasta el producto, para ejecutar las etapas apropiadas de elaboración.
Fabricación uno por uno, los artículos son generalmente especiales y
con especificaciones técnicas de los clientes.

2. Producción por lotes o por procesos

Operaciones intermitentes, con una distribución orientada al proceso
(“funcional”).
Sistema usado cuando los flujos de trabajo no están normalizados para
las actividades de producción. Los flujos de trabajo no normalizados se
presentan cuando se fabrican productos diferenciados o un tipo de
producto básico con muchas posibles variantes de proceso.
La característica primordial de este tipo de producción es la flexibilidad
en la ruta o recorrido a través de la planta, en el diseño de piezas y en
el volumen.
En las mismas instalaciones se pueden fabricar y ensamblar diversos
tipos de piezas.
En la disposición “por procesos” se agrupar máquinas, servicios y
equipos similares en una misma área de trabajo. Es un modelo de
distribución para sistemas que procesan pequeñas cantidades de una
gran variedad de productos, donde la distribución física de los

7
 departamentos o centros de trabajo busca minimizar el acarreo de
materiales.

3. Producción en serie, en línea, por producto, en cadena

Distribución en planta orientada al producto (distribución en línea).
Fabricación de productos estandarizados de gran volumen de
producción. Cada unidad requiere la misma secuencia de operaciones,
las estaciones de trabajo y los equipos auxiliares se disponen de
acuerdo con la secuencia de operaciones que deben seguir los
productos, de manera que quedan alineados idealmente.
Operaciones continúas frecuentemente rutinarias y repetitivas con
costo de manufactura muy bajo.
Las características principales de este tipo de sistema son volumen alto
para una alta utilización del equipo, demanda del producto bastante
estable, homogeneización del producto, y suministro continuo de
materia prima.

➢ Especiales:
1. Producción por Proyectos:

Basado en idea concebida acerca del potencial de un producto.

Actividad única para tomar decisiones, donde conocimientos de
ingeniería y administración, habilidad y experimentación se conjugan
transformar recursos naturales en productos que satisfagan
necesidades humanas.

2. Producción Modular:
Basado en módulos, donde cada uno es un sub-conjunto y el armado
de estos sub-conjunto produce el artículo final. La variación de un sub-
conjunto o módulo arroja un artículo diferente, así con una variedad
de módulos se puede conseguir una gran variedad de productos
finales.

3. Sistema de Manufactura Flexible:

Basado en Tecnología de Grupo, con el objeto de conseguir economías
de escala en un entorno de fabricación de series cortas. Agrupa piezas
similares en familias de productos, para reducir los costos de diseño y
fabricación. Cada familia de piezas se fabrica en una célula de
manufactura (conjunto de máquinas).

4. Producción en Batch:
Basado en el procesamiento de toda una masa de insumos para todo
un lote a la vez.

8
 5. Grupos Semi-Autónomos:
Ensamblado de un producto (generalmente vehículos) de principio a
fin encima de una plataforma que avanza por estaciones que tienen
equipos, componentes y operarios (entre 6 y 10) calificados y con
experiencia.

6. Procesos continuos automáticos:

Se emplea para la fabricación de productos básicos (como harina,
gasolina, etc.) de muy alto volumen de consumo y muy estables en el
tiempo. Son procesos altamente automatizados y requieren pocos
operarios directos.

3.1.3. Tipo de política de inventario de productos terminados para cada grupo de

productos en la estrategia empresarial

• Política de producir para inventario, productos fabricados por adelantado

y dejados en inventario para luego, al recibir orden de venta de los
productos, se trasladen de inmediato tomándose del inventario.

• Política de producir según pedido, aquí se espera a tener las órdenes de los
clientes para fabricar los productos.

• Mixta, combinación de los dos casos anteriores, pero por lo general una de
ellas domina y la otra se da esporádicamente.

Esta clasificación ayuda para ubicar las empresas en el tipo de proceso de

producción adecuado en función de la variedad y cantidad de productos.

Ilustración 2: Tipos de Producción extraída de Apuntes DOP (Calderón, 2014)

1
Batch: se puede dar también en procesos en línea como en la fabricación de cerveza.
2
Modular: es un concepto de diseño que se aplica tanto en SFM como en línea.

9
3.2. Especialización de la producción (Salazar López, ver linkografía)
Se refiere al plan para que cada instalación de la producción esté de alguna manera
especializada.

Así se tienen planes de enfoque de acuerdo a la variedad y volumen a ofrecer que van
de acuerdo a la estrategia general de la empresa y el objetivo de la mercadotecnia.

• Enfoque en el producto: conocido como producción de flujo en línea, líneas de

producción y de ensamble; este método agrupa máquinas y trabajadores
necesarios para elaboración de un producto, se recomienda su elección cuando
sólo se fabrican unos cuantos productos estándar, cada uno de ellos de gran
volumen, debido a la dificultad y costo de modificación de estos sistemas para
otros diseños y volúmenes de producción resultan poco flexibles. Un ejemplo
típico de estos sistemas son las líneas de ensamble de las fábricas de
automóviles.
• Enfoque en el proceso: su elección es aconsejable cuando se producen muchos
productos únicos, cada uno de volumen relativamente bajo cada departamento
de producción efectúa casi siempre un solo tipo de proceso. Los productos
hechos “a la medida” generalmente requieren este tipo de producción por su
modificación relativamente sencilla y económica para elaborar otros productos
y volúmenes, ofreciendo por tanto gran flexibilidad y a su vez entrega oportuna.
• Enfoque repetitivo: ideal para sistemas productivos que manejan una media
variedad de referencias y un nivel medio de volúmenes de fabricación para
stock, de manera que cada cierto tiempo vuelven a producir un lote de cada
referencia. La principal ventaja de este enfoque es que se basa en las ventajas
de sus enfoques extremos, es decir en los beneficios respecto a la
personalización de productos de un enfoque en el proceso y en las ventajas
económicas de la producción a alta escala que se perciben al llevar un proceso
de enfoque en el producto. Los componentes se agrupan en familias y se
maquinan en células de manufactura (SFM) desde donde van hacia el
ensamblado final.
• Personalización masiva: exige un diseño modular y formar inventario de
componentes para lograr una alta variedad de productos finales y ensamblar
rápidamente a pedido.
• Estrategia deficiente: suele darse cuando la estrategia no toma en cuenta la
innovación de productos y producir cada vez menos por la poca/casi nula
inversión en tecnología para la producción.

Es importante que las fábricas estén especializadas de alguna manera, de forma que
no resulten vulnerables frente a competidores más especializados que puedan dar a
un conjunto específico de clientes un mejor paquete de costo, entrega, calidad y
desempeño del servicio.

10
 Ilustración 3: Especialización de la producción (Salazar López)

3.3. Planes del producto o servicio (Calderón, 2014)

Los planes de diseño, desarrollo e introducción de nuevos productos y servicios, son
parte importante de la estrategia empresarial, estos planes influyen en la estrategia
de operaciones por las razones siguientes:

• Al diseñar los productos, quedan establecidas todas las características de detalle

de cada uno de los productos.

• Cada característica del producto afecta directamente la forma en que puede ser
fabricado o producido un producto.

• La manera en que el producto se fabrica determina el diseño del sistema de

producción, que es el corazón de la estrategia de operaciones.

Etapas a considerar en el ciclo de vida de un producto:

➢ Introducción:

Conformado por el diseño y desarrollo del producto. En esta etapa las ventas se
inician, e está desarrollando la producción y la mercadotecnia, teniendo
utilidades negativas.

➢ Crecimiento:

Aquí se encuentran los productos de éxito que avanzaron de la etapa de

introducción, las ventas crecen dramáticamente, esfuerzos de mercadotecnia se
intensifican, la producción se concentra en ampliar la capacidad con suficiente
velocidad para hacer frente a la demanda y se inician las utilidades.

11
 ➢ Madurez:

En esta etapa la producción se concentra en eficiencia y bajos costos a

volúmenes elevados, la mercadotecnia cambia a promociones de venta
competitivas dirigidas a incrementar o conservar la penetración en el mercado,
y las utilidades está en su máximo.

➢ Saturación:

Para alargar el ciclo de vida del producto, se debe innovar en el mismo producto,
sacando versiones para nichos de mercado no atendidos.

➢ Declinación:

Caracterizada por utilidades y ventas en decremento, el producto debe ser

eliminado por la firma y reemplazado por mejores.

Etapa Plan de Producto

Introducción Adecuar producto a necesidades del mercado. Adquirir máquinas de uso universal.

Crecimiento Ampliar capacidad de producción con instalaciones de fabricación de gran cantidad.

Madurez Reducir costos de producción: materiales y proceso. Conviene integración vertical

para reducción de costos de insumos.

Saturación Innovar el producto en funciones, calidad, etc., para alargar esta etapa. Reducir costos
debidos a variedad.

Declive Compartir instalaciones con nuevos productos. Deshacer maquinaria obsoleta.

Tabla 1: Tabla planes de Producto, extraída de Apuntes DOP (Calderón, 2014)

La tendencia es hacia ciclos de vida de productos más breves, particularmente en

industrias como las computadoras, que tienen los siguientes efectos de importancia:

• Incremento del desembolso para diseño y desarrollo del producto.

• Sistemas de producción tienen tendencia a sufrir oscilaciones al cambiar de

manera continua los modelos de productos, generando la necesidad de sistemas
de producción flexibles, que puedan pasar fácilmente de uno a otro producto.

Las estrategias de operaciones hacen énfasis en la capacidad de introducir con rapidez

productos de nuevo diseño.

12
3.4. Planes de los procesos y tecnología de la producción (Gaither & Frazier, 2000)
Parte esencial de la estrategia de operaciones que determina la manera en que se
fabricarán los productos, lo que involucra planear todos los detalles de los procesos e
instalaciones de la producción. El rango de tecnologías de producción disponibles para
producir bienes es grande y en continuo crecimiento yendo desde una tecnología
manual, a una mecánica hasta una automatizada y cuando se requiere una alta
especialización y alto volumen productivo la robotización de la fábrica. El reto está en
la combinación del equipo de producción de alta tecnología con equipo convencional
y el diseño de esquemas generales de producción eficaces. La secuencia de
operaciones (proceso) se debe establecer previamente para elegir la ruta óptima.
Al diseñar el proceso se determina la capacidad de producción en un largo plazo para
poder escoger la tecnología idónea.

3.5. Asignación de recursos a alternativas estratégicas

Debido a la disponibilidad de recursos limitados (efectivo y capital, capacidad,
laboratorios de investigación, trabajadores, ingenieros, máquinas, materiales y otros
recursos) en diverso grado en todas las empresas, y estos recursos en la mayor parte
de las compañías se utilizan en la producción, y por ende la carencia de estos recursos
impacta con mayor severidad a sus sistemas de producción, es que los recursos deben
repartirse o asignarse a productos, unidades de negocio, proyectos u oportunidades
de utilidades de forma que se maximicen los logros y los objetivos de las operaciones.
Las decisiones de asignación, restringidas por la disponibilidad de los recursos,
constituyen una clase común de decisión estratégica que debe ser tomada en cuenta
por los gerentes de operaciones de hoy.

3.6. Planes de instalaciones: capacidad, ubicación y disposición física (Calderón,

2014)
Parte crítica en el establecimiento de la estrategia de operaciones es la forma de
proporcionar una capacidad de producción a largo plazo para producir los productos
para una empresa. Se requiere una inversión enorme en capital para tener disponible
una capacidad de producción. Pudiera ser necesario adquirir terrenos y equipos y
equipo de producción, desarrollar tecnologías especializadas, fabricar o adquirir e
instalara nuevo equipo, así como ubicar y construir nuevas plantas. Las decisiones
involucradas surten efecto a largo plazo y están sujetas a grandes riesgos. Si se toman
decisiones inadecuadas o si las circunstancias cambian, una vez que la empresa se haya
comprometido a una elección de alternativas, la empresa tendrá que vivir con los
resultados de estas decisiones durante muchos años. La organización interna de
trabajadores, procesos de producción y departamentos dentro de las instalaciones es
una parte vital dela estrategia de posicionamiento que afecta a la capacidad de
proporcionar volumen, calidad y costo deseado de los productos.

1. Capacidad: Los gerentes de operaciones están interesados en la capacidad por

varias razones:

13
 • Capacidad suficiente para fabricar cantidad de productos necesaria para
satisfacer a tiempo la demanda actual y futura (con sus variaciones
estacionales o aleatorias).
• La capacidad disponible afecta a la eficiencia de las operaciones, incluye la
facilidad o dificultad para programar la producción y los costos de
mantenimiento.
• La consecución de una capacidad es una inversión para la organización.
Como lo que se busca es una buena recuperación de la inversión, los costos
y los ingresos derivados de una decisión sobre capacidad deben ser
evaluados con sumo cuidado.

Una empresa puede prever que al expandir su capacidad originaría una

sobreproducción que desaliente a sus competidores de sus deseos de ampliarse.
Además, debe evaluarse la vida útil y la obsolescencia tecnológica de los equipos.

• Estrategia Expansionista, cuando la capacidad es mayor a la demanda.

• Estrategia Conservadora, considera la demanda mayor a la capacidad.
• Estrategia Intermedia, considera un igual la capacidad con la tendencia
promedio de demanda.

Se puede optar por un crecimiento de capacidad por etapas o un gran salto de

golpe dependiendo de la influencia de distintos factores como probabilidad de
pérdida de ventas, economías de escala, horas extras, costos fijos, flexibilidad,
riesgo si cambia la demanda, aprovechamiento de la capacidad, costo de futuras
ampliaciones, etapa de vida del producto, suficiente personal calificado para
nueva tecnología.

Al final, el análisis debe determinar si la decisión cumple con los objetivos de la

empresa. Si el objetivo consiste en proporcionar al cliente un alto nivel de servicio
(por ejemplo, plazos de entrega menores que la competencia), entonces debe
optarse por tener exceso de capacidad. Si la situación de la competencia y los
objetivos de la empresa requieren un estricto control de los costos, debe buscarse
el punto óptimo de explotación de la capacidad. En el caso de que los productos
cambien rápidamente, la flexibilidad puede ser un objetivo importante. En última
instancia, la decisión debe ser guiada por la evaluación de la gerencia en cuanto a
la manera en que la decisión satisface estos objetivos en conflicto.

2. Localización-Ubicación: Decisión dinámica que determina: éxito o fracaso de

empresa, algunos factores físicos de diseño de planta, costos de inversión y
operación.
-Criterios para elegir lugar óptimo: criterios objetivos como económicos,
estratégicos, Institucionales y criterios subjetivos, las preferencias emocionales.
-Principios de localización:
• Se busca determinar aquella localización de la empresa que mejor
contribuya a los objetivos estratégicos de la empresa.
• Conveniencia de localización varía con el tiempo.

14
 • Cada localización impone restricciones a las operaciones y a la
administración de la planta.
Separar estudios de Localización y Ubicación.
Definir región donde convendría ubicar la planta (localización).
Determinar requerimientos de la planta, y elegir lugares con esos servicios
y condiciones.
Contar con el apoyo de especialistas.
• Alternativas: Construir una planta nueva (primera), mantener plantas
actuales y construir una nueva; o eliminar planta antigua y localizar todo en
una planta nueva.
• Factores que influyen materias primas, mercado, mano de obra, agua,
energía, combustible, clima, comunicaciones, confiabilidad y disponibilidad
de sistemas de apoyo, condiciones sociales y culturales, consideraciones
legales y políticas, estructura impositiva y legal.

-Posibles ubicaciones: centros industriales (parques industriales, tecnológicos,

CETICOS, Clusters), núcleo urbano, alrededores, campo.

-Criterios de elección de sitio: tamaño, condiciones de suelo, suministro de agua,

servicios públicos (confiabilidad y disponibilidad), drenaje, eliminación de
desperdicios, medios de transporte, costos del terreno y del desarrollo,
condiciones sociales y culturales, medio ambiente, aceptación de la comunidad.

3. Disposición Física: Comprende la distribución en planta de los factores de

producción, considerando las máquinas, personas, materiales y edificaciones. Sus
técnicas pueden aplicarse bajo dos situaciones: disposiciones nuevas y
disposiciones existentes (re-disposición por mala distribución original o por
cambios en el entorno).

Los factores a considerar en toda disposición en planta son máquinas, personas,

materiales, almacenes, medios de acarreo de materiales, servicios.

-Principios de la Disposición en Planta:

• Integración de conjunto.
• Mínima distancia recorrida.
• Circulación o flujo de materiales.
• Espacio cúbico.
• Satisfacción y seguridad.
• Flexibilidad.

Una buena disposición en planta contribuye a reducir el acarreo de materiales,

aumentar la seguridad y salud en el trabajo, aumentar la comodidad, reducir el
área total. En algunas empresas de servicios, la disposición contribuye mucho al
éxito del negocio y para crecer se debe “clonar” la misma disposición en distintas
ubicaciones.

15
4. PRIORIDADES (Domínguez Machuca, 1995)
4.1. Prioridades competitivas
La importancia relativa de los distintos objetivos no es algo general y estático, sino que
en un determinado momento esta depende de múltiples factores (ejemplo: sectores y
mercados) y, además, evolucionan en el tiempo. Por ello es necesario establecer las
prioridades competitivas en cada periodo.

El de vital importancia que, al definir nuestras prioridades mencionadas, deberá

intentarse conseguir ventajas competitivas sostenibles para la empresa. El objetivo es
hacer sobresalir a la empresa a niveles fuera del alcance de los competidores en algún
área en que los clientes tengan un especial interés. De esta forma se enfocarán los
mayores esfuerzos en los objetivos principales y un menor esfuerzo en los demás
objetivos.

Se debe tener en cuenta que a medida que se alcanzan los niveles adecuados para
cada uno de los objetivos (teniendo en cuenta el alcanzado por la competencia), los
planes de acción se deberán dirigir hacia otros en los que es mayor el desfase.

Alcanzar un objetivo solo constituirá una ventaja competitiva si implica superar en una
cierta dimensión a las empresas competidoras.

4.1.1. Costo

Siendo el costo el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la

empresa en el desarrollo de su actividad, la reducción del costo resulta de gran
importancia por dos aspectos, en primer lugar, por ser un factor determinante
en el precio final del producto o servicio ofrecido, ya que, a pesar de no ser
siempre un factor determinante a la hora de competir, mantiene un papel
relevante. En segundo lugar, la disminución del costo aumentará el beneficio
empresarial, por lo que siempre será una meta importante para cualquier
empresa.

La reducción de los costos implica una correcta planificación y control de los

mismos, es por ello que se hace necesario un doble cálculo de estos. En primer
lugar, será necesaria su determinación a priori, es decir antes de que se
produzcan, para ello se hará uso de hipótesis relacionadas con los beneficios y/o
rentabilidad que se desea obtener y con el desarrollo de la trasformación
productiva. En segundo lugar, se hará necesario un cálculo de costos a
posteriori, es decir, después de haber realizado el consumo real de los factores,
lo cual proporcionara los resultados reales obtenidos. Al comparar estos dos
resultados se podrán identificar divergencias cuyas causan deben ser estudiadas
y aplicar medidas correctivas para eliminarlas.

16
4.1.2. Calidad

En la actualidad las empresas se han desarrollado al grado que son capaces de

ofrecer al cliente productos de gran variedad para satisfacer cualquier demanda
que generen.
Para el consumidor la calidad se define como la adecuación e idoneidad al uso,
es decir que el consumidor elige el producto o servicio más idóneo para su uso,
dentro de un rango de precios que haya marcado. Sin embargo, este concepto
es insuficiente y hará falta algo más tangible para así poder crearla, desarrollarla
y controlarla.
El concepto que más se aproxima a nuestras necesidades define a la calidad
como “un conjunto de características de un producto, proceso o servicio, que le
confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario”. Así pues,
podemos medir la calidad de nuestro producto o servicio comparando las
características que realmente poseen con las que, teóricamente, nos han
solicitado.
Para el caso de servicios, la calidad es conocida como “conformidad”,
distinguiéndose la “interna”, que se refiere a aspectos del servicio que el cliente
no puede percibir, y la “externa”, que corresponde a los percibidos por el
usuario.

Tipos de Calidad
Dependiendo de las fases en que se divide el tiempo que transcurre entre la
demanda del producto o servicio hasta su utilización por parte del consumidor.
➢ Calidad de diseño:
Se da durante la primera fase de la producción, es el control que se efectúa
sobre el diseño de los productos o servicios. Mide las divergencias que hay
entre las características solicitadas por el cliente y las plasmadas en el
proyecto.
➢ Calidad de concordancia:
Resulta de la comparación entre las características plasmadas en el
proyecto y las que tenga el producto una vez realizado.
➢ Calidad de servicio:
Comparación por parte del consumidor entre las características del
producto realizado o servicio brindado y lo que el realmente deseaba.

Calidad y costos por artículos defectuosos

Con la mejora de la calidad se consigue también la reducción de costos por
artículos defectuosos. Como ejemplo tenemos el caso de la empresa
norteamericana Hewlett Packard; un reóstato (instrumento para variar la
resistencia de un circuito eléctrico) defectuoso cuesta dos centavos si se tira
antes de usarlo, diez dólares si se desecha en la línea de montaje y cientos de
dólares si lo descubre el cliente.

17
 El siguiente cuadro ilustra estos costos:

Costos tangibles Costos intangibles

Costos del material, de la

mano de obra y generales • Pérdidas en la producción.
Rechazados
(menos ingresos producidos
por la venta de residuos). • Obstáculos a la
Productos programación.
PRODUCTOS DEFECTUOSOS

defectuosos Utilizados como Diferencia de precio entre

identificados productos B las dos clases de productos. • Disgusto de clientes por
retrasos eventuales.

Costo de las elaboraciones

Reelaborados • Moral empresarial.
suplementarias.

Costo del servicio de

Productos
Reclamados por asistencia por inspecciones,
defectuosos Mala fama para la calidad del
el cliente reparaciones, sustituciones,
no producto y el buen nombre de
desplazamientos, etc.
identificados y la empresa.
No reclamados
vendidos Ninguno.
por el cliente

Tabla 2: Costos por artículos defectuosos (Domínguez Machuca, 1995)

4.1.3. Confiabilidad del producto

La Confiabilidad es la "capacidad de un Ítem de desempeñar una función

requerida, en condiciones establecidas durante un período de tiempo
determinado". Es decir, que habremos logrado la Confiabilidad requerida
cuando el "ítem" hace lo que queremos que haga y en el momento que
queremos que lo haga. La Confiabilidad impacta directamente sobre los
resultados de la empresa, debiendo aplicarse no sólo a máquinas o equipos
aislados sino a la totalidad de los procesos que constituyen la cadena de valor
de la organización.

4.1.4. Velocidad y Confiabilidad en la entrega

La velocidad en la entrega se traduce en el menor tiempo de entrega posible,

siendo este el intervalo de tiempo entre el momento en que se recibe un pedido
y el instante en que llega al cliente y está lista para ser utilizado.
La confiabilidad en la entrega es la capacidad de cumplir con los plazos de
entrega prometidos para la entrega de un producto o servicio, así como de
asegurar que se entregué efectivamente el producto o servicio. Suele medirse
en función del servicio o cociente entre el número de entregas realizadas a
tiempo y el total de entregas efectuadas.

18
 La velocidad se refiere a la duración del tiempo de suministro y la Confiabilidad
a posible variabilidad del mismo. Definiendo tiempo de suministro planificado
como tiempo entre fechas previstas de emisión y recepción de pedidos, y
tiempo de suministro real como tiempos reales de emisión y recepción.
Entonces la Velocidad en la entrega pretende que el tiempo real de suministro
sea el menor posible, mientras que La confiabilidad pretende que el tiempo
planificado de suministro sea al tiempo real.
El tiempo de suministro está determinado por la cadena de producción, y la
adecuación entre la demanda y la capacidad productiva, en el caso de
producción por lotes también entra en juego el tiempo de espera entre el
procesamiento de cada lote.

Otros aspectos referentes a la entrega son:

• Exactitud, es la coincidencia entre lo solicitado y lo entregado.

• Accesibilidad de la información sobre el pedido, en cantidad y calidad
adecuada, debe ser disponible en tiempo real tanto para el cliente como
para la empresa.
• Calidad correcta del producto entregado.
• Facilidad de pedido, de forma que sea sencillo y cómodo de efectuar por
el cliente.
• Flexibilidad de los pedidos, evitar números límites de productos por
pedido.
• Facilidad de devolución, o voluntad de la empresa para asumir el costo de
devolución del producto.

4.1.5. Flexibilidad

La flexibilidad alude a la capacidad de responder ante el cambio, a la

adaptabilidad o a la habilidad de hacer frente de forma más eficaz y eficiente a
las circunstancias cambiantes.
Se define flexibilidad del subsistema de Operaciones como “la habilidad de una
entidad para desplegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a
las condiciones cambiantes”.

La variabilidad del medio puede darse en:

• La demanda: las irregularidades y estacionalidades pueden afectar la

demanda haciéndola más difícil de prever, afectando el volumen y mix de
productos.

• En el suministro: provocada por variaciones en el proveedor, tales como

escasez de materia prima, introducción de nuevos materiales, etc.
Afectando las actividades de transformación.

• En los productos: cambios diarios en la producción o por introducción de

nuevos productos.

19
 • En el equipamiento y la mano de obra: provocada por averías,
mantenimiento y preparación de equipos, o absentismos y rotaciones del
personal.

La flexibilidad se puede dar en dos aspectos:

• Flexibilidad en el Volumen: capacidad de la empresa de adaptar su nivel

de producción a las variaciones de la demanda.

• Flexibilidad en el Producto: una empresa es más flexible si produce

mayor variedad de productos, dicha variedad puede ser para stock o a
pedido (personalización).

4.1.6. Velocidad de diseño y desarrollo de nuevos productos

La reducción del tiempo empleado en el diseño y desarrollo de nuevos

productos es una de las principales preocupaciones de las empresas actuales. El
desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un factor clave para lograr
el éxito empresarial. Si en los años ochenta todos los esfuerzos se centraban en
reducir el ciclo de fabricación y en implantar sistemas de producción flexibles,
los años noventa han venido acompañados de un cambio de perspectiva y una
preocupación por el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos.

Ventajas de establecer esta prioridad:

• Incrementos en la productividad: A medida que se reduce el tiempo

aumenta la productividad.

• Incrementos en los precios: Los clientes de empresas que compiten en

tiempo están dispuestos a pagar más por sus productos y servicios por
razones tanto subjetivas como económicas.

• Reducción del riesgo: Al comprimir el tiempo, las previsiones se hacen

más fiables, con lo que se reduce el riesgo de fracaso.

4.1.7. Servicio post venta

Poco a poco se ha ido difuminando la frontera entre productos y servicios, por

lo que ahora no es suficiente con ofrecer un producto de calidad, a tiempo y a
buen precio, sino que debe ofrecerse conjuntamente un servicio adecuado.
Razones para ofrecer servicio al cliente:

• El servicio puede ser uno de los medios para generar una competitividad
sostenible vía diferenciación, especialmente al desarrollarse una
comercialización.

• Aumenta el valor añadido al producto.

20
 • Es un determinante para la percepción de calidad del producto.
• La creciente demanda de servicio post venta la está convirtiendo en un
requisito mínimo para competir.

4.2. La noción de enfoque operacional (Domínguez Machuca, 1995)

Un factor esencial de la estrategia de operaciones a fines de los años sesenta y durante
los años setenta fue la noción de enfoque operacional. La lógica subyacente era que
en una operación no era posible sobresalir de manera simultánea todas las medidas
de desempeño. Por lo tanto, la gerencia debía decidir que parámetros de desempeño
eran vitales para el éxito de la empresa para luego enfocar sus recursos hacia esas
características particulares.

Un ejemplo muy sencillo de empresa desenfocada es que una compañía quiera

concentrarse en alta calidad buscando los costos más bajos a la vez. De igual forma
una empresa con línea de producción automática no puede ser flexible a los
requerimientos específicos de ciertos clientes.

Para las empresas que contaban con grandes instalaciones de manufactura, con
distintas líneas de producto donde cada una de éstas cuenta con su propia estrategia
de operaciones, Wickham Skinner (1974) sugirió la creación de un concepto de “Planta
dentro de la Planta” o por su nombre en inglés “Plant within a Plant” (PWP), según el
cual se asignarían diferentes sitios de la planta a distintas líneas de producto donde
cada una de estas contaría con su propia estrategia de operaciones. Además, los
trabajadores debían estar separados para minimizar la confusión que podría generar
el cambio de un tipo de estrategia a otro.

Los conceptos de enfoque operacional y PWP aún se aplican extensamente, sin

embargo, la noción de transacciones ha sido reemplazada por la necesidad de efectuar
todo bien, y ahora lo importante es determinar prioridades.

Trade-off (análisis de transferencia): Es una situación en la cual se debe perder cierta

cualidad a cambio de otra cualidad. Implica una decisión en la cual se comprende
totalmente las ventajas y desventajas de cada elección.

En la estrategia de operaciones que defina una empresa no es posible que pueda

desempeñarse de manera “perfecta” en todas sus variables. Por ejemplo, en una
compra se puede gastar más dinero a cambio de una mayor calidad (es decir, se pierde
más dinero, pero se adquiere mayor calidad) o elegir una opción más económica (en
la cual el ahorro será mayor pero la calidad menor).

4.3. Prioridades determinadas por el mercado (Domínguez Machuca, 1995)

A medida que se desarrolló una economía mundial, ha surgido un grupo de empresas
que ha adoptado una perspectiva internacional tanto frente a las operaciones como al
marketing. Dentro de este escenario global, la competencia es mucho más intensa
debido al mayor número de “actores” y las enormes posibilidades que existe.

21
 Las compañías fabricantes de productos que han sobresalido a escala internacional
con frecuencia se conocen como empresas manufactureras de clase mundial. La
creciente competitividad ha obligado a estas compañías a revaluar el concepto de
estrategias de operaciones, sobre todo en términos de las denominadas transacciones
necesarias. Los gerentes comenzaron a darse cuenta de que no tenían que hacer
transacciones entre estrategias diferentes. En lugar de esto, se empezó a entender la
necesidad de establecer prioridades según los dictados del mercado. Además, se
reconoció que estas prioridades iban a cambiar con el paso del tiempo y la dinámica
de los clientes.

Cambiar las prioridades competitivas:

Un grupo de Boston University se dio la tarea de hacerle seguimiento a las prioridades

competitivas cambiantes en 212 compañías americanas en los últimos 10 años. Este
trabajo se denomina “Manufacturing Futures Survey”, y se ha demostrado que a
medida que las firmas manufactureras siguen mejorando su desempeño también
cambian los requerimientos de competitividad.

1997 1998 1999 2000

1. Calidad de 1. Calidad de 1. Calidad de 1. Calidad de
conformidad. conformidad. conformidad. conformidad.
2. Entrega a tiempo 2. Confiabilidad del 2. Entrega a 2. Confiabilidad del
3. Confiabilidad del producto. tiempo. producto.
producto 3. Entrega a tiempo. 3. Confiabilidad 3. Entrega a tiempo.
4. Calidad de desempeño. 4. Calidad de de producto. 4. Precio bajo.
5. Precio Bajo. desempeño. 4. Precio bajo. 5. Entrega rápida
. 5. Precio bajo. 5. Entrega 6. Calidad de
. . rápida. desempeño.
. . 6. Introducción 7. Introducción de
9. Introducción de nuevo . de nuevo nuevo producto
producto rápido 8. Introducción de nuevo producto rápido.
producto rápido rápido
Tabla 3: Análisis de 4 años (Domínguez Machuca, 1995)

Desde que se inició el estudio, se les ha pedido a los entrevistados que indiquen qué
tan importantes son cada una de las 16 habilidades competitivas para el logro de los
objetivos de sus unidades empresariales en los siguientes 5 años. Los resultados de los
últimos 4 estudios se aprecian en la tabla 3.
Más allá de las tres primeras prioridades, se observa que las prioridades competitivas
han cambiado. Los datos indican que el precio bajo y la rapidez en la introducción de
nuevos productos están adquiriendo cada vez más importancia. Según parece la sola
calidad ya no satisface a los clientes. El cliente busca una combinación de calidad y
criterios relacionados (Calidad de conformidad, velocidad de entrega y confiabilidad
del producto) a un precio bajo.
El término que se utiliza actualmente para indicar esta combinación de requerimientos
del cliente es el valor. El valor para el cliente significa comprar un producto con los

22
 atributos más importantes (en este caso calidad de conformidad, velocidad de entrega
y confiabilidad) al precio más bajo posible. Para mejorar el valor, se deben mejorar los
criterios que el cliente considera más importantes, reducir el costo, o ambos. Las
empresas también parecen estar conscientes de la importancia creciente de introducir
rápidamente nuevos productos en el mercado. Desde 1990, cuando se incluyó por
primera vez esta prioridad en la encuesta, su importancia se ha acentuado cada vez
más.

4.4. Ganadores y calificadores de pedidos: el vínculo marketing/operaciones

Para que una empresa entienda sus mercados desde ambas perspectivas, es necesaria
una interfaz entre marketing y operaciones. Terry Hill acuñó los términos ganadores
de pedidos (Order Winners) y calificadores de pedidos (Order Qualifiers) para
describir las prioridades orientadas al mercadeo que resultan claves para el éxito
competitivo.

Ganador de pedidos es un criterio que diferencia los productos o servicios de una

firma de los de otra. Dependiendo de la situación, el criterio de obtención de pedidos
puede ser el costo del producto (precio), la calidad y la confiabilidad del producto o
cualquiera de las demás prioridades definidas anteriormente. Un calificador de
pedidos es un criterio de selección que permite que los productos de una firma sean
considerados como posibles candidatos para su compra. El profesor Hill sostiene que
una firma debe reevaluar los calificadores de pedidos todos los días.

Por ejemplo, de los datos de Manufacturing Future Survey, en términos generales se

diría que la calidad de conformidad, la entrega a tiempo y la confiabilidad del producto
son hoy en día los calificadores de pedidos de la mayor parte de las grandes firmas
manufactureras. Por otro lado, el precio bajo está emergiendo como ganador de
pedidos, sin embargo, los datos de la encuesta son muy generales y no detallan sobre
productos individuales. Por eso, al desarrollar una estrategia de operaciones es
importante la identificación de captadores de pedidos relevantes para productos
específicos.

Es importante recordar que los criterios de obtención y calificación de pedidos pueden

cambiar con el paso del tiempo. Por ejemplo, cuando las compañías japonesas (como
Toyota) ingresaron a los mercados mundiales de automóviles en los años setenta,
cambiaron la manera en que estos productos obtenían pedidos: predominancia en el
precio, calidad y confiabilidad del producto. Antes esta situación, los fabricantes
americanos estaban perdiendo pedidos por calidad frente a las compañías japonesas.
Por eso, afines de los años ochenta, Ford, Chrysler y General Motors incrementaron la
calidad del producto.

Los clientes supervisan continuamente los criterios de calidad y confiabilidad, con lo

cual recalifican las compañías de más alto desempeño. Hoy en día, los ganadores de
pedidos para automóviles varían considerablemente dependiendo del modelo. Los
clientes saben que características buscan (como confiabilidad, diseño y kilometraje por

23
 galón de combustible) y quieren comprar una combinación particular al más bajo
precio posible, con lo cual elevan al máximo el valor.

4.5. Relación entre las decisiones de operaciones y las ventajas competitivas

A continuación, se muestra un cuadro que relaciona decisiones de operaciones y las
ventajas competitivas.

Calidad Rapidez Confiabilidad Flexibilidad Costo

Estrategia de productos/servicios X X X

Estrategia de procesos/tecnología X X X X X

Estrategia de capacidad X X X

Estrategia de integración vertical X X X

Estrategia d disposición en planta X X X

Estrategia de localización X X

Estrategia planeamiento y control X X X X

Estrategia de aprovisionamiento X X X

Estrategia de inventario/almacns X X X

Estrategia de personal X X X X

Estrategia de calidad X X X

Estrategia de mantenimiento X X X

Tabla 4: Relación entre las decisiones de operaciones y las ventajas competitivas (Calderón, 2014)

La tabla 4 describe el impacto de las decisiones estratégicas sobre ventajas

competitivas. Así, por ejemplo, decidir por estrategia de producto dará ventaja
competitiva sobre la calidad, porque comúnmente supone la automatización del
proceso y con eso el uso de mejor tecnología además de una considerable reducción
de costos porque se espera producir cantidades “enormes” de productos. De forma
contraria se puede inferir que esta decisión no contribuye a la flexibilidad en las
operaciones, pues difícilmente se podrá cambiar un producto porque conlleva un gran
costo en modificación de equipos, maquinas, instalaciones, etc.

Por otro lado, decisiones sobre estrategias de mantenimiento tienen un impacto sobre
la calidad del proceso pues supone prevención, control y mantenimiento de equipos
en consecución a obtener productos de calidad y con alta confiabilidad ya que los
clientes esperan productos sin fallas y que cumplan con las tolerancias especificadas.

24
 De igual forma se tiene un impacto sobre los costos, pues el mantenimiento contribuye
al ahorro en pérdidas por reparaciones y paradas de las operaciones.

5. PASOS PARA HACER LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

5.1. Modelo para la estrategia de operaciones (Domínguez Machuca, 1995)
En el planeamiento estratégico de la empresa identificamos la ventaja competitiva,
una vez definida, desarrollamos las estrategias de las diferentes áreas de la empresa
de tal manera que vayan acorde con esta ventaja.

Se denomina ventaja competitiva a una ventaja que una compañía tiene respecto a
otras compañías competidoras. (Wikipedia)
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

• Única-Legal.
• Posible de mantener.
• Netamente superior a la competencia.
• Aplicable a variadas situaciones del mercado.

Para la estrategia de operaciones es necesario seguir estos pasos generales:

(Domínguez Machuca, 1995)

1. Traducir las prioridades requeridas (que se obtienen típicamente del mercado)

en prioridades competitivas específicas para operaciones.

2. Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales
(y empresariales) sean suficientes para cumplir con ellas.

3. Las decisiones se toman de tal manera que se cumplan las prioridades de

operaciones principalmente la ventaja competitiva de la empresa.

Luego de haber desarrollado la estrategia de operaciones, evaluamos los resultados

obtenidos, si éstos ayudan a cumplir con la ventaja competitiva habremos desarrollado
una estrategia eficaz.

25
Ilustración 4: Modelo para la estrategia de operaciones - Adaptado de: (Domínguez Machuca, 1995)

26
5.2. Determinación prioridades competitivas (Chase, 2002)
La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el vacío. Debe estar
verticalmente vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa. En
la ilustración 5 se muestra estos vínculos entre las necesidades del cliente, sus
prioridades competitivas y sus requerimientos en cuanto a las operaciones de
manufactura, y las operaciones y capacidades de recursos empresariales relacionadas
para satisfacer esas necesidades. Por encima de este marco está la visión estratégica
de la firma de acuerdo con la alta gerencia. Esta visión identifica, en términos
generales, el mercado al que se quiere llegar, la línea de producto de la firma, y su
negocio básico y sus capacidades operacionales.

Escoger un mercado puede resultar difícil, pero es necesario hacerlo. De hecho, puede
tener como resultado el abandono de determinados negocios, como por ejemplo
descartar un segmento de clientes que simplemente resultaría poco rentable o
demasiado difícil de atender teniendo en cuenta las capacidades de la firma. Algunos
ejemplos son las compañías de automóviles de Estados Unidos que no producen
vehículos con el volante del lado derecho para los mercados japonés y británico, o los
fabricantes de ropa que no confeccionan sus vestidos en medias tallas. Las capacidades
básicas (o competencias) son las habilidades que distinguen la firma manufacturera (o
de servicio) de sus competidores.

La primera parte de la ilustración 5 abarca la determinación de las prioridades

competitivas, y la segunda parte es propiamente de la estrategia operativa.

El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos productos, o de

productos existentes con base en los clientes, dan lugar a las prioridades competitivas
que entonces se convierten en las prioridades requeridas para las operaciones.

Los pasos para desarrollar las prioridades son:

1. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto.

2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los

márgenes de utilidad de cada grupo.

3. Determinar los ganadores y los calificadores de pedidos de cada grupo.

4. Convertir los ganadores de pedidos en prioridades competitivas específicas.

27
 VISIÓN ESTRATÉGICA

Ilustración 5: Visión estratégica - Adaptado de: (Chase, 2002)

28
 Ejemplo 1: Determinación de las prioridades competitivas:

Diferencias en
requerimientos de Grupo de productos 1 Grupo de productos 2
manufactura
Dispositivos de medición
Productos Equipo médico estándar
electrónicos
Clientes Hospitales/Clínicas Médicos y otros OEM
No de alta tecnología, pero Variables; algunos con
Especificaciones del
con actualizaciones muchas especificaciones y
producto
periódicas otros con menos
Amplia; muchos tipos y
Gama de productos Estrecha; 4 variantes variedades; algo de
personalización
Cambios de diseño Poco frecuentes Proceso Continuo
Es importante el tiempo de
entrega al cliente; despachar Es importante la entrega a
Entrega
directamente de las tiempo
existencias disponibles
Calidad Conformidad/confiabilidad Desempeño/conformidad
Relacionada con el año
Variación de demanda Desigual e impredecible
financiero pero predecible
Volumen/línea Alto Mediano a bajo
Márgenes Bajos Bajos a muy altos

Prioridades de desempeño
externo
Precio Especificación del producto
Captadores de pedidos
Confiabilidad del producto Gama de productos
Tiempo empleado de Confiabilidad de entrega
entrega Tiempo empleado de
Calificadores de pedidos
Especificación de producto entrega
Conformidad con la calidad Precio

Flexibilidad de nuevos
Requerimientos principales Costo productos
de desempeño interno Calidad: Confiabilidad Flexibilidad de gamas
Confiabilidad de entrega

Tabla 5: Estrategia y enfoque de manufactura (Chase, 2002)

29
El proceso de lograr una segmentación de manufactura satisfactoria que mantenga el
enfoque es, con frecuencia, cuestión de decidir qué productos o grupos de productos
tienen unas características de desempeño similares en el mercado y/o plantean
demandas similares al sistema de manufactura. Por ejemplo, la tabla que se observa a
continuación muestra cómo dos grupos de productos hechos por un fabricante de
instrumentos difieren en sus requerimientos de manufactura. El primer grupo de
productos incluye una serie de equipos médicos estándar que se vendieron
directamente a los hospitales y clínicas. El segundo grupo de productos es una gama
más amplia de dispositivos de medición que se vendieron a fabricantes de equipos
originales y con frecuencia tuvieron que ser personalizados de acuerdo con los
requerimientos de clientes individuales. El análisis de los dos grupos de productos
muestra que tienen características de competitividad en el mercado muy distintas. Por
consiguiente, en la operación de manufactura se requieren objetivos de desempeño
externo distintos. Cada grupo de productos también tiene prioridades diferentes para
sus objetivos de desempeño interno. El grupo de productos 1 tiene que concentrar sus
esfuerzos en costos y desempeño de calidad. Todos los demás objetivos de desempeño
interno se deben supeditar a lograr esto. El grupo de productos 2 necesita flexibilidad
para abordar una amplia gama de productos y con considerables turbulencias en
materia de diseño.

Estas necesidades competitivas tan diferentes sin duda requerirán dos unidades de
enfoque distintas, cada una dedicada a proveer aquello que resulta importante en sus
distintos mercados.

Ejemplo 2: Prioridades de Operaciones

Las prioridades de operaciones constituyen el primer paso de la estrategia de

operaciones. Las cuatro prioridades comunes de operaciones son costo, calidad,
entrega y flexibilidad. Estas prioridades deben derivarse de la necesidad de los clientes
y constituirse en términos cuantitativos o medibles. Las prioridades deben tener una
orientación a largo plazo (de 5 a 10 años) para ser de naturaleza estratégica.

En la tabla 5 se muestra algunas medidas comunes de prioridades que se pueden

utilizar para cuantificar el desempeño de las operaciones en el largo plazo. Las
prioridades a cinco años se comparan con los presentes y también con los de una
competidor actual de clase mundial. Esta última comparación es para establecer
parámetros de comparación (benchmarking) y pueden servir parar indicar que
operaciones se ubica por detrás o por delante de la competencia. Pero las prioridades
se deben adaptar al negocio particular, lo cual no necesariamente superará a la
competencia en todas las categorías.

30
 Situación
Objetivo:
Año actual:
PRIORIDADES TÍPICAS EN OPERACIONES 5 años en el
en curso competidor de
futuro
clase mundial
Costo
Costo de manufactura como porcentaje de ventas. 55% 52% 50%
Rotación de inventarios. 4.1 5.2 5
Calidad
Satisfacción del cliente
85% 99% 95%
(porcentaje que se satisface con los productos).
Porcentaje de desperdicio y re-trabajo. 3% 1% 1%
Costo de garantía como porcentaje de ventas. 1% 0.50% 1%
Entrega
Porcentaje de pedidos que se cubren con existencias. 90% 95% 95%
Tiempo de demora para llenar existencias/almacén. 3wk 1wk 3wk
Flexibilidad
Número de meses necesarios para introducir productos
10mo 6mo 8mo
nuevos.
Número de meses para cambiar la capacidad en +/- 20%. 3mo 3mo 3mo

Tabla 6: Prioridades de Operaciones (Domínguez Machuca, 1995)

5.3. Desarrollo de la estrategia operativa (Chase, 2002)

En la ilustración 5, muestra estas prioridades ligadas a un “barril” de capacidades
empresariales, porque las operaciones no pueden satisfacer las necesidades del cliente
sin la participación de las áreas de investigación y desarrollo y distribución, y sin el
apoyo directo o indirecto de los requerimientos de la gerencia financiera, la gerencia
de recursos humanos y la gerencia de información. Según sus prioridades
competitivas, una división de operaciones utiliza sus capacidades (así como las de sus
proveedores) para satisfacer dichos requerimientos, es decir, para obtener pedidos.
Estas capacidades incluyen tecnología, sistemas y personas. La CIM (Manufactura
integrada mediante computadores), el JIT (Justo a tiempo) y la TQM (administración o
gerencia de la calidad total) representan conceptos y herramientas fundamentales que
se utilizan en cada una de las tres áreas. Se incluyó a los proveedores en el barril de
capacidades operacionales para reflejar el hecho de que éstos no se convierten en
tales a menos que sus capacidades en materia de tecnología, sistemas y gerencia de
personal pasen pruebas certificadas. Además, prácticamente toda la capacidad
operacional está ahora sujeta a la decisión de “fabricar” o “comprar”. En las empresas
manufactureras de clase mundial, una práctica corriente consiste en someter cada
parte de la operación de manufactura a la formulación de una pregunta: si no somos
unos de los mejores del mundo en, por ejemplo, moldeado de metales, ¿debemos
dedicarnos a esta actividad, o debemos subcontratarla con otra empresa que sí sea la
mejor? Por ejemplo, en la industria de los computadores la mayor parte de los
fabricantes contratan con terceros la producción de componentes, dejando que sólo

31
el ensamble y las pruebas se realicen internamente (o, como tiende a suceder; en las
propias instalaciones del cliente, puesto que es allí en donde el producto debe
funcionar correctamente).

Posiblemente lo que más difícil le resulta a una empresa es abandonar la tradición.

Muchas veces los gerentes se sienten muy cómodos preservando el sistema actual en
esencia. Todas las nuevas tecnologías avanzadas se plantean como soluciones rápidas.
Es fácil adaptar con gran entusiasmo estas tecnologías a un sistema existente. Aunque
hacer esto puede resultar emocionante para los gerentes e ingenieros que trabajan
para la compañía, es posible que no estén creando una competencia básica distintiva,
es decir, una competencia que gane a clientes futuros. Lo que las empresas necesitan
en este nuevo mundo de intensa competencia global no son más técnicas, sino una
manera de estructurar todo un sistema de desarrollo de productos nuevos diferentes
y mejor que el de cualquier competidor.

Ejemplo3: Imitador Vs. Innovador (Domínguez Machuca, 1995)

No sólo deben enlazarse las prioridades, sino que toda la estrategia de operaciones
debe relacionarse con la estrategia de negocios, con la de mercadotecnia y con la
financiera. En la tabla se muestran estos enlaces al presentar dos estrategias de
negocio diametralmente opuestas que pueden seleccionarse y las estrategias
funcionales resultantes. En primer lugar, está la estrategia de negocios del imitador
del producto (o excelencia operativa) que sería la típica en un mercado maduro,
sensible al precio con un producto estándar. En este caso, las prioridades de
operaciones deben subrayar el costo como prioridad dominante, y operaciones debe
luchar por ello a través de estrategias de operaciones tales como tecnología superior
de procesos, bajos costos de personal, bajos niveles de inventario, un alto grado de
integración vertical, y un aseguramiento de la calidad dirigido a disminuir costos. Las
áreas de mercadotecnia y finanzas también deben seguir y apoyar la estrategia de
negocios de imitador del producto como se muestra en la tabla.

La segunda estrategia de negocios que se muestra en la tabla es una de innovación del

producto y de introducción de un producto nuevo (o liderazgo de producto). Esta
estrategia se utilizaría comúnmente en un mercado emergente, posiblemente en
crecimiento, en poco tiempo. El precio no sería la forma dominante de competencia,
y se cargarían precios más elevados, con lo cual se daría menor importancia a los
costos. En este caso, operaciones enfatizará la flexibilidad para introducir en forma
rápida y eficaz nuevos productos superiores como su prioridad principal. Entre las
estrategias de operaciones estaría el uso de equipos para la introducción de nuevos
productos, automatización flexible que se adapte a los productos nuevos, una fuerza
laboral con habilidades flexibles y, posiblemente, compra de algunos de servicios y
materiales clave en el exterior para conservar la flexibilidad. No se subrayarían los
costos al mismo nivel que en la primera estrategia. De nuevo, finanzas y mercadotecnia
deben apoyar la estrategia de negocios para lograr un todo integrado.

32
 Estrategia A Estrategia B
Estrategia IMITADOR INNOVADOR
de negocios de producto de producto

Sensible a las características

Sensible al precio.
del producto.
Condiciones Mercado maduro.
Mercado emergente.
del mercado Volumen alto.
Volumen bajo.
Estandarización.
Productos adaptados.

Prioridad principal o Enfatiza en bajos costos Énfasis en la flexibilidad para

Ventaja competitiva para productos maduros. introducir nuevos productos.

Introducción rápida y
Bajo costo mediante confiable de
Estrategias tecnología nuevos productos a través
de operaciones superior de procesos e de equipos
integración vertical. por producto y
automatización flexible.

Distribución masiva. Distribución selectiva.

Ventas repetidas. Desarrollo de nuevos
Estrategias
Maximización de las mercados.
de comercialización oportunidades de ventas. Diseño de productos.
Fuerza nacional de ventas. Ventas a través de agentes.

Riesgos mayores.
Estrategias Bajo riesgo.
Márgenes superiores de
de finanzas Márgenes bajos de utilidad.
utilidades.

Tabla 7: Imitador Vs. Innovador (Domínguez Machuca, 1995)

Lo que la tabla indica es que se necesitan tipos drásticamente diferentes de

operaciones para apoyar distintas estrategias de negocios. También ilustra que la
flexibilidad y los productos de calidad superior pueden costar más para la estrategia
de innovar en productos. No existe tal cosa como una operación multiuso que sea la
mejor en todos los casos. Por lo tanto, cuando se nos solicite evaluar las operaciones,
de inmediato debe considerarse tanto la estrategia de negocios como la prioridad
principal de operaciones (o ventaja competitiva).

En la tabla también se sugiere que todas las funciones deben apoyar la estrategia de
negocios para que esta sea eficaz. Por ejemplo, en la estrategia del imitador del
producto, comercialización se debe centrar en la distribución masiva, en las ventas

33
 repetitivas, en la fijación competitiva de los precios y en la maximización de las
oportunidades de venta. Por otro lado, en la estrategia del innovador del producto,
debe enfocarse a la distribución selectiva, al desarrollo de nuevos productos, al diseño
del producto y quizás, a las ventas a través de agentes. No basta que operaciones se
integren a la estrategia de negocios, todas las funciones deben hacerlo y apoyarse unas
a otras.

5.4. Decisiones de la estrategia operativa (Chase, 2002)

Las decisiones de operaciones constituyen el tercer paso de la estrategia de
operaciones. Deben indicar cómo alcanzar las prioridades de operaciones,
específicamente la principal prioridad operativa que será a su vez la ventaja
competitiva de la empresa (ver la tabla 4). Deben desarrollarse para cada una de las
principales categorías de decisión (proceso, calidad, capacidad e inventario). Además,
se deben integrar bien a otras decisiones y políticas funcionales. Esto es una de las
cosas más difíciles de lograr en los negocios y una de las razones por las cuales se
requiere una estrategia de negociones verdaderamente integrada.

Del ejemplo 3:

Estrategia A Estrategia B
Estrategia IMITADOR INNOVADOR
de negocios de producto de producto

Productos superiores.
Procesos superiores.
Automatización flexible.
Automatización dedicada.
Rápida reacción a los
Decisiones Reacción lenta a los cambios.
cambios.
de operaciones Economías de escala.
Economías de alcance.
Involucramiento de la fuerza
Uso de equipos de desarrollo
de trabajo.
de productos.

Tabla 8: Imitador Vs. Innovador (Domínguez Machuca, 1995)

Ejemplo 4: Decisiones de operaciones (Domínguez Machuca, 1995)

En la tabla se muestra algunas políticas importantes en operaciones. Adviértase que

estas decisiones pueden necesitar trueques o selecciones en cada caso. Por ejemplo,
en el área de capacidad se puede elegir entre una instalación grande o varias más
pequeñas. Si bien es posible que en el primer caso se necesite menos inversión total
debido a las economías de escala, en el segundo puede ubicarse a las instalaciones en
sus mercados y así proporcionar un mejor servicio al cliente. Por lo tanto, la elección
de decisión depende de la prioridad que se persiga en operaciones, disponibilidad de
capital, prioridades de comercialización y así, sucesivamente.

34
Tipo de decisión Área de decisión Selección estratégica

Alcance del proceso Fabricar o comprar

Automatización Hecho a mano o a máquina, automatización flexible o dura.
Proceso Flujo del proceso Por proyecto, por lote, en línea o continuo
Especialización de tareas Mucha o poco especialización
Supervisión Muy descentralizado o centralizado
Enfoque Prevención de la inspección
Calidad Capacitación Capacitación técnica o gerencial
Proveedores Seleccionados con base en calidad o en el costo
Tamaño de las instalaciones Una instalación grande o varias pequeñas.
Capacidad Localización Mercados cercanos, bajo costo o extranjera.
Inversión Permanente o temporal.
Cantidad Altos o bajos niveles de inventario.
Inventario Distribución Almacenaje centralizado o descentralizado
Sistemas de control Control en gran o en poco detalle

Tabla 9: Decisiones de operaciones (Domínguez Machuca, 1995)

En el caso de servicios, para hacer la estrategia de operaciones se aplican los mismos pasos de
manufactura.

Bibliografía
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