Impulsando La Tranformación Digital en DBS BAnk

SI-195
Octubre de 2016
Para uso exclusivo en el Programa MBA Intensivo 2019 - 2021 en INALDE * 11 - 13 de mayo de 2020
Impulsando la transformación digital en DBS Bank
«Vamos a concentrar todos nuestros esfuerzos en poner en práctica una estrategia

de crecimiento digital... La oportunidad es a cinco años. Si no consigues
realizar una transformación digital en los próximos cinco años, serás historia».
Piyush Gupta, CEO de DBS Bank, en una entrevista

para el Financial Times el 28 de septiembre de 2015.
DBS, la principal entidad bancaria del sudeste asiático, emprendió un recorrido hacia la
transformación digital a finales de 2013. En paralelo a la creación de una nueva unidad
organizativa llamada Digibank, que encabezó la expansión de DBS a nuevos mercados, el banco
puso en marcha el programa Digital Mindset para ayudar a transformar la empresa desde dentro.
Este programa corrió a cargo del Equipo del Instituto de Liderazgo, que pertenecía a la Unidad de
Aprendizaje y Desarrollo. La parte fundamental de este programa eran los «hackathons», que el
banco definió como experiencias de aprendizaje de inmersión que permitían que los directivos con
mayor potencial del banco conocieran nuevas formas de pensar y de trabajar «como una start-up».
En marzo de 2015, la mitad de los vicepresidentes de alto potencial, vicepresidentes sénior y
directores ejecutivos del banco ya había participado en un evento hackathon. Había llegado el
momento de evaluar los resultados y decidir cuál sería el siguiente paso.
«La valoración de los participantes en el hackathon y de los patrocinadores empresariales ha

sido excelente, pero tenemos que plantearnos si los hackathons son, en definitiva, el mejor
formato para conseguir nuestros objetivos», resumió Khoo Teng Cheong, que lideraba el grupo
de aprendizaje y desarrollo en DBS, en una reunión ejecutiva. Por lo general, los directivos del
banco apoyaban el programa, pero manifestaron varias preocupaciones acerca de los
hackathons. En concreto, era necesario plantearse dos cuestiones en particular: (1) cómo
extender los hackathons por toda la organización de DBS y (2) cómo asegurarse de que las
nuevas ideas y prácticas desarrolladas en los hackathons realmente se incorporasen en las
tareas diarias de los gerentes y del personal de DBS.
Caso preparado por los profesores Evgeny Káganer y Robert W. Gregory, y Catalin Codrean, asistente de investigación, con
el soporte del Instituto de Capital Humano y Liderazgo de Singapur, como base de discusión en clase y no como ilustración
de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Octubre 2016.
Copyright © 2016 IESE. Copyright de esta traducción © 2016 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE
Publishing en www.iesep.com, escriba a iesep@iesep.com o llame al +34 932 536 558.
No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.
Última edición: 18/11/16

1
SI-195 Impulsando la transformación digital en DBS Bank
Aproximadamente en una semana, los miembros del equipo de aprendizaje y desarrollo debían
presentar al CEO del banco sus sugerencias sobre la evolución del programa Digital Mindset.
Para entonces, tendrían que abordar las preocupaciones de los directivos clave interesados con
respecto a los hackathons y diseñar un plan claro de cuál sería el siguiente paso para fomentar
la adopción de una mentalidad digital por parte los empleados de DBS (incluyendo la creación
de competencias digitales básicas y la ampliación de los programas para alentar al personal a
adoptar los medios digitales).
Historia y antecedentes de DBS

DBS Bank Ltd, anteriormente llamado The Development Bank of Singapore (Banco de
Desarrollo de Singapur), comenzó a funcionar en 1968 con el objetivo de proporcionar
préstamos a largo plazo y asistencia financiera a las industrias manufactureras de Singapur,
así como apoyar el desarrollo de nuevas industrias. En 2015, DBS ya se había convertido en el
principal banco del sudeste asiático, con 22.000 empleados en 18 mercados diferentes. El banco
atendía tanto a clientes de banca de consumo como a clientes de banca institucional y tenía
una sólida posición de capital, con un total de 457.000 millones de dólares de Singapur en
activos (el equivalente a 300.000 millones de euros).
En el mercado nacional, es decir, en el de Singapur, DBS lideraba un amplio abanico de

sectores, entre los que se incluían la banca de consumo, la banca institucional y los mercados
de capitales. El banco prestó sus servicios a más de cuatro millones de clientes a través de una
extensa red de casi 100 sucursales con más de 2.500 «puntos de contacto» (según DBS, «los
puntos de contacto incluyen sucursales de DBS/POSB, máquinas de autoservicio bancario,
terminales AXS y asociaciones estratégicas»). Fuera de Singapur, el banco se centraba
fundamentalmente en la banca que operaba con las rentas más altas, en la banca corporativa
y en la banca para pymes. Sus principales mercados eran: Hong Kong, con 49 sucursales;
Taiwán, con 43 sucursales; Indonesia, con 44 sucursales; la parte continental de China, en la
que contaban con 34 sucursales; y la India, con un total de 12 sucursales.
DBS tuvo que hacer frente a una competencia de la que formaban parte importantes entidades
de ámbito regional, como United Overseas Bank (UOB), Oversea-Chinese Banking Corporation
(OCBC), y Maybank (el mayor grupo financiero de Malasia), así como grupos bancarios
internacionales, como por ejemplo, Citibank, HSBC, Standard Chartered y BNP Paribas.
En 2015, DBS obtuvo 4.450 millones de dólares de Singapur de beneficios sobre unos ingresos
totales de 10.800 millones de dólares de Singapur (véase el Anexo 1). El 62% de los ingresos
del grupo provenía de Singapur y el 21%, de Hong Kong, mientras que los mercados en
crecimiento de la China continental, Taiwán, la India e Indonesia aportaron, en conjunto, cerca
del 14% (véase el Anexo 2). En 2015, el banco consiguió un crecimiento continuado de los
ingresos durante 28 trimestres consecutivos, una tendencia que comenzó en 2009, año en el
que Piyush Gupta fue nombrado CEO.
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Impulsando la transformación digital en DBS Bank SI-195
Preparando el terreno para la transformación digital

Gupta, un veterano con 27 años de experiencia profesional en Citibank, se convirtió en el CEO
del Grupo DBS Group Holdings en noviembre de 2009. Su principal tarea consistía en ayudar
a DBS a cumplir su objetivo de convertirse en el «banco asiático de referencia de la nueva

Asia». En ese momento, las instituciones financieras en Estados Unidos y en Europa seguían
recuperándose de las consecuencias de la crisis financiera mundial iniciada en 2008, haciendo
frente a problemas de liquidez y despidiendo a empleados en los mercados regionales. Sin
embargo, los bancos asiáticos estuvieron significativamente menos expuestos a la crisis y
Gupta trató de aprovechar esas circunstancias para consolidar y ampliar la posición de mercado
de DBS en Asia.
Mejora de procesos y el programa RED

La mejora de procesos fue una de las primeras grandes iniciativas internas promovidas por
Gupta. En ese momento, muchos gestores daban mayor prioridad a los problemas de costes que
a la satisfacción del cliente. De hecho, el Índice de Satisfacción del Cliente Anual de 2009
publicado por la Singapore Management University (Universidad de Dirección y
Administración de Empresas de Singapur) clasificó a DBS en último lugar entre los cinco
principales bancos de Singapur. Gupta tenía la determinación de invertir esta tendencia.
Paul Cobban se incorporó al banco como director de operaciones de tecnología y operaciones

poco antes de la llegada de Gupta. Su principal tarea consistía en optimizar los procesos
internos en todo el banco, muchos de los cuales estaban no estaban correctamente definidos y
estructurados en aquel momento. Cobban recordó: «Nuestro objetivo era mejorar la gestión de
procesos. En 2009, nos pusimos manos a la obra poniendo en marcha cinco programas de
mejora de procesos como proyecto experimental. A Piyush le gustó la idea y nos pidió
organizar cincuenta para el año 2010».
Para incrementar la mejora de procesos en todo DBS, Cobban y su equipo introdujeron una
nueva metodología de mejora de procesos (PIE, por sus siglas en inglés). (Véase el Anexo 3).
PIE abarcaba una serie de pasos bien definidos, entre los que se incluían el análisis de la
situación actual, una evaluación de todo aquello que no se estaba haciendo bien, un balance
de las posibilidades futuras, el diseño de un plan de actuación, la recopilación de
documentación y la elaboración de un informe; todo ello se realizaría en cinco días. Para el
final del quinto día, el equipo ya habría definido y documentado un plan de actuación
encaminado a eliminar los aspectos que no daban resultados y a reducir un cierto número de
horas dedicadas a los clientes del proceso. Entre 2009 y 2013, los empleados de DBS realizaron
un total de 184 PIES, lo que supuso una reducción de más de 230 millones de «horas de clientes»
en el proceso.
En 2010, Gupta introdujo una nueva estrategia corporativa con el fin de ayudar a conseguir el
objetivo que se habían propuesto, es decir, lograr que DBS se convirtiera en el «banco asiático
de referencia de la nueva Asia». La estrategia se basaba en cinco pilares, a los que denominó
Relaciones asiáticas, Ideas asiáticas, Innovación asiática, Conectividad asiática, y Servicio
asiático.
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

Gupta anunció lo siguiente: «Tenemos que llegar a ser el mejor banco de Asia en cuanto al
servicio al cliente y, para ello, primero hay que definir en qué consiste el servicio en Asia».
Cobban y una compañera tenían seis meses para elaborar la definición. A este respecto, Cobban
recordaba:
«Hablamos con clientes, con expertos y con empleados y se nos ocurrieron 96 ideas sobre
en qué podía consistir el servicio asiático. Posteriormente, en agosto de 2010, nos
encerramos en una habitación con los 50 mejores directivos del banco para intentar
cribar esas 96 ideas iniciales y quedarnos con tres aspectos clave. La idea que salió de
este ejercicio fue que el servicio debía ser “respetuoso, accesible y de confianza” o, para
abreviar, RED (respectful, easy to deal with and dependable). Y así es como nació el
programa RED» (véase el Anexo 4).
Como el color rojo tiene un significado positivo en Asia y, además, era uno de los colores
corporativos de DBS, el Programa RED les gustaba tanto a los clientes como a los empleados.
Para concienciar sobre los valores RED, el equipo de Cobban puso en marcha una campaña de
comunicación para informar a toda la organización; para ello, se utilizaron diferentes medios,
desde debates de tipo asambleario y reuniones departamentales hasta foros de discusión
internos. Además, se implantó un programa formativo completo en diferentes niveles de la
organización. Aproximadamente, 2.000 empleados de primera línea, 700 «líderes del cambio»
RED (cargos intermedios) y 250 líderes RED (gerentes sénior) recibieron formación como parte
del programa. Además, se incluyeron las historias RED publicadas en Intranet, las sesiones de
sensibilización, las horas dedicadas a los clientes y las horas de formación en las fichas de
evaluación del banco.
A finales de 2011, una encuesta del personal reveló que el 85% de los empleados conocía los
valores de RED, mientras que el 90% consideraba que dicho programa ya se había implantado
en el trabajo. La mejora de los procesos y las iniciativas RED también comenzaron a dar sus
frutos entre los actores externos, pues DBS consiguió el codiciado primer puesto en el Índice
de Satisfacción de Cliente de 2012 de Singapur.
Trayectoria del cliente y diseño centrado en las personas

Desde su lanzamiento, el programa RED se había basado en la metodología PIE como el
principal vehículo para implantar los valores RED en los productos y servicios del banco.
Cobban explicó: «Queríamos asegurarnos de que el programa RED tuviera contenido o, por
decirlo de otra forma, suficiente «hardware» para impulsar el cambio. Y así, las herramientas
de mejora de procesos y la formación implantada nos permitieron cumplir dicho propósito».
Sin embargo, muchos directivos del banco también consideraban que la metodología PIE tenía
principalmente un problema de funcionamiento. Estas eran partes del «proceso» que se
centraban en mejorar la eficiencia y, por lo tanto, a menudo se esperaba que el personal del
Departamento de Operaciones se ocupara de ellas. Otra preocupación era el planteamiento que
imponía internamente el enfoque PIE a los equipos del proyecto. El equipo debía analizar en
primer lugar un proceso interno existente y, posteriormente, reflexionar sobre cómo podía
perfeccionarse dicho proceso con el fin de mejorar la experiencia del cliente. En un entorno en
el que los comportamientos y las expectativas de los clientes estaban cambiando rápidamente,
este enfoque presentaba importantes limitaciones.

A finales de 2012, Raju Nair, un miembro del equipo de Cobban, comenzó a analizar el
concepto de «trayectoria del cliente» (TC). Después de leer el libro Outside In1, Nair se propuso
desarrollar una metodología de mapeo de la trayectoria del cliente para llevar los esfuerzos de
mejora de la experiencia del proceso y del cliente de DBS al siguiente nivel. Centrados en
comprender las actividades, necesidades, percepciones y emociones de los clientes, se diseñaron
mapas para ayudar al equipo del proyecto a determinar el alcance de un determinado problema
relacionado con los clientes para diseñar una nueva y mejorada experiencia a partir de dicha
información (véanse los Anexos 5 y 6).
El cambio de la expresión «mejora del proceso» a «trayectoria del cliente» también contribuyó a
cambiar la percepción del programa dentro de DBS. El banco rompió silos y cambió la forma de
pensar basada en que el «proceso» era responsable de las operaciones para pasar a centrarse en
el enfoque de que el «cliente» era del dominio del negocio. Los directivos del banco acogieron
con entusiasmo este nuevo enfoque, pero entendiendo que requería, además, un cambio en la
metodología. Para alejarse del paradigma de proceso tradicional, Nair volvió a un diseño centrado
en las personas (HCD, del inglés Human-centered design), con un enfoque creativo para la
resolución de problemas basado en un profundo conocimiento de las necesidades, de los
comportamientos y de las emociones de las personas con el fin de crear mejores productos y
servicios.
En marzo de 2013, Nair realizó un curso intensivo sobre HCD junto con un pequeño equipo en
el Instituto LUMA en Pittsburgh (Pensilvania). Cuando regresó a Singapur, el equipo se hizo
con una pequeña sala de reuniones en el quinto piso de las oficinas centrales del Marina Bay
Financial Centre y diseñó un proyecto de prueba utilizando los principios y las herramientas
que habían aprendido. A continuación, llamaron a Gupta y a David Gledhill, director de
tecnología y operaciones del Grupo DBS, para compartir los resultados. A ambos les gustó lo
que vieron y, a partir de entonces, HCD se convirtió en un elemento básico de la metodología
del cambio organizativo de DBS.
En julio de 2013 se inauguró oficialmente el laboratorio HCD. Nair recordaba:
«No realizamos un gran acto de presentación. Encontramos un espacio y, sencillamente,

empezamos a utilizarlo. Eliminamos todo el mobiliario de oficina que había y lo
reemplazamos por cosas de IKEA. Todo tenía que ser móvil y reconfigurable. Nos hicimos
con unos bancos de trabajo. La gente nos preguntaba: “¿Para qué se necesita en un
banco un banco de trabajo?” Queríamos que el espacio tuviera un aspecto diferente para
fomentar una nueva forma de pensar. Y creo que lo conseguimos. Hoy en día, cuando
los equipos —incluidos los de alta dirección— sienten la necesidad de pensar con
originalidad, vienen al laboratorio».
En 2013, DBS llevó a cabo quince «eventos de diseño de trayectoria del cliente» en
departamentos como el de Incorporación de Cuentas, el de Patrimonio o el de Tarjetas Bancarias
de Marcas Compartidas. Se incluyó en la ficha de evaluación para 2015 el ambicioso objetivo
de realizar un total de cien trayectorias de clientes. Los directivos comenzaron a dirigirse a
Nair cuando necesitaban ayuda. «Les dije que tenían que identificar el problema sobre el que
1 H. Manning and K. Bodine (2012). Outside In: El poder de poner a los clientes en el centro de su negocio. Boston: Houghton
Mifflin Harcourt. Obtenido de https://books.google.es/books?id=zBy2a9bMfXYC, último acceso octubre de 2016.

debían trabajar y formar un equipo. No se puede asesorar a la gente sólo porque tienen un
interés genérico. Tiene que existir un problema específico que haya que resolver», explicó Nair.
La formación HCD consistía en un taller de dos días en el que se ayudaba al equipo del proyecto
a aprender a observar el comportamiento humano, a comprender los desafíos y oportunidades

que ello implicaba y a prever y a diseñar mejores soluciones. Entonces, el equipo aplicaría la
nueva metodología al problema en cuestión. Inicialmente, los talleres HCD tenían lugar sólo
en las oficinas centrales, pero pronto se expandieron a todos los mercados. En menos de dos
años, el equipo de Nair había completado 43 talleres de dos días cada uno, formando a más de
700 miembros del personal en dicho proceso.
Digitalización del back-end

La modernización de la infraestructura informática corporativa era otro peldaño clave para
alcanzar el objetivo de Gupta de convertir a DBS en el «banco asiático de referencia». Esta
tarea, liderada por Gledhill, implicó varios años de trabajo. A este respecto, explicaba:
«Cuando llegué, había varios mega-proyectos informáticos en marcha, como la sustitución

de las plataformas bancarias básicas en Singapur y en Hong Kong y la creación de un centro
de datos centralizado para todo el banco. Todas eran grandes prioridades, pero... ¿realmente
estaban alineadas con nuestra estrategia? No lo teníamos claro».
Gledhill también consideró que el banco no estaba preparado en ese momento para asumir
grandes proyectos de transformación informática. El equipo interno en plantilla era pequeño
y se subcontrataban tareas clave. Los proyectos para los que se había previsto una duración
inicial de dos años llevaban ya tres y no parecía vislumbrarse su finalización. «Mi valoración
en aquel momento fue la siguiente: no se pueden escalar montañas hasta que no se sepa cómo
atar las cuerdas. Tuvimos que empezar con pequeñas partes hasta que fuimos capaces de
enfrentarnos a retos mayores», explicó Gledhill. Con estas ideas en mente, se tomó la decisión
de suspender los proyectos en curso y reorientar la organización informática y los presupuestos
teniendo en cuenta tres prioridades clave: resistencia, agilidad e innovación.
La primera tarea en la que nos centramos fue la creación de sistemas informáticos con un
núcleo resistente de clase mundial. «Reservamos una gran cantidad de fondos para poder
invertir todos los años en la construcción de un núcleo resistente. Nadie podía tocar estos
fondos y nunca desaparecerían. Íbamos a conseguirlo», recuerda Gledhill. Se establecieron
varios objetivos, como la disponibilidad total, la posibilidad de realizar una copia de seguridad
del 100% y la seguridad integral.
El icono de una torre de Jenga2 se convirtió en el símbolo que representaba la construcción de

una infraestructura informática resistente en DBS. «Íbamos a construir sistemas mejores que el
Jenga y que la nube, dijimos. Aunque alguien sacara una pieza de nuestro «núcleo», los sistemas
no fallarían», afirmó Gledhill.
2 Jenga es un juego de habilidad física y mental en el que los jugadores se turnan para sacar un bloque cada vez de una torre
construida de 54 bloques. Cada bloque sacado se vuelve a colocar en la parte superior de la torre, creando una estructura cada vez
más alta, pero menos estable. (Véase el siguiente enlace: https://en.wikipedia.org/wiki/Jenga.), último acceso octubre de 2016.

La agilidad, representada mediante el símbolo de un elefante que mantenía el equilibrio sobre

un balón, era una característica destinada a que la empresa progresara para conseguir los
objetivos estratégicos clave. Para DBS, éstos se centraban en la expansión fuera de Singapur y
de Hong Kong y en el crecimiento en los mercados emergentes.
«Nos preguntamos: ¿qué necesitamos para nuestro negocio de pymes en la India? ¿Una nueva
capacidad de pago? ¿Una gran y nueva interfaz de usuario de Internet? ¿La mejor tecnología
posible para el comercio?» Gledhill continuó: «Hicimos este mismo planteamiento para cada
producto y cada país y el resultado obtenido fue esta matriz de color rojo, ámbar y verde —en
la que los países se distribuían en columnas y las capacidades, en filas— que dejaba claro a
todos los integrantes del banco en qué punto nos encontrábamos y a cuál teníamos que llegar».
Este diagrama de colores ancló la conversación de estrategia informática en todo el banco.

Todo el mundo era el propietario de una parte: los encargados de cada país eran los
responsables de las columnas y los propietarios de productos se encargaban de las filas de
banca privada y de préstamos garantizados. El Consejo de Administración consultaba el
diagrama periódicamente y todos los meses el banco nombraba a un «empleado estrella» por
su contribución al esfuerzo de «digitalización del banco».
En un tiempo récord de doce meses, DBS consiguió lanzar la mejor plataforma bancaria posible
en doce países. El diagrama, que era rojo al principio, poco a poco se fue tornando verde. Con
una plataforma estable constante en funcionamiento, el banco consiguió finalmente centrarse
en la tercera prioridad: la innovación. Esta característica se representó mediante una imagen
en la que se simbolizaba la extracción de petróleo, haciendo un llamamiento a la exploración
de nuevas oportunidades de negocio a través de la tecnología.
La transformación digital se convierte en una preocupación estratégica

A medida que DBS seguía incrementando sus esfuerzos en las áreas de mejora de procesos y
de experiencia del cliente, el banco también comenzó a prestar cada vez más atención a la
digitalización. La rápida asimilación de las tecnologías digitales en todos los aspectos de la
vida de las personas fue clave en al cambio de comportamientos y de expectativas de los
clientes. Por otra parte, la digitalización estaba transformando la competencia de servicios
financieros mediante la reducción de barreras, lo que hizo que las start-ups fintech y las
grandes empresas que sólo operaban en el entorno online (pure players) como Alibaba, PayPal
y Square entrasen en escena. Para hacer frente a estos desafíos, DBS comenzó a crear un
conjunto de servicios digitales, entre los que se incluían las transferencias online, la banca
móvil y aplicaciones de compra de vivienda para clientes particulares, así como la apertura de
cuentas y solicitudes de préstamos online para clientes corporativos.
A finales de 2013, el programa de digitalización de DBS cobró un nuevo impulso. Como

principal entidad bancaria de Singapur, DBS sólo podría crecer expandiendo su negocio más
allá de su mercado nacional. Sin embargo, el crecimiento mediante adquisiciones se había
vuelto cada vez más difícil, ya que el marco regulador de muchos países asiáticos era cada vez
más estricto. La expansión orgánica a través de la infraestructura tradicional también
constituía un reto, ya que los competidores locales ya contaban con miles de sucursales en

funcionamiento. La entrada en un nuevo mercado con una solución de banca digital

representaba un camino potencialmente más viable para el crecimiento.
«Nuestro planteamiento en cuanto a la banca digital estaba bastante asentado en aquel

momento», explicó Cobban. «Mientras que la mayoría de los bancos veían la digitalización
como un medio para situar su oferta existente en plataformas de Internet y móviles, nosotros
la contemplábamos como una oportunidad para crear nuevos modelos de negocio, adentrarnos
en nuevos mercados y establecer nuevas fuentes de ingresos».
Con el fin de desarrollar y validar esta visión, DBS emprendió un amplio proceso de investigación
y de due dilligence, para lo que contrató a las mejores firmas de consultoría estratégica, realizó
evaluaciones comparativas de las empresas líderes dentro y fuera del sector en todo el mundo y
organizó talleres de fin de semana para dar cuerpo a un plan de acción.
A principios de 2014, DBS anunció que invertiría doscientos millones de dólares durante los
siguientes tres años en iniciativas de banca digital.
Banca digital
Para avanzar en el ambicioso programa de transformación digital, Gupta y su equipo tuvieron
que decidir primero cómo configurar una nueva entidad bancaria digital. Una opción era
establecer una empresa independiente y contratar a profesionales de diversos ámbitos de fuera
del sector bancario. Alternativamente, el banco podría ampliar las responsabilidades y los
recursos del actual equipo de Comercio Electrónico (e-business), que se había dedicado a
desarrollar soluciones digitales para los mercados de Singapur y Hong Kong.
Finalmente, DBS optó por un enfoque híbrido. La nueva unidad (Digibank) formaría parte de
DBS, pero tendría autonomía para la toma de decisiones importantes y para la gestión recursos.
Olivier Crespin, exdirector de operaciones de gestión de banca minorista y gestión de
patrimonios de DBS, estaría al frente de Digibank.
Dotación de personal para DigiBank

La primera tarea de la que se tuvieron que encargar Crespin y su equipo fue de la selección de
personal para el nuevo equipo de Digibank. La contratación se realizaría tanto dentro como
fuera de DBS. Externamente, el objetivo consistía en identificar y atraer el talento que no
existía dentro del banco. Crespin recordó: «Buscábamos diseñadores, gente de tecnología y de
start-up, personas con experiencia en sectores distintos a los de servicios financieros. Por lo
general, preferíamos personas que tuvieran alguna relación con Asia, que hubieran trabajado
o estudiado en Silicon Valley o en Europa, pero que quisieran volver».
En un primer momento, atraer a los mejores talentos de la talla de Google y Apple para ir a
trabajar a un banco tradicional parecía una tarea abrumadora. Sin embargo, la audaz visión
de DBS para el futuro de la banca (en la que «la banca es necesaria, pero los bancos no lo son»)
convenció a muchos de los mejores candidatos. De hecho, muchos de los recién llegados
describieron la filosofía corporativa del banco, que se centraba en el HCD [diseño centrado en
las personas por sus siglas en inglés] y en el enfoque de trayectoria del cliente, como «impulsada
por la creatividad y la innovación». Otros estaban emocionados con la idea de formar parte de

un proyecto que prometía transformar un gran banco consolidado en una empresa tecnológica
centrada en ayudar a las personas a utilizar y a gestionar el dinero para que pudieran cumplir
sus objetivos vitales.
Dentro de DBS, Digibank esperaba poder atraer a personas con una determinada mentalidad:
flexibles, con conocimientos sobre el entorno digital, con capacidad de adaptación y de trabajar
de forma independiente. En un principio, el equipo de Crespin buscaba personas con este perfil
para los puestos de liderazgo en todo DBS, independientemente del departamento y del cargo.
Con el tiempo, sin embargo, la necesidad de ciertos tipos de experiencia funcional se hizo más
evidente. Se incorporaron expertos en medios de pago y, más adelante, en adquisición de
clientes y alianzas.
La integración de dos culturas distintas —la corporativa y la de una start-up bajo un mismo
techo no fue del todo sencilla. La parte bancaria se quejaba de la falta de estructura en el
trabajo diario, mientras que la parte de start-up sentía que el ambiente era demasiado rígido,
con demasiadas reglas instauradas. «Al principio, resultaba bastante difícil encontrar el
equilibrio entre ambas partes», recordó Crespin. «Pasamos mucho tiempo tratando de encontrar
la manera de instaurar un nivel de estructuración que resultara suficiente y que, al mismo
tiempo, garantizara el nivel adecuado de flexibilidad. Para ello, resultaba fundamental que
establecer una comunicación abierta. Cualquiera que tuviera un problema podía plantearlo y
se respondería de inmediato, tratándolo de una manera directa y transparente».
A partir de junio de 2015, Digibank contrató a treinta profesionales en Singapur para los
Departamentos de Productos, Experiencia del Cliente, Redacción, Análisis, Desarrollo de
Negocio y Asociaciones y Gestión de Proyectos. Además, se envío a un equipo de veinte
personas a trabajar «sobre el terreno» en la India, donde se planeó el lanzamiento inicial. En
Singapur, el equipo ocupó su propia planta en el edificio Eightrium en Changi Business Park,
fuera de la sede del banco situada en pleno centro financiero de Singapur. La organización era
muy sencilla: los directivos de Digibank se sentaban junto a los desarrolladores en un único
espacio de oficinas diáfanas.
Para ganar impulso y poder evolucionar rápidamente, el CEO había habilitado a Digibank para
disponer de los recursos de todos y cada uno de los departamentos de DBS. El propio Gupta
mantenía reuniones semanales de dos horas con el equipo de Digibank para revisar el estado
actual de desarrollo y preparar la implantación. En palabras de un miembro del personal de
Digibank: «Piyush era casi como un miembro más del equipo central, dedicaba varias horas a
la semana a revisar los detalles del producto clave y los principales retos de la estrategia de
acceso a los mercados». Las partes interesadas de otros departamentos del banco, desde los
equipos de Comercio Electrónico y Operaciones hasta miembros del Departamento de
Asesoramiento Legal y de los equipos encargados de las diferentes áreas geográficas, también
asistían con regularidad a las reuniones e informaban de forma conjunta al personal de
Digibank sobre el progreso del proyecto.

Desarrollo de una solución de banca móvil para la India

El objetivo principal de Digibank consistía en el desarrollo de una solución de banca digital para
el mercado indio. En aquel momento, DBS sólo tenía presencia nominal en la India, con doce
sucursales físicas en las principales ciudades como Bombay, Delhi, Calcuta, Chennai, Bangalore y
Pune. La idea era ampliar la presencia del banco mediante el lanzamiento de una aplicación móvil
que ofreciera una gama de servicios a los clientes particulares (véase el Anexo 7).
Como primer paso en el proceso de diseño, el equipo Digibank regresó a la pizarra para tratar
de responder a la pregunta: «¿qué tipo de necesidades tienen los clientes en cuento al dinero?».
En línea con el pensamiento HCD, el objetivo consistía en identificar los principales jobs-to-
be-done (trabajos a hacer) por parte del cliente. Después de un intenso debate y de muchas
deliberaciones, se establecieron cuatro jobs. A los clientes les interesaba poder: (1) mantener
el dinero, (2) mover el dinero, (3) hacer crecer el dinero y (4) obtener dinero cuando carecían
de fondos.
Si bien cada uno de estos cuatro jobs podrían estar asociados a un determinado conjunto de
productos y servicios bancarios (depósitos, pagos, inversiones y préstamos), el equipo Digibank
decidió alejarse expresamente de esta perspectiva. «A la mayoría de nosotros, en nuestra vida
diaria, nos gustaría poder olvidarnos de los bancos», explicó un miembro del equipo Digibank.
«Por otra parte, estamos convencidos de que a la mayoría de la gente le encantaría olvidarse de
la banca. De lo que no pueden olvidarse es del dinero. De modo que pensamos que nuestro
objetivo era encontrar la manera de integrar los cuatro jobs-to-be-done en cuanto al dinero en
las experiencias cotidianas de las personas de una manera invisible y sin contratiempos. Nuestro
lema para el desarrollo de la nueva solución de banca digital fue: «menos banca y más vida».
Para hacer que este lema fuera operativo, el equipo Digibank también definió los principales
obstáculos (del inglés pains) a los que se enfrentan los clientes en relación con las cuatro jobs-
to-be-done: quieren ahorrar tiempo, les gusta que se les llame por su nombre, quieren recibir
el mejor asesoramiento posible y tener tranquilidad.
Ampliar el ecosistema
Además de diseñar e implantar la solución móvil, Digibank también participó activamente en
el desarrollo de una red de socios para apoyar el lanzamiento y, en última instancia, poder
garantizar una experiencia bancaria sin contratiempos para los futuros clientes en la India. Un
equipo especializado en Singapur fue el encargado de desarrollar una estrategia y un proceso
global para la creación de alianzas, mientras que un equipo local en la India era el responsable
de conseguir cada uno de los socios.
Esta tarea resultaba primordial para el éxito final de la iniciativa. Tal y como reflexionó uno
de los miembros del equipo: «Dijimos que queríamos ser muy importantes para el cliente.
Queríamos ser diferentes. Pero esto no se logra simplemente creando una aplicación de banca
móvil. Para eso no hace falta Digibank. La razón por la que somos diferentes es porque estamos
conectados con el ecosistema. Las asociaciones son las que dan vida a Digibank».

Tres fueron las categorías de socios que se consideraron importantes:
(1) Los socios que colaborasen en la captación de clientes y en la implantación de la nueva solución
bancaria en la vida cotidiana de los clientes. Para lograr este objetivo, Digibank se asoció
directamente con «comerciantes de estilo de vida» y proveedores de servicios, así como con
agregadores, tales como federaciones de comerciantes y proveedores de programas de fidelidad.
(2) Los socios que proporcionasen la infraestructura física necesaria para dar soporte a la
experiencia de banca digital. Estos incluían operadores de redes de cajeros automáticos y
proveedores de verificación biométrica para asegurar el cumplimiento de las directrices
bancarias de conocimiento de clientes (Know Your Customer [KYC]).3
(3) Los socios que enriqueciesen y ampliasen la propuesta de valor de DBS incorporando sus
soluciones innovadoras a la plataforma de banca digital de DBS. Dichos socios incluían a
menudo start-ups con ofertas dirigidas a determinados nichos de mercado que pudieran
complementar los servicios bancarios tradicionales.
El prelanzamiento de la solución estaba previsto para finales de septiembre de 2015 y comenzarían

a utilizarla unos 2.000 clientes de las ciudades en las que DBS tenía presencia física.
Mentalidad digital
En paralelo con el lanzamiento de Digibank, iba ganando terreno un mayor esfuerzo para
ayudar a que toda la organización DBS se adhiriera al mundo digital. Un empleado sénior de
la organización de aprendizaje y desarrollo explicó: «DBS está apostando por una estrategia de
crecimiento basada esencialmente en lo digital y no es suficiente con que sólo las personas de
Digibank entiendan lo que significa el concepto «digital». El peor escenario posible para el
banco sería que la mayoría de nuestros empleados de nivel intermedio siguiera creyendo que
es el mismo negocio de siempre». El objetivo, por tanto, era ayudar a los empleados de todo el
banco a pensar en la trayectoria del cliente, un concepto que ya se había apoderado de la
organización, en el contexto de un mundo digital.
Aunque el objetivo estaba claro, cómo lograrlo no lo estaba tanto. Sin embargo, el equipo de
aprendizaje y desarrollo estaba convencido de dos cosas. En primer lugar, el esfuerzo debería
comenzar desde los talentos directivos sénior, independientemente del departamento del banco
en el que trabajasen. Estos líderes tenían la capacidad, la aspiración y el compromiso que
ayudaría a generar un impulso dentro de DBS. En segundo lugar, la formación tradicional de
«estilo conferencia» resultaría insuficiente. En su lugar, la participación tendría que ser de
inmersión y altamente experiencial.
Hackathons
Para desarrollar estas ideas en mayor medida, el equipo se reunió con Neal Cross, jefe de
innovación de DBS, un empresario en serie que estuvo muchos años liderando proyectos
«emprendedores» en Microsoft y en MasterCard. Cross sugirió reunir talento ejecutivo y
empresarios de start-ups para trabajar juntos en un evento hackathon. Los equipos tendrían
3 Requisitos bancarios «Know Your Customers» de DBS Digibank. Obtenido de http://www.dbs.com/digibank/in/files/kyc.pdf,

último acceso octubre de 2016.

tres días para generar ideas con respecto a un desafío comercial determinado, desarrollar un
prototipo inicial, obtener feedback de los clientes, codificar una aplicación de móvil básica,
conocer de nuevo la opinión de los clientes, y, al final del tercer día, plantear su propuesta a
los directivos de DBS (véase el Anexo 8).
La idea parecía prometedora y, en octubre de 2014, se lanzó un hackathon piloto con treinta
vicepresidentes de Singapur. El evento duró cinco días enteros. Los dos primeros se dedicaron
a una clase magistral donde los participantes exploraron las principales tendencias digitales,
debatieron conceptos de disrupción e innovación, recibieron formación sobre HCD y
reflexionaron sobre las oportunidades y amenazas que suponía la digitalización de DBS. El
objetivo era preparar a todos los participantes para el hackathon.
Los tres días restantes se centraron en el hackathon propiamente dicho. El talento ejecutivo se
dividió en seis equipos que se emparejaron con start-ups, de forma que cada equipo incluyera
a cinco vicepresidentes, dos desarrolladores y un diseñador. La mitad de los equipos trabajó en
el desarrollo de una comunidad móvil para el mercado indio. El objetivo consistía en atraer a
los usuarios de smartphone locales, que algún día podrían convertirse en clientes de DBS, para
aprender más acerca de sus hábitos, preferencias y necesidades. Los otros tres equipos tenían
el reto de desarrollar nuevas soluciones de marketing contextual para el mercado de Singapur,
aprovechando los datos comerciales y de las tarjetas de crédito.
Los patrocinadores del desafío, que eran altos directivos de Digibank y de la banca de consumo,
acudieron durante la mañana del primer día del hackathon para responder a preguntas y
proporcionar datos de fondo adicionales. Posteriormente, los equipos se sumergieron en ciclos
iterativos de ideación, prototipado, validación de clientes, codificación, más ideación, más
codificación, etc. (Véase el Anexo 9).
Durante 72 horas, los vicepresidentes de DBS tuvieron la oportunidad de salir del mundo
corporativo y convertirse en una start-up. Durante la tarde del tercer día del hackathon, los
participantes presentaron su trabajo a los patrocinadores del desafío y a un panel de jueces de
alto nivel. «Este proceso permitió que los participantes aprendieran, hicieran y volvieran a
aprender. Todo lo que debatieron hipotéticamente en la clase magistral se hizo realidad para
ellos tras agotadoras sesiones de ideación y largas noches de codificación. Cambió su punto de
vista acerca de lo era la digitalización y lo que representaba para un banco», dijo Eileen Nah,
directora del Instituto de Liderazgo DBS, que era la responsable de la clase magistral y de los
hackathons.
El éxito del piloto inicial abrió el camino a tres hackathons más de DBS en los siguientes seis
meses. En torno a 120 vicepresidentes de Singapur, Hong Kong y la Gran China, Indonesia y
también de la India, así como 85 vicepresidentes sénior y directores ejecutivos participaron en
los eventos. Los hackathons atrajeron a más de 40 start-ups de toda la región, y algunas de
ellas tomaron parte en varios eventos.
En total, se crearon 50 prototipos en los departamentos de Banca de Pymes, Banca Digital,

Marketing, Recursos Humanos, y Responsabilidad Social Corporativa. Dos de ellos se pondrían
en marcha como parte de la nueva solución de banca digital para la India, y en el negocio de
banca minorista, mientras que diez más tenían compromisos empresariales garantizados y
estaban en revisión para «diseñar e implementar».

El camino por delante

En la primavera de 2015, DBS ya había hecho que aproximadamente la mitad de su reserva de
mejores talentos a nivel de vicepresidente, vicepresidente sénior y director ejecutivo participara en
clases magistrales y hackathons. El banco tenía que decidir entonces si ampliar la iniciativa para
incluir el resto de su talento ejecutivo de alto potencial y ampliarlo al nivel de director gerente.
De hecho, muchos de los participantes de los hackathons repetían, con ganas de aprender más,
hacer más y comprometerse más con la idea de convertir a DBS en un nuevo tipo de banco. Al
mismo tiempo, la demanda interna de hackathons fue creciendo a medida que los directivos de
todo DBS estaban dispuestos a aplicar la nueva metodología para tratar de resolver los
problemas con los que habían estado luchando durante mucho tiempo.
Sin embargo, no todas las personas dentro del banco estaban convencidas de que los
hackathons se convertirán en el nuevo «hardware» que impulsara el cambio organizativo. Nah
explicó: «Es fundamental construir una mente compartida, y un grupo evangelizador básico y
líderes de opinión sobre el terreno para impulsar la agenda digital. Sin embargo, la
adaptabilidad y sostenibilidad es una cuestión clave. Los esfuerzos de apoyo post-hackathon,
los recursos y la medición del impacto en el negocio también son cruciales».
De hecho, a la vez que los eventos desempeñaron un importante papel en la sensibilización de

los medios y los fines de transformación digital, requirieron una logística compleja, la
coordinación de los grupos de interés internos y externos, y compromisos de tiempo y recursos
considerables. Sin duda, DBS podría dar cabida a estas demandas para ejecutar los hackathons
para el talento directivo restante. Sin embargo, no estaba claro cómo escalar este modelo más
allá de los directivos y alcanzar la una masa crítica de empleados en toda la organización, algo
que el programa RED había logrado con tanto éxito.
Además, todavía no se había resuelto la cuestión de cómo mantener el impulso y aprovechar

la energía positiva de los participantes de hackathon al regresar a sus puestos de trabajo diarios.
Estos individuos corrían el riesgo de enredarse en sus responsabilidades diarias y,
gradualmente, volver otra vez a la antigua forma de hacer las cosas. El banco aún tenía que
proporcionar medios explícitos para ayudar a los participantes a aplicar la mentalidad digital
en sus puestos de trabajo, desarrollar sus equipos y seguir aprendiendo.
Con la puesta en marcha de la solución de banca digital en la India, asegurar que toda la
organización DBS apoyara la nueva estrategia de crecimiento digital adquiría ahora más
importancia que nunca. El esfuerzo inicial de promover una mentalidad digital entre el talento
directivo del banco fue un éxito. Ahora, el equipo de aprendizaje y el desarrollo tenía que
presentar recomendaciones sobre la forma de llevar este programa al siguiente nivel.
¿Cómo puede DBS elaborar competencias digitales básicas? ¿Cómo puede el banco ampliar los
programas para alentar al personal a adoptar lo digital? ¿Debería el banco continuar
extendiendo los hackathons a toda la organización? En caso afirmativo, ¿a quién debería
invitarse a participar y cómo se puede ampliar el modelo? Por otro lado, ¿debería el banco
plantearse una estrategia y un programa diferentes para ayudar a los empleados a aplicar las
habilidades digitales en sus funciones?

Anexo 1
Ganancias del año 2015
DBS Group Holdings Ltd. y sus filiales
Cuenta de resultados
consolidada
para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2015
En millones de dólares de Singapur Nota 2015 2014
Ingresos financieros 9.644 8.948

Gastos financieros 2.544 2.627
Ingresos financieros netos 4 7.100 6.321
Ingresos netos por honorarios y comisiones 5 2.144 2.027
Resultados de operaciones financieras 6 1.204 901
Ingresos netos por inversiones en valores 7 339 274
Otros ingresos 8 136 293
Ingresos no financieros 3.823 3.495
Total ingresos 10.923 9.816
Beneficios para empleados 9 2.651 2.294
Otros gastos 10 2.249 2.036
Total gastos 4.900 4.330
Beneficios antes de provisiones 6.023 5.486
Fondos de insolvencias 11 743 667
Beneficios después de provisiones 5.280 4.819
Participación en beneficios de asociados 14 79
Resultados antes de impuestos 5.294 4.898
Impuestos sobre ingresos 12 727 713
Beneficio neto 4.567 4.185
Atribuible a:
los accionistas 4.454 4.046
Participaciones no dominantes 113 139
4.567 4.185
Ingresos básicos por acción ordinaria (dólares) 13 1,77 1,63
Ingresos diluidos por acción ordinaria (dólares) 13 1,77 1,61
Fuente: documento proporcionado por la empresa.

Anexo 2
Resultados del Grupo DBS por áreas geográficas
El Grupo
Hong Resto de la Sur y sudeste Resto del
En millones de dólares de Singapur Singapur Kong Gran China(a) de Asia(b) mundo(c) Total
2015
Ingresos financieros 4.658 1.330 547 382 183 7.100
Ingresos no financieros 2.154 959 472 175 63 3.823
Total ingresos 6.812 2.289 1.019 557 246 10.923
Gastos 2.816 951 699 343 91 4.900
Previsiones de pérdidas por créditos y otros 320 58 140 181 44 743
Participación en beneficios de asociados -3 - 13 4 - 14
Resultados antes de impuestos 3.673 1.280 193 37 111 5.294
Impuestos sobre ganancias 469 189 26 5 38 727
Beneficio neto atribuible a los accionistas 3.091 1,091 167 32 73 4.454
Total activo antes de fondo de comercio e intangibles 303.530 73.013 41.784 16.304 18.086 452.717
Fondo de comercio e intangibles 5.083 34 - - - 5.117
Total activo 308.613 73.047 41.784 16,304 18,086 457.834
Activo no corriente 2.022 386 85 46 8 2.547
2014
Ingresos financieros 4.018 1.098 598 404 203 6.321
Ingresos no financieros 2.130 802 352 148 63 3.495
Total ingresos 6.148 1.900 950 552 266 9.816
Gastos 2.521 789 622 310 88 4.330
Fondos de insolvencias 254 52 68 272 21 667
Participación en beneficios de asociados 18 3 8 50 - 79
Resultados antes de impuestos 3.391 1.062 268 20 157 4.898
Impuestos sobre ganancias 487 180 31 -25 40 713
Beneficio neto atribuible a los accionistas 2.766 882 237 44 117 4.046
Total activo antes de fondo de comercio e intangibles 286.633 72.487 44.637 17.254 14.538 435.549
Fondo de comercio e intangibles 5.083 34 - - - 5.117
Total activo 291.716 72.521 44.637 17.254 14.538 440.666
Activo no corriente(d) 1.959 382 96 41 2 2.480
(a) El resto de la Gran China incluye operaciones de sucursales, filiales y asociadas en la China continental y Taiwán.
(b) El sur y el sudeste de Asia incluyen operaciones de sucursales, filiales y asociadas en la India, Indonesia, Malasia y Vietnam.
(c) El resto del mundo incluye operaciones de sucursales en Corea del Sur, Japón, Dubái, Estados Unidos, el Reino Unido y Australia. La sucursal de Los Ángeles
se convirtió en una oficina de representación el 31 de marzo de 2015 y su negocio fue trasladado a Singapur.
(d) Incluye inversiones en asociadas, propiedades y otros activos fijos.

Anexo 3
Metodología PIE (evento para la mejora de procesos)
PIE: Guía del proceso

DESCUBRIR DEFINIR DESARROLLAR LANZAR
Sumérgete en el
proceso real
accediendo al sitio
físico para presenciar
Acuerdo de problemas.
Puerta para
los grupos de
avanzar
MIRAR
interés
Ir a ver
Discutir el Crear un equipo Realizar una Mapear el Descubrir y Lluvia de Evaluar el riesgo
alcance centrado en el análisis con proceso existente entender la ideas sobre el y proporcionar
preliminar con propósito y un datos de para visualizar y causa estado ideal, un plan de
los grupos de entorno de trabajo referencia comprender principal de libre de juicios mitigación.
interés que fomente las para identificar mejor su estado. los problemas. y críticas.
identificados y responsabilidades patrones y Identificar
esclarecer la colectivas. prioridades oportunidades de
participación del antes de Formaci mejora y
patrocinador. pasar a la ón Just- desperdiciadas.
acción.
in-time
Recopilación Análisis de
Resumen del Movilización Evaluación
de datos y la causa
COMPRENDER
Estado actual Estado ideal
patrocinador del equipo análisis principal de riesgos
Desarrollar y Identificar y
mapear el priorizar los
proceso potencial, puntos de
considerando los acción. Desarrollar planes, Supervisar el Realizar el seguimiento
propietarios y plazos. rendimiento de de los beneficios según
principios de Outbrief los parámetros
diseño clave en Toma de las soluciones
acordados para
estado ideal. decisiones de mejora. supervisar la realización
de beneficios.
Planificación de Seguimiento de los
REALIZAR
la Implementar Gobernanza
Priorización beneficios
Estado futuro
implementación
PRE EVENTO POST

2-6 semanas 5 días 12 meses

Anexo 4
Valores RED
Respetuoso (Respectful)
R
• Fortalece mi relación
• Dedica tiempo a conocer y a entender mis necesidades
• Reconoce y premia mi fidelidad
Accesible (Easy to deal with)

• Hace que la banca me sea accesible
• Es receptivo, rápido y flexible
• Hace que me resulte fácil todo el tema bancario
E
De confianza (Dependable)
• Ofrece las soluciones adecuadas para cada ocasión y en todo momento
• Mantiene sus promesas
• Siempre puedo contar con él
D

Anexo 5
Metodología de trayectoria del cliente
Diseño del recorrido de clientes: LEYENDA

Cajas negras: actividades que no requieren herramientas
Cajas de colores: Actividades que se pueden realizar mediante el uso de al
Guía del proceso menos una o una combinación de herramientas del manual de «herramientas».
DESCUBRIR DEFINIR DESARROLLAR LANZAR

Reuniendo ideas a Reuniendo ideas a
través de la través de la
investigación investigación
etnográfica etnográfica
Creando Creando
MIRAR
empatía empatía
Comprometer a Analizar la Resumir el estado Analizar la Determinar las

patrocinadores y investigación, actual e identificar las investigación, detectar prioridades. Crear una
grupos de interés. detectar patrones y interacciones éticas, patrones y descubrir propuesta de trayectoria
Determinar el descubrir visiones. las decisiones y las puntos de vista. de estado futuro. Crítica
alcance, definir el Construir un emociones. Identificar Construir un de los patrocinadores /
problema y mapear entendimiento y acordar las áreas de entendimiento grupos de interés.
los beneficios de compartido. mejora. compartido. Prototipo y plan de
alto nivel. prueba.
Convertir la
Mapeo del Convertir la Crítica del
investigación Evaluación de
Compromiso recorrido de investigación en patrocinador
COMPRENDER
en clientes: riesgos
conocimientos y
conocimiento
planificación
de acciones
Lluvia de ideas
para generar
nuevos
Mejora continua
conceptos /
mediante un rápido
ideas. prototipado y
frecuente iteración.
Toma de
decisiones
y outbrief
Planificación de la
REALIZAR
Ideación
implementación
3-4 semanas 2-5 días por recorrido CRONOGRAMA DEL PROYECTO

Anexo 6
Ejemplo de un caso de mapeo de trayectoria del cliente
Si un cliente pierde la tarjeta de crédito, por ejemplo, el equipo había aprendido que esto, por
lo general, también significaba que había perdido su bolso, el DNI, las llaves de casa, etc. Esta
idea llevó a DBS a rediseñar los procesos en su contact center para proporcionar a los clientes
información relevante, apoyo y empatía para ayudarles a reconstruir sus vidas.

Anexo 7
Digibank de DBS
Capturas de la App iOS

Anexo 8
Evento DBS Megahackathon, marzo de 2015
Participantes
Generación de ideas Experimentación
Colaboración Interacción

Anexo 9
Diagrama de flujo hackathon

Impulsando La Tranformación Digital en DBS BAnk

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Impulsando La Tranformación Digital en DBS BAnk

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Impulsando La Tranformación Digital en DBS BAnk

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

SI-195

Impulsando la transformación digital en DBS Bank

«Vamos a concentrar todos nuestros esfuerzos en poner en práctica una estrategia

Piyush Gupta, CEO de DBS Bank, en una entrevista

«La valoración de los participantes en el hackathon y de los patrocinadores empresariales ha

Última edición: 18/11/16

Historia y antecedentes de DBS

En el mercado nacional, es decir, en el de Singapur, DBS lideraba un amplio abanico de

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Preparando el terreno para la transformación digital

a DBS a cumplir su objetivo de convertirse en el «banco asiático de referencia de la nueva

Mejora de procesos y el programa RED

Paul Cobban se incorporó al banco como director de operaciones de tecnología y operaciones

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

Trayectoria del cliente y diseño centrado en las personas

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

En julio de 2013 se inauguró oficialmente el laboratorio HCD. Nair recordaba:

«No realizamos un gran acto de presentación. Encontramos un espacio y, sencillamente,

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

a aprender a observar el comportamiento humano, a comprender los desafíos y oportunidades

Digitalización del back-end

«Cuando llegué, había varios mega-proyectos informáticos en marcha, como la sustitución

El icono de una torre de Jenga2 se convirtió en el símbolo que representaba la construcción de

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

La agilidad, representada mediante el símbolo de un elefante que mantenía el equilibrio sobre

de Hong Kong y en el crecimiento en los mercados emergentes.

Este diagrama de colores ancló la conversación de estrategia informática en todo el banco.

La transformación digital se convierte en una preocupación estratégica

A finales de 2013, el programa de digitalización de DBS cobró un nuevo impulso. Como

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

funcionamiento. La entrada en un nuevo mercado con una solución de banca digital

«Nuestro planteamiento en cuanto a la banca digital estaba bastante asentado en aquel

Dotación de personal para DigiBank

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

IESE Business School-Universidad de Navarra 9

Desarrollo de una solución de banca móvil para la India

10 IESE Business School-Universidad de Navarra

Tres fueron las categorías de socios que se consideraron importantes:

El prelanzamiento de la solución estaba previsto para finales de septiembre de 2015 y comenzarían

3 Requisitos bancarios «Know Your Customers» de DBS Digibank. Obtenido de http://www.dbs.com/digibank/in/files/kyc.pdf,

IESE Business School-Universidad de Navarra 11

los directivos de DBS (véase el Anexo 8).

En total, se crearon 50 prototipos en los departamentos de Banca de Pymes, Banca Digital,

12 IESE Business School-Universidad de Navarra

El camino por delante

De hecho, a la vez que los eventos desempeñaron un importante papel en la sensibilización de

Además, todavía no se había resuelto la cuestión de cómo mantener el impulso y aprovechar

IESE Business School-Universidad de Navarra 13

DBS Group Holdings Ltd. y sus filiales

En millones de dólares de Singapur Nota 2015 2014

Ingresos financieros 9.644 8.948

Fuente: documento proporcionado por la empresa.

14 IESE Business School-Universidad de Navarra

Fuente: documento proporcionado por la empresa.

IESE Business School-Universidad de Navarra 15

PIE: Guía del proceso

Planificación de Seguimiento de los

PRE EVENTO POST

Fuente: documento proporcionado por la empresa.