Anexo:

Misión
Es el motivo de creación de la empresa, determina para qué existe y da sentido al esfuerzo de un grupo
humano. Una buena misión debe responder a las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes somos?
- ¿Qué buscamos?
- ¿Para qué estamos aquí?
- ¿Qué aportamos al conjunto de la sociedad?
La misión debe determinar en qué se es diferente a la competencia, delimitando las posibilidades de futuras
actividades de la empresa. Debe ser fácil de entender, no caer en generalidades, ser corta, con fuerza y
memorable.
Visión
Es la declaración de lo que se quiere ser como empresa, lo que se desea conseguir de forma coherente con la
misión. Es la aspiración que se tiene como organización. Una buena declaración de visión debe:
Definir cómo será la empresa en unos años y cuáles serán las principales metas a largo plazo.
Determinar cómo quiere ser la empresa reconocida en el mercado.
Ser positiva y motivadora, para que las personas de la empresa la sigan y la crean; al tiempo que realista, para
que sea conseguible.

Capítulo 8
La administración estratégica, es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de organización. Es
una importante tarea que involucra todas las funciones básicas de la administración como planeación,
organización, dirección y control.
¿Qué son las estrategias de una organización? Son los planes respecto a la manera en que la organización hara
cualquier cosa que sea necesario hacer en el negocio, como competir exitosamente, como atraer y satisfacer a
los clientes, etc… todo con el objeto de lograr sus objetivos.
Un modelo de negocio, es la manera en que la compañía va a ganar dinero. El modelo de negocio se enfoca en
dos factores:
1. si los clientes valoraran lo que produce la compañía.
2. si la compañía puede ganar dinero produciéndolo.
¿Por qué la administración estratégica es importante?
La administración estratégica es importante por tres razones: la mas significativa es que puede hacer la
diferencia en que tan bien se desenvuelve una organización. Se ha encontrado una relación positiva entre la
planeación estratégica y el desempeño, en otras palabras, al parecer, las organizaciones que utilizan la
administración estratégica tienen niveles de desempeño mas alto.
Otra razón tiene que ver con el hecho de que los gerentes de una organización enfrentan situaciones que
cambian continuamente. Lidian con esta incertidumbre mediante el proceso de administración estratégica
para analizar factores importantes y decidir que acciones tomar. Tambien es importante la administración
estratégica, porque las organizaciones son diversas y complejas, cada parte necesita trabajar para el logro de
los objetivos de la organización, utilizando además la administración estratégica para coordinar y enfocar los
esfuerzos de los empleados en lo que es importante.
En la actualidad organizaciones con y sin fines de lucro, utilizan la administración estratégica.
1. Administración estratégica: Lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de una
organización.
2. Estrategias: Planes sobre la manera en que una organización hará lo que el negocio tiene que hacer,
cómo competir con éxito, y como atraerá y satisfará a sus clientes para poder lograr sus objetivos.
3. Modelo de negocio: Diseño sobre la forma en que una compañía va a ganar dinero.

Proceso de administración estratégica

El proceso de administración estratégica, es un proceso de seis pasos, que abarca la planeación estratégica, la
implementación y la evaluación. Aunque los cuatro primeros pasos describen la planeación que debe llevarse
a cabo, la implementación y evaluación también son importantes. Las mejores estregias pueden fallar si no se
implementan bien o si no se evalúan correctamente.
Paso 1: identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias.
La definición de la misión obliga a los gerentes a identificar que es lo que tiene que hacer una organización en
el negocio, las misiones muestran el propósito de la organización.

Parte 2: realizar un análisis externo

Los gerentes hacen un análisis externo, de manera que saben, por ejemplo, que hace la competencia, cual
legislación pendiente podría afectar a la organización, que forma tiene la oferta laboral en los lugares donde
opera. En un análisis externo, los gerentes deben examinar tanto entornos generales como específicos para
revisar las tendencias y cambios.
Una vez que analizaron el entorno, los gerentes señalan las oportunidades que la organización puede explotar
y las amenazas con las que se puede encontrar o enfrentes.
Parte 3: realizar un análisis interno
Este paso proporciona información importante sobre los recursos y capacidades especificas de una
organización. Los recursos de una organización son los activos (financieros, físicos, humanos, e intangibles)
que utiliza para desarrollar, manufacturar y entregar los productos a sus clientes. Las capacidad en cambio,
son las aptitudes y habilidades para realizar las actividades necesarias de un negocio. Las capacidades que
generan el mayor valor para la compañía se denominan habilidades claves, en donde, tanto los recursos como
las habilidades claves determinan lar armas competitivas de la organización.
Despues de análisis interno los gerentes deben ser capaces de identificar fortalezas y debilidades de la
organización, las fortaleces son cualquier actividad que la organización realiza bien o cualquier recurso único
que esta posea, y las debilidades también podrán ser reconocidas, las cuales son actividades que la
organización no realiza bien, o recursos que necesita pero que no posee.
A la combinación de análisis interno y externo se le denomina análisis swot, el cual es un análisis de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización.
Una vez que se haya completado el análisis SWOT, es decir, se haya realizado un análisis externo e interno, los
gerentes estan listos para proporcionar estrategias que exploten las fortalezar y oportunidades externas de
una organización y estrategias que amortiguen y protejan a la organización de amenazas externar y corregir
debilidades de la organización.
Paso 4: formulación de estrategias
Para formular estrategias, l1os gerentes deben considerar las realidades del entorno externo y los recursos y
capacidad con los que cuenta la empresa. Existen tres tipos de estrategias que formulan los gerentes,
corporativas, de negocio y funcionales.
Paso 5: implementación de estrategias
Despues de plantear las estrategias, estas deben implementarse, aunque si no se implementan
adecuadamente las estrategias, el desempeño se vera dañado.
Paso 6: evaluación de los resultados
Este es el paso final, donde se evalúan los resultados, en el cual si no se estan logrando los objetivos, es
posible necesitar de un ajuste estratégico.

Estrategias corporativas
Una estrategia corporativa es un conjunto de acciones planeadas por una empresa para el largo plazo, con el
objetivo de desarrollarse satisfactoriamente en el mercado interno y global.
Una estrategia corporativa es aquella que especifica en cuales negocios entrara la compañía o en cuales desea
entrar y que es lo que desea hacer con dichos negocios. Se basa en la misión y en los objetivos de la
organización.
¿Cuáles son los tipos de estrategia corporativas?
 1. estrategias de crecimiento: las acciones de una empresa están enfocadas en seguir aumentando su
presencia en el mercado. El objetivo será aumentar las ventas, los beneficios y el valor de su marca.
Para ello, se crean nuevos productos o la empresa se introduce en nuevos mercados.
Las empresas crecen mediante concentración, integración vertical, integración horizontal o la
diversificación.
1.1 Una empresa que crece por medio de la concentración, se enfoca en su línea de negocio e
incrementa el numero de productos ofertados o mercados atendidos en dicho negocio primordial.
1.2 Integracion vertical, ya sea hacia atrás o hacia adelante, o ambas. En la integración vertical hacia
atrás, una organización se convierte en su propio proveedor, y asi puede controlar sus entradas. Por
ejemplo eBay es propietario de un negocio de pagos en línea que le ayuda a proporcionar
transacciones mas seguras y controlar uno de sus procesos mas críticos. En la integración vertical hacia
delante, una organización se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar sus salidas, por
ejemplo Apple tiene mas de 80 tiendas minoristas para la distribución de sus productos.
La integración vertical hacia adelante implica que la empresa adquiere el control de los procesos de
distribución y ventas de sus productos o servicios. Por ejemplo, si una empresa productora de calzado
adquiere una cadena de tiendas de calzado, estaría utilizando la integración vertical hacia adelante.
Por otro lado, la integración vertical hacia atrás implica que la empresa asume el control de los
procesos de producción, es decir, adquiere el control de proveedores o fabricantes de materiales o
insumos necesarios para su producción. Por ejemplo, si una empresa productora de alimentos
adquiere una granja para producir los alimentos que utiliza en su proceso de producción, estaría
utilizando la integración vertical hacia atrás.

1.3 En la integración horizontal una compañía crece combinándose con sus competidores.

 Esta Expansión se lleva a cabo en el mismo Mercado al que pertenece la Compañía.

Para ello, esta Estrategia propone Canibalizar a la Competencia y otras Compañías del Mercado.

Integraciones Horizontales más comunes:

 Asociación: Colaborar con otra Compañía para atacar al Mercado juntas.

 Fusión: Cuando Dos Compañías diferentes en un mismo Mercado se convierten en Una.
 Adquisición: Cuando una Empresa compra Otra dentro de un Mismo Mercado.

Ventajas de la Integración Horizontal

 Aumenta las Ventas de manera Inmediata.

 Puede crear Sinergias entre dos o más Compañías.
 Puede ser Fácil de llevar a cabo.
 Puede ser una Estrategia de bajo Riesgo.
Desventajas de la Integración Horizontal

 Puede Dañar la imagen de marca de la Empresa más Prestigiosa.

 Si no se lleva a cabo de manera Adecuada, puede ser una Estrategia Cara.

Ejemplos:
Cuando Google se convirtió en el Rey de Internet, las Webs monopolizaban la Red.

Sin embargo, con los años, apareció un nuevo Formato: Los Vídeos.

 La gente empezó a consumir contenido basado en Videos.

¿Qué hizo Google?

 Comprar YouTube… Y bien rápido.

Con este Inteligente movimiento, Google compró YouTube por sólo 1.650 millones de dólares.

 Hoy en día, valdría muchísimo más.

Hoy, Google controla todo el Mercado Publicitario de Internetntegración Horizontal

Ejemplo 2:

Seguro que has oído hablar de la marca Louis Vuitton.

Pero… ¿Sabías que es el mayor Conglomerado de lujo del Mundo?

 De lejos, además.
¿Cómo fueron capaces de hacer esto?

 Comprando tantas marcas de Lujo como pudieron.

o Que cumpliesen sus altísimos estándares de calidad, por supuesto.
Por ultimo una organización puede crecer a través de la diversificación, ya sea relacionada o no relacionada.

La diversificación relacionada, una compañía se combina con otras compañías de industrias diferentes, pero
relacionedas. La diversificación no relacionada una compañía se combina con firmas de industias diferentes y
no relacionasas.

2. Estrategias de estabilidad: es una estrategia en la cual la organización sigue haciendo lo que hace,
ejemplo de esta estrategia es continuar con la atención a los mismos clientes, mediante la oferta del
mismo producto o servicio, mantener el mismo segmento de mercado y sostener las operaciones de
negocio actuales, con este tipo de organización la compañía no crece pero tampoco decae.
3. Estrategias de renovación: Cuando una organización esta en problemas es necesario hacer algo, y
desarrollan las llamadas estrategias de renovación que buscan detener la caída del desempeño.
Existen dos tipos principales de estrategias de renovación, estrategia de reducción y estrategia de
recuperación:
Racionalizació (reducción)n Es una estrategia de renovación de corto plazo, utilizada cuando los
problemas no son muy complejos. En esta estrategia se trata de que la organización estabilice sus
operaciones, revitalice sus recursos y capacidades, y se prepare para volver a poder competir.
El enfoque directivo para resolver la situación se orienta a dos objetivos: la reducción de costes y la
reestructuración de las operaciones de la organización. Muchas de las estrategias de racionalización
son de disminución de gastos que permite a la empresa, con los recursos ahorrados, desarrollar
acciones que les sitúe en una mejor posición competitiva.
Recuperación Son las estrategias que se plantean ante problemas más serios y que requieren
soluciones más drásticas. Los objetivos para su solución son los mismos que en la estrategia de
racionalización, reducción de costes y reestructuración de las operaciones organizacionales, pero las
medidas tomadas son más radicales y se actúa en ambos.

¿Cómo se manejan las estrategias corporativas?

Cuando la estrategia corporativa de una organización abarca varios negocios, los gerentes pueden manejar
este conjunto, o cartera de negocios, mediante una herramienta llamada matriz de cartera corporativa. Esta
matriz proporciona un marco de trabajo para comprender distintos negocios, y ayuda a los gerentes a
establecer prioridades para la asignación de recursos. La primera matriz de cartera, la matriz BCG, fue
desarrollada por el Boston Consulting Group e introduce el concepto de que es posible evaluar varios negocios
de una organización por medio de una matriz de 2 X 2.
¿Cuáles son las implicaciones estratégicas de utilizar la matriz BGC? Los perros deben venderse o liquidarse,
dado que tienen una baja participación en mercados con un bajo potencial de crecimiento. Los gerentes
deben “ordeñar” vacas en efectivo lo más que puedan, limitar cualquier nueva inversión en ellas, y utilizar el
efectivo generado para invertir en estrellas y en signos de interrogación, los cuales tienen un fuerte potencial
para aumentar su participación en el mercado. La fuerte inversión en estrellas ayudará a tomar ventaja del
crecimiento del mercado y a mantener una alta participación en el mercado. Por supuesto, las estrellas
ocuparán en algún momento el lugar de las vacas en efectivo, al madurar sus mercados y al disminuir el
crecimiento de sus ventas. La decisión más difícil para los gerentes se relaciona con los signos de
interrogación. Después de un cuidadoso análisis, algunas se venderán y otras se convertirán en estrellas.
Estrategia de competitividad
Una estrategia de competitividad es una estrategia para ver de que forma una organización va a competir en
sus negocios. Describe la forma en que competirá en su mercado principal o primario. Para organizaciones con
múltiples negocios, cada negocio tiene su propia estrategia de competividad que define sus ventajas
competitivas, los productos o servicios que ofrecerá, los clientes a los que desea llegar, etc.
A los negocios individuales que son independientes y que tienen su propia estrategia de competitividad se les
llama unidades estratégicas de negocio (UEN)
Ventaja competitiva
La ventaja competititva es el sello distintivo que posee una organización, es cuando la organización hace algo
que las demás organizaciones no hace, o lo hace mejor que otras. La ventaja competitiva también puede venir
de los recursos de la empresa, es dececir, la organización tiene algo que sus competidores no tienen.
Tipos de ventaja comparativa
1. La calidad como ventaja comparativa. Si un negocio es capaz de mejorar continuamente la
calidad y confiabilidad de sus productos puede tener una ventaja competitiva permanente.
No todas las organizaciones son capaces de explotar de manera efectiva sus recursos y de desarrollar las
competencias clave que les proporcionen una ventaja competitiva. Y no es suficiente con sólo crear una
ventaja competitiva. Una organización debe ser capaz de sostener dicha ventaja; esto es, debe ser capaz de
mantenerla a pesar de las acciones de sus competidores o de los cambios evolutivos de la industria.
Las inestabilidades del mercado, la nueva tecnología y otros cambios pueden poner en riesgo los intentos de
los gerentes para crear una ventaja competitiva duradera y sostenible. Sin embargo, con el uso de la
administración estratégica, los gerentes pueden colocar en mejor posición a sus organizaciones para obtener
una ventaja competitiva sostenible.
Michael porter explico como los gerentes pueden crear una ventaja competitiva sostenible, una parte
importante de hacer esto es un análisis de la industria, el cual se hace por medio del modelo de las cinco
fuerzas:
Modelo de las cinco fuerzas

¿Cuáles son las 5 fuerzas de Porter y para qué sirven?

Cualquier negocio, a lo largo de su existencia, debe analizar su competitividad en el mercado, tanto en el momento
en el que se lanza como cuando se crea un nuevo proyecto o se quiere entrar en un nuevo mercado. Este análisis
y medición de la competitividad se puede realizar a través de las llamadas 5 fuerzas de Porter.
Las 5 fuerzas de Porter, definidas por Michael Porter en su libro Estrategia competitiva, son las siguientes:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Cuando un posible competidor entra en un mercado, antes ha debido superar una serie de obstáculos, como la
normativa aplicable, los canales de distribución, los costes, etc. En este sentido, cuanto más fácil le resulte
sobreponerse a estas posibles dificultades para entrar en el mercado, más importante será la amenaza que
representa para tu propia empresa.
Por ejemplo, en el mercado de la venta al por menor de café premium, las barreras de entrada, por lo general, son
reducidas, por lo que empresas como Starbucks deben analizar de manera continua el mercado y actualizar
sus precios y las ofertas que hacen a sus clientes.
 2. Rivalidad entre competidores existentes
La competitividad de una empresa se reduce cuanto mayor sea el número de organizaciones que
ofrecen productos y servicios similares en el mercado. Por ejemplo, si tomamos como referencia a Amazon, esta
compañía tiene varios competidores, como Alibaba o El Corte Inglés, pero son diferentes, de ahí gran parte de
su éxito en el mercado.
Por ejemplo, El Corte Inglés, desde sus inicios, se ha centrado en la venta física, que produce más costes debido
al alquiler de los inmuebles y tiene menos presencia en el mercado digital. Sin embargo, Amazon es líder en el
comercio electrónico y se está introduciendo en el negocio físico.

3. Amenaza de productos y servicios sustitutos

Cuando en el mercado existen productos con una buena relación calidad - precio o con un coste reducido, estos
pueden sustituir a otros, por lo que la rentabilidad de un negocio se ve afectada.
Por ejemplo, el uso generalizado en las empresas de la videoconferencia ha sido un sustituto de los viajes de
negocios.

4. Poder de negociación del proveedor

Todas las empresas dependen de numerosos proveedores, pero estos últimos pueden suponer una amenaza
para la rentabilidad de las organizaciones en algunos casos:

 Si tienen el monopolio de la industria. Por ejemplo, Microsoft tiene prácticamente un monopolio de los sistemas
operativos de los ordenadores, lo que afecta a los fabricantes de ordenadores.
 Si las empresas se enfrentan a un coste elevado cuando quieren cambiar de proveedor.
 Si los proveedores pueden entrar en el mercado como un participante más.

Para evitar estos riesgos, es posible tomar varias medidas, como aumentar el número de proveedores, crear
alianzas a largo plazo o fabricar de manera directa la materia prima.

5. Poder de negociación del cliente

La rentabilidad de la empresa también puede verse afectada si los clientes se asocian entre ellos para obtener
una mejor calidad en productos o servicios o para acordar un precio máximo. Con el fin de evitar que esta
situación afecte a un negocio, se pueden tomar algunas medidas, como las siguientes:
 Crear una propuesta de valor que diferencie a la empresa de sus competidores.
 Aumentar la calidad de los productos o servicios.
 Incrementar el gasto en las campañas de marketing para hacer visible esta diferenciación.
Un buen ejemplo en este caso es IKEA, ya que en el ámbito de la venta de muebles tiene que hacer frente al
hecho de que los clientes tienen a su disposición muchas opciones para comprar muebles tanto a nivel mundial
como local. Sin embargo, IKEA se diferencia del resto en diversos aspectos como un mobiliario de diseño a un
precio asequible, la democratización de la compra de muebles, la optimización de los costes de transporte y el
enfoque Do It Yourself (DIY).

Eleccion de una estrategia de competitividad

Una vez que los gerentes han evaluado las cinco fuerzas y realizado un análisis SWOT, están listos para
seleccionar una estrategia de competitividad apropiada, esto es, una que encaje con las fuerzas competitivas
(recursos y capacidades) de la organización y de su industria. De acuerdo con Porter, ninguna firma puede ser
exitosa al tratar de ser todas las cosas para toda la gente. Porter proponía que los gerentes seleccionaran una
estrategia que diera a la organización una ventaja competitiva, ya sea por tener menores costos que todos los
competidores de la industria o al ser significativamente diferente de sus competidores.
Cuando una organización compite con base en los menores costos en su industria, sigue una estrategia de
liderazgo en costos. Un líder en costos bajos es muy eficiente. El gasto se mantiene al mínimo, y la firma hace
todo lo posible para recortar gastos.
Una compañía que compite mediante la oferta de productos únicos y que son altamente valorados por los
consumidores, sigue una estrategia de diferenciación. Las diferencias en productos pudieran provenir de una
calidad excepcional, un servicio extraordinario, un diseño innovador, capacidad tecnológica o una imagen de
marca inusualmente positiva. En realidad, cualquier producto de consumo o servicio exitoso se puede
identificar como un ejemplo de la estrategia de diferenciación
Mientras que la estrategia de liderazgo en costos y la estrategia de diferenciación apuntan a un mercado muy
amplio, el tipo final de estrategia de competitividad, la estrategia de enfoque, tiene que ver con la ventaja de
costo (enfoque de costo) o la ventaja de diferenciación (enfoque de diferenciación) en un segmento limitado o
nicho. Los segmentos pueden estar basados en la variedad de un producto, tipo de consumidor, canal de
distribución o ubicación geográfica.
Aunque Porter dijo que una organización tiene que perseguir ya sea los bajos costos o la ventaja de
diferenciación para prevenir quedarse atorado en el medio, investigación más reciente ha mostrado que las
organizaciones pueden perseguir tanto los costos bajos como la ventaja por diferenciación y lograr un alto
desempeño.
Estrategias Funcionales
La estrategia funcional es la estrategia que ayuda a la empresa a definir cómo usar y administrar los recursos y
habilidades de la forma más eficiente en cada una de sus áreas de operación, para poder alcanzar las metas
establecidas.
De cualquier manera, estas estrategias permiten maximizar la productividad y eficiencia de los recursos y
habilidades que posee una empresa. La cantidad de estrategias funcionales dependerá del número de
departamentos o actividades a las que se dedica.
En consecuencia, la estrategia funcional debe estar de acuerdo con el enfoque competitivo y con la estrategia
general de acción de la empresa. Estas estrategias son diseñadas y planificadas por los jefes o administradores
de cada uno de los departamentos de la empresa. Además, se espera que la capacidad funcional de la
empresa se convierta en su ventaja competitiva.

Necesidad de flexibilidad estratégica

La clave es responder con rapidez cuando es obvio que una estrategia no está funcionando. En otras palabras,
los gerentes necesitan flexibilidad estratégica; es decir, la capacidad de reconocer cambios externos
importantes, para destinar recursos de manera rápida, y reconocer cuando una decisión estratégica no
funciona. Dado el altamente incierto entorno que los gerentes enfrentan hoy en día, la flexibilidad estratégica
parece del todo necesaria.
Estrategia business
Esta estrategia es utilizada para desarrollar ventajas competitivas sostenibles.
Estrategias para aplicar técnicas de e-business
Liderazgo de costos
- Actividades en línea: ofertas y procesamiento de órdenes, control de inventarios, reclutamiento y
selección.
Diferenciación
- Sistemas de información basados en Internet, pedidos y apoyo al cliente en línea.
Enfoque
- Salas de chat o foros de discusión, sitios Web para grupos específicos.
Estrategias de servicio al cliente
Las empresas que enfatizan un excelente servicio al cliente, necesitan estrategias que cultiven esa atmósfera
desde los niveles más altos hasta los más bajos. Tales estrategias implican dar a los clientes lo que desean,
comunicarse eficazmente con ellos y contar con empleados que estén capacitados en el servicio al cliente.
Primero veamos la estrategia de dar a los clientes lo que desean. No debe sorprenderle que una estrategia
importante de servicio al cliente sea darle a los clientes lo que desean, lo cual es un aspecto crucial de la
estrategia global de marketing de una empresa. Los gerentes deben saber qué ocurre con los clientes. Tienen
que descubrir lo que les gusta y lo que no de sus experiencias al ir de compras; desde sus interacciones con el
personal hasta sus experiencias con un producto o servicio. También es importante dejar que los clientes
sepan lo que sucede con la compañía, y que podría afectar futuras decisiones de compra.
Estrategias de innovación
Las estrategias utilizadas deben reflejar la filosofía de innovación de una organización, la cual se forma por
medio de dos decisiones estratégicas: énfasis en la innovación y en el momento de la innovación. Los gerentes
primero deben decidir dónde se enfocarán sus esfuerzos de innovación.
Finalmente, el último enfoque estratégico de énfasis en la innovación se centra en el desarrollo de procesos.
Por medio de esta estrategia, una organización busca formas de mejorar y aumentar sus procesos de trabajo.
La organización innova con nuevas y mejoradas maneras para que los empleados hagan su trabajo en todas las
áreas de la empresa. Esta estrategia de innovación puede llevar a una reducción de costos, lo cual por
supuesto puede ser una fuente importante de ventaja competitiva.
Una vez que los gerentes determinan el centro de sus esfuerzos de innovación, deben decidir sobre una
estrategia para determinar el momento de la innovación. Algunas organizaciones quieren ser las primeras en
innovar, mientras que otras se conforman con seguir o copiar las innovaciones. Una organización que es la
primera en llevar al mercado una innovación de producto o utilizar una nueva innovación de proceso se

conoce como pionera. Ser pionera tiene ciertas ventajas y desventajas estratégicas, como muestra la figura 8-
7. Algunas organizaciones prefieren esta ruta, con la esperanza de desarrollar una ventaja competitiva
sostenible. Otros han desarrollado exitosamente una ventaja competitiva sostenible, siguiendo las tendencias
de la industria. Dejan que las pioneras sienten las bases de las innovaciones y luego copian sus productos o
procesos. El enfoque que elijan los gerentes depende de la filosofía de innovación de sus organizaciones y de
los recursos y capacidades específicas.