Construyendo un plan de ganancias

Los planes de gerencia son las principales herramientas que utilizan los gerentes para fijar el
precio de sus planes comerciales y operativos, hacer concesiones entre diferentes cursos de
acción, establecer objetivos de desempeño y responsabilidad, y evaluar hasta qué punto es
probable que el desempeño comercial satisfaga las expectativas de los diferentes integrantes.

Un presupuesto se refiere a los planes de recursos de cualquier unidad organizativa que genera o
consume recursos.

Varios meses antes del comienzo de cada año fiscal, los gerentes desarrollan sus planes o
presupuestos de ganancias. Los objetivos de este proceso son tres:

a) Traducir la estrategia del negocio en un plan detallado para crear valor: gerentes acuerden
supuestos, evalúen alternativas estratégicas y lleguen a un consenso con respecto a una
estrategia comercial y su capacidad para satisfacer la demanda
b) Evaluar si se dispone de suficientes recursos para implementar la estrategia prevista
c) Crear una base para vincular los objetivos económicos con los principales indicadores de
implementación de la estrategia

Para construir un plan:

a) Preguntarse: ¿la estrategia de la organización crea valor económico? ¿Vale la pena invertir
en una nueva oportunidad estratégica? ¿Qué tan atractiva son las diferentes alternativas
estratégicas?
b) Si es que la organización tiene suficiente efectivo para financiera la estrategia y
mantenerse solvente durante todo el año.
c) ¿La organización crea suficiente valor para atraer los recursos financieros que necesita
para financiar inversiones a largo plazo en nuevos activos?

Las tres ruedas de la planificación de ganancias

La base de planificación de beneficios se base en suposiciones de cómo será el futuro.

La alta dirección tiene la perspectiva organizacional y de la industria para evaluar oportunidades y

amenazas.

El plan de ganancias proporciona información sobre los recursos económicos disponibles para la
empresa y ayuda a los gerentes a evaluar las compensaciones que enfrentan. Ejemplo: Boston
Retail no tiene el mismo plan de inversión de abrir nuevas tiendas que agregar muebles a una línea
de producto.

Al final del proceso de planificación de ganancias, las personas de toda la organización han
acordado la dirección de la empresa. Saber hacia dónde va la empresa facilita la coordinación
entre los distintos departamentos.

Muchas veces el plan de ganancias se usa para establecer metas de desempeño.

1) La rueda de los beneficios
 La creación de valor se mide por las ganancias. Sin construir un plan de ganancias, los
gerentes no pueden evaluar si su estrategia prevista generara valor para los accionistas.
 El plan de ganancias resume las entradas de ingreso y salidas de gastos esperados para un
periodo contable futuro especifico.
 El plan de ganancias refleja las creencias de los gerentes sobre relaciones de causa y
efecto.
 Para crear un plan de ganancias utilizando la rueda de ganancias:
a) Estimar el nivel de ventas:
- El crecimiento de los ingresos es un determinante importante de las ganancias y
el nivel operativo suele ser una función del volumen de ventas.
- Para predecir las ventas con precisión, las empresas deben de considerar
variables externas como: factores macroeconómicos, regulación gubernamental,
movimientos de la competencia y demanda del cliente.
- También hay decisiones internas como el programa de mercadeo, capacidad de
fabricación y distribución, niveles de servicio al cliente.
- Predicción de ventas en un mundo incierto: las empresas han respondido a este
desafío de distintas maneras. Dell Computer ha podido ha podido responder
rápidamente la demanda real de los clientes. También Sport Obermeter reduco
los costos excesivos de inventarios y los desabastecimientos para los minoristas.
b) Pronóstico de gastos operativos:
- La primera categoría son los costos variables. Estos varían proporcionalmente con
el nivel de ventas.
Para estimarlo, los gerentes deben suponer que la relación causa y efecto entre
entradas y salidas con constantes em el rango relevante de ventas.
Para determinar el costo variable, los gerentes determinan el porcentaje real
que relaciona cada categoría de costos variables con las ventas.
Se puede reducir los costos variables como economías de escala, economías de
alcance, mejorar la eficiencia operativa, negociación con proveedores para
negociar precios mas bajos, rediseño de productos para reducir su costo de
producción, aumentar sus precios
- La segunda categoría son los costos no variables, que no varían directamente con
el nivel de ventas. Evitamos llamarlos costos fijos porque no varían en lo absoluto.
Hay de tres tipos:
Comprometido: la depreciación, los salarios de los gerentes, ingenieros y
empleados a largo plazo, arrendar a largo plazo.
Discrecionales: son gastos que pueden aumentar o disminuir a voluntad, casi
sin restricciones. La publicidad, capacitación de los empleados y los programas de
investigación.
Costos indirectos basado en actividades: no se pueden atribuir directamente a
un producto o servicio. Son denominados costos “fijos”. Para esto se debe
identificar los conductores de costos.
 c) Calcular el beneficio esperado:
- La diferencia entre las ventas esperadas y los gastos operativos esperados.
- Para evaluar este valor, los gerentes a menudo estiman el NOPA, que significa
beneficio operativo neto después de impuesto. O también EBIAT, que son las
ganancias antes interés y después de impuesto.
- Ganancia es el valor económico residual después de gastos por interés e
impuestos sobre la renta.
d) Fijar el precio de la inversión en nuevos activos:
- El nivel previsto de ventas esta determinado por el nivel de activos disponibles
para generar esas ventas.
- La inversión propuesta en activos productivos a largo plazo se denomina plan de
inversión capital
- El plan de inversión de Boston Retail se ve que se planea un nuevo sistema de
contabilidad computarizado que integrará las compras, mantenimiento de
registros de inventario y administración de SKU, y una nueva expansión del
almacén para acomodar el aumento del negocio.
e) Cierre la rueda de ganancias y pruebe las suposiciones clave
- Cuando los gerentes han llegado a una utilidad esperada aceptable, por lo general
se realiza un análisis de sensibilidad basado en cambios en las ventas u otras
variables clave del plan de utilidades.
- A menudo se hacen 3 escenarios diferentes. Las ventas, gastos operativos y
planes de adquisición de capital se estiman para cada uno de ellos.
- Análisis de Sensibilidad en Allied Signal: “necesitamos un plan operativo que
reconozca que las suposiciones subyacentes a menudo son incorrectas y que
brinde opciones cuando eso suceda”

2) Rueda de efectivo:
 Antes de que un plan de ganancias pueda aceptarse como factible, los gerentes deben
pronosticar si la empresa tendrá suficiente efectivo para operar y si el rendimiento para
los inversores es suficientemente atractivo.
 Mirando la rueda de efectivo se puede entender por qué una empresa puede necesitar
más o menos efectivo operativo, según su industria y su estrategia.
 Una empresa puede reducir su efectivo operativo retrasando los pagos a los proveedores,
y aumentar el efectivo pidiéndole dinero prestado al banco.
 Pronosticar las necesidades de efectivo es importante para todas las empresas porque
tienen reservas de efectivo y capacidad de endeudamiento limitadas.
 Las empresas de rápido crecimiento necesitan mucho para financieras aumentos en el
capital de trabajo y la compra de nuevos activos productivos como maquinaria y equipo.
Sin embargo, la deuda existente puede limitar su capacidad de endeudamiento.
 Efectivo operativo durante un periodo= efectivo recibido – efectivo pagado a proveedores
y gastos operativos. Este es el método directo.
 Las empresas usan el método directo para estimar el efectivo que necesitan en un periodo
corto del tiempo. (día, semana, mes)
 Para estimar efectivo en periodos más largos generalmente se usa el método indirecto.
Para esto se tiene que proyectar el ingreso con el plan de ganancias y seguir los siguientes
pasos:
a) Estimar los flujos de efectivos netos de las operaciones:
- Una técnica es calcular el EBITDA.
b) Estimar el efectivo que se necesita para financiar el crecimiento de los activos
operacionales.
c) Precio de la adquisición y venta de activos a largo plazo
- Diferentes estrategias e iniciativas requerirán diferentes niveles de inversión y
efectivo.
d) Estimar las necesidades de financiamiento y los pagos por intereses:
- El paso final en el calculo del fulo de efectivo por el método indirecto es restar la
cantidad de efectivo necesaria para el financiamiento y el impuesto sobre la
renta. Cuando este hecho, el método indirecto es igual al método directo. Pero, la
principal diferencia radica en que el método indirecto se puede calcular
rápidamente a través de los Estados Financieros.
 Garantizar un flujo de caja adecuado:
- Las proyecciones de flujo de efectivo se enfocan en un periodo más corto.
 La rueda de efectivo destaca el hecho de que todas las empresas tiene una cantidad
significativa de recursos inmovilizados en cuentas por cobrar, inventario y otras cuentas de
capital de trabajo.
 Las empresas pueden beneficiarse de una gestión mas eficiente de la rueda de efectivo,
los ahorros para las grandes empresas pueden ser realmente significativas.
3) Rueda del ROE
 Las empresas que tienen mayor cantidad de ganancias estarán mejor; tendrán mas
recursos para invertir en oportunidades futuras; podrán pagar mayores dividendos al
inversionista; el precio de sus acciones será mas alta; y su costo de deuda será menor. Por
lo tanto, las ganancias se pueden considerar tanto como una restricción como una meta.
 Tanto el precio de las acciones como el pago de los dividendos dependen de la capacidad
de una empresa para generar ganancias a partir de las inversiones que los accionistas
hacen en la empresa.
 El retorno de la inversión es una medida de proporción de la producción de utilidades del
negocio como porcentaje de los insumos de inversión financiera.
 La medida interna apropiada para el retorno de la inversión es el rendimiento sobre el
capital (ROE)
 Análisis de flujo de efectivo en Chicago Central & Pacific Railroad: con un nuevo sistema
los gerentes podían conocer los limites de gasto de capital.
a) Calcular en general el ROE
- ROE= Ingresos Netos / Capital de los accionistas; Ingresos netos / ventas
(rentabilidad) * Ventas / capital de los accionistas
b) Estimar la utilidad de activos:
- ROCE: es el capital de empleados, se refiere a los activos dentro del alcance
directo del control de un administrador.
- ROCE: Ingresos netos/ ventas * Ventas / Capital Empleado
 c) Comparar el ROE proyectado con puntos de referencia de la industria con las
expectativas del inversionista

Usando las ruedas de ganancias para testear la estrategia

 Boston Retail está contemplando dos estrategias diferentes para el futuro. Una estrategia
es expandirse al Estado de Nueva York. Los gerentes deben de usar las 3 ruedas para
evaluar la economía y la consistencia interna de cada una de las estrategias.
 Los criterios económicos por si solos no son suficientes para evaluar completamente cada
alternativa estratégica.
RESUMEN 2:

Un presupuesto se refiere a los planes de recursos de cualquier unidad organizacional que genera
o consume recursos.

Los objetivos de crear planes de ganancias y presupuesto son:

1. Traducir la estrategia de la empresa en un plan detallado para crear valor.

2. Evaluar si hay suficientes recursos disponibles para implementar la estrategia prevista.
3. Crear una base para vincular los objetivos económicos con los principales indicadores de
implementación de la estrategia.

Para construir un plan de ganancias los gerentes necesitan responder 3 preguntas:

1. ¿La estrategia de la organización crea valor económico?

2. ¿Tiene la organización suficiente efectivo para financiar la estrategia y mantenerse
solvente durante todo el año?
3. ¿La organización crea suficiente valor para atraer los recursos financieros que necesita
para financiar inversiones a largo plazo en nuevos activos?

Las 3 ruedas de la planificación de ganancias Para responder a las preguntas anteriores y diseñar
un plan de ganancias, se deben realizar 3 análisis distintos. Hay 3 ciclos que los gerentes deben
analizar para construir un plan de ganancias: the profit wheel (Rueda de ganancias), the cash
wheel (rueda de efectivo) y the ROE wheel (rueda de ROE).

La base de la planificación de ganancias se basa en suposiciones sobre cómo se verá el futuro.

VER IMAGEN DE LAS 3 RUEDAS.

The Profit Wheel:

La creación de valor se mide por la ganancia. El plan de ganancia resume las entradas de ingreso
esperadas y las salidas de gastos para un periodo contable futuro especifico.

5 pasos para crear un plan de ganancias usando la rueda:

1. Estimar los niveles de ventas.

2. Pronosticar los gastos operativos.
3. Calcular el beneficio/ganancia esperada.
4. Fijar el precio de inversión en nuevos activos.
5. Cerrar la rueda de ganancias y probar/testear los supuestos clave.

The Cash Wheel:

Antes de que un plan de ganancia pueda aceptarse como factible, los gerentes deben pronosticar
si la empresa tendrá suficiente efectivo para operar (rueda efectivo) y si el retorno para los
inversores es suficientemente atractivo (rueda ROE).

La rueda de efectivo ilustra el ciclo de efectivo operativo de una empresa: las ventas de productos
y servicios a los clientes generan cuentas por cobrar, que eventualmente se convierten en
efectivo; este efectivo se usa para producir inventario, que a su vez se puede usar para generar
más ventas.

Pronosticar las necesidades de efectivo es importante para todas las empresas porque las
empresas tienen reservas de efectivo y capacidad de endeudamiento limitadas.

La forma más intuitiva de estimar los requisitos de efectivo es pronosticar las entradas y salidas de
efectivo para cada periodo de tiempo específico.

Efectivo Operativo necesario durante 1 período = efectivo recibido de clientes – efectivo pagado a
proveedores y gastos operativos (método directo de flujo de efectivo).

Para estimar las necesidades de efectivo durante períodos de tiempo más largos, las empresas
generalmente usan el método indirecto:

1. Estimar los flujos de efectivo neto de las operaciones.

2. Calcular el efectivo necesario para financiar el crecimiento de los activos en operación.
3. Precio de adquisición y desinversión de activos de largo plazo.
4. Estimar necesidades de financiamiento y pago de intereses.

Rueda ROE:

Las empresas que obtienen la mayor cantidad de ganancias estarán mejor: tienen más recursos
para invertir en oportunidades futuras, podrán pagar dividendos más altos a los inversores, el
precio de sus acciones será más alto y el costo de la deuda será más bajo.

La medida más importante para los inversores es el retorno de la inversión (ROI), que es una
medida de la relación del resultado de la producción de beneficios (profit output) de la empresa
como porcentaje de los insumos de inversión financiera.

Si adoptamos la perspectiva de los gerentes, la medida interna adecuada para el retorno de la

inversión es el retorno sobre el capital (ROE).

Para calcular la rueda ROE:

1. Calcule el rendimiento general del capital: ROE = Net Income / Shareholder equity
(Utilidad neta/patrimonio neto).
2. Estimar la utilización de activos.
3. Comparar el ROE del proyecto con los puntos de referencia (benchmarks) de la industria y
las expectativas de los inversores.

Los gerentes deben usar las 3 ruedas para evaluar la economía y la consistencia interna de cada
una de estas estrategias.