Facultad de Ing.

Industrial
Curso
Planeamiento y Control de
Operaciones

Profesor: Mg. Abraham Carrasco Castro

Año 2022
 Unidad 1
• Administración de operaciones. Interrelación
de funciones y documentación.
• Procesos de producción
• Productividad. La rueda de la competitividad
• Estrategias de las operaciones
• Costos y decisiones operativas.
• Casos y ejercicios prácticos

2
Administración de Operaciones e interrelación de
funciones
Los directivos de Operaciones son los responsables de la producción
de bienes o servicios de las organizaciones.
Toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y
los sistemas de transformación que utilizan.
La dirección de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en
la función de operaciones.

3
 Escenario Competitivo
ENTORNO
GOBIERNO INFLUENCIA:
EL ENTORNO NACIONAL

POLITICA

SOCIAL
MERCADO
CLIENTES TECNOLOGICA
EMPRESA
NACIONALES
ECONOMICA

COMPETENCIA LEGAL
MERCADO LOCAL:
PROVEEDORES - ACTUAL FINANCIERA
NACIONALES - INGRESANTE
- SUSTITUTOS COMERCIAL

ECOLOGICA
MERCADO
CLIENTES
FORANEOS
FRONTERA ENTORNO
COMPETENCIA INTERNACIONAL
FORANEA:
MERCADO
- ACTUAL
PROVEEDORES
- INGRESANTE
FORANEOS
- SUSTITUTOS

4
 Escenario Competitivo
Entorno Externo Entorno Interno

✓ Globalización de los Mercados ✓ Gestión Operativa poco innovadora

✓ Economía libre mercado ✓ Tecnología y Know How atrasada

✓ Desaparición de Barreras y Proteccionismo ✓ Gestión Administrativa no adecuada al Entorno

✓ Privatización de Empresas ✓ Producto y servicio no innovadores

✓ Más Mercados Menos Gobierno ✓ Competir con precios y no con Calidad y Costos

✓ Gobierno Protege y Consumidor Controla ✓ Necesidad de Mejoramiento

Empresas
✓ Innovación y Reingeniería de Procesos
✓ Gobierno Norma y Controla, no participa la
✓ Gerencia por Funciones y no por Procesos
libre y leal Competencia
✓ No analizar los cambios del entorno y las Fuerzas
✓ Oferta y Demanda regulan precios
Competitivas.
✓ Alta Competitividad 5
Áreas funcionales básicas de La Empresa

OPERACIONES

LOGISTICA LOGISTICA

PERSONAL

FINANZAS MERCADEO
$

6
 Ciclo operativo país
Cuenta con una capacidad instalada productiva de bienes y servicios

Maneja una Tecnología Cuenta con una capacidad laboral

Operaciones cantidad - calidad
Productivas

Producto
Inversión PBI

El país es una empresa

productiva
Estrategia Integral
$
Desarrollo Nacional
Finanzas Comercialización

Ventas

$ Planeamiento $
Maneja sus finanzas en apoyo al gasto público y promueve inversiones
El Estado promueve, norma y fiscaliza, no participa 7
 Ciclo operativo

PRODUCTO CALIDAD
MATERIALES CANTIDAD
PROCESO
MANO DE OBRA 4Ps C³ T
OPERACIONES PLANTA COSTOS
MÁQUINAS
PERSONAL TIEMPO
7Ms MEDIO AMBIENTE
MÉTODOS
MENTALIDAD
MONEDA

RR.HH.

FINANZAS MARKETING
PRODUCTO
PLAZA
4P’s
VENTAS PRECIO
ACTIVOS PROMOCIÓN
4ROs GERENCIA
INVERSIONES
ACCIONES
8
 Ciclo operativo de la empresa
INDIRECTOS - MATERIALES

OPERACIONES
OPERACIONES
(PROCESOS)
(PROCESOS)

INSUMOS MATERIALES
PERSONAS
(VALOR AGREGADO)
PRODUCTO BIEN FISICO: MATERIALES
TERMINADO SERVICIO : PERSONAS
PERSONAL

CLIMA
ORGANIZACIONAL
FINANZAS
FINANZAS (MEDIO AMBIENTE
(PROCESOS)
(PROCESOS) Y
DISEÑO PRODUCTO
MENTALIDAD) MERCADEO
$ MERCADEO
(PROCESOS)
(PROCESOS)

FINANCIAMIENTO NECESIDADES
AMORTIZACIÓN VENTAS CLIENTES
MERCADO
MERCADO
CONSUMIDORES
MERCADO EJECUCION PLANEAMIENTO
PROVEEDORES
MERCADO
PROVEEDORES
RECURSOS SERVICIO POST -- VENTA
MATERIALES METODOS
MAQUINARIAS 9
MANO DE OBRA MONEDA
 Resultado Organizacional

PRECIOS

COSTOS

LOCALIZACION

TECNOLOGIA

MOROSIDAD AUSENTISMO

TAMAÑO DISEÑO FINANZAS

INVENTARIOS
10 10
 Las organizaciones son tan
eficientes
como lo son sus procesos

Todos los Procesos son

mejorables

Las En el
Mejoras las realizan ámbito de la Gestión
las personas de Valor

11 11
Control de los Documentos y Registros

Sistemas de Gestión de la Calidad

hacia un renovado horizonte

12
Definiciones

13
Documentos y Registros

14
 Mapa
conceptual
de
Operaciones

15
 Procesos
de
Producción
16
 ¿Qué es un proceso?
Definición

Conjunto de recursos y actividades

interrelacionadas que transforman elementos
de entrada en elementos de salida con valor
añadido para el cliente o usuario.

17
ACTIVIDAD CONCEPTO CARACTERISTICA

OPERACIÓN Acción que modifica Aumenta el valor

intencionalmente la del producto
característica química o física
del material
INSPECCION Acción que se realiza para En la mayor de
comprobar las propiedades o las veces solo
características del producto / aumentan costo
separa el producto bueno del
malo, etc.
Acción que traslada el material Aumentan costo
un lugar a otro
TRANSPORTE

D Detenimiento, paralización del

trabajo
Aumentan costo

DEMORA

Acción desarrollada para Aumentan costo

guardar un objeto para su
ALMACENAJE conservación y mantenimiento 18
 Proceso

Proceso
IMPACTO EN
COSTE TIEMPO AÑADIR O
CALIDAD

1+1=3
NO VALOR
Entradas Resultados
Q

19
 Proceso:
Procedimiento
Especificación de la
Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000

Entradas PROCESO
Salida
Conjunto de actividades PRODUCTO
(Incluyendo interrelacionadas o que
recursos) interactúan Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Actividades de medición
y seguimiento
20
 Elementos en los procesos
Entradas Propietario del proceso
Indicadores

400 gr.
Secuencia de actividades Cliente
200 gr.

Salidas

1/4 litro
Expectativas
Recursos
50 gr.

21
 Características

• Definible
• Los procesos deben ser documentados y los
requerimientos y mediciones para cada proceso
deben estar establecidos
• Repetible
• Secuencias de actividades repetibles
• Predecible
• Estabilidad que asegure que si se siguen las
actividades del proceso se alcanzarán los
resultados deseados
22
 Mapa de procesos
Procesos estratégicos o del sistema
Tipos de procesos
Procesos destinados a definir y controlar las
metas de la organización, sus políticas y
estrategias.

Satisfacción del cliente

Requisitos del cliente

Procesos operativos
Procesos que permiten generar el
producto/servicio que se entrega al cliente.
Aportan valor al cliente.

Procesos de soporte o de apoyo

Procesos que abarcan las actividades necesarias
para el correcto funcionamiento de los procesos
operativos. 23
 Clases de Proceso:
Proceso Clave

Aquellos de los que la organización tiene una gran

dependencia, debido a uno o varios de los siguientes puntos:
• Están orientados al cliente y de ellos depende
ampliamente la capacidad de la organización para cumplir
con los compromisos adquiridos y las expectativas
existentes
• Involucran un alto porcentaje de los recursos de la
organización y como consecuencia, su optimización y
eficiencia tienen un peso muy relevante en la consecución
de resultados
• El cumplimiento de la misión, visión y objetivos
estratégicos depende en gran parte de ellos
24
 Clases de Proceso:
Proceso Crítico

• Aquellos que por su situación actual previsible

necesitan de un tratamiento especial sea
temporal hasta que dicha situación se
normalice o continúe.
• También se considera críticos aquellos que por
su propia índole o por dependencia de medios
técnicas, tecnologías o especialidades
funcionales críticas deben ser objeto de este
tipo de tratamiento.

25
 La Ecuación para medir un proceso

Calidad Servicio
Valor a un cliente =
Costo Tiempo

26
Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

27
 Visita al consultorio médico

Espera Espera

28
• Esperar al dependiente 15 min. NAV
• Pedir artículo 2 min. AV
• Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
• Búsqueda de artículo 20 min. NAV
• Transporte de artículo 5 min. NAV
• Entregar artículo al cliente 2 min. AV
• Inspección por el cliente 5 min. NAV
• Elaboración de factura 10 min. NAV
• Empaque del artículo 5 min. AV
• Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

74 min.
29
 Gestión por Procesos
Objetivos

➢Satisfacer los requerimientos de los clientes y las

especificaciones del producto

➢Cumplir los parámetros de costos y de gestión

por unidad.

30
 ¿Porqué Gestión por Procesos?

Consecuencia:

Hay que agrupar las actividades entre sí

constituyendo procesos que permitan a la
organización centrar su atención sobre áreas de
resultados que son importantes conocer y
analizar para la gestión del conjunto de
actividades y para conducir a la organización
hacia la obtención de los resultados deseados.

31
 Empresas Funcionales Vs
Empresas por Procesos
Funcionales Procesos
• Los empleados son el problema El proceso es el problema
• Se piensa en empleados Se piensa en compañeros
• Evalúa las funciones Evalúa el proceso
• Sustituye a las personas Cambia el proceso
• Se controla a las personas Se controla el proceso
• ¿En quién se confía? Todos tenemos el mismo
objetivo
• Jefes funcionales Responsables de proceso
• Burocracia-Formalismo Flexibilidad- Innovación
• Realizar tareas Realizar tareas y para qué
32
• Es difícil optimizar un proceso cuando el producto
atraviesa por muchas fronteras funcionales como
se muestra en la figura. Si las relaciones no son
claras, el proceso es lento y caro

• Con la gestión de procesos se utiliza un esquema

matricial y de proyectos

33
 34

Preprensa
Compras
Visión de proceso

Finanzas
Ingeniería
Producción
Ventas
Visión tradicional
No siempre las organizaciones fundamentan su
sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona:

 Realizar las actividades de forma aislada

 Falta de conciencia sobre el impacto de una
actividad en las etapas posteriores

35
Esfuerzos dirigidos hacia diferentes
objetivos

36
No se tiene el conocimiento completo ni el
control de todos los elementos que
interactúan en el proceso

37
Análisis parcial y sesgado de los datos

38
 Desconocimiento del impacto de cada
elemento sobre la totalidad del sistema

39
 Principios de la Gestión por
Procesos
Las organizaciones están hechas para servir a los
clientes. Sin embargo, para los clientes la estructura
no solo no es importante, sino que les parece una
barrera. Los organigramas son verticales y el
servicio al cliente es horizontal.
George Fisher, CEO Motorola

40
 Organización basada en procesos

▪ Orienta los procesos fundamentales hacia las

necesidades de los destinatarios del producto o
servicio.

▪ Representación de la organización de acuerdo con

los procesos relevantes.

▪ Se apoya en la priorización de los procesos de

realización

41
 Organización basada en procesos

▪ Maximiza la capacidad de los procesos que van

más allá de los sectores y la propia organización.

▪ Aparecen el “destinatario” y el “proveedor” en el

campo visual.

▪ Permite la organización de los procesos desde el

enfoque del valor.

42
 El enfoque de procesos

• Los procesos y sus interrelaciones deben ser

objeto de análisis y de mejoramiento continuo.

• Son los procesos principales (críticos) los que

deben atenderse prioritariamente.

43
La aplicación del enfoque de procesos trae como
beneficios:

 Un claro entendimiento de las

interacciones entre los diferentes
procesos

44
Favorece la comunicación eficaz

45
 Enlaza los requisitos de las normas a los
procesos de la organización

producción

7.5.1 ventas

compras

46
✓Se tiene la visión global de todos los
elementos del sistema

47
Productividad
La Rueda de la Competividad

48
 Rueda de
Competitividad

Satisfacción
de
expectativas
de los
Clientes

49
Factores que afectan la productividad

Recursos Calidad

Tecnologia Gestion

50
 Productividad

Relación entre la producción obtenida por un sistema de

producción de Bienes y servicios y los recursos
utilizados para obtenerla
Productividad = Productos
Insumos
Es la relación entre resultados obtenidos con relación a
los recursos usados y el tiempo que lleva conseguirlos
El principal indicador del mejoramiento de la
productividad es una relación decreciente del insumo a
producto , a calidad constante o mejorada

51
 Mejora de Productividad

Hacer lo
mismo Hacer
mas

Con
Con lo
menos
mismo

Hacer
mas

Con
menos

52
 Desperdicio

Todo lo que sea distinto a los recursos mínimos

absolutos de materiales, máquinas, y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto.

53
 Productividad total

Medida global en el cual satisfacen los criterios de

los objetivos, eficiencia (Grado de utilización de los
recursos para crear un producto útil) , eficacia
(Medida en que se alcanzan las metas) y de
comparabilidad (registro del desempeño de la
productividad en el largo plazo

Eficacia, eficiencia y efectividad

54
 Productividad
Empeoran

Políticas no Grupos de apoyo Administración Información

Motivadoras Deficientes Deficiente Pobre
Diseño Clima Mano de
Ubicación Deficiente Adverso Obra incapaz

Productividad

Buena Procedimientos Buena

Supervisión Apropiados Planificación

Motivación Buena Incentivos Grupos de apoyo

Adecuada Organización Eficientes

Ayudan
55
Agregación de valor en la cadena productiva
Empresa Empresa Fábrica Minorista Consumidor
Minera Siderúrgica

200

Valor Agregado
generado 150
500 600

100 300

150
50

Las cantidades en las barras indican precio de venta

56
Incidencia de los reprocesos y desperdicios en el
costo y la productividad
Proceso 100 piezas / día

Costo de producción = $20 / pieza

75%, conformes a la especificación

100 piezas 60%, se recuperan

(A $4 / pieza)
25%, no-conformes
40%, no

$20(100) + $4(15)
Costo por pieza aceptable = = $22.89
90
¿ Impacto de reducir el rechazo a 5% ?
57
Preguntas
a) IP1 = 20.00 0.87374
22.89

b) Productos rechazados = 100 - 90 = 10

c) 10% de rechazo = 10/100 = 10

5% de rechazo = 5/100 = 5

Costo = (20*100+4*20)/95 21.89

IP2 = 20.00/21.8947 = 0.9135

% mejora de productividad= (0.9135-0.737)/0.8737 = 4.55%

58
 Lo que es y lo que debiera ser la
productividad
Producción
real 20
Lo que “es” = ---------------------------- = ------ = 2.0
costo real 10
de los factores
de producción

Objetivo de
Lo que producción 22
“debería = ----------------------------- = ------ = 2.2
ser” Objetivo del costo 10
de factores de
producción
59
 Eficacia, eficiencia y productividad

POBRE BUENA

EFICAZ Y EFICIENTE
ALTO
EFICAZ PERO AREA DE ALTA
LOGRO DE
INEFICIENTE PRODUCTIVIDAD
METAS

BAJO INEFICIENTE EFICIENTE PERO

E INEFECTIVO INEFECTIVO

Utilización de Recursos

60
Relación entre la Productividad y la Calidad

Los costos se reducen

porque hay menos
La
Mejorar la reproceso, menos errores,
productividad
Calidad menos demora
mejora
Y menos obstáculos y hay
mejor empleo del tiempo,
de las maquinas y de los
materiales.

Capturar el Proporcionar
mercado con Mantenerse en
Cada vez mas
mejor calidad y El negocio
empleos
mas bajos
precios 61
El proceso de gestión estratégica de la
Mejora de la productividad

EL CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD:

Medición de
la Productividad

Mejoramiento de Evaluación de
la Productividad la Productividad

Planeación de
la Productividad

62
 Caso de Productividad
Una empresa produce dos artículos, A y B, con los
siguientes datos medios diarios: Para producir A, emplea
10 trabajadores y consume 300 Kg de materiales, y para
producir B emplea a 12 trabajadores y consume 400 Kg de
materiales. El coste del trabajador por día es de 40 $, y el
de 1 Kg de materiales es de 0,75 $. Si obtiene diariamente
150 unidades del producto A, que vende a 4 $ unidad, y
204 unidades de B que vende a 5 $ unidad.
Calcular:
1. La productividad global de la empresa,
2. La productividad de la mano de obra en el producto A y
en el producto B
3. Expresar el significado de estos resultados numéricos.
63
 Estrategia de Operaciones

Se ocupa del establecimiento de políticas y planes amplios,

globales para utilizar los recursos de una empresa, con el fin
de apoyar la estrategia corporativa
65
66
 Competitividad

• Porter: competitividad está determinada por la

productividad.
• Definición: capacidad que tienen las empresas de hacer
frente al reto del mercado.
• Capacidad: habilidades que la diferencian de otras
empresas.
• Diferenciación: acortamiento, innovaciones
Nuevas técnicas, más valor

67
Tipos de estrategias en el área de operaciones

Estrategia de
Procesos Estrategia de
Estrategia de Capacidad
Productos
Estrategia de
Localización
Estrategia de Tipos de
Personal
Estrategias
Distribución
Estrategia de en planta
Aprovisiona
miento Planificación Estrategia de
y Control Calidad
68
69
 Estrategia corporativa y de negocios

● La estrategia corporativa define el negocio en que

estamos. Ejemplo Walt Disney Productions, se considera
que esta en el negocio de “hacer felices a las personas”.
Concepto de Identidad.

● La estrategia de negocios se deriva de la estrategia

corporativa y define la manera en que competirá un
negocio en lo particular.

70
 Estrategia
Corporativa

71
 Modelo actual de planificación
estratégica

Estrategia Corporativa

Estrategia Estrategia Estrategia

de la unidad A de la unidad B de la unidad C

Estrategia de Estrategia de Estrategia de Estrategia de control

marketing/venta producción I +D y contabilidad

72
Desarrollo de la Estrategia
Corporativa
Objetivos
Corporativos

Estrategias
Empresarial

Estrategias de
Mercadotecnia

Estrategias
de Finanzas

Estrategias
de I+D

Estrategias de
operaciones 73
 Estrategia de operaciones

“ La estrategia de operaciones es una visión de la función

de operaciones que depende de la dirección o impulso
general para la toma de decisiones. Esta visión se debe
integrar con la estrategia empresarial.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un
patrón consistente de toma de decisiones en las
operaciones y una ventaja competitiva para la compañía”

74
 Antecedentes

● Definir estrategias de fabricación requiere encontrar

una relación entre la estrategia corporativa y el diseño
de un sistema de fabricación.

● Esto obliga a dos tipos de elecciones:

– Organización
– Infraestructura

75
 Antecedentes
Organización Infraestructura

• Sistema de gestión de • Ubicación de la fábrica

calidad
• Capacidad de
• Gestión de recursos producción
humanos en la planta
• Tecnología de proceso
• Organización de la
función de fabricación • Grado de integración
vertical
• Sistemas de control
• Etc..
• Flujo de productos e
información
• Etc..
76
 Antecedentes

Los principios clave de la estrategia corporativa deben

ser transformados siempre en ideas y puntos de
referencia que entiendan la personas que trabajan en
fabricación
Skinner (1969): propone la misión de fabricación
• “Definir estrategias de fabricación consiste en la elección
de un conjunto de misiones que mejor encajen con los
objetivos corporativos”

77
 Antecedentes
Si la compañía tiene una estrategia de
liderazgo en costos
La misión de la fabricación será la eficiencia en
costos
- Ubicación de la fábrica sea en una área de
bajo coste de mano de obra
- Proceso productivo altamente
estandarizado
- Grandes volúmenes de producción
- Alto grado de control o propiedad de los
proveedores
78
Estrategias genéricas de fabricación
Figura 1. Evolución de la empresa

Figura 1. Evolución de la empresa

Tiempo →
79
Tiempo →
Modelo de estrategia de operaciones

80
81
Modelo de estrategia de
operaciones
Estrategia de operaciones

Misión

Competencia distintiva

Objetivos

Políticas
82
 Misión

● Se relaciona con la estrategia de negocios, por ejemplo

si la estrategia es liderazgo en el producto:
– Introducir nuevos productos
– Flexibilidad de estos a las necesidades de los
consumidores
– Etc.

83
 Competencia distintiva

● Es la habilidad de las operaciones

● ¿En qué somos buenos?
● Estas habilidades pueden estar basadas en :
– Recursos únicos que pueden difíciles de imitar
(ejemplo, recursos humanos).
– Tecnologías propias o patentadas, que no se puedan
copiar.
– Innovación

84
 Objetivos operacionales

● Los objetivos operaciones se derivan de la misión

y constituyen una nueva definición de la misión
en términos cuantitativos.
● Los objetivos mas comunes en operaciones son:
–Costo
–Calidad
–Entrega
–Flexibilidad

85
 Objetivos típicos de operaciones

Año actual Objetivo a Competidor

cinco años actual a nivel
mundial
Costo
Costo de manufactura en 55% 48% 50%
porcentaje de las ventas

Rotación de inventario 4,1 5,2 5,0

86
 Objetivos típicos de operaciones

Añoactual Objetivo Competido

a cinco r actual a
años nivel
Entregas mundial
Porcentaje de pedidos
surtidos a partir de 90% 95% 95%
inventarios
Tiempo necesario para
cubrir el inventario 3 semanas 1 semana 3 semanas

87
 Objetivos típicos de operaciones

Año actual Objetivo a Competidor

cinco años actual a
nivel
mundial
Flexibilidad
Tiempo para la
introducción de nuevos 10 meses 6 meses 8 meses
productos
Tiempo para incrementar
la capacidad en 20% 3 meses 3 meses 3 meses

88
 Políticas de operaciones

● Las políticas de operaciones debe indicar cómo

alcanzar los objetivos de operaciones.
● Se debe desarrollar para cada una de las
principales categorías de decisión ( proceso,
calidad, capacidad e inventarios).
● La elección de una política depende de ,los
objetivos que se persigan en las operaciones,
disponibilidad de capital, objetivos de
comercialización, etc.

89
 Políticas de producción

Capacidad Instalaciones Tecnología Mano de obra

Cantidad Tamaño Maquinaria Nivel de
Tiempo Localización Automatización capacitación
Tipo Especialización Lazos de unión Política salarial
Formación

Calidad Planificación Integración Organización

de la vertical
producción Estructura
Métodos Sentido Sistemas de
Medida Ámbito
Materiales control
Seguimiento Equilibrio
Proveedores Recompensa
Centralización
90
Desventajas de los modelos tradicionales

● Falta de detalle, para saber con certeza a

que dedicar los recursos a corto plazo.
– Las categorías son amplias y genéricas que pueden interpretarse
de múltiples maneras.

● No siempre transmite los proyectos de

mejora de la producción a los niveles
jerárquicos inferiores de la organización.
● Es un proceso estático.
– No ofrece ningún incentivo para la mejora una vez que la política
de producción se han fijado de forma coherente con las
prioridades estratégicas.
91
Caso Práctico de Estrategia

https://www.youtube.com/watch_popup?v=U-
FVeW9WrSs

92
 Costos y decisiones operativas

“Podemos definir que el costo es la medición en

términos monetarios de los desembolsos y cargos
efectuados para adquirir o producir un bien o un
servicio, capaces de conseguir los objetivos
económicos de una persona o de una empresa. “

93
 Sistemas de Costos
1) SEGÚN LA FORMA DE PRODUCIR. ELEMENTOS DEL COSTO
a) costos por órdenes. a) Materiales directos.
b) costos por procesos. b) Mano de obra directa.
c) costos por ensamble. c) Costos indirectos de fabricación.
2) SEGÚN LA FECHA DE CÁLCULO. Costos de los materiales indirectos.
a) Costos históricos. Costos de mano de obra indirecta.
b) Costos predeterminados. Otros costos indirectos
c) Costos estimados.
d) Costos estándares. FÓRMULAS BÁSICAS DEL COSTO
3) SEGÚN MÉTODO DE COSTO. 1. Costo primo.
a) Costo real. 2. Costo de conversión.
b) Costo normal. 3. Costos de producción.
c) Costo estándar. 4. Costo total de productos en proceso.
4 SEGÚN TRATAMIENTO DE LOS COSTOS 5. Costo del producto terminado.
INDIRECTOS. 6. Costo total de productos terminados.
a) Costo por absorción. 7. Costo de los productos vendidos (costo de
b) Costo directo. ventas).
c) Costo basado en las actividades. 8. Precio de ventas.
94
95
Costos y Gastos

96
97
98
99
100
Utilidad

101
Si se cambia el volumen de producción … varían los
costos

102
Clasificación típica de costos

103
Ejemplo de clasificación de los costos de fabricación de una
prenda de vestir

104
¿Qué diferencia existe entre el Estado de Resultados de una
empresa de servicios, una manufacturera y una comercial?

105
 PTU: PARTICIPACION
UTILIDADES TRABAJADORES

106
Casos prácticos

107