Antonio Francés CAP 3

 ESTRATEGIAS COMPETITIVA
-       Las estrategias genéricas son modalidades estables que se fijan los
negocios para competir. No son aplicables a las corporaciones en su
conjunto.
-       Las estrategias competitivas son los cursos de acción que pueden
seguir la empresa ante situaciones coyunturales y pueden referirse a la
corporación como un todo o una unidad de negocios en particular. 
 
Estrategia y planes para la empresa
El paradigma de Porter
Las genéricas, de carácter relativamente estable, se refieren a la orientación
estratégica que adopta una unidad de negocios para lograr ventajas
competitivas sostenibles. No es fácil ni barato cambiar de estrategia genérica
una vez adoptada, pero se puede realizar de ser necesario.
 
Estrategias genéricas
Según PORTER, las estrategias genéricas son básicamente dos: liderazgo en
costos (costes) y diferenciación.
E. liderazgo en costos se orienta a reducir el costo total de producción
E. diferenciación se orienta en incrementar el valor, vale decir, el precio que el
comprador está dispuesto a pagar por el producto sobre la base de la utilidad
percibida que éste le reporta. 
Según Porter, cualquier ventaja o desventaja competitiva de una empresa
puede ser explicada en términos de una ventaja o desventaja en costos
(costes) o en diferenciación. Al combinar estas dos estrategias básicas con la
definición del mercado foco, resultan cuatro estrategias genéricas,
dependiendo de si la firma busca una posición en todo el mercado o si
concentra sus actividades en un grupo de clientes específico, lo que se
denomina un mercado focalizado.
 
Liderazgo en costos (costes)
Liderazgo en costos (costes) requiere un conocimiento detallado y profundo de
las actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se
pueden alcanzar ventajas en costos (costes). El análisis de las actividades en
la cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de
costos.
El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos (costes) es la curva
de experiencia, según la cual el costo unitario de producción disminuye con el
número acumulado de unidades producidas. Esta ventaja se considera de
carácter sostenible, puesto que no es fácil de imitar por los seguidores mientras
no cambie la tecnología de producción. En contraste, las economías de escala
pueden ser imitadas más fácilmente.
Diferenciación
Consiste en la incorporación de atributos, tangibles o intangibles, que
determinan que el producto sea percibido por los clientes como especial o
único dentro del mercado. Para lograr la diferenciación se examinan las
diferentes actividades realizadas en la cadena de valor a la luz de los
impulsores de valor.
 
Focalización
Focalización consiste en concentrar la atención de las necesidades de un
grupo particular de compradores, segmento de mercado o mercado geográfico.
Existen dos variantes: focalización en costos (costes) y focalización en
diferenciación. La focalización en costos (costes) se dirige a un determinado
segmento de mercado, identificado por su poder adquisitivo, alto o bajo. La
focalización en diferenciación se orienta a un segmento de mercado
identificado por necesidades o gustos específicos.
Según Porter, las empresas que no adopten una de las estrategias genéricas
se encontrarán en una situación ambigua que conduce a una disminución de la
rentabilidad. No obstante, cuando se adopta una estrategia de liderazgo de
costos (costes) se debe estar atento a que la calidad cumpla con las
expectativas del consumidor, las cuales son cambiantes en el tiempo. De igual
manera, cuando se adopta una estrategia de diferenciación no se debe olvidar
la necesidad de controlar los costos (costes) a lo largo de la cadena de valor.
-       Las estrategias genéricas están concebidas para ser aplicadas a
unidades estratégicas de negocio (UEN) específicas.
 
Las disciplinas de los líderes de mercado
En su libro, Las disciplinas de los líderes de mercado, Treacy y Wieserma
presentan una clasificación de estrategias que representan una actualización
de las estrategias de Porter, aunque no son idénticas a ellas. 
Las tres estrategias se corresponden mejor que las de Porter con las
realidades actuales de consumidores cada vez más exigentes y mejor
informados, competencia basada en la innovación y globalización. 

Estrategia Discoplina Descripción

genérica del líder 
(Porter) (Treacy y
Wieserma)

Liderazgo de Excelencia Menor costo total para el

costos operativa cliente( precio, esfuerzo de
compra, costo de operación y
mantenimiento)

Diferenciación Liderazgo de Innovación continua garantiza

productos ofrecer los productos más
avanzados y de mejor
desempeño.

Focalización Cercanía al Atención individualizada a las

cliente necesidades de clientes
específicos maximizando el valor
recibido.
Estrategias competitivas
Las estrategias competitivas se refieren a los cursos de acción que emprende
una empresa o unidad de negocios para lograr sus objetivos en situaciones
coyunturales del mercado, como pueden ser la aparición de competidores o
nuevos entrantes, la decisión de incursionar en un nuevo mercado o la de
enfrentar la aparición de productos sustitutos. El negocio o empresa puede
adoptar una estrategia genérica determinada y echar mano, además, de una o
más estrategias competitivas, según las situaciones que debe enfrentar.
Las estrategias competitivas (Porter) se clasifican en cuatro grupos:
1.     Estrategias de disuasión: tienen como fin evitar los conflictos con los
competidores o
 atenuar su magnitud.
2.     Estrategias Ofensivas: destinadas a eliminar o debilitar a los
competidores.
3.     Estrategias defensivas: nacen como respuesta a ataques de los
competidores.
4.     Estrategias de cooperación o alianzas: mediante las cuales varias
empresas combinan esfuerzos para competir en forma más eficiente y
eficaz.
 
Estrategias de disuasión: La idea básica es comunicar a los adversarios que
tendrán que incurrir en altos costos entrada
Variante Forma

En mercadeo Fuertes campañas publicitarias.

En Incremento en la magnitud de las operaciones e

operaciones inversiones en capacidad (aunque quede ociosa).

Financiera Fortalecimiento de la estructura financiera y de las

fuentes de financiamiento.

Tecnología Patentes, investigación y desarrollo.

Organizativa Fusiones o adquisición de otras empresas.

Estrategia ofensiva: El fin último es eliminar al competidor

Variante Forma

Ataque frontal Ofrecer productos similares a los del competidor

(mercadeo) con algún atributo adicional y atacar los
segmentos de mercado servidos por éste.

Ataque al flanco Buscar mercados no atendidos por los

(mercadeo) competidores.

Cabeza de playa Establecer plantas cerca de los mercados meta.

(operaciones)

Envolventes Adquirir control accionario y/o de gestión sobre

(suministros) los insumos de la competencia.
 Contención Adquirir control sobre los canales de distribución.
(logística de salida)

Ofensivas no Robo de talentos, registros de marca y

convencionales diseminación de rumores negativos.

Estrategias defensivas: Orientadas a resistir un ataque o a ocasionar al

atacante daños de suficiente magnitud para hacer que desista de sus
propósitos
Variante Forma

De la posición (mercadeo) Reducción de precios, inversión en

publicidad, mercadeo, mejora de ta
calidad, etcétera.

Móvil (mercadeo) Innovación continua en los productos.

Preventiva (mercadeo) Campañas limitadas y periódicas para

reforzar la imagen de líder.

Reposicionamiento Cambio de segmento de mercado.

(mercadeo)

Contraofensiva (mercadeo) Devolver el golpe.

Integración aguas abajo Adquirir control sobre los canales de

(logística de salida) distribución.

Defensa de dominio Desarrollar relaciones tecnológicas,

(suministros) financieras o de otro tipo con los
proveedores.

Extensión de líneas Diversificación de la oferta de productos.

(mercadeo)

Defensa sectorial Creación de gremios.

(dirección)

Liquidación o salida Abandonar el negocio.

(dirección)

Estrategia cooperativas o alianzas: La idea es sumar esfuerzos con la

finalidad de competir en mejores condiciones.
Variante Forma

Licencias (mercadeo, Alquiler de marcas y/o tecnologías.

tecnología)
 Acuerdos de mercados Aprovechar redes de distribución
conjuntos (mercadeo) establecidas por otras empresa
(convenios).

Marca privada (mercadeo, Fabricar por encargo para otras

operaciones) empresas.

Cuasi integración vertical Convenios de largo plazo para la

(suministros) obtención de insumos.

Consorcios (operaciones) Complementación de capacidades

con otras empresas.

Integración de estándares Fijación conjunta de estándares de

(tecnología) fabricación.

Investigación conjunta Cooperación en investigación.

(tecnología)

Acuerdos especiales para Convenios de cooperación sobre

acceso a tecnología o temas específicos.
mercados (varios)

Franquicias (mercadeo) Otorgar marcas y derechos de

explotación.

Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios específica.

No obstante, en una corporación que presente integración horizontal o
diversificación relacionada, las estrategias competitivas pueden involucrar a
varias unidades de negocios en la medida que éstas enfrenten competidores
comunes. 
Las estrategias competitivas deben ser implementadas a través de las
diferentes funciones. En los cuadros precedentes hemos identificado las
funciones involucradas en primer término en cada una de las variantes. 
La mayoría de las estrategias competitivas se centran en la función de
mercadeo (marketing) e inciden, en segundo término, en las de operaciones,
con repercusiones en otras funciones.
 
Posicionamiento estratégico
Miles y Snow han propuesto el concepto de posicionamiento estratégico para
describir la manera de competir de las empresas o negocios. Éste parece estar
a mitad de camino entre las estrategias competitivas, puesto que representan
respuestas a las condiciones del entorno, y las estrategias genéricas, dado que
son relativamente estables. 
 
Miles y Snow proponen cuatro a partir de un estudio de empresas en varios
sectores:
 
-  Los prospectivos buscan la expansión del negocio a través de nuevas
combinaciones de productos y mercados, emplean herramientas de
 exploración del entorno, como la planificación, y la toma de decisiones es
descentralizada. Los negocios prospectivos suelen poseer recursos no
utilizados plenamente. 
- Los defensores se concentran en una determinada combinación
producto/mercado y la defienden. 
-   Los analíticos poseen fortaleza financiera pero no ventaja competitiva. Estudian
cuidadosamente las oportunidades de incursionar en nuevas combinaciones
producto/mercado. 
-    Los reactivos se dan cuenta de que, si bien el entorno es inestable, el sector
es fuerte. Lamentablemente, no poseen fortaleza financiera ni ventaja
competitiva, por lo cual no están en capacidad de desplegar una estrategia
agresiva.
 
Una metodología que permite poner en práctica el concepto de
posicionamiento estratégico es la de "Evaluación de posición y acción
estratégica" (EPAE) creada por Dickel (Rowe y otros, 1985).
 
La posición estratégica a adoptar es determinada a partir de cuatro variables: 
-       Estabilidad del entorno 
-       Fortaleza del sector
-       Ventaja competitiva de la empresa
-       Fortaleza financiera de la empresa. 
Para una empresa o negocio determinado, en un momento dado, se evalúan
las cuatro variables, en una escala de uno a seis, y se elabora un diagrama
trapezoidal. La forma del trapecio determina la posición estratégica
aconsejable: agresiva, conservadora, competitiva o defensiva, en lugar de la
propuesta de Miles y Snow de prospectivos, analíticos, reactivos y defensores. 

Dickel propone un conjunto de variables para evaluar cada una de las

dimensiones a considerar (Rowe y otros, 1985). 
1.  La inestabilidad del entorno se puede relacionar con los niveles de
incertidumbre según Ansoff (1984. 
2.  La fortaleza del sector se puede establecer sobre la base del Diamante de
Porter. 
3. La ventaja competitiva de la empresa se puede determinar a través de las
fortalezas y debilidades de cara a sus competidores directos. Si el negocio ha
adoptado una de las estrategias genéricas, sus fortalezas y debilidades se
deben establecer en con ella.
4.   La fortaleza financiera se establecería a través de los indicadores financieros
usuales: solvencia, liquidez, rentabilidad, endeudamiento.
 
La determinación del posicionamiento estratégico permite establecer con mayor
precisión la agresividad de la estrategia (Ansoff). 
 
Éste plantea cinco niveles de agresividad de la estrategia, coherentes con
cinco grados de turbulencia del entorno:
1.   Ante un entorno repetitivo la estrategia debe ser estable, basada en
precedentes.
2.  Frente a un entorno en expansión la estrategia debe ser reactiva, basada en
experiencia. 
3.  Frente a un entorno cambiante, la esfrateõa debe ser anticipadora, basada en
extrapolación. 
4.  Ante un entorno discontinuo, la estrategia debe ser exploratoria, basada en
nuevas opciones observables. 
5.  Frente a un entorno sorpresivo la estrategia debe ser creativa, basada en la
innovación. 
 
El enfoque de Ansoff toma la turbulencia del entorno como factor externo único
para definir la estrategia, y lo hace en términos de su agresividad innovadora. 
Dickel considera tres factores adicionales como determinantes de la estrategia.
Uno de ellos es externo: fortaleza del sector. Dos son internos al negocio:
ventaja competitiva y fortaleza financiera. Los dos enfoques pueden ser
considerados complementarios y ser utilizados para establecer la ambición de
la empresa, expresada en su visión, y su mapa estratégico.

El paradigma de coopetencia
Barry Nalebuff y Adam Branderburger han presentado un nuevo paradigma de
estrategia empresarial que se fundamenta en combinar la competencia entre
empresas con la cooperación. Lo han denominado coopetencia. Como principio
general, las empresas deben cooperar cuando se trata de crear la "torta" o pie
(desarrollar un mercado) y competir para repartirla. Es necesario estar atento a
las situaciones ganador-ganador, en adición a las situaciones ganador-
perdedor. La teoría de juegos proporciona una base para visualizar las
estrategias más adecuadas para las diversas situaciones que se presentan en
los negocios.
 El punto de partida para una estrategia basada en coopetencia es pensar en
complementos. Se trata de aquellos productos, a menudo proporcionados por
otras compañías, que se utilizan junto con los de la empresa. La demanda de
uno de ellos incrementa la demanda del otro. 
 
La red de valores
La red de valores es un diagrama que representa los diferentes actores del
juego de los negocios y las interdependencias entre ellos. Éstos son, en adición
a la propia compañía: clientes, proveedores, competidores y
complementadores. Los actores son denominados jugadores y cada jugador
puede desempeñar varios papeles. 
La red de valores modifica el "Modelo de las cinco fuerzas" de Porter,
eliminando los sustitutos y entrantes potenciales, que aquí se incluyen en los
competidores, y añadiendo los complementadores. Este concepto es uno de
los aportes más significativos del paradigma de competencia.
El modelo de Porter se centra en la competencia, aunque considera las
estrategias cooperativas como una categoría dentro de las estrategias
competitivas. El paradigma de competencia le asigna igual importancia a las
estrategias competitivas y cooperativas.
En el eje vertical de la red de valores se representan los clientes y los
proveedores. La cadena de valor fluye de los proveedores a los clientes, a
través de la compañía. 
En la línea horizontal están los competidores y los complementadores.
 
Complementación del lado de la demanda
Si los clientes valoran más un producto cuando tienen, a la vez, el de otro
jugador, este es su complemento. 
Los competidores son lo contrario: si los clientes valoran menos un producto
cuando tienen el de otro jugador, éste es su competidor.
Tradicionalmente, los competidores se definen como las demás compañías de
la industria, pero esa definición está cambiando. Hay que estar atentos a los
productos sustitutos, aquellos que siendo diferentes del nuestro satisfacen las
mismas necesidades. 
 
Complementación del lado de la oferta
Si un proveedor encuentra más atractivo el mercado al estar presente otro
cliente, éste es su complemento. Cuando lo encontramos menos atractivo, es
su competidor

Los elementos del juego

El paradigma de competencia presenta la interacción entre empresas como un
juego que puede ser de ganar-ganar, no siempre de ganar-perder. A veces
puede resultar en perder-perder. Los elementos del juego son: los jugadores,
los valores agregados, las reglas, las tácticas y la extensión. Los tipos de
jugadores presentes se han definido anteriormente al hablar de la red de
valores: clientes, proveedores, complementadores y competidores, además de
la propia compañía.
Valor agregado
La presencia de un jugador en el juego de los negocios tiene un determinado
valor. El valor agregado al juego por un jugador viene dado por el tamaño del
negocio (volumen de ventas total) cuando está participando en el juego, menos
el mismo tamaño cuando no lo está. 
Reglas
Muchas de las reglas del juego de los negocios están establecidas en las leyes
y las prácticas comerciales aceptadas, y son difíciles de cambiar. Los contratos
establecen reglas de juego que sí se pueden cambiar. Es cuestión de escribir y
negociar las cláusulas adecuadas.
Tácticas
 El juego de los negocios transcurre en una niebla (información incompleta y
poco confiable), y en él las percepciones son fundamentales. Manipular las
percepciones de los demás jugadores es parte importante del juego. Puede
convenir disipar la niebla y crear certeza en otros incrementando la credibilidad.
Para ello se pueden ofrecer garantías, dar muestras gratis, gastar en anuncios
o aceptar pago en función de rendimiento. Igualmente, se puede pedir a otros
que demuestren su credibilidad. Hay que recordar que lo que no se hace
también envía una señal. Asimismo, se puede negociar en la niebla con ventaja
e, incluso, aumentar la niebla creando confusión mediante complejos ardides
de precios. Se pueden ocultar los precios altos, disimular los precios
oportunistas, ocultar los precios bajos para mantener la imagen de calidad,
dando descuentos. Estas tretas incrementan los costos (costes)
administrativos, confunden al consumidor y le dan la oportunidad a los
competidores para hacer otro tanto.
Extensión
Todo juego tiene sus límites, pero son límites mentales más que reales. Todo
juego está relacionado, actual o potencialmente, con otros juegos. El juego en
 un lugar afecta el juego en otros lugares, y el juego de hoy afecta el de
mañana.
 Tienen vínculos posibles entre juegos a través de los jugadores, los valores
agregados, las reglas y las tácticas.
Ampliar la torta (Mercado)
A menudo a un jugador le conviene ampliar el juego trayendo a él nuevos
jugadores: nuevos clientes, nuevos proveedores, nuevos complementadores e,
incluso, nuevos competidores.
Traer más clientes     
Incorporar nuevos clientes incrementa las ventas, pero también aumenta el
poder negociador del vendedor al disminuir la dependencia de un número
reducido de clientes. Esto puede traducirse en mayores ganancias para el
vendedor. Ello es cierto, tanto cuando no hay competidores como cuando los
hay.
Para traer clientes se puede educar al mercado. Hacerles ver a los clientes
potenciales las bondades del producto a través de la publicidad y la promoción.
Traer más proveedores
Cuando hay varios proveedores ningúno de ellos es indispensable, lo cual
reduce su poder de negociación y beneficia al comprador. Para ello se puede
pagar a los nuevos proveedores para que jueguen, ofreciéndoles condiciones
de compra favorables en los precios y términos de pago. Formar coaliciones de
compra permite colocar pedidos mayores y más atractivos, lo cual puede
animar a nuevos proveedores a entrar en el juego. La empresa también puede
convertirse en su propio proveedor mediante la integración vertical aguas
arriba, de manera de asegurar el abastecimiento, a la vez que crea
competencia y conoce por dentro el negocio del proveedor.
Traer complementadores
Cuando la empresa trae complementadores aumenta su valor agregado. Puede
ayudar a organizar los clientes en una coalición que les permita obtener
mejores condiciones en la compra de complementos, a la vez que hace más
atractivo el mercado para los complementadores.
 Traer competidores
Tal vez la empresa crea que no necesita competidores, pero sus clientes
seguramente piensan distinto. Puede promover la competencia interna. 
 
 
Aplicaciones de paradigma de coopetencia
-  El paradigma de coopetencia pone de relieve algunos aspectos
frecuentemente ignorados o menospreciados en la formulación de la
estrategia de empresa: el papel de los complementos y la importancia de la
cooperación como suplemento de la competencia.
-       El paradigma de coopetencia visualiza la interacción en los negocios como
un juego en el cual se pueden diseñar las reglas a través de los contratos y
señala que es posible tratar de manipular las percepciones de los demás
jugadores. 
-       El paradigma de coopetencia se basa en una filosofa de los negocios que
supone que hay lugar para todos y que es posible que múltiples jugadores
puedan ganar simultáneamente. Que esto sea factible depende de que todos
acepten las reglas del juego y establezcan límites a sus estrategias
agresivas.
  
La estrategia de captura (lock in, Hax y Wilde, 2001) se vale del paradigma de
coopetencia. En efecto, el afianzamiento de un estándar se apoya a menudo en
la presencia de complementadores que lo utilizan para crear y ofrecer
productos complementarios.
El paradigma de coopetencia es más válido para mercados en expansión,
donde los actores se pueden beneficiar cooperando, que para mercados
estancados o en decrecimiento. También resulta más aplicable en mercados
nacionales o regionales, donde la relación entre jugadores es más cercana,
que en mercados globales, aunque también se está trasladando a éstos.
Las estrategias de coopetencia están concebidas para ser aplicadas en una
VEN en particular, la cual posee sus clientes, proveedores, competidores y
complementadores específicos. En la medida que varias UEN de una
corporación puedan compartir clientes, competidores o complementadores,
podrán adoptar estrategias comunes de coopetencia. Si todas las VEN de una
corporación tienen clientes, competidores o complementadores comunes,
podrá hablarse de estrategias de coopetencia a nivel corporativo.
Las estrategias de coopetencia se centran, en general, en la función de
mercadeo (marketing) o en la de suministros, y tienen repercusiones en otras
funciones. Para hacer operativas tales estrategias es necesario desglosar las
acciones que de ellas se derivan para cada función de la cadena. 
El paradigma de designio estratégico
Designio estratégico (strategic intent) es el enfoque empleado por ambiciosos
contendientes. 
Designio estratégico es competir por el futuro, más que por el presente.
-  Crear el futuro: Las empresas que han logrado revolucionar su industria y
vencer a los líderes titulares no lo han hecho jugando dentro de las reglas del
juego existentes, sino creando nuevas reglas.
-       Estiramiento de recursos: Para lograrlo, han sido capaces de hacer más con
menos, aprovechando los recursos y estirándose al máximo. Utilizan los
mismos recursos para alcanzar múltiples metas.
- Apalancamiento de recursos: Han usado recursos de otros, financieros o
tecnológicos, para alcanzar sus metas, no solamente los propios.
Capacidades medulares: No se centran en desarrollar productos o procesos,
sino las capacidades o competencias (competences) subyacentes que les
permiten innovar de manera continua en procesos y productos
Designio estratégico reconoce que la empresa debe desaprender mucho de
su pasado antes de encontrar el futuro. Que no basta posicionarse en los
mercados existentes, sino que es necesario anticipar el rumbo futuro de los
mercados. Que no basta con el ciclo anual de planificación convencional, sino
que hace falta una arquitectura estratégica que sirva de guía para desarrollar
las capacidades necesarias para dominar los mercados del futuro. 
Designio estratégico no se centra en lograr el ajuste (fit) perfecto entre
objetivos y recursos. Fija objetivos exigentes (stretch goals) que desafían a los
empleados a lograr lo aparentemente imposible. No se trata de la asignación
de recursos escasos entre diferentes objetivos o proyectos, sino de la
búsqueda creativa e incesante de un mejor apalancamiento de recursos.
Designio estratégico reconoce que las empresas no compiten únicamente
dentro de las fronteras de las industrias existentes sino también por la
conformación futura de esas industrias. Que la competencia por el liderazgo en
 las capacidades medulares precede a la competencia por el liderazgo en
productos. 
Designio estratégico concibe la corporación como una cartera de
capacidades así como de negocios y reconoce que la competencia, a menudo,
ocurre entre coaliciones de empresas en lugar de entre empresas individuales.
 
Los límites del motor económico actual
Toda Empresa exitosa posee un "motor económico" (también llamado modelo
de negocios, o business model) compuesto por su definición de mercado
servido, su propuesta de valor a los clientes, su estructura de margen y valor
agregado, por la configuración de activos y destrezas que permite generar ese
margen, así como por los sistemas administrativos que le sirven de apoyo. 
El motor económico que funciona a la perfección en determinado entorno
puede descarrilarse cuando el entorno cambia.
Un punto de partida para regenerar la estrategia es cuestionar los supuestos
del motor económico actual. Preguntarse cuáles clientes y necesidades no
están siendo servidos. Revisar la configuración de la cadena de valor y
preguntarse si se podría extraer el margen de beneficios en otros puntos o de
otra manera. Preguntarse si las necesidades del cliente pueden ser servidas
mejor con otra configuración de activos y destrezas. O, más importante todavía,
preguntarse cuán vulnerables somos al cambio en las reglas del juego.
Competencia por capacidades
El desarrollo de las capacidades medulares es la clave del dominio de los
mercados emergentes. La competencia por capacidades se desarrolla en tres
niveles:
-  Competencia por desarrollar y tener acceso a las habilidades y tecnologías
componentes: se desarrolla en los mercados de tecnología, talento, alianzas y
derechos de propiedad intelectual. Algunas empresas recurren al “robo” de
talentos, la ingeniería reversa y alianzas con los poseedores de determinadas
tecnologías. 
-     Competencia por sintetizar las capacidades: se trata de combinar los
diferentes elementos para desarrollar una capacidad específica, como la
fabricación de sistemas ópticos, de discos duros para computadoras, de
distribución de productos de consumo masivo o de gestión del riesgo. Aquí
entra en juego la capacidad organizativa de la empresa. Para obtener ventaja
es necesario tratar de aplicar la capacidad que se está desarrollando en tantas
situaciones como sea posible.
-   Competencia por participación en productos medulares: un producto medular, o
plataforma medular en el caso de los servicios, es un producto intermedio
entre las capacidades medulares y los productos finales. Las empresas
buscan vender a otros fabricantes sus productos medulares para incrementar
el volumen y perfeccionar sus capacidades medulares.
 
Estiramiento de recursos
Utilizar los recursos al máximo es vital para una empresa pequeña que se
propone llegar a ser líder de su industria. Puede lograrlo concentrándolos en
los objetivos estratégicos, acumulándolos eficientemente, complementando los
diferentes recursos para crear otros de valor superior, conservandolos en la
medida de lo posible y recuperándose una vez utilizados al minimizar el tiempo
entre gasto y recepción de pagos.
-       Concentración de recursos: requiere la convergencia de puntos de vista
entre los diferentes departamentos, construir un consenso en torno a los
objetivos estratégicos, enfocar los esfuerzos en esos objetivos y fijar metas
precisas. La acumulación de recursos requiere utilizar plenamente la
capacidad mental de cada empleado, lograr acceso a los de los socios
actuales o potenciales, o a aquellos disponibles en el entorno.
-   Complementación de recursos: exige mezclarlos, combinando las habilidades
de nuevas maneras, balancearlos, asegurar la presencia de activos
complementarios críticos, reciclarlos para maximizar su utilización,
compartirlos mediante la identificación de propósitos comunes con otras
empresas u organizaciones, y protegerlos de los competidores.
-  Recuperación de recursos: supone reducir el tiempo entre la utilización de los
recursos y su recuperación, como ingresos, en el mercado.
Una visión alterna de la corporación
Las unidades de negocios se agrupan debajo de las marcas bandera y
comparten un cierto número de productos (o plataformas) medulares, que
sirven de vehículo a las capacidades medulares y dan origen a múltiples
productos finales 
 
Aplicación del paradigma de designio estratégico 
El paradigma de designio estratégico está concebido para ser aplicado en la
empresa en su conjunto, sea ésta una corporación o una empresa de una sola
UEN. 
La empresa en su conjunto debe crear el futuro, estirar sus recursos,
apalancarse en recursos externos y crear capacidades medulares. Las
capacidades medulares son de nivel corporativo, compartidas por las distintas
UEN, como se muestra en el esquema de la corporación vista desde una
perspectiva de designio estratégico. Más que en una cadena de valor separada
para cada UEN, se debe pensar en una cadena de valor para la corporación en
su totalidad, dentro de la cual se identifican las parcelas de actividades
correspondientes a cada UEN. Sin duda, el concepto de UEN como un negocio
separado y potencialmente autónomo queda desdibujado debido a que se
observa una alta interdependencia entre las unidades de negocios. De todas
maneras, en la medida que cada UEN posea sus propios clientes y
competidores, deberá existir estrategia de negocios en el marco de la
estrategia corporativa.
Las estrategias funcional se definirán a partir de la situación de mercado de las
diferentes UEN, pero haciendo un énfasis especial en el desarrollo y utilización
de las capacidades medulares, las cuales pueden estar ubicadas en cualquier
eslabón de la cadena.
Bajo este paradigma, las estrategias corporativas, de negocios y funcionales
deben centrarse en la creación, conservación y aprovechamiento de sus
capacidades medulares.
 
Estrategia de océano azul
Estrategia de océano azul: el planteamiento central del paradigma de designio
estratégico consiste en crear futuro de un sector o industria en lugar de
competir dentro de la situación presente.
Océanos azules: Los mercados creados a partir de un concepto novedoso del
producto son denominados azules.
Océanos rojos: Los mercados tradicionales, altamente competitivos, son
denominados océanos rojos. 
La estrategia del océano azul no se basa necesariamente en nuevas
tecnologías. El elemento principal es el lanzamiento de un producto capaz de
crear nuevos mercados. 
 
El paradigma de hipercompetencia
La hipercompetencia es una modalidad de la competencia que ocurre cuando
uno o más competidores en el mercado utilizan estrategias agresivas, dando
lugar a una intensificación de la competencia. 
 
Las etapas de la competencia
D´ Aveni plantea que la competencia en una industria pasa por varias etapas,
de diferente intensidad:
-       Monopolios o cuasimonopolios, en los cuales existe un solo proveedor
de los bienes o servicios, o un proveedor claramente dominante, y la
competencia es nula o escasa.
-       Oligopolios, en los cuales existe un número pequeño de proveedores,
generalmente protegidos por barreras a la entrada, quienes suelen
ponerse de acuerdo, explícita o tácitamente, en las reglas del juego.
-       Hipercompetencia, cuando están presentes uno o más competidores
agresivos que no respetan las reglas previamente establecidas.
-       Competencia perfecta, según la teoría económica neoclásica, existe
cuando la industria está atomiza en gran número de competidores,
ninguno de los cuales goza de poder de mercado, ni puede obtener
ganancias extraordinarias más allá de Ia remuneración de los factores de
producción. En la versión de D'Aveni, la competencia perfecta ocurre
cuando los competidores, aunque su número sea pequeño (industria no
atomizada), han perdido sus ventajas competitivas a través de la
escalada de la hipercompetencia.
 
Hipercompetencia y beneficios monopólicos
-       Propuesta Portes:
Según Porter, cuanto más intensa sea la competencia menores serán los
beneficios o monopólicos. La finalidad de la estrategia, según ese autor, es
crear y captar los beneficios monopólicos, por lo cual a las empresas les
conviene que haya menos competencia, y a este fin están dirigidos los
planteamientos de estrategia que hace en su modelo. En consecuencia, la
empresa hipercompetitiva estaría atentando contra sus propios intereses al
intensificar la competencia.
-       Propuesta D’Aveni:
la empresa hipercompetitiva está buscando incrementar su poder de mercado,
a costa de reducir temporalmente sus ganancias, en la esperanza de alcanzar
una nueva etapa de monopolio u oligopolio que le permita obtener de nuevo
beneficios extraordinarios. También puede servir de transición entre oligopolios
o monopolios nacionales y oligopolios o monopolios globales.
 
D'Aveni plantea una fuente alterna de beneficios extraordinarios, distinta de los
beneficios monopólicos de la teoría económica neoclásica. Es el denominado
descubrimiento emprendedor (entrepreneurial discovery), y resulta de encontrar
 nuevas formas de servir mejor a los clientes. Este concepto es consistente con
las teorías de la escuela austriaca de economistas, que plantea una visión
dinámica y evolutiva de la economía 
 
 Hipercompetencia y competencia dinámica
El mérito principal del paradigma de hipercompetencia es operacionalizar el
concepto de competencia dinámica. En La teoría del desarrollo económico
(Schumpeter) plantea el concepto de destrucción creadora(creative destruction)
como el mecanismo fundamental de progreso dentro del sistema económico
capitalista. Las empresas poseedoras de nuevos productos y nueva tecnología
desplazan a las que usan vieja tecnología. 
 
El modelo de Porter se centra en la competencia entre quienes usan la misma
tecnología, mientras que el de D'Aveni se presta para el análisis de la
competencia dinámica, que viene a cambiar la faz de una industria. 
 
Principios de la hipercompetencia
-       La estrategia es siempre dinámica: La estrategia debe ser concebida para
una situación dada. No tiene sentido formular estrategias estables.
-       La estrategia es siempre relativa a otros: No tiene sentido formular
estrategias en aislamiento o en relación con la industria general. Se debe
relacionar con relación a los competidores o grupos de competidores
específicos. 
- No existen ventajas competitivas sostenibles: Toda ventaja competitiva es
temporal. Se debe buscarla ventaja competitiva sostenible, pero a sabiendas
de que lo será hasta que sea limitada o superada por otro competidor.
-       La estrategia debe buscar trastornar los mercados (disrupt): Debe ser
agresiva más que efectiva, como lo sería buscar la ventaja sostenible. 
 
Los cuatro campos de la hipercompetencia 
La hipercompetencia se desarrolla en cuatro diferentes campos (arenas) o
canchas de juego: la de calidad y costos (costes), la de innovación
(timing/know how), la de plazas fuertes (strongholds) y la de "bolsillos
profundos".
Se trata de las sucesivas acciones de uno de los competidores y de las
sucesivas respuestas del otro, creando y perdiendo ventaja competitiva hasta
agotar las posibilidades de cada campo en particular.
Calidad y costo: Representa la forma de competencia más usual. Incorpora
las etiquetas de diferenciación y de liderazgo de costos (costes), propuestas
por Porter en su modelo, así como las de ocupar nichos y atacar flancos. Los
competidores se ubican en determinada "línea de valor": una diagonal con
pendiente dada, que presenta una relación calidad/precio uniforme. 
Innovación (timing/know how). El pionero y el seguidor "galopan" por el
liderazgo en innovación; el seguidor imita cada adelanto del pionero. Los ciclos
de imitación se hacen cada vez más cortos. El pionero crea barreras a la
imitación; el seguidor hace ingeniería inversa. Pueden acudir a estrategias tales
como convertirse en un productor de bajo costo e integrarse verticalmente
aguas abajo para escapar de la intensa presión por innovar. 
Plazas fuertes. Un competidor ataca un mercado geográfico A, en el cual su
rival es dominante. Generalmente entra a través de un nicho de mercado
 desatendido. El rival a menudo resulta debilitado en el mercado A y contraataca
en el mercado B, en el cual el retador es dominante.
"Bolsillos profundos". D'Aveni describe la situación en la cual lema empresa
fuerte y que dispone de recursos financieros se dedica a eliminar del mercado
a sus competidores más débiles, llevándolos a la quiebra por medio de la
guerra de precios. Los agredidos pueden acudir a la ley antimonopolio, adquirir
mayores recursos, formar coaliciones, evitar el conflicto abandonando el
mercado atacado y hasta emprender o propiciar la adquisición hostil de las
acciones de la empresa agresora. Los clientes y los proveedores también
pueden reaccionar ante el intento de monopolizar. 
 
 El proceso de la hipercompetencia lleva, en el modelo de D'Aveni, a la
confrontación sucesiva en los cuatro campos, idealmente en el orden señalado.
 La separación de las interacciones competitivas en cuatro campos es útil para
fines analíticos, aunque a menudo la competencia entre empresas ocurre
simultáneamente en varios de ellos. De igual manera, considerar la interacción
entre dos rivales es una simplificación necesaria para fines expositivos.
Tampoco se debe tomar al pie de la letra la secuencia de interacciones descrita
en cada campo, o a través de los cuatro campos, que no pasa de ser un
esquema idealizado, útil para describir procesos complejos, hasta ahora
implícitos. En la realidad, la secuencia puede ser diferente; pueden faltar
algunos de los elementos planteados y añadirse otros.
 
Objetivos de la hipercompetencia
-       Trastornar (disrupt) los mercados irrumpiendo en ellos de manera que se
descarguen los procesos habituales de los competidores. Para ello es
necesario encontrar nuevas formas de servir a los clientes.
-  Hacerse con la iniciativa. Capturar el control del comportamiento estratégico de
la industria. Llevar a los competidores a una posición reactiva.
- Sostener el impulso. Planificar golpes y contragolpes. En la hipercompetencia no
es posible una planificación de acciones sucesivas a la manera tradicional,
sino adoptar un conjunto de reglas flexibles que guíen las acciones
competitivas a medida que se desenvuelven, de acuerdo con las reacciones
de los competidores.
 
Existen cuatro maneras de trastornar el mercado:
-       Cuando se atienden nuevas necesidades de los clientes por medio de un
cambio tecnológico radical, se trata de creación de mercados. 
-       Cuando se atienden necesidades nuevas con medidas incrementales, se
trata de una estrategia de nichos.
-       Cuando se atienden necesidades existentes con cambio tecnológico radical,
se trata de una situación de competencia revolucionaria.
-       Cuando se satisfacen necesidades existentes mediante un cambio
tecnológico incremental se trata de la competencia evolucionaria rápida.
 
Estrategia hipercompetitivas
Las nuevas siete “S” de la hipercompetencia
-       Visión para transformar el mercado
1.     Satisfacción superior de los “dolientes” (stakeholders): Superar a los otros
competidores en satisfacer a los clientes, los accionistas y los empleadores.
 2.     Predicción estratégica (strategic soothsaying): capacidad superior a la de
los competidores para anticipar los cambios en el mercado, la tecnología y el
entorno.
-       Capacidades para transformar el mercado
3.     Posicionamiento para actuar a mayor velocidad (speed): capacidades para
obrar más rápidamente que los competidores.
4.     Posicionamiento para sorprender al contrario (surprise): capacidad para
tomar al competidor por sorpresa.
-       Tácticas para transformar el mercado
5.  Cambiar (shifting) las reglas del juego: capacidad para actuar en forma
diferente de la convencional dentro de la industria o el mercado.
6. Dar señales (signaling) del designio estratégico: capacidad para comunicar la
decisión de prevalecer en la competencia, sin revelar los medios a utilizar.
7. Arremetidas estratégicas (strategic thrusts) simultáneas y secuenciales:
capacidad para atacar en varios campos y de manera combinada o reiterada.
 
Aplicación del paradigma de hipercompetencia
El paradigma de hipercompetencia puede ser aplicado tanto en ámbito
corporativo como en el negocios. 
 
 
Aprendizaje organizacional:
El aprendizaje ocurre en dos niveles: de lazo simple y de lazo doble. 
Lazo simple: puede ser operativo o conceptual
1. El aprendizaje operativo se relaciona con la adquisición de destrezas (know-
how) y conlleva el desarrollo de patrones de conducta eficaces en términos de
la respuesta deseada del entorno. 
2.  El aprendizaje conceptual (know why) tiene que ver con la compresión tanto
del funcionamiento del entorno como de la relación entre conducta y respuesta
del entorno. 
Lazo doble: consiste en el establecimiento de rutinas. El aprendizaje
conceptual de lazo doble consiste en el establecimiento o modificación de los
esquemas mentales