En este documento se tratará

desde el concepto base de

estrategia empresarial hasta las
diferentes definiciones aportadas
por los autores más relevantes en
la materia. Además de ello, resulta
fundamental recalcar todas
aquellas funciones y características de la estrategia empresarial. También se hará
mención a las tres tipologías de análisis que nos ayudarán a percibir mejor las
dimensiones de la propia estrategia; tratando de este modo el análisis estratégico,
el análisis interno y el análisis externo.
Todos estos factores mencionados poseen una gran importancia dentro de la
empresa. No obstante y, en relación a la estrategia empresarial y al logro de los
objetivos, hoy en día tienen un papel fundamental tanto el aspecto humano como
cultural de la organización, de modo que, además de todos los temas más
técnicos que trataremos en relación a la estrategia, estos dos factores
mencionados no deben dejarse nunca de lado si lo que se quiere es lograr el éxito.
1.- ESTRATEGIA: EL CONCEPTO Y SU ORIGEN
Las compañías empiezan su andadura envueltas de otras organizaciones que
también siguen su camino y persiguen sus metas. Actualmente las empresas
conviven en un entorno muy competitivo, en el que solo permanecerán y lograrán
éxito aquellas que hayan definido bien su estrategia y hayan considerado todos los
elementos fundamentales para lograr el éxito. Así, en este inicio, una de las
principales cuestiones que debe preguntarse toda empresa es, ¿hacia dónde
queremos ir?. En definitiva, de lo que se trata es de identificar y definir la misión de
la empresa. En relación a la definición de la misión, uno de los principales
hándicaps es esta primera tarea es que la mayoría de compañías desperdician su
tiempo en el camino o dan vueltas por la falta de metas y objetivos bien definidos
que lleven a cabo la misión. De este modo, y antes de iniciar el proceso, debemos
tener muy clara la meta que queremos alcanzar, ya que solamente así seremos
capaces de diseñar una buena estrategia que nos lleve a ella.
En líneas generales, cuando hablamos sobre la misión nos referimos a la
razón de ser de la empresa, es decir, al motivo que le lleva a la realización de su
actividad diaria. Además, y ligado con el concepto de la misión, debemos
mencionar el concepto de visión, que se refiere a la imagen a largo plazo que la
empresa tiene de si misma. Así, podemos establecer que la misión se refiere a lo
que la empresa debe llevar a cabo con el fin de alcanzar la visión. De este modo,
los primeros componentes a definir en todo proceso de administración estratégica
deben ser la misión y las metas principales de una empresa, puesto que presentan
el contexto dentro del cual se definen las estrategias y los criterios frente a los
cuales se valoran las estrategias emergentes. La misión debe exponer el porqué
de la existencia de la empresa y qué debe hacer. La mayoría de las compañías
con fines de lucro tendrán en la cima la maximización de los dividendos para los
accionistas. Por otro lado, las metas secundarias suelen ser objetivos que la
empresa juzga necesarias si pretende maximizarlas.
En lo que se refiere al origen del concepto de estrategia, éste puede situarse
en la terminología que era utilizada en los campos militares. Dicho término
aparece en el terreno económico y académico a raíz de la teoría de los juegos de
Von Neumann y Morgenstern en 1944. Sin embargo, en los dos casos se hace
referencia a la competición; una acción ante el adversario con el fin de conseguir
unos objetivos previamente establecidos. En cierto modo, se trataba de una
especie de lucha. El concepto de estrategia se introduce en el campo empresarial
a través de las teorías de Chandler (1962), Andrews (1962) y Ansoff (1976) que
definen la estrategia como la capacidad de determinar de manera conjunta los
objetivos establecidos por parte de la empresa y las líneas de acción que se
desarrollarán con el objetivo de alcanzarlo, de este modo, podemos afirmar que se
basa en el ideal futuro de la empresa. A partir de esta definición, podemos
entender la estrategia como un procedimiento adaptativo, encaminado a la
consecución de una meta o un propósito, como vehículo mediador entre las
intenciones y los resultados a través de la interacción con el entorno y el
despliegue de sus recursos y esfuerzos para conseguir tales metas.
Estrategia empresarial
La estrategia empresarial se refiere al conjunto de acciones que conducen al
logro de una ventaja competitiva que permanezca en el tiempo. Una estrategia
factible para ser determinada ante la competencia a través de la conjunción entre
recursos y capacidades existentes en la organización y en su entorno.
La estrategia empresarial debe ir acorde con los objetivos y necesidades de
los diferentes grupos participantes en la empresa. Es decir, uno de los elementos
fundamentales a la hora de desarrollar una estrategia es el previo análisis del
entorno, del mercado y los competidores, con el fin de poder adaptarnos al
entorno que nos rodea.
Según el contexto actual en el que nos encontramos, en el que la sociedad de
la información hace que los cambios requieran ser inminentes en todos los
ámbitos, la empresa debe desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse
de manera idónea a estos cambios, valiéndose de la anticipación y capacidad de
generar e impulsar ideas innovadoras.
Esto implica ejercer una forma de dirección de carácter estratégico proactivo,
inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando de que la empresa
subsista con éxito.
En definitiva, la estrategia empresarial debe ser percibida como el motor e
impulsor de toda acción llevada a cabo por parte de la empresa; una búsqueda de
diferentes planes de acción fundamentales, acorde con medios actuales y
potenciales de la compañía, con el principal objetivo de conseguir una inclusión
óptima en el medio socioeconómico en el que opera.
De este modo, la estrategia se presenta como una forma creativa y efectiva
de lograr las metas planificadas. La identificación de las estrategias es un paso
analítico que permite poner en marcha los medios. Es decir, se refiere a toda
acción concreta que permite materializar los objetivos predefinidos.
 A continuación, se presentan algunas definiciones del término de estrategia
elaboradas por algunos teóricos expertos en el tema y que ayudarán a visualizar
mejor el concepto:
“Determinación de los impulsos para el desarrollo futuro de la empresa.”
H.

“Determinación de los impulsos para el desarrollo futuro de

la empresa”

H.I. Ansoff (1979-1980)

“Proceso activo de determinación y guía del curso de acción

de la empresa hacia sus objetivos”

H.I. Ansoff (1965)

"Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y

las políticas y K.R. Andrews (1965-71)”

planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal

manera que definan en qué clase de negocio la empresa
está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser."
K.R. Andrews (1965-71)”

"La formulación de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a una empresa con su medio ambiente y
comprende una acción, ofensiva o defensiva, para crear
una posición defendible frente a las cinco fuerzas
competitivas en el sector industrial en que está presente y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la
empresa. Estrategia que se adjetiva así dada su perspectiva
externa, propia de la Economía Industrial."
M.E. Porter (1980)
 A partir de estas tres definiciones de estrategia, nos encontramos frente a una
nueva concepción del sistema de dirección, requerido también por el cambio
estructural sufrido a partir de mediados de la década de los setenta.
Ahora bien, para poder entender el concepto de estrategia, es necesario
saber responder a la pregunta:
¿Cómo llegamos a los Objetivos planteados?

Definir
Objetivos

Enterder los
Fijar planes
resultados

Toma de
decisiones para
que los planes
se cumplan

Características de la estrategia

Cuando una empresa implementa una estrategia dentro de su plan de acciones

debe tener en cuenta que se han de respetar toda una serie de ítems que ayuden
a que ésta consiga el objetivo estipulado, pues la más difícil de las tareas no es
diseñar la estrategia sino llevarla a cabo con buenos resultados.
El proceso estratégico no se limita a la concepción en una determinada línea de
acción, ya que, además de ello, debemos considerar los siguientes elementos o
factores:

Integra y aporta coherencia a las decisiones en la organización.

Selecciona aquellos negocios en los que la compañía quiere tener presencia,

ya sea ahora o de cara a un futuro.

Plantea objetivos a corto, medio y largo plazo, además de los medios

adecuados para lograrlos en todas las áreas funcionales de la compañía.

Define el tipo de empresa necesario para hacer frente a los negocios.

A menudo el entorno condiciona a la empresa, pudiendo llegar incluso a

determinar el desarrollo de la estrategia del negocio.

Pretende optimizar siempre la posición competitiva de la empresa.

A continuación se definen un conjunto de premisas en relación a la estrategia

que ayudan a la consecución de unos resultados exitosos:
1. Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; es
decir, los objetivos son los “fines” y las estrategias vienen a ser “los medios” que
permiten lograrlos (eficacia). La eficacia se puede relacionar con la capacidad de
lograr el efecto que se desea o se espera, sin que se priven para ello los recursos
o medios empleados. Los objetivos planteados por la empresa deben ser útiles,
pues deben reunir ciertas características que ayuden a la empresa a mejorar en
algún aspecto previamente planteado.
2. Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y
en el menor tiempo posible (eficiencia). La eficiencia la podríamos entender como
la capacidad para lograr un fin haciendo uso de los mejores medios posibles.
3. Deben ser claros y comprensibles para todos.
Una vez conocidos los objetivos planteados por la empresa será necesario
que todo el equipo vaya hacia la misma dirección, hecho que implica que se deban
conocer cuáles son aquellas estrategias que se pondrán en juego para conseguir
tales objetivos.
4. Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura
de la empresa. Los valores de la compañía simbolizan las creencias básicas que
representan el comportamiento individual y grupal en cualquier empresa.
Establecen unos patrones que hay que seguir en la empresa y,
consecuentemente, devienen la base de los objetivos estratégicos del negocio.
Cada acción que se lleva a cabo en una empresa debe ir alineada con los valores
de la compañía.
5. Deben considerar apropiadamente la capacidad y los recursos de la
organización. Los objetivos planteados y las estrategias implementadas han der
ser alcanzables, por lo que es necesario llevar a cabo un análisis de lo que se
dispone y lo que se puede llegar a abarcar, y una vez conocidos los bienes se
procederá a diseñar un plan de acción que pueda ser real y posible de lograr.
6. Deben representar un reto para la empresa. Cuando hablamos de reto
hacemos referencia a la innovación y creatividad como facultades necesarias, ya
que las estrategias deben llevarnos a lograr un objetivo. No obstante, no debemos
olvidar que éstas son el camino, de modo que deben convertirse en aquello que
impulse un cambio en la propia empresa y en el sentido de realizar las cosas.
7. Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable. La delimitación temporal
es uno de los factores más importantes, de modo que se debe plantear la
obtención de resultados a medio plazo (> 6 meses) o a largo plazo (> 1 año), ya
que cuando se superan los límites temporales se comienzan a perder las fuerzas
de lograr las metas fijadas.
Funciones de la estrategia en el ámbito empresarial

Soporte para la toma de decisiones

La toma de decisiones está en el día a día de cualquier organización. No

obstante, algunas tomas de decisiones requieren una cierta complejidad,
especialmente cuando hay muchos recursos de por medio, el nivel de riesgo e
incertidumbre es elevado, la información es escasa o el futuro de la empresa
depende de la decisión que se vaya a tomar. Por tanto, un proceso de toma de
decisión suele estar acompañado de una elevada responsabilidad que a los
empresarios les resulta imposible esquivar. En cualquier caso, ser empresario y/o
emprendedor significa estar dispuesto constantemente a decidir de forma racional
y, si es posible, de manera rápida (que no es lo mismo que prematuramente).
Una decisión se debe tomar cuando se detecta un problema, es decir, cuando
existe una desviación sobre lo previsto o planificado, o simplemente cuando algo
resulta completamente erróneo. Anticiparse a los problemas o detectar
oportunidades también puede conllevar a poner en práctica unas acciones
dirigidas, en primer lugar a contrarrestar el impacto y en segundo lugar a
aprovechar las oportunidades de negocio que se le presentan a la compañía.
Precisamente el proceso estratégico está ideado para potenciar la estabilidad y el
desarrollo de la organización.
 Lo inadecuada que es la comunicación cuando hace referencia al
intercambio de información entre los colaboradores y las áreas de la
organización involucradas en la ejecución de la estrategia.
 En el control de la gestión el obstáculo más relevante es la falta de un
sistema de control en la ejecución que tiene que ver con la carencia de
los indicadores de desempeño, los cuales permiten la medición y
seguimiento de la ejecución de la estrategia.
Para definir una estrategia que permita el éxito empresarial es conveniente
considerar los siguientes aspectos:
 Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio.
 Debe marcar unos objetivos claros y decisivos que supongan un salto
cualitativo de la empresa, pero también determinar los medios para
alcanzarlos.
 Debe ser consistente, de manera que las metas y políticas que defina
vayan en la misma dirección sin presentar incongruencias.
 Debe suponer una concentración de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por lo
 general, suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un
número bastante reducido de fines, lo que disminuye implícitamente los
recursos disponibles para otras actividades.
 Debe ser flexible. El entorno es muy cambiante y la estrategia deberá poder
 adaptarse a dichos cambios sin aferrarse a enfoques sobrepasados por la
realidad.
 Debe ser factible con la situación y capacidades de la empresa, sin agotar
los recursos disponibles ni generar problemas de difícil solución.
 Debe basarse en un liderazgo coordinado y comprometido. Una estrategia
engloba un amplio espectro de actividades y requiere que todos los niveles
de una organización actúen reforzando su puesta en marcha.
 Debe facilitar la creación o mantenimiento de la superioridad competitiva
de la empresa.
Si bien la estrategia ha resultado ser exitosa, cierto es que lo que
verdaderamente permite conocer si se ha conseguido llegar a la meta que se ha
propuesto es la medición de los beneficios obtenidos por parte de la empresa.

Provedores

Empleados Sociedad

Gobierno
Gerentes Empresa

Acreedores
Propietarios

Clientes

Los beneficios se alcanzan y se comparten con todos los actores interesados,

directa o indirectamente en una empresa. Estas comunidades o actores tomaron
el término de stakeholders, caracterizados por ser grupos con poder real o
potencial para influir en las decisiones de carácter gerencial. Por este motivo,
afectan y son afectados por las acciones, decisiones, políticas o prácticas
empresariales que toman para lograr sus objetivos en conjunto. Asimismo, son los
encargados de prestar apoyo moral, económico y social a los trabajadores de la
empresa en cuestión y defender sus derechos.
Éstos son:

 Proveedores: la empresa crea alianzas estratégicas con la finalidad de

crear valor agregado con sus aliados y proveedores.

 Sociedad y público en general: tiene un compromiso con el medio

ambiente y con la sociedad donde trabaja.

 Gobierno: crea compromiso con el medio ambiente y con la sociedad

donde desarrolla su actividad empresarial.

 Acreedores: creación de valor para ambas empresas, es decir, los

inversores y las entidades financieras con la empresa.

 Clientes: la empresa tendrá que mantener un contacto sostenido con sus

clientes y hacerles partícipes en el desarrollo de la responsabilidad social

empresarial.

 Propietarios: ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso

con la sociedad involucrada.

 Gerentes: tiene un compromiso con la sociedad, tratando de mejorar la

calidad
 de vida dentro de la comunidad o ámbito donde desarrolla su actividad
empresarial.

Empleados: la empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la

calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales.

2.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado
y evolución de los factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir,
el entorno y los recursos, así como las capacidades que forman parte de la
organización.
El análisis interno parte de una evaluación del desempeño de la organización,
pero que además debe incluir cierta evaluación potencial, habida cuenta de las
proyecciones futuras que le puedan surgir a la organización. Este análisis sirve
para que la organización conozca en cada momento su posición ante su reto
estratégico. El análisis estratégico debe basarse en la filosofía de la empresa,
plasmada en la misión y la visión sobre la posición del mercado.
Esta necesidad nace de la idea de que la empresa debe identificar el mercado
sobre el que desea competir y definir una estrategia (hacia dónde quiero ir y qué
quiero ser) para estar presente en el ramo de la actividad.
A. La misión:
Es la finalidad última por la que lucha y existe la organización. La misión debe
recoger el conjunto de valores de la organización y su conciencia de
responsabilidad social (posición ética sobre cuestiones de seguridad, ecología,
calidad…). La misión debe ser reconocida y compartida por todos los miembros de
la organización para alcanzar un alto grado de armonía en la acción conjunta.
La misión supone:
 Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que
actúa.
 Lo que pretende hacer.
 Para quién lo va a hacer.
La misión es influenciada en algunos momentos por algunos elementos como
son la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los
propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles y sus
capacidades distintivas. Complementando esta definición, citamos un concepto de
los autores Thompson y Strickland que se dice:
 B. La visión:
Representa la proyección en el presente de las expectativas de la empresa
sobre lo que quiere ser y hacer la organización. Hace referencia a la posición que
querría alcanzar la empresa en el futuro lejano y supone un desafío para ella.
Consiste en definir hoy el proyecto empresarial que se irá concretando en el
tiempo.
Según Jack Fleitman, en el mundo empresarial la visión se define como el
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las decompetitividad.
Sin embargo, Arthur Thompson y A. J. Strickland afirman que el simple hecho
de establecer con claridad lo que está haciendo a día de hoy no dice nada del
futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una
dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de
considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus
clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios
para que pueda crecer y prosperar.
Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del
negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, entre otros factores.
Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde
quieren llevar la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la
cual creen que se debe convertir.
 Ambos conceptos están fuertemente relacionados, el empresario,
emprendedor o alta dirección tiene una visión de un proyecto empresarial que
transmite a sus colaboradores y que posteriormente se concreta en la misión de la
organización. Esta misión se mantiene estable durante un tiempo hasta que el
nuevo reto estratégico al que tiene que enfrentarse la empresa obliga a
cuestionarse su viabilidad. Así la dirección tiene que generar una nueva visión
para el futuro que otra vez se concreta en una nueva misión de la empresa para
los próximos años.
En relación a estos dos conceptos, y con el fin de hacerlos más visuales,
vamos a presentar el siguiente ejemplo:
Supongamos que somos los directores de una empresa dedicada a la venta
de electrodomésticos. En este ámbito, el mercado es realmente competitivo, por lo
que nos fijamos como visión estar entre las cinco mejores empresas dedicadas a
la venta de electrodomésticos de nuestra ciudad. Así, y en función de esta visión,
deberemos fijarnos toda una serie de acciones que conformarán la misión, con el
fin de llegar dónde nos hemos propuesto. De este modo, nuestra misión podría
consistir en lograr trabajar con las marcas de electrodomésticos más prestigiosas,
ofrecer un servicio de atención al cliente postcompra personalizado o implantar la
entrega e instalación de los productos en 24 horas.
Básicamente, de lo que se trata es de decidir dónde queremos llegar y qué
debemos hacer para alcanzar esa posición. Una vez establecidos estos
conceptos, la empresa deberá llevar a cabo un análisis valorativo de sus puntos
fuertes y puntos débiles que incluirá un análisis de elementos externos e internos
a la empresa. Este análisis se realizará mediante un DAFO que permite conocer
cuál es la situación de la organización y en que líneas puede avanzar.

DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT

en inglés (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección
estratégica de la empresa. Su objetivo consiste en reflejar, en un gráfico o una
tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa
(competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) y de
las amenazas y oportunidades que provienen del entorno, en coherencia con la
lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidades
y limitaciones y su posición competitiva en el mercado.
El análisis DAFO suele representarse en forma de matriz mediante la
siguiente metodología: a 22

Tal y como hemos visto, se trata de un análisis que comprende dos

dimensiones, por un lado, la dimensión interna y, por otro lado, la dimensión
externa, de modo que podamos conocer aquellos elementos propios de la
empresa que pueden suponer una fortaleza y aquellos que son debilidades, así
como aquellos elementos y factores del entorno que pueden ayudar al buen
desarrollo y al éxito de la empresa.
Así, el principal objetivo de este análisis es el de ayudar a la organización o
empresa a detectar aquellos factores estratégicos críticos y aquellos elementos
que le supongan una ventaja competitiva frente la competencia con el fin de
determinar su estrategia y lograr los objetivos propuestos.
En relación al análisis externo, en este caso se deberán considerar todos
aquellos elementos del entorno que pueden tener algún tipo de relación con la
empresa. En este caso se deben analizar aspectos cuya personalidad sea:
 - De carácter político, centrándonos en factores tales como la estabilidad
política del país, el sistema de gobierno, las relaciones internacionales y las
posibles restricciones en cuanto a las importaciones y exportaciones.
- De carácter legal, atendiendo a temas relacionados con las tendencias
fiscales y la legislación.
- De carácter económico, centrándonos en aspectos tales como la deuda
pública, el De carácter social, prestando especial atención a temas relacionados
con el crecimiento y la distribución demográfica, el empleo y el desempleo y el
sistema de salubridad e higiene, entre otros.
- De carácter tecnológico, atiendo a temas relacionados con la rapidez en
los avances tecnológicos y los cambios en los sistemas.
Así, y analizando estos factores, deberemos ser capaces de determinar aquellos
elementos que pueden beneficiar a la empresa al logro de sus objetivos, y
aquellos que le pueden perjudicar.
En lo que se refiere al análisis interno, aquí nos centraremos en determinar
las fortalezas y debilidades que tiene la empresa a nivel interno en relación a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, y percepción de los consumidores, entre otros.
Este análisis nos ayudará a detectar aquellas ventajas competitivas, de modo
que nos podamos centrar en ellas para lograr nuestros objetivos. Básicamente, de
lo que se trata es de identificar aquellos elementos que poseemos y debemos
utilizar para lograr nuestros objetivos, así como aquellos que debemos evitar, ya
que nos pueden perjudicar.
Ligado con el análisis DAFO resulta de especial importancia hablar sobre el
análisis CAME, una herramienta de diagnóstico estratégico que se utiliza para
definir el tipo de estrategia que se debe utilizar y seguir en una empresa después
de haber identificado, mediante el DAFO, aquellos aspectos clave que la
caracterizan desde los ámbitos internos y externos. Su nombre proviene de las
acciones de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar, y su principal cometido es
corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explorar
las oportunidades derivadas del análisis DAFO.
 En lo que se refiere al tipo de estrategia a utilizar por la empresa, podemos
distinguir cuatro tipologías diferentes:
- Estrategia ofensiva: esta primera estrategia combina las fortalezas de la
representa la E de explotar. Dicha estrategia se caracteriza por la explotación de
nuevas líneas de negocio y nuevos mercados, así como la explotación de las
relaciones con los clientes, tanto en el mercado nacional como internacional.
- Estrategia defensiva: dicha estrategia trata de combinar las fortalezas de la
empresa con las amenazas del entorno, representando la M de mantener. Son
estrategias defensivas la ampliación de la gama de productos o servicios, el
desarrollo exhaustivo del plan de calidad orientado a cubrir la máxima satisfacción
del cliente o la mejora en la gestión de los productos y stocks.
- Estrategia de reorientación: esta estrategia combina las debilidades de la
compañía con las oportunidades del entorno, implicando ello la C de corregir.
Algunas de las acciones que implican una estrategia de reorientación son
lainternalización de la gestión de las principales materias primas, una máxima
inversión en I+D o la incrementación de la capacidad productiva con el objetivo de
lograr abarcar nuevos clientes en el mercado, tanto nacional como internacional.
- Estrategia de supervivencia: la última estrategia se refiere a la
combinación de las debilidades de la compañía con las amenazas del entorno, de
modo que se refiere a la A de afrontar. Aquí destacan acciones tales como el
desarrollo de un sistema de información adecuado o la búsqueda de los recursos
adecuados, entre otros.
De este modo, de lo que se trata es de seleccionar aquellos elementos sobre
los que vamos a trabajar nuestra estrategia, de modo que nos permitan determinar
aquellas acciones que llevaremos a cabo para lograr nuestros objetivos. Por
ejemplo, nuestra empresa se ve amenazada por un competidor que ha presentado
en el mercado un producto sustitutivo del nuestro, de modo que decidimos
aprovechar esta amenaza para llevar a cabo una estrategia de carácter defensivo
y lanzar al mercado un nuevo producto que supere el de la competencia. O por el
contrario, decidimos remarcar las posibilidades de nuestro producto y optamos por
reposicionarlo en el mercado, tratando de llegar a un número más amplio de
clientes.
En este sentido, es muy importante que la elección de una u otra estrategia se
centre en relación a los objetivos que pretendemos lograr. compañía con las
oportunidades del entorno. De este modo, esta estrategianivel de salarios y de
precios y la inversión extranjera.
3.- ANÁLISIS EXTERNO
Análisis sectorial
Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. La
diferencia entre estructura sectorial y de mercado es que en el análisis sectorial se
entiende que la rentabilidad del sector está determinada por la competencia en
dos mercados: el de productos y el de factores.
El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo
meramente importante. El entorno sectorial está formado por tres tipos de
jugadores: clientes, proveedores y competidores. Los factores macroeconómicos
pueden ser determinantes críticos de las oportunidades y amenazas a las que se
enfrente la empresa en un futuro. Son factores determinantes la economía
nacional e internacional, la tecnología, el gobierno y la política, el medio ambiente,
la estructura demográfica y la estructura social. Los beneficios ganados por las
empresas en un sector están determinados por tres factores: el valor del producto
para el cliente, la intensidad de la competencia y el poder de negociación de los
proveedores.
El análisis sectorial nos permitirá la identificación del mercado de referencia,
el cual debe hacerse desde la perspectiva del cliente, es decir, atendiendo a la
necesidad que se pretende satisfacer a un grupo determinado. Es posible la
identificación de mercados de referencia apoyándonos para ello en tres
dimensiones diferentes, que nos aporten diferentes puntos de vista.
Éstos son:

El servicio básico que presta el producto con el fin de atender a una

necesidad (función básica).

 Las tecnologías que pueden ser utilizadas para atender esa función básica.

Los diferentes grupos de clientes que integran el conjunto total de

mercado.
El análisis sectorial nos permitirá detectar los factores que impulsen la
mejora de la empresa a través de un conocimiento exhaustivo del sector en el que
se mueve la empresa, de poder conocer cuáles son todos los proyectos
innovadores del sector con el objeto de aprovechar las tendencias a favor y poder
tener un mayor nivel de competencia.
En relación a esta temática surge el concepto de nichos de mercado, que
supone un análisis de las necesidades de los clientes y debilidades de la
competencia para así poder adaptar los objetivos de la empresa a las debilidades
detectadas.
Dinamismo de la empresa

Dinámica y entorno

Las empresas son un sistema abierto que se encuentra en constante

interacción con el medio. En este sentido, su dinámica interna y su dinámica del
entorno constituyen una unidad dialéctica inseparable. Se deduce de esto que los
resultados internos de la empresa dependen, en porcentaje alto, de las
características del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene la
empresa de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente.
Una mirada rápida al entorno actual de las empresas nos muestra que éste no
es lineal y que no está conformado únicamente por variables cuantitativas
fácilmente manipulables a través de modelos econométricos con los cuales se
pretende hacer un pronóstico de la empresa y tomar decisiones. Por el contrario,
las fuerzas motrices de la dinámica del entorno las componen aspectos de tipo
cualitativo (relaciones de intereses económicos y de poder, relaciones de
influencia, diferenciación estructural de las empresas, etc.) que hacen complejo el
esquema de funcionamiento de las empresas.
4.- El Macroentorno y el Microentorno
 Macroentorno

El entorno genérico de la empresa se refiere a todos aquellos factores que

afectan a todos los sectores de la economía y que pueden tener influencia sobre
los resultados empresariales. La empresa no puede controlar estos factores, pero
debe tenerlos en cuenta para formular y adaptar su estrategia. La incertidumbre
del entorno es uno de los principales problemas para la empresa. Así, cuando el
entorno es complejo y dinámico es mucho más difícil acertar en las decisiones.
Recuerda que para analizar el entorno se suele recurrir al análisis PEST
(factores político-legales, económicos, socioculturales y tecnológicos).
Comentar que al final de este apartado explicaremos la manera en qué
podemos realizar el análisis PEST, con el fin de poder analizar de la mejor manera
posible el entorno que nos rodea y así detectar todos los factores que pueden
influir, ya sea positiva o negativamente, en la organización.

Microentorno

Existen elementos del entorno que pueden afectar sólo a las empresas de un
determinado sector, como por ejemplo, el comportamiento de los clientes, de
la competencia o de los proveedores. Un sector económico es el conjunto de
empresas que desarrollan la misma actividad económica con productos o
procesos productivos similares. El sector de actividad es el marco de referencia
para analizar la competitividad de la empresa, es decir, su situación respecto a los
competidores y su capacidad para sobrevivir.
 Las organizaciones deben obtener resultados y la estructura es un medio que
debe contribuir a lograr dichos resultados. En general es mayor el daño que puede
hacer una estructura desacertada que los beneficios de unos buenos resultados a
que puede conducir una organización razonablemente planteada. En cualquier
caso los resultados están amenazados en tiempos de crisis. ¿Está la empresa
“preparada” desde el punto de vista organizativo?
Desde hace más de veinte años se ha incidido en que las organizaciones
debían cambiar para hacer frente a un entorno económico cambiante, global y con
nuevos riesgos.
Desde el punto de vista de la estructura, que debe concebirse como una de
las principales herramientas para lograr los objetivos estratégicos, los
especialistas en dirección destacan estas nuevas necesidades:
 Disponer de organizaciones flexibles y adaptables a los cambios.
 Fortalecer y concentrarse en los procesos que crean valor para los
clientes.
 Implantar enfoques multidisciplinares en la gestión.
 Orientar la actividad a los resultados.
 Desarrollar enfoques motivadores en la gestión del talento y las
personas.
  Generar mecanismos que faciliten la innovación permanente
productos y procesos.
Las tendencias para organizar las empresas bajo estos parámetros han sido
diversas. Por supuesto, no todas son ni generalizables ni aplicables, aisladas o
simultáneas, para todo tipo de negocios.
Algunas de ellas han sido, por ejemplo:

La visión de la organización como un conjunto de procesos y la gestión de

la empresa alrededor de los mismos, incluyendo las relaciones con clientes y

proveedores.

Concentrarse en el núcleo de los negocio, con la externalización, en

muchos casos, de las actividades de apoyo.

Las organizaciones reticulares y virtuales que permitan limitar los riesgos y

proporcionar flexibilidad.

La centralización de las funciones corporativas, racionalizando de esta

forma y obteniendo economías en la gestión administrativa.

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Una mejor gestión de la información, compartiéndola entre las diferentes

áreas departamentales y disponiendo de la información clave en tiempo real para

facilitar la toma de decisiones y anticiparse a los riesgos.

Abordar procesos de reingeniería organizativa, de procesos o de sistemas

para lograr mejoras drásticas en la gestión.

La organización basada en el conocimiento y la gestión de los intangibles

como un activo fundamental de la empresa.

En este contexto, muchas empresas han ido incorporando en la práctica
cambios en su gestión orientados a lograr alguno de los objetivos señalados,
principalmente a crear mejores condiciones para alcanzar mejores resultados,
disponer de mejor información de gestión y a racionalizar procesos de negocio.
 Estas actuaciones se han concretado a veces en importantes inversiones en
sistemas de información, que han supuesto una mayor rigidez organizativa en
muchos casos, esfuerzos en cambiar el modelo de cadena de suministro o de la
gestión de clientes, coyunturalmente en proyectos de expansión de riesgo sobre
políticas financieras, a veces no prudentes, o a diversificar canales de venta y
mercados. La flexibilidad organizativa o la introducción de mecanismos para
generar innovación han sido, en general, las asignaturas en las que menos
empeño se ha puesto.
En ocasiones se han abordado cambios organizativos concentrándose sólo
en la estructura, sin abordarlos desde una perspectiva amplia que considere otros
elementos con incidencia organizativa: elementos internos como los procesos de
negocio, los sistemas de información, o las relaciones externas.
Finalmente, y en relación al análisis externo, debemos hablar del análisis
PEST, que se refiere a la identificación de los factores políticos, económicos,
sociales y tecnológicos del entorno externo de la empresa u organización.
Su carácter externo provoca que queden fuera del alcance del control de la
empresa, de modo que conviene que éstos estén claramente identificados.
Comentar que, al tratarse de elementos políticos, económicos, sociales y
tecnológicos, muchos de ellos son específicos de un país o una región concretos,
por lo que, si una misma empresa opera en varios países, dicho análisis se deberá
hacer en relación a todas las regiones en las que opera, por lo que no es válido un
análisis general.
Es evidente que las condiciones legales de una empresa en territorio español
no son las mismas que si la empresa se encuentra en territorio asiático, de modo
que dicho análisis es realmente importante para conocer qué elementos pueden
afectar a la empresa y si dichos elementos pueden suponer una amenaza o una
oportunidad para su éxito.
A continuación, presentamos una matriz con los elementos que debemos
considerar en el análisis PEST.
POLÍTICOS ECONÓMICOS SOCIALES TECNOLÓGICOS
 En relación a los elementos detectados en cada uno de los factores y ámbitos
analizados, es muy importante que se analice también el impacto, de modo que la
empresa pueda valorar de qué manera debe trabajar esos elementos para lograr
un mayor beneficio.
5. Las Cinco Fuerzas de Porter
Es evidente que la empresa no se encuentra sola, sino que forma parte de un
conjunto, de una red con el resto de empresas, esto se debe a la globalización y
por este motivo aumenta la competitividad en las empresas con el objetivo de
conseguir el mayor beneficio posible. Resulta muy importante como se está
remarcando el hecho de llevar a cabo tanto un análisis interno como externo; ya
que conociendo el entorno podemos desarrollar toda una serie de estrategias para
lograr ser competitivos en un mercado cada vez más convulso. Los resultados de
la empresa dependen del entorno y su correcta administración. Las empresas no
sólo se rigen por variables cuantitativas, sino que tienen peso las cualitativas que
complican aún más el esquema de funcionamiento de las mismas.
Cada empresa y el sector al que pertenece, tiene unos análisis fundamentales
diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la
rentabilidad en cada industria, cuáles son las tendencias y las reglas del juego del
sector y cuáles son las complicaciones o restricciones en el acceso.
 El objetivo de este modelo desarrollado es calcular la rentabilidad del sector
teniendo en cuenta el valor actual y la proyección de los emprendedores.

Rivalidad de los
Competidores

Este punto se encuentra en el centro del esquema, debido a que se trata de la

fuerza más poderosa de todas. Ésta hace referencia a la competitividad de las
empresas que se encuentran en la misma industria y ofrecen un mismo producto,
esto provoca y comporta que se desarrollen estrategias con el objeto de superar al
resto de competidores. La amenaza de entrada de nuevos competidores depende,
principalmente, de las barreras de entrada y la reacción de las compañías que ya
están establecidas dentro del sector ante los recién llegados.
Esta amenaza depende de factores del tipo:
 Poder de los competidores

Poder de los proveedores.

Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad Industrial.
Diversidad de competidores.

Hablamos de amenaza de entrada de nuevos competidores cuando entran en

juego empresas que producen y venden el mismo tipo de producto. La amenaza
se intensifica cuando las empresas ingresan fácilmente a
una industria, cuando cuentan con productos de una calidad

Amenaza de la superior al de los existentes, precios más bajos o una mejor

entrada de publicidad. Cuando se analizan la entrada de nuevos
nuevos competidores se pueden desempeñar estrategias que nos
competidores
permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente
a los competidores que llegan a entrar. Las empresas de un sector industrial
pueden estar en competencia directa con otro sector diferente cuando los
productos pueden sustituir al otro bien.
Algunas de las estrategias que podrían mejorar la situación serian aumentar
la calidad de los productos, reducir precios, aumentar canales de venta, aumentar
la publicidad, u ofrecer mejores condiciones, entre otras.
Esta amenaza depende de factores del tipo:

Economías de escala.

Diferencias de producto en cuanto a propiedades.

El valor de la marca.

Los requerimientos de capital.

El acceso a la distribución.
 Esta amenaza se da con el ingreso de empresas que
producen o venden productos alternativos a los de la
Amenaza de industria. La presencia de productos que substituyen
ingreso de provoca que haya un límite al precio que se puede cobrar
Productos
por un producto. Este análisis de la amenaza nos permite
sustitutos
formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de
empresas que produzcan o vendan estos productos, o en
todo caso, estrategias que nos permitan competir con
ellas.
Esta amenaza depende de factores tales como:
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación del producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Se relaciona con el poder del que cuentan los

proveedores de la industria para aumentar los precios
Poder de y ser menos concesivos. Mientras menor cantidad de
Negociación
de los
proveedores existan, mayor será el poder de
proveedores negociación, ya que al no haber tanta oferta de
materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar
sus precios y ser menos concesivos.

Éste análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite

formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación y así, lograr
mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
Esta amenaza depende de factores del tipo:

Concentración de número de proveedores versus el número de empresas.

 Posibilidad de negociación, especialmente en aquellos sectores de costes

fijos
elevados.

Alto volumen de compra.

Costes o facilidades para que los clientes puedan cambiar de empresa.

Disponibilidad de información por parte del comprador.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de

competencia que existe en la industria, y así poder saber qué tan atractiva es, así
como detectar oportunidades y amenazas, y de este modo poder desarrollar
estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a
las amenazas.
El éxito de la estrategia depende de la efectividad de ésta en relación al
manejo de los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una
competencia acelerada indica que ya no es posible esperar a la acción del
competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad o
a la utilización de aquellos factores que permitan sobrevivir al mercado de forma
competitiva mediante el uso de estrategias.

El volumen de compra.

La cantidad de materias primas sustitutas que existan.

Los costes que implicaría cambiar de materias primas.

Número de productos sustitutos disponibles en el mercado.

 Hace referencia al poder con el que cuentan los
consumidores o compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones.
Mientras menor cantidad de compradores
existan, mayor será su capacidad de negociación,
ya que al no haber tanta demanda de productos
éstos pueden reclamar precios más bajos y mejores condiciones.
Esta amenaza depende de factores del tipo:

Concentración de número de clientes versus número de compañías.

Posibilidad de negociación, especialmente en aquellos sectores de costes

fijos elevados.

Alto volumen de compra.

Costes o facilidades para que los clientes puedan cambiar de empresa.

Disponibilidad de información por parte del comprador.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de

competencia que existe en la industria, y así poder saber qué tan atractiva es, así
como detectar oportunidades y amenazas, y de este modo poder desarrollar
estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a
las amenazas.
El éxito de la estrategia depende de la efectividad de ésta en relación al
manejo de los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una
competencia acelerada indica que ya no es posible esperar a la acción del
competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad o
a la utilización de aquellos factores que permitan sobrevivir al mercado de forma
competitiva mediante el uso de estrategias.
Estas estrategias están relacionadas con dos puntos clave:
A. Satisfacer a los clientes y sus necesidades
 Este punto hace referencia a la importancia de conocer a nuestros clientes,
las necesidades que muestran y cómo éstos se posicionan ante las diversas
ofertas presentadas.
B. Sobrevivir a la competencia
Uno de los puntos más cruciales es el análisis de la competencia pues de ello
depende el posterior diseño de estrategias que nos permita superar los productos
ofertados y mejorarlos. Es necesario realizar un estudio de los clientes, las
características que los definen y las necesidades que muestran, pues de este
modo se podrá diseñar una estrategia adecuada que permita adaptarse a las
competencias.
6. ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno tiene como objetivo identificar tanto las fortalezas como las
debilidades de una empresa a la hora de desarrollar su actividad. Uno de los
orígenes de este análisis se sitúa en el trabajo de Edith Penrose, en 1959,
conocido como “La Teoría del Crecimiento de la Empresa”, donde se refiere a los
recursos de la empresa y a la habilidad de sus directivos para administrarlos como
los principales factores de crecimiento de la empresa.
El análisis interno dentro de la empresa:
 Es un proceso analítico.
 Permite conocer la situación real de la organización en un momento
dado.
 Permite descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de
corregir los primeros y aprovechar las segundas.
El éxito de una empresa en una determinada industria depende de sus
factores internos. Los recursos y capacidades de la empresa nos hacen entender
por qué se sigue una determinada estrategia dentro de la industria y por qué
algunas empresas tienen más éxito que otras.
En ello entra en juego la rentabilidad que muestra esta empresa:
 Los recursos especiales cómo son activos de la forma (patentes, imagen

de marca, acceso a las materias primas, maquinaria, tecnología, etc.) y, por otro
lado, activos humanos (liderazgo, experiencia, buenas relaciones, motivación,
etc.).
Por otro lado, la rentabilidad muestra las capacidades distintivas, algo que la
empresa hace mejor que el resto. Es decir, su ventaja competitiva.
Por lo tanto, podemos afirmar que los recursos y capacidades valiosas son las
que le permiten obtener una rentabilidad superior a los competidores de la
organización y, además, generan la capacidad de crear y mantener a lo largo del
tiempo una ventaja competitiva.
Es necesario tener en cuenta que los recursos y capacidades claves no
pueden ser fácilmente adquiridos en el mercado; una estrategia sustentable debe
estar basada en recursos y capacidades difíciles de adquirir por la competencia.
Para poder saber que los recursos y capacidades de la empresa son
valiosos deberán presentar las siguientes características (Amit y Shoemaker
(1993) y Grant (1996):
1. Escasez. En lo que se refiere a este primer adjetivo, se deberá valorar la
disponibilidad, por parte de los competidores, de los recursos y capacidades. Así,
y para que nuestros recursos y capacidades sean valiosos, es importante que
sean escasos, de modo que no puedan ser fáciles de obtener por parte de los
competidores. Además, podemos establecer que un recurso será más estratégico
cuando la empresa sea la única que lo posea y las posibilidades de que los
competidores lo posean sean escasas.
2. Relevancia. En relación a la relevancia o al carácter valioso del recurso,
ésta se refiere a aquellos recursos y capacidades que dan a la empresa la
oportunidad de concebir o implantar toda una serie de estrategias que permitan
mejorar su eficacia y eficiencia. Así, se refiere a la relación del recurso con los
factores de éxito del sector, de modo que marca el grado de utilidad del mismo.
3. Durabilidad. Esta tercera característica se refiere a la posibilidad de
mantener en el tiempo la ventaja proporcionada por el recurso o capacidad. Así,
se refiere a la vida útil del recurso y las capacidades que proporcionan a la
empresa una ventaja competitiva. En relación al factor de la durabilidad, debemos
considerar el hecho de que determinados recursos y capacidades presentan una
vida más corta que otros, como pueden ser los recursos de carácter tecnológico
que, debido a los avances, pueden quedar obsoletos en poco tiempo, de modo
que dicho factor debe tenerse en cuenta.
4. Inmutabilidad. Se refiere a la velocidad con la que los competidores
pueden imitar los recursos que forman parte de la ventaja competitiva de la
empresa. En relación a esta característica y, con el fin de valorar el grado de
replicabilidad de los recursos y capacidades de la empresa, se deberán responder
a las siguientes preguntas: ¿cuánta dificultad le representa a los competidores
copiar los recursos y capacidades de la empresa?, ¿cuánto tiempo necesitan?
Básicamente, se trata de determinar si nuestros recursos y capacidades
pueden ser fácilmente copiables por parte de los competidores, con el fin de
establecer si disponemos de recursos y capacidades realmente valiosos que
suponen una buena ventaja competitiva.
5. Transferibilidad. Esta característica se refiere a la dificultad para comprar
y vender libremente los recursos entre las empresas. Este elemento está
estrictamente relacionado con la existencia o no de mercado para que se pueda
producir la transferencia de activos entre empresas. De este modo, si existe
mercado, los recursos se pueden mover entre empresas mediante los procesos de
compraventa, mientas que, si no existe mercado o los recursos son de difícil
transferencia, las empresas que posean dichos recursos o capacidades
dispondrán de toda una serie de activos que les permitirán mantener en el tiempo
esa ventaja competitiva.
6. Sustituibilidad. Un recurso será más importante en la medida que no
pueda llegar a ser sustituido, como los complementarios entre sí, puesto que los
competidores no puedan disponer de estos de manera simultánea. Así, decimos
que un recursos es insustituible cuando no existen alternativas para sustituirlo.
Dichas alternativas se refieren a acciones tales como reemplazarlos mediante
un recurso o capacidad similar, o a través de un recurso o capacidad equivalente.
De este modo, dispondremos de recursos y capacidades de valor siempre y
cuando los competidores no puedan sustituir dichos recursos o capacidades por
otros de iguales características.
7. Complementariedad. Este elemento se refiere a la posibilidad de que
determinados recursos y capacidades son valiosos cuando se encuentran en
conjunto, de modo que su valor por separado es menor. Esto implica que cuando
poseemos determinados recursos o valores que se complementan entre sí y nos
otorgan una buena ventaja competitiva, éstos serán más difíciles de transferir,
imitar y sustituir por parte de nuestros competidores.
8. Apropiabilidad. Este último factor característico de los recursos y
capacidades se refiere al hecho de que la empresa se apropie y haga suyos esos
recursos y capacidades, de modo que sean un signo identificativo de la misma,
implicando ello una ventaja competitiva por encima de los competidores, y
provocando que su obtención resulte más difícil.
6.1. El modelo VRIO
El análisis VRIO, que fue desarrollado por Jay Barney (1991), se fundamenta
en la teoría basada en los recursos y permite determinar la ventaja competitiva de
una empresa. Para el análisis VRIO se deben identificar los recursos, que se
refieren a los activos tangibles e intangibles de la empresa, los cuales se pueden
clasificar en financieros, físicos, individuales y de organización.
La evaluación de los recursos de la empresa, para determinar su potencial
competitivo considera las siguientes características: el valor, la rareza, la
inimitabilidad y la organización.
Para determinar si la empresa cuenta con recursos que cumplen con las
características VRIO, se puede hacer uso de las siguientes preguntas:

Valor: ¿el recurso otorga valor a la posición competitiva de la empresa?

Raro: ¿el recurso lo poseen pocas empresas?

Inimitable: ¿las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en

desventaja?
 Organización: ¿la organización de la empresa es apropiada para el uso de

este recurso?
Finalmente, presentamos la matriz que nos facilitará dicho análisis:
V R I O
Recursos
Financieros
Recursos
Físicos
Recursos
Individuales
Recursos de
Organización

En lo que se refiere a cada tipología de recursos, la empresa deberá

especificar de que recursos dispone y valorarlos, de este modo, se pueden incluir
recursos tales como la infraestructura, los trabajadores, la imagen corporativa o
las relaciones con los proveedores, entre otros. Básicamente, de lo que se trata es
de valorar todo lo que caracteriza una empresa, con el fin de determinar en qué
aspectos destaca por encima de sus competidores, es decir, determinar su ventaja
competitiva.
6.2. Los recursos de la empresa
Entendemos por recursos aquellos elementos que se requieren para que una
empresa pueda lograr sus objetivos. Toda actividad empresarial presenta
constantemente el problema de cómo hacer el trabajo lo mejor posible, en un
tiempo mínimo, con el mínimo de esfuerzo y, desde luego, al menor coste. Ni las
empresas, ni las condiciones económicas, permanecen estáticas; por lo tanto, las
políticas, el sistema de organización y/o los sistemas y procedimientos que
probaron ser satisfactorios pueden ser obsoletos e ineficientes, debido a rápidos
cambios y a tendencias imprevistas.
Los recursos o elementos básicos de una empresa que atienden a su objetivo
son:
 Humanos, Materiales, Técnicos y Financieros.

Los recursos tangibles son aquellos que tienen una parte material, es decir,
son cuantificables y medibles gracias a este soporte físico. Existen diferentes tipos
de recursos tangibles: el inmovilizado que remite al terreno, el edificio, las
instalaciones, y las existencias, que remiten a las materias primas.
Para finalizar, los activos financieros tienen que ver con el capital y los
derechos de cobro. Gestionar de una forma positiva los recursos tangibles de una
empresa significa hacer un uso óptimo de esos bienes. De este modo, lo
importante es hacer un buen uso de éstos para poder alcanzar el éxito.
Por otro lado, los recursos intangibles de una empresa son aquellos que, a
diferencia de los recursos tangibles, no son medibles, ni cuantificables. Tampoco
tienen un soporte físico, sino que son un tipo de información y de conocimiento;
todo aquello que es inmaterial, por lo que no se pueden medir. La inmaterialidad
de los recursos intangibles dificulta su gestión ya que en muchas ocasiones,
resulta difícil poder ver estos bienes con objetividad y poder evaluarlos. A
diferencia de los recursos tangibles que se desgastan por el uso, los recursos
intangibles ganan fuerza, calidad y valor con el paso del tiempo. Éstos tienen
mucho peso en el éxito final de la empresa: la filosofía de la empresa transmite
una imagen concreta en los clientes asociada a unos valores, la elección del
capital humano para formar parte de dicho proyecto, la creación de un logotipo
atractivo, las relaciones personales dentro de la propia empresa y con los
proveedores y clientes. El reto de una empresa implica aprender a gestionar los
recursos intangibles. Ya que éstos generan valores que pueden suponer una gran
confianza en los clientes y pueden diferenciarnos de la competencia.
6.3. Cadena de valor
 El concepto
Entendemos por cadena de valor la desagregación de la empresa en
actividades básicas que incorporan una parte del valor asociado al producto final,
y que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. El conjunto de
cadenas de valores donde se encuentra la cadena de valor de la empresa, los
proveedores y los clientes lo conocemos bajo el nombre de sistema de valor. El
objetivo de este sistema es identificar las fuentes de ventajas competitivas para la
empresa (contribución a la generación del valor total).
Página 44 Elementos
Actividades básicas:
Actividades primarias
Forman el proceso productivo básico de la empresa desde el punto de vista
físico, su transferencia y atención post-venta al cliente. El modelo de la cadena de
valor distingue cinco actividades primarias:

Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento

y distribución de las materias primas.

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y

distribución del producto al consumidor.

Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el

producto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades

destinadas a mantener y realzar el valor del producto mediante la aplicación de

garantías.
Actividades secundarias
Las actividades secundarias están conformadas por:
 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes
y valor.
 Compras.