EE.T1 (Estrategia Empresarial Tema1)

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1. FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA
“El éxito no es ni mágico ni misterioso. El éxito es la consecuencia

natural de que se apliquen los fundamentos.” - Jim Rohn
La frase que da inicio al manual manifiesta la importancia de conocer los fundamentos

dentro de cualquier área con el fin de poder alcanzar el éxito. Algo similar sucede con
la estrategia empresarial; ya que si queremos tener éxito en nuestra andadura
empresarial resultará necesario conocer todas sus bases y elementos con el fin de que
nuestra empresa obtenga un éxito permanente.
En este módulo inicial se tratará desde el concepto base de estrategia empresarial

hasta las diferentes definiciones aportadas por los autores más relevantes en la
materia. Además de ello, resulta fundamental recalcar todas aquellas funciones y
características de la estrategia empresarial. También haremos mención a las tres
tipologías de análisis que nos ayudarán a percibir mejor las dimensiones de la propia
estrategia; tratando de este modo el análisis estratégico, el análisis interno y el análisis
externo.
Página 7
Todos estos factores mencionados poseen una gran importancia dentro de la empresa.
No obstante y, en relación a la estrategia empresarial y al logro de los objetivos, hoy en
día tienen un papel fundamental tanto el aspecto humano como cultural de la
organización, de modo que, además de todos los temas más técnicos que trataremos
en relación a la estrategia, estos dos factores mencionados no deben dejarse nunca de
lado si lo que se quiere es lograr el éxito.
1.1. ESTRATEGIA: EL CONCEPTO Y SU ORIGEN
Las compañías empiezan su andadura envueltas de otras organizaciones que también

siguen su camino y persiguen sus metas. Actualmente las empresas conviven en un
entorno muy competitivo, en el que solo permanecerán y lograrán éxito aquellas que
hayan definido bien su estrategia y hayan considerado todos los elementos
fundamentales para lograr el éxito. Así, en este inicio, una de las principales cuestiones
que debe preguntarse toda empresa es, ¿hacia dónde queremos ir?. En definitiva, de
lo que se trata es de identificar y definir la misión de la empresa. En relación a la
definición de la misión, uno de los principales hándicaps es esta primera tarea es que
la mayoría de compañías desperdician su tiempo en el camino o dan vueltas por la
falta de metas y objetivos bien definidos que lleven a cabo la misión. De este modo, y
antes de iniciar el proceso, debemos tener muy clara la meta que queremos alcanzar,
ya que solamente así seremos capaces de diseñar una buena estrategia que nos lleve a
ella.
En líneas generales, cuando hablamos sobre la misión nos referimos a la razón de ser
de la empresa, es decir, al motivo que le lleva a la realización de su actividad diaria.
Además, y ligado con el concepto de la misión, debemos mencionar el concepto de
visión, que se refiere a la imagen a largo plazo que la empresa tiene de si misma. Así,
podemos establecer que la misión se refiere a lo que la empresa debe llevar a cabo con
el fin de alcanzar la visión.
De este modo, los primeros componentes a definir en todo proceso de administración

estratégica deben ser la misión y las metas principales de una empresa, puesto que
presentan el contexto dentro del cual se definen las estrategias y los criterios frente a
los cuales se valoran las estrategias emergentes. La misión debe exponer el porqué de
Página 8
la existencia de la empresa y qué debe hacer. La mayoría de las compañías con fines de
lucro tendrán en la cima la maximización de los dividendos para los accionistas. Por
otro lado, las metas secundarias suelen ser objetivos que la empresa juzga necesarias
si pretende maximizarlas.
En lo que se refiere al origen del concepto de estrategia, éste puede situarse en la

terminología que era utilizada en los campos militares. Dicho término aparece en el
terreno económico y académico a raíz de la teoría de los juegos de Von Neumann y
Morgenstern en 1944. Sin embargo, en los dos casos se hace referencia a la
competición; una acción ante el adversario con el fin de conseguir unos objetivos
previamente establecidos. En cierto modo, se trataba de una especie de lucha.
El concepto de estrategia se introduce en el campo empresarial a través de las teorías

de Chandler (1962), Andrews (1962) y Ansoff (1976) que definen la estrategia como la
capacidad de determinar de manera conjunta los objetivos establecidos por parte de la
empresa y las líneas de acción que se desarrollarán con el objetivo de alcanzarlo, de
este modo, podemos afirmar que se basa en el ideal futuro de la empresa. A partir de
esta definición, podemos entender la estrategia como un procedimiento adaptativo,
encaminado a la consecución de una meta o un propósito, como vehículo mediador
entre las intenciones y los resultados a través de la interacción con el entorno y el
despliegue de sus recursos y esfuerzos para conseguir tales metas.
Estrategia empresarial
La estrategia empresarial se refiere al conjunto de acciones que conducen al logro de

una ventaja competitiva que permanezca en el tiempo. Una estrategia factible para ser
determinada ante la competencia a través de la conjunción entre recursos y
capacidades existentes en la organización y en su entorno.
La estrategia empresarial debe ir acorde con los objetivos y necesidades de los

diferentes grupos participantes en la empresa. Es decir, uno de los elementos
fundamentales a la hora de desarrollar una estrategia es el previo análisis del entorno,
del mercado y los competidores, con el fin de poder adaptarnos al entorno que nos
rodea. Según el contexto actual en el que nos encontramos, en el que la sociedad de la
Página 9
información hace que los cambios requieran ser inminentes en todos los ámbitos, la
empresa debe desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse de manera idónea
a estos cambios, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas
innovadoras. Esto implica ejercer una forma de dirección de carácter estratégico
proactivo, inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando de que la
empresa subsista con éxito.
En definitiva, la estrategia empresarial debe ser percibida como el motor e impulsor de

toda acción llevada a cabo por parte de la empresa; una búsqueda de diferentes
planes de acción fundamentales, acorde con medios actuales y potenciales de la
compañía, con el principal objetivo de conseguir una inclusión óptima en el medio
socioeconómico en el que opera.
De este modo, la estrategia se presenta como una forma creativa y efectiva de lograr
las metas planificadas. La identificación de las estrategias es un paso analítico que
permite poner en marcha los medios. Es decir, se refiere a toda acción concreta que
permite materializar los objetivos predefinidos.
A continuación, veamos algunas definiciones del término de estrategia elaboradas por

algunos teóricos expertos en el tema y que nos ayudarán a visualizar mejor el
concepto:
"Determinación de los impulsos para el desarrollo futuro de la empresa.”

H.I. Ansoff (1979-1980)
"Proceso activo de determinación y guía del curso de acción de la empresa hacia

sus objetivos."
H.I. Ansoff (1965)
Página 10
"Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes

esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de
negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser."
K.R. Andrews (1965-71)
A partir de estas tres definiciones de estrategia, nos encontramos frente a una nueva
concepción del sistema de dirección, requerido también por el cambio estructural
sufrido a partir de mediados de la década de los setenta.
"La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una

empresa con su medio ambiente y comprende una acción, ofensiva o defensiva,
para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el
sector industrial en que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre
la inversión de la empresa. Estrategia que se adjetiva así dada su perspectiva
externa, propia de la Economía Industrial."
M.E. Porter (1980)
Ahora bien, para poder entender el concepto de estrategia, es necesario saber

responder a la pregunta:
¿Cómo llegamos a los objetivos planteados?
Así, la creación de la estrategia se iniciará con la definición de los objetivos a alcanzar,

siguiendo el recorrido representado en el siguiente gráfico:
Página 11
Definir ojetivos
Entender los
Fijar planes
resultados
Toma de
decisiones para
que los planes se
cumplan
1.1.1. Características de la estrategia
Cuando una empresa implementa una estrategia dentro de su plan de acciones debe
tener en cuenta que se han de respetar toda una serie de ítems que ayuden a que ésta
consiga el objetivo estipulado, pues la más difícil de las tareas no es diseñar la
estrategia sino llevarla a cabo con buenos resultados.
El proceso estratégico no se limita a la concepción en una determinada línea de acción,

ya que, además de ello, debemos considerar los siguientes elementos o factores:
 Integra y aporta coherencia a las decisiones en la organización.

 Selecciona aquellos negocios en los que la compañía quiere tener presencia, ya
sea ahora o de cara a un futuro.
 Plantea objetivos a corto, medio y largo plazo, además de los medios
adecuados para lograrlos en todas las áreas funcionales de la compañía.
 Define el tipo de empresa necesario para hacer frente a los negocios.
 A menudo el entorno condiciona a la empresa, pudiendo llegar incluso a
determinar el desarrollo de la estrategia del negocio.
 Pretende optimizar siempre la posición competitiva de la empresa.
Página 12
A continuación se definen un conjunto de premisas en relación a la estrategia que

ayudan a la consecución de unos resultados exitosos:
1. Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; es decir,
los objetivos son los "fines" y las estrategias vienen a ser "los medios" que
permiten lograrlos (eficacia).
La eficacia se puede relacionar con la capacidad de lograr el efecto que se desea o
se espera, sin que se priven para ello los recursos o medios empleados.
Los objetivos planteados por la empresa deben ser útiles, pues deben reunir
ciertas características que ayuden a la empresa a mejorar en algún aspecto
previamente planteado.
2. Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el
menor tiempo posible (eficiencia).
La eficiencia la podríamos entender como la capacidad para lograr un fin
haciendo uso de los mejores medios posibles.
3. Deben ser claros y comprensibles para todos.
Una vez conocidos los objetivos planteados por la empresa será necesario que
todo el equipo vaya hacia la misma dirección, hecho que implica que se deban
conocer cuáles son aquellas estrategias que se pondrán en juego para conseguir
tales objetivos.
4. Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la
empresa.
Los valores de la compañía simbolizan las creencias básicas que representan el
comportamiento individual y grupal en cualquier empresa. Establecen unos
patrones que hay que seguir en la empresa y, consecuentemente, devienen la
base de los objetivos estratégicos del negocio. Cada acción que se lleva a cabo en
una empresa debe ir alineada con los valores de la compañía.
5. Deben considerar apropiadamente la capacidad y los recursos de la
organización.
Los objetivos planteados y las estrategias implementadas han der ser alcanzables,
por lo que es necesario llevar a cabo un análisis de lo que se dispone y lo que se
Página 13
puede llegar a abarcar, y una vez conocidos los bienes se procederá a diseñar un
plan de acción que pueda ser real y posible de lograr.
6. Deben representar un reto para la empresa.
Cuando hablamos de reto hacemos referencia a la innovación y creatividad como
facultades necesarias, ya que las estrategias deben llevarnos a lograr un objetivo.
No obstante, no debemos olvidar que éstas son el camino, de modo que deben
convertirse en aquello que impulse un cambio en la propia empresa y en el
sentido de realizar las cosas.
7. Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
La delimitación temporal es uno de los factores más importantes, de modo que se
debe plantear la obtención de resultados a medio plazo (> 6 meses) o a largo
plazo (> 1 año), ya que cuando se superan los límites temporales se comienzan a
perder las fuerzas de lograr las metas fijadas.
1.1.2. Funciones de la estrategia en el ámbito empresarial
 Soporte para la toma de decisiones
La toma de decisiones está en el día a día de cualquier organización. No obstante,

algunas tomas de decisiones requieren una cierta complejidad, especialmente cuando
hay muchos recursos de por medio, el nivel de riesgo e incertidumbre es elevado, la
información es escasa o el futuro de la empresa depende de la decisión que se vaya a
tomar. Por tanto, un proceso de toma de decisión suele estar acompañado de una
elevada responsabilidad que a los empresarios les resulta imposible esquivar. En
cualquier caso, ser empresario y/o emprendedor significa estar dispuesto
constantemente a decidir de forma racional y, si es posible, de manera rápida (que no
es lo mismo que prematuramente).
Una decisión se debe tomar cuando se detecta un problema, es decir, cuando existe
una desviación sobre lo previsto o planificado, o simplemente cuando algo resulta
completamente erróneo. Anticiparse a los problemas o detectar oportunidades
también puede conllevar a poner en práctica unas acciones dirigidas, en primer lugar a
contrarrestar el impacto y en segundo lugar a aprovechar las oportunidades de
negocio que se le presentan a la compañía. Precisamente el proceso estratégico está
ideado para potenciar la estabilidad y el desarrollo de la organización.
Página 14
 Pauta empresarial a seguir
Dicha pauta permite unir todas las decisiones y esfuerzos con el objeto de conseguir
los mismos objetivos y haciendo que toda la comunidad que forma parte de la
empresa camine hacia una misma dirección. De este modo la estrategia en sí ya
implica un cambio en la organización y la gestión empresarial ya que se pretende llegar
a la meta como éxito de la estrategia puesta en práctica.
1.1.3. El éxito o fracaso de la estrategia
Una de las principales dificultades con la que nos encontramos son las acciones que se
plantean en el momento de lograr los objetivos marcados por la empresa ya que en
múltiples ocasiones éstas se disipan o acaban por abarcar más terreno del necesario,
alejándose así de la meta preestablecida. La diferencia entre el éxito y el fracaso de las
organizaciones es que las exitosas consideran sus valores todo el tiempo en todo lo
que hacen, por lo que es importante observar que los valores empresariales de la
empresa permanecen estables en el tiempo.
La mayoría de hándicaps que impiden la consecución y aplicación de la estrategia

preestablecida están relacionados con la organización de la empresa. De este modo,
podemos destacar algunos problemas o dificultades que han impedido que éstas
resulten exitosas en sus acciones:
 Existe por parte de la alta dirección una falta de apoyo y aprobación. Esta
carencia de directrices provoca que la ejecución de la estrategia se conciba
como deficiente y no se logren los objetivos propuestos.
 La falta de comprensión y adecuación de las áreas organizacionales, así como el
personal dirigido a la ejecución de la estrategia.
 La poca capacidad de manejar el cambio relacionado con los nuevos procesos y
prácticas organizacionales que requieren la ejecución de la estrategia, además
de la falta de compromiso y apropiación de la estrategia en los diferentes
niveles de organización.
Página 15
 Lo inadecuada que es la comunicación cuando hace referencia al intercambio

de información entre los colaboradores y las áreas de la organización
involucradas en la ejecución de la estrategia.
 En el control de la gestión el obstáculo más relevante es la falta de un sistema
de control en la ejecución que tiene que ver con la carencia de los indicadores
de desempeño, los cuales permiten la medición y seguimiento de la ejecución
de la estrategia.
Para definir una estrategia que permita el éxito empresarial es conveniente considerar
los siguientes aspectos:
 Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio.

 Debe marcar unos objetivos claros y decisivos que supongan un salto
cualitativo de la empresa, pero también determinar los medios para
alcanzarlos.
 Debe ser consistente, de manera que las metas y políticas que defina vayan en
la misma dirección sin presentar incongruencias.
 Debe suponer una concentración de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por lo
general, suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un
número bastante reducido de fines, lo que disminuye implícitamente los
recursos disponibles para otras actividades.
 Debe ser flexible. El entorno es muy cambiante y la estrategia deberá poder
adaptarse a dichos cambios sin aferrarse a enfoques sobrepasados por la
realidad.
 Debe ser factible con la situación y capacidades de la empresa, sin agotar los
recursos disponibles ni generar problemas de difícil solución.
 Debe basarse en un liderazgo coordinado y comprometido. Una estrategia
engloba un amplio espectro de actividades y requiere que todos los niveles de
una organización actúen reforzando su puesta en marcha.
 Debe facilitar la creación o mantenimiento de la superioridad competitiva de la
empresa.
Página 16
Si bien la estrategia ha resultado ser exitosa, cierto es que lo que verdaderamente

permite conocer si se ha conseguido llegar a la meta que se ha propuesto es la
medición de los beneficios obtenidos por parte de la empresa.
Proveedores
Empleados Sociedad
Gerentes Gobierno
Empresa
Propietarios Acrredores
Clientes
Los beneficios se alcanzan y se comparten con todos los actores interesados, directa o
indirectamente en una empresa. Estas comunidades o actores tomaron el término de
stakeholders, caracterizados por ser grupos con poder real o potencial para influir en
las decisiones de carácter gerencial. Por este motivo, afectan y son afectados por las
acciones, decisiones, políticas o prácticas empresariales que toman para lograr sus
objetivos en conjunto. Asimismo, son los encargados de prestar apoyo moral,
económico y social a los trabajadores de la empresa en cuestión y defender sus
derechos.
Éstos son:
 Proveedores: la empresa crea alianzas estratégicas con la finalidad de crear

valor agregado con sus aliados y proveedores.
 Sociedad y público en general: tiene un compromiso con el medio ambiente y
con la sociedad donde trabaja.
Página 17
 Gobierno: crea compromiso con el medio ambiente y con la sociedad donde

desarrolla su actividad empresarial.
 Acreedores: creación de valor para ambas empresas, es decir, los inversores y
las entidades financieras con la empresa.
 Clientes: la empresa tendrá que mantener un contacto sostenido con sus
clientes y hacerles participes en el desarrollo de la responsabilidad social
empresarial.
 Propietarios: ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso con la
sociedad involucrada.
 Gerentes: tiene un compromiso con la sociedad, tratando de mejorar la calidad
de vida dentro de la comunidad o ámbito donde desarrolla su actividad
empresarial.
 Empleados: la empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la
calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales.
1.2. ESTRATEGIA CORPORATIVA VS. ESTRATEGIA DE NEGOCIO
El análisis estratégico nos permite expresar lo que la organización quiere ser,

afianzando su forma de relacionarse con el entorno, definiendo misiones y objetivos;
todo ello le permitirá determinar las amenazas, las fortalezas y las debilidades. Como
bien es sabido, la mayoría de las estrategias implementadas tendrán la finalidad de
aumentar el margen de beneficio. En esta línea es necesario conocer las dos tipologías
de estrategias que permiten alcanzar los objetivos medidos en beneficios por parte de
las empresas, hablamos de las estrategias corporativas y las estrategias de negocios.
Entendemos por estrategia corporativa aquella que está relacionada con el objetivo y
el alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios
y otros interesados en la organización. Las estrategias corporativas nos permiten:
 Identificar los negocios en los cuales la empresa deberá involucrarse en un

futuro.
 Conocer los productos a ofrecer y los mercados a servir.
 Evaluar el entorno, los recursos y los objetivos de la empresa.
Página 18
La estrategia de negocios es la forma en que un negocio compite en un sector

particular. Las decisiones estratégicas adoptadas a nivel de negocio tienen que ver con
asuntos tales como la fijación de precios y la eficacia en la fabricación y la publicidad.
La estrategia de negocios se basa principalmente en la obtención de una ventaja
competitiva en el mercado.
Una estrategia corporativa debe emplearse para considerar asuntos generales,

mientras que la de negocios debe utilizarse para tratar problemas específicos. En
general, las estrategias corporativas son más estables y no deben cambiarse con
frecuencia. La estrategia de negocios, por otro lado, puede cambiarse con regularidad
para poder responder a los cambios en el mercado.
Por ejemplo, supongamos que somos los directores de una nueva aerolínea low cost.
En este caso, la estrategia corporativa se referiría al hecho de ofrecer un servicio de
transporte aéreo a todos los pasajeros, mientras que la estrategia de negocio o la
estrategia empresarial se refería al hecho de ofrecer a nuestros clientes vuelos a bajo
coste.
A nivel de realidad, un ejemplo para diferenciar estas dos estrategias sería el caso de
Inditex. En este caso, la estrategia corporativa se refiere al hecho de ofrecer ropa de
última moda para todos los públicos, mientras que la estrategia de negocio se refiere
al hecho de que lo que Inditex ofrece se adapte a las necesidades del mercado, de
modo que, en este caso, destaca el hecho de ofrecer esta ropa de última moda a
precios competitivos y asequibles para todos los públicos.
1.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y

evolución de los factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir, el
entorno y los recursos, así como las capacidades que forman parte de la organización.
El análisis interno parte de una evaluación del desempeño de la organización, pero que
además debe incluir cierta evaluación potencial, habida cuenta de las proyecciones
futuras que le puedan surgir a la organización. Este análisis sirve para que la
organización conozca en cada momento su posición ante su reto estratégico. El análisis
Página 19
estratégico debe basarse en la filosofía de la empresa, plasmada en la misión y la visión

sobre la posición del mercado.
Esta necesidad nace de la idea de que la empresa debe identificar el mercado sobre el
que desea competir y definir una estrategia (hacia dónde quiero ir y qué quiero ser)
para estar presente en el ramo de la actividad.
A. La misión:
Es la finalidad última por la que lucha y existe la organización. La misión debe
recoger el conjunto de valores de la organización y su conciencia de
responsabilidad social (posición ética sobre cuestiones de seguridad, ecología,
calidad…). La misión debe ser reconocida y compartida por todos los miembros
de la organización para alcanzar un alto grado de armonía en la acción
conjunta.
La misión supone:
 Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
 Lo que pretende hacer.
 Para quién lo va a hacer.
La misión es influenciada en algunos momentos por algunos elementos como
son la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los
propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles y sus
capacidades distintivas.
Complementando esta definición, citamos un concepto de los autores
Thompson y Strickland que dice:
"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus

clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una
exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el
negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de
los clientes a quienes trata de servir".
Página 20
B. La visión:
Representa la proyección en el presente de las expectativas de la empresa
sobre lo que quiere ser y hacer la organización. Hace referencia a la posición
que querría alcanzar la empresa en el futuro lejano y supone un desafío para
ella. Consiste en definir hoy el proyecto empresarial que se irá concretando en
el tiempo.
Según Jack Fleitman, en el mundo empresarial la visión se define como el
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad.
Sin embargo, Arthur Thompson y A. J. Strickland afirman que el simple hecho
de establecer con claridad lo que está haciendo a día de hoy no dice nada del
futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una
dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de
considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus
clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de
negocios para que pueda crecer y prosperar.
Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del
negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, entre otros
factores. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia
dónde quieren llevar la compañía y desarrollar una visión de la clase de
empresa en la cual creen que se debe convertir.
Ambos conceptos están fuertemente relacionados, el empresario,
emprendedor o alta dirección tiene una visión de un proyecto empresarial que
transmite a sus colaboradores y que posteriormente se concreta en la misión
de la organización. Esta misión se mantiene estable durante un tiempo hasta
que el nuevo reto estratégico al que tiene que enfrentarse la empresa obliga a
cuestionarse su viabilidad. Así la dirección tiene que generar una nueva visión
para el futuro que otra vez se concreta en una nueva misión de la empresa para
los próximos años.
Página 21
En relación a estos dos conceptos, y con el fin de hacerlos más visuales, vamos a
presentar el siguiente ejemplo:
Supongamos que somos los directores de una empresa dedicada a la venta de

electrodomésticos. En este ámbito, el mercado es realmente competitivo, por lo que
nos fijamos como visión estar entre las cinco mejores empresas dedicadas a la venta
de electrodomésticos de nuestra ciudad. Así, y en función de esta visión, deberemos
fijarnos toda una serie de acciones que conformarán la misión, con el fin de llegar
dónde nos hemos propuesto. De este modo, nuestra misión podría consistir en lograr
trabajar con las marcas de electrodomésticos más prestigiosas, ofrecer un servicio de
atención al cliente postcompra personalizado o implantar la entrega e instalación de
los productos en 24 horas.
Básicamente, de lo que se trata es de decidir dónde queremos llegar y qué debemos

hacer para alcanzar esa posición.
Una vez establecidos estos conceptos, la empresa deberá llevar a cabo un análisis
valorativo de sus puntos fuertes y puntos débiles que incluirá un análisis de elementos
externos e internos a la empresa. Este análisis se realizará mediante un DAFO que
permite conocer cuál es la situación de la organización y en que líneas puede avanzar.
 DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés

(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica

de la empresa. Su objetivo consiste en reflejar, en un gráfico o una tabla resumen, la
evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad
para generar y sostener sus ventajas competitivas) y de las amenazas y oportunidades
que provienen del entorno, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe
lograr un adecuado ajuste entre sus capacidades y limitaciones y su posición
competitiva en el mercado.
El análisis DAFO suele representarse en forma de matriz mediante la siguiente

metodología:
Página 22
POSITIVOS NEGATIVOS
Para alcanzar el objetivo Para alcanzar el objetivo
ORÍGEN INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES
Atributos de la empresa Factores internos de la Factores internos de la
empresa que pueden empresa que pueden
favorecer el cumplimiento perjudicar el cumplimiento
de los objetivos. de los objetivos.
ORÍGEN EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

Atributos del ambiente Factores externos a la Factores externos a la
empresa que pueden empresa que pueden
favorecer el cumplimiento perjudicar el cumplimiento
de los objetivos. de los objetivos.
Tal y como hemos visto, se trata de un análisis que comprende dos dimensiones, por
un lado, la dimensión interna y, por otro lado, la dimensión externa, de modo que
podamos conocer aquellos elementos propios de la empresa que pueden suponer una
fortaleza y aquellos que son debilidades, así como aquellos elementos y factores del
entorno que pueden ayudar al buen desarrollo y al éxito de la empresa.
Así, el principal objetivo de este análisis es el de ayudar a la organización o empresa a

detectar aquellos factores estratégicos críticos y aquellos elementos que le supongan
una ventaja competitiva frente la competencia con el fin de determinar su estrategia y
lograr los objetivos propuestos.
En relación al análisis externo, en este caso se deberán considerar todos aquellos

elementos del entorno que pueden tener algún tipo de relación con la empresa.
En este caso se deben analizar aspectos cuya personalidad sea:
- De carácter político, centrándonos en factores tales como la estabilidad política

del país, el sistema de gobierno, las relaciones internacionales y las posibles
restricciones en cuanto a las importaciones y exportaciones.
- De carácter legal, atendiendo a temas relacionados con las tendencias fiscales y
la legislación.
- De carácter económico, centrándonos en aspectos tales como la deuda pública,
el nivel de salarios y de precios y la inversión extranjera.
Página 23
- De carácter social, prestando especial atención a temas relacionados con el

crecimiento y la distribución demográfica, el empleo y el desempleo y el
sistema de salubridad e higiene, entre otros.
- De carácter tecnológico, atiendo a temas relacionados con la rapidez en los
avances tecnológicos y los cambios en los sistemas.
Así, y analizando estos factores, deberemos ser capaces de determinar aquellos

elementos que pueden beneficiar a la empresa al logro de sus objetivos, y aquellos que
le pueden perjudicar.
En lo que se refiere al análisis interno, aquí nos centraremos en determinar las

fortalezas y debilidades que tiene la empresa a nivel interno en relación a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura
interna y de mercado, y percepción de los consumidores, entre otros.
Este análisis nos ayudará a detectar aquellas ventajas competitivas, de modo que nos
podamos centrar en ellas para lograr nuestros objetivos.
Básicamente, de lo que se trata es de identificar aquellos elementos que poseemos y

debemos utilizar para lograr nuestros objetivos, así como aquellos que debemos
evitar, ya que nos pueden perjudicar.
Ligado con el análisis DAFO resulta de especial importancia hablar sobre el análisis
CAME, una herramienta de diagnóstico estratégico que se utiliza para definir el tipo de
estrategia que se debe utilizar y seguir en una empresa después de haber identificado,
mediante el DAFO, aquellos aspectos clave que la caracterizan desde los ámbitos
internos y externos.
Su nombre proviene de las acciones de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar, y su
principal cometido es corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las
fortalezas y explorar las oportunidades derivadas del análisis DAFO.
En lo que se refiere al tipo de estrategia a utilizar por la empresa, podemos distinguir
cuatro tipologías diferentes:
- Estrategia ofensiva: esta primera estrategia combina las fortalezas de la
compañía con las oportunidades del entorno. De este modo, esta estrategia
Página 24
representa la E de explotar. Dicha estrategia se caracteriza por la explotación

de nuevas líneas de negocio y nuevos mercados, así como la explotación de las
relaciones con los clientes, tanto en el mercado nacional como internacional.
- Estrategia defensiva: dicha estrategia trata de combinar las fortalezas de la
empresa con las amenazas del entorno, representando la M de mantener. Son
estrategias defensivas la ampliación de la gama de productos o servicios, el
desarrollo exhaustivo del plan de calidad orientado a cubrir la máxima
satisfacción del cliente o la mejora en la gestión de los productos y stocks.
- Estrategia de reorientación: esta estrategia combina las debilidades de la
compañía con las oportunidades del entorno, implicando ello la C de corregir.
Algunas de las acciones que implican una estrategia de reorientación son la
internalización de la gestión de las principales materias primas, una máxima
inversión en I+D o la incrementación de la capacidad productiva con el objetivo
de lograr abarcar nuevos clientes en el mercado, tanto nacional como
internacional.
- Estrategia de supervivencia: la última estrategia se refiere a la combinación de
las debilidades de la compañía con las amenazas del entorno, de modo que se
refiere a la A de afrontar. Aquí destacan acciones tales como el desarrollo de un
sistema de información adecuado o la búsqueda de los recursos adecuados,
entre otros.
De este modo, de lo que se trata es de seleccionar aquellos elementos sobre los que
vamos a trabajar nuestra estrategia, de modo que nos permitan determinar aquellas
acciones que llevaremos a cabo para lograr nuestros objetivos. Por ejemplo, nuestra
empresa se ve amenazada por un competidor que ha presentado en el mercado un
producto sustitutivo del nuestro, de modo que decidimos aprovechar esta amenaza
para llevar a cabo una estrategia de carácter defensivo y lanzar al mercado un nuevo
producto que supere el de la competencia. O por el contrario, decidimos remarcar las
posibilidades de nuestro producto y optamos por reposicionarlo en el mercado,
tratando de llegar a un número más amplio de clientes.
En este sentido, es muy importante que la elección de una u otra estrategia se centre
en relación a los objetivos que pretendemos lograr.
Página 25
1.4. ANÁLISIS EXTERNO

1.4.1. Análisis sectorial
Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. La diferencia entre

estructura sectorial y de mercado es que en el análisis sectorial se entiende que la
rentabilidad del sector está determinada por la competencia en dos mercados: el de
productos y el de factores.
El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo

meramente importante. El entorno sectorial está formado por tres tipos de jugadores:
clientes, proveedores y competidores.
Los factores macroeconómicos pueden ser determinantes críticos de las

oportunidades y amenazas a las que se enfrente la empresa en un futuro. Son factores
determinantes la economía nacional e internacional, la tecnología, el gobierno y la
política, el medio ambiente, la estructura demográfica y la estructura social. Los
beneficios ganados por las empresas en un sector están determinados por tres
factores: el valor del producto para el cliente, la intensidad de la competencia y el
poder de negociación de los proveedores.
El análisis sectorial nos permitirá la identificación del mercado de referencia, el cual

debe hacerse desde la perspectiva del cliente, es decir, atendiendo a la necesidad que
se pretende satisfacer a un grupo determinado. Es posible la identificación de
mercados de referencia apoyándonos para ello en tres dimensiones diferentes, que
nos aporten diferentes puntos de vista.
Éstos son:
 El servicio básico que presta el producto con el fin de atender a una necesidad
(función básica).
 Las tecnologías que pueden ser utilizadas para atender esa función básica.
 Los diferentes grupos de clientes que integran el conjunto total de mercado.
El análisis sectorial nos permitirá detectar los factores que impulsen la mejora de la
empresa a través de un conocimiento exhaustivo del sector en el que se mueve la
Página 26
empresa, de poder conocer cuáles son todos los proyectos innovadores del sector con
el objeto de aprovechar las tendencias a favor y poder tener un mayor nivel de
competencia.
En relación a esta temática surge el concepto de nichos de mercado, que supone un

análisis de las necesidades de los clientes y debilidades de la competencia para así
poder adaptar los objetivos de la empresa a las debilidades detectadas.
1.4.2. Dinamismo de la empresa

 Dinámica y entorno
Las empresas son un sistema abierto que se encuentra en constante interacción con el
medio. En este sentido, su dinámica interna y su dinámica del entorno constituyen una
unidad dialéctica inseparable. Se deduce de esto que los resultados internos de la
empresa dependen, en porcentaje alto, de las características del entorno en que se
mueve y de la capacidad que tiene la empresa de asimilar este entorno y de
administrarlo eficientemente.
Una mirada rápida al entorno actual de las empresas nos muestra que éste no es lineal
y que no está conformado únicamente por variables cuantitativas fácilmente
manipulables a través de modelos econométricos con los cuales se pretende hacer un
pronóstico de la empresa y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de
la dinámica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de
intereses económicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciación estructural
de las empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las
empresas.
1.4.3. El macroentorno y el microentorno

 Macroentorno
El entorno genérico de la empresa se refiere a todos aquellos factores que afectan a
todos los sectores de la economía y que pueden tener influencia sobre los resultados
empresariales. La empresa no puede controlar estos factores, pero debe tenerlos en
cuenta para formular y adaptar su estrategia. La incertidumbre del entorno es uno de
los principales problemas para la empresa. Así, cuando el entorno es complejo y
dinámico es mucho más difícil acertar en las decisiones. Recuerda que para analizar el
Página 27
entorno se suele recurrir al análisis PEST (factores político-legales, económicos,

socioculturales y tecnológicos).
Comentar que al final de este apartado explicaremos la manera en qué podemos

realizar el análisis PEST, con el fin de poder analizar de la mejor manera posible el
entorno que nos rodea y así detectar todos los factores que pueden influir, ya sea
positiva o negativamente, en la organización.
 Microentorno
Existen elementos del entorno que pueden afectar sólo a las empresas de un
determinado sector, como por ejemplo, el comportamiento de los clientes, de la
competencia o de los proveedores. Un sector económico es el conjunto de empresas
que desarrollan la misma actividad económica con productos o procesos productivos
similares. El sector de actividad es el marco de referencia para analizar la
competitividad de la empresa, es decir, su situación respecto a los competidores y su
capacidad para sobrevivir.
Las organizaciones deben obtener resultados y la estructura es un medio que debe

contribuir a lograr dichos resultados. En general es mayor el daño que puede hacer
una estructura desacertada que los beneficios de unos buenos resultados a que puede
conducir una organización razonablemente planteada. En cualquier caso los resultados
Página 28
están amenazados en tiempos de crisis. ¿Está la empresa “preparada” desde el punto

de vista organizativo?
Desde hace más de veinte años se ha incidido en que las organizaciones debían
cambiar para hacer frente a un entorno económico cambiante, global y con nuevos
riesgos.
Desde el punto de vista de la estructura, que debe concebirse como una de las
principales herramientas para lograr los objetivos estratégicos, los especialistas en
dirección destacan estas nuevas necesidades:
 Disponer de organizaciones flexibles y adaptables a los cambios.

 Fortalecer y concentrarse en los procesos que crean valor para los clientes.
 Implantar enfoques multidisciplinares en la gestión.
 Orientar la actividad a los resultados.
 Desarrollar enfoques motivadores en la gestión del talento y las personas.
 Generar mecanismos que faciliten la innovación permanente en productos y
procesos.
Las tendencias para organizar las empresas bajo estos parámetros han sido diversas.
Por supuesto, no todas son ni generalizables ni aplicables, aisladas o simultáneas, para
todo tipo de negocios.
Algunas de ellas han sido, por ejemplo:
 La visión de la organización como un conjunto de procesos y la gestión de la

empresa alrededor de los mismos, incluyendo las relaciones con clientes y
proveedores.
 Concentrarse en el núcleo de los negocio, con la externalización, en muchos
casos, de las actividades de apoyo.
 Las organizaciones reticulares y virtuales que permitan limitar los riesgos y
proporcionar flexibilidad.
 La centralización de las funciones corporativas, racionalizando de esta forma y
obteniendo economías en la gestión administrativa.
Página 29
 Una mejor gestión de la información, compartiéndola entre las diferentes áreas

departamentales y disponiendo de la información clave en tiempo real para
facilitar la toma de decisiones y anticiparse a los riesgos.
 Abordar procesos de reingeniería organizativa, de procesos o de sistemas para
lograr mejoras drásticas en la gestión.
 La organización basada en el conocimiento y la gestión de los intangibles como
un activo fundamental de la empresa.
En este contexto, muchas empresas han ido incorporando en la práctica cambios en su

gestión orientados a lograr alguno de los objetivos señalados, principalmente a crear
mejores condiciones para alcanzar mejores resultados, disponer de mejor información
de gestión y a racionalizar procesos de negocio.
Estas actuaciones se han concretado a veces en importantes inversiones en sistemas

de información, que han supuesto una mayor rigidez organizativa en muchos casos,
esfuerzos en cambiar el modelo de cadena de suministro o de la gestión de clientes,
coyunturalmente en proyectos de expansión de riesgo sobre políticas financieras, a
veces no prudentes, o a diversificar canales de venta y mercados. La flexibilidad
organizativa o la introducción de mecanismos para generar innovación han sido, en
general, las asignaturas en las que menos empeño se ha puesto.
En ocasiones se han abordado cambios organizativos concentrándose sólo en la

estructura, sin abordarlos desde una perspectiva amplia que considere otros
elementos con incidencia organizativa: elementos internos como los procesos de
negocio, los sistemas de información, o las relaciones externas.
Finalmente, y en relación al análisis externo, debemos hablar del análisis PEST, que se
refiere a la identificación de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos
del entorno externo de la empresa u organización.
Su carácter externo provoca que queden fuera del alcance del control de la empresa,
de modo que conviene que éstos estén claramente identificados.
Comentar que, al tratarse de elementos políticos, económicos, sociales y tecnológicos,

muchos de ellos son específicos de un país o una región concretos, por lo que, si una
Página 30
misma empresa opera en varios países, dicho análisis se deberá hacer en relación a
todas las regiones en las que opera, por lo que no es válido un análisis general. Es
evidente que las condiciones legales de una empresa en territorio español no son las
mismas que si la empresa se encuentra en territorio asiático, de modo que dicho
análisis es realmente importante para conocer qué elementos pueden afectar a la
empresa y si dichos elementos pueden suponer una amenaza o una oportunidad para
su éxito.
A continuación, presentamos una matriz con los elementos que debemos considerar
en el análisis PEST.
POLÍTICOS ECONÓMICOS SOCIALES TECNOLÓGICOS

Normativa y protección Crecimiento Distribución de la Gasto en investigación
medioambiental. económico. renta. de la administración.
Políticas fiscales. Tipos de interés y Demografía. Prioridad otorgada por
Normativa sobre políticas monetarias. Movilidad laboral y la industria a los
comercio internacional Gasto público. social. avances.
y restricciones del Políticas en materia de Cambios en el estilo de Nuevas invenciones y
mismo. desempleo. vida. desarrollo.
Legislación sobre el Tributación. Actitudes respecto al Tasa de transferencia
cumplimiento de Tipos de cambio. trabajo, la carrera tecnológica.
contratos y protección Etapa del ciclo profesional y el ocio. Ciclo de vida y
de los consumidores. empresarial. Educación. velocidad de la
Legislación en materia Sensibilización respecto obsolescencia
de empleo. a la salud, el bienestar tecnológica.
Organización y actitud y la seguridad. Uso y coste de la
de la administración. energía.
Estabilidad política. Cambios en Internet y
las nuevas redes de
información y
comunicación.
Página 31
En relación a los elementos detectados en cada uno de los factores y ámbitos

analizados, es muy importante que se analice también el impacto, de modo que la
empresa pueda valorar de qué manera debe trabajar esos elementos para lograr un
mayor beneficio.
1.4.4. Las cinco fuerzas de Porter
Es evidente que la empresa no se encuentra sola, sino que forma parte de un conjunto,
de una red con el resto de empresas, esto se debe a la globalización y por este motivo
aumenta la competitividad en las empresas con el objetivo de conseguir el mayor
beneficio posible. Resulta muy importante como se está remarcando el hecho de llevar
a cabo tanto un análisis interno como externo; ya que conociendo el entorno podemos
desarrollar toda una serie de estrategias para lograr ser competitivos en un mercado
cada vez más convulso. Los resultados de la empresa dependen del entorno y su
correcta administración. Las empresas no sólo se rigen por variables cuantitativas, sino
que tienen peso las cualitativas que complican aún más el esquema de funcionamiento
de las mismas.
Cada empresa y el sector al que pertenece, tiene unos análisis fundamentales

diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la
rentabilidad en cada industria, cuáles son las tendencias y las reglas del juego del
sector y cuáles son las complicaciones o restricciones en el acceso.
El objetivo de este modelo desarrollado es calcular la rentabilidad del sector teniendo

en cuenta el valor actual y la proyección de los emprendedores.
Página 32
Poder de negociación de
los consumidores
Amenaza
Poder de
de ingreso
negociación Rivalidad entre de
de los competidores productos
proveedores
sustitutos
Amenaza de entrada de
nuevos competidores
Rivalidad entre
competidores
Este punto se encuentra en el centro del esquema, debido a que se trata de la fuerza
más poderosa de todas. Ésta hace referencia a la competitividad de las empresas que
se encuentran en la misma industria y ofrecen un mismo producto, esto provoca y
comporta que se desarrollen estrategias con el objeto de superar al resto de
competidores. La amenaza de entrada de nuevos competidores depende,
principalmente, de las barreras de entrada y la reacción de las compañías que ya están
establecidas dentro del sector ante los recién llegados.
Esta amenaza depende de factores del tipo:

 Poder de los competidores.
Página 33
 Poder de los proveedores.

 Crecimiento industrial.
 Sobrecapacidad Industrial.
 Diversidad de competidores.
Hablamos de amenaza de entrada de nuevos competidores cuando entran en juego

empresas que producen y venden el mismo tipo de
producto. La amenaza se intensifica cuando las
empresas ingresan fácilmente a una industria, cuando
Amenaza de entrada de
nuevos competidores cuentan con productos de una calidad superior al de los
existentes, precios más bajos o una mejor publicidad.
Cuando se analizan la entrada de nuevos competidores se pueden desempeñar
estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los
competidores que llegan a entrar. Las empresas de un sector industrial pueden estar
en competencia directa con otro sector diferente cuando los productos pueden
sustituir al otro bien.
Algunas de las estrategias que podrían mejorar la situación serian aumentar la calidad
de los productos, reducir precios, aumentar canales de venta, aumentar la publicidad,
u ofrecer mejores condiciones, entre otras.

 Economías de escala.
 Diferencias de producto en cuanto a propiedades.
 El valor de la marca.
 Los requerimientos de capital.
 El acceso a la distribución.
Página 34
Esta amenaza se da con el ingreso de empresas que

producen o venden productos alternativos a los de la
Amenaza
industria. La presencia de productos que substituyen provoca
de ingreso
de que haya un límite al precio que se puede cobrar por un
productos producto. Este análisis de la amenaza nos permite formular
sustitutos
estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que
produzcan o vendan estos productos, o en todo caso,
estrategias que nos permitan competir con ellas.
Esta amenaza depende de factores tales como:

 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación del producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Se relaciona con el poder del que cuentan los proveedores de

la industria para aumentar los precios y ser menos
Poder de
negociación concesivos. Mientras menor cantidad de proveedores existan,
de los
mayor será el poder de negociación, ya que al no haber tanta
proveedores
oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar
sus precios y ser menos concesivos.
Éste análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de negociación y así, lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.

 Concentración de número de proveedores versus el número de empresas.
 El volumen de compra.
 La cantidad de materias primas sustitutas que existan.
 Los costes que implicaría cambiar de materias primas.
 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado.
Página 35
Hace referencia al poder con el que cuentan los

Poder de negociación de
los consumidores consumidores o compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones.
Mientras menor cantidad de compradores existan,

mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de
productos éstos pueden reclamar precios más bajos y mejores condiciones.

 Concentración de número de clientes versus número de compañías.
 Posibilidad de negociación, especialmente en aquellos sectores de costes fijos
elevados.
 Alto volumen de compra.
 Costes o facilidades para que los clientes puedan cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información por parte del comprador.
Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia
que existe en la industria, y así poder saber qué tan atractiva es, así como detectar
oportunidades y amenazas, y de este modo poder desarrollar estrategias que nos
permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a las amenazas.
El éxito de la estrategia depende de la efectividad de ésta en relación al manejo de los

cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada
indica que ya no es posible esperar a la acción del competidor, sino anticiparse y
prepararse para enfrentar cualquier eventualidad o a la utilización de aquellos factores
que permitan sobrevivir al mercado de forma competitiva mediante el uso de
estrategias.
Página 36
Estas estrategias están relacionadas con dos puntos clave:
A. Satisfacer a los clientes y sus necesidades

Este punto hace referencia a la importancia de conocer a nuestros clientes, las
necesidades que muestran y cómo éstos se posicionan ante las diversas ofertas
presentadas.
B. Sobrevivir a la competencia
Uno de los puntos más cruciales es el análisis de la competencia pues de ello
depende el posterior diseño de estrategias que nos permita superar los
productos ofertados y mejorarlos.
Es necesario realizar un estudio de los clientes, las características que los definen y las
necesidades que muestran, pues de este modo se podrá diseñar una estrategia
adecuada que permita adaptarse a las competencias.
1.5. ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno tiene como objetivo identificar tanto las fortalezas como las
debilidades de una empresa a la hora de desarrollar su actividad. Uno de los orígenes
de este análisis se sitúa en el trabajo de Edith Penrose, en 1959, conocido como “La
Teoría del Crecimiento de la Empresa”, donde se refiere a los recursos de la empresa y
a la habilidad de sus directivos para administrarlos como los principales factores de
crecimiento de la empresa.
El análisis interno dentro de la empresa:
 Es un proceso analítico.
 Permite conocer la situación real de la organización en un momento dado.
 Permite descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar las segundas.
El éxito de una empresa en una determinada industria depende de sus factores

internos. Los recursos y capacidades de la empresa nos hacen entender por qué se
sigue una determinada estrategia dentro de la industria y por qué algunas empresas
tienen más éxito que otras.
Página 37
En ello entra en juego la rentabilidad que muestra esta empresa:
 Los recursos especiales cómo son activos de la forma (patentes, imagen de

marca, acceso a las materias primas, maquinaria, tecnología, etc.) y, por otro
lado, activos humanos (liderazgo, experiencia, buenas relaciones, motivación,
etc.).
 Por otro lado, la rentabilidad muestra las capacidades distintivas, algo que la
empresa hace mejor que el resto. Es decir, su ventaja competitiva.
Por lo tanto, podemos afirmar que los recursos y capacidades valiosas son las que le
permiten obtener una rentabilidad superior a los competidores de la organización y,
además, generan la capacidad de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja
competitiva.
Es necesario tener en cuenta que los recursos y capacidades claves no pueden ser
fácilmente adquiridos en el mercado; una estrategia sustentable debe estar basada en
recursos y capacidades difíciles de adquirir por la competencia.
Para poder saber que los recursos y capacidades de la empresa son valiosos deberán
presentar las siguientes características (Amit y Shoemaker (1993) y Grant (1996):
1. Escasez. En lo que se refiere a este primer adjetivo, se deberá valorar la

disponibilidad, por parte de los competidores, de los recursos y capacidades. Así,
y para que nuestros recursos y capacidades sean valiosos, es importante que sean
escasos, de modo que no puedan ser fáciles de obtener por parte de los
competidores. Además, podemos establecer que un recurso será más estratégico
cuando la empresa sea la única que lo posea y las posibilidades de que los
competidores lo posean sean escasas.
2. Relevancia. En relación a la relevancia o al carácter valioso del recurso, ésta se
refiere a aquellos recursos y capacidades que dan a la empresa la oportunidad de
concebir o implantar toda una serie de estrategias que permitan mejorar su
eficacia y eficiencia. Así, se refiere a la relación del recurso con los factores de
éxito del sector, de modo que marca el grado de utilidad del mismo.
Página 38
3. Durabilidad. Esta tercera característica se refiere a la posibilidad de mantener en

el tiempo la ventaja proporcionada por el recurso o capacidad. Así, se refiere a la
vida útil del recurso y las capacidades que proporcionan a la empresa una ventaja
competitiva. En relación al factor de la durabilidad, debemos considerar el hecho
de que determinados recursos y capacidades presentan una vida más corta que
otros, como pueden ser los recursos de carácter tecnológico que, debido a los
avances, pueden quedar obsoletos en poco tiempo, de modo que dicho factor
debe tenerse en cuenta.
4. Inmutabilidad. Se refiere a la velocidad con la que los competidores pueden
imitar los recursos que forman parte de la ventaja competitiva de la empresa. En
relación a esta característica y, con el fin de valorar el grado de replicabilidad de
los recursos y capacidades de la empresa, se deberán responder a las siguientes
preguntas: ¿cuánta dificultad le representa a los competidores copiar los recursos
y capacidades de la empresa?, ¿cuánto tiempo necesitan? Básicamente, se trata
de determinar si nuestros recursos y capacidades pueden ser fácilmente
copiables por parte de los competidores, con el fin de establecer si disponemos
de recursos y capacidades realmente valiosos que suponen una buena ventaja
competitiva.
5. Transferibilidad. Esta característica se refiere a la dificultad para comprar y
vender libremente los recursos entre las empresas. Este elemento está
estrictamente relacionado con la existencia o no de mercado para que se pueda
producir la transferencia de activos entre empresas. De este modo, si existe
mercado, los recursos se pueden mover entre empresas mediante los procesos
de compraventa, mientas que, si no existe mercado o los recursos son de difícil
transferencia, las empresas que posean dichos recursos o capacidades
dispondrán de toda una serie de activos que les permitirán mantener en el
tiempo esa ventaja competitiva.
6. Sustituibilidad. Un recurso será más importante en la medida que no pueda
llegar a ser sustituido, como los complementarios entre sí, puesto que los
competidores no puedan disponer de estos de manera simultánea. Así, decimos
que un recursos es insustituible cuando no existen alternativas para sustituirlo.
Dichas alternativas se refieren a acciones tales como reemplazarlos mediante un
Página 39
recurso o capacidad similar, o a través de un recurso o capacidad equivalente. De

este modo, dispondremos de recursos y capacidades de valor siempre y cuando
los competidores no puedan sustituir dichos recursos o capacidades por otros de
iguales características.
7. Complementariedad. Este elemento se refiere a la posibilidad de que
determinados recursos y capacidades son valiosos cuando se encuentran en
conjunto, de modo que su valor por separado es menor. Esto implica que cuando
poseemos determinados recursos o valores que se complementan entre sí y nos
otorgan una buena ventaja competitiva, éstos serán más difíciles de transferir,
imitar y sustituir por parte de nuestros competidores.
8. Apropiabilidad. Este último factor característico de los recursos y capacidades se
refiere al hecho de que la empresa se apropie y haga suyos esos recursos y
capacidades, de modo que sean un signo identificativo de la misma, implicando
ello una ventaja competitiva por encima de los competidores, y provocando que
su obtención resulte más difícil.
1.5.1. El modelo VRIO
El análisis VRIO, que fue desarrollado por Jay Barney (1991), se fundamenta en la
teoría basada en los recursos y permite determinar la ventaja competitiva de una
empresa.
Para el análisis VRIO se deben identificar los recursos, que se refieren a los activos
tangibles e intangibles de la empresa, los cuales se pueden clasificar en financieros,
físicos, individuales y de organización.
La evaluación de los recursos de la empresa, para determinar su potencial competitivo

considera las siguientes características: el valor, la rareza, la inimitabilidad y la
organización.
Para determinar si la empresa cuenta con recursos que cumplen con las características
VRIO, se puede hacer uso de las siguientes preguntas:
 Valor: ¿el recurso otorga valor a la posición competitiva de la empresa?

 Raro: ¿el recurso lo poseen pocas empresas?
Página 40
 Inimitable: ¿las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en

desventaja?
 Organización: ¿la organización de la empresa es apropiada para el uso de este
recurso?
Finalmente, presentamos la matriz que nos facilitará dicho análisis:
V R I O
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS FÍSICOS
RECURSOS INDIVIDUALES
RECURSOS DE ORGANIZACIÓN
En lo que se refiere a cada tipología de recursos, la empresa deberá especificar de que

recursos dispone y valorarlos, de este modo, se pueden incluir recursos tales como la
infraestructura, los trabajadores, la imagen corporativa o las relaciones con los
proveedores, entre otros. Básicamente, de lo que se trata es de valorar todo lo que
caracteriza una empresa, con el fin de determinar en qué aspectos destaca por encima
de sus competidores, es decir, determinar su ventaja competitiva.
1.5.2. Los recursos de la empresa
Entendemos por recursos aquellos elementos que se requieren para que una empresa
pueda lograr sus objetivos.
Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de cómo hacer el

trabajo lo mejor posible, en un tiempo mínimo, con el mínimo de esfuerzo y, desde
luego, al menor coste. Ni las empresas, ni las condiciones económicas, permanecen
estáticas; por lo tanto, las políticas, el sistema de organización y/o los sistemas y
procedimientos que probaron ser satisfactorios pueden ser obsoletos e ineficientes,
debido a rápidos cambios y a tendencias imprevistas.
Los recursos o elementos básicos de una empresa que atienden a su objetivo son:
Humanos, Materiales, Técnicos y Financieros.
Página 41
Físicos
Tangibles
Financieros
Recursos
No
humanos
Intangibles
Humanos
Los recursos tangibles son aquellos que tienen una parte material, es decir, son
cuantificables y medibles gracias a este soporte físico. Existen diferentes tipos de
recursos tangibles: el inmovilizado que remite al terreno, el edificio, las instalaciones, y
las existencias, que remiten a las materias primas.
Para finalizar, los activos financieros tienen que ver con el capital y los derechos de
cobro.
Gestionar de una forma positiva los recursos tangibles de una empresa significa hacer
un uso óptimo de esos bienes. De este modo, lo importante es hacer un buen uso de
éstos para poder alcanzar el éxito.
Por otro lado, los recursos intangibles de una empresa son aquellos que, a diferencia
de los recursos tangibles, no son medibles, ni cuantificables. Tampoco tienen un
soporte físico, sino que son un tipo de información y de conocimiento; todo aquello
que es inmaterial, por lo que no se pueden medir.
La inmaterialidad de los recursos intangibles dificulta su gestión ya que en muchas

ocasiones, resulta difícil poder ver estos bienes con objetividad y poder evaluarlos. A
diferencia de los recursos tangibles que se desgastan por el uso, los recursos
intangibles ganan fuerza, calidad y valor con el paso del tiempo. Éstos tienen mucho
peso en el éxito final de la empresa: la filosofía de la empresa transmite una imagen
concreta en los clientes asociada a unos valores, la elección del capital humano para
Página 42
formar parte de dicho proyecto, la creación de un logotipo atractivo, las relaciones

personales dentro de la propia empresa y con los proveedores y clientes.
El reto de una empresa implica aprender a gestionar los recursos intangibles. Ya que
éstos generan valores que pueden suponer una gran confianza en los clientes y pueden
diferenciarnos de la competencia.
1.5.3. Cadena de valor

 El concepto
Entendemos por cadena de valor la desagregación de la empresa en actividades
básicas que incorporan una parte del valor asociado al producto final, y que es preciso
llevar a cabo para vender un producto o servicio.
El conjunto de cadenas de valores donde se encuentra la cadena de valor de la

empresa, los proveedores y los clientes lo conocemos bajo el nombre de sistema de
valor. El objetivo de este sistema es identificar las fuentes de ventajas competitivas
para la empresa (contribución a la generación del valor total).
Página 43
 Elementos
Actividades básicas:
Actividades primarias
Forman el proceso productivo básico de la empresa desde el punto de vista

físico, su transferencia y atención post-venta al cliente. El modelo de la cadena
de valor distingue cinco actividades primarias:
 Logística interna: comprende operaciones de recepción,

almacenamiento y distribución de las materias primas.
 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
 Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
 Servicio: de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades
destinadas a mantener y realzar el valor del producto mediante la
aplicación de garantías.
Actividades secundarias
Las actividades secundarias están conformadas por:
 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación
del personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de
costes y valor.
 Compras.
Página 44

EE.T1 (Estrategia Empresarial Tema1)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

EE.T1 (Estrategia Empresarial Tema1)

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

EE.T1 (Estrategia Empresarial Tema1)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

“El éxito no es ni mágico ni misterioso. El éxito es la consecuencia

La frase que da inicio al manual manifiesta la importancia de conocer los fundamentos

En este módulo inicial se tratará desde el concepto base de estrategia empresarial

1.1. ESTRATEGIA: EL CONCEPTO Y SU ORIGEN

Las compañías empiezan su andadura envueltas de otras organizaciones que también

De este modo, los primeros componentes a definir en todo proceso de administración

En lo que se refiere al origen del concepto de estrategia, éste puede situarse en la

El concepto de estrategia se introduce en el campo empresarial a través de las teorías

La estrategia empresarial se refiere al conjunto de acciones que conducen al logro de

La estrategia empresarial debe ir acorde con los objetivos y necesidades de los

En definitiva, la estrategia empresarial debe ser percibida como el motor e impulsor de

A continuación, veamos algunas definiciones del término de estrategia elaboradas por

"Determinación de los impulsos para el desarrollo futuro de la empresa.”

"Proceso activo de determinación y guía del curso de acción de la empresa hacia

"Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes

"La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una

Ahora bien, para poder entender el concepto de estrategia, es necesario saber

¿Cómo llegamos a los objetivos planteados?

Así, la creación de la estrategia se iniciará con la definición de los objetivos a alcanzar,

1.1.1. Características de la estrategia

El proceso estratégico no se limita a la concepción en una determinada línea de acción,

 Integra y aporta coherencia a las decisiones en la organización.

A continuación se definen un conjunto de premisas en relación a la estrategia que

La toma de decisiones está en el día a día de cualquier organización. No obstante,

 Pauta empresarial a seguir

1.1.3. El éxito o fracaso de la estrategia

La mayoría de hándicaps que impiden la consecución y aplicación de la estrategia

 Lo inadecuada que es la comunicación cuando hace referencia al intercambio

 Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio.

Si bien la estrategia ha resultado ser exitosa, cierto es que lo que verdaderamente

 Proveedores: la empresa crea alianzas estratégicas con la finalidad de crear

 Gobierno: crea compromiso con el medio ambiente y con la sociedad donde

1.2. ESTRATEGIA CORPORATIVA VS. ESTRATEGIA DE NEGOCIO

El análisis estratégico nos permite expresar lo que la organización quiere ser,

 Identificar los negocios en los cuales la empresa deberá involucrarse en un

La estrategia de negocios es la forma en que un negocio compite en un sector

Una estrategia corporativa debe emplearse para considerar asuntos generales,

1.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y

estratégico debe basarse en la filosofía de la empresa, plasmada en la misión y la visión

"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus

Supongamos que somos los directores de una empresa dedicada a la venta de

Básicamente, de lo que se trata es de decidir dónde queremos llegar y qué debemos

 DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés

El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica

El análisis DAFO suele representarse en forma de matriz mediante la siguiente

ORÍGEN EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

Así, el principal objetivo de este análisis es el de ayudar a la organización o empresa a

En relación al análisis externo, en este caso se deberán considerar todos aquellos

En este caso se deben analizar aspectos cuya personalidad sea:

- De carácter político, centrándonos en factores tales como la estabilidad política

- De carácter social, prestando especial atención a temas relacionados con el

Así, y analizando estos factores, deberemos ser capaces de determinar aquellos

En lo que se refiere al análisis interno, aquí nos centraremos en determinar las

Básicamente, de lo que se trata es de identificar aquellos elementos que poseemos y

representa la E de explotar. Dicha estrategia se caracteriza por la explotación

1.4. ANÁLISIS EXTERNO

Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. La diferencia entre

El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo