Universidad Nacional de Cuyo - Facultad de Ciencias Económicas

Tesis de grado de la carrera Licenciatura en Administración

Bienestar organizacional y aplicación de

herramienta de medición

Autor: Clara María Marque Godoy

Número de registro: 29162

Correo: claramarque@hotmail.com

Año: 2020

Director: Marcelo Lucero

Codirector: Ramiro Noussan Lettry

RESUMEN 2
INTRODUCCIÓN 3
EL MUNDO DEL BIENESTAR ORGANIZACIONAL 5
Felicidad y bienestar 6
Bienestar organizacional 7
Felicidad organizacional ≠ Felicidad en el trabajo 10
Bienestar organizacional como negocio 10
Bienestar y clima organizacional 12
Bienestar organizacional y salud 14
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE BIENESTAR ORGANIZACIONAL 16
Herramientas de medición 17
Great Place to Work 17
ADN de la Felicidad de Plurum 19
Happiness at Work de ISAVIA 21
Corazones at Work de BIG Bienestar 22
CORAZONES AT WORK 26
1. 28 2.
28 3.
34 4.
36CASO DE APLICACIÓN CORAZONES AT WORK
39
PROYECTO DE APLICACIÓN 58
CONCLUSIÓN 68
BIBLIOGRAFÍA 70
ANEXOS 72

1
RESUMEN

En el siguiente trabajo de investigación serán desarrollados dos temas principales, primero la

temática del bienestar organizacional, describiendo no solo sus definiciones, sino también el

punto de vista desde el cual se abordará. Y segundo, podrán comprender diferentes formas de

medición del mismo.

“Bienestar organizacional es la capacidad de una organización para ofrecer y facilitar a sus

colaboradores las condiciones y procesos de trabajo que permitan el despliegue de sus

fortalezas individuales y grupales, para conducir el desempeño hacia metas organizacionales

sustentables y sostenibles, construyendo un activo organizacional intangible difícilmente

imitable.” (2015, Felicidad Organizacional)

En otras palabras, nos referimos a bienestar organizacional como una responsabilidad de la

organización en cuanto a proveerle condiciones óptimas al colaborador para que este pueda

desempeñar su trabajo eficientemente. Condiciones materiales, sociales y económicas.

Antes, la mayoría de empresas y consultoras de recursos humanos solían tener procesos y

evaluaciones para medir el clima organizacional, en la actualidad cada vez son más las

consultoras y empresas que lo que evalúan es el bienestar organizacional. Abarcando otros

elementos como lo son remuneraciones, capacitaciones, estabilidad, clima, cultura, confianza,

evolución, entre otros.

Se analizarán distintas formas de medir el bienestar organizacional y quedará desarrollado un

aporte personal a la temática.

2
INTRODUCCIÓN

“El desafío real fue, es y será generar espacios de trabajo reales, sostenibles, humanos y

porque no más rentables en todos los sentidos. En la era de la súper tecnología el desafío

innegable es entender a las personas, para generar el real cambio climático organizacional.”

(Escalante, 2019, p. 13)

“Si bien las empresas no son responsables de la felicidad de sus miembros, ya que esta es una

decisión personal, íntima y propia. Las organizaciones si aportan el hacer y el estar, esto quiere

decir que sí son responsables de aportar un nivel aceptable del bienestar a sus colaboradores.”

(Escalante, 2019, p. 15)

A lo largo de este trabajo de investigación buscaremos comprender no sólo el concepto de

bienestar organizacional en sí, sino también la importancia del factor.

Primero serán desarrollados conceptos fundamentales para que se comprenda desde qué punto

abordaremos la temática. Analizando conceptos de diferentes autores y estudios reales sobre la

misma.

Se mostrará luego, diferentes herramientas de medición de bienestar organizacional ofrecidas

al mercado actualmente por diversas organizaciones alrededor del mundo, profundizando en

Corazones at Work, realizada por el estadista Chileno Eduardo Escalante, el cual lleva años

dedicandose al área de la estadística y las mediciones, quién trabaja en Big Bienestar Global

Institute, organización la cual colabora aportando información a esta investigación.

El proceso de medición, según el Lic. Eduardo Escalante cuenta con tres etapas fundamentales

que veremos al transcurrir este documento. Primero debe haber una decisión desde los líderes

3
de realizar la medición. Luego por consiguiente se realizan encuestas a todos los empleados, se

confirma que las respuestas de las encuestas sean reales con entrevistas de grupos seleccionados

y al concluir esas tres fases se crea el resultado de la misma, definiendo no solo el estado actual

de la organización evaluada sino también las acciones recomendadas a seguir.

Durante el trabajo de investigación, se expondrá un ejemplo real, de una de las organizaciones

evaluadas por BIG Bienestar con la herramienta Corazones at Work. Es una organización del

sector financiero, cuenta con 49 colaboradores, en la misma se realizó el proceso completo, del

cual se expondrán los resultados. No se revelará el nombre de la misma por temas de

confidencialidad.

Para finalizar se realizará un aporte a la temática abordando la medición desde un punto más

personal y acompañando a la empresa hacia la evolución.

4
CAPÍTULO UNO
EL MUNDO DEL BIENESTAR ORGANIZACIONAL

5
Para comenzar con este trabajo de investigación, desarrollaremos conceptos para que se

comprenda no sólo la temática del bienestar organizacional, sino también desde qué punto de

vista la abordaremos.

Felicidad y bienestar

Bienestar y felicidad son dos conceptos que comúnmente se utilizan como sinónimos, aunque

en general los especialistas los diferencian por una cuestión “grado”.

Felicidad según la Real Academia Española:

1. f. Estado de grata satisfacción espiritual y física.

2. f. Persona, situación, objeto o conjunto de ellos que contribuyen a hacer feliz.

3. f. Ausencia de inconvenientes o tropiezos.

Bienestar según la Real Academia Española:

1. m. Conjunto de las cosas necesarias para vivir bien.

2. m. Vida holgada o abastecida de cuanto conduce a pasarlo bien y con tranquilidad.

3. m. Estado de la persona en el que se le hace sensible el buen funcionamiento de su actividad

somática y psíquica.

“La felicidad y el bienestar provienen de lugres diferentes y de sentimientos diferentes. La

felicidad tiene que ver con la sensación de logro de obtener algo deseado o inesperado, es

puntual y se refiere a algo específico.

6
Mientas que el bienestar es una sensación de plenitud interior, balance o satisfacción espiritual

y física, el bienestar es estar bien, es menos emocionante que una gran felicidad, pero más

sostenible en el tiempo.

Las empresas son responsables del bienestar de sus trabajadores más no de la felicidad de los

mismos ya que esta es una decisión estrictamente personal” (La Medición del Bienestar

Organizacional, Eduardo Escalante, 2019)

Entonces entendemos que bienestar es justamente “estar bien”, es decir lograr alcanzar un

estado en el que simplemente nos sentimos bien, tenemos sensaciones agradables y positivas.

Y por el otro lado felicidad pasaría a ser un momento de plenitud en el cual el ser humano se

siente totalmente satisfecho, si bien es probable que esa felicidad dure menos en el tiempo, no

por eso deja de ser más fuerte que un bienestar general de la persona.

Bienestar organizacional

“Se entiende por bienestar y/o felicidad organizacional que ambos conceptos son sinónimos.”

“El bienestar en la organización consiste en generar las condiciones óptimas para que los

individuos florezcan, prosperen y evolucionen en sus contextos laborales.”

(Manifiesto Organizacional, Big Bienestar, 2017)

El primer punto mencionado del manifiesto organizacional de Big Bienestar se refiere a que, si

bien la felicidad y el bienestar son conceptos diferentes, cuando hablamos de felicidad o

bienestar organizacional es lo mismo, ya que la diferencia de ambas está dada por un ser que se

siente feliz o no respecto a algo, la organización en sí no se sentirá feliz o no ya que es una

entidad no un ente. Pero si es importante que ambos términos hacen referencia a que la empresa

7
proporcione condiciones de bienestar a sus colaboradores, quienes, sí son personas, y sí podrán

sentirse feliz o no respecto a diferentes situaciones, independientemente del bienestar que se les

proporcione.

Según Ignacio Fernández: “Es la capacidad de una organización para ofrecer y facilitar a sus

colaboradores las condiciones y procesos de trabajo que permitan el despliegue de sus

fortalezas individuales y grupales, para conducir el desempeño hacia metas organizacionales

sustentables y sostenibles, construyendo un activo organizacional intangible difícilmente

imitable.” (2015, Felicidad Organizacional)

La felicidad, como vimos anteriormente, es un concepto subjetivo, individual y propio de cada

ser humano, bajo ningún concepto las organizaciones intervienen en la felicidad propia del

colaborador, esta decisión autónoma.

Las organizaciones invierten en la gestión del bienestar con el objetivo de mejorar los climas

organizacionales, captar y retener a los mejores talentos, generar condiciones de trabajo más

humanas, productivas, sostenibles y finalmente rentables.

Entonces, entendemos que felicidad organizacional tanto como bienestar organizacional, es

cuando una organización le garantiza condiciones óptimas a sus colaboradores para que estos

se encuentren con un entorno de tranquilidad y bienestar personal para desarrollar sus trabajos,

aclarando que depende de ellos si en ese entorno de bienestar son felices o no.

Para ser más puntuales, describiremos un ejemplo: imaginemos cómo se encontrarían un lunes

llegando al trabajo dos colaboradores que trabajan en la misma empresa, Juan y María. Juan ha

tenido un muy mal fin de semana, está cansado, sus hijos no se comportan como él quisiera y

siente que su matrimonio está colapsado. María por otro lado está entusiasmada, la semana

8
pasada la subieron de puesto y está ansiosa por conocer sus nuevas responsabilidades, tuvo un

fin de semana tranquilo y de descanso. Si bien ambos entran a la misma organización, en el

mismo momento, suponiendo que esta empresa les brinda condiciones óptimas para que

trabajen en ámbitos de bienestar y puedan desarrollarse profesionalmente, ambos tendrán

bienestar en el trabajo, pero probablemente Juan no se encuentre feliz, en cambio María sí. Es

algo individual y que no depende de la organización, si no de su vida personal y su pensamiento

subjetivo.

Esta nueva forma de gestionar las personas impondrá desafíos muy importantes a las gerencias.

Para la gestión del bienestar recomiendan diferentes especialistas en el tema, tanto coachs,

gerentes de recursos humanos, y consultores la utilización de indicadores cuali-cuantitativos

relacionados con el engagement, la confianza, la calidad en la comunicación, productividad,

rentabilidad, salud integral, ausentismo, accidentalidad, rotación del personal, clima

organizacional, bienestar en el trabajo y niveles de compromiso.

Dentro del bienestar organizacional es fundamental el desarrollo del liderazgo firme y cercano,

por un lado, cercano con las personas, entenderlas, ver que necesitan para prosperar en sus

puestos de trabajo, y por otro lado firmes con los objetivos, las metas y los resultados. No por

enfocarnos en el bienestar se va a dejar de lado los objetivos de la organización, todo lo

contrario, es allí donde tiene que estar el foco.

Ya desde hace tiempo que se habla de conceptos modernos en las organizaciones en cuanto a

horarios flexibles, organizaciones ocupadas de la salud y estado emocional de sus

colaboradores, dando esto un mejor y más eficiente resultado. Estos son tres de los conceptos

pilares como medidas de bienestar organizacional.

9
Felicidad organizacional ≠ Felicidad en el trabajo
“Felicidad organizacional es la capacidad de la organización para coordinar recursos y

gestión para hacer una oferta de valor para los trabajadores que balancee la salud financiera

de la compañía y el bienestar psicosocial de los trabajadores.” (Felicidad Organizacional,

Ignacio Fernandez, 2015)

Siguiendo el mismo autor, podemos afirmar que felicidad en el trabajo es la percepción personal

y subjetiva de los trabajadores acerca de su bienestar, florecimiento y salud en el trabajo.

La felicidad organizacional es una co-responsabilidad entre las organizaciones y los

colaboradores. La responsabilidad final de la felicidad sigue siendo personal. La organización

no puede hacerse cargo de la felicidad de sus colaboradores. Lo que sí necesita hacer es facilitar

las condiciones para el despliegue del bienestar psicológico y las fortalezas de las personas y

los equipos. La felicidad organizacional es una responsabilidad de la empresa. La felicidad en

el trabajo es una responsabilidad de los trabajadores.

Bienestar organizacional como negocio

Las organizaciones no solo adquieren el bienestar como forma de trabajo por una cuestión ética,

está comprobado a través de diversos estudios que esta metodología mejora muchos aspectos

empresariales de diferentes niveles.

A continuación, se muestra la unión de diferentes estudios realizada por la consultora

colombiana Plurum, la cual afirma que transformar una organización hacia un clima con

bienestar permite:

- Aumentar un 33% la rentabilidad de la empresa

- Disminuir un 50% los accidentes de seguridad

- Disminuir un 51% la rotación de personal

- Disminuir un 66% la inasistencia por enfermedad

- Aumentar un 73% el nivel de ventas

- Disminuir un 123% el agotamiento laboral

- Aumentar un 300% en cuanto a innovación

Como se puede ver en la siguiente imagen, son estudios realizados por las compañías más

grandes en el mundo especializadas en estos análisis.

Ilustración 1 - Beneficios del bienestar organizacional

Fuente I - Plurum Consultora

Por ejemplo, Gallup realiza encuestas a nivel mundial continuamente examinando el bienestar,

el comportamiento y las actitudes de los ciudadanos alrededor del mundo en más de 130 países

y áreas, proveyendo un nuevo punto de acceso a las voces, corazones y mentes, constituyentes

de muestras representativas del 95% de la población adulta de la Tierra. Preguntas

mundialmente claves, así como preguntas claves a niveles regionales específicos, son

11
preguntadas a través de los países y del tiempo, lo que permite a los líderes comparar la data y

reconocer emergentes tendencias sociales y económicas.

La globalización requiere de líderes que entiendan cómo sus naciones, economías y

organizaciones no sólo encajan dentro del dinámico panorama mundial, sino que también

promuevan el crecimiento y creen alianzas. La encuesta mundial de Gallup provee estas

reflexiones a través de la continua medición de indicadores claves tales como: Liderazgo, Ley

y Orden, Alimento/Albergue, Trabajo, Economía, Salud, Bienestar, Migración,

Medioambiente, Educación, Empresariado y Ciudadanos Comprometidos; y demostrando sus

correlaciones con los indicadores de desarrollo mundial como el GDP y el Brain Gain.

Por otro lado, Forbes también es una compañía internacionalmente reconocida. Es

una revista especializada en el mundo de los negocios y las finanzas, publicada en Estados

Unidos. Cada año publica listas que despiertan gran interés en el ámbito de los negocios como

por ejemplo su lista de las personas más ricas del mundo realizada anualmente desde 1986. Su

sede central se encuentra en la Quinta Avenida de Nueva York.

Bienestar y clima organizacional

Siguiendo los conceptos que la empresa Big Bienestar Global Institute muestra en un informe

respecto a la temática, el clima organizacional es la forma de cómo los colaboradores perciben

su relación con el ambiente de trabajo y qué, determina su comportamiento dentro de la

identidad. Estos, pueden percibir un buen clima laboral o un mal clima laboral, lo que depende

de:

- Condiciones físicas de trabajo

- Independencia para tomar decisiones

12
 - Organización para realizar las tareas

- Liderazgo firme y cercano

- Nivel de compromiso con la organización

- Relaciones y comunicaciones horizontales y verticales con los compañeros

Por otro lado, como mencionamos anteriormente el bienestar organizacional es logrado con un

conjunto de servicios que la organización coloca a disposición del colaborador para satisfacer

sus necesidades básicas y potenciar el desarrollo de las personas en lo grupal y en lo individual.

Son las condiciones en las que se encuentra el colaborador respecto a:

- Capacitaciones

- Bonificaciones y beneficios

- Recreaciones

- Festejos de cumpleaños

- Días especiales

- Liderazgo

- Salud Organizacional

- Horarios flexibles

Al contar con programas de bienestar organizacional, no solo aumenta el sentido de pertenencia

para con esta, que el colaborador se sienta involucrado, sino también mejora el clima laboral de

la misma.

13
Bienestar organizacional y salud

La red global de RSM, según lo descripto en su página web, es la 6ª mayor empresa de auditoría,

impuestos y consultoría independiente del mundo. RSM está representada en 120 países y reúne

el talento de más de 41,400 profesionales en más de 800 oficinas en todo el mundo.

La misma afirma qué: “Una de las principales causas de enfermedades en el trabajo, es el

Burnout, el cual es definido, como un trastorno de naturaleza psicosocial estrechamente

vinculado con las condiciones negativas de la actividad y la organización laboral, y el estrés

producido por dichos factores. Entre las repercusiones individuales del burnout se pueden

observar altos niveles de cansancio emocional, baja realización personal en el trabajo,

despersonalización, deterioro de la salud, desgaste de las relaciones interpersonales,

impaciencia e irritabilidad. Y este no solo presenta consecuencias en la vida del individuo sino

también en el clima laboral, por ejemplo, malas relaciones laborales que causan conflictos,

insatisfacción laboral, altos niveles de rotación y ausentismo, bajo desempeño en las funciones

y poco compromiso.

Actualmente, existen nuevas formas de prevenir y combatir estos padecimientos desde dentro

de las empresas, esto enseñándoles a los colaboradores que la salud no es algo que solo se

tiene, sino más bien que es algo que hay que preservar, controlando el estrés, la ansiedad,

cuidando las rutinas alimenticias y la actividad física, y respetando las horas de sueño.

Según la Red Europea para la Promoción de la Salud en el Trabajo (2018), mejorar los hábitos

de salud de los colaboradores, ayuda a reducir el absentismo dentro de las empresas en 36%.

Además, la inversión que hacen las empresas en la salud de sus trabajadores, es decir en

prevenir episodios de depresión, ansiedad o fatiga, es cuatro veces económico que invertir en

14
ello una vez presente el problema. Es así como trabajar en la salud de los colaboradores,

resulta una inversión positiva tanto para los colaboradores como para la organización en sí.

Las organizaciones que se preocupan por el bienestar de sus trabajadores a través de la

creación de programas de bienestar laboral, fomentan a mejorar la calidad de vida de su

personal, tanto dentro de la organización como fuera de ella, además estas medidas ayudan al

clima y las relaciones laborales. Todo lo anteriormente mencionado beneficia al centro de

trabajo, puesto que la productividad de los colaboradores y la identificación con la marca

empleadora aumenta de manera considerable.

Es ahí donde surge la importancia de llevar a cabo programas de bienestar laboral, es

necesario crear un compromiso con los directivos y el área de RRHH para organizar e

implementar de forma adecuada dichos programas y hacerlos parte de la cultura empresarial

de la organización.

Es por todo esto, que es necesario que las empresas busquen crear un equilibrio en la vida

laboral y personal de sus colaboradores. Los empleadores que se hacen responsables de esto,

están generando una marca empleadora, lo que ayuda a retener y atraer talento a la

organización. Logrando tener una buena reputación dentro del mercado laboral.” (Bienestar

laboral y clima organizacional, 28 de Febrero 2019)

A continuación, analizaremos en el siguiente capítulo diferentes formas de medir el nivel de

bienestar organizacional en las empresas, para que estas comprendan qué nivel de bienestar le

están ofreciendo a sus colaboradores y en qué se puede mejorar.

15
CAPÍTULO DOS

HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE BIENESTAR

ORGANIZACIONAL

16
Luego de comprender los conceptos básicos de bienestar y felicidad organizacional y entender la

diferencia respecto a la felicidad individual de las personas en el trabajo, analizaremos a continuación

diferentes herramientas de medición de Bienestar Organizacional desarrolladas en diferentes países.

Herramientas de medición

Consultando distintas fuentes podemos afirmar que existen en el mundo diferentes herramientas

de medición de bienestar organizacional, algunas de ellas más parecidas y otras con diferentes

enfoques. A continuación, se presentarán algunas de ellas.

Great Place to Work1

Great Place to Work es una empresa nacida en Nueva York en 1981, la cual opera actualmente

en más de 60 países alrededor de los seis continentes. Dedicada principalmente a realizar

rankings de las mejores empresas para trabajar en el mundo.

La misma cuenta con un proyecto integral de mejora, el cual consiste en un ciclo de

transformación formado por seis etapas: estrategia, diagnóstico, profundización, desarrollo y

capacitación, benchmmark y networking.

Estrategia La estrategia organizacional la plantean en función de desafíos a mediano y largo

plazo, teniendo en cuenta la cultura organizacional como pieza clave para diseñarla. Determinan

que la integración entre los desafíos y la cultura optimizarían los resultados del negocio.

1
Información obtenida en https://www.greatplacetowork.com.ar/
17
Diagnóstico Miden la opinión de los colaboradores de manera cualitativa y cuantitativa, lo

llaman tomar una foto de la organización respecto al clima organizacional y la experiencia del

colaborador.

Profundización Observan fortalezas y oportunidades de la organización para diseñar los

mejores planes de acción a recomendar.

Desarrollo y Capacitación Instancia en la que se les da formaciones y aprendizajes de acuerdo

a las necesidades de cada organización para construir una cultura basada en la confianza.

Benchmark Se realiza un diagnóstico y una comparación respecto al mercado, reflejado en una

lista de los mejores lugares para trabajar a nivel local, regional y mundial

Networking Se brindan espacios de capacitación y aprendizaje sobre las mejores prácticas y

tendencias del mercado.

Completan este ciclo a través de tres servicios que ofrecen:

1. Diagnóstico. Consiste en medir, analizar y mejorar la cultura a modo de que esta última

sea una ventaja competitiva. Identificar las áreas de oportunidad de mejora en la

organización a analizar para luego proporcionar herramientas para ayudar a cada

organización a encontrar el mejor camino para ser un “Great Place to Work”

2. Consultoría. Una vez que se tiene una buena cultura y clima consideran que se pueden

mejorar los resultados. En base a los resultados de la medición proponen planes de

acción y mejora a partir de sus fortalezas y oportunidades. Ponen en acción diferentes

herramientas, dinámicas y técnicas para construir un lugar inspirador y productivo.

3. Ranking. Cada año se genera un estudio de clima y cultura organizacional relevado las

opiniones de más de 5 millones de empleados y evaluando culturas de más de 10 mil

18
 empresas. Establecen rankings de excelencia y les dan visibilidad a las organizaciones

reconocidas por sus propios empleados como excelentes lugares para trabajar,

generándole a estas una ventaja competitiva.

El modelo de Great Place to Work mide los factores mostrados en la siguiente gráfica:

Ilustración 2 - Factores del modelo

Fuente - página
Fuente web Great
II - Great PacePlace to Work
to Work

ADN de la Felicidad de Plurum2

Plurum es una consultora colombiana muy reconocida, la cual brinda soluciones de tres tipos:

- Respecto a felicidad y bienestar organizacional

- Tipos de recompensas y reconocimientos

- Fortalecimiento de marca y valor organizacional

Su herramienta de medición de bienestar organizacional es denominada ADN de la felicidad, y

se funda en cinco componentes que permiten establecer la identidad de un individuo, un equipo

2
Información obtenida en http://www.plurum.co/
19
o una organización y facilitar las acciones para incrementar sus niveles de felicidad y bienestar

y fortalecer el compromiso y la productividad. Esos cinco componentes son:

- Coherencia

- Gratitud

- Servicio

- Compasión

- Resiliencia

El marco metodológico que utilizan para desarrollar la ejecución del proyecto consta de tres

etapas, con una duración aproximada de dos semanas cada una.

1. SENSIBILIZACIÓN Y MEDICIÓN La primera etapa consta de cuatro etapas,

entendimiento organizacional, estrategia de comunicación del programa, lanzamiento

del proyecto y, por último, validación y aplicación del instrumento de medición.

2. CONSOLIDACIÓN En esta etapa se consolidan los resultados y se preparan los

informes tanto organizacionales como por equipos, para luego proceder a la

presentación de resultados.

3. ACUERDOS Y PLANES DE ACCIÓN En la última etapa, se crean workshops

de construcción de acuerdos, formaciones de equipos y se construye el plan de acción

general para mejoramiento de la situación actual.

20
Happiness at Work de ISAVIA3

ISAVIA es una consultora española, la cual ofrece una amplia variedad de servicios de diferente

índole. Entre ellos mentoring y coaching, dinámicas de comunicación y liderazgo,

especializaciones en gerencia de bienestar y organización de eventos y conferencias.

En ISAVIA afirman que la felicidad es una actitud personal pero que el entorno (organización)

actúa como catalizador o limitador de la misma. Es decir, una organización infeliz termina

contagiando a todos sus colaboradores.

Happiness at Work es una herramienta propia de ISAVIA la cual se basa en cuatro fases bien

definidas. En esas fases se trabaja con las personas tanto individual como colectivamente.

1. ANÁLISIS PREVIO Testear cuál es la situación previa de la organización, es decir,

sus niveles actuales de Felicidad Organizacional. Se apoyan en métricas propias, toma

de datos y una serie de acciones acordadas previamente con la organización a evaluar.

2. PROPUESTA Una vez entendida la situación actual se proponen las medidas a

adoptar. En función de objetivos a conseguir, plazos de implementación y alcance de

las mismas. Todas las propuestas se realizan en función a la realidad de la organización.

3. IMPLANTACIÓN Luego de realizar la propuesta cuentan con un equipo de expertos

que realizarán dinámicas colectivas, grupales e individuales para implementarla.

4. SEGUIMIENTO Un plan de felicidad organizacional necesita un seguimiento y

validación, la cual se realizará en esta etapa, comprobado el aumento de variables

3
Información obtenida en https://isavia.com/
21
 medibles y observables de cómo mejora el clima laboral y el absentismo de la

organización.

Corazones at Work de BIG Bienestar4

BIG Bienestar es un Instituto Mundial de Bienestar, compuesto por expertos internacionales

apasionados por acompañar a directivos en la transformación positiva de sus organizaciones,

hasta lograr una ventaja competitiva inigualable y concreta, mediante la generación de

contextos de desarrollo humano y bienestar colectivo. Operan en más de siete países, entre ellos

Estados Unidos, República Dominicana, Colombia, España, Guatemala, Argentina y Chile.

Basados en su experiencia, desarrollaron la herramienta Corazones at Work, la cual permite

determinar los niveles de bienestar subjetivo en las organizaciones. El proceso cuenta con

cuatro etapas:

1. TOP DOWN: es necesario que los más altos directivos de la organización o unidad de

negocios logren consolidar una visión acerca de la importancia de su capital humano. En esta

etapa se definen los resultados esperados, gestionando estas expectativas mediante acuerdos

estratégicos y el encuentro con las problemáticas actuales de la organización.

2. MEDICIÓN: a través de su herramienta de medición y entrenamiento, valida el bienestar

subjetivo de la organización. Así pueden identificar los niveles de bienestar de individuos y

equipos de trabajo en relación a ellos mismos, su puesto y rol, su entorno directo, el sentido del

trabajo, visión de futuro, liderazgo, contexto general, políticas de la empresa, aspectos

psicológicos y psicosociales, impacto de la cultura y el clima dentro de la misma. Además,

4
Información obtenida en https://www.bigbienestar.com/
22
determinar el estado actual del bienestar dentro de la organización permite la detección de

múltiples variables, entre ellas:

Economía: condiciones de trabajo, propuesta de valor.

Entorno: clima organizacional, bienestar subjetivo.

Estabilidad: confianza, capacidad de autogestión, fe en el presente y futuro.

Engagement: compromiso, visión y pasión,

Evolución: cambio, adaptación, conservación y flexibilidad.

Empatía: comunicación, cercanía y relaciones saludables.

Estos resultados brindarán posibilidades de mediaciones y conclusiones posteriores con los

equipos de trabajo.

3. MEDIACIÓN: se detectan las fortalezas y focos de tensión organizacionales, los cuales

son facilitados a grupos de entre quince y veinte líderes, durante encuentros de dos horas. Esto

les permite confirmar las hipótesis desarrolladas durante el análisis de los datos, con la realidad

de la organización, así como generar nuevas visiones sobre el impacto actual del liderazgo y

bienestar.

4. INFORME FINAL: identifican los principales emergentes del bienestar organizacional,

los cuales son presentados en un informe final hacia los interesados y patrocinadores del

proyecto. Esto permite seguimientos futuros del bienestar organizacional, generando

oportunidades y recomendaciones para áreas funcionales.

Luego de describir cuatro herramientas de medición de bienestar organizacional, aportadas

por diferentes consultoras, de diferentes países, desarrollaremos a continuación un cuadro

comparativo para analizar en profundidad sus ventajas y desventajas.

23
 Ilustración 3 - Tabla de ventajas y desventajas

Herramientas
Ventajas Desventajas
de medición
-Compara con otras empresas y
-Proponen planes de acción y mejora a la
las coloca en un ranking respecto
organización.
al resto, consideramos que lo
-Ponen en acción diferentes
mejor es que cada empresa se
Great Place herramientas, dinámicas y técnicas para
compare con ella misma para
to Work mejorar el bienestar organizacional.
mejorar.
-Tiene más experiencia que el resto en
-No necesariamente le realizan
cuanto a años y cantidad de trabajos
un seguimiento a lo
realziados.
implementado.
-Si bien proponen planes de
-Compara a las empresas con ellas
acción, y se los recomiendan a la
mismas, para que mejoren en sus
ADN de la organización, no necesariamente
debilidades.
Felicidad los ponen en marcha.
-Proponen planes de acción y mejora a la
-No necesariamente le realizan
organización.
un seguimiento al plan de acción.
-Compara a las empresas con ellas
-En la etapa de análisis previo, o
mismas, para que mejoren en sus
cuando consulta a la empresa su
debilidades.
problema a mejorar es débil
-Proponen planes de acción y mejora a la
comparada a las demás, no
Happiness at organización.
cuenta con un cuestionario
Work -Ponen en acción diferentes dinámicas
específico para cada miembro de
grupales e individuales para mejorar el
la organización. Esto puede
bienestar organizacional.
provocar que no comprenda de
-Tienen una etapa de seguimiento para
raíz el problema.
ver cómo evolucionó la empresa medida.
-Si bien proponen planes de
-Compara a las empresas con ellas
acción, y se los recomiendan a la
mismas, para que mejoren en sus
organización, no necesariamente
debilidades.
los ponen en marcha.
-Proponen planes de acción y mejora a la
-No necesariamente le realizan
Corazones at organización.
un seguimiento al plan de acción.
Work -Aparte del cuestionario a todos los
-No necesariamente todos los
miembros de la organización, crean
miembros de la organización
entrevistas grupales para comprobar que
participan de la mediación o de
las hipótesis desarrolladas a través de las
completar el formulario en
respuestas son acertadas.
medición.
Fuente III - Elaboración propia

Luego de analizar ventajas y desventajas de cada una de las herramientas expuestas, podemos

determinar con mayor seguridad que si bien son muy similares en conceptos globales, cuando

24
vamos a la puesta en marcha de cada una, tienen sus diferencias. Queda en la empresa que desea

ser analiza en cual herramienta elegir/contratar, obviamente aclarando que no son solo estas

cuatro las opciones, hay muchas y muy diversas.

En este trabajo de investigación profundizaremos en particular con una de ellas, Corazones at

Work de Big Bienestar Global Institute, a modo de terminar de comprender el funcionamiento

de una herramienta de medición de bienestar organizacional y brindar ciertas herramientas

útiles a organizaciones que deseen hacer su medición.

25
CAPÍTULO TRES

CORAZONES AT WORK

26
Una vez vistas en el capítulo anterior diferentes herramientas de medición de bienestar

organizacional, y comparadas sus ventajas y desventajas, profundizaremos en la herramienta

Corazones At Work que nos permitirá ver cómo se desarrolla esta herramienta en un caso

concreto.

Consideramos importante aclarar que obtuvimos toda la información de esta herramienta

gracias a la colaboración de la organización creadora de la misma, Big Bienestar, sin esta ayuda

este trabajo de investigación no podría llegar a tan detallada información.

Corazones At Work es una herramienta enfocada en mejorar los resultados de la organización,

a través del alineamiento cultural, gestión del bienestar organizacional. Mediante preguntas

basadas en los estudios del bienestar y la felicidad, la medición ayuda a comprender cómo se

sienten las personas, qué funciona para ellos, qué puede ser mejorado y cómo priorizar las

acciones que tendrán un mayor impacto.

Es una herramienta a la medida del usuario que permite realizar evaluaciones periódicas,

monitorear los resultados y obtener completos informes customizados de acuerdo a la realidad

de cada organización. Metodológicamente se trata de indagar, analizar, y actuar. Es

recomendable que se hagan mediciones a lo menos trimestralmente de modo de hacer

comparaciones y establecer niveles de progreso.

BIG Bienestar, a través de sus herramientas de medición y entrenamiento, validan el bienestar

subjetivo de la organización. Lo realizan a través de un proceso de cuatro etapas, explicadas

anteriormente las cuales son:

27
 1. TOP DOWN

Es principalmente la decisión de alto nivel en realizar la medición de bienestar. Se realiza una

reunión formal entre la empresa medidora y la medida para primero que nada conocer la

organización a evaluar, y segundo, entender los principales motivos de la necesidad de

medición, es decir temas sensibles por los cuales les interesa ser evaluados.

2. MEDICIÓN

Se mide el bienestar subjetivo de la organización a través de una herramienta online

especializada. Se realiza un cuestionario de bienestar corporativo, el mismo es online, anónimo,

y dirigido a todos los integrantes de la organización evaluada. El cuestionario está formado por

preguntas o aseveraciones que indaguen sobre los seis factores a evaluar: economía,

engagement, empatía, evolución, entorno y estabilidad. Se mostrarán ejemplos de estas

preguntas o frases más adelante.

Reglas que tienen estas frases o preguntas:

- Estar redactadas en positivo.

- Ser entendibles sin dobles sentidos.

- En lenguaje universal (sin modismos).

- En lenguaje transcultural.

- Lo más específicas posibles.

28
La escala de medición empleada para responder el cuestionario de bienestar corporativo es una

escala ordinal. Ordinal se le denomina a una escala cuando los datos muestran las propiedades

de los datos nominales, pero además tiene sentido el orden (o jerarquía) de estos. Ejemplo: Una

variable que mide la calidad de algún elemento. La variable puede tomar valores enteros del 1

al 10, donde el valor 1 es el peor y el 10 el mejor.

La escala usada en esta herramienta se encuentra formada de la siguiente manera (percepciones

de los participantes para los seis factores del modelo de Bienestar Corporativo):

Ilustración 4 – Escala de medición

1. Totalmente Insatisfecho

2. Totalmente Insatisfecho

3. Insatisfecho

4. Insatisfecho

5. Moderadamente Insatisfecho

6. Moderadamente Satisfecho

7. Satisfecho

8. Frecuentemente Satisfecho

9. Muy Satisfecho

10. Totalmente Satisfecho

Fuente IVFuente - Big Bienestar

Desarrollaremos en profundidad a qué se refiere BIG Bienestar con cada uno de los seis factores

evaluados y los elementos que incluye cada uno.

29
Economía
Condiciones de trabajo, propuesta de valor. Análisis del salario experiencial, tanto en el plano

real, como emocional, intelectual y complementario, permitiendo una mirada diferenciadora

entre factores higiénicos y motivacionales.

● Salario real, emocional e intelectual

● Balance entre vida laboral, personal y familiar

● Rituales de reconocimiento

Ejemplo de aseveraciones o preguntas para este factor:

- En mi organización se busca un equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar

mediante la organización de horarios de trabajo.

- En mi organización se desarrolla un ambiente de reconocimiento al aporte de las

personas y de los equipos.

- En mi organización se busca flexibilidad en los horarios de trabajo.

- En mi organización se promueven hábitos laborales saludables.

Entorno
Clima organizacional y bienestar subjetivo. Esto incluye la denominada "tensión contextual",

cómo los factores organizacionales influyen en la apreciación del colaborador acerca de su día

a día y sus experiencias laborales.

● Relación del colaborador con su puesto, su rol

● Niveles del bienestar general por equipos

● Políticas, procesos y procedimientos

● Cultura organizacional
30
 ● Clima organizacional

Ejemplo de aseveraciones o preguntas para este factor:

- En mi equipo ofrezco y recibo colaboración cada vez que se necesita.

- En mi organización existe un clima organizacional participativo, basado en relaciones

horizontales y en la confianza.

- En la cultura de mi organización es prioridad desarrollar el bienestar actual y furutro de

sus miembros.

- En mi organización hay una constante preocupación por la moral de los equipos de

trabajo.

Estabilidad
Confianza, capacidad de autogestión, fe en el presente y futuro. Se analiza el eje temporal, es

decir, las perspectivas y expectativas del trabajador hacia el futuro, en relación a su pasado y

presente.

● Bienestar subjetivo del colaborador

● Psicología y riesgo psicosocial

● Visión del futuro y visión compartida

● El alma de la organización: confianza

Ejemplo de aseveraciones o preguntas para este factor:

- Los miembros de los equipos de trabajo dicen claramente lo que están dispuestos a

hacer.

- Cuando hay cambios en mi organización, soy informado de las razones y el contexto.

- La visión de la organización está centrada en la implementación de innovaciones

basadas en la colaboración.

31
 - En los equipos, realizamos diálogos para evitar errores que afecten los calores de la

empresa.

Engagement
Compromiso, visión y pasión generados por "la voz organizacional", es decir, influencias

positivas y negativas generadas desde la misma organización.

● Narrativa y sentido del trabajo

● Relación con el control, objetivos y metas

● Contrato psicológico

● Autonomía y autoconfianza

● Madurez

Ejemplo de aseveraciones o preguntas para este factor:

- Presto mucha atención a lo que realizo en mi trabajo.

- En mi trabajo, me siento responsable de lo que hago.

- En mi trabajo lo que hago es significativo, contribuye e impacta a otros.

- En mi equipo, tengo suficiente autonomía sobre lo que tengo que hacer.

Evolución
Cambio, adaptación, conservación y flexibilidad. Capacidad de la organización para ajustarse

a los nuevos requerimientos a través de sus colaboradores y líderes.

● Valores compartidos

● La ética de los máximos y ética de los mínimos

● Creatividad y toma de decisiones

● Equilibrio, reactividad y proestabilidad

32
Ejemplo de aseveraciones o preguntas para este factor:

- En mi organización se privilegia el compromiso con respeto a las personas y la actuación

razonable y justa.

- En mi organización existe un ambiente positivo centrado horizontalmente en las

personas más que en el control.

- En mi organización hay apreciación por el bienestar de todas las personas.

- El liderazgo de mi organización crea un ambiente creativo y participativo para la toma

de decisiones.

Empatía
Comunicación, cercanía y relaciones saludables. Aquí se presenta el desafío intergeneracional,

capacidad de la organización para generar integraciones entre diferentes generaciones,

aprovechando las fortalezas intrínsecas de cada una.

● Comunicación, confianza y cercanía

● Impacto de los estilos de liderazgo

● Liderazgo firme y cercano

● Tribus y tensiones

● Lógica colaborativa y/o competitiva

Ejemplo de aseveraciones o preguntas para este factor:

- El liderazgo en mi organización combina la cercanía de las personas con la firmeza

respecto a obtención de resultados.

- Mi organización se ajusta a los desafíos a través de la generación de vínculos confiables

entre las personas y los equipos.

33
 - El liderazgo actúa considerando que somos personas iguales que merecemos el mismo

trato y consideración.

- En mi organización se desarrollan estrategias permanentes para implementar la

colaboración entre las personas y los equipos de trabajo.

De esta segunda etapa, se obtiene como resultado información estadística. Por un lado,

información sobre clasificación de los miembros de la organización, es decir, cuántas personas

hay por área, cuántos son mujeres y cuántos hombres, edades, tiempo que llevan en la misma,

entre otras. Y por otro, información respecto a la percepción de bienestar en cada uno de los

factores de cada miembro.

Ya es un nivel en el que se pueden detectar las principales desviaciones y los factores críticos

de la organización evaluada. Se le presta más atención a los desvíos que a los promedios, porque

es allí donde se generan los conflictos, en las personas que piensan diferente al resto, que algo

nos están queriendo hacer ver.

Pero por el momento no hay más que información y posibles conclusiones. Aún no se llega a

lo puntual.

3. MEDIACIÓN

A modo de confirmar realmente que la información obtenida en la etapa anterior es verídica y

profundizar en los factores más críticos, se realizan entrevistas grupales e individuales con una

muestra representativa del total de integrantes de la organización.

Es una instancia de validación empírica y operacional, en la cual la tarea es argumentar a favor

de las hipótesis, es decir, demostrar que los indicadores que se emplearán son válidos, esto es

34
para realmente medir lo que se pretende medir.

Se realizan entrevistas anónimas, de duración aproximada de dos horas. Se desea profundizar

en las posibles conclusiones para volverlas reales. Comprender por qué los resultados de los

factores dieron como dieron y sus causas.

De acuerdo con el estadista chileno Eduardo Escalante, existen tres criterios generales que

cualquier medición debe ser evaluada al respecto, los mismos son: (1) la medida debe ser

conceptualmente apropiada, (2) debe ser válida y (3) debe ser empíricamente útil.

Sugerimos que una medida conceptualmente apropiada es aquella que es una medida completa

del valor prudencial (es decir, lo que es bueno para el individuo en lugar de lo que podría

considerarse una buena vida).

Una medida adecuada medirá lo que pretende, pero la validez es problemática en ausencia de

un estándar de oro para el bienestar. No obstante, las medidas que se adoptan para reducir el

riesgo para la comparación entre personas y personas deben converger y predecir cosas (como

la salud) que comúnmente se consideran asociadas con el bienestar.

Una medida de bienestar será empíricamente útil si es cardinal, imparcial, sensible a los cambios

en el bienestar y práctica de recolección.

El proceso de mediación permite una investigación exploratoria en función de las hipótesis

generadas durante la medición a fin de determinar las impresiones individuales y grupales en

relación a los principales emergentes detectados.

35
 4. INFORME FINAL

Se presenta a quién solicitó la medición un informe completo no solo mostrando el resultado

de la misma, y la situación actual de la organización respecto a los seis factores antes

mencionados, sino también un plan de acción con diferentes medidas a tomar para mejorar esa

situación actual descubierta.

En el informe final se presentan gráficas de distribución de personal que respondió la encuesta,

mostrando no solo resultados de las preguntas realizadas y sus conclusiones sino también,

cantidad de colaboradores en total versus cantidad de colaboradores que respondieron la

encuesta, distribución de los colaboradores en las distintas áreas, cantidad de tiempo que llevan

estos colaboradores en la organización, rangos de edad que poseen y género.

Esta última etapa, es el entregable a la organización evaluada. Se le presentan datos, promedios,

desviaciones y porcentajes de cada factor. Se profundiza en los factores más críticos brindando

información y conclusiones adicionales en estas tensiones descubiertas.

Se presentan junto a la información, posibles causas del estado actual de la organización y

diferentes herramientas para mejorar el nivel de bienestar corporativo que la misma presenta.

El concepto utilizado para presentar el informe es a través del análisis FODA, formar una matriz

MACA.

El análisis FODA es una herramienta que nos permite detectar variables internas y externas

tanto positivas como negativas de la organización. Las fortalezas (variables internas y

positivas), las amenazas (variables externas y negativas), las debilidades (variables internas y

negativas) y las oportunidades (variables externas y positivas) de la organización, pero con el

36
conocimiento de estas cuatro variables solamente se puede realizar un análisis estático (análisis

en un momento particular).

Big Bienestar le suma al análisis FODA un valor agregado de qué acción tomar para mejorar

las fortalezas, aprovechar las oportunidades, corregir las debilidades y afrontar las amenazas

que se detectaron en la organización, análisis conocido como matriz MACA.

El Programa Corazones at Work surge como un proceso de medición del bienestar subjetivo

que impacta en todos los niveles de la organización, generando información certera para la toma

de decisiones sobre la gestión de personas, permitiendo iniciar y mantener procesos de

desarrollo organizacional.

El factor clave del modelo está basado en la búsqueda de una ventaja competitiva, siguiendo a

Michael Porter, “Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una ventaja única y

sostenible respecto a sus competidores, y dicha ventaja le permite obtener mejores resultados

y, por tanto, tener una posición competitiva superior en el mercado.” (1980)

Las mediciones de clima organizacional se encuentran ampliamente difundidas a fin de medir

efectivamente los niveles de satisfacción laboral, pero no suelen observar detenidamente los

factores que impactan a largo plazo en la motivación, en función de los factores que impulsan

el bienestar subjetivo y el desarrollo humano. Es por ello que la herramienta de medición

Corazones At Work se apalanca en las principales variables que impulsan el desarrollo a largo

plazo de la propuesta de valor de los colaboradores.

De este programa se desprenden mediciones y actividades que abarcan e impactan en toda la

organización, comprometiendo a todos los niveles con el desarrollo de su propio bienestar y

37
modificando de forma significativa el paradigma arraigado en la compañía acerca del mundo

del trabajo.

Esto permite el involucramiento de gerentes y directores, líderes de línea media, profesionales

de staff que asesoran y acompañan a la organización, y el personal que desarrolla los bienes y/o

servicios que su compañía ofrece.

Según Big Bienestar, muchas organizaciones internacionales han tomado la decisión de realizar

la medición de bienestar organizacional e internalizar estos conceptos ya que está

científicamente comprobado que incorporar nuevos métodos y paradigmas relacionados al

bienestar subjetivo, acompañado por un foco en el desarrollo humano, genera impactos

positivos en todos los niveles de la organización. Entre ellos pueden destacarse:

- Incrementa la excelencia operacional.

- Mejora la calidad de servicio.

- Aumenta la productividad.

- Disminuye el ausentismo.

- Reduce la accidentabilidad.

- Mejora el clima laboral.

- Incrementa la confianza entre colaboradores.

- Reduce la rotación del personal.

- Mejora la rentabilidad del negocio.

En el próximo capítulo expondremos un ejemplo de un caso real de una organización sometida

a la herramienta de medición de bienestar, Corazones at Work, principalmente para mostrar un

ejemplo de informe final y entender como este se presenta y analiza.

38
CAPÍTULO CUATRO

CASO DE APLICACIÓN CORAZONES AT WORK

39
En el capítulo anterior se describió la herramienta de medición Corazones at Work, en este

apartado se expondrá gracias a la colaboración de Big Bienestar un caso de aplicación,

desarrollado en mayo 2019. En una empresa lider del rubro financiero que lleva más de 10 años

en constante crecimiento, con una dotación de 49 empleados, ubicada en la ciudad de Santo

Domingo, República Dominicana. No se revelará el nombre de la misma por temas de

confidencialidad.

TOP DOWN

Como ya se mencionó anteriormente, primero fue necesario la decisión tomada por la gerencia

de la empresa evaluada, para poder aplicar el programa en la organización por completo.

Es decir, el proceso comienza cuando la gerencia de la empresa siente la necesidad de una

evaluación interna diferente a la que realiza su área de recursos humanos, y contacta a la

empresa Big Bienestar.

Se realizaron 4 reuniones diferentes con los decisores para entender la organización, su

funcionamiento y sus problemáticas principales a analizar y a resolver.

MEDICIÓN

Una vez acordadas las pautas con la gerencia, y los puntos débiles de la empresa a evaluar se

procede enviando el cuestionario (por correo electrónico) de bienestar organizacional diseñado

a medida para la empresa a todos los colaboradores de la misma.

Big bienestar le envía el link con el cuestionario a los diferentes gerentes, y ellos se encargan

de enviarle el cuestionario a los colaboradores de su área y son los responsables de que todos
40
respondan el mismo. Desde que se envía el link del cuestionario los colaboradores tienen 10

días para completarlo, es obligatorio para los mismos completar el cuestionario, pero lo realizan

de forma anónima. Se pueden llegar a tardar 30 minutos aproximadamente respondiendo el

mismo. Cuarenta y nueve participantes respondieron el cuestionario.

Big Bienestar se toma 10 días para elaborar el primer informe que se le presentará a la

organización, con información obtenida en las respuestas del cuestionario.

A partir del análisis de los seis factores del modelo (economía, empatía, engagement,

estabilidad, evolución y entorno) y de los ítems que se emplearon para medirlos en la segunda

etapa, se presentan los resultados estadísticos con las observaciones correspondientes.

Finalmente, se sugieren prácticas organizacionales para mejorar el Bienestar Organizacional.

En este informe respecto al cuestionario, primero se presenta información general respecto a

los colaboradores, agrupándolos por edad, sexo, tiempo que llevan en la organización,

departamento o área en la que trabajan, entre otras. Luego se presenta información respecto a

los seis factores evaluados: economía, empatía, engagement, evolución, estabilidad y entorno.

Por último, se presenta una conclusión respecto a la situación actual, la cual, como se mencionó

anteriormente, será comprobada en la próxima etapa.

Se mostrarán algunos gráficos y conclusiones del informe mencionado.

41
 Ilustración 5 - Clasificación por área de colaboradores

Fuente V - Informe realizado por Big Bienestar

El cuestionario fue respondido por 49 personas. Algunos no contestaron todas las preguntas,

por lo que en la columna “Porcentaje Válido” se muestra el porcentaje de los que contestaron

todas las preguntas

Ilustración 6 - Tabla de distribución etaria de colaboradores

Fuente VI - Informe realizado por Big Bienestar

42
 Ilustración 7 - Tabla de composición de colaboradores por sexo

Fuente VII - Informe realizado por Big Bienestar

Ilustración 8 - Tabla de distribución de colaboradores en función a su antiguedad en la empresa

Fuente VIII - Informe realizado por Big Bienestar

43
Según BIG Bienestar la distribución por antigüedad muestra una empresa saludable y de baja

rotación.

Podemos notar aparte, que más del 51% de los colaboradores tienen menos de 33 años, lo que

hace que la empresa sea una organización joven, esto, ¿inferirá en el bienestar de la misma? Por

otro lado, el 71% de los miembros son mujeres, la empresa deberá ser consciente de este dato

no menor y tenerlo en cuenta. Esto forma parte de su cultura, deberían plantearse a la hora de

realizar un proceso de selección, o a la hora de tomar decisiones respecto a estrategias de

bienestar estos datos no menores que juntos hacen a la empresa.

Luego de clasificar a los colaboradores y comprender profundamente la organización, se

procede a evaluar los seis factores.

Primero se presenta el siguiente gráfico:

Ilustración 9 - Gráfico variables evaluadas

Fuente IX - Informe realizado por Big Bienestar

44
El gráfico permite señalar que existe un ambiente positivo para los seis factores del modelo

utilizado, no obstante, se requiere un estudio detallado de los ítems asociados a cada factor, en

orden a identificar posibles fisuras.

Ilustración 10 - Tabla de asociación de factores

Fuente X - Informe realizado por Big Bienestar

Se puede observar en el gráfico y en la tabla de promedios que los factores asociados al bienestar

corporativo se perciben con buen grado de aceptación positiva. Los promedios estarían

indicando que dos factores, “Evolución” y “Estabilidad” se deben analizar más detalladamente,

más que por sus promedios, por su coeficiente de desviación porcentual (desviación estándar),

ya que muestran ciertos grados de tensión y requerirán un examen detallado.

Resultados de cada factor en la etapa de medición:

45
 Ilustración 11 - Resultados de engagement

Fuente XI - Informe realizado por Big Bienestar

Los dos ítems reflejan “positividad”, en términos de disposición a aceptar desafíos y querer

mejorar y la carga de trabajo es percibida de manera positiva. Las prácticas organizacionales

deberían sostener estas percepciones, en especial, el trabajo de los líderes dada la receptividad

y positividad existente.

Ilustración 12 - Resultados del factor evolución

Fuente XII - Informe realizado por Big Bienestar

Los números indican que este factor tiene una distribución que refleja una percepción moderada

de la mayor parte de los participantes. Por otro lado, el primer ítem es evaluativo de la realidad,

en cambio los dos segundos son más aspiracionales. Al compararlos hay una pequeña brecha

46
entre ellos. Si bien las circunstancias son relativamente favorables, se espera que el liderazgo

mejore el bienestar organizacional respecto de lo que se espera de él.

Ilustración 13 - Resultados del factor empatía

Fuente XIII - Informe realizado por Big Bienestar

El primer ítem indica que se percibe un ambiente colaborativo (vínculos), además se disfruta

de las relaciones, y se expresa una alta apreciación a lo que significan las personas (la inclusión

es una expectativa cierta). Algo que hay que resguardar. No obstante, hay cierto grado de

dispersión en las respuestas, donde vemos siete participantes que tienen una percepción por

debajo de 7, es decir, insuficiente y moderadamente insuficiente.

Ilustración 14 - Resultados del factor entorno

Fuente XIV - Informe realizado por Big Bienestar

47
En este caso, también hay una apreciación positiva del factor, pero hay algunos puntos a

considerar. Hay participantes atípicos. En la tabla de frecuencias vemos que siete participantes

(14,3%) perciben la situación como moderadamente insuficiente (por debajo de 7) respecto al

factor.

Esta tensión marcada en el párrafo anterior, se podría referir a la agradabilidad y a la

cooperación en la organización, responsabilidad de los líderes.

Ilustración 15 - Resultados del factor estabilidad

Fuente XV - Informe realizado por Big Bienestar

Este Factor es el que arroja los promedios más bajos, y con alta dispersión (CV%). Se evalúa

el factor crítico en función al tiempo en la empresa que llevan los que respondieron

negativamente y la edad que tienen los mismos.

A través de ese análisis determinan que, al cabo de un año en la organización, decae la

apreciación de este ítem, el cual refleja problemas de: confianza, autogestión, ser predecible-

estable.

48
 Ilustración 16 - Resultados del factor economía

Fuente XVI - Informe realizado por Big Bienestar

Observados los estadísticos, se repite el patrón que indicaría una percepción positiva de lo que

acontece en la organización, pero con alto grado de dispersión, dado que hay once

colaboradores (22,4%) que tienen una percepción insuficiente del Factor (por debajo de 7).

Conclusión respecto al bienestar organizacional de la organización evaluada determinada por

BIG Bienestar al finalizar la etapa dos:

“En general, hay una percepción positiva del Bienestar Organizacional, en función de los seis

factores medidos. Sin embargo, se detectan ciertas fisuras en las apreciaciones de sus

miembros, en particular, en el orden de un 20% aproximadamente. Esto sería explicable a

partir del efecto que se nota en algunos índices, donde los colaboradores de menos de 1 año

de antigüedad tienen una apreciación alta, la cual decae al cabo del primer año, para luego

volver a estándares altos a partir de los 3 años. Esto podría deberse a un aprendizaje normal

según la “Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard”.

49
Se requiere la integración de la cultura establecida por los de mayor antigüedad con la cultura

que se inicia, los de menor antigüedad. Esto permitiría disminuir la existencia de una posible

brecha cultural.

El desarrollo de redes sociales de apoyo y vínculos para enfrentar la resolución de problemas,

son fundamentales, en especial cuando los índices en general son muy buenos, pero se requiere

capacitar a los líderes en habilidades blandas, para lograr consolidar estos índices.

Más aún cuando la empresa enfrenta cambios en el mercado que salen de lo simple, sino que

son complicados o complejos para lo cual se requiere poner en funcionamiento una red

establecida y sólida, en base a la confianza y a tener colaboradores predecibles.”

MEDIACIÓN

Luego, comienza la etapa en la cual se entrevista a los colaboradores de la organización para

verificar la información recaudada, en este caso, el equipo de mediación de Big Bienestar

entrevistó a 46 colaboradores de la empresa evaluada.

Se realizan reuniones de tipo focus group de grupos de aproximadamente 5 colaboradores por

vez, de diferentes áreas y puestos en la organización. Las mismas fueron realizadas en las

oficinas del cliente.

En general, se obtuvo una percepción muy buena del Bienestar Organizacional en la compañía,

en función de los seis factores medidos. Sin embargo, al detectarse ciertas fisuras, se trata de

explicar a través de las entrevistas, si ellas son reales o no y -de serlo- el porqué de las mismas.

50
Las conclusiones obtenidas de esta etapa serán plasmadas en el informe final entregado y

presentado a quienes solicitaron el servicio de medición.

INFORME FINAL

El informe final se presenta al presidente de la compañía y a los gerentes de recursos humanos.

Se presenta un informe escrito, y se realiza una reunión de cierre de medición presentando y

explicando el informe.

Presentan una matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), y a partir

del análisis FODA, generan la matriz MACA, lo cual implica:

● FORTALEZAS hay que MANTENERLAS

● OPORTUNIDADES hay que APROVECHARLAS

● DEBILIDADES hay que CORREGIRLAS

● AMENAZAS hay que ASUMIRLAS

Para la elaboración de la matriz MACA, se han aislado tres de los seis factores estudiados, ya

que se han mostrado débiles en esta medición, ellos son:

- Estabilidad, este factor está asociado a confianza, autogestión, ser predecible-estable.

Dinámicas inconscientes, consciencia y responsabilidad, fe en el presente y futuro, las

expectativas hacia el futuro en relación a su pasado y presente.

- Entorno, este factor está asociado a ambiente, contexto, macroestructura, cultura, clima,

tensión contextual.

51
- Economía, este factor está asociado a lo transaccional básicamente, incluyendo salario real,

emocional e intelectual, intercambios.

Se mostrará un cuadro resumen con algunas de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas, y sus respectivas formas de mejorarlas, aprovecharlas, corregirlas o asumirlas

proporcionadas por BIG Bienestar.

Ilustración 17 - Matriz de mantener fortalezas

FACTOR FORTALEZA MANTENER

Estabilidad Actividades de integración. Implementar un plan anual para este tipo de

actividades.

Cercanía con los socios. Continuar con esa política.

Economía Planes de capacitación. Mayor divulgación de estos planes, e incluir

a sectores que hoy no están incluidos.

Fuente XVII - Informe realizado por Big Bienestar

Ilustración 18 - Matriz de aprovechar oportunidades

FACTOR OPORTUNIDAD APROVECHAR

Estabilidad Alto sentido de pertenencia, Implementar planes de comunicación y

con algunas fisuras en los capacitación, reforzando el sentido de

más jóvenes. trabajo en equipo.

Necesidad de sentirse Divulgar más el sistema de formación de

52
 partícipes de ciertas los comités, y comisiones para estos fines.

actividades/comités.

Recepción de nuevas ideas: Sugerencia, implementar un sistema de

hay colaboradores que buzones dispuestos en las áreas comunes,

plantean nuevas ideas/ con un formulario “Hable francamente”/

sugerencias, y sienten que no “Buzón de sugerencias” y darle un

son escuchados. seguimiento, sobre todo cuando la idea o en

caso de que la sugerencia no se pueda

implementar, publicar las razones.

Entorno Comunicación abierta. Seguir fomentando las reuniones con

socios, en especial en casos de

colaboradores que no se sienten en

condiciones de hablar con los socios.

Fuente XVIII - Informe realizado por Big Bienestar

Ilustración 19 - Matriz de corregir errores

FACTOR DEBILIDAD CORREGIR

Estabilidad Respetar y empoderar los Reforzar los canales formales y manejarse

canales correspondientes directamente con ellos. Redireccionar a las

para sugerencias e ideas personas que saltean dichos canales y darles

nuevas. respuesta a través del canal y no de forma

directa para fomentar el empoderamiento de

esos canales o áreas.

53
 Información de cambios y Capacitación a los líderes, para que bajen la

comunicación interna. información de cambios y sus razones.

Entorno Deficiencia en la Sugerencia de adaptar la estructura, y

comunicación educar sobre “El cliente interno”, el saber el

interdepartamental. impacto de ciertas acciones en otras áreas

(tanto de hacer o no hacer) y compartir y

publicar los objetivos globales de la

Organización.

Desconocimiento en la labor Transmitir en alguno de los canales de

de los comités y sus comunicación interna los comités

resultados. existentes, la labor que ellos realizan y

considerar la apertura de nuevos miembros

cada determinado tiempo (ej semestral).

Falta de espacios de Construir espacios para este tipo de tareas

concentración. esporádicas, que no sean las salas de

reunión.

Los líderes perciben una Capacitación en habilidades blandas para

brecha generacional con los líderes para que tengan otras herramientas

millenials. para llegar a los colaboradores millenials.

Realizar actividades de integración que

permita reducir la brecha generacional y de

tribu “nuevos y viejos.”

54
Economía Falta de retroalimentación y Implementar y reglamentar el sistema de

guía para los objetivos objetivos anuales, incluyendo la guía por

anuales. parte de los líderes a sus colaboradores.

Reconocimiento personal de Capacitar a líderes en habilidades blandas,

los líderes a sus mejorando el desempeño de ellos como

colaboradores. líderes.

Poco equilibrio entre la vida Revisar los objetivos y tareas asignadas a

laboral y personal. cada colaborador para verificar si esto es

así, o faltan herramientas, o es una

percepción errada.

No hay proceso definido y Definir “Plan de Carrera” explícito y

claro para manejar “Gráficas de reemplazos potenciales”.

promociones y ascensos de

personal.

Fuente XIX - Informe realizado por Big Bienestar

Ilustración 20 - Matriz de afrontar amenazas

FACTOR AMENAZA AFRONTAR

Estabilidad Se percibe una falta de visión Comunicar internamente la visión y misión

compartida e integración de de la empresa. Implementar comunicación

equipos. “Marca-Empleador”.

Existe una percepción de Esta percepción se mejorará con el rediseño

“favoritismos” hacia algunos de tareas (Job Crafting).

55
 respecto a las tareas

delegadas.

Entorno Existe una percepción de Las actividades de integración fuera de la

tribus. empresa, ayudarán a manejar esto.

Fuente XX - Informe realizado por Big Bienestar

Por último, para terminar el proceso de medición, el equipo de Big Bienestar se reúne con los

directivos de la organización evaluada para presentar formalmente el informe final y las

conclusiones obtenidas durante el proceso.

Puede ocurrir luego de esa reunión formal que la organización contrate a la consultora para el

acompañamiento durante estas acciones recomendadas en la matriz FODA-MACA, cómo

puede que no, que simplemente las tome el área de gestión humana como sus objetivos y metas

internas.

También hay posibilidades que una vez tenidas en cuenta las recomendaciones de mejora, se

contrate la medición nuevamente a modo de seguimiento, para confirmar que las tensiones han

sido superadas y encontrar nuevas mejoras a encarar.

Ya finalizado el ejemplo real de medición de bienestar organizacional, haremos acotaciones

respecto al mismo.

Queda entonces demostrado, que el fin de esta medición es entender los puntos débiles de la

organización para mejorarla, y que le los lideres tengan un mejor conocimiento de la empresa

en sí y de lo que piensan sus colaboradores respecto a la misma. Una vez tenido en cuenta el

plan de acción proporcionado, mejorará claramente el clima organizacional y el bienestar de

los colaboradores, como mencionamos en el primer capítulo en los conceptos básicos de

56
bienestar. Esto impactará positivamente en la productividad de los mismos. La organización se

beneficiará no solo por tener nuevas medidas a tomar sino también por tener mayor

conocimiento de su situación actual y comprender qué piensas sus miembros.

Por otro lado, puede quedar a discusión si realmente las encuestas han sido completadas con

sinceridad, y si alguno a querido manipular las respuestas a la hora del cuestionario. Si bien han

sido controladas las mismas en la etapa de mediación y de la misma se obtienen mejores

conclusiones, considero que hay posibilidades de que algún miembro de la organización haya

querido manipular el cuestionario tanto positiva como negativamente. Pero entiendo que sería

inhumano hacerle el cuestionario a modo de entrevista a cada individuo, además dificultaría el

anonimato del mismo.

Más allá de ese comentario, esperamos que se comprenda luego de haber leído esta

investigación que realmente vale la pena el uso de esta y otras herramientas de medición de

bienestar para las organizaciones, como también la importancia que se le debe dar al bienestar

de los colaboradores en la organización en sí, que además de beneficiarse los colaboradores, se

beneficia la organización desde diferentes puntos de vista: económica, cultural, y

climáticamente.

Con el objetivo de realizar un aporte personal en cuanto a implementar una medición de

bienestar organizacional, en base a las herramientas analizadas, expondremos en el próximo

capítulo un ejemplo de medición poniendo en evidencia que acciones o elementos agregaríamos

o modificaríamos de lo visto anteriormente.

57
CAPÍTULO CINCO

PROYECTO DE APLICACIÓN

58
Se expondrá a continuación un aporte a la temática descripta en cuanto a especificar cómo se

podría realizar una medición de bienestar organizacional en una organización del medio.

Detallaremos una propuesta que podría implementarse en una empresa del rubro vitivinícola

dada la importancia que esta actividad tiene en nuestra provincia.

Para la propuesta se tomará el caso de una bodega ubicada en Medrano, Mendoza. La cual fue

fundada hace 49 años por una familia Mendocina, y se encuentra en manos de la quinta

generación familiar. Cuenta con 383 hectáreas de viñedos propios, y capacidad de elaboración

de 3 millones de litros. Posee 45 colaboradores en total divididos en las áreas de administración,

comercialización, y producción.

La bodega ha crecido mucho en los últimos tiempos y comienzan a tener desacuerdos entre las

áreas, respecto a las funciones que cumplen cada una de ellas, por otro lado se puede notar un

malestar general debido a problemas en la comunicación, y un desgaste de los colaboradores

posiblemente por causa de falta de reconocimiento y salarios desajustados. Frente a estas

características nombradas de la bodega considero que esta herramienta puede servirle a la

organización y brindarle diferentes beneficios para mejorar el clima organizacional y para

profesionalizarse aún más. Logrando que tanto los empleados como los dueños alcancen un

mayor grado de bienestar en el trabajo.

Desde el supuesto de ser contratada como analista, se detallarán los pasos a seguir para realizar

una medición de bienestar organizacional completa.

59
Paso 1: Reunión con gerencia

Es posible que la solicitud del servicio provenga de los dueños, de la gerencia o del área de

recursos humanos. Sin embargo es fundamental para comenzar la medición que toda la gerencia

esté informada y de acuerdo con la misma, ya que necesitamos la participación de todas las

áreas de la organización.

Primero entonces, una vez solicitada la medición, se procede a realizar una reunión con los

líderes de la compañía informándoles el proceso en el cual comenzarán a participar. Con el

presidente de la bodega y con todos los gerentes de las diferentes áreas, asegurándome que

todos asuman el compromiso de participar y ayudar con la medición.

Se pauta una reunión de una hora y media con todos los líderes de la bodega de cada una de las

áreas, en el lugar que crean conveniente, ya sea en la bodega o en las oficinas administrativas,

en la cual se crea una tormenta de ideas sobre temas a evaluar durante la medición, a modo de

identificar qué es lo que a ellos les interesa medir, y mejorar. Luego de escucharlos se les explica

el procedimiento a seguir.

Paso 2: Cuestionario

Una vez acordado con la gerencia el camino a seguir y con el objetivo de recaudar la

información necesaria para los temas definidos en el paso anterior se enviará un cuestionario a

cada miembro de la organización, la explicación de la medición junto a el cuestionario creado

especialmente para la empresa, desde el presidente hasta el personal de limpieza deben

completar el mismo.

60
El cuestionario será realizado especialmente para cada cliente, teniendo en cuenta los problemas

que tiene y en qué puntos se quiere enfocar. Habrá preguntas generales de temáticas

relacionadas al bienestar, y preguntas puntuales relacionadas a la empresa en sí.

La respuesta del mismo será anónima y deberá responderse en un plazo de una semana por

todos los miembros de la organización. Necesitamos el apoyo de cada gerente para que motive

a su equipo a completar el mismo y que lo realicen de la forma más transparente posible,

plasmando lo que realmente piensa cada uno.

A continuación se enumeran algunos aspectos que se consideran claves para la medición más

allá de lo específico que quiera cada cliente:

- Clima organizacional

- Cultura organizacional

- Estabilidad

- Capacitación

- Salario real y emocional

- Balance entre vida personal y laboral

- Reconocimiento

- Flexibilidad

- Comunicación y confianza

- Liderazgo

- Crecimiento

- Compromiso

61
El cuestionario será realizado en idioma universal, y en un vocabulario que puedan comprender

todos los miembros de la organización. Y será respondido de forma anónima para brindarles

mayor tranquilidad y seguridad a los colaboradores.

Paso 3: Primer devolución

Luego de procesados los datos obtenidos en el cuestionario se presenta un informe inicial a

quién solicitó la medición, con información obtenida, mostrando puntos de tensión en la

organización y puntos de posible tensión. Confirmando y negando hipótesis antes conversadas.

Se define junto a la gerencia, que puntos son fundamentales confirmar y evaluar, es decir, a qué

se le desea poner más atención y realmente profundizar.

En este informe ya tendríamos una base de que piensan los miembros de la organización, sobre

cuáles temáticas se sienten conformes y sobre cuáles no.

Es posible que en el caso de la bodega se presenten temas como quiebres interdepartamentales

y en los procesos y que estén disconformes respecto al reconocimiento, o también llamada

remuneración emocional, que los miembros de la empresa sientan que no son reconocidos por

el esfuerzo que hacen trabajando. También es posible que salgan a la luz quejas en cuanto a lo

salarial, y en cuanto a la diferencia con los miembros familiares y los que no lo son.

Para que los colaboradores expresen más profundamente estos pensamientos, y para entender

los motivos por los cuales manifiestan lo antes dicho en el cuestionario es fundamental el

próximo paso.

62
Paso 4: Focus group

Utilizando la herramienta focus group se realizarán reuniones guiadas por especialistas de entre

5 a 10 colaboradores de la organización analizada, según el tamaño de la misma para consultar

y profundizar sobre los puntos tensos detectados. En este caso, ya que la dotación del personal

es de 45 empleados, podrían realizarse en 7 grupos de 8 a 10 colaboradores. Estas

conversaciones serán anónimas también pero teniendo en cuenta que ya no están solos, sino

que con otros compañeros de la organización seleccionados. Las reuniones durarán entre 40 y

70 minutos.

Esto funciona no solo para que digan realmente lo que piensan sino para que el resto de los

miembros escuche lo que siente el resto y pueda confirmarlo o disentir con el mismo.

Se intenta confirmar lo detectado en el cuestionario, y analizar e identificar posibles causas y

soluciones a las diferentes tensiones.

Paso 5: Segunda devolución

Luego de realizar las reuniones o entrevistas con todos los miembros de la organización, se

prepara el segundo informe, ya con información de mayor grado de validez.

En este paso se debe construir la matriz vista anteriormente, denominada FODA- MACA donde

se le muestran a la organización sus fortalezas, y cómo pueden mejorarlas, sus oportunidades,

y cómo deberán aprovecharlas, sus debilidades y cómo corregirlas, y por ultimo sus amenazas,

dando ejemplos de cómo afrontarlas.

63
A modo de ejemplo, algunas alternativas de solución para las debilidades mencionadas

anteriormente presentes o posiblemente presentes en la bodega analizada pueden ser las

siguientes:

Ilustración 21 - Plan de acción

Debilidad Plan de acción para mejorarla

Problemas con procesos, y entre las áreas Crean manual de procesos y procedimientos

respecto a las tareas que cumplen. actualizado, detallando quién es responsable

de cada parte.

Falta de reconocimiento. Crear un sistema de reconocimientos,

seleccionar un empleado del mes por área.

Indicar a los líderes estar más atentos con el

tema.

Descontento salarial. Definir un aumento salarial establecido, cada

dos meses, o de acuerdo a la escala

vitivinícola para todos los miembros de la

organización.

Problemas interdepartamentales y mal estar. Crear un plan de comunicación y realizar

actividades de integración para que se

conozcan mejor y se entiendan mejor.

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 Injusticia respecto a los miembros familiares. Elaborar un protocolo familiar definiendo

pautas de cómo deben manejarse las cosas.

Fuente XXI - Elaboración propia

Esto le servirá a la organización evaluada para ver en que panorama se encuentra y que acciones

realizar para progresar. Para realmente generar un cambio climático organizacional y una

mejora en el bienestar para brindarle todos los beneficios que esto implica a la empresa que

medimos faltan dos importantes pasos, los cuales no figuran en todas las herramientas vistas

anteriormente.

Paso 6: Planes de acción

Como vimos en el paso anterior se debe construir la matriz MACA-FODA, brindándole a la

empresa evaluada no solo su estado actual de bienestar organizacional, y causas o motivos de

sus puntos tensos, sino también planes de acción de cómo afrontar toda esa información. Creo

que es fundamental para brindar el servicio completo, acompañar a la organización en la puesta

en marcha de los planes de acción propuestos. Ponerse de acuerdo con la gerencia en cuales

planes de acción recomendados se llevarán a cabo y acompañarlos en este proceso.

Se le propone a la empresa un cronograma de cómo se irán realizando los planes de mejora,

guiándolos y acompañándolos en todo el proceso.

65
 Ilustración 22 - Cronograma

Fuente XXII - Elaboración propia

Para que lo antes realizado tenga sentido, es fundamental la puesta en marcha de las diferentes

actividades que llevarán a la organización a superarse a sí misma. Se presenta un cronograma,

ordenando las actividades en función a su prioridad, algunas pueden realizarse en forma

simultánea, otras necesitan no interponerse ya que requieren de muchas horas de trabajo. Una

vez ajustado y aprobado el cronograma, se lleva a cabo lo programado.

Paso 7: Segunda medición

Con la finalidad de visualizar el impacto logrado con lo mencionado anteriormente, se considera

oportuno realizar una segunda medición para entonces poder presentar un informe final,

mostrando el cambio producido. Esta segunda medición tiene que tener cierto plazo de

diferencia respecto a la otra, a modo de darle el tiempo a la organización necesario para cambiar

y mejorar.

Se calcula que para la primera medición completa, desde la primera reunión donde se solicita

la medición hasta que se entrega el cronograma del plan de acción a seguir transcurren de dos

a tres meses, y como vimos en el cronograma, para el caso de la bodega el plan de acción tiene

66
una duración de un año. Luego de tres meses finalizado el plan de acción se desarrolla la

segunda medición, es decir tenemos una suma de un año y medio de diferencia entre una

medición y la otra, para realmente permitirle a la organización una transformación hacia el

bienestar organizacional.

En el segundo informe se podrán definir puntos a seguir mejorando, y se mostrarán las tensiones

que pudieron superarse. Comparaciones de los resultados anteriores con los actuales

deslumbrarán al consumidor final del informe.

Luego de acompañar a la organización en el proceso de mejora, y habiéndoles mostrado los

resultados termina el proceso de medición de bienestar organizacional, seguirán teniendo en

qué trabajar, siempre se puede mejorar, pero sin lugar a dudas se podrá ver una impactante

mejora, un real cambio de clima organizacional, una empresa más saludable y fuerte, un

personal más eficiente y conforme con su puesto de trabajo y con su organización.

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CONCLUSIÓN

A lo largo del trabajo desarrollado se puede apreciar la importancia que le deben dar las

organizaciones en la era de la tecnología, a las personas. El bienestar organizacional es un

concepto vanguardista que tiene alerta a organizaciones en países de todo el mundo.

Entendemos entonces al bienestar en las organizaciones como la capacidad de la misma para

ofrecer y facilitar a sus colaboradores los procesos de trabajo y las condiciones óptimas que

permitan que los individuos florezcan, prosperen y evolucionen en sus contextos laborales.

Hay diferentes opciones en cuanto a consultoras especializadas en mediciones de bienestar

organizacional. En general el proceso de medición consta de diferentes etapas. Primero una

decisión del nivel jerárquico por realizar la medición. Prosigue por realizarle una encuesta a

todos los integrantes de la organización, indagando sobre diferentes factores (economía,

engagement, empatía, evolución, estabilidad y entorno). A veces se realizan entrevistas con una

muestra representativa de colaboradores para corroborar que la información obtenida es

verídica, y analizar los motivos de la misma. Y por último se presenta un informe final,

presentando no solo indicadores de cómo se encuentra la organización respecto a los factores

evaluados, sino también, un plan de acción para potenciar la organización.

Consideramos fundamental y genera un valor agregado, que la consultora especializada

acompañe a la organización evaluada con la puesta en marcha del plan de acción, ya que solo

de esa forma la misma podrá notar el cambio generado, y si es posible, luego de cierto tiempo

transcurrido volver a realizarle la medición a la empresa, para volver visible su transformación

hacia el bienestar.

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Los beneficios al incrementar el nivel de bienestar organizacional en una empresa,

comprobados por importantes estudios impactan la rentabilidad, productividad, ausentismo,

rotación del personal, entre otras variables.

Además, al contar con programas de bienestar organizacional, no solo aumenta el sentido de

pertenencia para con esta, que el colaborador se sienta involucrado, sino también mejora el

clima laboral de la misma y la salud de sus empleados.

Actualmente, son muchas las organizaciones las cuales contratan consultoras especializadas en

bienestar con el objetivo de tener conocimiento interno respecto al tema, debido a que este

conocimiento les proporciona una real ventaja competitiva.

“Bienestar es “estar bien”, y cuando una persona está bien, piensa bien, y trabaja bien.”

(Medición del bienestar organizacional, 2019)

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BIBLIOGRAFÍA

Cerezo, Daniel (2018). Gerencia de felicidad. Mendoza, Argentina.

Csikszentmihalyi, Mihaly. Fluir. Una psicología de la felicidad.

David, Fred (2013). Administración Estratégica.

Escalante Gómez, Eduardo (2019). La medición del bienestar organizacional: los conceptos,

los números y más allá de los números. Buenos Aires, Argentina.

Fernández Reyes, Ignacio (2015). Felicidad Organizacional. Santiago, Chile.

Malhotra, Naresh K (2008). Investigación de Mercados. México.

Porter, Michael (2010). Ventaja Competitiva. España.

Punset, Eduardo (2011). Viaje al optimismo. Las claves del futuro. España.

Ramírez, Andrés (2018). La felicidad es un electrocardiograma. Bogotá, Colombia.

Robbins, Stephen (1999). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall, Madrid.

Seligman, Martin (2002). La auténtica felicidad. Nueva York, Estados Unidos.

Seligman, Martin (2015). Florecer. La nueva psicología positiva y la búsqueda del bienestar.

Vélez Montero, Fernando. Resiliencia organizacional. El desafío de cuidar a las personas,

mejorando la calidad de vida de las empresas del siglo XXI.

70
Páginas Web
● Página web de BIG Bienestar https://www.bigbienestar.com/

● Página web de Great Place to Work https://www.greatplacetowork.com.ar/

● Página web de ISAVIA https://isavia.com/

● Página web de Plurum http://www.plurum.co/

Videos
● https://www.youtube.com/watch?v=_jd25QSnJe8

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ANEXOS

ANEXO A. Manifiesto del bienestar organizacional.

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ANEXO B. Bienestar laboral y clima organizacional.

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ANEXO C. La felicidad organizacional es una ventaja competitiva.
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