UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

GRUPO : 06

ESTUDIANTES :

- Carranza Fernandez, Deyli Mirely

Cuipano García, Karen

- Davila Ramirez, Jhackelyn Nhickol

DOCENTE : Mg. Jorge Luis Vargas Espinoza

ASIGNATURA : Gerencia de Ventas

CICLO : VIII - A

PUCALLPA-PERÚ
2022
 Introducción
Este trabajo está a cargo de la estudiante Carranza Fernández, Deyli Mirely, Cuipano
García, Karen y Davila Ramirez, Jhackelyn Nhickol, cuya presentación está dedicado al
tema de “Proceso de la Administración de Ventas”. El objetivo general de esta
investigación es comprender la información que de forma organizada se expone en este
trabajo, para utilizarla como una herramienta útil que sirva en asuntos académicos, y en
cuanto al objetivo específico, este es; determinar los beneficios que trae consigo la
planificación y su relación con la fuerza de ventas, para asegurar el éxito en una empresa,
mediante la ejecución de una serie de actividades claves en el mercado.

La importancia del tema investigado radica en que, es necesaria y de interés académico

para los estudiantes y cualquier otro lector, conocer como las ventas han evolucionado y se
encuentran inmersas en cambios e innovaciones constantemente y que implican nuevas
formas de hacer negocios; y como la administración de ventas está presente en el
marketing, en diferentes áreas de una empresa, y en su relación con el cliente, lo que ha
generado que, incluso la fuerza de ventas experimente transformaciones significativas.

El tema está estructurado y organizado, empezando por el tema principal y sus posibles
definiciones, también se desglosaron a los seis importantes componentes de la
administración de ventas, corresponderá determinar su proceso y sus tres importantes
etapas, algunas de sus características o aspectos importantes a desarrollar, las funciones de
quienes participan en la administración y ventas, y las habilidad que se buscan para ser
parte de un equipo de ventas.
 Índice
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.........................................................5
1. Objetivo de la administración de ventas.................................................................................6
2. Quienes participan en el Administración de Ventas..............................................................7
3. El proceso de la administración de ventas..............................................................................8
3.1. Formulación......................................................................................................................8

3.1.1. El ambiente que afecta el éxito en las ventas..........................................................8

a) Entorno Externo...............................................................................................................8
b) Entorno Interno (Organizacional).................................................................................10
3.1.2. Estrategias de Ventas (Marketing)........................................................................12
a) Organización de la fuerza de ventas..............................................................................16
b) Planeación de las ventas.................................................................................................20
c) Cuotas y presupuestos....................................................................................................21
d) Tamaño de la Fuerza de Ventas....................................................................................22
3.2. Aplicación........................................................................................................................23

3.2.1. Determinantes del desempeño del vendedor.........................................................24

Percepciones del papel o rol...................................................................................................24
3.2.2. Reclutamiento y Selección del personal de ventas................................................26
El proceso de decisión en el reclutamiento y selección de vendedores................................26
3.2.3. Capacitación para las ventas.................................................................................28
3.3. Evaluación y control.......................................................................................................28

4. Ventajas de la administración de ventas...............................................................................29

5. Funciones de la administración.............................................................................................30
5.1. La función de planificar.................................................................................................30

5.2. La función de organizar.................................................................................................31

5.3. La función de dirigir......................................................................................................32

5.4. La función de coordinar.................................................................................................32

5.5. La función de controlar..................................................................................................33

6. Habilidades para la administración de ventas.....................................................................33

6.1. Habilidad para escuchar................................................................................................34
6.2. Habilidad de seguimiento...............................................................................................36

6.3. Capacidad de adaptar el estilo de ventas a la situación...............................................36

6.4. Tenacidad para completar las tareas............................................................................36

6.5. Buena organización........................................................................................................37

6.6. Habilidades de comunicación verbal.............................................................................37

6.7. Capacidad probada de vencer objeciones.....................................................................37

6.8. Habilidades de cierre......................................................................................................37

6.9. Habilidades de planeación personal y administración del tiempo..............................37

 EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

El proceso de administración de ventas engloba la totalidad de las técnicas y estrategias

de ventas que usa una marca, no sólo para cumplir los objetivos diseñados, sino -sobre
todo- para consolidar su crecimiento. Un proceso de administración de ventas eficiente
constituye una ventaja competitiva, pues propicia que la organización comercial esté
actualizada con las innovaciones de su segmento y se diferencie del resto.

El concepto de administración de ventas también se vincula de forma directa con el de

fuerza de ventas, entendida esta última como la integración de los recursos humanos y
tecnológicos que participan del proceso de ventas y que hace posible la comunicación entre
la compañía y los clientes potenciales

La fuerza de ventas está compuesta por una parte humana, en la que interviene cada uno de
los miembros del equipo de ventas; y otra de medios materiales, que incluyen los equipos
informáticos, los softwares de ventas, la sede corporativa, las investigaciones de mercado,
los canales de comunicación, las plataformas virtuales, las campañas de publicidad, etc. La
dirección de ventas es la encargada de organizar ambos recursos, mientras que los
responsables de captar a los posibles clientes componen el grupo principal de esa fuerza
dedicada a potenciar las ventas.
Para que un negocio sea eso, su base fundamental debe ser generar ganancias. De modo
que, todas las organizaciones deben hacer uso de la administración de ventas, pero ¿qué es
exactamente?

Es un proceso continuo que ayuda a tu equipo a elevar los ingresos e incluso a superar sus
objetivos de venta a través de la generación de estrategias particulares. Con esta
técnica gestionas de manera correcta la relación entre tus clientes y tus proveedores. Puedes
tener un mayor control de tus productos, saber qué vendiste, por qué medio, cuándo y si fue
devuelto o llegó a su destino con éxito.

Con la administración de ventas puedes realizar tareas como conocer las tendencias de

oferta y demanda, crear o ajustar tus estrategias de ventas, establecer tus presupuestos,
metas, objetivos y dar seguimiento a los resultados de tu equipo de ventas.
 1. Objetivo de la administración de ventas
Ya que vimos en términos generales qué es la administración de ventas, te explicaremos a
fondo cuáles son sus objetivos:

Elevar las ventas. Una compañía que sobrevive a lo largo de los años lo hace
gracias a la preferencia de los clientes y esto se logra teniendo un producto de
calidad que sea consumido en más de una ocasión e incluso recomendado de boca
en boca. Una buena estrategia de ventas impulsará a un volumen alto de las
mismas.

Ofrecer rentabilidad. No basta con tener una gran idea o un gran producto y
tampoco con tener ventas constantes si el precio que ofreces no es el correcto. La
rentabilidad de una empresa se determina con base en que el precio de tu
producto sea el óptimo. Debes alcanzar a cubrir los gastos fijos o corrientes y
además tener un buen margen de ganancia.

Crecimiento constante. Las empresas que no se reinventan y que no se adecuan

a los cambios de su entorno están destinadas a cerrar. Si tu organización se
mantiene estancada con el tiempo dejará de ser rentable. Asegúrate de mantenerla
en crecimiento continuamente.

Resultados financieros. Para que tu empresa se mantenga financieramente

viable, debes tener siempre en cuenta estos resultados y con base en ellos ir
tomando decisiones. Con esta información puedes saber si tu producto está
funcionando bien, si la productividad de tu equipo de trabajo está siendo la mejor, si
tu servicio de atención al cliente está rindiendo frutos o debes ajustar algo, etc.

Aunque estos cuatro son los principales objetivos de esta táctica, hay algunos otros, igual
de importantes, como:
 Dar a conocer tu producto a tus clientes potenciales
 Generar una buena relación con tus clientes, con el fin de fidelizarlos
 Mejorar tu producto. Para esto puedes hacer comparativas con tus competidores, así
sabrás qué estándares tiene tu público objetivo
 Mejorar la relación de tu compañía con los proveedores

2. Quienes participan en el Administración de Ventas

La administración de ventas involucra la planificación, supervisión, control y
evaluación de las diferentes fases del proceso de ventas, así como también, permite
realizar un seguimiento de la estrategia de ventas para detectar falencias y
oportunidades de mejora; y esto lo logra mediante las actividades que son realizadas
por cada uno de los niveles de la administración de ventas compuestas tres partes
involucradas en el proceso de la administración de ventas:

El gerente de Ventas. Toma un rol protagónico, pero la esencia del éxito de este
trabajo está en saber dirigir y trabajar en equipo, teniendo clara la visión de su
trabajo, creer en ella siendo desafiante y logrando el compromiso de los
involucrados pues debe constantemente ajustarse a las situaciones dinámicas de su
macroentorno y de los grupos de interés de su mercado.(OÜ, s. f.)

Sus principales funciones serán de administración, organización y desarrollo y

control, todos estos a través de planes, programas y proyectos que le permitan
cumplir con sus metas y las del equipo que dirige cumpliendo nuevos roles como la
Administración de Relaciones con el Cliente (CRM) y el servicio de consultoría al
cliente para llevar a cabo una relación con el cliente en el largo plazo.

El vendedor. Es el que representa a la empresa y está en contacto directo con

clientes potenciales. Ya sea en persona, por teléfono o únicamente en línea.

Cliente. Con un proceso efectivo de administración de ventas el cliente

inevitablemente tendrá una mejor experiencia. Estará más inclinado a beneficiarse
de tu empresa y a comprar tu producto o servicio e incluso se encarga de correr la
voz, es decir, recomendar tu producto, o el servicio que adquirió.
 3. El proceso de la administración de ventas

Según Johnston & Marshall, (s. f.) el proceso de la buena administración de la fuerza de

ventas de una compañía, incluye tres pasos a seguir en un programa de ventas:

3.1. Formulación.
El programa de ventas debe tomar en cuenta los factores del entorno que
enfrenta la empresa. Los ejecutivos de ventas organizan y planean las
actividades generales de las ventas personales y las suman a los demás
elementos de la estrategia de marketing de la empresa.
En esta etapa, el equipo de ventas debe trazar una hoja de ruta que refleje los
diferentes desafíos que va a afrontar. Este plan debe responder con claridad a
preguntas como qué se va a vender, cómo lo van a hacer, dónde y a quién.
La clave está en tener un programa detallado de cada paso a seguir. De lo
contrario, la empresa irá a la deriva y no llegará a buen puerto.

3.1.1. El ambiente que afecta el éxito en las ventas

a) Entorno Externo. Son factores que están más alla del alcance del
gerente de ventas, pero que sí influyen, a medida que las características
demográficas, educativas, económicas, y políticas cambian, cambiando
así también las oportunidades del mercado. Los sistemas económicos
cada vez más se siguen abriendo, lo que significa que la competencia de
compañías globales es cada vez mayor, y a su vez, influye en la forma
de competir localmente; para esto el gerente de marketing o de ventas
debe aceptar el entorno prácticamente tal como está y adecuar sus
estrategias para que se ciñan a él, obteniendo una ventaja a su favor. Las
variables del entorno externo se agrupan en cinco categorías:
Económicas, donde los consumidores y empresas pueden verse afectados por un
desfavorable tipo de cambio en el país que residen, las personas no pueden
comprar bienes y servicios si no cuentan con dinero y esto depende de las
condiciones económicas de un país, de su crecimiento, de su índice de desempleo
y el grado de inflación, al mismo tiempo con las empresas esto puede afectar a la
generación de utilidades. Otra variable económica es el grado de competencia que
haya en la industria en la que se mueve la empresa, tanto la cantidad de compañías
como su peso en el mercado; para este caso los programas de marketing y ventas
deben estar enfocados en diseñar una ventaja que los diferencie de los
competidores, y la respuesta puede estar con la fuerza de ventas, que son los
primeros en observar los cambios de estrategia y actividades de la competencia, y
cuya información es fundamental para los encargados de hacer los planes
estratégicos.
Legal y Político. Tres son las categorías que tienen especial importancia para los
programas de ventas en un país; las leyes antimonopolios, que buscan preservar y
reforzar la competencia entre las empresas de una industria, restringiendo las
prácticas de marketing que podrían reducir la competencia y dar a una empresa el
monopolio mediante una competencia desleal. Las leyes que buscan proteger el
bienestar del consumidor, fijando normas de calidad y de seguridad a sus
productos, y las leyes que promueven la igualdad de oportunidades en el empleo,
con el que se buscar evitar ciertos tipos de pruebas de aptitudes ilegales en caso
contienen prejuicios de orden sexual o cultural.
Marco Técnico-Tecnológico. El avance de la tecnología también afecta
directamente la administración Los avances en los transportes, las comunicaciones
y el procesamiento de datos han cambiado la forma de definir los territorios de
ventas, de destacar a los representantes de ventas y de evaluar y controlar el
desempeño de las ventas en muchas compañías. Las nuevas tecnologías de la
comunicación —aunada a la escalada de costos de una visita de campo tradicional
de ventas— han propiciado cambios en la forma de desempeñar la función de las
ventas.

Marco Sociocultural- Ética: Los valores de una sociedad afectan los programas
de marketing y de ventas de varias maneras. Las empresas elaboran nuevos
productos en respuesta a las tendencias de los gustos y preferencias del
consumidor y la ética es mucho más que sólo cumplir con las leyes y los
reglamentos, es decir, un acto concreto puede ser lícito, pero no ético.
Marco Ambiental. El medio ambiente es un aspecto importante que se debe
considerar cuando se preparan los planes de marketing y de ventas, ya que son
capaces de ofrecernos recursos para fabricar, empacar, promover y distribuir un
producto, pero cuando estas escasean, muchas industrias se han visto obligados a
limitar las ventas de sus productos. No obstante, la fuerza de ventas muchas veces
tiene que trabajar más cuando escasean los productos y en tal situación las
políticas bien formuladas para administrar las cuentas de los clientes adquieren
incluso mayor importancia para el éxito de la empresa. La fuerza de ventas con
frecuencia tiene que ayudar a administrar los programas de racionamiento, que
asignan los suministros escasos de acuerdo con el historial de compras de cada
cliente.

b) Entorno Interno (Organizacional).

El ambiente interno de una empresa también sirve para determinar los

programas de ventas, los recursos humanos y financieros, la capacidad
productiva de la empresa y su experiencia en la investigación y el
desarrollo, que serán influidas por las decisiones del gerente de ventas.
Las variables del entorno Interno son:

Metas, Objetivos y Cultura. Una exitosa administración comienza con la

determinación de la misión y objetivos de la empresa para crear una
organización centrada en el cliente, ya que a medida que cambien, se requerirá
adaptar los programas de marketing y ventas. Cuando estén bien definidas no
sólo se llegará al éxito de la compañía, sino que también se propicia el
desarrollo de una nueva cultura corporativa enfocada en contribuir con los
planes y procedimientos que los administradores establecen.

Recursos Humanos (Personal). Existen desafíos dentro de la gran cantidad de

personas que suelen ser parte de la organización de ventas, y es que, es difícil
reclutar a personas o empleados calificados para que trabajen en ventas, por lo
que son necesarias las capacitaciones que duran un largo periodo de tiempo,
para enseñar a los nuevos representantes de las ventas, las habilidades
requeridas para aprovechar las oportunidades del mercado.

Recursos Financieros. La fortaleza financiera de una compañía influye en

muchos aspectos de sus programas de marketing, ya que muchas veces llega a
limitar tanto la capacidad de la empresa para desarrollar productos nuevos
como el monto de su presupuesto para promociones y la fuerza de ventas. En
ocasiones, las compañías deben tomar medidas drásticas, como fusionarse con
una empresa más grande, a fin de obtener los recursos financieros que necesitan
para realizar todo su potencial en los mercados.

Capacidad Productiva y de Cadena de suministro. La capacidad productiva

de la organización, la tecnología y el equipo disponible en sus plantas, e incluso
la ubicación de sus instalaciones fabriles, influyen en los programas de
marketing y de ventas. Una compañía quizá no tenga la posibilidad de ampliar
su línea de productos ni de abarcar más zonas geográficas porque no cuenta con
capacidad para atender una demanda mayor o porque los costos de transporte
hacen que el precio del producto no sea competitivo.

Capacidad de servicio. Alcanzar un alto nivel de calidad de servicio es una

habilidad importante para una organización. Las empresas que brindan
excelentes servicios generalmente tienen una fuerte ventaja competitiva en el
mercado, lo que dificulta que otras empresas compitan por los mismos clientes,
posicionándose tanto que, se vuelve difícil que un cliente regrese a una
compañía competidora.

Capacidad Tecnológica. La excelencia en la ingeniería y el diseño sirven

como atractivo importante para las promociones de marketing de la empresa y
los programas de ventas, pues los clientes se sienten atraídos hacia los
innovadores y líderes de la industria. La experiencia técnica y en ingeniería de
una organización es un factor fundamental para determinar si será líder de la
industria o seguidora en el desarrollo de productos.
 3.1.2. Estrategias de Ventas (Marketing).

El pilar de una estrategia de negocios es la decisión de cómo competirá en su

industria para conseguir una ventaja competitiva sostenible. La base de la
ventaja competitiva sostenible es la serie de competencias distintivas que posee
la empresa. Es decir, qué calidad o atributo de la compañía la distingue de sus
competidores, o en qué se diferencia o se diferenciará del resto.

Para que una unidad comercial estratégica constituya debidamente una

estrategia competitiva, las estrategias de marketing y los programas funcionales
del marketing para cada uno de sus productos o sus líneas de productos se
deben ajustar a las exigencias de dicha estrategia.

Luego de que un negocio ha decidido cómo competirá para conseguir una

ventaja sostenible sobre las demás empresas, tiene que decidir dónde competirá:
cuáles mercados de productos o segmentos específicos del mercado serán su
meta. Esta decisión implica evaluar las oportunidades disponibles en el
mercado. El proceso de la estrategia consta de varios pasos:

a) Paso uno: analizar las oportunidades del mercado

En su sentido más amplio, una oportunidad del mercado existe siempre que
una necesidad humana no esté satisfecha. No obstante, una necesidad no satisfecha
representará una oportunidad atractiva y viable para la empresa siempre que:

1. La oportunidad sea congruente con la misión y los objetivos de la empresa.

2. Existan los suficientes clientes en perspectiva para el producto o servicios

necesitados, como para que el posible volumen total de las ventas sea sustantivo.

3. La empresa cuente con los recursos y la experiencia necesarios para captar una
parte adecuada de todo el mercado.

La evaluación de las oportunidades del mercado requiere que primero se evalúen los
factores del entorno que lo afectan y se estime su potencial total para el bien o el
 servicio. A continuación, la empresa debe evaluar sus capacidades y sus fuerzas, en
comparación con las de los competidores, para estimar la parte del potencial total
del mercado que, razonablemente, está en posibilidad de abarcar. Más adelante,
cuando la estrategia específica de marketing se haya establecido, la empresa podrá
hacer pronósticos de ventas respecto del volumen real de ventas que espera alcanzar
en determinado plazo.

Estas estimaciones del potencial del mercado total, el potencial de las ventas de la
compañía y los pronósticos de las ventas son fundamentales para los planes de
ventas de la empresa y sientan las bases para definir los territorios de ventas, asignar
a los vendedores y fijar las cuotas de ventas.

Las oportunidades del mercado no incluyen, por lo general, a todos los

consumidores ni compradores industriales de los mercados. Es preciso definir las
oportunidades del mercado y elaborar las estrategias de marketing para los
mercados objetivo-específicos, los cuales con frecuencia constan de uno o unos
cuantos segmentos de clientes, que tienen preferencias y características
relativamente homogéneas.

b) Paso dos: generación de estrategias

Generar estrategias es una tarea creativa. Usualmente, se emplean varias estrategias

para alcanzar el mismo objetivo. Por ejemplo, una empresa de computadoras
interesada en aumentar su participación de mercado tiene las siguientes opciones: 1)
tratar de rebasar a sus competidores introduciendo computadoras de nueva
generación, técnicamente superiores, 2) tratar de convertirse en un productor con
costos bajos y competir agresivamente con los precios; o 3) atraer a los clientes
generando canales de distribución más cómodos, a través de internet, por teléfono, o
en tiendas de centros comerciales.

En esta etapa, la clave es alcanzar la mayor creatividad posible. No se trata de

evaluar las estrategias, sino de generarlas. No sólo es pertinente enumerar algunas
estrategias descabelladas; también es deseable lograrlas. Las siguientes etapas del
 proceso disminuirán la lista a una cantidad más razonable. No obstante, generar de
entrada la mayor cantidad posible de ideas garantiza que, cuando se evalúen las
opciones, haya mejores estrategias por considerar.

c) Paso tres: seleccionar la estrategia

Los criterios empleados para elegir la estrategia de marketing más prometedora

deben estar relacionados directamente con los objetivos a lograr. Por ejemplo, si el
objetivo básico del marketing es aumentar la participación de mercado, entonces
habrá que someter a escrutinio aquellas que producirán grandes aumentos en la
participación. Sin embargo, normalmente un negocio tiene varios objetivos de
marketing y muchas veces llega a suceder que la estrategia más eficaz para lograr
uno de ellos lleva al deterioro de otro. La mejor estrategia general, por lo tanto, tal
vez no sea sólo la mejor para un determinado objetivo.

d) Paso cuatro: Programar la mezcla de marketing

Un programa de marketing combina elementos de la mezcla de marketing para

aplicar la estrategia. Refleja una asignación concreta de los recursos financieros y
humanos. La decisión implica tres interrogantes: ¿Cuánto se gastará en el esfuerzo
total del marketing?, ¿Cómo se asignará ese gasto entre los elementos de la mezcla
de marketing? y, ¿Cómo se dividirán el dinero y el esfuerzo asignados a un
elemento entre las posibles actividades?

La etapa del programar es el punto donde la formulación del programa de ventas de

la empresa suele entrar en el panorama de la planeación; es una parte del programa
general de comunicados del marketing de la empresa.

e) Paso cinco: revisar y corregir la estrategia

Quienes están al mando de las áreas funcionales del negocio normalmente se

encargan de generar planes para las funciones que supervisan. De manera que es
muy probable que en ocasiones el plan de marketing preparado por el gerente de un
producto no sea compatible con los planes financieros o de producción de la unidad
 de negocios. Por ejemplo, los flujos monetarios generados por las ventas
proyectadas para los productos podrían representar un rendimiento demasiado bajo
del capital o no ser suficientes para justificar la fabricación del producto. Así pues,
es necesario revisar los distintos planes funcionales e integrarlos a un todo
congruente, a nivel de unidad de negocios y de compañía.

f) Paso seis: Auditar y ajustar la estrategia

El entorno inestable de hoy en día hace de la planeación algo fundamental, que

requiere de ser evaluado periódicamente. En la medida que los competidores hagan
ajustes a sus estrategias y que cambien otras condiciones del entorno será necesario
también revisar los planes y los programas de la empresa.
Cuando las metas y los objetivos han sido detallados en términos específicos y
mensurables durante el proceso de planeación, el control del plan de marketing
resulta bastante simple. Implica comparar periódicamente los resultados reales con
el volumen de ventas, la participación de mercado, los presupuestos para el gasto y
otros objetivos especificados en el plan. Cuando los resultados se alejan de los
niveles proyectados, la administración debe tratar de averiguar el motivo y, en caso
necesario, tomar medidas correctivas. Esto tal vez implique hacer ajustes en
elementos específicos de la mezcla de marketing, adoptar otra estrategia de
marketing o, tal vez, evaluar las oportunidades del mercado.

El gerente o administrador de ventas desempeña un papel central en este proceso de

evaluación y control, pues es el responsable de ponderar los resultados del programa
de ventas.

3.1.3. Actividades de la administración de ventas

Un programa de ventas de una compañía debe incluir políticas para administrar

las cuentas que guíen a cada uno de los vendedores y que garanticen que todas
las actividades de ventas sean congruentes con las estrategias de marketing y de
las relaciones de la empresa.
a) Organización de la fuerza de ventas

Decidir cuál puede ser la mejor organización de ventas para una empresa dependerá
de sus objetivos, estrategias y tareas, es más, a medida que estos mismos vayan
cambiando, la organización de su fuerza de ventas también se verá transformada.
Cuando la decisión de una empresa es optar por contratar sus propios vendedores y
no por agentes externos (independientes), entonces, existen alternativas de métodos
de organización, las cuales serían:

 Por geografía
El método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una
compañía es la organización por geografía. En esos casos, a cada vendedor se le
asigna un territorio geográfico distinto. Con este tipo de organización, cada
vendedor es responsable de realizar las actividades necesarias para vender todos los
productos de la línea de la empresa a todos los clientes en perspectiva en un
territorio dado.
Organizar las ventas por geografía ofrece varios beneficios, entre los cuales el más
importante es el de obtener los costos más bajos. Como sólo hay un vendedor en
cada territorio y tales áreas tienden a ser más pequeñas que en otras formas de
organización, tanto el tiempo de los viajes como los gastos son mínimos.
La sencillez de la estructura organizacional por geografía tiene otra ventaja que se
refiere a las relaciones de la empresa con sus clientes. Como sólo un vendedor visita
a cada cliente, es poco habitual que haya confusión alrededor de situaciones como:
1) quién es responsable de qué; o 2) a quién se debe dirigir el cliente cuando los
problemas aparecen.
La mayor desventaja de organizar las ventas geográficamente es que no produce
ninguno de los beneficios de la división y la especialización del trabajo, que se
refiere al gran potencial que se adquiere cuando una función es dividida por las
actividades que la componen, para asignárselos a cada especialista, lo que, lo llevará
a elevar su productividad porque cada especialista concentra sus esfuerzos en la
tarea que se le asignó hasta llegar a dominarla mejor. Entonces con este tipo de
organización se espera que, el vendedor llegue a vender los productos de la empresa
a todos los tipos de clientes y desempeñar todas las funciones de ventas.

Por

tipo de producto

Algunas compañías tienen fuerzas de ventas independientes para cada producto o

categoría de productos de su línea. La principal ventaja de organizar a la fuerza de
ventas por producto es que cada vendedor se familiariza con los atributos técnicos,
las aplicaciones y los métodos eficaces para vender determinado producto o
productos afines. Asimismo, cuando las instalaciones fabriles de la empresa están
organizadas por tipo de producto —como cuando plantas independientes fabrican
cada producto—, la compañía orientada al producto tiene la oportunidad de
propiciar una cooperación más estrecha entre ventas y producción. Esto resulta muy
benéfico cuando se fabrica un producto conforme a las especificaciones de distintos
clientes o cuando los programas de producción y de entrega son fundamentales para
ganarse al cliente y conservarlo.
La organización de ventas orientada al producto, por último, permite al gerente de
ventas controlar el esfuerzo de ventas que asigna a los distintos productos de la línea
de la compañía. Si el gerente decide que se debe dedicar más esfuerzo a
determinado producto, simplemente puede asignar más vendedores a ese producto,
sólo que su mayor desventaja es que duplica los esfuerzos. Los vendedores de
distintas divisiones de productos son asignados a las mismas zonas geográficas y tal
vez visiten a los mismos clientes.
 Por tipo de cliente

Organizar a la fuerza de ventas por tipo de cliente es una extensión natural del
“concepto de marketing” que refleja una estrategia de segmentación del mercado.
Cuando los vendedores se especializan en visitar a un tipo particular de cliente,
conocen mejor sus necesidades y requerimientos. También aprenden a desplegar
distintos enfoques de ventas para diferentes mercados y a poner en práctica
programas especializados de marketing y de promociones.
Una ventaja de que los vendedores se especialicen en el cliente es que conforme
más se familiarizan con sus negocios y necesidades específicas, aumenta la
probabilidad de que descubran ideas para otros productos y enfoques de marketing
que le resulten atractivos a ese cliente. Esta situación, en definitiva, significa una
ventaja en mercados muy competitivos. Y esta estructura organizacional permite a
los gerentes de marketing controlar el esfuerzo de ventas que asignan a los distintos
mercados, variando el tamaño de las fuerzas de ventas especializadas.
Las desventajas de una organización de ventas orientada al cliente se parecen
mucho a las de la estructura orientada al producto. El hecho de tener a diferentes

vendedores que visiten a distintos tipos de clientes en el mismo territorio suele

producir gastos de ventas más altos y encarece los costos administrativos.
 Por función de ventas

Con mucha frecuencia, distintos tipos de tareas de ventas requieren que el vendedor
posea también distintas habilidades y capacidades. Por lo tanto, en ciertas
circunstancias, sería lógico recurrir al enfoque de la organización por función de
ventas, de modo que diferentes vendedores se especialicen en desempeñar distintas
funciones de ventas.
Esto consiste en tener una fuerza de ventas que se especialice en buscar clientes en
perspectiva de nuevas cuentas y desarrollarlas, mientras que otra fuerza se dedica a
mantener y dar servicio a los clientes de siempre.
Sin embargo, esta especialización funcional a veces es difícil de implementar, ya
que es muy probable que la empresa asigne a sus vendedores más competentes,
experimentados y “brillantes” a la fuerza de ventas de las cuentas nuevas, estos
mismos clientes nuevos podrían objetar el tener que pasar del vendedor que ganó su
favor a otro que funge como vendedor de mantenimiento.
La gerencia también tendría dificultad para coordinar las funciones de desarrollo y
de conservación, debido a los sentimientos de rivalidad y celos que llegaran a surgir
entre las dos fuerzas de ventas.

Función del telemarketing

Una forma de especialización por función de ventas muy socorrida en años recientes
es el empleo de vendedores que hablan por teléfono, de dentro y de fuera de la
compañía, para alcanzar objetivos de ventas independientes, y aunque no todas la
funciones de ventas se pueden realizar por teléfono, pero el telemarketing ha
resultado muy útil para llevar a cabo algunas actividades, como buscar nuevos
 candidatos para cuentas nuevas, brindar servicio rápido a las cuentas, comunicar
con rapidez el desarrollo de nuevos productos.

b) Planeación de las ventas

Administrar la fuerza de ventas es fundamental para la planeación de ventas

estratégicas, por eso, esta se compone de dos estudios transcendentales:

 Pronósticos de la demanda
EL pronóstico de ventas es una de las herramientas más importantes de información
que emplea la administración y está en el centro de los esfuerzos de planeación de
casi todas las empresas. Esta herramienta es importante para planear y evaluar el
esfuerzo personal de ventas, establecer cuotas y presupuestos de ventas para los
planes de recompensas.
Puesto que los gerentes de ventas dependen tanto de los pronósticos para tomar
decisiones y también forman parte integral de la formulación de los pronósticos de
ventas, es importante que conozcan las técnicas más habituales para elaborar una
estimación. Existen métodos para elaborar pronósticos y estas se dividen en
métodos subjetivos y objetivos:
 c) Cuotas y presupuestos

Las metas que se aginan a los vendedores se llaman cuotas, y constituyen uno de los
instrumentos más valiosos que tienen gerentes de ventas, para planear el esfuerzo de
las ventas de campo además de evaluar su eficacia. Sirven para la planear la
cantidad de ventas y utilidades que habrá al final del periodo de planeación y para
anticipar las actividades del equipo de trabajo.

Las cuotas cuentan con dos propósitos importantes, la primera, ofrecen incentivos a
los representantes de ventas, es decir, a los vendedores que se desempeñen mejor
para recibir premios y, la segunda, evalúan el desempeño de los vendedores,
reconociendo a los vendedores que se desempeñan particularmente bien, y quienes
se encuentran experimentando dificultades. Esto permite proporcionar una
emprender acciones de mejor por parte del gerente como del vendedor, con el fin
último de asegurar un mejor nivel de desempeño en el futuro.

Tipos de Cuotas.

Para que una cuota sea efectiva debe de ser, alcanzable, de fácil entendimiento, completa y
oportuna, por tanto, al establecerlas, el gerente de ventas deberá decir qué tipos de cuotas
empleara:

- Cuotas por Volumen de Ventas. Enfatizan las ventas en moneda corriente o en

algún otro aspecto del volumen de ventas, ya que enfatiza las metas en ventas, que
el vendedor debe alcanzar para ganarse las cuotas que pueden ser expresas en
moneda corriente, o puntos. Por ejemplo, Porque cada 100 unidades vendidos del
producto X valieran tres puntos, mientras que del producto Y valieran dos y del
producto Z, uno. El total de la cuota de ventas para el vendedor se expresa como la
cantidad total de puntos que se espera que alcance. Las empresas emplean el sistema
de puntos cuando quieren hacer hincapié en ciertos productos de la línea. En este
caso, lo más común es asignarle más puntos a los más rentable.
- Cuotas por Actividades. Pretende reconocer el carácter de inversión que tienen los
esfuerzos del vendedor, puesto que hoy en día, se necesitan muchas actividades para
 sostener relaciones duraderas con el cliente y no sólo preocuparse por conseguir un
alto volumen en ventas. Los tipos comunes de cuotas por actividades, se reflejan en
la “cantidad de veces” que las realiza y si cumplen con todas las propuestas, como
por ejemplo, visitas continuas a clientes y cuentas nuevas, exhibidores preparados,
reuniones de ventas sostenidas con distribuidores, y convenciones a la que se
asistieron, o cuentas vencidas que lograron pagarse, etc.
- Cuotas Financieras. Las cuotas financieras tratan de dirigir los esfuerzos de los
vendedores hacia los productos y los clientes más rentables, ayudando a estos
mismos a fijarse en las repercusiones de sus ventas en los costos y las utilidades.
Algunas bases que se emplean con frecuencia para preparar las cuotas financieras
son el margen bruto, la utilidad neta y los gastos de ventas. Administrar las cuotas
financieras puede presentar dificultades ya que, su cálculo no es sencillo, y la
rentabilidad que genera un vendedor se ve afectada por muchos factores ajenos a su
control, como la reacción de la competencia, condiciones económicas o la
disposición de la empresa a negociar el precio. Hay quienes argumentan que no
siempre es razonable responsabilizar a un vendedor en lo individual por estas
influencias externas.

d) Tamaño de la Fuerza de Ventas.

Los vendedores son uno de los activos más productivos de una compañía y también
uno de los más caros. Determinar la cantidad óptima presenta varios dilemas
fundamentales. Por una parte, aumentar la cantidad de vendedores hará crecer el
volumen de ventas, pero también aumentará los costos. Encontrar el equilibrio
óptimo es difícil, pero resulta de vital importancia para el éxito de una empresa.

La cantidad óptima de territorios depende del diseño de los territorios individuales.

Cuando los vendedores tienen distintas asignaciones, o diferentes patrones de
visitas, generan distintos grados de ventas. Por supuesto, la cantidad de visitas que
la fuerza de ventas deba realizar directamente afecta al número de vendedores que
necesitará la empresa. En resumen, el número de territorios de ventas y el diseño de
los territorios individuales deben verse como decisiones interrelacionadas, pues el
resultado de una afecta al otro y viceversa.
El destacamento de la fuerza de ventas se refiere a tres decisiones interrelacionadas:
1) el tamaño de la fuerza de ventas o la cantidad de territorios, 2) el diseño de los
territorios individuales, y 3) la asignación del esfuerzo total de las ventas a las
cuentas. Estas decisiones simultáneas se aplican por medio de modelos de
destacamento de la fuerza de ventas basados en software y al mismo tiempo, para su
análisis, de modo que sea posible fijarse en las consideraciones subyacentes de cada
uno.

3.2. Aplicación.
Esta fase, llamada también de implantación, comprende la selección del
personal de ventas adecuado, así como diseñar e implantar las políticas y los
procedimientos que encaminarán los esfuerzos hacia los objetivos deseados.

Es el momento de poner en práctica lo planificado. Para conseguirlo, es

importante ser constantes y disciplinados porque esta etapa del proceso pasará
por fases de prueba y error.

Si la empresa cuenta con un canal de ventas, será más fácil manejar cada una de
las operaciones destinadas a realizar la venta. Además, contribuirá a que el
vendedor esté mejor organizado, tenga en todo momento el control de su
trabajo y vea el progreso de sus actividades.

3.2.1. Determinantes del desempeño del vendedor

El desempeño que alcanza un vendedor es resultado de la compleja

interacción de múltiples factores, muchos de estos están relacionados
con las características personales del individuo, su motivación y su
forma de percibir el trabajo. Sin embargo, existe una serie de factores
que afectan el desempeño del vendedor, y entenderlos forman parte del
trabajo del gerente de ventas, para esto existe un modelo que destaca los
nexos entre el desempeño del vendedor y los determinantes de ese
desempeño.
 Este modelo ofrece al gerente de ventas un instrumento que le permite
visualizar los efectos que producen sus actividades y apreciar los roles
interrelacionados de las opciones que están bajo su mando, además, este
modelo, indica que el desempeño laboral de un trabajador está en
función de cinco factores:

Percepciones del papel o rol.

Representa el conjunto de actividades o comportamientos que la persona que ocupa

el cargo tendrá que poner en práctica. Este papel está definido en gran medida por
las expectativas, exigencias y presiones que sus socios de rol comunican al
vendedor. Estos socios incluyen a personas dentro y fuera de la empresa que tienen
un interés claro en la manera en que el vendedor desempeña su trabajo: los altos
ejecutivos, el supervisor, sus clientes y sus familiares. La percepción que el
vendedor tenga de estas expectativas influye demasiado en la definición que hará
de su rol dentro de la compañía y de su comportamiento en el trabajo.

a) Aptitud.
Se refiere a la capacidad innata del vendedor para desempeñar el trabajo e incluye
los factores físicos, las capacidades mentales y las características de la personalidad.
La aptitud es una limitación de la capacidad de la persona para desempeñar el
trabajo de ventas, dado un conocimiento correcto del rol que debe desempeñar, la
motivación y las habilidades adquiridas, así como la ausencia de otras limitaciones.

b) Grado de habilidad.
se refiere a la eficiencia adquirida por la persona para desempeñar las tareas
necesarias. No es igual que la aptitud. Mientras que la aptitud consiste en
capacidades personales relativamente duraderas, las habilidades son grados de
eficiencia que pueden cambiar velozmente con el aprendizaje y la experiencia.

c) Grado de motivación.
La motivación se refiere al esfuerzo que el vendedor quiere invertir en cada una de
las actividades o tareas asociadas al trabajo, este nivel de esfuerzo que invierte un
vendedor en cada tarea relacionada con el trabajo llevará a cierto nivel de logro en
una o más dimensiones de su desempeño. Estas dimensiones incluyen, por ejemplo,
el volumen total de ventas, la rentabilidad de las ventas y el número de nuevas
cuentas generadas. Se supone que el desempeño del vendedor en algunas de estas
dimensiones será evaluado por los superiores y recompensado con uno o más
premios. La motivación para invertir esfuerzo en una tarea determinada cualquiera
depende de:
1. Las expectativas. Definido como las percepciones que tiene el vendedor del
vínculo entre el esfuerzo dedicado al trabajo y su desempeño, es decir, es una
manera en que la persona estima la probabilidad de que dedicar esfuerzo a cierta
tarea se traduzca en un mejor desempeño de un espacio.
2. Las instrumentalidades. Es la estimación de un vendedor de la probabilidad de
que determinada mejora en el desempeño en alguna dimensión conducirá a un
incremento específico en algún premio, como un incremento de sueldo, ganar un
concurso de ventas o ser ascendido a un mejor territorio. Al igual que con las
expectativas, los gerentes de ventas deben preocuparse tanto por la magnitud como
por la corrección de las instrumentalidades de sus subordinados.
3. La valencia en relación con los premios, Son percepciones de los vendedores
respecto a de la conveniencia de recibir mayores premios como resultado de un
mejor desempeño, es decir, el vendedor preferirá trabajar más o mejor, con el fin de
sólo obtener premios (le da valencia a los premios), lo que trae consigo una efecto
negativo, y es, su motivación, puesto empieza a interesarse menos en lo que hace y
más en conseguir simplemente el premio.
Diversos factores influyen en las percepciones de expectativas, instrumentalidad y
valencia, estas son, las características personales de los individuos en el grupo de
vendedores; las condiciones del entorno que enfrentan, y, por último, las políticas y
procedimientos de la compañía.

3.2.2. Reclutamiento y Selección del personal de ventas

Constantemente se manifiesta que, los empleados son el recurso más

valioso para las organizaciones, y aunque sea difícil evaluar el valor
 agregado de los empleados, los puestos de ventas son únicos y su valor se
determina media las ventas reales en unidades monetarias de un producto.
Por ello, una organización se enfoca a contratar a los mejores vendedores,
o aquellos que se ajustan mejor al puesto y que es probable que lo
conserve más tiempo, así también, para asegurar el éxito de largo plazo de
la compañía.

El proceso de decisión en el reclutamiento y selección de vendedores

1. Establecer la política respecto de la responsabilidad del reclutamiento y selección,

esta es la primera decisión que debe tomarse, es decir, definir a quien es la persona
responsable de contratar a los nuevos vendedores en la compañía. Esto depende de
nivel de selectividad que tenga la compañía al momento de contratar, por ejemplo,
en empresas que venden bienes de consumo mediante el telemarketing, no es
complejo el puesto de vendedor, los recién contratados no necesitan de
calificaciones especiales y la rotación en la fuerza de ventas es alta, aquí, los
gerentes de ventas a menudo tienen la responsabilidad de la contratación, pero si, la
compañía es más selectiva, lo favorable sería un especialista en reclutamiento que
auxilia a los gerente para evaluar a los candidatos y tomar decisiones de
contratación, pero también, pueden ser especialistas externos de recursos humanos,
o los mismos gerente de ventas y marketing pueden participan de esta etapa.
2. Analizar el puesto y determinar los criterios de selección, independientemente de
quien tenga la responsabilidad de reclutar a los nuevos candidatos, es importante
para la compañía asegurar que tengan la actitud para el puesto y el potencial para
obtener resultados favorables. Algunas actividades que se llevan a cabo son, el
análisis del puesto que ha de ocupar para determinar que actividades, tares,
responsabilidades e influencias ambientales intervienen en el puesto que va a
ocupar, redactar una descripción del puesto que detalle las conclusiones del análisis
del puesto, y desarrollar una declaración de requerimientos del puesto, que
determine y describa los rasgos y las habilidades personales que se deben tener para
realizar las tareas y responsabilidades del puesto.
3. Encontrar y atraer un grupo de solicitantes, es decir, atraer sólo a aquellos que
tengan las calificaciones que busca la compañía, que pueden provenir de fuentes
internas, como personas que están empleadas en otros departamentos de la
compañía, o externas, personas de otras empresas, instituciones educativas,
anuncios y agencias de empleo; de igual forma el objetivo no es maximizar el
numero de solicitantes de empleo, sino atraer pocos que sean eficientes, y esto, por
los altos costos que requiere la capacitación y evaluación de los candidatos.
4. Elaborar y aplicar procedimientos de selección para evaluar a los solicitantes, es
decir, evaluar a cada solicitante mediante la revisión de sus antecedentes personales,
la aplicación de entrevistas, la verificación de referencias y el uso de test formales.
Esta ultima etapa, trata de determinar que aspirantes cumplen mejor dichos
requerimientos y tienen la mayor aptitud para la empresa, así que, con el fin de
obtener información necesaria para evaluar a cada posible empleado, la compañía
recurre a una combinación de herramientas de selección, como entrevistar
personales que servirán para obtener elementos de juicio de habilidades mentales y
la personalidad del candidato; exámenes físicos, entre pruebas médicas si es que
puesto de ventas lo requiere, para detectar consumo de drogas o virus, o
enfermedades; los test, miden las habilidades mentales y rasgos de personalidad del
solicitante.

Durante esta etapa, los gerentes de ventas deben tener especial cuidado en no violar los
reglamentos ni las leyes de oportunidades iguales para el empleo.

3.2.3. Capacitación para las ventas

La capacitación de ventas es una actividad variada y continua que

requiere tiempo y es costosa. Casi todas las compañías realizan algún
tipo de capacitación en ventas; de hecho, la mayoría de los gerentes de
ventas cree que la capacitación en ventas es una actividad tan importante
que se necesita para todos, sin tomar en cuenta su experiencia. Algunos
objetivos comunes de la capacitación en ventas son la enseñanza de
 habilidades de ventas, el incremento de la productividad, la mejora del
estado de ánimo, la reducción de rotación de personal, y la optimización
de las relaciones con el cliente, así como la administración de tiempo y
territorio.
La capacitación en ventas permite que los gerentes tengan la
oportunidad de comunicar sus expectativas a la fuerza de ventas. Un
programa de capacitación bien diseñado muestra a la fuerza de ventas
cómo vender. Mediante la capacitación, los gerentes de ventas tienen la
oportunidad de comunicar sus expectativas de alto desempeño a la
fuerza de ventas y de equiparla con las habilidades que necesitan para
lograr altos niveles de desempeño.

3.3. Evaluación y control.

La fase de la evaluación implica elaborar métodos para observar y evaluar el
desempeño de la fuerza de ventas. Cuando el desempeño no es satisfactorio, la
evaluación y el control permiten hacer ajustes al programa de ventas o a su
aplicación. Se trata de realizar un análisis del proceso de venta. Hay que
comprobar que todo lo planificado se está cumpliendo tal y como estaba
previsto. Los informes indicarán si el esfuerzo realizado es el adecuado para
que el negocio crezca. En caso contrario, será necesario ajustar y mejorar los
métodos de venta. Al mismo tiempo, permitirán descubrir al cliente ideal,
conocerle mejor y, como resultado, atenderlo de forma más eficiente. En esta
fase también se evalúa el trabajo de cada miembro del equipo.

Es posible evaluar a los vendedores con base en criterios objetivos o subjetivos.

Las mediciones objetivas reflejan estadísticas que un gerente de ventas reúne de
los datos internos de una empresa y otros medios, y se categorizan como
mediciones de salida (resultados de los esfuerzos realizados por el vendedor,
como el número de pedidos y cuentas activas, nuevas, perdidas o vencidas;
tamaño promedio de pedidos y pedidos cancelados) y mediciones de entrada
(los esfuerzos que dedican para lograr el resultado, como la cantidad de visitas,
planeadas o no planeadas). Las mediciones objetivas también asumen la forma
 de análisis de razones. Por otra parte, las mediciones subjetivas se basan en
evaluaciones personales de la forma en que está trabajando el vendedor, como
si fuera el propio gerente de ventas el que opinara, reflejan lo bien que lo hacen,
desde una perspectiva conductista o procesal. En la mayoría de los casos, los
gerentes de ventas deben prestar atención tanto a mediciones objetivas como
subjetivas cuando evalúan a sus vendedores

4. Ventajas de la administración de ventas

El correcto funcionamiento de la administración de ventas trae aparejados
múltiples beneficios a la organización. Entre las ventajas del correcto
funcionamiento de los procesos de gestión se destacan:

 Seguimiento actualizado de clientes y proveedores:

Es el conocimiento con precisión las cadenas de cobranzas y pagos, la
actualización de los contratos, los cambios en las condiciones de compra y venta,
los medios de pago disponibles, etc.
 Seguimiento y control de ventas:
Se refiere al contacto permanente con el cliente, el seguimiento de las ofertas
realizadas, sus consultas, estudio de las devoluciones efectuadas y las causas,
análisis de los datos recogidos por el servicio de atención al cliente, es decir,
revisar el proceso de venta desde el primer contacto con el cliente hasta la entrega
del producto.
 Evaluación del equipo de ventas:
La información provista por los sectores de almacenamiento, servicio al cliente,
así como la propia dirección de ventas permiten la medición de los resultados
obtenidos por el equipo de ventas y las necesidades de ajustes en las estrategias
implementadas.
5. Funciones de la administración
Las funciones de la administración son tareas universales que permiten coordinar el
conjunto de actividades que ocurren en una empresa, de manera eficaz. Uno de los
primeros teóricos en definir estos lineamientos fue Henry Fayol. Este ingeniero
francés aportó un enfoque clásico para la administración, tras vivir las
consecuencias de la Revolución Industrial y de la Primera Guerra Mundial.

Las funciones administrativas impactan en toda la estructura de una organización,

desde los niveles inferiores y medios (con los obreros y los profesionales) hasta los
niveles más altos (con la capacidad directiva, que incluye al área administrativa).
Si bien el objetivo final de una empresa es generar ganancias, las funciones
administrativas son las medidas que se deben seguir para llegar a sus objetivos,
mediante diferentes acciones y estrategias.

5.1. La función de planificar

La función de planificar es la primera y la más importante de la gestión

administrativa. Según Fayol, la empresa necesita un buen plan de acción (o de
proyección), en el que debe participar toda la estructura, lo que permitirá
administrar el área de producción, al personal y a los recursos.
La planificación puede ser tanto a corto como a largo plazo. Además, debe
considerarse como un proceso continuo, es decir, la administración tiene que
proyectar, implementar y revisar su planificación de manera regular para ajustar el
plan según sea necesario y en base al progreso alcanzado. El desarrollo de la
planificación implica definir aspectos de la empresa, como:
La misión. Se refiere a la finalidad para la que fue creada la organización.
La visión. Se refiere a la situación a largo plazo en la que se quiere ubicar a la
organización.
Los valores. Se refiere al conjunto de normas y principios por los que se rige
la institución.
Los objetivos. Se refiere a fines más específicos que la visión, aunque también
pueden ser a largo plazo.
5.2. La función de organizar

La función de organizar resulta clave para que la empresa perdure en el tiempo.

Ordenar las tareas según las áreas y la estructura general, permite optimizar los
recursos necesarios, aprovechar el tiempo de trabajo, mejorar el flujo de trabajo y
tomar decisiones más acertadas.
En definitiva, organizar todas las partes que conforman a la organización fomenta
la productividad y mejora las ganancias.
Más allá de los objetivos fijados, de los imprevistos que puedan surgir o del
responsable que esté a cargo de la dirección, es necesario organizar cada parte de la
empresa en lo que se denomina “organigrama”, una representación gráfica de la
estructura que muestra la interacción entre cada parte y las personas que la integran.
Los principales tipos de organización pueden ser:
Lineal. Consiste en el tipo de organización más antiguo y sencillo, y se basa en el
principio de unidad de mando piramidal con una única autoridad, canales formales
de comunicación y decisiones centralizadas.
Funcional. Consiste en un tipo de organización basado en la especialización. Se
caracteriza por la autoridad dividida, canales de comunicación
directos, descentralización de las decisiones y énfasis en la especialización de las
tareas.

5.3. La función de dirigir

La función de dirigir es propia de la gerencia y consiste en dar las órdenes a

la fuerza de trabajo. Las instrucciones claras y concretas de la gerencia, a través de
canales adecuados, garantizan un buen desempeño de los empleados.
Además, resulta importante la motivación de los subordinados para obtener mejores
respuestas tanto en la productividad como en el ambiente de trabajo. Sin embargo,
según la estructura de la empresa, puede resultar difícil que la gerencia mantenga
una relación cercana con todos los empleados.
Los gerentes deben contar con adecuados canales de difusión o de comunicación,
que les permitan transmitir mensajes claros, tener una devolución y estar al tanto de
lo que opinan los empleados (por ejemplo, a través de pruebas de rendimiento de los
empleados que realizan los supervisores o encuestas de satisfacción de los
trabajadores).

5.4. La función de coordinar

La función de coordinar consiste en armonizar todas las actividades y los esfuerzos

de cada parte del organigrama, para que accionen en conjunto hacia los objetivos
generales de la empresa. Cada área de la organización se debe complementar y
enriquecer con el trabajo de las otras partes.
El liderazgo debe centrarse en la coordinación, para lograr la motivación de los
empleados, un flujo de trabajo adecuado, y una productividad eficiente. Una
herramienta clave para la coordinar es la comunicación a través de diversos canales,
que permitan emitir mensajes claros y mantener una cercanía con cada trabajador.
La dotación del personal es un proceso que implica contratar a trabajadores
idóneos y retener a aquellos que resultan adecuados para la empresa (a través
de capacitaciones, compensaciones y evaluaciones de los empleados). El accionar
de la coordinación sobre todas las áreas, permite detectar el perfil de empleado
necesario para cada tarea.

5.5. La función de controlar

La función de controlar o monitorear asegura que las tareas se lleven a cabo según

lo planificado. Es necesario que los gerentes realicen evaluaciones de desempeño de
los empleados, de manera regular, para anticiparse a posibles obstáculos o
desviaciones de las tareas (lo que entorpecería alcanzar los objetivos).
Los gerentes pueden establecer estándares de desempeño para medir el rendimiento
entre los trabajadores. Con los resultados del análisis, la gerencia puede tomar
decisiones más acertadas, tanto para solucionar conflictos como para corregir
errores respecto a lo planificado.
6. Habilidades para la administración de ventas
El éxito en las ventas a menudo requiere diferentes habilidades
y destrezas personales que el éxito en la administración. No hay garantía de que
alguien que ha demostrado ser un gran vendedor también sea un buen gerente de
ventas.

Según Patrick Joiner, director ejecutivo del Institute of Sales and Marketing
Management citado en Jobber & Lancaster, (s. f.) en : La habilidad esencial para
vender es ponerse en los zapatos del cliente. Se debe intentar construir una buena
relacion con su cliente, y para esto, se necesita más que algo diferente o de bajo
costo, o incluso efectividad en ventas, ya que le mercado cambia con rapidez.

No todo el mundo tiene las características y las capacidades que se necesitan para
triunfar en las ventas y eso nos lleva a preguntar: “¿Qué características y
capacidades personales se necesitan para tener un desempeño exitoso en las
ventas?”. Esta pregunta es bastante difícil de contestar debido a que distintos tipos
de trabajos de ventas requieren distintos factores de éxito. No obstante, existen
factores más importantes para alcanzar éxito en las ventas hoy en día.

Estos factores de éxito vienen en forma de habilidades, conocimiento del contenido

y otros atributos que los gerentes de ventas buscan cuando contratan vendedores
(Johnston & Marshall, s. f.). Saber lo que los gerentes de ventas consideran
importante para el éxito en las ventas es información muy útil
para cualquiera que esté considerando esta elección de carrera.

6.1. Habilidad para escuchar

La mejor calificación es la de la habilidad para escuchar. Otras investigaciones

revelan que las relaciones entre el comprador y el vendedor se fortalecen de manera
importante cuando los vendedores emplean consistentemente habilidades eficaces
para escuchar, en especial la escucha activa. Lo irónico es que los cursos de venta y
los seminarios de capacitación de ventas casi siempre se concentran en enseñar a los
vendedores a hablar y escribir, pero no a escuchar.
 Todos sabemos que escuchar atentamente lo que otros tienen que decir le dará una
respuesta más positiva cuando sea su turno de hablar. Desafortunadamente, los
vendedores parecen olvidar este importante hecho cuando intentan comunicar el
valor de sus productos a sus clientes.

Escuchar activamente a sus clientes no solo aumentará la efectividad de sus

interacciones con sus clientes, sino que también aumentará en gran medida sus
posibilidades de realizar una venta. Al escuchar atentamente a sus clientes, puede
comprender mejor sus necesidades y, como resultado, es más probable que expresen
cómo su producto o servicio puede ayudarlos. Por tanto, algunos consejos útiles que
ayudarán a escuchar de forma activa son:

1. Abra su mente y sus oídos. Apague todos sus pensamientos y sentimientos

negativos sobre la persona y sea receptivo a los mensajes que envía. No permita que
su opinión de dicha persona interfiera con sus posibilidades de cerrar la venta al
final. Quizá le parezca desagradable su forma de vestir o hablar. No deje traslucir su
disgusto, pues tal vez no dure más de los primeros minutos de la conversación.

2. La importancia del primer enunciado. Escuche desde la primera oración. Durante la

interacción, será necesario que por unos momentos se olvide de todo aquello que le
preocupe. Si da la impresión de estar preocupado, su cliente lo notará y sin duda se
sentirá ignorado. Todo cliente que sienta que no es importante para el vendedor muy
probablemente efectuará su compra en otro lado.

3. Analice. Reflexione sobre lo que se ha dicho. Ni siquiera trate de imaginar lo que el

cliente va a decir. Debe poner atención exactamente a lo que el cliente dice en un
momento dado. Incluso los escuchas más lentos piensan más rápido que quienes
hablan con rapidez. Una vez más, piense sólo en lo que se está diciendo en un
momento dado.

4. En verdad escuche. No sólo “deje de hablar”. Esto significa que no sólo debe parecer
que está escuchando, sino que debe atender activamente a lo que el cliente le
comunica. Si bien es factible que su silencio dé la impresión de que está
 escuchando, el cliente puede sentir que no lo está haciendo en realidad si no
manifiesta un poco de realimentación respecto de lo que dice.

5. Evite interrupciones. Nunca interfiera, pero siempre esté abierto a las pausas.
Suspender los pronunciamientos de su cliente no sólo es descortés, sino también
muy perjudicial para sus posibilidades de hacer la venta. Otro aspecto en extremo
positivo de este consejo es que, al permitir que el cliente vea que puede interrumpir,
se crea un sentimiento semejante a una conexión entre ambos. Queda establecido
que a usted le interesa lo que el cliente dice, lo cual sienta las bases para una
relación muy positiva.

6. Pregunte siempre. Un consejo que va de la mano con el anterior es preguntar.

Estimular a las personas a que hablen y le ayuden a aclarar lo que quieren decir les
deja saber que las toma en serio. Cuando usted pregunta algo, refuerza la idea de
que en verdad está escuchando, de que no sólo espera su turno de hablar.

7. Ponga atención. Evitar interrupciones y distracciones son pasos esenciales para una
escucha activa. Debe concentrarse tanto en lo que se dice, que ni siquiera preste
atención a distracciones visuales o auditivas. Si permite que estos factores externos
distraigan su atención, tal vez su cliente suponga que su atención original no era
genuina, lo cual reducirá de forma drástica sus posibilidades de hacer la venta.

8. Relájese. El consejo final y más importante en el proceso de la escucha activa es

estar tranquilo. Debe transmitir una calma completa durante toda su conversación
con el cliente. No exagere ante palabras y tonos sobrecargados, pues muy a menudo
la gente se tranquiliza cuando se le permite sacar su ira y frustración. Más aún, es
probable que su calma se transmita al cliente, con lo que se crea un entorno mucho
menos estresante para la conversación.

La escucha activa es un aspecto importante de las ventas exitosas. Si usted no es capaz

de comunicar su genuino interés en lo que dice el cliente, disminuirán en gran
medida sus posibilidades de cerrar la venta y, a final de cuentas, de establecer una
relación con él.
6.2.Habilidad de seguimiento
Se refiere al esfuerzo que dedica el vendedor al continuo mantenimiento y
administración de la relación, sobre todo en lo concerniente a las reuniones en persona
con el cliente. Vale la pena recordar, que las ventas por relaciones tienen tres elementos:
asegurar, construir y mantener la relación. Esta habilidad de útil interés permite prevenir
y resolver problemas como averías con el producto, o la satisfacción del cliente,
mantener relaciones fuertes logrando que su cliente alcancen a ser potenciales
consumidores, comunicarse de forma clara y asertiva con el cliente.

6.3. Capacidad de adaptar el estilo de ventas a la situación

La práctica de las ventas adaptables es alterar las conductas de ventas durante la
interacción con el cliente, o en los espacios entre ellas, con base en la información
percibida sobre la índole de la situación de la venta. Ser adaptable permite que el
vendedor establezca la relación con el cliente a partir de su comprensión de sus
necesidades y problemas, y los solucione.

6.4. Tenacidad para completar las tareas

Cultivar las relaciones con los clientes es un asunto de largo plazo. A diferencia de las
ventas cuyo objetivo no va más allá de cerrar la venta con un cliente y después pasar al
siguiente, administrar una relación es un proceso que requiere paciencia y la disposición
a trabajar con un cliente, a menudo durante periodos extensos, antes de que se
materialicen los beneficios potenciales de la relación para ambas partes. Los grandes
vendedores nunca pierden de vista el panorama completo cuando trabajan en los
detalles. Esta perspectiva facilita la tenacidad y rinde frutos cuya espera vale la pena.

6.5. Buena organización

A medida que aumenta la complejidad del contenido y las responsabilidades de los
empleos de ventas, y que se complica el tránsito por las organizaciones de compras,
aumenta también la importancia de la habilidad de priorizar y ordenar el trabajo de
forma correcta como factor de éxito. Ser organizado es un componente de la
administración eficaz del tiempo y el territorio.
 6.6. Habilidades de comunicación verbal
Vale la pena observar de nuevo que este factor, aunque obviamente básico para el éxito
en las ventas, tiene una calificación más baja en importancia para los gerentes de ventas
que la habilidad para escuchar. Los vendedores deben ser grandes comunicadores.

6.7. Capacidad probada de vencer objeciones

Un cliente suele tener varias preocupaciones sobre una determinada compra, y el
vendedor debe resolverlas de modo satisfactorio. Las objeciones son una parte natural y
esperada de todo proceso de venta. Al procurar una relación de confianza de largo plazo
con el cliente, y al buscar soluciones favorables para ambas partes, se resuelven estas
objeciones.

6.8. Habilidades de cierre

Es obvio que, para tener éxito, un vendedor debe generar buenos negocios con los
clientes.

6.9. Habilidades de planeación personal y administración del tiempo

Como con la buena organización, planear y administrar bien el tiempo le será muy útil
en su carrera de ventas. El vendedor debe saber administrar su tiempo a lo largo del
desarrollo de sus actividades, teniendo en cuenta aspecto como: evitar las trampas del
tiempo, asignar correctamente los tiempos, poner metas diarias, semanales y mensuales,
administrar el tiempo durante las visitas, evaluar la asignación de los tiempos realizados.
(Acosta Véliz et al., 2018)

La administración del tiempo de vendedor es auxiliada por su agenda, la cual puede ser
física o digital. Los medios digitales ya sean el celular, Tablet o su computador hoy en
día completan la dinamia de las actividades del vendedor, la tecnología se convierte en
el mejor aliado

Conclusión

Como conslusión, se logró comprender la investigación, y se determinó la

importancia de las ventas, y de todas las funciones y habilidades que se requieren por
quienes son parte de un proceso de ventas, así como de las elementos, que planifican
y desarrollan actividades dentro de la administración de ventas para alcanzar sus
metas, también son parte de este proceso, quienes se encargan de seleccionar y
capacitar a la fuerza de ventas; y los que se encargan de evaluar los resultados de este
proceso.

Cabe decir que por muy bueno que sea un producto o servicio, si falla algún punto del
proceso de venta todo el tiempo, dinero y esfuerzo invertidos habrán sido inútiles. Por
eso, cuando todo el equipo trabaja unido y sabe cuál es su papel, la empresa gana en

competitividad y está bien encarrilada hacia el éxito.

Bibliografía
Acosta Véliz, M., Salas Narváez, L., Jiménez Cercado, M., & Guerra Tejada, A. M. (2018).

La administración de ventas. Conceptos clave en el siglo XXI (1.a ed.). Editorial

Científica 3Ciencias. https://doi.org/10.17993/EcoOrgyCso.2017.34

Jobber, D., & Lancaster, G. (s. f.). Administracion de Ventas. 563.

Johnston, M. W., & Marshall, G. W. (s. f.). Administración de ventas. 519.

OÜ, P. I. / P. (s. f.). Guía básica: Administración de ventas. Pipedrive. Recuperado 1 de

diciembre de 2022, de https://www.pipedrive.com/es/blog/administracion-de-ventas