UNIVERSIDAD LATINA DE PANAMÁ

SEDE SANTIAGO – VERAGUAS

FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL EMPRESARIAL

CONTABILIDAD DE COSTOS
PROYECTO FINAL
“SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
CONTEMPORANEA.”

MASSIEL A. TORUÑO A.
9-737-460

PROF. HECTOR REYES

2022
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................3
OBJETIVO GENERAL................................................................................................................4
A. CAMBIOS EN LAS TENDENCIAS DE NEGOCIO.........................................................5
1. TENDENCIAS MUNDIALES...........................................................................................5
2. TENDENCIAS EN EL PROCESO DE MANUFACTURA...........................................7
3. TENDENCIAS EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE COSTOS..................9
B. COMPOSICION DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COSTO................10
1. MÓDULOS QUE INTEGRAN EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE COSTOS.
10
a) Módulo de costos directos o variables.........................................................................10
b) Módulo de costeo basado en actividades.....................................................................11
c) Módulo de rentabilidad................................................................................................12
d) Módulo de análisis de atractividad..............................................................................13
e) Módulo de análisis de la cadena de valor....................................................................13
f) Módulo de costos de calidad:...........................................................................................15
g) Módulo de sistemas de indicadores:............................................................................15
2. VENTAJAS DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE COSTOS......................16
3. CÓMO UTILIZAR LA INFORMACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE COSTOS A
FIN DE PASAR DE LA ACUMULACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE COSTOS......16
C. DETERMINACIÓN ADECUADA DEL COSTEO DE LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS A TRAVÉS DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES............................17
1. FUNDAMENTOS DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES.............................17
2. SÍNTOMAS DE UN SISTEMA DE COSTOS INEFICIENTE...................................18
a) En relación con el rendimiento....................................................................................18
b) En relación con la competencia....................................................................................18
c) En relación con las decisiones sobre precios de productos........................................19
d) En relación con los inventarios....................................................................................19
e) En relación con los costos.............................................................................................19
f) En relación con los usuarios.............................................................................................19
g) En relación con los cambios.........................................................................................19
3. CONCEPTOS BÁSICOS DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES....................20
4. LA TÉCNICA DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES......................................21
5. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES.................................................................................21
D. ¿CÓMO EVITAR QUE FALLEN LOS PROGRAMAS DE REDUCCIÓN DE
COSTOS USANDO EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES?......................................22
1. FALLAS EN LOS PROGRAMAS TRADICIONALES DE REDUCCIÓN DE
COSTOS...................................................................................................................................22
E. ¿CUÁNDO SE DEBE IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTOS POR
ACTIVIDADES?.........................................................................................................................26
1. LA TÉCNICA DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC) (AMAT Y
SOLDEVILA, 1998)................................................................................................................28
2. IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES..............................................................29
3. COSTEO DE LAS ACTIVIDADES...............................................................................29
4. CONJUNTO DE ACTIVIDADES HOMOGÉNEAS....................................................30
5. SECUENCIA LÓGICA DEL COSTEO CON BASE EN ACTIVIDADES................31
6. CONSIDERACIONES FINALES ACERCA DEL COSTEO BASADO EN
ACTIVIDADES.......................................................................................................................32
F. LAS NUEVAS TENDENCIAS DE LOS SISTEMAS DE COSTEO: COSTEO
BASADO EN METAS (TARGET COSTING).........................................................................33
1. LAS ÉPOCAS EN EL CÁLCULO DE COSTOS..........................................................33
2. COSTEO BASADO EN METAS....................................................................................35
3. METODOLOGÍA DEL COSTEO BASADO EN METAS..........................................36
Paso 1. Determinar el precio de venta objetivo.................................................................36
Paso 2. Determinar el margen de utilidad objetivo..........................................................36
Paso 3. Calcular el costo permisible del producto............................................................36
4. EJEMPLO DE IMPLANTACIÓN DEL COSTEO BASADO EN METAS...............37
5. BENEFICIOS DEL COSTEO BASADO EN METAS.................................................40
CONCLUSIÓN............................................................................................................................42
BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................................43
INTRODUCCIÓN
En el mundo en que vivimos hoy en día exige de quienes manejan la organizaciones los
conocimientos o el uso de tecnología, pero sobre todo el manejo eficaz de información que le
permiten una correcta toma decisiones, para asegurar la permanencia de las empresas a largo plazo.
La contabilidad es uno de los principales sistemas de información que reflejan resultados de
decisiones de los administradores, así como un excelente medio de información para producir el
futuro de las empresas.
La información es una herramienta de competencia que marca la diferencia a la hora de realizar
acciones que impactaran en la salud financiera de la organización.
La administración empieza con la planeación del sistema de la empresa. Y el desempeño
eficiente de las actividades de la empresa depende de ella. Planear es decidir de antemano lo que
debe hacerse, cómo ha de hacerse, cuándo se hará y quién lo hará. La planeación tiende un
puente entre el punto de donde nos encontramos y dónde queremos estar en el futuro.
Todos los que trabajan efectúan alguna clase de planeación, pero la planeación gerencial es bien
definida. Los gerentes planean la distribución de todos los recursos y el trabajo de las
organizaciones; los no gerentes no planean la distribución de los recursos humanos, sino tan solo
sus propias actividades. buscar nuevas estrategias para q este s sobrevivan a un mercado más
exigente e informado. La estrategia es ofrecerle al cliente productos q este por encima de sus
expectativas y de la competencia. Por lo tanto, ya no se puede fijar un precio de venta basado en
un costeo tradicional calculado por un prorrateo arbitrario.

4
OBJETIVO GENERAL
Señalar los conceptos y elementos que conforman un sistema de administración de costos y

explicar cómo dichos elementos, aplicados correctamente permiten alcanzar el liderazgo, y por lo

tanto ser un detonador para mejorar una empresa

A. CAMBIOS EN LAS TENDENCIAS DE NEGOCIO.

Predecir el futuro del mercado es una tarea complicada, sobre todo en los últimos años. Los

cambios en la economía y la sociedad son tan rápidos que, a veces, cuesta comprender esa
evolución. Las responsables de todo ello son, sin duda, la tecnología digital y, por supuesto, la

globalización. Estas dos variables han afectado en cualquier tipo de industria y han marcado el

nuevo camino de las tendencias de negocios que todavía están por llegar.

Tradicionalmente, los sistemas de costeo tienen la función de acumular los costos incurridos en

cada proceso para fines de valuación de inventarios y determinación del costo de ventas,

olvidándose de que la función de administrar los costos es un mecanismo para buscar mejoras

reales en la empresa y, con ello, hacerla más competitiva.

1. TENDENCIAS MUNDIALES.

El proceso de globalización que tomó fuerza en la última década del siglo pasado, ha cambiado

la configuración de la economía mundial de una manera asombrosa. Las superpotencias

económicas tradicionales han tenido que compartir con las llamadas economías emergentes, que

a pesar de no tener un desarrollo tan alto como aquéllas, en la actualidad son parte fundamental

del juego de mercado que se vive.

Las tendencias mundiales orientan los sistemas de manufactura a la fabricación de productos de

calidad a:

 Mantener inventarios al mínimo nivel

Este indicador es una herramienta útil para llamarle la atención a la gerencia sobre el hecho de

que el inventario se acerca a un nivel peligrosamente bajo. El nivel de inventario nunca debería

llegar a estar debajo de este indicador, ya que significa que es posible una interrupción en la

operativa. Se determina al calcular el tiempo estimado desde el comienzo de la producción, hasta

el punto en que el producto llega al consumidor final. 

 Usar líneas de producción flexibles

Las nuevas tendencias empujan cada vez más a productos altamente personalizados, de forma

que se adapten a los continuos cambios de preferencias de los usuarios. Este efecto se acentúa

especialmente en sectores donde los lotes de fabricación son cada vez más pequeños, llegando

incluso al lote unitario. Evidentemente, fabricar múltiples tipos de productos en la misma línea

incrementa considerablemente la complejidad, y tiene un claro impacto en la productividad. Esto

hace que el enfoque tradicional para diseñar y vender líneas de producción ya no es idóneo, el

modelo clásico basado en fabricación lineal ya no es suficientemente flexible para las

necesidades actuales y de futuro. 

 Automatizar los procesos

La automatización de procesos es la operacionalización de un proceso que antes se ejecutaba

manualmente, utilizando la tecnología y la integración de sistemas y datos. Esto es un paso

importante en la gestión empresarial, capaz de generar competitividad, eficiencia y valor al

cliente.

 Organizarse por línea de productos

Este esquema sirve para fabricar un gran volumen de productos de forma fluida, sacando

el mayor provecho del espacio y del tiempo implementados para su producción.

 Utilizar estratégicamente la información.

Las interrelaciones entre las economías son cada vez más estrechas, y obligan al administrador

de costos a estar pendiente no sólo de lo que sucede en su país, sino en todo el mundo. La visión

debe cambiar para adaptarse a un ambiente globalizado en donde cada vez hay más variables a

considerar para sobrevivir y competir en un mercado cada vez más competido y complejo.
 2. TENDENCIAS EN EL PROCESO DE MANUFACTURA.

Se destacan tres mega tendencias en la manufactura moderna: La adopción de sistemas de

automatización inteligente, la interconectividad de los bienes de capital y la adopción de

tecnologías emergentes.

 La adopción de sistemas de automatización inteligente explica la afinidad de las

empresas por mejorar la eficiencia de sus líneas de producción a partir de la

incorporación de sistemas automatizados con equipo de control de procesos y

plataformas digitales. Se busca asegurar la repetibilidad de los procesos en áreas donde

el ser humano es más propenso al tedio y a las limitaciones de precisión y velocidad y

donde la mano de obra no es un factor determinante para el costo.

  La interconectividad de los bienes de capital, está relacionada con el ya bien conocido

concepto del internet industrial de las cosas o Industrias.

 La asimilación de tecnologías nuevas, como la manufactura aditiva y la soldadura por

fusión térmica. “En ambas, la investigación a nivel nano es fundamental, pues la clave no

está en el proceso en sí mismo, sino en el comportamiento de los nuevos materiales, en la

reacción de los componentes, la curación y la precipitación en el proceso aditivo. Todas

ellas son reacciones a nivel nano”. Sin duda, estas tecnologías son cada vez más

presentes en la manufactura y complementan ya otros procesos de manufactura

sustractiva y operaciones clave como el desarrollo de prototipos y la reparación y

refacciones.

Antes, las organizaciones ignoraban la administración de costos, a la cual ahora le están

dando importancia. En la industria de la salud, por ejemplo, ha aumentado el costo de la atención

médica, por lo que ha incrementado la importancia de conocer qué servicio particular o

tratamiento ha sido afectado por los costos incrementales, lo cual es necesario tanto desde la

perspectiva de las aseguradoras como para establecer las necesidades de compras de equipo de

muy alto costo. Las tendencias que afectan la manufactura se basan en un grupo de tecnologías

nuevas, que constituyen un conjunto organizado de conocimientos y experiencias aplicados a la

fabricación y diseño de bienes y servicios. Su misión principal es hacer más competitivo un

producto al tener un bajo costo de fabricación, al ser entregado en el momento oportuno, al

aumentar su confiabilidad en la operación o al dar la solución a un problema específico del

cliente.

3. TENDENCIAS EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE COSTOS.

Esta expansión que tienen los sistemas de información en la actualidad, se extiende naturalmente

hacia los procesos organizacionales y productivos de la empresa. En el caso del área de

manufactura han aparecido tecnologías y herramientas que

han propiciado el desarrollo de sistemas de manufactura flexible —los cuales incrementan la

competitividad de las empresas—, así también en el área administrativa se han diseñado

diferentes tecnologías y herramientas que propician la optimización de la empresa. Para ello se

requiere integrar las diferentes tecnologías de información que permiten la integración de un

sistema de administración de costos, como puede apreciarse en la figura 3-3. El uso de sistemas

ERP, como SAP u Oracle, han permitido que los procesos de producción emitan información

constante a la administración para medir su efectividad y para una toma de decisiones cada vez

más exacta;

además, estos sistemas de información permiten la creación de un banco de conocimiento, que a

su vez permite un proceso constante de mejora continua basado tanto en la retroalimentación que

provee el sistema como en la experiencia y creatividad de los empleados de la organización.

B. COMPOSICION DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION DE

COSTO

1. MÓDULOS QUE INTEGRAN EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE

COSTOS.

a) Módulo de costos directos o variables

En este módulo es relevante recordar el concepto de costo directo, definido como el costo

variable de los productos. Este costo incluye los insumos, servicios y gastos variables en función

de los productos manufacturados o comprados. Los beneficios de esta técnica para la

administración son:
  Permite conocer el costo directo o variable de la producción de los diferentes productos

fabricados.

 Ayuda a identificar las variaciones de precio y cantidad en cada uno de los insumos por

cada producto, a fin de conocer los desperdicios y tratar de minimizarlos.

 Facilita la identificación de las variaciones de tarifa y eficiencia de cada categoría de

mano de obra por producto, a fin de detectar áreas de oportunidad e implantar acciones de

mejora. • Permite obtener el costo directo integrado de los productos fabricados que

maneja la empresa en forma sistemática.

 Propicia una simplificación administrativa en lo referente al control del consumo de

materias primas.

 Genera una información de costos actualizada para que las áreas productivas mantengan

en tiempos reales las fuentes de información del sistema de costos.

b) Módulo de costeo basado en actividades

Este módulo, del cual se hablará de una manera más extensa en las secciones siguientes de este

capítulo, representa el cambio de paradigma en cuanto al costeo de productos. Esta herramienta

de costeo basado en actividades permite tener un costeo más lógico de los productos pues

elimina los sesgos que un sistema tradicional basado en el prorrateo de costos fijos de

producción en función de volumen, al identificar cuáles actividades generan cuáles costos. Entre

los principales beneficios de este sistema se encuentran:

 Permite tener una visión estratégica y global de la incidencia de las actividades en cada

tipo de producto.

 Ayuda a tomar medidas con respecto al precio o rediseño de la cadena de valor de los

productos.
  Facilita detectar las mejoras de los métodos de trabajo de las áreas de la empresa,

pasando de un análisis de costos (materiales, mano de obra, gastos indirectos) a un

análisis de costos basado en las actividades que agregan o no valor.

 Permite evaluar cuantitativamente cada uno de los departamentos que integran la

organización para promover la mejora continua y comparar su competitividad con los

bienes y servicios obtenidos externamente.

c) Módulo de rentabilidad

Este módulo es importante porque facilita la toma de decisiones acerca de las líneas o los

productos que deben mantenerse o eliminarse, así como el análisis de cuáles clientes deben

conservarse o perderse, o qué rutas o zonas deben permanecer o desaparecer. Hoy en día esta

serie de decisiones son fundamentales para que una empresa pueda permanecer a largo plazo.

Los beneficios que este módulo proporciona a la administración son:

 Permite conocer la rentabilidad real de la UAFIR (utilidad antes de financieros e

impuesto sobre la renta) y de la UDEFO (utilidad después de financieros de operación)

Sistemas de información administrativa contemporáneos los siguientes aspectos: por

productos fabricados y comercializados por la empresa, por presentación, por familia de

productos, por marca, por categoría, por grupo, por unidad de negocio, por cliente, por

país y centro de distribución y por vendedor.

 Genera un sistema con el que se puede tener una visión estratégica y detallada de la

rentabilidad de cada producto, cliente, punto de venta, tipo de canal de distribución,

medio de comercialización y otros puntos de vista clave para la empresa.

 Facilita la identificación de causas de alta o baja rentabilidad y permite planear

estrategias de negociación o de costos para la mejora.

  Ayuda a promover las líneas de productos y de clientes de mayor rentabilidad y a

cuestionar a los no rentables.

d) Módulo de análisis de atractividad

En este módulo es relevante entender el concepto de atractividad, es decir, el grado de

potencialidad de las contribuciones futuras de efectivo que los productos y clientes pueden

aportar a la organización. Los beneficios esperados en este módulo para la administración son

incrementar el flujo de efectivo del negocio y maximizar su rentabilidad a través de:

 Definir la mezcla óptima de productos considerando su ciclo de vida.

 Definir una cartera óptima de clientes.

 Identificar las metas y objetivos para elaborar estrategias enfocadas a la racionalización

de los recursos destinados a apoyar cada línea de productos.

e) Módulo de análisis de la cadena de valor

En este módulo los siguientes conceptos son importantes para entender los beneficios que brinda

su utilización:

 Valor: Es el motivo que atrae a las personas hacia aquellos productos o servicios que

satisfacen sus necesidades. La fuerza del valor depende de necesidades, utilidades y

costos que varían de una persona a otra, o de un momento a otro.

 Cadena de valor: Es el uso explícito, formal y consciente de la información de costos y

de valor en el desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva

sostenible para la empresa. Esto se realiza después de detectar los procesos de la empresa

a través de los cuales se hace llegar un satisfactor a los clientes.

  Generadores de valor (value drivers):Son los disparadores del valor de cada proceso de

la organización, es decir, factores de medición del valor que los clientes dan a cada

proceso estratégico de la empresa, independientemente del valor que asignan a los

productos. Algunos ejemplos son el número de innovaciones a los productos,

cumplimiento de especificaciones y cumplimiento en fechas de entrega del producto, etc.

Los beneficios esperados para la administración son:

 Permite conocer si las operaciones diarias y el desempeño de las mismas son reconocidos

y apreciados por los clientes internos y externos de la empresa.

 Ayuda a visualizar el marco de los principales procesos cuyo desempeño, en conjunto,

optimizan la producción y el acercamiento al cliente. • Permite medir la ventaja

competitiva de la empresa en cada uno de los procesos, tomando en cuenta la opinión de

los clientes y el valor del negocio para los accionistas.

 Facilita la medición del valor del negocio para los accionistas, ya que lo pueden percibir

como un proyecto de inversión y compararlo con el valor que obtendrían de invertir su

dinero en otras empresas o instrumentos de inversión.

f) Módulo de costos de calidad:

En este módulo el concepto más importante es: • Costo de calidad Es el costo en el que se incurre

por no hacer las cosas bien en la primera ocasión. Los beneficios esperados para la

administración en este módulo son:

 Permite tener una visión del costo de no hacer las cosas bien a la primera vez.
  Facilita la identificación de causas y disminuye los costos por fallas en todas las

secciones de la empresa.

 Ayuda a analizar tendencias de los costos de prevención, evaluación, fallas internas y

fallas externas en la empresa.

g) Módulo de sistemas de indicadores:

Este módulo integra una serie de indicadores que cada organización debe seleccionar de tal

manera que se propicie el mejoramiento continuo. Los beneficios esperados para la

administración en este módulo son:

 Permite detectar áreas de mejora en los procesos, productos y actividades realizadas en la

empresa.

 Ayuda a establecer acciones para aprovechar las áreas de oportunidad detectadas.

 Facilita la determinación de las causas reales de cada área de oportunidad detectada.

 Permite medir el avance de las acciones inmediatas y estructurales acordadas en cada

área de la organización.

 Propicia el mejoramiento del servicio al cliente interno y externo.

 Fomenta el establecimiento de compromisos del personal para mejorar el desempeño de

sus funciones.

2. VENTAJAS DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE COSTOS

Entre las principales ventajas que brinda un Sistema de Administración de Costos se pueden

mencionar las siguientes:

 Pone en evidencia los costos que no agregan valor.

 Identifica los procesos caros o poco eficientes.

  Hace evidente la necesidad de contar con un programa de calidad, de entrega a tiempo,

de flexibilidad, de automatización, etcétera.

 Permite auditar inversiones de capital.

 Identifica los síntomas, problemas y soluciones para desplazarse hacia otros ambientes

de manufactura.

 Mejora la actuación en la toma de decisiones.

 Permite utilizar un sistema de costos a un nivel estratégico.

3. CÓMO UTILIZAR LA INFORMACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE COSTOS A

FIN DE PASAR DE LA ACUMULACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE

COSTOS

En el siguiente apartado se presenta cómo determinar adecuadamente el costo de los productos y

cómo analizar la información del costo, particularmente el de las distintas actividades requeridas

para fabricar un producto o realizar un servicio. Esto permite identificar los puntos rojos en los

que la organización debe enfocarse para implantar acciones inmediatas y acciones estructurales

que incrementen la eficiencia de los procesos y, en consecuencia, se traduzcan en reducciones

del costo de los productos y servicios. Existen varios mecanismos a través de los cuales se

analizan los costos y se establecen los planes de acción para la mejora. Uno de los más utilizados

es el de formación de comités o grupos de mejora, en los que participa el personal clave

directamente involucrado en el proceso que debe mejorarse. Es necesario tener muy en cuenta

que no se puede seguir orientado hacia la simple acumulación de costos: se tiene que pasar a una

administración de costos que propicie la mejora continua que habrá de llevar a una mejor

posición competitiva de la empresa y que le asegure su permanencia a largo plazo. Uno de los

retos que las empresas tienen para mejorar su rentabilidad y competitividad es abandonar el
concepto de sólo acumular costos y adoptar la administración de costos, sistema que facilita la

implantación de estrategias que conducen a la mejora continua e incrementan la rentabilidad y la

liquidez de la empresa.

C. DETERMINACIÓN ADECUADA DEL COSTEO DE LOS PRODUCTOS Y

SERVICIOS A TRAVÉS DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES.

1. FUNDAMENTOS DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES.

Una de las principales tecnologías que responden a este nuevo sistema de costos para

incrementar la competitividad de las empresas es el costeo basado en actividades, herramienta

que facilita el proceso de toma de decisiones, así como el diseño de estrategias de las empresas,

al ofrecer información más exacta y confiable acerca de los costos que los otros sistemas de

información tradicionales, donde el método de asignación de los costos indirectos es totalmente

arbitrario.

CONCEPTO

Es un sistema que primero acumula los costos de cada actividad en una organización y luego

aplica los costos de las actividades a los productos, los servicios u otros objetos del costo

mediante el uso apropiado de factores relacionados con el origen de dichos costos.

2. SÍNTOMAS DE UN SISTEMA DE COSTOS INEFICIENTE.

Se analiza la naturaleza del sistema de costeo ineficiente que con frecuencia se encuentra en los

sistemas tradicionales de costos, por no llevar a cabo un correcto señalamiento de los gastos

indirectos de fabricación, así como de los gastos de operación que incluyen los gastos de venta y

de administración. A continuación, se mencionan los síntomas más comunes de un sistema de

costos ineficiente, que demandan el cambio a un sistema de administración de costos.

a) En relación con el rendimiento.

 Productos difíciles de hacer que se reportan como muy redituables, aun cuando no se les

cargue un margen extra.

 Márgenes de utilidad que son difíciles o imposibles de explicar.

 Cuando los gerentes desean eliminar productos que el sistema de costos reporta como

productos de buen rendimiento.

 La mezcla de productos tiende a conformarse con productos redituables; sin embargo, las

utilidades totales no aumentan.

b) En relación con la competencia.

 Poca competencia en productos que reportan grandes márgenes de utilidad.

 La competencia pone precios muy bajos a sus productos de “alto volumen”.

c) En relación con las decisiones sobre precios de productos

 Frecuentemente se pierde o se gana con bajo o alto precio.

 Los clientes no disminuyen sus compras cuando se aumenta el precio.

d) En relación con los inventarios

 Grandes e inesperados ajustes de inventarios.

 Reporte de auditores que describen controles de inventarios no adecuados.

e) En relación con los costos

 Grandes variaciones de costos.

 Demoras y dificultad para obtener respuestas sobre costos.

 El personal contable pasa mucho tiempo desarrollando estudios especiales de costos.

 Tendencias a mayores tasas de fabricación.

f) En relación con los usuarios

  Poco interés de los gerentes hacia presupuestos y reportes de costos.

 Los gerentes e ingenieros tienen su sistema privado de costos.

g) En relación con los cambios

 Cambios en productos, competencia, estrategia, regulación, tecnología, compras,

producción, mercadotecnia, distribución, actividades de apoyo o diseño organizacional,

sin cambios en el sistema de costos.

Como se puede comprobar, uno o varios de estos síntomas aparecen en la mayoría de las

empresas pequeñas y medianas, y son la causa de que frecuentemente no se pueda explicar

cómo, a pesar de vender o trabajar más, no haya mayores utilidades o mejor liquidez. Lo anterior

se debe principalmente al hecho de que puede estarse subsidiando productos o clientes, pero

como se tiene un sistema de información de costos obsoleto, no es fácil descubrir dicho subsidio,

que merma la rentabilidad y la liquidez de la empresa.

3. CONCEPTOS BÁSICOS DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES.

El costeo basado en actividades Es un método de costeo de productos de doble fase que asigna

costos primero a las actividades y después a los productos basándose en el uso de las actividades

por cada producto. Una actividad es cualquier tarea discreta que una organización emprende para

hacer o entregar un producto o servicio. El costeo basado en actividades está basado en el

concepto de que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos. 

El costeo basado en actividades involucra los siguientes cuatro pasos:

a) Identificar las actividades. Como el procesamiento de órdenes. Que consumen recursos

y asignarles sus costos.

 b) Identificar los conductores de costo asociados con cada actividad. Un conductor de

costo causa, o conduce, los costos de una actividad. Para la actividad de procesamiento

de órdenes, el conductor de costo puede ser el número de órdenes.

c) Calcule una tarifa de costo (rate) por unidad o transacción de conducción de costo.

La tarifa de conducción de costo puede ser el costo por orden.

d) Asigne costos a los productos multiplicando la tarifa de conducción de costo por el

volumen de unidades consumidas conductoras de costo por el producto.

Por ejemplo, el costo por orden multiplicado por el número de ordenes procesadas para

una canción en particular durante el mes de marzo mide el costo de la actividad de

procesamiento de órdenes para esa canción en marzo. 

4. LA TÉCNICA DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES.

Consiste en cuatros (4) fases.

 Identificación de las actividades y sus atributos.

 Asignación de costo a las actividades.

 Asignar los costos de las actividades a otras actividades.

 Asignar los costos al producto.

5. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES.

El costo basado en actividades Es una herramienta desarrollada a principios de la década de los

noventa (90), por Robert Kaplan y Robin Cooper con el fin de proveer formas más razonables

para asignar los GIF y los gastos de departamentos de servicios a actividades procesos, productos

y clientes.
EJEMPLO:

D. ¿CÓMO EVITAR QUE FALLEN LOS PROGRAMAS DE

REDUCCIÓN DE COSTOS USANDO EL COSTEO BASADO EN
ACTIVIDADES?

Muchas empresas implantan programas de reducción de costos basados en medidas que lejos de

ayudar a la organización, le causan problemas, dado que presentan algunas debilidades.

 1. FALLAS EN LOS PROGRAMAS TRADICIONALES DE REDUCCIÓN DE

COSTOS

Principales fallas en los programas tradicionales de reducción de costos con la finalidad de

contrarrestar los problemas de liquidez y rentabilidad, y debido a la competencia, muchas

empresas implantan programas de reducción de costos basados en:

a) 1.Controles presupuestarios muy estrictos.

b) Restricciones en el uso de recursos de la organización.

c) Disminución o eliminación de posiciones staff.

d) Disminución de personal en forma generalizada.

Dichos programas presentan algunas debilidades, entre las que se pueden enumerar las

siguientes:

 Se impulsa muy poco la ventaja competitiva de la organización

 Se debilitan algunos controles, lo cual provoca que los descuidos tengan un efecto

superior a la disminución de costos generada por el programa.

 Se disminuye el personal de la empresa, pero no las actividades realizadas, por lo cual el

personal que permanece tiene una carga excesiva de trabajo.

 Se disminuyen los costos en forma generalizada, lo cual genera la tendencia a descuidar

la calidad de los productos, servicios y procesos.

Al implantar el costeo basado en actividades como herramienta para reducir costos, la empresa

puede:

 Enfocarse en lo que causa un mayor efecto.

 Determinar las actividades que no agregan valor y los costos de calidad.

  Eliminar dichas actividades. De esta manera se lograr colocar a la organización en una

posición ventajosa, ya que le otorga una ventaja competitiva.

La metodología que se propone para evitar que fallen los programas de reducción de costos es la

siguiente:

Paso 1.

Determinar la situación actual de la empresa con base en actividades. El esquema de costeo por

actividades permite comprender el costo de las actividades que afectan en forma más relevante

los productos y procesos. Éste es el primer paso para una empresa que se encuentra en un

proceso de mejora.

Paso 2.

Determinar las actividades que no agregan valor y eliminarlas. Una vez reconocidas las

actividades necesarias para la elaboración de los productos y evaluado cuantitativamente cada

uno de los departamentos de la empresa, se pueden implantar las siguientes medidas:

a) Identificar las actividades que los clientes no visualizan como un beneficio para ellos (en

ocasiones saben que se agrega costo, pero no valor para ellos).

b) Eliminar en orden de relevancia las actividades que no agregan valor.

c) Hacer del conocimiento del personal la interrelación de disminuir costos, mejorar calidad

y servir a los clientes.

d) Destacar que la calidad es la mayor prioridad.

e) Estimular al personal que permaneció en la organización. En muchos de los casos se

busca una menor cantidad de personal, pero mayor calidad de este.

Paso 3.

Establecer un programa de orden en la organización. Una vez eliminadas las tareas que no

agregan valor, es conveniente formalizar un programa de “orden y limpieza”, el cual es la base

para lograr un ambiente que facilite efectuar mejoras. En el área operativa, por ejemplo,

mantener el almacén de herramientas ordenado redunda en un mejor tiempo para localizar un

artículo.

En el área administrativa es igualmente importante que exista orden y limpieza, lo que implica

desechar los reportes ya no aplicables, tener documentos correctamente clasificados para su

rápida localización y tener sobre el escritorio, como máximo, los asuntos del día. Para este tipo

de programas es aconsejable aplicar un enfoque de arriba-abajo (top-bottom), de acuerdo con su

importancia. Este programa de orden se acentúa mediante la comunicación formal del programa

y la formación de grupos de mejora en las diferentes unidades organizacionales.

Paso 4.

Establecer una cadena cliente-proveedor interna. Si se analiza una organización, se puede

percibir que sus integrantes son clientes y proveedores de algo o de alguien. Por ejemplo, un

departamento de análisis financiero no puede cumplir sus funciones si contabilidad o tesorería no

entrega a tiempo la información; de esta manera, el departamento de análisis financiero es el

cliente interno de los departamentos mencionados. Al estudiar las demandas de cada cliente y los

productos que entregan los proveedores internos o externos a la empresa, todos los miembros de

la organización serán responsables de satisfacer con calidad las necesidades de sus clientes y, por

lo mismo, tendrán el derecho de exigir calidad a sus proveedores directos.

Paso 5.

Realizar un sistema para medir los avances. Comúnmente se dice: “lo que no se mide no se

mejora”; por lo tanto, es necesario contar con un sistema que mida los avances del programa de

reducción de costos y que cuantifique el efecto en las cadenas de clientes y proveedores internos.

Es importante también mantener informados a los usuarios de la información, involucrados en la

reducción de costos, dado que son ellos quienes se encargan de la ejecución de estos programas y

necesitan conocer el rumbo que tienen las medidas tomadas, así como los resultados obtenidos

de su implementación.

E. ¿CUÁNDO SE DEBE IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

COSTOS POR ACTIVIDADES?

Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la compañía tenga un peso

significativo, si bien es cierto que no tendría sentido su implantación si la compañía fabricase un

sólo producto para un cliente único. Un segundo caso de aplicación del ABC es en compañías

donde estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer

exactamente la composición del costo de los productos ya que los sistemas tradicionales de

gestión suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en función de volúmenes de

unidades producidas o vendidas y por lo tanto algunos de los productos pueden estar

subvencionando el costo de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios

incorrectamente.

Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC es en compañías que

posean una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes y en donde es muy

difícil conocer la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto.

  Por último, incluso se podría llegar a plantear la recomendación de implantación del ABC

en compañías con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios

estratégicos - organizativos.

 Para lograr la mejora de una organización es indispensable contar con información de las

actividades realizadas y el costo de estas, lo cual permite efectuar un análisis para

establecer prioridades en los esfuerzos que deben realizarse. El costeo con base en

actividades mediante sus costos generadores ayuda a identificar oportunidades de mejora.

1. LA TÉCNICA DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC) (AMAT Y

SOLDEVILA, 1998)

El

proceso para la implementación del ABC consiste en las siguientes fases:

a) Identificación de las actividades y sus atributos. (Se deben identificar las actividades con

suma precisión).

b) Asignación de costos a las actividades.

c) Asignar los costos de las actividades a otras actividades. En este punto debe determinarse

si las actividades que se analizan se encuentran directamente relacionadas con el producto

 o servicio (primarias) o tienen una relación indirecta (secundarias o de apoyo). En el caso

de que existieran actividades secundarias, el costo de éstas es distribuido entre las

actividades primarias que las consumen.

d) Asignar los costos al producto o servicio. Una vez que se tiene el costo de las actividades

primarias, se procede a la asignación de su costo a los productos. Esto puede hacerse en

función del uso que cada tipo de producto o servicio hace de cada actividad, utilizando un

generador de costos o “cost driver”: indica por qué se realiza una actividad y cuántos

recursos se consumieron en su realización.

2. IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.

Dado que una actividad es una acción realizada por una persona o una máquina para entregar

algo a otra persona, la identificación de las actividades requiere de una serie de observaciones y

entrevistas en el área de trabajo, en donde se determinen cuestiones tales como: recursos que se

utilizan para hacer la actividad, el tiempo que se invierte en llevarla a cabo, beneficiarios

inmediatos del producto de la actividad, etc. De esta información, se forma un diccionario de

actividades en donde se enumeran las diferentes actividades, así como sus atributos particulares

(factores financieros y no financieros que describen cada actividad en lo particular).

En este punto, existen tres factores que vale la pena tomar en cuenta para la identificación de las

actividades en un proceso productivo: (Amat y Soldevila, 1998).

 Las actividades deben tener un resultado o “producto” identificable;

 Deben tener un “electrónico” para ese producto; y deben absorber una proporción

importante de tiempo de una persona al menos (esto es, debe haber una persona

encargada de esa actividad).

 3. COSTEO DE LAS ACTIVIDADES

Una vez que se han identificado las actividades, la siguiente parte del proceso es determinar el

costo en que se incurre por realizar cada una de ellas. Esto implica que deben identificarse los

recursos que se consumen para realizarlas, tales como: mano de obra, tiempo, materiales,

energía, etc. La forma de correlacionar las actividades con objetos de costo (tales como

productos, servicios y clientes) es hecho a través de detonadores de costos por actividades. Un

detonador de costos por actividades (cost driver) es una medida cuantitativa de lo que se invierte

de un determinado recurso en una actividad. Estos cost drivers requieren, aparte de los

tradicionales en función de horas de MOD o de horas máquina, el uso de medidas para asignar

costos por tirada, mantenimiento de productos o mantenimiento de clientes, a cada producto o

cliente. (Amat y Soldevila, 1998).

1.

2.

3.

4. CONJUNTO DE ACTIVIDADES HOMOGÉNEAS

Dado que en una empresa puede haber un número enorme de actividades, lo recomendable es

encontrar un conjunto de actividades cuyos costos varíen en función a una misma base. Para que

un grupo de actividades pueda formar entre sí un conjunto de actividades homogéneas, se

requiere:

 Se encuentren correlacionadas lógicamente. (Existe relación estrecha entre ellas).

 Tengan la misma razón de consumo para todos los productos o servicios, esto es, que

siempre se utilice en la misma magnitud independientemente de qué producto se fabrique

o qué servicio se lleve a cabo.

Una vez determinadas cuáles actividades pueden ser unidad en un conjunto de actividades

homogéneas, se procede a obtener una tasa para ese conjunto para, posteriormente, asignar el

costo de tales actividades al producto o servicio.

Al buscar conjuntos de actividades homogéneas, es conveniente clasificar a las actividades en

cuatro niveles:

 Nivel unitario.

Las actividades se desempeñan cada vez que se produce una unidad.

 Nivel de tirada.

Las actividades se consumen cada vez que se lleva a cabo una tirada de producción.

 Nivel de producto.

Las actividades que se realizan para fabricar un producto en lo particular.

 Nivel de fábrica.

Las actividades que se efectúan para posibilitar los procesos de fabricación en general.

5. SECUENCIA LÓGICA DEL COSTEO CON BASE EN ACTIVIDADES

A continuación, se expone la secuencia, que es el fundamento de este sistema de costeo:

Una empresa trabaja por medio de su estructura organizacional, que es definida por su

localización, línea de productos, etc.

 En el proceso de diseñar, producir, vender y entregar, se cruza la estructura

organizacional.

 Un proceso consta de actividades realizadas por la organización.

  Las actividades consumen recursos.

 Los productos consumen actividades.

 Se costea la actividad.

 Se costea el producto o el servicio.

6. CONSIDERACIONES FINALES ACERCA DEL COSTEO BASADO EN

ACTIVIDADES

La meta del ABC no es prorratear costos comunes (materia prima, mano de obra) a los

productos, sino medir y luego asignar un costo a todos los recursos utilizados por las actividades

de soporte a la producción, distribución de bienes y servicios a los clientes de la empresa.

Por otro lado, lo que busca un sistema de ABC no es tener el sistema de costeo más exacto, sino

uno que equilibre el costo ocasionado por las estimaciones incorrectas en la medición de costos.

El sistema de administración de costos, en particular el costeo basado en actividades, permite a

una empresa analizar las funciones, los procesos y las actividades que se realizan en toda su

cadena de valor, dado que la empresa, como resultado del costeo, es segmentada en actividades

que a su vez integrarán procesos y funciones. Por ello, es muy importante analizar el costo real

de dichas funciones, procesos y actividades a fin de:

 Apoyar el diseño de una estructura organizacional competitiva;

 Contar con métodos de trabajos simplificados y a bajo costo;

 No perder el control de las operaciones después de simplificar dichos métodos;

 Facilitar el proceso de integración de los sistemas institucionales de información;

 Lograr una respuesta oportuna y de calidad a los requerimientos de clientes externos e

internos.
 F. LAS NUEVAS TENDENCIAS DE LOS SISTEMAS DE COSTEO:
COSTEO BASADO EN METAS (TARGET COSTING).

1. LAS ÉPOCAS EN EL CÁLCULO DE COSTOS.

 El advenimiento de la globalización ha traído consecuencias en la forma de operar los negocios

en todo el mundo. Una mayor competencia, el cambio tecnológico acelerado, las nuevas formas

de comercialización y un mercado cada vez más exigente, han hecho que las empresas, en

muchos casos, tengan que replantearse a sí mismas y analizar su ventaja competitiva frente al

resto de sus competidores.

Una de las principales estrategias para lograr una ventaja competitiva es el liderazgo en costos;

sin embargo, hablar de liderazgo en costos trae consigo una de las preguntas más comunes de los

administradores: ¿cómo deben ser asignados los costos a cada unidad producida? La asignación

de los costos ha sido desde la Revolución Industrial uno de los principales retos de los

administradores y contadores de las empresas. Con el paso del tiempo, nuevas propuestas para
costear los productos han sido estudiadas e implementadas. Sin embargo, podemos encontrar tres

etapas principales en lo que al cálculo de los costos de producción se refiere.

Primera etapa: la era del costeo estándar

Con la Revolución Industrial en su apogeo, las empresas comenzaron a utilizar métodos

ingenieriles para el cálculo de los costos de producción. Motivados por las ideas de Taylor acerca

de la eficacia y eficiencia de la producción, se popularizaron estudios de tiempos y movimientos,

además de análisis estadísticos para determinar cuánto debería costar cada producto. Estos costos

“ideales” dieron pie a toda una metodología de asignación de costos que con el paso del tiempo

se denominó “costeo estándar”. Como ventajas, el costeo estándar es una herramienta útil para

planear, tomar decisiones y controlar, pues permite estimar la estructura de costos de una

empresa a diferentes niveles de producción. Sin embargo, y como se ha comentado a lo largo de

este capítulo, una de las grandes interrogantes del sistema de costos estándar es la manera en que

los costos fijos de producción deben ser distribuidos. El uso de prorrateos arbitrarios

(generalmente basados en horas-máquina u horas-hombre) limita en cierta medida la utilidad de

este método.

Segunda etapa: la era del costeo directo

A pesar de que la idea de un costeo que considerara para efectos de la toma de decisiones sólo

los costos variables fue manejada desde el decenio de 1930, no fue sino hasta mediados de los

años 1950 cuando se populariza el sistema de costeo directo frente al absorbente. En el sistema

de costeo directo, solamente se consideran como parte del costo del producto aquellas

erogaciones que pudieran identificarse directamente con dicho producto. Nuevamente, al igual

que en el costeo estándar, el costeo directo no ofrece una solución clara al problema de la
distribución de los costos fijos de producción; sin embargo, el costeo directo se popularizó como

herramienta primordial en la toma de decisiones cuantitativa de las empresas.

Tercera etapa: la era del costeo basado en actividades

Como se ha discutido a lo largo de este capítulo, el costeo basado en actividades (o ABC, de

activities-based costing) ha sido desde la última década del siglo xx una de las herramientas

contemporáneas más útiles para las empresas, no sólo como una fuente lógica acerca de la

asignación de costos, sino también como un complemento del análisis de cadena de valor, que

será analizado en el próximo capítulo. Los tres enfoques mencionados anteriormente no son

excluyentes el uno del otro. Ninguno de ellos ha perdido validez; por el contrario, se han

complementado conforme nuevas tecnologías y herramientas han sido desarrolladas.

2. COSTEO BASADO EN METAS.

El Costeo Meta es una técnica de modelado de costos que primero determina el precio que los

consumidores están dispuestos a pagar por un producto, y luego trabaja en “sentido inverso” para

determinar márgenes de ganancia y costos permitidos.

Esta técnica, planificada se convierte en un número calculado que los costos operativos no

podrán exceder una vez que el diseño del producto sea aprobado y liberado.  Por lo tanto, el

costeo meta se aplica al inicio del ciclo de vida de un producto, durante la etapa conceptual y de

diseño.    Se trata de algo muy distinto al método tradicional de fijación de precios de

costo+ que es utilizado comúnmente por los fabricantes.

3. METODOLOGÍA DEL COSTEO BASADO EN METAS.

Paso 1. Determinar el precio de venta objetivo. 

La empresa debe determinar cuánto está dispuesto a pagar el mercado por un producto.  Son tres

las partes interesadas que deberán considerarse en este primer paso: los clientes, los

competidores y la alta gerencia de la empresa.

La empresa debe entender el valor que el cliente percibe del producto, al igual que sus actitudes

y conductas de compra. Por otro lado, la empresa debe considerar y tomar en cuenta los

productos sustitutos y alternativos de sus competidores. Se debe tener en mente que los clientes

saldrán a buscar el mejor valor y el mejor precio.  El rol de la alta gerencia será definir y ajustar

las estrategias para alcanzar los objetivos de la empresa.

Paso 2. Determinar el margen de utilidad objetivo.   

Los márgenes de utilidad deben establecerse de modo que cumplan con las expectativas tanto de

la empresa como de sus inversionistas. Son dos los enfoques que pueden aplicarse para

determinar el margen de utilidad deseado: las experiencias de línea base y la presupuestación de

capital usando el análisis de ciclo de vida.

Paso 3. Calcular el costo permisible del producto.

El costo máximo aceptable para un producto debe calcularse como la diferencia neta entre el

precio de venta objetivo y el margen de utilidad objetivo.  Para que el método de Costeo Meta

funcione y la empresa logre los resultados deseados, el costo máximo permisible para el

producto no debe sobrepasarse.  Si esto llegara a suceder, la empresa afrontaría algunos

problemas.  En primer lugar, se incrementaría el precio del producto para poder mantener los

márgenes de utilidad deseados, lo cual resultaría en una reducción del volumen de ventas y por

lo tanto la combinación óptima de ventas y precio no se alcanzaría.  En segundo lugar, los

inversionistas no estarían satisfechos.

 4. EJEMPLO DE IMPLANTACIÓN DEL COSTEO BASADO EN METAS.

El poner en marcha un proceso de costeo basado en metas conlleva reorientar el pensamiento de

la organización pues generalmente el diseño de nuevos productos y servicios es pensado con

base en consideraciones técnicas y se olvida que ese diseño y ese producto final se deben adaptar

a las necesidades de los clientes. Por lo tanto, el precio debe responder a la percepción de los

clientes del producto. Si este satisface o no sus necesidades. El proceso de implementación

conlleva 5 etapas. Para comprender estas etapas lo haremos a través de un caso.

En la empresa Computar S.A. se ha desarrollado una computadora personal llamado Celtic Pro

con particularidades especiales de audio. Su diseño permite actualizaciones que agilizan el

funcionamiento de la computadora

Etapa 1. Desarrollo de un producto que satisfaga las necesidades de los clientes potenciales. La

empresa lleva a cabo una investigación de mercado y encuentra que el cliente opina que el

producto Celtic Pro debe volver a un diseño sin adornos funcional y confiable y venderlo a un

precio mucho más bajo.

Etapa 2. Elección de un precio meta. Computar espera que la competencia reaccione ante el

producto Celtic Pro disminuyendo el precio a $450 500. La gerencia de Computar quiere

responder, reduciendo el precio de Celtic Pro en 20% el precio actual es de $530 000 y pasaría a

$424 000. A ese menor precio, el gerente de marketing de Computar pronostica un incremento

en las ventas anuales de 145 000 a 230 000 unidades. En esta etapa la empresa ha fijado su

precio meta en 530 000 producto de una competencia que reacciona con un precio menor.
Etapa 3. Derivación de un costo meta por unidad mediante la resta de la utilidad en operación

meta por unidad del precio meta. Dicho costo meta es un objetivo a lograr por la empresa.

Computar ha fijado como meta un 10% sobre los ingresos meta.

Total de Ingresos Meta $424 000 por u x 230 000 u 97 520 000 000

Total utilidad en operación 10% x $97 520 00 9 752 000 000

Utilidad en operación meta por unidad $9 752 000/230 000 42 400

Costo meta por unidad $450 500 por u - $42 400 408 100

Total de Costos Actuales de Computat 71 550 000 000

COSTO TOTAL ACTUAL POR UNIDAD 71 550 000 000/145 000 u 493 448

ACTUAL

La empresa analiza su competencia y se da cuenta que el precio de la competencia va a ser

menor que el suyo por lo que reacciona con una disminución en el mismo de un 20% sobre el

precio actual. Por otro lado, la empresa espera una utilidad de $9 752 000 000. Para la

determinación del costo meta por unidad se toma en consideración el precio meta de $450 500

por unidad menos la utilidad operacional meta de $42 400 dando como resultado un costo meta

de $408 100. Si se compara con el costo actual el costo meta está por debajo del costo actual por

un monto de $85 348

Etapa 4. Realización de un análisis de costo. En términos generales esta etapa analiza los

aspectos específicos de un producto o servicio que deben fijarse como meta con la finalidad de

reducir costos. Las gerencias de Computar han hecho un análisis profundo de la PC Celtic Pro en

cuanto funciones que ejecutan los distintos componentes y sus costos actuales (tarjeta madre
unidad de disco compacto y tarjetas gráficas y de video). La importancia que los clientes asigna

distintas características del producto por ejemplo confiabilidad más que calidad del video. Se

busca un equilibrio entre características del producto y componentes. Si se elige una tarjeta

madre más sencilla mejora la rentabilidad. Pero no tiene la capacidad de apoyar una tarjeta de

video de calidad superior.

Etapa 5. Realización de una ingeniería de valor para el logro de un costo meta. La empresa

debería realizar una evaluación de todos los aspectos de la cadena de valor para lograr reducir

costos y un nivel de calidad que satisfaga a los clientes. Evaluar la cadena de valor significa un

mejoramiento en el dueño del producto, cambio en especificaciones de los materiales y las

modificaciones en los métodos del proceso.

La ingeniería de valor es un proceso en el cual los gerentes distinguen entre las actividades y los

costos con valor agregado y los costos y las actividades sin un valor agregado. Un costo con un

valor agregado es aquel que si es eliminado reducirá el valor o servicio o utilidad real o percibida

que os clientes experimentan por el uso de un producto o servicio. Por el contrario, un costo sin

un valor agregado que es eliminado no provocará reducción en el valor o servicio o utilidad real

o percibida por los clientes.

5. BENEFICIOS DEL COSTEO BASADO EN METAS.

 Integra a las diversas áreas de la empresa en tareas cooperativas y estimula la comunicación

entre personas y entre sectores, el trabajo en equipo y la mejora continua.

 Contribuye al proceso de planeamiento operativo

 Hace que los directivos canalicen sus esfuerzos en productos o servicios que agregan valor a

la empresa y descarten aquellos que no generan un margen acorde con lo planeado

 Crea sinergias que hacen que la empresa pueda responder con mayor rapidez a la demanda

del mercado

 Coadyuva fuertemente a la reducción de costos en el momento de mayor impacto: la etapa de

diseño

 Encuentra su mayor valor en el proceso en sí mismo más que en el resultado numérico

alcanzado, ya que obliga a pensar permanentemente en términos de eficiencia y

productividad a todos los sectores de la empresa y durante todo el ciclo de vida del producto

 Puede brindar pautas sobre la competitividad global de la compañía.

Una de las desventajas principales del costeo basado en metas es la gran cantidad de recursos

humanos y de tiempo que deben ser invertidos para llevarlos a cabo. Además, en un principio el

choque con la cultura organizacional puede ser sumamente fuerte, en especial si el sistema actual

de costeo (y de producción, en última instancia) no se fundamenta en una filosofía de mejora

continua.
CONCLUSIÓN
Se ha determinado que, para un buen funcionamiento gerencial, el departamento de contabilidad

debe acatar un orden específico en cuanto a costos directos e indirectos. Se hace necesario en

empresas de gran escala internacional, una subdivisión de la contabilidad por áreas y a su vez

aplicar un sistema de información que analice sistemáticamente a través de resultados, donde

esta generado un ‘’problema’’. Esta situación origina la necesidad de elaborar este sistema de

información orientado no a evaluar funciones, sino a informar sobre la actuación de las

diferentes áreas o unidades de la organización, a través de un análisis de sus procesos y

actividades. Al frente de éstas está un responsable sobre los gastos e ingresos en que se incurran;

con este sistema los superiores están informados sobre los resultados de la gestión y podrán

aplicar las medidas que consideren convenientes. Por otro lado, la administración debe tener un

apoyo para aplicar la administración por excepción, a fin de lograr mayor eficiencia y efectividad

de los recursos que se manejan. Entre las ventajas de subdividir el área o departamento de

contabilidad podemos señalar que:

 Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona

información y señala las áreas que lograron su objetivo, las que lo superaron, etcétera.

Siempre hay un responsable a cargo de cada área.

 Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador

comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones

significativas, especialmente a detectar qué actividades o procesos no agregan valor y deben

ser eliminados.

BIBLIOGRAFÍA

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https://connectamericas.com

Horrillo, J. B. (4 de Marzo de 2022). Líneas de fabricación flexibles de alto rendimiento.

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Padilla, D. N. (2008). CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA (Octava edicion ed.). Mexico D.F.:

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