SIMULADOR DE NEGOCIO

(Business Game)

DOCUMENTACIÓN SIMULADOR Y
MODELO USO DE LA SIMULACIÓN

Versión Octubre 2017

INDICE
1 Introducción .................................................................................................................................. 1

2 Descripción básica del entorno de simulación ......................................................................... 3

2.1 La compañía .......................................................................................................................... 3
2.2 Movilidad eléctrica ................................................................................................................. 3
2.3 Mercado ................................................................................................................................. 4
2.4 Líneas de producto ................................................................................................................ 6
2.5 Segmentos ............................................................................................................................. 6
2.6 Tipos de fábrica ..................................................................................................................... 7
2.7 Nivel de tecnología industrial ................................................................................................. 8
2.8 Innovación de producto .......................................................................................................... 9
2.9 Eficiencia logística ............................................................................................................... 10
2.10 Estructura de costes de fabricación de la compañía ........................................................... 11
2.11 Informes de resultados. ....................................................................................................... 12

3 Áreas de decisión ....................................................................................................................... 13

4 Los competidores ....................................................................................................................... 15

4.1 Compañías participantes ..................................................................................................... 15
4.2 Factores de competitividad .................................................................................................. 17
4.3 Objetivos a conseguir .......................................................................................................... 17

5 ¿Cómo se evalúan los resultados generados por tu gestión? .............................................. 17

6. Preguntas frecuentes ................................................................................................................. 19

0
1 Introducción
La Gestión Empresarial es una de las más excitantes aventuras que puedes realizar. ¿Has
tenido la oportunidad de dirigir una empresa en alguna ocasión? ¿Te gustaría ser el
Presidente Ejecutivo de una gran compañía multinacional? CompanyGame te ofrece esta
oportunidad on-line.
CompanyGame constituye una Plataforma eLearning que basa su oferta formativa en Modelos
de Simulación.
Una adecuada combinación del Contenido Formativo con el Modelo de Simulación, asegura
una mayor eficacia en la Acción Formativa. El
autoaprendizaje o el aprendizaje por “Se aprende más de una persona
descubrimiento son metodologías formativas en una hora de juego que en 100
de valor contrastado, que suponen un reto
horas de conversación.”
para muchos centros formativos.
Los simuladores de gestión son herramientas
formativas ampliamente utilizadas en las
Platón
escuelas de negocios y los centros de formación de las grandes corporaciones por la
capacidad que tienen de integrar conocimientos, competencias y habilidades, a la vez que
predisponen a sus usuarios a su utilización tanto por la novedad como por el reto profesional
y personal que les supone.
"El éxito es aprender a ir de
Tu participación en BusinessStrategy consiste en fracaso en fracaso sin
asumir el máximo puesto ejecutivo de una desesperarse.“
Las personas recuerdan:
Winston Churchill
90% compañía que fabrica pequeños
de lo que hacen automóviles eléctricos y tomar las
70% principales decisiones para su gestión.
de lo que dicen o escriben Los beneficios obtenidos, el ritmo de
crecimiento, la competitividad de los
50% productos ofrecidos o los planes de
de lo que escuchan y ven expansión futuros son algunos de los
30% factores que se tienen en cuenta para
de lo que ven valorar la compañía y así analizar los
resultados obtenidos con tu gestión.
10%
de lo que BusinessStrategy te permitirá aplicar
leen de manera integrada diferentes
conocimientos adquiridos en las áreas
de Marketing, Operaciones, Gestión
Económico-Financiera o Logística,
trabajando en un entorno o situación de competencia directa. En concreto deberás:
§ Estudiar el entorno y la competencia
§ Fijar unos objetivos estratégicos, unas metas, unas estrategias y unas tácticas de
mercado.
§ Implantar los planes definidos.
§ Controlar los resultados obtenidos.

Asimismo, te permitirá profundizar en una serie de habilidades genéricas o transversales,

planteadas, entre otras, para el conjunto del simulador como:

1
§ Aprendizaje autónomo
§ Capacidad de análisis
§ Toma de decisiones
§ Trabajo en equipo
§ Comunicación escrita: elaboración de informes, adecuando su presentación y contenido
al destinatario final de la información.
§ Comunicación oral: presentaciones públicas.

En el actual escenario competitivo la anticipación e innovación son requerimientos

imprescindibles. A través de la simulación generarás experiencias que después podrás
trasladar al entorno real.

Para tomar las diferentes decisiones es necesario que sigas una metodología de gestión
empresarial basada en las siguientes etapas:

La Calidad de la Gestión de cada equipo estará condicionada a la correcta aplicación de

estas etapas.
Dada una determinada posición competitiva, los resultados de una compañía estarán
condicionados por la Calidad de la Gestión.

2
2 Descripción básica del entorno de simulación

2.1 La compañía

Tu compañía está operando en el sector de la tecnología en los vehículos urbanos, que cubre
todos los eslabones de la cadena de valor, desde el I+D y el diseño hasta la producción y
distribución.

Los procesos de negocio fundamentales que se reflejan en el simulador son:

2.2 Movilidad eléctrica

El sector de la Movilidad eléctrica ha sufrido un proceso de transformación en los últimos años,

por el resultado de diversas tendencias:
• Innovación tecnológica constante tanto en el hardware como en el software. El
desarrollo del entorno tecnológico, Internet con los cambios que ha generado, las
tecnologías de computación, las tecnologías inalámbricas, la integración de los
componentes tecnológicos en los automóviles, etc, son algunos ejemplos del
importante avance y el esfuerzo realizado en innovación de la tecnología en los
vehículos.
• Crecimiento de la demanda gracias a la “democratización” del uso de la tecnología por
parte del gran público en general, en contraposición al uso
casi exclusivista de las tecnologías de las empresas y los
centros de investigación en los años 60-70-80 del siglo
pasado.
• Globalización como proceso fundamentalmente
económico que consiste en la creciente integración de las
distintas economías a nivel nacional en una única
economía de mercado mundial. La globalización es un
proceso que depende del crecimiento económico, del
avance tecnológico y de la conectividad humana
mediante el transporte y las telecomunicaciones.
• Integración de empresas debido a las fusiones y
adquisiciones fomentadas por la globalización, formando

3
 grandes corporaciones empresariales que dominan los sectores económicos y de
actividad.

Actualmente, el mercado como resultado de este proceso se encuentra dominado por cinco
grandes empresas, que mantienen un fuerte liderazgo en sus respectivos mercados
nacionales.
Ahora bien, tanto dentro como fuera del sector, son muchas las voces que afirman que esto
no se ha acabado. Algunos articulistas han calificado la situación como de “excesivamente
tranquila”. Cada una de las grandes empresas está rentabilizando su mercado, pero los
esfuerzos por conseguir cuota en otros mercados son mínimos.
Las empresas están próximas a su capacidad máxima de producción, esto dificulta el
crecimiento en el mercado y podría derivar en una escasez del producto y en un deterioro del
mercado. Por tanto, hay que optar por nuevas estrategias de crecimiento.
Otros analistas afirman que, la estrategia idónea para ganar rentabilidad no está en ganar
volumen, sino en especializarse, a través de un fuerte esfuerzo en innovación.
No se puede predecir el futuro, pero está claro que con los recientes cambios en los equipos
directivos de los cinco principales competidores, se van a producir movimientos.

2.3 Mercado

Se definen un total de 9 áreas geográficas. Las diferentes áreas geográficas y el tamaño de

su población (en millones de habitantes) así como su PIB per cápita son:

PIB per cápita

Mercados Millones Hab.
(miles de euros)
América central y Sur 400 3.500
China 1.300 4.300
India 1.098 2.142
Japón y Corea 161 27.382
USA y Canadá 445 36.666
Resto de Asia 1.500 3.221
Rusia y Europa no UE 288 4.680
Unión Europea Occidental 335 40.810
Unión Europea Oriental 104 13.668

4
Recientes estudios han permitido estimar la
demanda potencial en cada uno de los mercados en
unidades. El consultor te ofrece unos informes más
detallados sobre la situación y potencialidad de cada
uno de los mercados.

5
2.4 Líneas de producto

Se definen tres líneas de productos:

Patinete eléctrico: El patinete eléctrico es la alternativa de transporte ecológico para circular
económicamente. Sostenibles, prácticos, ligeros, manejables y rápidos. Una apuesta segura
tanto para aquellas personas con movilidad reducida como para trabajadores, estudiantes y
personas cuyo objetivo sea desplazarse fácilmente por la ciudad.
Bicicleta eléctrica: Una bicicleta eléctrica es un tipo de vehículo eléctrico consistente en una
bicicleta a la que se le ha acoplado un motor eléctrico para ayudar en el avance de la misma.
La energía es suministrada por una batería que se recarga en la red eléctrica o panel solar.
Están bastante en uso, destacando por ser un transporte eficiente y por su bajo coste de
mantenimiento, su facilidad de uso.
Scooter eléctrica: Es un vehiculo que permite realizar distancias más largas y poder ir a
zonas no urbanas. Además, puede circular por la mayoría de carreteras, como si de un coche
se tratara.
Recientes estudios han permitido estimar la demanda potencial en cada uno de los mercados
para cada uno de los productos. El consultor te ofrece unos informes más detallados sobre la
situación y potencialidad de cada uno de los mercados.

2.5 Segmentos

Los segmentos que se han podido identificar en el mercado son:

• Innovadores. Segmento que otorga gran importancia a la tecnología. El precio no es
un condicionante relevante para la compra. El consumidor quiere ver y disfrutar de
diferencias sustanciales con respecto a versiones anteriores del producto. Para tener
una posición competitiva en este segmento es necesario disponer de un producto
tecnológicamente muy avanzado.
• Ahorradores. Segmento que condiciona su compra
al precio del producto. La gran mayoría de los
consumidores tienen un poder adquisitivo bajo o
medio bajo. Para tener una buena posición
competitiva resulta fundamental el control de costes y
la máxima fiabilidad del producto a precios ajustados.
• Prácticos. Segmento en el que se da gran
importancia a la cantidad de prestaciones que un
producto puede ofrecer. La marca tiene un peso más
relevante para estos clientes.

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En cada mercado, el peso que tienen cada segmento es diferente. Dependiendo de las
características del mercado, las tendencias dominantes de la demanda, la fase del ciclo de
vida en la que se encuentra el producto en ese mercado y el poder adquisitivo de la población,
entre otros factores, cada uno de los segmentos tendrá mayor o menor peso relativo sobre el
total del mercado.

2.6 Tipos de fábrica

Se definen tres tipos de centros de producción. Las principales características son:

• Fábrica 1 (BP) “Big Producers”: Fábrica de tamaño grande poco especializada.
Fábrica de gran producción.
• Fábrica 2 (AIO) “All In One”: Fábrica de tipo intermedio. Realizan diversos
componentes y los montan.
• Fábrica 3 (HT) “High Technology”: Muy especializada y alto nivel tecnológico.
Destacan los productos de línea 3, scooters eléctricas (máxima especialización).

La capacidad de producción por tipo de fábrica y línea de producto es:

Producción unidades / Líneas de producto

Fábrica 1 BP Fábrica 2 AIO Fábrica 3 HT
Líneas de producto
Big Producers All In One High Tecnology

Bici eléctrica 80.000 50.000 30.000

Patinete eléctrico 300.000 200.000 100.000

Scooter eléctrica 6.500 17.000 20.000

Esta capacidad de producción puede verse

incrementada por el nivel de tecnología industrial
de la planta. Cada tipo de fábrica permite alcanzar
diferentes niveles de tecnología industrial.
Las compañías podrán adquirir nuevas fábricas de
diferente tipología en distintos países: Alemania,
USA, Japón, México, España, Malasia, China,
Moldavia y Paraguay. Cada una de las diferentes
ubicaciones requerirá un nivel de inversión y costes
diferentes.
Seguidamente se presenta la inversión necesaria para la adquisición de una fábrica en cada
uno de los países previstos, el coste de implantación requerido para la puesta en marcha de
la planta y el nivel de Tecnología Industrial previsto por tipo de fábrica.

7
 Tipo de fábrica por país. Inversión y principales características.

Tipología de Coste de Tecnología

País Inversión implantación
Fábrica Industrial
Alemania HighTecnology 26.840.000 3.400.000 6-10
USA HighTecnology 23.300.000 4.100.000 6-10
Japón HighTecnology 24.320.000 4.750.000 6-10
México All in One 14.730.000 1.600.000 4-8
España All in One 16.400.000 2.200.000 4-8
Malasia All in One 14.730.000 1.750.000 4-8
China BigProducers 9.080.000 1.100.000 1-5
Moldavia BigProducers 8.080.000 1.000.000 1-5
Paraguay BigProducers 7.950.000 850.000 1-5

El coste de implantación puede reducirse hasta un 50% si la compañía ya dispone de una

fábrica en el país de implantación y si ya dispone de una fábrica similar a la de nueva
adquisición. El coste unitario para cada tipo de planta será distinto y estará condicionado por
el nivel de tecnología industrial de la fábrica del país en el que se ubique.

2.7 Nivel de tecnología industrial

El nivel de tecnología industrial de cada uno de los tipos de plantas tiene un valor máximo y
un mínimo. Estos valores se muestran en la tabla superior. Las compañías pueden
incrementar su nivel de tecnología industrial por tipo de planta asignando el presupuesto de
gasto recomendado.
El nivel de tecnología industrial condiciona algunos de los parámetros de rendimiento de la
planta. Éstos son:
• Nivel de Fiabilidad: Se mide en porcentaje de unidades que cumplen todos los
requisitos de calidad. Varía por tipo de fábrica.
Un factor a tener en cuenta es el Coste de no calidad. Tiene relación directa con el
nivel de fiabilidad. Un nivel de fiabilidad bajo se traduce en un mayor número de
incidencias y devoluciones de los productos, es decir, costes de no calidad.
• Nivel de Eficiencia: Al evolucionar en el nivel de tecnología industrial se puede reducir
de forma significativa algunas partidas de los costes de producción (personal, energía
y logística interna). La reducción de
costes dependerá del tipo de fábrica.
• Nivel de producción: El incremento de
la capacidad productiva dependerá del
tipo de fábrica.
• Flexibilidad de producción: permite
ajustar automáticamente la producción
anual a las ventas estimadas con el
objeto de reducir el inventario de la
compañía o atender la demanda. Dicho
ajuste, que puede ser en términos de un
crecimiento o una reducción de la producción, puede alcanzar variaciones de hasta un
16%. La capacidad de flexibilizar la producción variará en función de la tipología de
fábrica.

8
 Nivel de impacto que puede generar el incremento de Nivel de Tecnología Industrial
por tipo de fábrica.
Tipo de fábrica Nivel de Nivel de Nivel de Flexibilidad de
Fiabilidad Eficiencia producción producción
Big Producers Entre un 84% y Hasta un 6% Hasta un 8% Hasta un 6%
un 92%
All in One Entre un 86% y Hasta un 9% Hasta un 12% Hasta un 11%
un 96%
High Entre un 88% y Hasta un 15% Hasta un 18% Hasta un 16%
Technology un 98%

En la siguiente tabla se expone el nivel de gasto recomendado para incrementar el nivel

tecnológico de las plantas. En cada periodo el nivel tecnológico sólo se puede incrementar en
un punto de la escala. El volumen mínimo de gasto recomendado se incrementa
progresivamente para alcanzar valores más altos. Es decir, el gasto requerido es mayor si el
grado de innovación objetivo es el nivel 5, que si es el 4.
Parámetros a considerar al decidir el gasto en innovación tecnológica
Innovación Tecnológica Big Producers All in One High Technology
Gasto Mínimo Estimado para
alcanzar un grado en los niveles
inferiores de tecnología, según
250.000 400.000 525.000
tipo de fábrica.
Gasto adicional recomendada en
función del grado de tecnología 12% 15% 20%
objetivo.

2.8 Innovación de producto

El nivel de innovación de los productos puede evolucionar en una escala de 1 (menor) a 10

(mayor). Este nivel de innovación afecta al atractivo del producto en el mercado,
especialmente para determinados segmentos de demanda, pero también impacta sobre los
costes unitarios de producción. El coste de los componentes puede incrementarse hasta un
28%, como resultado del incremento del nivel de innovación del producto.
La siguiente tabla expone el nivel de gasto recomendado para incrementar el nivel de
innovación del producto. En cada periodo el nivel de innovación sólo se puede incrementar en
un grado de la escala. El gasto mínimo recomendado se incrementa progresivamente para
alcanzar valores más altos. Es decir, el gasto requerido es mayor si el grado de innovación
objetivo es el nivel 5, que si es el 4.
Parámetros a considerar al decidir el gasto en innovación de producto.
Innovación Producto Bici eléctrica Patinete eléctrico Scooter eléctrica
Presupuesto Mínimo Estimado
para alcanzar un grado en los 350.000 475.000 650.000
niveles inferiores de innovación.
Presupuesto adicional
recomendada en función del 12% 15% 20%
grado de innovación objetivo.

9
Otros factores que pueden afectar en tu presupuesto en innovación son:
• Nivel de capacidades de tu organización en las
áreas de Innovación y Tecnología. A mayor
nivel de capacidades, mayor rendimiento se
obtiene del gasto realizado.
• El comparativo del volumen de gasto con el
realizado por tus competidores. La compañía
que realice el nivel más elevado de gasto en un
determinado periodo, para alcanzar un
determinado grado de innovación, obtendrá
ventaja sobre el resto.
• Si el grado de innovación objetivo ya existe en el mercado, el volumen de gasto
requerido disminuye ligeramente.
• El impacto del gasto en innovación es acumulativo, de forma que aunque no se alcance
el nivel superior, el gasto realizado puede facilitar su consecución en el periodo
siguiente. Este gasto de periodos anteriores, para poder ser aprovechado, tiene que
ser completado con un gasto en el periodo actual comparable con el resto de
competidores del mercado.
Dados los requerimientos de fabricación que tienen los productos dependiendo de su nivel de
innovación, los ratios de rendimiento y fiabilidad de las fábricas pueden variar por tipo de
fábrica al incrementar el nivel de innovación de los productos.
Ratios medios de rendimiento de las tipologías de fábrica por nivel innovación de
producto.

Innovación Producto Big Producers All in One High Technology

1-4 100% 100% 100%
5-7 90% 100% 100%
8-10 75% 90% 100%
Las compañías en cada periodo aplicarán las innovaciones de producto alcanzadas,
independientemente del tipo de fábrica. La variación de rendimiento puede tener impactos
directos tanto en los costes, como en la fiabilidad del proceso de producción.
2.9 Eficiencia logística

Las compañías globales deben dotarse progresivamente de una cadena logística cada vez
más ágil y eficiente, para reducir plazos y costes de entrega, y para hacer más flexibles y
eficaces los procesos logísticos.
Esta cadena se evalúa mediante una escala del 1 al 10 dependiendo la existencia y calidad
de todos sus componentes.
El cálculo de dicho coste se basa en las tarifas existentes entre las diferentes áreas
geográficas definidas en el simulador (países y mercados), directamente dependientes de la
distancia existente entre el país de fabricación y el mercado en el que se vende el producto.
Se recomienda consultar el apartado correspondiente del simulador para conocer las tarifas
unitarias que se aplicarán durante la simulación. Las tarifas están diferenciadas por producto
y pueden variar periodo a periodo, en gran medida, condicionado por el precio del petróleo.
La distribución de las categorías para las diferentes áreas geográficas es la siguiente:

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 Clasificación de la relaciones país-mercado por categorías, según tarifas de transporte
aplicables.
América Japón y USA y Resto Rusia y UE UE
China India
Central Corea Canadá Asia Europa Occidental Oriental
Alemania 4 4 5 4 3 5 2 1 1
USA 2 4 5 5 1 5 4 4 4
Japón 3 2 3 1 3 3 5 5 5
México 1 3 5 5 2 5 4 4 4
España 3 4 5 5 4 5 2 1 1
Malasia 4 3 3 3 4 3 5 5 5
China 4 1 2 2 4 2 5 5 5
Moldavia 5 4 4 4 5 4 2 2 1
Paraguay 3 5 5 4 4 5 5 5 5

2.10 Estructura de costes de fabricación de la compañía

La fabricación de las diferentes líneas de producto, así como el mantenimiento de las diversas
fábricas que se poseen, acarrean unos determinados costes. La imputación de estos costes
en la Cuenta de Resultados se realiza en base a las unidades vendidas en el periodo actual,
no a las producidas en dicho periodo. Con ello, la estructura de costes de fabricación de la
compañía queda definida de la siguiente manera:
• Coste del inventario vendido: el valor de coste de las unidades en inventario a final
del periodo anterior y vendidas en el periodo actual. A cierre de ejercicio, este valor
queda reflejado en el Balance de la compañía.
• Costes de producción (costes variables): aquellas partidas directamente
imputables a la producción. A pesar de ello, en el periodo se imputan los costes
correspondientes a la producción vendida, quedando el resto del coste como parte del
inventario pendiente de venta. Entre las partidas más relevantes, destacan:
o Costes por componentes: precio de los materiales necesarios para la
fabricación de las diferentes líneas de producto.
o Costes de personal: mano de obra directa imputable al volumen de
producción. A pesar de ser una partida directamente relacionada con las
unidades producidas, en caso de no haber producción nueva en un periodo
concreto, ésta reflejará un coste mínimo equivalente al 50% del coste de
personal del año anterior.

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 o Costes energéticos: consumos de recursos necesarios para la fabricación de
las unidades correspondientes.
• Costes logísticos (variables): corresponden a
los costes derivados de la logística interna de
las fábricas, del almacenaje y trasporte entre
las fábricas y los mercados definidos de las
unidades de producto vendidas a lo largo del
ejercicio.
o Costes de logística interna:
vinculado a las unidades producidas,
varía por tipo de fábrica y país de
implantación.
o Costes de almacenaje: está condicionado por el porcentaje de unidades de
producto en inventario sobre el volumen de unidades vendidas. Por ejemplo,
para el producto TecnoPersonal el coste puede variar entre un 1,5% del coste
unitario para el caso de 1,5% unidades en inventario sobre unidades vendidas;
y el 20% para el caso de 43,5% de unidades en inventario sobre unidades
vendidas. El cálculo se realiza sobre el total de unidades disponibles para venta
(unidades en inventario en el periodo anterior más unidades fabricadas)
durante el periodo. En la pestaña correspondiente, podrás encontrar más
información sobre este punto.
o Costes de trasporte al mercado o logística externa: costes derivados del
traslado desde fábrica a los mercados finales de las unidades de producto
vendidas.
• Amortizaciones: costes fijos anuales en concepto de amortización de las
instalaciones y la maquinaria de las fábricas que posee la compañía. Los porcentajes
de amortización varían según la tipología de fábrica y según su ubicación.
• Costes generales: costes derivados del mantenimiento, administración y dirección de
las fábricas. Son costes fijos. Estos costes varían en función de la tipología de fábrica
y según su ubicación.

2.11 Informes de resultados.

En las diferentes áreas del simulador podrás encontrar una amplia diversidad de informes de
resultados. Analiza en primer término los indicadores clave de resultados. Éstos te mostrarán
de forma resumida la evolución de la compañía, respecto a los periodos anteriores y respecto
a la competencia. La mayoría de ellos son considerados en el cálculo del valor de la compañía.
En las diferentes pestañas que encontrarás en el apartado cuadro de mando, se proporciona
información detallada sobre las diferentes áreas de gestión de tu compañía: marketing,
producción y logística, recursos humanos o finanzas. Adicionalmente, puedes adquirir nuevos
informes al consultor.
Analiza a fondo toda la información a la que te da acceso el simulador.
El consultor
Para realizar el seguimiento de la estrategia de cada equipo, puedes comprar algunos de los
informes que te ofrece el consultor. Accede a la sala de reuniones y podrás encontrarte con
el consultor. Los informes que compres en este período los recibirás en el próximo y se
referirán al período en el que tomaste la decisión.
Los informes que puedes comprar al consultor son:
• Informe de ventas por mercado, segmento y producto de cada una de las compañías.
El precio de este informe es de 20.000€.

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Los informes siguientes tienen un precio de 10.000€:
• Beneficios por compañía.
• Nivel de capacidad por área.
• Número de fábricas por compañía, tipología y país.
• Nivel de Innovación por compañía.
• Volumen de Ingresos por compañía.
• Nivel de Valor de Marca por mercado.
• Gasto en Promoción por compañía.
• Nivel tecnológico por tipo de fábrica.
• Informe de ventas total compañías por
mercado, segmento y producto.

3 Áreas de decisión
Como director de la Compañía deberás tomar diferentes decisiones respecto a la gestión de
tu compañía, teniendo en cuenta el entorno sectorial y la situación del mismo. Las decisiones
que se podrán tomar en el apartado de decisiones y a las que puedes acceder a través de los
diferentes menús, son las siguientes:

• Adquisición de nuevas fábricas.- La adquisición de nuevas fábricas es el camino para

disponer de una mayor capacidad de producción e impulsar el crecimiento de la compañía.
• Introducción en un nuevo mercado.- La introducción en un nuevo mercado permite una
mayor y más diversificada comercialización de los productos.

13
• Volumen de producción por producto y fábrica.- Deberás decidir en cada período
cuántas unidades deseas producir por producto y para cada una de las fábricas. Aquello
que no vendas quedará en inventario. También dispondrás de la opción de cesar la
producción de una línea de producción.
• Gestión de logística: Podrás optar por instalar un almacén avanzado en una de tus
fábricas, implantar un centro de servicio al cliente o instalar un almacén de distribución.
• Precio de venta por producto y mercado. Deberás decidir a qué precio deseas vender
cada línea de producto en cada uno de los mercados en los que deseas operar. Si deseas
entrar en un nuevo mercado deberás introducir el precio en las casillas correspondientes.
Si estás vendiendo en un determinado mercado no puedes retirarte. Si el precio quedara
en cero, el simulador asumirá el valor del período anterior.
• Gasto en promoción.- Esta decisión deberás tomarla por mercado y producto. El
presupuesto asignado a promoción te permitirá incrementar el valor de marca de tu
compañía en el mercado.
• Desarrollo de delegación comercial.- Tendrás la posibilidad de instalar una delegación
comercial que potencie la acción promocional en el mercado o mercados en los que estés
presente.
• Gasto en Innovación de producto.- El gasto en innovación impacta en el modelo del
producto que pones a la venta en el mercado. Esta decisión se toma para cada uno de los
productos ofrecidos.
• Gasto en desarrollo tecnología industrial por fábrica.- El gasto en la mejora del
desarrollo tecnológico de las fábricas ayuda a aumentar el nivel tecnológico de las
fábricas. Esta decisión se toma por cada tipo de fábrica.
• Gasto en formación del personal y priorización por áreas.- Es necesario asignar un
volumen de gasto para la mejora de la formación y capacidades de la organización.
Adicionalmente, será necesario priorizar las áreas en base a una escala de 1(mínima
prioridad) a 5(máxima prioridad).
• Solicitud de préstamos a largo plazo.- Puedes solicitar préstamos a largo plazo al
banco. Su coste es menor que el de los préstamos a corto plazo pero el banco tiene unos
límites de concesión dependiendo de los beneficios y del cash-flow de tu compañía. Los
préstamos a corto plazo se generan automáticamente cuando la compañía no dispone de
recursos suficientes para hacer frente a sus obligaciones y se contabilizan en el mismo
año.
Otro tipo de decisiones se toman en el Despacho. Accede menú del Consultor, donde podrás
comprar algunos de los informes que te ofrece el consultor.
Adicionalmente, en el desarrollo de la simulación pueden aparecer nuevas decisiones que
permitan ajustar y mejorar la estrategia de tu compañía.
Recuerda: En cada período el simulador analiza las decisiones que has tomado. Si no has
introducido todas las decisiones se reduce la competitividad y el valor de la compañía. En
caso de no haber introducido la decisión de precio o unidades producidas, asumirá el valor
del período anterior. Aunque las decisiones que desees tomar sean las mismas que las del
periodo anterior, el simulador requiere que Guardes las decisiones, de otra forma, las
considerará como no tomadas.
Limitaciones a algunas decisiones
Con objeto de asimilar en mayor forma el comportamiento del simulador a las circunstancias
que se darían en situaciones reales, se han desarrollado algunas limitaciones a las decisiones
de los equipos, permitiendo al algoritmo resultante generar unos resultados más fiables y
veraces.
A continuación, se adjunta la explicación de cada una de estas limitaciones:

14
 § Introducción en nuevos mercados: se limita el volumen de mercados en los que un
equipo puede penetrar. Dichas limitaciones son:
o Introducción en un máximo de 2 mercados por periodo.
o Introducción en un máximo de 6 mercados en la simulación.
§ Adquisición de una nueva fábrica: esta decisión está supeditada a diferentes
limitaciones, debido a su importancia tanto estratégica como al impacto financiero
derivado.
o Limitación a un máximo de 1 fábrica por periodo.
o Limitación a un máximo de 3 fábricas en la simulación.
o Adicionalmente, se limitará la adquisición de nuevas fábricas si el volumen de
patrimonio neto de la compañía se reduce por debajo del 25% del volumen que
tenía la compañía al inicio de la simulación.
§ Unidades de producción: esta limitación tiene como objetivo principal evitar una
situación de exceso de inventario derivado de producciones (decisión) que no se
asocian con la capacidad real de venta de la empresa. La producción se ajusta en
base al porcentaje de inventario sobre las ventas y los beneficios de la compañía.
§ Gastos financieros: los gastos financieros derivados de la existencia de préstamos a
corto plazo variarán en base al montante total del préstamo. Así, se penalizará en
mayor medida aquellos equipos que presenten desviaciones financieras más
relevantes.
§ Gastos operativos: se han establecido limitaciones a la capacidad de gasto de la
compañía en las partidas correspondientes a: innovación, tecnología industrial y
promoción.
Dicha limitación establece que la suma de las decisiones de gasto por estos conceptos
no pueda superar un porcentaje determinado del volumen de ingresos del año anterior.
El porcentaje a aplicar varía en el tiempo (dentro de una escala de que va del 20% al
8%) en función del volumen de beneficios y el patrimonio neto de la compañía. Las
restricciones pueden ser mayores en la medida que la empresa entre en pérdidas o su
patrimonio neto se vea reducido sustancialmente.
§ Desarrollo de delegación comercial: La decisión de instalar una delegación
comercial solo podrá tomarse a partir del primer periodo.

4 Los competidores

4.1 Compañías participantes

La simulación reproduce la competición entre cinco compañías:

• Alfa
• Beta
• Delta
• Gama
• Omega
El mercado se encuentra dominado por cinco grandes empresas, que mantienen un fuerte
liderazgo en sus respectivos mercados nacionales. Las compañías parten de mercados y
situaciones distintas pero todas comparten un escenario de “excesiva confianza y
tranquilidad”.

15
Conviene que estés muy atento a la primera decisión que tomen los diferentes equipos, pues
las estrategias que puede aplicar cada equipo son muy diversas.
La situación inicial y principales características de cada una de las compañías es la siguiente:

Alfa
• Su sede se encuentra en Alemania.
• Los mercados a los que vende son Unión Europea Occidental y Rusia y países
europeos no comunitarios.
• Tiene dos fábricas: 1 High Technology en Alemania y 1 All in One en España.

Beta
• Su sede se encuentra en China.
• El mercado al que vende es China.
• Su mayor volumen de ventas está en el Patinete eléctrico.
• Tiene dos fábricas Big Producers en China.
Delta
• Su sede se encuentra en México.
• Los mercados a los que vende son América Central y Sur y Japón y Corea.
• Su mayor volumen de ventas está en el Patinete eléctrico en América Central y Sur.
• Tiene dos fábricas:1 All in One en México y 1 High Tecnology en USA.
Gama
• Su sede se encuentra en USA.
• Los mercados a los que vende son USA y Canadá y América Central y Sur.
• Su mayor volumen de ventas está en la Bici eléctrica en USA y Canadá.
• Tiene dos fábricas:1 High Tecnology en USA y 1 All in One en México.
Omega
• Su sede y su único mercado se encuentran en Japón
• Su mayor volumen de ventas está en la Bici eléctrica.
• Tiene dos fábricas High Tecnology en Japón.

16
4.2 Factores de competitividad

Los factores claves de éxito son los

elementos que permiten a la compañía
alcanzar los objetivos que se han
trazado y distinguen a la empresa de la
competencia haciéndola única. Los
factores pueden variar según el
mercado y el nivel de competencia
existente. Cada equipo directivo
deberá identificar aquellos factores que
sean más relevantes para su compañía
y gestionarlos consecuentemente.
Aquellas compañías que consigan
gestionar mejor los factores de
competitividad, alcanzarán ventajas
que podrán traducir en ventas y posiblemente en rentabilidad.
4.3 Objetivos a conseguir

El objetivo último de cualquier equipo de gestión es alcanzar el máximo valor de la compañía

al final de los periodos de toma de decisiones previstos en cada caso.
Ahora bien, este es un objetivo muy genérico que cada equipo de gestión debe traducir en
objetivos estratégicos y operativos de su gestión. Consecuentemente, en primer lugar es
recomendable que cada equipo de gestión defina una estrategia de mercado y de desarrollo
de la compañía, en base a la cual pueda ir tomando las decisiones. A continuación, será
necesario evaluar la situación de la compañía para cada uno de los indicadores clave y fijar
el objetivo a alcanzar a corto, medio y largo plazo para cada uno de ellos, de acuerdo a la
estrategia definida.
Puesto que el día a día de cualquier directivo es muy estresante y requiere el análisis de
mucha información, no toda ella veraz ni valiosa, y la toma de muchas pequeñas decisiones;
el éxito de cualquier equipo de gestión requiere tener muy claramente definido el camino a
seguir, y después saber seguirlo de forma eficaz. En condiciones normales, deberías ser
capaz de incrementar el valor de tu compañía, al menos un 8% cada periodo.

5 ¿Cómo se evalúan los resultados generados por tu gestión?

La evaluación de la gestión realizada por cada equipo se sintetiza en el valor de la compañía,
que viene a representar la cotización que le asignan los inversores. El siguiente esquema
muestra los factores considerados en el cálculo del valor de la compañía y la ponderación
asignada:

17
El valor de la compañía refleja la evolución de los resultados económicos en los últimos
periodos y las expectativas para los siguientes, evaluadas a través de los resultados
alcanzados en los factores de competitividad. Es decir, un inversor tiene tanto en cuenta los
resultados que obtiene la compañía en este periodo como su capacidad para mejorar sus
resultados en el futuro. De esta manera, los equipos directivos de las compañías deben tomar
decisiones pensando en la competitividad de su empresa en el futuro.
Debes tener en cuenta que el Valor de la Compañía es el reflejo de una actuación sólida, tanto
desde el punto de vista estratégico como táctico. En base a las diferentes decisiones que se
vayan tomando en los diferentes períodos el valor de la compañía irá evolucionando de forma
positiva o negativa. De esta forma, una toma de decisiones que no haya reportado las
consecuencias esperadas puede modificarse en el siguiente período.

18
 6. Preguntas frecuentes
A continuación se responden a las preguntas más usuales en el desarrollo de la simulación, la
mayoría de ellas ya están incluidas en el manual del simulador pero se amplían con el objetivo de
responder de forma directa a estas cuestiones.

Quiero cambiar mi decisión de construir una nueva fábrica, ¿es posible? ¿Y de entrada a
nuevos mercados?

Las decisiones de construir una nueva fábrica y de entrada a nuevos mercados se toman al
comenzar un nuevo periodo. En el instante en el que se envían estas decisiones, no se podrán
cambiar y quedarán bloqueadas.

Por tanto, es muy importante analizar bien la situación actual de la compañía antes de tomar estas
dos decisiones.

No me queda claro el mensaje del simulador después de tomar la decisión de construir una
nueva fábrica. ¿Si me deja construir la fábrica, entonces no necesito solicitar un préstamo
a largo plazo?

Tras tomar la decisión de construir una nueva fábrica, si el simulador considera que la situación
financiera de la compañía es aceptable, entonces recibirá el siguiente mensaje:

“Finalmente, ha sido posible desarrollar el proyecto de instalación de una nueva fábrica. Tu

compañía, actualmente, dispone de suficiente capacidad de endeudamiento como para hacer
frente al precio de la operación.”

Este mensaje no implica que no debas solicitar un préstamo a largo plazo, ni tampoco que debas
solicitarlo. Simplemente ofrece información sobre la decisión que se acaba de tomar y los motivos
por los cuales se puede construir una nueva fábrica.

¿Cómo se puede eliminar la deuda a corto plazo? ¿Es posible hacerlo con mi tesorería? ¿Se
puede reclasificar la deuda de corto a largo plazo?

No es posible eliminar la deuda a corto plazo porque ésta se genera automáticamente cuando la
empresa no dispone de recursos suficientes. El simulador detecta la necesidad de financiación y,
ante la falta de financiación a largo plazo, exige a la empresa pedir un crédito extraordinario, a
corto plazo y a un mayor tipo de interés.

Asimismo, no es posible reclasificar la deuda de corto plazo porque esta se liquida el mismo año,
ni tampoco hacer uso de la tesorería disponible para eliminar dicho endeudamiento extraordinario.

Es fundamental recordar que el balance es una foto fija de la compañía, es decir, es una fotografía
del patrimonio en un momento determinado. Por ello, al finalizar la simulación el balance refleja
tanto el endeudamiento a largo como a corto plazo.

¿Es acumulativo el desembolso realizado en Innovación de producto? ¿Y en tecnología de

fábrica?

El gasto en innovación de producto realizado en un periodo puede facilitar su consecución en el

siguiente periodo, siempre en el caso de no haber alcanzado un nivel superior. Si bien, el
desembolso realizado no se acumula íntegramente, sino que depende de otros factores tales
como las decisiones que hayan tomado los competidores en cuanto a innovación, o las propias
decisiones que ha tomado el participante en periodos anteriores.

19
¿Es posible subir más de un nivel tecnológico o de innovación por periodo?

No es posible incrementar en un periodo más de un nivel de innovación de producto y/o de nivel

tecnológico.

¿Las decisiones sobre logística se toman una por periodo o por toda la competición?

Las decisiones sobre logística se toman una por periodo, pero tienen implicaciones sobre el resto
de la competición. Si por ejemplo decides instalar un almacén de distribución, no podrás cerrarlo
en futuros periodos.

¿El desarrollo de la delegación comercial puede ser solamente en los mercados donde ya
hemos tenido ventas? ¿O se puede desarrollar en un mercado en el cual acabamos de
introducirnos?

La decisión sobre la delegación comercial solo puede tomarse para los mercados en los que la
compañía está presente. Es decir, si se toma la decisión de entrar en un nuevo mercado, en el
mismo periodo se podrá desarrollar una delegación comercial en ese mismo mercado.

Si tenemos algún problema con la producción y por alguna razón producimos menos,
¿podemos elegir entre nuestros mercados a quién entregarle las unidades, y a quien no?,
¿o es el simulador quien divide las unidades para cumplir con los dos mercados?

La estimación de unidades producidas es una decisión que hay que tomar en función de las
unidades totales que crees que vas a vender en todos los mercados en los que estás presente.
Se deciden las unidades a producir por cada fábrica y producto, no por cada país de
comercialización.

El simulador distribuye las unidades producidas optimizando los costes logísticos de distribución
en cada mercado.

Si decidimos construir una nueva fábrica, ¿podemos decidir mejorar la tecnología de esa
fabrica en el mismo periodo, o tenemos que esperar al siguiente periodo para poder decidir
sobre esta nueva fábrica?

Al tomar la decisión de construir una nueva fábrica, en el mismo periodo se podrá tomar la
decisión de mejorar la tecnología de esa fábrica.

Del mismo modo, también será posible introducir las unidades a producir de cada producto para
esta nueva fábrica.

¿Es transferible la capacidad de producción de una línea de producto a otra? ¿o la

capacidad máxima de producción de cada línea está establecida y no puede superarse
disminuyendo alguna otra?

La capacidad de producción de una línea de producto no se puede transferir a otra línea. Sin
embargo, sí es posible cesar la producción de una línea de producción seleccionando el producto,
la fábrica y el país, en la pestaña de Producción del apartado de decisiones.

¿Si en un periodo dejamos de gastar en tecnología e innovación, mantenemos el nivel que

teníamos en el nivel anterior o bajamos el nivel?

Sí, los niveles de tecnología de fábrica y de innovación de producto se mantienen aunque el

desembolso durante el periodo sea cero.

20
Si bien, la adquisición de nuevas fábricas influye sobre el nivel de tecnología en función de su
tipología.

Si decidimos construir una nueva fábrica en una ubicación donde ya tenemos una fábrica
construida, al tomar la decisión sobre unidades a producir ¿debemos introducir las
cantidades para ambas fábricas?

Efectivamente, al tomar la decisión de construir una nueva fábrica en una ubicación donde la
compañía ya tiene una, a la hora de introducir las decisiones sobre unidades a producir habrá que
hacerlo para ambas fábricas.

¿Por qué los costes unitarios de referencia no son como mis costes medios?

Los costes unitarios de referencia son costes medios por país sin tener en cuenta la situación
exacta de la empresa. Por lo que los costes medios de la compañía pueden coincidir o no con
los informes de costes unitarios de referencia por países.

¿Cómo se distribuyen en los mercados las unidades producidas? ¿Por proximidad?

De acuerdo a la demanda de cada mercado, el simulador optimiza la logística de las unidades

producidas tomando como referencia la distancia/coste entre el lugar de producción y el
mercado.

¿Cuál es la diferencia entre demanda potencial y demanda actual?

La demanda potencial se define como la demanda que puede llegar a producirse en los diferentes
mercados donde se comercializan los distintos productos. Dicha demanda depende de las
condiciones y factores que se den en los mercados, por lo que existen múltiples variables con
impacto sobre los mismos.

Por ejemplo, los indicadores macroeconómicos sirven de referencia para explicar las variaciones
en la demanda potencial de los productos. La renta disponible y el tamaño de mercado son algunos
de estos indicadores, si bien no son los únicos factores que intervienen en la fluctuación de la
demanda potencial.

La demanda potencial es una estimación a medio plazo. Durante el transcurso del año (periodo)
puede sufrir variaciones.

La demanda actual es la demanda que se está produciendo en un mercado determinado, es decir,

son los consumidores que ya tienen la necesidad de comprar los productos que se ofrecen en
dicho mercado.

Sin embargo, estos consumidores pueden verse en situaciones en las finalmente hacen o no
efectiva su compra, ya sea, por ejemplo, por una rotura de stock de un determinado producto o
por que las condiciones del mercado facilitan la compra de productos sustitutivos.

Por ejemplo, si un cliente quiere comprar un determinado producto que ya está agotado, puede
cambiar sus preferencias y comprar otro producto sustitutivo.

Asimismo, la demanda actual también está condicionada por el número de compañías que
comercializan sus productos en un determinado país. Normalmente, cuantas más compañías
estén presentes en un mercado, mayor será la demanda actual del mismo respecto a la potencial.

A la hora de tomar la decisión sobre la entrada en un nuevo mercado, los informes de demanda
potencial y demanda actual aportan información muy valiosa que debemos considerar. Además,
para tomar esta decisión es fundamental tener presente el número de empresas que comercializan

21
sus productos en el mercado, así como ser consecuente con la estrategia que hayamos decidido
llevar a cabo durante la competición.

¿La presencia de varias empresas en un mercado provoca el crecimiento del mismo?

Sí, el número de empresas presentes en un mercado determinado condiciona el crecimiento del

mismo, siempre que se tomen las decisiones correctas y se cumplan las condiciones adecuadas
en el mercado.

¿Cómo se calcula el ratio de endeudamiento?

El ratio de endeudamiento se calcula sumando las obligaciones de la compañía (Préstamos a

corto y largo plazo + Proveedores) y dividiéndolas por los Recursos Propios + el Beneficio Neto.

¿Por qué ha desaparecido parte de mi stock si no he conseguido venderlo todo?

En ocasiones se produce un desfase entre el stock real (stock periodo anterior + unidades
producidas periodo anterior – unidades vendidas periodo actual) y el stock que aparece en los
informes del simulador.

El motivo por el cual la compañía tiene menos stock del que debería es la obsolescencia del
producto. Es decir, pasados seis meses el producto se queda obsoleto y deja de ser apto para la
venta, yendo a parar directamente a pérdidas.

Por ello, es recomendable no acumular gran cantidad de stock porque este puede acabar siendo
inservible para la venta.

¿Qué tipo de gastos están incluidos en la cuenta Gastos Generales?

Los gastos generales incluyen: los costes derivados del mantenimiento, administración y
dirección de las fábricas. Son costes fijos. Estos costes varían en función de la tipología de fábrica
y según su ubicación. En esta partida se incluyen también otros gastos como los servicios
centrales u otros derivados de la gestión general de la compañía.

¿Por qué mi compañía no ha producido finalmente las unidades que he introducido en la

decisión correspondiente?

La razón principal por la cual tu compañía no ha producido finalmente la cantidad exacta de

unidades que introdujiste en la decisión correspondiente, es el elevado volumen de stock que
tenías en el periodo anterior. Cuando se dan niveles de stock tan elevados, el simulador limita la
producción para el periodo siguiente.

Por otro lado, el nivel de innovación del producto y el nivel de tecnología de fábrica también
condicionan el volumen final de unidades producidas. Por ejemplo, unos niveles bajos en nivel
tecnológico repercuten sobre el nivel de eficiencia, el nivel de fiabilidad, el nivel de producción y
la flexibilidad de la producción. Por tanto, un menor nivel tecnológico implica una menor cantidad
de stock debido a la baja eficiencia.

¿Cómo afecta el nivel de innovación en las ventas de los productos?

El nivel de innovación influye sobre el atractivo del producto en el mercado y, especialmente,

sobre determinados segmentos de demanda.

Asimismo, si un producto con alta innovación de fabrica se produce, por ejemplo, en una fábrica
Big Producer, el coste de fabricación será más elevado porque la fábrica prácticamente no está
especializada. Es decir, la tipología de fábrica y la innovación están directamente relacionados.

22
“El mayor riesgo es no correr ningún riesgo. En un mundo que cambia muy
rápidamente, la única estrategia que garantiza fallar es no correr riesgos.”

Mark Zuckerberg

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