Gestión de La Innovación: Angel Paul Hurtado Erazo

Gestión de la
Innovación
Angel Paul Hurtado Erazo
Red de aprendizaje gestión de la innovación
Entorno local y global
U4: La puesta en práctica de la estrategia de

innovación.
Gestión estratégica de la La Vigilancia Tecnológica
propiedad intelectual e Inteligencia Competitiva
Proyectos de innovación
Información
del Mercado
Sistema de gestión de la Innovación tecnológica
Mercado objetivo
U3: La cultura organizacional en la gestión

de la innovación
U1: Fundamentos de la U2: La Formulación de la
gestión de la innovación Estrategia de Innovación
Cadena de suministro Procesos de la empresa Canales de distribución

Cadena de valores agregados de la innovación
http://www.businessintelligencebd.net/top-20-innovative-business-ideas-developing-third-world-countries/
Ing. Angel Paul Hurtado Erazo
UNIDAD Nº: 1 Fundamentos de la gestión de la innovación

Logro del Curso
El estudiante diseña proyectos de innovación
relacionados a un determinado sector económico
haciendo uso de herramientas de innovación, modelos
conceptuales y metodologías de innovación abierta con
el objetivo de mejorar la calidad y productividad que
permitan un mayor nivel de competitividad de la
organización.
Gestión de la Innovación
Competencia: Pensamiento Innovador - Equipos multidisciplinario.
Competencia: Pensamiento Innovador - Equipos
multidisciplinario.
Unidad 1 Logro: Al concluir la unidad el(la) estudiante explica los

principios involucrados en la gestión de la innovación y
de los cambios tecnológicos en los sectores
industriales y el rol de la gestión de la innovación
tecnológica en la empresas u organizaciones en
general.
Sesión 1: Introducción y
visión general
Unidad 1
Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-NC-ND

“En 2007, los cinco principales fabricantes de
teléfonos móviles, Nokia, Samsung, Motorola, Sony
Ericsson y LG, controlaban colectivamente el 90% de
las ganancias globales de la industria. Ese año, el
iPhone de Apple irrumpió en escena y comenzó a
engullir su cuota de mercado. ….
…..Para 2015, el iPhone generó por sí solo el 92% de

Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA las ganancias globales, mientras que todos los
titulares anteriores, excepto uno, no obtuvieron
ninguna ganancia”. Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey
G. Parker, and Sangeet Paul Choudary (HBR, 2016)
¿Qué es innovar?
¿Por qué innovar?
¿Cómo innovar?
http://www.noticiasnebraska.com/article/index/inventor-o-innovador-vea-sus-caracteristicas
• La innovación distingue a los líderes de
los seguidores.
• Si buscas resultados distintos, no hagas
siempre lo mismo.
• En los momentos de crisis, sólo la
imaginación es más importante que el
conocimiento.
Tecnologías emergentes y su
impacto en la competitividad
global de las organizaciones
Big Data, IoT, 3D Print, Biotech….

La competencia mundial se
basa en actividades más
intensivas en conocimiento
Los productos de hoy dependen de tantas
tecnologías críticas que la mayor parte de las
compañías ya no puede mantener su liderazgo
La dispersión en todas ellas .......
tecnológica ....Ya nada puede conservarse como propiedad
absoluta durante mucho tiempo. Y no hay un
solo jugador que pueda dominarlo todo.
Kenichie Ohmae
http://1.bp.blogspot.com/-MYFlFBGteUw/Ut3dN2JpPLI/AAAAAAAAALY/i0G4TNS5Uew/s1600/supplier-graphic-large_1.jpg
2019
2019
Internet en 1
minuto
Es impresionante la cantidad de
información que corre en internet
por minuto.
Fuente: https://www.trecebits.com/2019/04/03/minuto-internet-infografia/
Internet de
las cosas
(IoT)
Impacto de IoT
Algunas estimaciones señalan hasta 100 mil
millones de dispositivos conectados en
internet, y un impacto económico global de
más de 11 mil millones de dólares para el
año 2025 (Internet Society, 2015).
….escenarios en los que la
conectividad de red y la
capacidad informática se
extienden a objetos,
sensores y elementos
cotidianos …………… lo que
permite que estos
dispositivos generen,
intercambien y consuman
datos con una mínima
intervención humana
(Internet Society, 2015).
IoT e Industria 4.0
Industria 4.0
Es la transformación
digital de la industria en
la cual se recopilan,
analizan y comparten ROBOTS AUTÓNOMOS BIG DATA Y ANALÍTICA SIMULACIÓN REALIDAD AUMENTADA
Y REALIDAD VIRTUAL
datos entre máquinas,
llevando a procesos más
rápidos, flexibles y
eficientes en la
producción de bienes y
servicios. MANUFACTURA ADITIVA THE CLOUD THE IIOT / INTEGRACIÓN
H-V DEL SISTEMA /
CIBERSEGURIDAD
Adaptado de BCG
Lectura sugerida
https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-
mckinsey/our-insights/creating-a-successful-internet-of-
things-data-marketplace
Vídeos sugeridos
https://www.youtube.com/watch?v=2HKAhZvBEk4
https://www.youtube.com/watch?v=xVqniTnMfQE
• La inteligencia artificial hace posible que las
Inteligencia máquinas aprendan de la experiencia, se
ajusten a las nuevas entradas y realicen tareas
artificial similares a las humanas. SAS
El Big Data está formado por conjuntos de datos de mayor
tamaño y más complejos, especialmente procedentes de
Big Data nuevas fuentes de datos.
https://www.oracle.com/es/big-data/guide/what-is-big-data.html
DESARROLLO DE MANTENIMIENTO EXPERIENCIA DEL FRAUDE Y
Casos de usos PRODUCTOS PREDICTIVO CLIENTE CONFORMIDAD
de Big Data
MACHINE EFICIENCIA IMPULSAR LA
LEARNING OPERATIVA INNOVACIÓN
La agricultura de precisión implica un sistema
cíclico de recolección de datos (imágenes
Agricultura de satelitales, mapas de rendimiento, mapas de
suelos, mapas topográficos, etc.), y los Sistemas
precisión de Información Geográfica tienen un rol
preponderante en la integración, interpretación
y análisis de la información disponible.
Las 10 Tecnologías Emergentes de 2019
MIT Technology Review
La nueva ola de
energía nuclear
Destreza Predicción de Trampas para el

robótica nacimientos dióxido de
prematuros carbono
Hamburguesa de Un
vaca sin vaca electrocardiograma
en la muñeca
Vacunas Cápsula que

personalizadas contiene una
contra el sonda intestinal
cáncer
Asistentes de IA
Váteres sin
que hablan casi
https://www.technologyreview.es/listas/tecnologias-emergentes/2019 alcantarillado
humanos
10 principales • Hiperautomatización, • La era del ‘edge
mucho más que RPA computing’
tendencias • Multiexperiencia: hacia • La nube se vuelve
tecnológicas la experiencia distribuida
2020 multisensorial y
multimodal • Los objetos se vuelven
(Gartner) autónomos
• El ‘expertise’ tecnológico
se democratiza aún más • Blockchain: llega el
momento de
• El ‘superhumano’
experimentar
empieza a ser realidad
• Inteligencia artificial y
• Transparencia y
trazabilidad como seguridad, un binomio
baluartes de la ética inseparable
digital y la privacidad
Nanotecnología
La nanotecnologia es el estudio, diseño,

creación, síntesis, manipulación y aplicación de
materiales, aparatos y sistemas funcionales a
través del control de la materia a nano escala,
y la explotación de fenómenos y propiedades
de la materia a nano escala.
https://www.euroresidentes.com/futuro/nanotecnologia/nanotecn
ologia_que_es.htm
Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA-NC

Aplicaciones de la
Nanotecnología
• Materiales y procesos cotidianos
• electrónica e informática
• Medicina
• Energía
• Medio Ambiente
• Transporte
https://www.nano.gov/you/nanotechnology-benefits
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Biotecnología
La biotecnología es el uso de un organismo vivo,
o algún componente de un sistema vivo, para
obtener un product útil.
https://es.khanacademy.org/science/biology/biotech-dna-technology
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El genoma humano
• “El 14 de abril de, 2003, el Instituto Nacional

de Investigación del Genoma Humano (NHGRI),
el Departamento de Energía (DOE) y sus socios
del Consorcio Internacional para la
Secuenciación del Genoma Humano,
anunciaron la terminación exitosa del Proyecto
Genoma Humano.”
https://www.genome.gov/11510905
El Medio Ambiente
Los recursos naturales básicos y los
ecosistemas se deben gestionar de
manera sostenible a fin de satisfacer la
demanda alimentaria de la población y
otras necesidades ambientales, sociales
y económicas.
http://www.fao.org/sustainable-development-
goals/mdg/goal-7/es/
• Todos los bienes que
empleamos en nuestro día a
día consumen, de forma
directa e indirecta, un
determinado volumen
de agua en su proceso de
producción y consumo y
esto es lo que en términos
de sostenibilidad se
denomina huella hídrica.
https://www.ambientum.com/ambientum/agua
/huella-hidrica-es-importante.asp
Huella hídrica
Investigar sobre la inteligencia artificial, la
impresión 3D, Grafeno, Realidad Virtual,
Realidad Aumentada, IoT, nanotecnología,
CRISPR:
Tarea grupal en • Situación actual, avances y restricciones,
• ¿Cuál es o será el impacto en el sector
aula (10 min) industrial peruano?
• Conclusiones.
Ciencia, tecnología e
innovación
Angel P. Hurtado E.
Ciencia
Conjunto de conocimientos
obtenidos mediante la observación y
el razonamiento, sistemáticamente
estructurados y de los que se
deducen principios y leyes generales.
RAE
Investigación y
Desarrollo Experimental
“Comprenden el trabajo creativo y
sistemático realizado para
aumentar el stock de
conocimiento, incluido el
conocimiento la humanidad, la
cultura y la sociedad, y para
diseñar nuevas aplicaciones del
conocimiento disponible”
Manual de Frascati 2015, OCDE
Los cinco criterios básicos para que
una actividad se considere de I+D
NOVEDOSA CREATIVA INCIERTA SISTEMÁTICA
TRANSFERIBLE Y/O
REPRODUCIBLE
Investigación y Desarrollo Experimental
Manual de Frascati-OECD
INVESTIGACIÓN BÁSICA INVESTIGACIÓN DESARROLLO

APLICADA EXPERIMENTAL
Investigación básica
Consiste en trabajos experimentales o teóricos

que se emprenden principalmente para
obtener nuevos conocimientos acerca de los
fundamentos de los fenómenos y hechos
observables, sin pensar en darles ninguna
aplicación o utilización determinada.
Investigación
aplicada
consiste también en trabajos originales

realizados para adquirir nuevos
conocimientos; sin embargo, está
dirigida fundamentalmente hacia un
objetivo práctico específico..
Desarrollo
experimental
consiste en trabajos sistemáticos que

aprovechan los conocimientos existentes
obtenidos de la investigación y/o la
experiencia práctica, y está dirigido a la
producción de nuevos materiales,
productos o dispositivos; a la puesta en
marcha de nuevos procesos, sistemas y
servicios, o a la mejora sustancial de los
ya existentes.
Tecnología
“Aquel conocimiento
sistemático para la fabricación
de un producto, la aplicación
de un proceso, o el suministro
de un servicio, si este
conocimiento puede reflejarse
en una invención, un diseño
industrial, un modelo de
utilidad o una nueva variedad
de una planta, o en
información, o en
habilidades… OMPI
En el siguiente video, Michio Kaku, físico norteamericano,
candidato a premio Nobel, nos habla de la
teletransportación. Sobre este tema que podemos
concluir:
¿La teletransportación es investigación básica, aplicada o

experimental?
Trabajo grupal
en aula ¿Qué implicancias tiene este desarrollo para el ser
humano y la sociedad?
http://www.youtube.com/watch?v=YV3IVhhlqsM
Tipos de Tecnología
Son aquellas que la empresa
domina completamente y le permiten
Tecnología clave mantener una posición de liderazgo
relativa frente a sus competidores
en un cierto mercado (sector) y tiempo.
Desde el punto
de vista estratégico Tecnología básica
Son tecnologías consolidadas que se
requieren para el desarrollo de los
productos de la empresa. No generan
ventaja competitiva porque también son
Tecnología emergente conocidas por los competidores.
Son tecnologías inmaduras en las que

la empresa está apostando como base para
constituirse en tecnologías clave si sus desarrollos satisfacen las
expectativas puestas en ellas. Se asume un riesgo elevado.
Angel P. Hurtado E.
Fuente: GETEC angelpaulhe@gmail.com
Invención: es
un producto o proceso que
aporta, en general, una nueva
manera de hacer algo o una
nueva solución técnica a un
problema. OMPI
Angel P. Hurtado E.
angelpaulhe@gmail.com
El mecanismo
de Anticitera
“El mecanismo de Anticitera
fue creado hace mas de 2000
años y descubierto hace 100.
De una complejidad y
exactitud en terminos
tecnológicos actuales servia
para predecir ciclos lunares,
solares, planetarios e incluso
eclipses.”
https://www.youtube.com/watch?v=sYI2
MeFCjsg
https://i.ytimg.com/vi/sYI2MeFCjsg/hqdefault.jpg
Inventos
• El telescopio es una invención creada en 1608,
por Hans Lipperhey, un fabricante de anteojos
holandés. El telescopio permitió descubrir las
montañas de la luna.
• El descubrimiento de Benjamín Franklin de los
efectos eléctricos de los relámpagos lo llevó a
inventar el pararrayos alrededor de 1752
Fuente: Aprender del pasado para crear el futuro:

Invención y Patentes. OMPI.
1.Necesitar algo que no existe en el mercado:
Ejm Máquina de sumar. Blaise Pascal
2.Querer ayudar a alguien. Margaret Knight
3.Ayudar a los conductores de autos. Mary
Situaciones Anderson.
4.Aprovechar los conocimientos sobre la
que inspiran a naturaleza. George de Maestral
los inventores 5.Combinar conocimientos tradicionales con
conceptos científicos modernos
6.Mejorar invenciones pasadas
• Fuente: Aprender del pasado para crear el futuro: Invención y Patentes. OMPI.
• https://www.eldiario.es/edcreativo/motor/inventora-limpiaparabrisas-olvidada-historia-fabricantes_0_659334974.html
Innovación: introducción exitosa en el mercado, o en
la sociedad de un nuevo o significativamente
mejorado producto (bien o servicio), proceso,
método de comercialización o método organizativo
en las prácticas internas o externas de una
NTP organización.
Comité Técnico de Normalización de Gestión de la Investigación,
732.001/2017 Desarrollo Tecnológico e Innovación.
Innovación empresarial:
“Una innovación empresarial es un producto o
Manual de proceso de negocio nuevo o mejorado (o una
combinación de ellos) que difiere
Oslo 2018 significativamente de los productos o procesos
anteriores de la empresa (entidad) y que se
introdujo en el mercado o se puso en uso por la
empresa”. Manual de Oslo, 4t. edición, pág. 68, 2018.
Tarea final de la sesión
en aula (10min)
Investigue lo siguiente:
• Al menos cinco inventos creados
por mujeres.
• ¿Quién fue Pedro Paulet?
Sesión 2: Aplicación de las
técnicas de innovación de un
producto o servicio aplicando
tecnologías emergentes.
Unidad 1

Condiciones para innovar
(Peter Drucker)
1. ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES: recurrir a todas las fuentes posibles
para encontrar oportunidades para innovar: el mercado, los procesos,
los cambios demográficos y los nuevos conocimientos. La búsqueda
debe ser organizada, sistemática y sostenida".
2. SALIR A OBSERVAR: no basta con el trabajo de gabinete: concebir la

idea y hacer el análisis financiero. Se debe salir a la calle, escuchar
a las personas, preguntarles, observarlas, ahí se encuentran
necesidades a ser cubiertas. "¿Cómo debe ser la innovación para que
la gente desee usarla y vea en ella su oportunidad?"
Condiciones para innovar (Peter Drucker)
3. SIMPLIFICAR Y ENFOCAR: para que una innovación funcione debe ser
simple y centrada. Debe estar enfocada en una cosa, solucionar un
problema, cubrir una necesidad. Pocas son las innovaciones
diversificadas.
4. EMPEZAR POR PEQUEÑO: Una innovación efectiva debe comenzar

siendo pequeña. Es mucho más manejable, más flexible, más fácil de
corregir, menos inversión de capital y de recursos humanos.
5. BUSCAR LIDERAZGO: las innovaciones exitosas apuntan a ser líderes

en su campo. No importa que el liderazgo se de en un pequeño
segmento de mercado, lo que vale es que se apunte a alcanzarlo, de
otra manera sólo se crean las oportunidades para la competencia.
"cualquier cosa que necesite "astucia" para su manejo o producción está
destinada al fracaso, ya sea por su diseño o su fabricación".
Peter Drucker.
“El pensamiento de diseño es un enfoque de innovación
centrado en el ser humano que se basa en el conjunto de
herramientas del diseñador para integrar las
necesidades de las personas, las posibilidades de la
Design Thinking tecnología y los requisitos para el éxito empresarial”.
TIM BROWN, PRESIDENTE EJECUTIVO DE IDEO
https://designthinking.ideo.com/
Design Thinking
Empatizar Idear
Definir Prototipar
Evaluar
Revisar: Mini Guía del Design Thinking aula virtual

Para innovar hay que entender a la gente (entrevista a David
Kelley)
• https://www.youtube.com/watch?v=slHP58
WCXbc
Perfil de David Kelley - Especial desde Silicon Valley. Presentado por Efecto Naim
• https://www.youtube.com/watch?v=73lFuGZ65GQ
• Es el proceso mediante el cual se
promueve la participación abierta de
los integrantes del equipo innovador,
no hay lugar a las críticas a las ideas
que van aportando los participantes.
• Los equipos deben ser multidisciplinar
Tormenta de y de áreas distintas de la organización.
• Definir bien el objetivo de la lluvia de
ideas ideas.
• Acotar los tiempos para la generación
de ideas y los criterios para la
agrupación y descarte de las mismas.
Ideada por Warlfield, facilita la generación de
ideas de manera sistemática:
• Seis personas se reúnen alrededor de una
mesa para generar ideas relativas a un tema
previamente planteado. Se da cada una de
ellas una hoja en blanco.
• Tres ideas, son las que tendrá que escribir
Método 635 cada participante en su hoja, de manera
concisa y breve ya que solo dispones de:
• Cinco minutos para escribirlas, una vez
transcurridos los cinco minutos, cada uno
pasará su hoja al compañero de al lado, y se
repetirá el proceso de escribir tres ideas en
cinco minutos, después de haber leído las
ideas de los participantes anteriores, que
servirán a su vez como inspiración.
“Al completar el ciclo de seis intervenciones
de cinco minutos, en el que habrán hecho
circular todas las hojas ordenadamente y una
Método 635 sola vez para cada uno de los participantes, se
podrá disponer de dieciocho ideas en cada
hoja, lo que puede suponer ciento ocho ideas
en solo media hora.”
Método • Substitute (Sustituir)
SCAMPER • Combine (Combinar)
• Adapt (Adaptar)
• Modify (Modificar)
• Put to other uses (Poner
en otros usos)
• Eliminate (Eliminar o
minimizar)
• Rearrange (Reordenar o
Invertir)
Fuente: https://www.iebschool.com/blog/metodo-scamper-agile-scrum/
• “La técnica de pensamiento creativo de la Flor de Loto,
originalmente creada por Yasuo Matsumura del Clover
Management Research (ciudad de Chiba en Japón),
consiste en reproducir esta mecánica con el objetivo de
tratar un tema central de manera exhaustiva y
Método Flor proporcionar varias alternativas posibles.”
de Lotto https://inusual.com/es/blog/la-tecnica-de-la-flor-de-loto
Revisar: https://www.neuronilla.com/la-flor-loto-tecnica-my/
Laboratorio 1: Creatividad e Innovación
• Los alumnos organizados en los equipos de proyectos conformados más
de cinco desarrollarán una innovación.
• Para el desarrollo de este laboratorio los alumnos se apoyaran en la
guía de Laboratorio 1 en el Aula Virtual
Fin de la sesión
SESIÓN 3: MODELOS DE
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Objetivo:
 Revisar los diferentes Marco Sistémico de la Innovación -¿Qué es Innovación? -El
Marco Sistémico de la Innovación -Modelos estáticos de las innovaciones
Logro
 Al concluir la unidad, el alumno aplica modelos de innovación para gestión de la
innovación.
¿POR QUÉ INNOVAN LAS EMPRESAS?
?
INNOVACIÓN
 “The act of inroducing new devices, method, or material for application to commercial or
practical objetives” Schilling, Melissa, 2013.
INNOVACIÓN
“The innovation begin with the generation of new ideas. The ability to generate new and useful ideas is termed
creativity”.
“Innovation is more than the generation of creative ideas; it is the implementation of those ideas into some new
device or process.”
Tomado: Melissa A. Selling. Strategic Management of Technological Innovation

INNOVACIÓN EMPRESARIAL
“Una innovación empresarial es un producto o proceso de negocio nuevo

o mejorado (o una combinación de ellos) que difiere significativamente
de los productos o procesos anteriores de la empresa (institución) y que
se introdujo en el mercado o se puso en uso por la empresa”.
Traducido del Manual de Oslo, pág. 68, 4t. edición, 2018,
INNOVACIÓN DE MODELO DE NEGOCIO
“business model innovation relates to changes in a firm´s core business process as well as in
the main products that it sells, currently or in the future”
Manual de Oslo 4t. edición, 2018, pág. 68.
Cambios
competidores
tecnológicos
Conocimiento (know how)

Patentes, I&D, Tecnología, RRHH. Networking
Insumo Nuevos productos
Ideas Gestión de la innovación MERCADO

+ Valor Agregado
Materia Energía Energía Servicios
Prima Maquinaria. Maquinaria. Gastos:
Mantenimiento. Mantenimiento. Financieros
T.I., otros
$ $ $
Políticas públicas

angelpaulhe@gmail.com
Innovation management includes all systematic activities to plan, govern and

control internal and external resources for innovation. This includes how resources
for innovation are allocated, the organization of responsibilities and decision-
making among employees, the management of collaboration with external
partners, the integration of external inputs into a firm’s innovation activities, and
activities to monitor the results of innovation and to support learning from
experience. Manual de Oslo, 2018.
“Gartner defines innovation management as a

business discipline that aims to drive a repeatable,
sustainable innovation process or culture within an
organization. Innovation management initiatives focus
on disruptive or step changes that transform the
business in some significant way”
http://www.gartner.com/it-glossary/innovation-
management acceso el 17 Agosto 2017. Gartner IT
Glossary.
CREATIVDAD
 La creatividad puede definirse como la capacidad de generar nuevas ideas más prácticas para la
solución de problemas.
 La creatividad no está limitada a unas pocas personas.
 Cada innovación requiere una estrategia creativa. Cada estrategia creativa usa el pensamiento creativo
como una variable evolucionadora e introduce exitosamente innovaciones como impulso para el
cambio social.
MARCO SISTÉMICO DE LA INNOVACIÓN
Infraestructura y marco institucional
La Empresa
Innovaciones
Innovaciones de de Producto
Innovaciones de
Producto(bienes o servicios)Proceso
Innovaciones Innovaciones
Innovaciones de Procesos de Negocio
Comerciales Organizativas
Otras Sistema público de Educación y Políticas de

empresas de Investigación innovación
Fuente: Manual de Oslo 2005 - OCDE Demanda

Principales elementos del entorno externo para la innovación empresarial.
Entorno empresarial
externo
Factores espaciales Mercados Flujos de conocimiento Política pública La sociedad

y de localización y redes y el medio natural
Outputs Inputs y recursos Intermediarios y regulación y

plataformas digitales sistema tributario
Clientes y Proveedores Apoyo del

usuarios gobierno
Competencia Recursos Infraestructura

humanos pública
Coordinación y Finanzas Políticas

estándares Macroeconómicas
Fuente: OCDE. Oslo Manual 2018, pag. 147

ACTIVIDADES RELEVANTES PARA LA INNOVACIÓN
Ingeniería, diseño
Investigación y Marketing y valor Propiedad
y otras actividades
Desarrollo (I+D) de marca intelectual
creativas
Desarrollo o Adquisición o
Capacitación para
adquisición de alquiler de bienes Gestión de la
actividades de
software y base de capital (incluye Innovación
innovación
de datos hardware)
FUENTES DE LA INNOVACIÓN
Empresas
Personas Universidades
ONG Gobierno
Tomado: Melissa A. Selling. Strategic Management of Technological Innovation

TIPOS DE INNOVACIÓN (MANUAL DE OSLO 2018)
Innovación de Producto Innovación de Proceso de Negocio

 Es un bien o servicio nuevo o mejorado que difiere  Es un proceso de negocios nuevo o mejorado para
significativamente de los bienes o servicios una o más funciones de la empresa que difiere
anteriores de la empresa y que se ha introducido en significativamente de los procesos de negocios
el mercado. anteriores de la firma y que la firma ha puesto en
uso.
INNOVACIÓN DE PRODUCTO
“..es la introducción de un
bien o de un servicio nuevo,
o significativamente
mejorado, en cuanto a sus
características o en cuanto
al uso que se le destina…”
“..Esta definición incluye la

mejora significativa de las
características técnicas, de
los componentes o los
materiales, de la informática
integrada, de la facilidad de
uso u otras características
funcionales”.
INNOVACIÓN DE PRODUCTO
 “innovación en el diseño del
empaque o envasado de un
producto.”
 Innovación de producto
INNOVACIÓN DE PROCESO DE NEGOCIOS
“..es la introducción de un nuevo,

o significativamente mejorado,
proceso de producción o de
distribución. Ello implica cambios
significativos en las técnicas, los
materiales y/o programas
informáticos…”
“..las innovaciones de proceso

pueden tener por objeto
disminuir los costos unitarios de
producción o distribución,
mejorar la calidad, o producir o
distribuir nuevos productos o
sensiblemente mejorados.”
INNOVACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIOS
 Una innovación de
organización es la
introducción de un nuevo
método organizativo en las
prácticas de la organización
del lugar de trabajo o las
relaciones exteriores de la
empresa
 “…pueden tener por objeto mejorar los
resultados de la empresa reduciendo los
costos administrativos o de transacción,
mejorando en nivel de satisfacción en el
lugar de trabajo y, por consiguiente
aumentar la productividad...o reduciendo
los costos de suministros.”
TAREA EN AULA
En forma grupal, revisar los siguientes videos:
 Richard Turere
https://www.youtube.com/watch?v=DdH6L5u2eMM
 Kenneth Shinozuka
https://www.youtube.com/watch?v=tFX1nQLZUVM
Se pide:
 Tres Ideas fuerza de cada video
 ¿Qué tienen en común y de distinto ambos personajes?
 Cómo le ayudan estos vídeos en su proyecto de innovación.
 Conclusiones
MODELOS ESTÁTICOS
INNOVACIÓN POR SU IMPACTO O NOVEDAD
 Radical
 Incremental (Kaizen)
Thomas Edison
junto al fonógrafo
INNOVACIÓN RADICAL (VISIÓN ORGANIZACIONAL)
 Una innovación es radical si el conocimiento tecnológico

necesario para explotarla es muy diferente del existente y lo
hace obsoleto (destructora de competencias).
Fuente: Allan Afuah. La dinámica de innovación organizacional

INNOVACIÓN INCREMENTAL
(VISIÓN ORGANIZACIONAL)
 Una innovación es incremental si el conocimiento necesario para

ofrecer un producto se basa en el conocimiento existente.

INNOVACIÓN RADICAL (VISIÓN ECONÓMICA)
 Una innovación es radical

si resulta en un producto
muy superior (menor
costo, mejores o nuevos
atributos) que los
existentes se vuelven no
competitivos.

INNOVACIÓN
INCREMENTAL (VISIÓN
ECONÓMICA)
 Una innovación es incremental;

si resulta un producto si
permite que los productos
existentes continúen siendo
competitivos.
MODELO ABERNATHY –CLARK: CAPACIDADES TECNOLÓGICAS Y DE
MERCADO
Capacidades técnicas
Capacidades de mercado Preservadas Destruidas
Preservadas
Regulares Revolucionarias
Destruidas
De nicho Arquitectónicas
Tomado de: Allan Afuah, La dinámica de la Innovación organizacional.

INNOVACIÓN LINEAL DE LA INNOVACIÓN
 Este fue un modelo de uso o aceptación generalizada por mucho tiempo por la academia, en el cuál el
proceso de innovación se originaba en la investigación básica, para pasar a la investigación aplicada,
luego al desarrollo tecnológico (prototipo), marketing y lanzamiento al mercado.
 Sin embargo la realidad es más compleja que este modelo lineal, y en su lugar se han planteado otros
modelos del proceso de innovación.
INNOVACIÓN LINEAL DE LA INNOVACIÓN
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Invención Innovación Difusión
Conoci-
Conoci- Ingeniería
mientos
mientos Práctica
Científicos
Básicos Tecnológicos
Invención Innovación Difusión
Fuente España; COTEC, Libro Blanco de la innovación, 1999

MODELO DE ENLACES DE CADENA
• La innovación se considera como un conjunto de actividades relacionadas cuyos resultados son

frecuentemente inciertos.
• No hay progresión lineal entre las actividades del proceso.
• La empresa dispone de una base de conocimientos a la que acude para resolver los problemas que se
le plantean al innovar.
• La I+D no es una fuente de invenciones sino una herramienta que se utiliza para resolver los
problemas que aparecen en cualquier fase del proceso.
(Fuente: Kline y Rosenberg,1986).
MODELO DE ENLACES DE CADENAS
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
CONOCIMIENTOS CIENTIFICOS Y TECNOLÓGICOS DISPONIBLES
INVENCION DISEÑO NUEVO DISTRIBUCIÓN

MERCADO Y/O DETALLADO DISEÑO Y
POTENCIAL REALIZACIÓN Y PRUEBAS Y COMERCIA-
DE UN DISEÑO PRODUCCIÓN LIZACIÓN
ANALITICO
(Fuente: Kline y Rosenberg,1986)

MODELO DE LA TRIPLE HÉLICE
 Hoy en día, en el ámbito académico, se incorporado el llamado Modelo de la Triple Hélice, en el cuál
convergen y se entrecruzan, los tres agentes claves del sistema de innovación: la empresa, academia y
Estado.
 La efectividad de este modelo dependerá de los mecanismos que faciliten la interacción entre ellos.
MODELO DE LA TRIPLE HÉLICE
Empresa
CITEs Innovación
Centros de
Innovación
Tecnológica
Start-up Capital de riesgo
Incubadoras
tecnológicas Spin-off
Institutos de Business angels
investigación
Academia Estado
Investigación básica
y aplicada
Parques científicos
y tecnológicos Legislación (incentivos fiscales)
Fondos para proyectos de innovación. CITEs.
Otros Instrumentos
MODELO FFE - NDP
Fuzzy Front End
New Product
Development
Commercialization
Fuzzy Front End New Product Development
Naturaleza del trabajo Experimental, frecuentemente Disciplinado y orientado a las
caótico. Se puede programar el metas, con un plan del proyecto.
trabajo pero no a invención.
Fecha de comercialización Impredecible o incierto. Alto grado de certidumbre.
Financiamiento Variable. Presupuestado
Ingresos y expectativas Frecuentemente inciertos Previsible, con análisis y

documentación de la fecha del
lanzamiento del producto.
Actividad Los individuos y el equipo de Equipo de desarrollo de

investigación minimizan el riegos y procesos.
optimizan el potencial
Medición del progreso Conceptos fortalecidos Hitos de logros.
INNOVACIÓN
CERRADA Límites de la
organización
 En este modelo la empresa,

Proyectos
genera, desarrolla y Mercado
de
comercializa sus propias
ideas. Esta filosofía de investigación
autosuficiencia dominó las
actividades de I+D en
muchas empresas del siglo
XX.
investigación desarrollo
Fuente: Henry Chesbrough

INNOVACIÓN
ABIERTA
Límites de la
organización
Nuevo
mercado
 En este modelo la empresa,
comercializa tanto sus Proyectos
propias ideas como las Mercado
de
innovaciones de otras investigación
empresas y busca vías para actual
llevar sus ideas a nuevos
mercados.
Fuente: Henry Chesbrough

LA INNOVACIÓN DESDE EL CONSUMIDOR
 Eric Von Hippel, profesor en Innovación Tecnológica del MIT Sloan School of Management
 https://www.youtube.com/watch?v=vgEXLVL47X8
MERCADO
Nuevos o mejorados
productos, procesos,
sistema de gestión.
Incremento del conocimiento de Aplicación de los conocimientos o
la empresa. novedades descubiertas por otros.
(I+D, Kaizen, Know How) (Vigilancia Tecnológica)
Catalizador 1 Catalizador 2
EL ARTE DE LOS NEGOCIOS EN UN MUNDO 2.0
Guy Kawasaki,
Guy no inventó el evangelismo secular, pero lo popularizó. Esto se remonta a
1983 y su trabajo con la División Macintosh de Apple. Actualmente es el
principal evangelista de Canva, una compañía de diseño gráfico en línea de
Australia. (https://guykawasaki.com/ accedido 10/02/2019)
 https://www.youtube.com/watch?v=Jkl55expVK0
EL ARTE DE LOS NEGOCIOS EN MUNDO 2.0
Guy Kawasaki, Guy no inventó el evangelismo secular, pero lo popularizó. Esto se remonta a 1983 y su trabajo con
la División Macintosh de Apple.Actualmente es el principal evangelista de Canva, una compañía de diseño gráfico en
línea de Australia. (https://guykawasaki.com/ accedido 10/02/2019)
 https://www.youtube.com/watch?v=Jkl55expVK0
¿PARA QUÉ INNOVAN LAS EMPRESAS?:
 Mejorar los procesos de fabricación a fin de reducir

costos, mejorar la productividad y la rentabilidad;
 Mejorar la calidad e introducir nuevos productos que
respondan a las necesidades de los clientes;
 Mantener ventaja respecto a la competencia
 Ampliar su cuota de mercado o ingresar a nuevos
mercados;
 Desarrollar tecnología para cubrir las necesidades
actuales y futuras de la empresa y sus clientes;
 Evitar la dependencia tecnológica respecto de la
tecnología de otras empresas.
GRACIAS
ANGEL HURTADO
SESIÓN 4: DIAGNÓSTICO DE LA
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
UNIDAD Nº2
Objetivo:
 Revisar los métodos y/o herramientas para el diagnóstico de la innovación
tecnológica de la empresa; los factores del entorno externo e interno de la
empresa.
Logro
 Al concluir la unidad, el estudiante aplica métodos y herramientas de análisis de
diagnóstico de la innovación tecnológica tomando en cuenta los diferentes
factores externos e internos a la organización.
El cambio tecnológico no es importante en si mismo, pero es
importante si afecta la ventaja competitiva y la estructura el
sector industrial.
Michael Porter.
¿QUÉ ES ESTRATEGIA? DEBATE (ENTREVISTAS)
 Entrevista Michael Porter

https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
 Estrategia (entrevista a Mintzberg)

https://www.youtube.com/watch?v=Wi78IXfurgA
 Estrategia e Innovación (entrevista a Gary Hammel)

https://www.youtube.com/watch?v=JZgyf0VNt8U
 “Estrategia es una forma
distinta de competir
creando un valor distinto
para el consumidor,
permitiendo a la
compañía prosperar y
lograr una superior
rentabilidad” Michael Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA-NC
Porter
LECTURA PARA DEBATE: LA BASE DE LA PIRÁMIDE COMO FUENTE
DE INNOVACIÓN – C.K. PRAHALAD
 Entrevista a C.K. Prahalad (18 de noviembre 2009)

https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/la-base-de-la-piramide-como-fuente-de-innovacion/
 Resumen del libro:

https://www.leadersummaries.com/ver-resumen/la-riqueza-en-la-base-de-la-piramide
EL CONTEXTO Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA
ESTRATÉGICO Y
LA INNOVACIÓN
El proceso de innovación no se puede separar del contexto
estratégico y competitivo de una compañía.
Michael Porter
LECTURA PARA DEBATE: CUÁNDO LA RESILENCIA ES MÁS
IMPORTANTE QUE LA EFICIENCIA
 “En sistemas lineales simples, las intervenciones pueden ser tan sencillas como especificar un nivel de
rentabilidad deseable y ajustar los insumos (y/o los KPI operativos intermedios) para lograr el objetivo
utilizando tautologías financieras….en sistemas complejos y no lineales…. A menudo, la acción directa
tendrá consecuencias no deseadas, por lo que pueden ser necesarias soluciones contrarias a la
intuición” Reeves, Martin & Varadarajan, Raj (30 de enero, 2020)
Fuente: https://www.bcg.com/publications/2020/resilience-more-important-than-efficiency.aspx
Conocimiento Mercado
tecnológico
Innovación
 Know how
tecnológico y de
Costo inferior,
mercado Nuevos atributos,
Conocimiento Nunca existió en ese mercado
de mercado
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO TECNOLÓGICO
Análisis de
mercado.
Auditorías
Benchmarking
tecnológicas.
Análisis
estratégico
tecnológico
Análisis de Prospectiva
patentes tecnológica.
Vigilancia e
Inteligencia
competitiva.
ANÁLISIS DEL MERCADO:
MATRIZ BCG CRECIMIENTO
PARTICIPACIÓN
Alta
Crecimiento en el mercado
 Nos permite analizar
las unidades de negocio
según su participación
relativa en el mercaso y
su tasa de crecimiento
Baja
en el mercado.
Alta Participación de mercado Baja

MATRIZ DE EXPANSIÓN
Productos Productos
existentes nuevos
Mercados
existentes Penetración de Desarrollo de
mercado producto
Mercados
Desarrollo de
nuevos Diversificación
mercado
DEL MARKETING 1.0 A 4.0
Marketing 1.0 basado en el producto
Marketing 2.0 centrado en el cliente
Marketing 3.0 centrado en el ser humano
Marketing 4.0 centrado en los clientes en el mundo

digital
Fuente; Kotler, Philp, Kartajaya, Hermawan y Setiawan, Iwan (2017)
BENCHMARKING
 “El benchmarking consiste en medir los

procesos, productos y/o servicios de una
organización y compararlos con los
correspondientes en las empresas best in
class”
ETAPAS DEL BENCHMARKING
Identificaci
ón de los Análisis y Plan para
¿Dónde Implemen-
Entender “best in comparaci superar al Mejora
aplicar el tación y
bechmarking? el tema class” y ón de best in continua
recojo de monitoreo
resultados class
datos
Fuente: COTEC
PROSPECTIVA TECNOLÓGICA
 Es una metodología para analizar las nuevas tendencias,

tecnológicas, sociales, las políticas nacionales, ambientales, con la
finalidad de construir escenarios a futuro. Y sobre esta base
formular el planeamiento estratégico corporativo o a nivel país. Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA
 “La prospectiva tecnológica es una combinación de pensamiento

creativo, visiones expertas y escenarios alternativos que contribuyen a
la planificación estratégica” COTEC (1999).
Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-NC

ANÁLISIS DE PATENTES
 El análisis de patentes nos permite obtener información de

soluciones técnicas que se están generando y evaluar su
potencial de mercados. Asimismo, evaluar las patentes
desarrolladas por la empresa o que utiliza bajo licencia a fin
de una adecuada gestión de la mismas.

AUDITORIA TECNOLÓGICA
 Nos permite contar generar un reporte actualizado sobre

las capacidades y experiencia del personal y la tecnología
de la empresa. En el contexto actual con mayor énfasis en
las capacidades digitales de la organización

EL PROCESO DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA
Estrategia Tecnológica
Plan Transferencia
Diagnóstico
Estratégico y Difusión
Tecnológico
Tecnológico Tecnológica
 “la Estrategia Tecnológica permite identificar necesidades futuras e incorporar tecnología a la

organización aunque todavía no se vaya a utilizar”.
Fuente: La Gestión de la Innovación en 8 Pasos. Asoc. de la Industria de Navarra.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
 Tecnologías emergentes q pueden afectar mi  Tiempo del que dispongo.

posición competitiva?
 Capacidad tecnológica del competidor.
 ¿Quiénes están trabajando las tecnologías
emergentes de interés?  Cambios y tendencias del mercado
 ¿La competencia está cambiando de tecnología?  Entidades de soporte
 Empresas con las que puedo hacer sinergias  Entorno de la política de ciencia, tecnología e
tecnológicas. innovación.
Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC

BY-SA-NC
TAREA EN AULA: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
 Identificar y estudiar cinco (05) tendencias tecnológicas de impacto directo en la

empresa objeto de estudio. Revisar fuentes confiables:
 Nivel de desarrollo de la tecnología
 Aplicación o sectores industriales dónde se aplican las tecnologías.
 Qué universidades, empresas o centros de investigación las están estudiando
 Definir por lo menos cinco indicadores que midan el proceso de innovación en una
empresa.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO
 Política de innovación de la empresa.  Vinculación con agentes del sistema científico-

 Estructura organizativa. tecnológico.
 De donde provienen las ideas  Red de colaboradores externos.
 Capacidad tecnológica (recursos humanos y  Experiencia en gestión de I+D.

materiales).  Plan Estratégico.
 Capacidad financiera.  Sistema de Vigilancia Tecnológica e inteligencia
competitiva.
ANÁLISIS DE LA
CADENA DE VALOR

El primer punto a tener en
Evaluar cada proceso o
La innovación es un cuenta, es que el proceso
actividad básica del
proceso estratégico de la de innovación debe ser
sistema de gestión de la
empresa. evaluado en función de la
innovación tecnológica.
estrategia de la empresa.
La autoevaluación
El proceso de innovación Definir indicadores que
sistemática es la base para
debe de estar guiado por permitan medir el
mantener un buen del
un fuerte enfoque de desempeño del sistema de
sistema de gestión de la
mercado. gestión de la Innovación.
innovación.
AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

GENERACIÓN DE IDEAS EN LA EMPRESA
¿Cómo genera buenas
Estudios de mercado,
¿Cómo identifica ideas para convertirlas ¿Quién(es) la(s)
de sus clientes, copia a
nuevos conceptos de en productos y persona(s) o área que
la competencia,
productos o servicios? servicios para el genera ideas/proyectos;
revistas, etc.
mercado?
Los criterios son

¿Cómo se estimula la ¿Cuenta con
Premios o incentivos técnicos, económicos,
aportación de ideas y mecanismos o criterios
no monetarios o cualitativos, no cuenta
la creatividad de sus para seleccionar las
monetarios, ambos, con mecanismos de
trabajadores? ideas a desarrollar?
selección.
Tiene un cronograma o
¿Cómo planifica su
fechas en las que
tiempo para desarrollar
empieza a desarrollar
nuevos productos?
nuevos productos.
ANÁLISIS DE CAPACIDAD TECNOLÓGICA
¿Cuenta con Identificar las ¿Cuál es la
cuando fue la última
ingenieros o personas con antigüedad de sus
vez que actualizaron
técnicos con formación en equipos o máquinas
sus conocimientos?
formación reglada? ingeniería o técnica; principales?
Qué otros productos ¿se requiere un up- ¿Qué tecnologías le

puede desarrollar o grade a la tecnología Cómo identifica las
facilitarían innovar o
aumentar la actual o añadir o tendencias o nuevas
productividad de sus desarrollar un que tecnologías
tecnologías;
procesos, dispositivo?. debe desarrollar?
¿Utiliza patentes la ¿Es una patente de ¿Cuenta con acceso

¿Qué criterios tiene
operación de sus libre uso, paga a internet?, ¿cuenta
para decidir que
procesos o la derechos de uso, ha con software
tecnología comprar
fabricación de sus trabajado con una especializado?; ¿tiene
o desarrollar.
productos? patente? página web;
ANÁLISIS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
¿Existe una política o El dueño o la dirección

¿Compromiso de la ¿La empresa cuenta con
declaración explícita de la empresa asignan
dirección, ellos lideran un equipo de
para alentar la recursos económicos,
el proceso de innovación o desarrollo
innovación en el convoca y motiva al
innovación? de nuevos productos?
personal de la empresa? personal para innovar,
Cuál es la estructura
Quién la integra y quién organizacional para la ¿La estructura de la ¿Cuál es el sistema de
lo lidera, pertenece a innovación o el empresa es involucrar a innovación o desarrollo
un área funcional?. desarrollo de nuevos toda la organización? de nuevos productos?
productos?
Comité de innovación: se encarga de las decisiones estratégicas con
relación a la innovación; cuentan con información y escenarios
generados por la VT e IC.
Gestor de innovación : se encarga del día a día de la gestión de la
innovación en la empresa. (definir funciones)
PRINCIPALES
ROLES EN EL Las unidades de I+D+i o los equipos de innovación: se encargan de
SISTEMA DE generar propuestas y la ejecución de los proyectos de innovación.
GESTIÓN DE LA
Gestión de la propiedad intelectual.
INNOVACIÓN
Definir indicadores de gestión y resultados.
TAREA EN AULA: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
 Visión y Misión de la empresa

 Objetivo estratégico de la empresa
 Tecnología a desarrollar o adquirir (condiciones a tener en cuenta para el uso de esta
tecnología)
 Definir por lo menos cinco indicadores que midan el proceso de innovación en una
empresa.
INNOVACIÓN EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
 La transformación digital para innovar en la cadena de abastecimiento. Según un

estudio de Mckinsey, determinó que “la cadena de abastecimiento promedio tiene un
nivel de digitalización del 43 %, el más bajo entre las cinco áreas de negocios
examinadas”.
Fuente: https://www.mckinsey.com/pe/transformacion-digital-elevando-el-desempeno-de-la-cadena-de-abastecimiento-a-un-nuevo-nivel#
INNOVACIÓN EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
 “Una cadena de abastecimiento digital puede ayudar a una compañía a fortalecer su

modelo de negocios (por ejemplo, expandiéndose a nuevos segmentos del mercado)
y a colaborar en forma más efectiva con clientes y proveedores (e.g., fundamentando
las decisiones sobre S&OP en información extraída automáticamente de los sistemas
ERP).” Enis Gezgin, Xin Huang, Prakash Samal, y Idelfonso Silva (2017)
DATOS ANALÍTICA SOFTWARE Y
EVALUACIÓN DE HARDWARE
LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO
TALENTO PROCESOS
IMPACTO DE LAS INNOVACIONES
 Una innovación tienen implicaciones no sólo para la compañía, sino también para sus proveedores,
clientes e innovadores complementarios.
Tomado de: Allan Afuah, La dinámica de la Innovación organizacional.

GRACIAS
ANGEL HURTADO
Plan de
Innovación
UNIDAD Nº: 2 Plan de Innovación

Tecnológica -Propósito y objetivos
estratégico de innovación.
Profesor:
Ing. Angel Paul Hurtado Erazo.
2019
http://web.mit.edu/6.933/www/Fall2000/teradyne/clay.html
Cadena de valor
Tecnologías representativas en la
cadena de valor de una empresa
INFRAESTRUCTURA Tecnología de sistemas de información
DE LA EMPRESA Tecnología de planeación y presupuesto
Tecnología de entrenamiento -
ADM. DE RR.HH. Investigación de motivaciones.
Tecnología de Sistemas de Información
DESARROLLO Tecnología de Producto- Herramientas de

TECNOLOGICO Desarrollo Diseño por Computadora software
Tecnología piloto/planta Tecnología de I.
Tecnologías de la Información y Comunicaciones
ABASTECIMIENTO Tecn. de Sistemas de Transporte
Tecnología Tecnología de: Tecnología de: Tecnología de Tecnología de diagnóstico y

de: Transporte, Proceso básico Transporte medios pruebas
materiales Tecnología de
Manejo de Tecnología de sistemas de
Tecnología de manejo de
materiales, Tecnología de Comunicación
máquinas-herra- materiales grabaciones de Tecnología de
Almacena- mientas audio y vídeo sistemas de
Tecnología de Tecnología de
miento Información
empaque empaque
y Tecnología de
Métodos de T.I.
preservación, sistemas de
mantenimiento SCM
Pruebas Información y
T.I Pruebas. Diseños Comunicaciones
S.I.
Logística Operaciones Logística Marketing Servicio

Interna Externa
ANÁLISIS COMPETITIVO DE PRODUCTOS
Sin excusas Examen más

•Ingeniería del valor Somos Minucioso
•Cambiar por partes
como las del más •Reconsiderar precio
•Ingeniería del valor
competidor caros
Somos Para cada

componente
Somos
Inferiores correspondiente mejores
Disimulado
Somos
•Mejorarlo más No lo Toquen!
•Sin mayor baratos
cambio
Elaborado: Angel P. Hurtado E. Fuente: Kenichi Ohmae
Guía para la gestión de la
Innovación en 8 pasos
Fuente: Asociación de la Industria de Navarra. Agencia Navarra
de Innovación. 2008
Dimensión estratégica
El plan estratégico tecnológico
 Hoy en día la tecnologías es un recurso o factor

clave en la estrategia de toda empresa, por lo
tanto requiere ser traducido en un Plan
estratégico tecnológico, éste permite
diagnosticar la situación tecnológica y su
capacidad para innovar, y definir los cursos de
acción a seguir a fin de lograr los objetivos
estratégicos de la organización.
Plan estratégico de innovación tecnológica
Debe de estar alienado con los objetivos
estratégicos de la organización
Permite desarrollar o incorporar las tecnologías

que permiten a la empresa aumentar o
mantener su ventaja competitiva
Para ofrecer nuevos productos o servicios con

mayor “valor” al mercado
Procesos y actividades definidas para alcanzar

los objetivos tecnológicos.
La Estrategia Tecnológica debe tratar tres amplios frentes.
Michael Porter
¿Qué tecnologías
desarrollar?
El papel de las Buscar o no

licencias de liderazgo
tecnología tecnológico en esas
(propiedad industrial tecnologías
Elaborado: Angel P. Hurtado E.

Información
Mercado
del Sistema de Gestión de la Innovación objetivo
Mercado
Situación
actual de Plan de innovación Situación
la deseada
empresa •Propósito Estratégico
•Determinación de los objetivos
•Determinación de las actividades y
recursos necesarios.
Diagnóstico •Desarrollo de nuevos productos/ % de mercado
tecnológico procesos/servicios/Modelo de negocios. Nuevo mercado
•Gestión de la Propiedad Intelectual. Reducción de costos
•Gestión del conocimiento y del talento. Aumento de rentabilidad
•Indicadores de gestión.
Cadena de suministro Procesos de la empresa Canales de distribución

Cadena de valores agregados de la innovación

Propósito estratégico
“El propósito estratégico captura la esencia de ganar”.

 “…el propósito estratégico imagina una posición deseada
de liderazgo y establece el criterio que la organización
usará para trazar su progreso”.
 “….también abarca un activo proceso de gestión que
incluye enfocar la atención de la organización en la esencia
de ganar, motivar a la gente comunicando el valor del
objetivo, dejar espacio para las contribuciones individuales
y de equipo….”
Gary Hamel y C.K. Prahalad
Propósito y objetivos estratégicos
 El Propósito estratégico es lo que espera alcanzar la

empresa en el mediano o largo plazo.
 Los objetivos de innovación están relacionados con la
realización de nuevos productos, servicios y/o
procesos;
Actividades clave a realizar
 Cada objetivo parcial se desglosa en actividades claves

que deben ser realizadas, estas actividades a su vez
definirán que recursos se necesitan y un cronograma que
organice las actividades en el tiempo.
 Segmento de mercado al cuál van dirigidos los esfuerzos

de innovación.
 Canales mediante los cuales nos relacionamos con los

clientes del segmento mercado objetivo.
Desarrollo de nuevos productos
 El proceso se inicia con la generación de ideas, se filtran

en base a criterios previamente definidos, primera lista
corta de ideas a ser traducidas en perfiles de proyecto,
segunda lista corta de perfiles con mayor potencial, se
filtran, se define la lista corta de proyecto(s) de
innovación. De ellos uno o algunos llegan al mercado
como un nuevo producto/servicio; o proceso innovador
incorporado en la empresa.
 Modelo de negocios.
Gestión de la propiedad intelectual
 Permite asegurar los derechos de explotación

económica de los resultados del proyecto de
innovación
 Facilitar el proceso de innovación al acceder a
fuentes de información tecnológica de carácter
público.
Gestión del conocimiento y del talento
 El conocimiento tácito es una fuente de ventaja

competitiva difícil de copiar.
 Los proyectos de innovación alimentan el
conocimiento base de la empresa, y son un activo
valioso para nuevos proyectos de innovación.
Indicadores de Gestión de la Innovación
 Los indicadores nos permiten medir el desempeño

de los procesos, a fin de mantenerlo bajo control
o mejorarlo.
 Definir los KPIs de los procesos del sistema de
gestión de la innovación.
Modelo de
negocio
Modelo de Negocio de Osterwalder
Actividades Relaciones
clave con clientes
Propuesta de Segmento de
Socios clave
valor clientes
Recursos Canales de
clave distribución
Estructura Fuentes de
de Costos ingresos
Tarea Grupal
 Cada Equipo de Proyecto formula el Plan de
Innovación de la empresa en la que están
trabajando.
 Al final de la clase cada grupo comparte su plan.
Fin de la sesión
TA2 del Proyecto
de Innovación
UNIDAD Nº: 2 Sustentación de la

TA2 del Proyecto de Innovación
2019
Sustentación de TA2
 Los equipos deproyectos exponen su TA2, la
misma que incluye la TA1.
TA1 TA2 SUSTENTACIÓN

• Análisis externo • Diagnóstico TA2+T1
tecnológico y de Tecnológico
mercado. Interno de la
Empresa y
Oportunidad de
Innovación de
proceso
Contenido Mínimo de la TA1+TA2
PRESENTACIÓN 2. TAREA ACADÉMICA 2 – TA2
1. TAREA ACADÉMICA 1 – TA1
1.1. Resumen ejecutivo 1.12. Resumen ejecutivo
1.2. Objetivos
1.13. Objetivos
1.3. Análisis de tendencias tecnológicas
1.4. Análisis de mercado ·Realizar un Diagnóstico de la Gestión de la
1.4.1. Alianza del Pacífico Innovación Tecnológica en una Empresa (precisar
1.4.2. APEC de qué sector es la empresa)
1.4.3. OCDE
1.5. Entidades de soporte de I+D+i ·Identificar una oportunidad de innovación de
1.6. Políticas de ciencia, tecnología e innovación producto (bien o servicio) o proceso; o problema
en Perú. a resolver para la empresa.
1.7. Gestión del proyecto
1.7.1. Estructura Organizativa 1.14.Descripción de la Empresa
1.7.2. Funciones del(la) líder del equipo: 1.15.Componente 1: Diagnóstico de la gestión de
1.7.3. Cronograma de Actividades la innovación en una empresa.
1.7.4. Reporte de participación de los integrantes
del equipo de proyecto 1.16.Componente 2: Identificación de
1.8. Conclusiones TA1 oportunidad Innovación Tecnológica de producto
1.9. Presentación del documento y sustentación o proceso.
1.10. Glosario de Términos
1.11. Rúbrica TA1 1.17.Conclusiones TA2
 Los equipos de proyectos tienen 10 minutos para
exponer más cinco minutos para preguntas y
respuestas.
Fin de la sesión
Guía práctica
La gestión de la Innovación en 8 pasos
Guía práctica
La gestión de la Innovación en 8 pasos
Elaborada por:
Asociación de la Industria Navarra
Depósito legal:
NA-3710-2008
ANAIN - AGENCIA NAVARRA DE INNOVACIÓN. 2008

Avda. Carlos III, 11 • 1º Dcha
31002 Pamplona
www.anain.com • agencia@anain.com
3
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 7
¿CÓMO SE LEE ESTA GUÍA? 10
LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN 8 PASOS

1. La innovación como estrategia: el Plan estratégico tecnológico. 13
2. Creatividad e Innovación. 27
3. Vigilancia tecnológica, Benchmarking e Inteligencia Competitiva. 35
4. Gestión de Proyectos Tecnológicos y de Innovación. 45
5. La Financiación de la Innovación. 57
6. El Aseguramiento de la Innovación. 67
7. La Explotación de la Innovación. 79
8. La Generación, Conservación y Gestión del Conocimiento de la Empresa. 89
CONCLUSIONES:
DECÁLOGO DE LA GESTIÓN DE INNOVACIÓN 100
Introducción
La gestión de la Innovación es la organización y dirección de los recursos tanto

humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos
conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos
productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas
mismas ideas a las fases de producción, distribución y uso.
Por todo ello, la gestión de la innovación se convierte en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de
contribuir sustancialmente al éxito y al desarrollo de la empresa, y, en general, al de cualquier organización.
Desde esta premisa se edita esta Guía práctica cuyo objetivo es ayudar a la empresa a identificar los elementos
clave que componen la gestión de la innovación, siendo éste un primer paso que permita entender sus fases,
aportándole aclaraciones metodológicas y de terminología, fuentes documentales... así como entender los as-
pectos a tener en cuenta por el rol de gestor de la innovación dentro de la empresa.
Con un planteamiento modular que responde a cada uno de los que a nuestro juicio son los elementos clave de
la gestión de la innovación, presentamos una Guía dinámica, ágil y de fácil entendimiento basada en el modelo
de gestión de la innovación diseñado por AIN, autor de esta Guía, a partir de su experiencia como asesor en este
tipo de procesos en diferentes empresas y organizaciones. (Ver figura 1).
Figura 1.
Objetivos
Factores Competitivos
Generación de ideas
Criterios de clasificación
Lista de ideas
Selección de anteproyectos
Anteproyectos
Proyectos a empezar
7
Guía práctica. La gestión de la innovación en 8 pasos
LA SISTEMÁTICA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TIENE LAS SIGUIENTES FASES:
Todo proceso parte, inicialmente de la definición de los objetivos de empresa y de sus fortalezas competitivas
fijadas en su Plan Estratégico.
El siguiente paso tiene como objetivo la generación de nuevas ideas a través de la puesta en marcha de meca-
nismos de creatividad interna y de vigilancia en la empresa. Las ideas aportadas no tienen por qué ser técnicas,
si bien deben suponer actuaciones de tipo innovador que aportan aspectos diferenciales respecto a la competen-
cia y/o constituyen una novedad, al menos para el sector donde compite actualmente la empresa.
En este proceso de carácter creativo se pueden utilizar distintas técnicas y herramientas, siendo este un momento
de aportación libre, intuitivo, donde se establece no tener en cuenta los objetivos/factores competitivos de la fase
anterior, para evitar el posible condicionamiento del proceso de ideación.
Será una vez listadas las ideas cuando se apliquen criterios de clasificación (filtros) cuantitativos, ahora sí, pro-
venientes de los objetivos y factores competitivos fijados en el Plan Estratégico, llegando a una cartera de actua-
ciones y proyectos que, en principio, puedan ser susceptibles de ser realizados.
La concreción de una idea seleccionada en un anteproyecto supondrá la realización de un pequeño documento

que contenga: una breve descripción de la oportunidad, estado del arte, objetivos técnico-económicos, plan de
trabajo y presupuesto, así como posibles fuentes de financiación, todo ello de forma escueta.
El análisis exhaustivo de los anteproyectos llevará a la decisión de iniciar aquellos que respondan mejor a criterios
de oportunidad, viabilidad, etc.
La ejecución de los proyectos supone aplicar las técnicas de planificación y control de los mismos, así como la
búsqueda de las fuentes de financiación existentes.
El aseguramiento de la innovación, estableciendo una sistemática de protección de los resultados obtenidos, la

explotación del proyecto desde el punto de vista comercial y económico, así como la gestión del conocimiento
generado, son aspectos que igualmente se tendrán en cuenta en la fase de ejecución de los proyectos.
La traslación del modelo anterior a los contenidos de esta Guía conforma cuatro grandes bloques o aspectos a
considerar en la gestión de la innovación:
A. Dimensión estratégica
B. Identificación de ideas para desarrollar
C. Desarrollo de los proyectos
D. Explotación de los resultados
A partir de cada uno de ellos surgen los que denominamos “8 pasos de la innovación”, que suponen un recorrido
completo que va desde la concepción estratégica desde el punto de vista de la innovación (Reto innovador) a la
concreción del proyecto en un nuevo producto, servicio, proceso... puesto a la disposición del cliente (Ver figura 2).
8
Figura 2.
Dimensión estratégica La Innovación como estrategia

Creatividad e Innovación
Identificación de ideas para desarrollar
Vigilancia Estratégica, Benchmarking e Inteligencia competitiva
Gestión de proyectos
Desarrollo de los proyectos
Financiación de la Innovación
El aseguramiento de la Innovación
Explotación de los resultados La explotación de la Innovación
Gestión del conocimiento
Esta Guía supone un viaje a través del proceso de gestión de la innovación que puede aportar a las empresas
ideas clave y elementos de consulta posteriores que, sin duda, conformarán de forma rápida un bagaje de cono-
cimiento importante para los proyectos y experiencias futuras en el ámbito de la innovación.
Esta Guía se ha elaborado tras impartir el Taller “La Gestión de la Innovación en 8 pasos”, que realizaron ANAIN y
AIN, enmarcado en el III Plan Tecnológico de Navarra (2008-2011), impulsado por el Departamento de
Innovación, Empresa y Empleo del Gobierno de Navarra.
El objetivo último que se persigue con estas páginas es que cualquier empresa, independientemente de su
tamaño, tenga una noción básica de cómo gestionar la innovación y que ésta sea capaz de:
• Integrar la innovación tecnológica en la estrategia de la empresa.

• Realizar un autodiagnóstico de la gestión tecnológica en su empresa.
• Identificar la metodología y las herramientas para desarrollar un Plan Tecnológico.
• Conocer buenas prácticas para la implantación de estrategias tecnológicas de cooperación y de concentración y
liderazgo tecnológico.
Esta Guía ha sido elaborada por Juan Ramón de la Torre, Jesús Hernández y David Velaz de AIN.
9
¿Cómo se lee esta guía?
1. La ubicación de cada módulo
Cada módulo identificará a su inicio en cuál de las cuatro dimensiones de la innovación se encuentra y el paso a
que corresponde. Así, en el caso de la Figura 3 nos encontraríamos en el paso 1 de la primera dimensión.
Figura 3.

2. Resumen
Cada módulo contará con un breve resumen que de forma rápida situará al lector sobre qué contenidos van a ser
tratados a continuación.
3. Proceso
El paso siguiente, común a todos los módulos, es contar con un proceso base que en forma de gráfico facilitará
de un primer vistazo el entendimiento de las fases necesarias para el desarrollo del módulo en cuestión. Así, por
ejemplo, la Figura 4 nos muestra el proceso de vigilancia contenido en esta Guía:
10
Figura 4.
Definición de Búsqueda y recogida Tratamiento Difusión y protección

necesidades de información de la información de la información
4. Explicación del proceso
A lo largo de cada capítulo se producirá un desglose por escrito de cada una de las fases del proceso descrito
anteriormente de forma gráfica.
5. Beneficios
En este punto y de forma resumida se aportarán aquellos elementos positivos que puede obtener su empresa a la
hora de afrontar cada uno de los 8 pasos de la innovación que contiene la Guía.
6. Ideas clave
Intercaladas a lo largo del texto, en cada módulo aparecerán una serie de ideas clave que recogerán aspec-
tos significativos o que conviene resaltar del resto. Estas ideas clave aparecerán del mismo modo listadas
en cada capítulo y por el orden de aparición anterior.
11
7. Aclaraciones terminológicas
En este capítulo, se plantearán aclaraciones a conceptos tratados en el módulo en cuestión, siendo por ello
una primera fuente de consulta en caso de duda. Sin ánimo de ser exhaustivo y con un criterio de economía
recogeremos aquellas aclaraciones que consideramos de necesaria aparición, entendiendo que otros concep-
tos pueden consultarse a través de otras vías.
8. Bibliografía
El último capítulo de cada uno de los módulos recogerá una serie de fuentes documentales que pueden servir
en caso de que la empresa requiera aumentar el conocimiento sobre el tema en cuestión y/o iniciar la puesta en
marcha de alguno de los procesos.
En este capítulo se recogen respectivamente: monografías (aparecidas por orden alfabético del primer apellido
del autor), así como revistas y páginas web.
12
1. La Innovación como Estrategia: El Plan Estratégico Tecnológico
13
14
1. La Innovación como Estrategia: El Plan Estratégico Tecnológico
1.

2. Resumen
La tecnología se entiende como un recurso estratégico del que se derivan oportunidades de negocio. Para ello,
la organización ha de comenzar con la elaboración de un Plan Estratégico Tecnológico (PET) con el fin de definir
el proceso que ha de seguir para avanzar de la situación tecnológica actual a la deseable en un plazo de tiempo
razonable.
La tecnología en una empresa no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar el objetivo final:
beneficio.
3. El proceso de la Gestión Tecnológica
El Plan Estratégico Tecnológico se encuadra dentro de un proceso más complejo que presenta como hilo con-
ductor la Estrategia Tecnológica definida para la organización. Gráficamente, se puede representar el mencio-
nado proceso del siguiente modo:
Transferencia y
Diagnóstico Plan Estratégico
Difusión de la
Tecnológico Tecnológico (PET)
Tecnología
15
La importancia de la tecnología se puede traducir, entre otras cosas, en el potencial de diferenciación

que puede suponer dicha tecnología para la empresa.
4. Explicación del proceso:
4.1. La Estrategia Tecnológica:
Transferencia y
Difusión de la
Tecnología
La Estrategia Tecnológica permite gestionar los recursos tecnológicos de una manera general dentro de la orga-
nización, y no ligada a proyectos concretos. Además, la Estrategia Tecnológica permite identificar necesidades
futuras e incorporar tecnología a la organización aunque todavía no se vaya a utilizar.
La Estrategia Tecnológica implica la definición de un conjunto de procesos de gestión específicos, adaptados a

la tecnología de que se trate, para identificarla, evaluarla, seleccionarla, adquirirla, asimilarla y utilizarla eficiente-
mente. Estos procesos a los que nos referimos no terminan una vez que la organización ha adquirido la tec-
nología. Así, ésta debe quedar incorporada a los nuevos proyectos que se ejecuten.
No es sencillo ni prever el desarrollo de una tecnología en el futuro ni estimar cuál será su impacto en
el mercado.
El ciclo de vida de los recursos tecnológicos presenta una curva en “S” en la que es posible identificar hasta
cinco fases o estados diferentes:
Nivel de máximo
Rendimiento rendimiento
Obsolescencia
Madurez Saturación
Umbral mínimo para
Crecimiento su utilización
Inversión mínima
Emergencia para que sea utilizable
Inversiones
16
Fase de emergencia: la tecnología presenta mucho potencial.
Fase de crecimiento: conforme la tecnología va madurando se va haciendo más funcional.
Fase de madurez: se ha alcanzado el nivel de maduración óptimo para su incorporación a todo tipo de proyectos.
Fase de saturación: no es posible mejorar más el rendimiento de la tecnología.
Fase de obsolescencia: existe otra posible tecnología que comparativamente, en términos de rendimiento, apa-
rece como vencedora.
Algunos aspectos que se han de considerar a la hora de desarrollar una estrategia tecnológica en la organización
son:
Aspectos del entorno... Aspectos de la empresa...

• ¿Existe oferta tecnológica “accesible”? • Origen de ideas
• Empresas con sinergias tecnológicas • Capacidad tecnológica (recursos humanos y materiales)
• Tiempo del que dispongo • Estructura organizativa
• Cambios en el mercado • Recursos financieros
• Capacidad tecnológica del competidor • Relaciones con Agentes científico-tecnológicos
• Tendencias de mercado • Red de contactos
• Tendencias tecnológicas • Antecedentes históricos de la implantación “I+D” en la
• Entorno de la política tecnológica (oportunidad): medidas empresa
• Plan Estratégico – Estrategia general
4.2. El Diagnóstico tecnológico:
Transferencia y
Difusión de la
Tecnología
Previamente a la elaboración y aprobación de un Plan Estratégico Tecnológico (PET) por parte de la organización,
se ha de disponer de un diagnóstico tecnológico que defina la situación de partida en lo que se refiere al uso de
las tecnologías disponibles, los requisitos de los clientes y las necesidades de los productos/servicios que quieran
desarrollarse. Así mismo, se han de marcar una serie de objetivos que se quieren alcanzar teniendo presente el
panorama tecnológico actual en el que se encuentra inserta la organización. Para proceder con la valoración de la
situación actual en la que se encuentra la organización se han de tener presentes al menos tres aspectos básicos:
1. cómo ha sido la evolución temporal del recurso tecnológico dentro de la organización.

2. la situación de la organización respecto a los competidores atendiendo a las tecnologías empleadas.
3. la adecuación a los objetivos concretos.
17
Además de la propia empresa, que es quien dispone de la información, los procesos de diagnóstico tecnológico
suelen verse apoyados por organizaciones externas como, por ejemplo, consultoras. Por su parte, las Administra-
ciones públicas han potenciado la realización de procesos de diagnóstico tecnológico, especialmente en pymes.
Un ejemplo de esto lo encontramos en el CDTI:
El Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) es una Entidad Pública Empresarial,
dependiente del Ministerio de Ciencia e Innovación, que promueve la innovación y el desarrollo
tecnológico de las empresas españolas.
Existen diversas metodologías que pueden emplearse a la hora de proceder con el diagnóstico tecnológico.
Éstas no son excluyentes sino que la mayor parte de las veces se complementan entre sí. A la hora de su
elección habrá que valorar la situación en la que se encuentra inserta la organización y escoger aquella/as que
más se adapten a la misma. Sea como fuere, a continuación se relacionan las metodologías empleadas más
frecuentemente para proceder con el diagnóstico tecnológico en las organizaciones:
Metodología Beneficios Principales Técnicas empleadas

Análisis de mercado Permite detectar nuevas oportunidades de Obtención de la opinión directa de los clientes
negocio y una mejora en la aplicación de los sobre las características de los productos o ser-
conocimientos tecnológicos. vicios a través de encuestas, grupos de interés o
creación de consorcios.
Benchmarking Permite identificar las mejores prácticas exis- Es necesaria la disponibilidad de datos fiables,
tentes e incorporarlas como referencia. por lo que son muy interesantes las técnicas de
búsqueda de información y vigilancia tecnológica.
Prospectiva tecnológica Permite la identificación de líneas tecnológi- Extrapolaciones lineales o cíclicas, curvas en “S”,
cas clave para la organización, así como de árboles de relevancia, método Delphi, etc.
datos relevantes sobre el desarrollo previsible
de dichas líneas.
Análisis de patentes Suponen un apoyo a las técnicas de la Consulta de bases de datos y vigilancia
prospectiva tecnológica y el benchmarking. tecnológica.
Permiten obtener información sobre tecnologías
potencialmente adquiribles.
Auditorías tecnológicas Permiten obtener un inventario de los Entrevistas y/o cuestionarios, que pueden
recursos y capacidades tecnológicas de las realizarse tanto por equipos internos como por
organizaciones. externos (consultores).
Análisis de la “Cartera tecnológica” Se garantiza el mejor uso de los recursos dis- Matrices bidimensionales o tridimensionales, pro-
ponibles, promoviéndose el pensamiento estra- gramación matemática, árboles de decisiones...
tégico y facilitándose la toma de decisiones.
Aparte de las metodologías reseñadas, no deben olvidarse aspectos como la evaluación de los proyectos, el análi-
sis del valor o la propia evaluación de los aspectos medioambientales, que cada vez presentan una importancia
más creciente.
18
4.3. El Plan Estratégico Tecnológico (PET):
Transferencia y
Difusión de la
Tecnología
Una vez identificado el recurso tecnológico que más conviene a la organización, se ha de procurar una serie de
actuaciones encaminadas a adecuar la situación actual hacia la deseable. Todo esto se concreta en la elabo-
ración del Plan Estratégico Tecnológico (PET):
Diagnóstico Objetivos estratégicos

Situación actual Situación deseable
Mis clientes Mi futuro mercado

Mi tecnología PET Mi futura tecnología
Estrategias Particulares Estrategias Generales
Las estrategias particulares hacen referencia a los recursos tecnológicos que, atendiendo a las necesidades de
los clientes, emplea la organización en la actualidad. Frente a ellas se posicionan las estrategias generales que,
desde un punto de vista más amplio, y teniendo en cuenta su futuro mercado y su tecnología, determinan el lugar
que se desea alcanzar en un plazo de tiempo razonable.
Respecto a este plazo, decir que, en el caso de determinarse unos objetivos para un marco temporal muy cerca-
no, se corre el riesgo de que el Plan Estratégico Tecnológico pueda quedar obsoleto rápidamente. Por el contrario,
si los objetivos se determinan a muy largo plazo aumentan las probabilidades de que la información manejada no
sea la adecuada.
En muchas ocasiones el problema radica tanto en saber determinar los objetivos como en traducirlos a
un conjunto de acciones que permitan cubrirlos en plazo y coste (PET).
19
4.4. Transferencia y difusión de la tecnología:
Transferencia y
Difusión de la
Tecnología
Por transferencia tecnológica se entiende el proceso de paso de la tecnología que actualmente se está empleando
en la organización a la tecnología que se desea alcanzar e implantar de acuerdo con las decisiones tomadas en la
organización (ligadas al PET).
Para ello no basta con detectar la tecnología que se quiere adoptar, sino que es necesario la identificación de la
fuente.
A la hora de proceder con el proceso de adopción de una nueva tecnología en la organización pueden presen-
tarse una serie de barreras que dificultan esta transferencia.
A grandes rasgos, estas barreras apuntan a tres tipos de causas:
1. barreras tecnológicas: cuando, por ejemplo, la tecnología no es capaz de dar respuesta a las cuestiones planteadas,
2. barreras organizativas: debido a que el proceso de transferencia ha sido mal planificado, y
3. barreras de tipo humano, como las relativas al rechazo o recelo hacia la nueva tecnología.
Una vez adoptada la tecnología es necesario que ésta se transfiera de manera adecuada al resto de la orga-
nización. A este proceso se le conoce por difusión tecnológica y en él se identifican dos procesos diferentes, que
se han llamado “enfoque de semilla única y múltiple”:
Enfoque de semilla única Enfoque de semilla múltiple

• Se identifica un pequeño grupo de usuarios • Varios grupos de usuarios trabajan simultáneamente
• La difusión sigue círculos concéntricos hasta alcanzar a • El solapamiento favorece la creación de una cultura tec-
toda la organización nológica
• Gestión directa del proceso • Gestión débil y difusión informal
Tanto el conocimiento como la tecnología son recursos de capital importancia para la organización.
20
5. Beneficios de la Estrategia Tecnológica para la organización
La Estrategia Tecnológica permite:
• Conocer qué recursos tecnológicos se van a necesitar en el futuro.

• Innovar la cartera de productos/servicios.
• Descubrir nuevas oportunidades.
• Diversificar el negocio.
• Optimizar los recursos tecnológicos disponibles.
Con el objeto de favorecer y facilitar:
• La gestión del cambio.

• La competitividad de la organización.
La definición de la estrategia tecnológica en la organización requiere, al menos, de la participación de

la Dirección General, Dpto. de Ingeniería/Técnico o I+D, Producción, Comercial/Marketing y Financiero.
6. Ideas clave
• La tecnología en una empresa no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar el objetivo final:
beneficio.
• La importancia de la tecnología se puede traducir, entre otras cosas, en el potencial de diferenciación que
puede suponer dicha tecnología para la empresa.
• No es sencillo ni prever el desarrollo de una tecnología en el futuro ni estimar cual será su impacto en el
mercado.
• En muchas ocasiones el problema radica tanto en saber determinar los objetivos como en traducirlos a
un conjunto de acciones que permitan cubrirlos en plazo y coste (PET).
• El Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) es una Entidad Pública Empresarial, depen-
diente del Ministerio de Ciencia e Innovación, que promueve la innovación y el desarrollo tecnológico de las
empresas españolas.
• Tanto el conocimiento como la tecnología son recursos de capital importancia para la organización.
• La definición de la estrategia tecnológica en la organización requiere, al menos, de la participación de
la Dirección General, Dpto. de Ingeniería/Técnico o I+D, Producción, Comercial/Marketing y Financiero.
21
Desde un punto de vista de la ventaja competitiva o de la estrategia, es posible hacer la siguiente clasificación de
las tecnologías:
Tecnologías clave: Son aquellas que la empresa domina completamente y que hacen que mantenga una posición
de dominación relativa frente a sus competidores en un cierto mercado (sector) y tiempo.
Tecnologías básicas: Son aquellas tecnologías consolidadas que se requieren para el desarrollo de los productos
de la organización pero que no suponen ninguna ventaja competitiva porque también son perfectamente conoci-
das por los competidores.
Tecnologías emergentes: Son aquellas tecnologías inmaduras (posiblemente en las primeras fases de su desarrollo)
en las que la empresa está apostando como base para constituirlas en tecnologías clave si sus desarrollos satisfacen
las expectativas puestas en ellas. Se asume con ellas un riesgo elevado.
Respecto al acceso a las tecnologías sobre las que se pretende actuar, se pueden diferenciar cuatro niveles dife-
rentes:
1. Acceso interno: las tecnologías necesarias se encuentran dentro de la organización.
2. Mercado tecnológico controlado: los recursos tecnológicos requeridos se encuentran disponibles externa-
mente, pero en sitios a los que se puede recurrir, como en los Centros de I+D públicos y privados.
3. Mercado tecnológico abierto no controlado: no existe ninguna ventaja para acceder a la tecnología y ésta
deberá de adquirirse al coste que marque el mercado.
4. Acceso restringido: el recurso tecnológico se encuentra en manos de otra empresa que no desea ponerla a
disposición de otros posibles competidores.
22
8. Bibliografía
Monografías:
West, Alan (2002): Estrategias de innovación, Fundación Cotec para la innovación tecnológica, Madrid, 342 p.
Escorsa Castells, Pere & Valls Pasola, Jaume (2004): Tecnología e innovación en la empresa, Universi-
tat Politècnica de Catalunya, Barcelona, 341 p.
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Cotec para la Innovación Tecnológica, Madrid,206 p.
Hidalgo Nuchera, Antonio; León Serrano, Gonzalo & Pavon Morote, Julian (2002): Gestión de la
innovación y la tecnología en las organizaciones, Edit. Pirámide, Madrid, 559 p.

Revistas:
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gración y desarrollo de los recursos humanos, Nº 141, pp. 64-67.
Glac, Katherina & Cantwell, John (2004): La estrategia tecnológica de las empresas multinacionales y el
desarrollo de capacidades tecnológicas locales, Cuadernos de economía y dirección de la empresa, Nº 20, pp.
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Hernández Rubio, Carolina (2007): La inversión en I+D+i en España: un análisis comparativo, Anuario
jurídico y económico escurialense, Nº. 40, pp. 569-590.
Trullén, Joan (2007): La nueva política industrial española: innovación, economías externas y productividad,
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Páginas web:
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dad Politécnica de Madrid): http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gtecnologia/gtecnologia.htm
Programa de Cooperación OEI: Ciencia, tecnología, sociedad e innovación: http://www.oei.es/ctsi9900des.htm#cts
The BizTech Network: http://www.brint.com/
Infoworld: http://www.infoworld.com/
23
Infonomía: http://www.infonomia.com/
Centro para el desarrollo tecnológico industrial (CDTI): http://www.cdti.es
Consejo Superior de investigaciones científicas. Oficina de Transferencia Tecnológica: http://www.csic.es/ott/
CORDIS: http://cordis.europa.eu/cip/index.html
Ministerio de Educación y Ciencia. Ciencia y Tecnología: http://www.micinn.es/ciencia/index.html
24
2. Creatividad e Innovación
25
26
2. Creatividad e Innovación
1.

2. Resumen
La creatividad como fuente de generación de ideas, base u origen de todo proceso innovador es un punto clave
en el que se fundamenta la estrategia de innovación de las organizaciones. Además, la creatividad facilita la reso-
lución de problemas y la toma de decisiones en la organización, haciendo a ésta más abierta y receptiva hacia el
cambio. Por todo ello puede afirmarse que la creatividad es un recurso económico fundamental.
La creatividad es una habilidad cada vez más valorada en la empresa.... siempre que termine en una
innovación.
3. El proceso o ciclo de vida de todo proyecto
Cuestionamiento y Incubación e Verificación Adaptación y Difusión

Preparación Iluminación
Aunque existe un componente innato de creatividad en las personas, ésta ha de considerarse junto a otros
elementos tales como el producto, el contexto o el proceso creativo. Este proceso presenta en su versión más
resumida cuatro grandes fases que desarrollaremos en las siguientes líneas.
No ha de entenderse este proceso creativo como algo estático y lineal, ni pensar que, necesariamente, después de
una fase ha de venir siempre la misma. Además, dentro de cada una de las fases es posible que tengan lugar ciclos
de todo el modelo.
Por último mencionar que para cada una de las fases del proceso existen una serie de técnicas o herramientas que,
27
por sus metodologías, aparecen como más adecuadas para conseguir los fines propuestos en esa fase. Sin embargo,
estas técnicas no han de considerarse exclusivas de la fase en cuestión, sino que, al contrario, muchas de ellas son
susceptibles de ser aplicadas en más de una fase, si no en todas ellas.
La creatividad tiene sus técnicas, no es algo necesariamente innato. Por ello, es posible entrenarse
para ser creativo.
4.1. Fase de Cuestionamiento y Preparación

Esta primera fase, que da inicio al proceso creativo, parte de la existencia de un problema o alguna cuestión que
resulte de interés o que genere preocupación y a la que sea necesario dar una respuesta o solución.
Se trata de un estadio en la que el sujeto creativo ha de combinar tanto facetas de tipo racional como de tipo
intuitivo. Existe una necesidad de información que puede venir tanto de la búsqueda de datos físicos a través de
un proceso más o menos organizado como de la propia percepción, a través de la cual también es posible llegar
a tener información y conocimiento. Se trata, por lo tanto, de una fase en la que se combinan tanto la racionali-
dad como la intuición.
Sea como fuere lo prioritario de esta fase es la generación de ideas y escenarios para lo que, además de técnicas como
el brainstorming, a la que nos referiremos más adelante, podemos hacer uso de otras como las relacionadas en la tabla
adjunta.
El fin último de las herramientas o técnicas creativas es desbloquear nuestro pensamiento creativo. Las
hay más conservadoras o más rupturistas.
28
Técnicas asociadas a la fase de Incubación e Iluminación
Técnica Descripción Comentarios
Dar la vuelta a Esta técnica consiste en dar la vuelta a las ideas Es una forma de romper con nuestras propias asuncio-
nuestras asunciones comunes que tenemos sobre un tema concreto. nes y formas de ver la realidad, que a veces suponen un
freno a nuestra creatividad.
Mapas mentales Consiste en tomar ideas por separado y organizarlas Los pensamientos adquieren inmediatamente una nueva
sobre el papel haciendo un mapa. identidad que puede ser evaluada, desarrollada y solu-
cionada si la solución se demuestra posible, o alterada o
descartada si no lo es.
Escenarios futuros Una vez identificadas las fuerzas (económicas, tec- Una de las aplicaciones de esta técnica es la búsqueda
nológicas, líneas de producto, competencia, etc.) que de oportunidades de negocio en cada uno de los esce-
pueden tener algún impacto sobre la cuestión que narios.
queremos trabajar, se construyen 4 ó 5 escenarios
futuros basándose en las fuerzas mencionadas. Pos-
teriormente, estos escenarios se desarrollan en forma
de historias o narraciones.
Buscar ideas en La técnica consiste en buscar la solución a un En este apartado cabe mencionar los principios TRIZ que
otros mundos problema o la generación de ideas por medio de la nacen del análisis de miles de documentos de patentes
identificación de eventos similares que se den en en los que se advierte la presencia de ciertas pautas
otros ámbitos, como por ejemplo la naturaleza. inventivas repetidas en distintos sectores.
El estado afectivo positivo (es decir, la emoción) está directamente relacionado con el modo en el que
las personas piensan creativamente en el trabajo.
4.2. Fase de Incubación e Iluminación

En esta fase del proceso predomina la componente intuitiva frente a la racional. En la fase anterior el sujeto
creativo se ha nutrido de una serie de elementos e ideas relativos al problema y ahora su mente, de manera
intuitiva, va a tratar de buscar por su cuenta soluciones alrededor. Sin embargo, puede hacerse necesario en
estos estadios nueva información que el sujeto puede conseguir, bien de forma activa, bien de modo pasivo, es
decir, dejando dormir las ideas. Es la denominada “incubación”.
Por su parte, la iluminación hace referencia al momento en el que vemos clara la solución al problema y que los
psicólogos cognoscitivos se refieren como el momento “eureka”. A veces esto ocurre en momentos en los que los
pensamientos no se encuentran dirigidos directamente al problema.
29
Las técnicas que parecen como más optimas para estas fases favorecen la claridad mental y buscan potenciar
nuevas perspectivas del problema para buscar indicios conducentes a una solución:
Técnicas asociadas a la fase de Incubación e Iluminación

Relajación y La relajación nos ayuda a llegar al estado que los Lo que se pretende es favorecer la recepción de la
Visualización psicólogos denominan de “alerta tranquila”, con- mente de nuevas ideas o soluciones.
siguiendo una mayor claridad mental y amplitud de
percepciones.
Analogías y Aventurarse en áreas extrañas que aparentemente Una de las formas de proceder con esta técnica es for-
provocaciones no están relacionadas en absoluto con el problema zando las conexiones a partir de una lista de las ideas.
incrementa las probabilidades de ver el problema en
un nuevo contexto.
Fraccionar problemas Permite “trocear” un problema y luego volver a unir A veces la solución a un problema reside en el mismo
sus partes. En un caso pueden resultar nuevas ideas. problema.
Método SCAMPER El tópico sobre el que se está intentando generar Las preguntas hacen referencia a si se pueden buscar
ideas es sometido a una serie de preguntas estan- sustituciones, combinaciones, adaptaciones, modi-
darizadas al objeto de identificar nuevas ideas o ficaciones, a si es posible pensar en otros usos, en
puntos de vista. eliminaciones o reducciones, o a si es posible proceder
con nuevas reordenaciones.
Brainstorming Permite la generación de ideas en grupo, y se basa Se trata de una técnica muy conocida y usada, de fácil
en mecanismos de asociación mental. metodología, que puede ir asociada a otras técnicas
como, por ejemplo, los gráficos Ishikawa.
En numerosas ocasiones se usan indistintamente los conceptos de creatividad e innovación, pero

existen diferencias entre ambos ámbitos. Básicamente, la creatividad hace referencia a la generación
de una idea, mientras que la innovación implica la aplicación práctica y explotación de la misma en el
mercado.
4.3. Fase de Verificación

Frente al estadio anterior, en esta fase del proceso vuelve a predominar la racionalidad y la crítica. Es necesario
discriminar ideas que no son de utilidad práctica y que, por tanto, difícilmente van a resolver la cuestión o van a
dar solución al problema planteado.
Así mismo, se ha de validar el cumplimiento de ciertos aspectos en la solución elegida, que son necesarios por una
implantación exitosa, tales como el coste, el tiempo necesario para su implementación, la aceptación del mercado,
etc.
30
Las técnicas o herramientas más adecuadas para este estadio de la verificación son las que favorecen la toma de
decisiones, el consenso entre los diferentes sujetos intervinientes en el proceso o las que, como el AMFE (Análisis
Modal de Fallos y Efectos), tratan de prevenir los posibles fallos que pueden derivarse de la materialización de la
idea en un producto o en un servicio.
En cualquier caso, puede decirse que ésta es la última fase del proceso creativo, si bien es necesaria, ya que
analiza la implantación real de la idea creativa.
Técnicas asociadas a la fase de Verificación

El semáforo del consenso Técnica que pretende conseguir la máxima impli- En muchas ocasiones los problemas surgen al no
cación activa y consciente del equipo de trabajo haberse llevado a cabo una verificación ordenada y
teniendo en cuenta un gasto en recursos y tiempo consensuada por parte de los miembros del equipo
razonables. de trabajo y/o al producirse “aceptaciones pasivas”
por algunos de los mismos.
Análisis Modal de Fallos y Herramienta que trata de identificar y prevenir El AMFE es una herramienta muy útil ya que ayuda
Efectos (AMFE) los modos de fallo, tanto de un producto como a diseñar (productos, procesos, equipos, ...) desde la
de un proceso o servicio, evaluando su gravedad, perspectiva de qué tiene que hacer dicho producto,
ocurrencia y posibilidad de detección, con el fin proceso, equipo, etc. para satisfacer las necesidades
de priorizar las causas sobre las que actuar para del cliente.
evitar que se presenten fallos o que se minimicen
sus efectos.
En el ámbito empresarial el proceso creativo e innovador llegan a confundirse en un único proceso de

difícil disociación.
La clave está en buscar un equilibrio entre nuestras vertientes intuitiva y racional y en preparar la
mente para que experimente más momentos creativos.
4.4. Fase de Adaptación y Difusión

Esta última fase sirve de unión entre el proceso creativo y el innovador, ya que ambos deben de ir necesariamente
unidos. Vuelven a predominar los aspectos racionales en una fase que algunos consideran como menos motiva-
dora y más fatigosa, que es movida por criterios de viabilidad. Estos son los motivos que hacen que sea esta fase
donde muchos fracasan.
31
En cualquier caso, es necesario para hablar de innovación que la idea se materialice en un nuevo producto o ser-
vicio, o se aplique a un nuevo proceso, etc. Es decir, es necesario que la nueva idea se introduzca y comercialice
en el mercado.
Finalmente vendrá el momento de la difusión, en la que el nuevo desarrollo se extenderá desde los primeros consu-
midores hasta un mercado más amplio y generalizado de potenciales clientes. Entre tanto, este proceso de difusión
se verá favorecido por una serie de modificaciones y adaptaciones al producto original que permitirán una mejor
adaptación a las necesidades del mercado y una mayor aceptación por parte de éste.
La creatividad disminuye cuando las personas en un grupo de trabajo compiten en lugar de colaborar.
Los equipos más creativos son aquellos que tienen la confianza suficiente para compartir y discutir las
ideas.
5. Beneficios de las organizaciones creativas
La Creatividad en la organización permite:
• Desarrollar soluciones y productos, servicios, procesos... novedosos.

• Facilitar la resolución de problemas y la toma de decisiones.
• Conseguir una empresa u organización innovadora.
• Optimizar nuevos modos de producción y de administración.
• Favorecer la participación de los equipos.
Con el objeto de:
• Generar productos y/o servicios más atractivos para los clientes.

• Diferenciarse de los competidores
6. Ideas clave
• La creatividad es una habilidad cada vez más valorada en la empresa.... siempre que termine en una innovación.
• La creatividad tiene sus técnicas, no es algo necesariamente innato. Por ello, es posible entrenarse para ser
creativo.
• El fin último de las herramientas o técnicas creativas es desbloquear nuestro pensamiento creativo. Las hay
más conservadoras o más rupturistas.
• El estado afectivo positivo (es decir, la emoción) está directamente relacionado con el modo en el que las perso-
nas piensan creativamente en el trabajo.
• En numerosas ocasiones se usan indistintamente los conceptos de creatividad e innovación, pero existen
diferencias entre ambos.Básicamente, la creatividad hace referencia a la generación de una idea, mientras la
innovación implica la aplicación práctica y explotación de la misma en el mercado.
32
• En el ámbito empresarial el proceso creativo e innovador llegan a confundirse en un único proceso de difícil
disociación.
• La clave está en buscar un equilibrio entre nuestras vertientes intuitiva y racional y en preparar la mente para que
experimente más momentos creativos.
• La creatividad disminuye cuando las personas en un grupo de trabajo compiten en lugar de colaborar. Los
equipos más creativos son aquellos que tienen la confianza suficiente para compartir y discutir las ideas.
Creatividad: Aunque existen numerosas definiciones a este concepto, puede afirmarse que creatividad es la “capacidad o
cualidad que se manifiesta cuando se resuelve un problema hasta la fecha no resuelto, cuando se desarrollan soluciones
novedosas a problemas que otros han resuelto de forma diferente, o cuando se desarrolla un producto original o nuevo (al
menos para el creador)” (Parkhurst, 1999, pp. 1-21).
Al margen de que la definición sea más o menos aceptada, es manifiesto que la creatividad puede considerarse
como un fenómeno multifacético que recoge como aspectos definitorios cuatro elementos básicos (modelo Mel
Rhodes 50´s):
• El producto creativo, en el sentido, sobre todo, de novedad.

• El proceso creativo o proceso mental para llegar a nuevas ideas.
• La persona creativa, en tanto que demuestra ciertas habilidades, logros y/o rasgos de personalidad.
• La situación o contexto adecuado para hacer florecer la creatividad.
Innovación: mientras que el concepto de creatividad hace referencia a procesos que tienen que ver con la
generación de ideas, la innovación se refiere a los procesos relativos a la aplicación práctica y a la explotación
de esas ideas. Sea como fuere, la creatividad es la base o el origen de todo proceso innovador.
8. Bibliografía
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DE LA TORRE, S. (1982): “Vías integradores de acercamiento a la creatividad”. Innovación Creadora, núms. 14 y

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DORREGO, J. (1986): “Creatividad e innovación en la empresa”. Dirección y Progreso, núm. 88, julio-agosto, pp. 7-15.
MACKINNON, D.W. (1978): “Algunos problemas críticos para la futura investigación sobre creatividad”. Inno-
vación Creadora, núm. 6, primer trimestre, pp. 15-33.
MARTÍN, P., ORENGO, V. y MARTÍNEZ, I.M. (1997): “Innovación y creatividad en las organizaciones: Perspectivas
de análisis”. Revista de Psicología del trabajo y de las Organizaciones, vol. 13, núm. 1, pp. 99-118.
PARKHURST, H.B. (1999): “Confusion, lack of consensus, and the definition of creativity as a construct”. The
Journal of Creative Behavior, vol. 33, núm. 1, First Quarter, pp. 1-21.
Páginas web:
Instituto Avanzado de Creatividad Aplicada Total: www.iacat.com
Asociación para la Creatividad: www.asocrea.com
Fundación Neuronilla para la Creatividad e Innovación: www.neuronilla.com
34
3. Vigilancia tecnológica, Benchmarking e Inteligencia competitiva
35
36
3. Vigilancia tecnológica, Benchmarking e Inteligencia competitiva
1.

2. Resumen
Tanto la Inteligencia Competitiva (IC) como la Vigilancia Estratégica y el Benchmarking hacen referencia a pro-
cesos que sirven para dar soporte a la toma de decisiones en el ámbito de la empresa. Proporcionan información
y conocimiento sobre el entorno y permiten mejorar, por extensión, la posición competitiva de ésta.
La IC es susceptible de ser empleada por cualquier tipo de empresa u organización:
• Pymes
• Multinacionales
• Asociaciones/Fundaciones
• Administraciones públicas
• Organizaciones sin ánimo de lucro
• Etc...
3. El proceso de la Inteligencia Competitiva
Definición de Búsqueda y recogida Tratamiento de la Difusión y protección

necesidades de información información de la información
Es clave para el éxito del proceso de la Inteligencia Competitiva contar con el apoyo y el soporte de la
dirección de la empresa u organización.
37
4.1. Definición de las necesidades de información

Para la identificación de las fuentes de información que son de interés se debe llevar a cabo un diagnóstico
organizativo a dos niveles:
Análisis de la empresa, para lo que debemos tener en cuenta:
• Todos los elementos que componen la cadena de valor de la empresa.

• La estrategia de la organización: mercados, productos, clientes, etc.
• Antecedentes de la empresa, flujos de información, organigrama, etc.
Análisis de los usuarios:
• Quiénes van a utilizar la información.

• Qué tipo de información les hace falta.
El proceso de la IC debe de ser diseñado atendiendo a las necesidades y capacidades específicas de

cada empresa u organización. En este sentido, es prioritario tener en cuenta los recursos disponibles,
los procesos y los valores y criterios por los cuales se priorizan las decisiones: costes, riesgo, etc.
4.2. Búsqueda de Fuentes de Información

Existen multitud de diferentes tipos de fuentes de información:
• Publicaciones periódicas y revistas • Jornadas

• Libros • Ferias
• Tesis doctorales • Proveedores
• Patentes • Estudios de mercado
• Etc.
38
En la actualidad Internet se ha convertido en una de las principales fuentes de información.
Sin embargo, de entre todas las posibles fuentes de información hay que destacar Internet, tanto por su accesibi-
lidad como por la cantidad de información y diferentes fuentes a las que potencialmente puede dar acceso.
Si destacamos algunas de las ventajas que presenta Internet como fuente de Información es posible mencionar:
• Contiene una gran cantidad de información.

• Es fácil publicar en ella.
• El acceso e intercambio de la información es rápido y relativamente sencillo.
• Es una fuente disponible en cualquier momento.
• No existen fronteras ni barreras.
• Etc.
Algunos de los inconvenientes vienen dados por:
• La gran cantidad de información publicada.

• Al poder publicar cualquiera, debemos de cerciorarnos de la fiablidad de las fuentes.
• Existen diferentes herramientas de búsqueda, cada una con sus formas.
• Ausencia de clasificaciones consistentes.
• La fiabilidad de la información contenida en algunas páginas.
• Etc.
Algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de valorar la fiabilidad de una página web como fuente de
información:
• Autoría: si existen referencias al autor/institución y forma de contactar con ellos.
• Objetividad
• Actualidad
• Accesibilidad
A la hora de proceder con el diseño de una estrategia de búsqueda es necesario tener en cuenta los siguientes
aspectos:
• Tener clara cuál es la información que se desea obtener.

• Identificar palabras clave, sinónimos y variantes que faciliten la búsqueda de la información.
• Establecer diferentes combinaciones.
• Intentar automatizar la búsqueda en la medida de lo posible.
• Seleccionar las herramientas que se van a utilizar.
Previamente a proceder con la búsqueda de la información se debe diseñar una estrategia de búsqueda.
39
Herramientas de búsqueda
Grado de Tipo Características Ejemplos
complejidad (*Recurso con coste)
Baja Navegadores Nos permiten tener acceso a las diferentes páginas web. Internet Explorer*
Mozilla
Opera
Safari (Mac)*
Konqueror (Linux)
Baja Directorios - Catalogan la información de forma estructurada, clara y http://es.dir.yahoo.com
accesible.
- Uso recomendado para primeras aproximaciones o para
búsqueda de fuentes.
Baja Motores de - Utilizan programas automáticos “spiders” para rastrear http://www.google.es
búsqueda de forma permanente Internet, almacenando o indexando http://es.search.yahoo.com
páginas en bases de datos. http://www.alltheweb.com
- Recomendados para la búsqueda de información muy
precisa utilizando palabras clave específicas.
Media Metamotores - Permiten realizar una búsqueda en varios motores a la http://www.metacrawler.com
vez y obtener en una página la compilación de los distintos http://clusty.com
resultados.
- Su uso es recomendado cuando se quiere tener una
rápida visión de un tema y para validar nuestra estrategia de
búsqueda.
Media La “Web - La Web “invisible” o “profunda” se refiere al contenido http://www.internetinvisible.com
invisible” existente en la web que no es mostrado en las búsquedas http://www.incywincy.com
llevadas a cabo en los motores de búsqueda o metamotores.
- Es información almacenada en bases de datos que no son
accesibles a través de los motores de búsqueda.
Alta Los Agentes - Un agente inteligente es un programa informático que por http://www.copernic.com* (Buscadores)
inteligentes encargo de un usuario u otro programa realiza de forma http://changedetection.com/monitor.html
autónoma tareas que requieren cierto grado de inteligencia y (Agentes secretos)
aprendizaje. Podemos diferenciar dos tipos:
1. Buscadores/rastreadores: rastrean en las redes de ordena-
dores en busca de la información solicitada.
2. Agentes secretos o espías: monitorizan una página Web
identificada previamente por el usuario e informan de
cuando se producen cambios en esa página.
Alta Los RSS - Los archivos RSS son un nuevo método para obtener y http://www.feedreader.com
ofrecer información. http://www.rssowl.org
- Para compartir esta información se necesita un software, http://es.geocities.com/rss_guia_facil/
llamado “agregador”, es decir, programas capaces de leer e
interpretar las fuentes RSS o “feeds”.
40
4.3. Tratamiento de la información

“El primer paso de la validación de la información consiste en comprobar la pertinencia y veracidad o fiabilidad
de la información” (S. Castro, 2007:28). En este sentido, se entiende que la información recogida es pertinente
cuando concuerda con las necesidades de información planteadas inicialmente.
Respecto a las cuestiones relativas a la veracidad y fiabilidad de la información, es necesario tener presente los
siguientes aspectos:
1. Análisis de la credibilidad de la fuente de información manejada.

2. Identificar el modo en el que la fuente de información ha obtenido los datos (bases de datos manejadas, siste-
mas de cálculo, etc.).
3. Establecer concordancias para la información obtenida con otras fuentes de información.
4. Cotejar la información con expertos externos.
5. Organizar y gestionar la información.
Además de lo anterior, apuntar que, en ocasiones, recoger la información es una tarea que puede considerarse
“sencilla” en relación con el trabajo de validarla y analizarla. Así mismo, puede ocurrir que obtengamos una
gran cantidad de información y debamos de proceder a identificar aquella que nos sea más útil y significativa.
4.4. Difusión y protección de la información

El objetivo último que se persigue es difundir la información y optimizar la toma de decisiones.
Se debe fomentar una cultura organizativa que potencie y facilite que la información sea compartida, tanto a nivel
horizontal (entre secciones y departamentos) como a nivel vertical (organigrama). Para ello existe una multiplici-
dad de prácticas que van desde lo más sencillo a lo más complejo.
Se debe fomentar una cultura organizativa que potencie y facilite que la información sea compartida,
tanto a nivel horizontal (entre secciones y departamentos) como a nivel vertical (organigrama).
41
Llegado este punto, y para las cuestiones que nos ocupan, remitimos al lector a los apartados de esta guía relati-
vos al aseguramiento de la innovación y a la Gestión de Conocimiento.
5. Beneficios de la Inteligencia competitiva para la organización
La Inteligencia Competitiva te permite:
• Anticipar acontecimientos que tengan implicaciones en el negocio.

• Desarrollar ventajas competitivas.
• Minimizar el riesgo en la toma de decisiones.
• Posicionarse mejor dentro del mercado.
• Conocer mejor al mercado, a la competencia y a los clientes (tanto actuales como potenciales).
• La toma de decisiones estratégicas.

• Descubrir innovaciones o iniciativas que produzcan un incremento del valor que la empresa aporta a sus clientes.
La Inteligencia Competitiva facilita la toma de decisiones estratégicas.
6. Ideas clave
• La IC es susceptible de ser empleada por cualquier tipo de empresa u organización: Pymes, Multinacio-
nales, Asociaciones/fundaciones, Administraciones públicas, Organizaciones sin ánimo de lucro, etc...
• El proceso de la IC debe de ser diseñado atendiendo a las necesidades y capacidades específicas de
cada empresa u organización. En este sentido, es prioritario tener en cuenta los recursos disponibles, los
procesos y los valores y criterios por los cuales se priorizan las decisiones: costes, riesgo, ética...
• Es clave para el éxito del proceso de la Inteligencia Competitiva contar con el apoyo y el soporte de la
dirección de la empresa u organización.
• Algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de valorar la fiabilidad de una página web como fuente
de información: Autoría, si existen referencias al autor/institución y forma de contactar con ellos, obje-
tividad y actualidad.
• Se debe fomentar una cultura organizativa que potencie y facilite que la información sea compartida,
tanto a nivel horizontal (entre secciones y departamentos) como a nivel vertical (organigrama).
• La Inteligencia Competitiva facilita la toma de decisiones estratégicas.
• Previamente a proceder con la búsqueda de la información se debe diseñar una estrategia de búsqueda.
• En la actualidad Internet se ha convertido en una de las principales fuentes de información.
42
A grandes rasgos puede decirse que dentro del ámbito de la Dirección estratégica, la Inteligencia competitiva
se utiliza como método de prospección o predicción de escenarios. En concreto, la Sociedad de Profesionales
de Inteligencia Competitiva (SCIP) en Estados Unidos defina la Inteligencia competitiva como: Proceso ético y
sistemático de recolección de información, análisis y diseminación pertinente, precisa, específica, oportuna,
predecible y activa, acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia organización, es decir,
del entorno.
Algunos comentarios al concepto:
• Nótese como en la definición se hace referencia a un proceso ético dentro de la adquisición de la información.
• Lo crítico dentro de ese proceso es la identificación de los elementos de los que se va a extraer la información.
Respecto del concepto de Vigilancia Tecnológica, haremos nuestra la definición formal, según viene recogida en el texto
de la propia norma UNE 166006:2006 Ex, Gestión de la I+D+i (Sistema de Vigilancia Tecnológica), donde se define
como: “La Vigilancia Tecnológica es un proceso organizado, selectivo y permanente, de captar información del exterior y
de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en
conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.”
Desde el punto de vista del concepto de Vigilancia Estratégica, la Vigilancia Tecnológica “se ocupa de las tec-
nologías disponibles, de las emergentes o de las que acaban de aparecer, en la medida en que sean capaces de
intervenir en nuevos productos o procesos de la empresa” (S. Castro, 2007:11 y 12). Entre los aspectos tec-
nológicos son susceptibles de vigilancia estarían las tecnologías y los sistemas de información, los procesos de
fabricación, los productos y servicios, etc.
Sobre el concepto Benchmarking existen una gran cantidad de definiciones, si bien es posible definirlo como un
proceso continuo y sistemático por el que una empresa u organización mide sus productos, servicios, procesos,
prácticas, etc. con las de otras empresas u organizaciones que son consideradas como líderes o referentes en el
ámbito o en el sector del que se trate.
En cualquier caso, y sin querer entrar en excesivas divagaciones terminológicas, advertir al lector de la multi-
plicidad de acepciones con las que puede encontrarse al enfrentarse con los términos reseñados. Por ello, con
el objeto de clarificar la cuestión que nos ocupa, en el presente capítulo se empleará el concepto de Inteligen-
cia Competitiva, por considerarlo genérico, aséptico e inclusivo de las otras terminologías a las que nos hemos
referido.
43
8. Bibliografía
Monografías:
Castro, S. (2007): Guía Práctica de Vigilancia Tecnológica, Agencia Navarra de Innovación, Pamplona, 56 pp.
Tena, J. y Comai, A. (Coord) (2006): Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica: Experiencias de Implant-
ación en España y Latinoamérica, EMECOM Ediciones, Barcelona, 298 pp.
VV.AA. (2007): Directorio de la Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica. Actores especializados en la

Inteligencia: Empresas y Organizaciones, EMECOM Ediciones, Barcelona
(http://www.emecom-ediciones.com/recursos/directoriodigital.pdf).
Revistas:
Revista Puzzle: http://www.revista-puzzle.com/index.php
Tena, J. y Comai, A. (2005): “El desarrollo de la Inteligencia Competitiva en España: Un recorrido Bibliográfico”,
Revista Puzzle, 16: 4-9.
Heinrichs, J. y Lim, J. (2005). “Model for organizational knowledge creation and strategic use of in-formation”,
Journal of the American Society for Information Science and Technologies, 56(6): 620-629.
Páginas web:
Agencia Navarra de innovación (ANAIN): http://www.anain.com/es/index.asp
Internet: Didáctica e historia: http://www.internet-didactica.es/historia_internet.php
Society of Competitive Intelligence Professionals: www.scip.org
44
4. Gestión de Proyectos Tecnológicos y de Innovación
45
46
4. Gestión de Proyectos Tecnológicos y de Innovación
1.

2. Resumen
El principal objetivo de la gestión de proyectos es asegurar que el proyecto es entregado de acuerdo con los
parámetros que se han definido y que, tradicionalmente, vienen siendo el alcance, el tiempo y el coste. De acuerdo
con el Project Management Institute (PMI), a todo proyecto lo definen tres características: su carácter temporal, que
es único (si no se hablaría de proceso) y que requiere de una elaboración progresiva. Aunque estas tres característi-
cas son extensibles a cualquier proyecto, con independencia de su naturaleza, en el caso de los proyectos tecnológi-
cos y de innovación existen ciertas especificidades que comentaremos en las siguientes líneas.
El Project Management Institute (PMI®) es considerado la asociación profesional para la gestión de

proyectos sin fines de lucro más grande del mundo, con más de 260.000 miembros en 171 países. Su
oficina central está en Pennsylvania, Estados Unidos. Entre sus principales objetivos se encuentran
formular estándares profesionales, generar conocimiento a través de la investigación, y promover la
Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.
3. El proceso o ciclo de vida de todo proyecto
Todo proyecto, con independencia de su naturaleza, se compone de una serie de fases sucesivas compuestas
por tareas planificables. Este conjunto de fases conforma el ciclo de vida del proyecto. Así, de manera genéri-
ca, el ciclo de vida de un proyecto presenta las siguientes fases:
Definición del
Planificación Ejecución y control Finalización y cierre
proyecto
47
Este ciclo de vida genérico presenta ciertas especificidades cuando se extrapola a proyectos de I+D, de finalidad
tecnológica e investigación, etc. Por ejemplo, en los casos de proyectos relacionados con investigación básica,
deben existir fases que recojan las tareas de experimentación. Para los supuestos relativos a la investigación
aplicada, es posible que haya que pensar en incluir una fase de aplicación piloto. Esto mismo es extensible para
el desarrollo de productos o procesos nuevos o significativamente modificados, ya que el proyecto requerirá de la
realización de un prototipo.
Desde el punto de vista de la Gestión de los proyectos, puede afirmarse que la I+D es costosa por
depender de personal muy cualificado, por realizarse de modo generalmente artesanal y por requerir de
bucles de realimentación que multiplican, para hacer frente a incidencias, la duración del proyecto.
4.1. Definición del proyecto
Definición del
proyecto
El objetivo principal de esta primera fase del proceso es la definición de los objetivos del proyecto y de los re-
cursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa
previa destinada a la preparación del mismo, fase que tiene una gran trascendencia para la buena marcha del
proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. De hecho, una gran parte del éxito o el fracaso del mismo
radica precisamente en esta fase inicial, tanto de la definición del proyecto como de la planificación del mismo.
Sin embargo, esta fase tiende a menospreciarse por el ansia de comenzar a ver resultados lo antes posible.
Tradicionalmente, se ha mantenido que todo proyecto, con independencia de su naturaleza, presenta tres obje-
tivos que son inseparables: el primero es el propio resultado que se pretende alcanzar dentro de unos niveles de
calidad aceptable. Sin embargo, esto no se puede conseguir a cualquier precio ni en cualquier plazo. Por lo tanto,
los objetivos resultado, plazo y coste han de permanecer necesariamente relacionados.
Algunos autores hablan de un cuarto objetivo: la satisfacción del usuario, ya que entienden que un proyecto que
cumpla con las especificaciones anteriormente expuestas puede ser que no satisfaga las necesidades del cliente.
Los objetivos del proyecto
Resultado Satisfacción usuario
Coste Plazo
48
Sea como fuere, a veces sucede que los proyectos de investigación no tienen del todo definidos sus objetivos,
ni su alcance, especialmente en sus comienzos, y no será hasta estadios más avanzados del proyecto cuando
queden patentes las posibilidades reales del mismo y su verdadero alcance, siendo frecuente que sea entonces
cuando aparezcan otras nuevas líneas de investigación que también resulten prometedoras.
Esta primera fase de definición tiene ciertas diferencias atendiendo a si el proyecto tiene un carácter interno o,
por el contrario, pretende satisfacer la necesidad de un cliente o usuario externo. En este último supuesto existe
la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras
empresas o personas. La dificultad radica en conseguir que esta oferta esté equilibrada tanto en su finalidad
comercial como en la técnica.
Una gran parte del éxito o el fracaso del proyecto se fragua principalmente en la fase de definición del
mismo. Sin embargo, esta fase, junto con la planificación, tienden a ser menospreciadas por personas
deseosas de ver resultados excesivamente pronto.
Para el caso de los proyectos internos no se presenta de la misma forma la necesidad de realizar una oferta pre-
via, si bien es aconsejable que ciertos aspectos relativos a la formulación del proyecto, especialmente los objeti-
vos, queden recogidos en algún tipo de documento (memoria interna) que sirva como marco de referencia tanto
al equipo de proyecto, especialmente al gestor del mismo, como a la propia organización.
El tipo de organización influye no sólo en los proyectos que se van a realizar sino también en la forma
en la que se realizan. Todo ello forma parte del contexto del proyecto. El conocimiento del contexto del
proyecto es un elemento fundamental para asegurar el cumplimiento de sus objetivos.
4.2. Fase de planificación
Definición del
proyecto
Ya se ha advertido la importancia que tienen para el éxito del proyecto estas fases previas al mismo. Un aspecto
fundamental que debe considerarse en esta fase de planificación pasa por estructurar las tareas que se han de
llevar a cabo en el proyecto para que éste pueda conseguir los objetivos. Así, se ha de proceder con la definición
de las propias tareas, la duración de las mismas y el orden de ejecución con el que deben de llevarse a cabo,
además de los recursos que es necesario emplear. De este modo, a través de diferentes técnicas, es posible
ordenar las actividades, identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas y determinar la calendarización
del proyecto. De este modo, a través de la planificación, se establecerán los instantes de inicio y final de cada
actividad, identificando qué actividades presentan holguras en su ejecución y cuáles no (actividades críticas).
49
A continuación se relacionan una serie de técnicas de programación que permiten alcanzar los fines anterior-
mente descritos. Estas técnicas no han de entenderse como excluyentes sino que, al contrario, son complemen-
tarias. Seguramente, el diseño de la programación del proyecto requerirá del empleo de varias de ellas.
relación positiva relación negativa
Herramientas de programación
Herramienta Manejo Representación Comentarios
escala dependencias
temporal
Descomposición Consiste en dividir el proyecto en operaciones más simples (fases, actividades,
en paquetes de tareas, …), de manera que quede estructurado en varios niveles. De esta forma, el
trabajo (EDT o trabajo queda definido a distintos niveles permitiéndose, en estadios
posteriores o a través de otras técnicas la relación lógica y más óptima entre las
WBS)
distintas actividades.
Gráfico de Gantt El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un
proyecto.
PERT (Program Se trata de un diagrama de red en el que se representan las vinculaciones de las
Evaluation and actividades y los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias
Review entre las mismas. Otras representaciones semejantes serían el PDM (Precedence
Diagramming Method) o el ADM (Arrow Diagramming Method).
Technique)
Diagrama de Se trata de un gráfico de Gantt semejante al anterior pero en el que aparecen las
tiempos con dependencias entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas.
interdependencias Esto permite una imagen más real del proyecto. Aplicaciones del tipo Microsoft
Project (Ms Project) trabajan desde esta técnica.
Otro de los aspectos clave que se ha de definir en esta fase de planificación es un plan de gestión de riesgos
donde se definan los peligros que puedan afectar al proyecto y las medidas preventivas para evitarlos y/o minimi-
zarlos o las acciones contingentes que se adoptarán en el caso de que aparezca el riesgo.
Sin embargo, aun siendo un factor clave para el éxito de un proyecto, es un aspecto que se pasa de puntillas en
muchos proyectos, cuando no se ignora directamente, especialmente en los proyectos de I+D.
Líneas atrás se ha mencionado cómo en los proyectos de I+D aumenta la incertidumbre a la hora de calcular los
recursos (tanto humanos como materiales), puesto que los objetivos y el alcance del proyecto no suelen aparecer,
al menos en los inicios del mismo, claramente definidos.
A ello habría que añadir que muchos de los investigadores únicamente se preocupan por los riesgos de
carácter técnico-científico e infravaloran los riesgos derivados de la propia gestión del proyecto. Asimismo,
en el ámbito de la I+D hay que prestar especial atención a los aspectos relacionados con la comunicación, la
diseminación y la explotación de los resultados del proyecto.
El plan de gestión de riesgos debe ser una herramienta dinámica que se adapte a la evolución y
circunstancias del proyecto, y no un documento estático, que se realiza al inicio del proyecto y luego se
olvida.
50
4.3. Ejecución y control
Definición del
proyecto
Durante este tercer estadio del proceso de la gestión de proyectos existen dos fases que se llevan a cabo en
paralelo: la fase de ejecución y la de control. La primera se refiere a la realización del conjunto de tareas y activi-
dades que se han definido para el proyecto en cuestión. Ello supone gestionar los recursos de forma adecuada,
llevar a cabo las metodologías específicas a cada técnica, etc.
Los modelos tradicionales partían de unos escenarios teóricos e irreales que asumían que era suficiente con
diseñar un buen plan de proyecto (planificación) y seguirlo para cumplir con los objetivos del proyecto. Sin
embargo, cualquiera que haya participado en proyectos habrá advertido cómo durante su ejecución ocurren
muchas incertidumbres que hacen que se produzcan desviaciones en la planificación inicial. Esto, como ya se
ha comentado líneas atrás, es especialmente manifiesto en proyectos de I+D, aunque es extensible a cualquier
tipo de proyecto con independencia de su naturaleza. Entre las incertidumbres más comunes estarían:
• Los cambios en el proyecto.

• Los proveedores no cumplen.
• Las tareas tardan más de lo estimado.
• Aprobaciones importantes no llegan a tiempo.
• Las prioridades cambian.
• Problemas de calidad.
• Rediseños no previstos.
• Etc.
Por todo ello el lector advertirá la necesidad de proceder con una fase de control del proyecto que, a grandes ras-
gos, consiste en comparar su avance real con lo que se había planificado, para llevar a cabo acciones correctivas
si se aprecian diferencias entre ambos. En concreto, la fase de control requiere de una triple intervención:
1. Medir el avance real del proyecto: para ello ya en la fase de planificación se han debido de definir una serie de
indicadores que permitan monitorizar el estado real del trabajo y que se insertan dentro de un marco más amplio
que es la estrategia de control definida para el proyecto. No existe una estrategia de control estándar para todos
los proyectos, sino que se ha de definir atendiendo a su naturaleza y a sus especificidades.
Algunos ejemplos de indicadores que permiten la monitorización periódica y continua del proyecto serían:
• Horas de trabajo realizadas frente a las planificadas.
• Coste real frente a coste planificado.
• Porcentaje de requisitos satisfechos y finalizados
51
2. Comparar el estado del progreso con lo planificado, es decir, ver dónde estamos y dónde queríamos estar. Aquí
pueden identificarse situaciones críticas en el avance del proyecto (retraso de actividades, gastos que exceden al
presupuesto establecido, no se cumple con las especificaciones técnicas, etc.).
3. Corregir las desviaciones que hayan podido producirse. Para ello se han de tener presentes los objetivos mar-
cados para el proyecto, ya que estos van a establecer el margen de maniobra del que se dispone.
El Director del proyecto debe presentar un triple perfil: por un lado debe de tener conocimientos
relativos a la dimensión técnica del proyecto. Además, ha de poseer aptitudes gestoras que le permitan
controlar y conseguir los objetivos del proyecto, y ciertas habilidades interpersonales que le faciliten la
gestión de las relaciones humanas con todos los actores implicados, tanto con el propio equipo como
con los clientes, proveedores, otros directores funcionales de la empresa, etc.
4.4. Finalización y cierre
Definición del
proyecto
En esta fase del proyecto el trabajo relativo al mismo ha finalizado y se ha conseguido el servicio o el producto
definido inicialmente. No obstante, la verdadera finalización del proyecto exige una serie de actividades orienta-
das a la identificación de puntos de mejora que permitan optimizar trabajos futuros. Así, durante esta última fase
del proyecto, el Director del mismo debe asegurarse de llevar a cabo, junto con el equipo de proyecto, un análisis
de lecciones aprendidas, con el fin de repasar los hitos más importantes del proyecto, los principales problemas
encontrados, los riesgos planificados y los no considerados, etc.
Este trabajo de valoración orientado a la identificación de puntos de mejora de cara a futuros proyectos sería
deseable que se hiciera extensible a otros participantes en el proyecto, llevándose a cabo un verdadero análisis
360º del mismo.
La materialización de todo lo anterior debe llevarse a cabo en el Informe de finalización del proyecto, en el que
deberían incluirse los documentos descriptivos sobre la ejecución de todas las actividades (con indicación de
recursos, costes y tiempos consumidos, así como las modificaciones efectuadas al plan), un resumen de los
problemas encontrados y las decisiones importantes tomadas a lo largo del proyecto, un análisis de las inci-
dencias y no conformidades habidas a lo largo del mismo, así como la experiencia general obtenida a lo largo
del proyecto en ámbitos como la metodología, la organización, los procedimientos, la planificación, etc.
Además de los tareas relativas al cierre administrativo y documental del proyecto, el Director del proyecto
ha de tener presente en las fases finales del mismo actividades relacionadas tanto con la gestión del
conocimiento generado durante el proyecto como con el reconocimiento del equipo participante.
52
5. Beneficios de la Gestión de proyectos
La Gestión de proyectos permite:
• Mejorar el alcance y el rendimiento del proyecto.

• Optimizar los objetivos de tiempo y coste de los proyectos.
• Alinear los proyectos con los objetivos estratégicos de la empresa.
• Implementar estándares.
• Mejorar y optimizar futuras planificaciones.
• La satisfacción de los clientes y/o usuarios, tanto internos como externos.

• Un proceso de trabajo único y más optimizado en la gestión de los proyectos.
6. Ideas clave
• El Project Management Institute (PMI®) es considerado la asociación profesional para la gestión de

proyectos sin fines de lucro más grande del mundo, con más de 260.000 miembros en 171 países. Su
oficina central está en Pennsylvania, Estados Unidos. Entre sus principales objetivos se encuentran formu-
lar estándares profesionales, generar conocimiento a través de la investigación, y promover la Gestión de
Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.
• Desde un punto de vista de la Gestión de los proyectos, puede afirmarse que la I+D es costosa por
depender de personal muy cualificado, por realizarse de modo generalmente artesanal y por requerir de
bucles de realimentación que multiplican, para hacer frente a incidencias, la duración del proyecto.
• Una gran parte del éxito o el fracaso del proyecto se fragua principalmente en la fase de definición del
mismo. Sin embargo, esta fase, junto con la planificación, tienden a ser menospreciadas por algunas per-
sonas deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.
• El tipo de organización influye no sólo en los proyectos que se van a realizar sino también en la forma
en la que se realizan. Todo ello forma parte del contexto del proyecto. El conocimiento del contexto del
proyecto es un elemento fundamental para asegurar el cumplimiento de sus objetivos.
• El plan de gestión de riesgos debe de ser una herramienta dinámica que se adapte a la evolución y
circunstancias del proyecto, y no un documento estático, que se realiza al inicio del proyecto y luego se
olvida.
53
• Algunos ejemplos de indicadores que permiten la monitorización periódica y continua del proyecto
serían:
- Horas de trabajo realizadas frente a las planificadas.
- Coste restante frente a coste planificado.
- Porcentaje de requisitos satisfechos y finalizados.
• Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su adecuación
o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realización previamente establecidos. Cada una de
estas evaluaciones puede servir, además, para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto.
• El Director del proyecto debe reasentar un triple perfil: por un lado debe de tener conocimientos relativos
a la dimensión técnica del proyecto. Además, ha de poseer aptitudes gestoras que le permitan controlar y
conseguir los objetivos del proyectos y ciertas habilidades interpersonales que le faciliten la gestión de las
relaciones humanas con todos los actores implicados, tanto con el propio equipo como con los clientes, pro-
veedores, otros directores funcionales de la empresa, etc.
• Además de los tareas relativas al cierre administrativo y documental del proyecto, el Director del proyecto
ha de tener presente en las fases finales del mismo actividades relacionadas tanto con la gestión del cono-
cimiento generado durante el proyecto como con el reconocimiento del equipo del equipo participante.
Gestión de proyectos: es la disciplina que se ocupa de organizar y administrar recursos de manera que se pueda
culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo y el coste definidos.
Proyecto: esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único.
Alcance del proyecto: requerimientos especificados para el resultado final o, en otras palabras, la definición
global de lo que se supone que el proyecto debe alcanzar y una descripción específica de lo que el resultado
final debe ser o debe realizar. Un componente principal del alcance es la calidad del producto o servicio final.
Camino Crítico: el camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo
acumulativo.
Cadena Crítica: cadena más larga de dependencias de tareas y recursos.
Entregables: los Entregables (“deliverables”) se refieren a los productos intermedios que generan las fases.
Pueden ser materiales (componentes, equipos) o inmateriales (documentos, software).
54
8. Bibliografía
Monografías:
Ajenjo, A.D. (2000): Dirección y Gestión de Proyectos. Un enfoque Práctico, RA-MA Editorial, 321 pp.
Fleming, Q. (2005): Earned Value Project Management, Third Edition, Project Management Institute, 232 pp.
Goldratt, E. (2005): Cadena Crítica, Editorial: Diaz De Santos, 304 pp.
Kerzner, H. (2003): Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th
Ed., Wiley, 891 pp.
Pereña, J. (1996): Dirección y Gestión de Proyectos, Ediciones Díaz Santos, 332 pp.
Thayer, R.H. & Yourdon, E.: (2000). Software Engineering Project Management, 2nd Ed., Wiley-IEEE Com-
puter Society Press, 549 pp.
Webster, G. (2000): La Gestión de Proyectos en la Empresa, Ediciones AENOR, 224 pp.
Revistas:
RD Management: www.blackwellpublishing.com/journal.asp?ref=0033-6807&site=1
Research Policy: www.elsevier.com/locate/inca/505598
Revista Madridmas: www.madrimasd.org/revista
Internacional Journal of Project Management: www.elsevier.com/locate/issn/02637863
Project Management Journal: www.pmi.org/resources/pages/project-management-journal.aspx
Páginas web:
Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto: http://www.aedip.org/
Asociación Española de Ingeniería de Proyectos: http://www.aeipro.org/
Associattion Francophone de Management de Projet: http://www.afitep.fr/
Association For Project Management (UK): http://www.apm.org.uk/
55
Center for Program & Project Management: http://www.iol.ie/~mattewar/CIPPM/
International Project Management Association: http://www.ipma.ch/
Noticias y artículos en Project Management http://www.pmforum.org/
PMI Capítulo Español de Barcelona: http://www.pmi-bcn.org/recursos.htm
PMI Capítulo Español de Madrid: http://www.pmi-mad.es
Project Management Institute: http://www.pmi.org/
Weblog gestinado por Oscar David Sánchez sobre la Gestión de proyectos de I+D+i:
http://weblogs.madrimasd.org/gestion_proyectos_idi
56
5. La Financiación de la Innovación
57
58
5. La Financiación de la Innovación
1.

2. Resumen
La viabilidad de nuestro proyecto se ve, en numerosas ocasiones, condicionada por la capacidad de financiación
con la que se cuente. Por este motivo, es prioritario un exhaustivo conocimiento de los diferentes instrumentos de
financiación existentes, especialmente los provenientes de entidades y organismos públicos.
Los proyectos relacionados con la innovación en las Pymes suelen tener una dimensión menor. A ello
hay que sumar que muchas de estas empresas son de reciente creación. Por todo ello, desde las
diferentes Administraciones se promueven instrumentos que facilitan la financiación de este tipo de
proyectos.
3. El proceso de la Financiación de la Innovación
Proyecto Elección
Tramitación
innovador Instrumento
Subvenciones Créditos Préstamos participativos Capital Riesgo Incentivos fiscales
A diferencia de los otros procesos descritos en esta guía en el marco de los diferentes pasos del proceso de la
innovación, en lo referente a la financiación de la innovación distinguiremos únicamente tres estadios:
1) El primero tiene que ver con la existencia de un proyecto innovador para el que se requiere financiación.
59
2) Una vez definido el proyecto, y teniendo presentes las circunstancias que rodean al mismo (recursos dis-
ponibles, planificación temporal, grado de innovación, etc.), habrá de valorarse cuál es el instrumento de finan-
ciación más adecuado.
3) Finalmente, una vez hecha la elección a la que nos referimos en el paso anterior, será necesario iniciar el pro-
cedimiento de tramitación propuesto para el instrumento de financiación elegido.
De este modo, y dejando a un lado este somero proceso, lo que se pretende en el presente capítulo es mostrar los
principales instrumentos de financiación que existen para los proyectos de innovación, haciendo especial énfasis en
aquéllos de carácter público.
4. Descripción de los principales instrumentos
4.1. Subvenciones
Desde un punto de vista jurídico, la subvención consiste en la entrega de una cantidad de dinero por la Adminis-
tración, a un particular o a una empresa, sin obligación de reembolsarlo, para que realice cierta actividad de interés
público. Por ello, la subvención crea una relación jurídica que vincula a la Administración y al beneficiario. Éste,
cumplidas las condiciones legales, tiene derecho a recibir la subvención, obligándose en consecuencia a realizar la
actividad beneficiada.
La subvención es el instrumento financiero más comúnmente utilizado por las Administraciones públicas (tanto
nacionales y autonómicas como europeas) para proceder a la financiación de proyectos de I+D+i. Existen diferen-
tes programas de ayudas a la innovación de los que cabe destacar, como más importantes, los relacionados en la
tabla adjunta. Remitimos al lector al link de los programas para una información más detallada de los mismos.
Principales Programas de Ayuda a la I+D+i

Ámbito Programa Descripción Más info
Europa 7º Es el principal instrumento de financiación de proyectos de http://cordis.europa.eu/fp7/home_es.html
Programa investigación, Desarrollo Tecnológico y Demostración de la Unión
Marco Europea durante el periodo 2007-2013. Tiene un presupuesto de
50.521 millones de euros y se estructura en 4 programas específicos:
Cooperación, Ideas, Personas y Capacidades.
Europa CIP El Programa Marco para la Competitividad y la Innovación (CIP) tiene http://ec.europa.eu/cip/index_en.htm
por objeto fomentar la competitividad de las empresas europeas. Con
las pequeñas y medianas empresas (Pymes) como objetivos princi-
pales, el programa apoyará actividades de innovación (incluida la in-
novación ecológica), proporcionará un mejor acceso a la financiación y
prestará servicios de apoyo empresarial en las regiones. Se fomentará
un mejor acceso y uso de las tecnologías de la información y la comu-
nicación (TIC) y ayudará a desarrollar la sociedad de la información.
Asimismo, promoverá el aumento de la utilización de las energías
renovables y la eficiencia energética.
60
Ámbito Programa Descripción Más info
España PROFIT El Programa de Fomento de la Investigación Técnica (Profit) es un www.mityc.es/profit
instrumento mediante el cual el Gobierno articula un conjunto de
convocatorias de ayudas públicas destinadas a estimular a las empre-
sas y a otras entidades a llevar a cabo actividades de investigación y
desarrollo tecnológico. Todo ello, según los objetivos establecidos en
el Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación
Tecnológica (I+D+I) 2008-2011, en la parte dedicada al Fomento de la
Investigación Técnica.
España CENIT El Programa CENIT, cuyas siglas corresponden a “Consorcios Estraté- www.cdti.es
gicos Nacionales en Investigación Técnica”, contempla la financiación
de grandes proyectos integrados de investigación industrial de carácter
estratégico, gran dimensión y largo alcance científico-técnico, orienta-
dos a una investigación planificada en áreas tecnológicas de futuro y
con potencial proyección internacional, cuyo objeto es la generación
de nuevos conocimientos que puedan resultar de utilidad para la cre-
ación de nuevos productos, procesos o servicios o para la integración
de tecnologías de interés estratégico, contribuyendo de esta manera a
un mejor posicionamiento tecnológico del tejido productivo español.
Conviene tener presente que en España los ámbitos relativos a la investigación científica y al desarrollo tecnológico cuen-
tan con el Plan Nacional de Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico creado a la luz de la Ley 13/1986, de 14 de
abril, también conocida como Ley de la Ciencia. Este Plan Nacional se elabora cada 4 años, para lo que se diseñan una
serie de Líneas Instrumentales de Actuación entre las que se encuentran, para el periodo comprendido entre 2008 y
2011, las relativas a proyectos de I+D+i o las de infraestructuras científicas y tecnológicas, por nombrar algunas.
Los objetivos del Plan Nacional de I+D+I 2008-2011 se han identificado teniendo en cuenta los
principios básicos y objetivos recogidos en la ENCYT (Estrategia Nacional de Ciencia y Tecnología), y
son los que han marcado el diseño de los instrumentos y los programas nacionales del mismo.
4.2. Créditos
Un Contrato de crédito es aquel en el que la entidad financiera se obliga a poner a disposición del cliente fondos
hasta un límite determinado y un plazo prefijado, percibiéndose periódicamente los intereses sobre las cantidades
dispuestas, movimientos que se reflejarán en una cuenta corriente.
Dentro de estos instrumentos de financiación destacan los llamados Créditos blandos a la innovación, cuyas prin-
cipales características pueden resumirse del siguiente modo:
1. Se conceden a interés muy bajo o nulo, si bien se han de establecer periodos de carencia y un compromiso de
devolución que es modulable de acuerdo con el éxito de la actividad financiera.
2. No son directos, sino que financian el interés o el capital del crédito bancario que haya sido solicitado por las
empresas para poder llevar a cabo el proyecto.
3. Se hace necesaria la inclusión de cláusulas de riesgo técnico.
61
Las empresas de reciente creación, generalmente consideradas aquellas con menos de dos años desde su consti-
tución, y que necesitan de financiación para poder llevar a cabo la viabilidad empresarial de su innovación, cuentan
con los llamados “créditos semilla” que son concedidos por entidades como el Centro para el Desarrollo Tecnológico
Industrial (CDTI). Este organismo concede, tras un exhaustivo proceso de evaluación, un crédito semilla, denomi-
nado proyecto NEOTEC y que, con carácter general, tiene un importe máximo de 350.000 euros a tipo de interés
cero y sin garantías adicionales, que no podrá superar el 70% del presupuesto total del proyecto. La devolución del
mismo será en cuotas anuales de hasta un 20% del cash-flow de la empresa cuando éste sea positivo.
El Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) es una Entidad Pública Empresarial,
dependiente del Ministerio de Ciencia e Innovación, que promueve la innovación y el desarrollo
tecnológico de las empresas españolas.
4.3. Préstamos
El contrato de préstamo es aquel en el que la entidad financiera entrega al cliente una cantidad de dinero,
obligándose este último, al cabo de un plazo establecido, a restituir dicha cantidad, más los intereses deven-
gados. No obstante, y como ya se ha mencionado, los proyectos de las Pymes suelen presentar una dimensión
menor, a lo que hay que unir que muchas de estas empresas son de reciente creación o innovadoras. Todo ello
aumenta el desinterés del sector privado a la hora de proceder con la financiación de proyectos insertos en el
ámbito de la innovación y/o tecnología.
Ante este panorama, desde la Administración se están promoviendo figuras que favorecen la financiaciación a
largo plazo dentro de las Pymes como, por ejemplo, el préstamo participativo que se encuentra regulado por el
Real Decreto 7/1996, de 7 de junio, y la Ley 10/1996 de 18 de diciembre. En este sentido, la Empresa Nacional
de Innovación, S.A. (ENISA) se encarga de ofrecer a las Pymes esta fórmula de financiación, un instrumento
financiero innovador, que proporciona recursos a largo plazo sin interferir en la gestión de la empresa.
La Empresa Nacional de Innovación, S.A. (ENISA) es la encargada de ofrecer a las Pymes la figura del
prestamo participativo. Se trata de una empresa de capital público adscrita al Ministerio de Industria
Turismo y Comercio, a través de la Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa.
El préstamo participativo es un complemento o alternativa al capital riesgo para la financiación de pequeñas y

medianas empresas innovadoras. Evita las tensiones que genera la entrada de terceros en el capital y elimina los
procesos de valoración de las participaciones y de desinversión. Los gastos financieros derivados del préstamo son
deducibles del Impuesto de Sociedades.
Las principales características del préstamo participativo son:
• La entidad prestamista recibirá un interés variable que se determinará en función de la evolución de la actividad de
la empresa prestataria. No obstante, se podrá acordar un interés fijo con independencia de la evolución de la actividad.
• El prestatario sólo podrá amortizar anticipadamente el préstamo participativo si dicha amortización se compen-
sa con una ampliación de igual cuantía de sus fondos propios.
• Los préstamos participativos, en orden a la prelación de créditos, se situarán después de los acreedores comunes.
62
• Los préstamos participativos se consideran patrimonio contable a los efectos de reducción de capital y liquidación de
sociedades, previstas en la legislación mercantil.
• Todos los intereses pagados son deducibles en el Impuesto de Sociedades.
Ventajas de los préstamos participativos

Para el prestatario Para la entidad prestamista
La remuneración es deducible fiscalmente. Permite rendimientos previsibles y periódicos.
Evita la cesión de la propiedad de la empresa. Permite rendimientos a corto plazo.
Evita la participación de terceros en la gestión. Más facilidades para desinvertir.
Evita la posible entrada de socios hostiles. Elimina la dificultad de valoración de la empresa.
Se incremente la capacidad de endeudamiento. Posibilita un mayor rendimiento mediante la participación en los
Adecua el pago de intereses en función de la evolución de la resultados.
empresa.
Plazo de amortización y carencia más elevados.
4.4. Capital riesgo
La inversión en capital riesgo representa una alternativa interesante para capitalizar a las Pymes, ante la dificultad
de financiación que encuentran estas empresas, especialmente si se hallan en las fases de crecimiento.
Se trata de inversiones a largo plazo de forma minoritaria y temporal en pequeñas y medianas empresas con
grandes perspectivas de rentabilidad y/o crecimiento. Esta actividad la realizan compañías especializadas de
inversión en capital, que aportan un valor añadido al puramente financiero.
Las entidades de capital-riesgo y sus sociedades gestoras se encuentran reguladas por la Ley 25/2005, de 24 de
noviembre. Según esta ley, es posible diferenciar dos tipos de entidades:
1) La Sociedad de Capital Riesgo, que es una sociedad que se dedica fundamentalmente a invertir sus propios recur-
sos en la financiación temporal y minoritaria de Pymes innovadoras, aportando un valor añadido en forma de apoyo
gerencial. No suele tener duración limitada y puede incrementar sus recursos mediante ampliaciones de capital.
2) La Sociedad Gestora de Fondos de Capital Riesgo. Se trata de un grupo de especialistas, de reconocida expe-
riencia y prestigio en inversiones de capital riesgo, dedicados a promover la constitución y desarrollar la gestión
de Fondos de Capital Riesgo de duración temporal, a cambio de una cantidad fija más una participación en las
plusvalías realizada en la desinversión.
La inversión por parte de estas entidades se puede realizar en las siguientes fases de la empresa receptora: Semi-
lla, arranque, expansión, sustitución, compra apalancada o reorientación, siendo las preferidas por los inversores
las relativas a la expansión y compra apalancada.
Dentro de este apartado del Capital riesgo merece reseñarse el Programa NEOTEC Capital Riesgo: se trata de una
iniciativa conjunta del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), que posee un extenso conocimiento
sobre las tecnologías innovadoras y la financiación de proyectos tecnológicos, y el Fondo Europeo de Inversiones
(FEI), que cuenta con amplia experiencia en la industria de capital riesgo en Europa. Se han generado dos esce-
narios de actuación comprendidos entre los periodos 2006-2010 (escenario rápido) y 2006-2012 (escenario lento).
63
4.5 Los incentivos fiscales
En lo que respecta a España, a la hora de hablar de incentivos fiscales en materia de I+D+i es necesario mencio-
nar la Ley 35/2006, de 28 de noviembre, del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas y de modificación
parcial de las leyes de los Impuestos sobre Sociedades, sobre la Renta de no Residentes y sobre el Patrimonio.
De acuerdo con autores como C. Rivas (2007), puede afirmarse que el esquema vigente de incentivos fiscales a
la innovación en la legislación española está formado esencialmente por dos beneficios fiscales aplicables en el
Impuesto sobre Sociedades:
1. Existe libertad de amortización para activos afectos a actividades de I+D+i.

2. Existe la deducción en cuota por actividades de I+D e Innovación Tecnológica, donde también podría incluirse
la deducción para el fomento de las tecnologías de la información y la comunicación, exclusivamente dirigida a
las empresas de reducida dimensión.
Además, el texto legal al que nos hemos referido propone un nuevo instrumento que se considera alternativo al
fiscal y que consiste en una bonificación de las cotizaciones a la Seguridad Social a favor del personal investiga-
dor consistente en un 40 por 100 de la cuota empresarial.
Los incentivos fiscales a las actividades innovadoras comenzaron a incluirse de forma sistemática y
continuada en la legislación española a partir de la reforma del Impuesto sobre Sociedades de 1978.
5. Beneficios de la Financiación de la innovación para la organización
La financiación de la innovación a través de fuentes externas permite:
• Mejorar la liquidez y favorecer la consecución de los proyectos.

• Tener una mejor capacidad de respuesta frente a posibles contingencias.
• Aumentar la estabilidad.
• En ocasiones, el contar con nuevos socios permite incrementar las oportunidades de negocio.
• La puesta en marcha de nuevos proyectos innovadores.

• Nuevos escenarios de negocio.
64
6. Ideas clave
• Los proyectos relacionados con la innovación en las Pymes suelen tener una dimensión menor. A ello hay
que sumar que muchas de estas empresas son de reciente creación. Por todo ello, desde las diferentes
Administraciones se promueven instrumentos que facilitan la financiación de este tipo de proyectos.
• Los objetivos del Plan Nacional de I+D+I 2008-2011 se han identificado teniendo en cuenta los principios
básicos y objetivos recogidos en la ENCYT (Estrategia Nacional de Ciencia y Tecnología), y son los que han
marcado el diseño de los instrumentos y los programas nacionales del mismo.
• El Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) es una Entidad Pública Empresarial, dependiente
del Ministerio de Ciencia e Innovación, que promueve la innovación y el desarrollo tecnológico de las empresas
españolas.
• La Empresa Nacional de Innovación, S.A. (ENISA) es la encargada de ofrecer a las Pymes la figura del
préstamo participativo. Se trata de una empresa de capital público adscrita al Ministerio de Industria
Turismo y Comercio a través de la Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa.
• Los incentivos fiscales a las actividades innovadoras comenzaron a incluirse de forma sistemática y con-
tinuada en la legislación española a partir de la reforma del Impuesto sobre Sociedades de 1978.
Capital riesgo: Inversión de capital que centra su actividad en el desarrollo de proyectos empresariales que se
encuentran en etapas tempranas.
Capital inversión: Inversión de capital en empresas ya consolidadas. En este modalidad de inversión encontra-
mos diferentes tipos de operaciones denominadas:
Management Buy-Out (MBO): Consiste en la adquisición de una sociedad en la que el control de ésta es
obtenido por una Dirección externa a la misma apoyada por una empresa de capital inversión.
Management Buy In (MBI): Consiste en la adquisición de una sociedad, de parte de ella o de sus activos por un
grupo de directivos que trabaja en la misma apoyado por una empresa de Capital Inversión.
Management Buy In Management Buy-Out (BIMBO): Consiste en la adquisición de una sociedad en la que el
control de ésta es obtenido por la combinación de un equipo de directivos que trabaja en la misma junto con el
apoyo de directivos externos.
65
8. Bibliografía
Monografías:
Heiis, J. (2001): Política tecnológica e innovación: evaluación de la financiación pública de I+D, Consejo
Económico y Social, Madrid, 267 pp.
Riva, I. (2004): Ayudas Públicas: incidencia de la intervención estatal en el funcionamiento del mercado,
Hammurabi, Buenos Aires, 655 pp.
VV.AA. (1999): Financiación de la innovación, Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica, Madrid, 79 pp.

Revistas:
Gomez, C. & García, C. (2006): Innovación, búsqueda de financiación y ventajas fiscales, Anales de Mecánica
y Electricidad, pp. 52-58.
Lurengo Lázaro, R. (2004): El préstamo participativo: Una alternativa para la financiación de las PYMES in-
novadoras, Revista de investigación en Gestión de la Innovación y tecnología, Nº 20, 4 pp.
Rivas Sánchez, C. (2007): Los incentivos fiscales a la innovación: Una síntesis comparada, Boletín Económico
de ICE, Nº 2915, pp. 13-24.
Páginas web:
Gobierno de Navarra:www.navarra.es/home_es/catalogo+de+servicios/ayudas/innovacion+empresa+y+empleo/
Portal de Innovación de Navarra:www.navarrainnova.com
Confederación Española de Cajas de Ahorro - CECA: www.ceca.es
Empresa Nacional de Innovación, S.A. (ENISA): www.enisa.es
Instituto de Crédito Oficial - ICO: www.ico.es
Axis, Participaciones Empresariales SGECR, S.A. - AXIS: www.axispart.com
Compañía Española de Financiación del Desarrollo - COFIDES: www.cofides.es/
Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial - CDTI: www.cdti.es/
Plan Nacional de I+D+i: www.plannacionalidi.es/index.php
66
6. El Aseguramiento de la Innovación
67
68
6. El Aseguramiento de la Innovación
1.

2. Resumen
Al desarrollarse la actividad económica cada vez en entornos más cambiantes y globales, se hace más necesaria
la protección y conservación de los productos, los procesos y las innovaciones, al objeto de mejorar la posición
competitiva de las empresas. En este sentido, la Propiedad Industrial hace referencia a un conjunto de derechos
exclusivos que protegen tanto la actividad innovadora manifestada en nuevos productos, nuevos procedimientos
o nuevos diseños, como la actividad mercantil, mediante la identificación en exclusiva de productos y servicios
ofrecidos en el mercado.
La legislación sobre Propiedad Industrial forma parte de un cuerpo más amplio del Derecho conocido
con el nombre de Derecho de la Propiedad Intelectual. Básicamente, se divide en dos ramas:
la Propiedad industrial y el Derecho de autor.
3. El proceso de obtención de una patente
La Propiedad industrial se materializa en diferentes instrumentos, entre los que se encuentran las patentes, los
modelos de utilidad, las marcas, los nombres, los diseños industriales, etc. A lo largo del presente capítulo, y ante
la imposibilidad de abordar las especificidades de todos estos medios, nos vamos a centrar fundamentalmente en
las patentes, ya que es una de las vías más usadas a la hora de proceder con el aseguramiento.
Decisión de si
Búsqueda en el procede la
Nueva invención estado de la técnica Solicitud y trámite
protección por
Patente
69
El derecho otorgado por una Patente no es tanto el de la fabricación, el ofrecimiento en el mercado y la

utilización del objeto de la Patente, que siempre tiene y puede ejercitar el titular, sino, sobre todo y
singularmente, “el derecho de excluir a otros” de la fabricación, utilización o introducción del producto
o procedimiento patentado en el comercio.
4.1. Nueva invención
Decisión de si
protección por
Patente
El punto de partida del proceso es la existencia de una invención. Por invención se entiende, en el ámbito del
aseguramiento, toda solución nueva e inventiva a un problema técnico. Esta solución puede consistir en la
creación de un mecanismo, producto, método o proceso completamente nuevo, o ser simplemente una mejora
de un producto o proceso ya conocido.
No se debe confundir el concepto de invención con el de innovación: este último implica la aplicación de la
invención a un producto o proceso comercializable.
El artículo 4.1. de la Ley 11/1986, de 20 de marzo, sobre Patentes, especifica que son patentables las inven-
ciones nuevas que impliquen una actividad inventiva y sean susceptibles de aplicación industrial. No obstante,
para que una invención sea susceptible de protección por patente, ésta debe de cumplir una serie de requisitos,
entre los que se encuentra:
• Que no consista en una invención cuya patentabilidad esté excluida por la legislación nacional (por ejemplo,
que no esté incluida en el artículo 5 de la Ley 11/1986, de 20 de marzo, de Patentes).
• Que sea nueva: se considera que una invención es nueva cuando no está comprendida en el estado de la
técnica.
• Que implique una actividad inventiva.
• Que sea susceptible de aplicación industrial. Se considera que una invención es susceptible de aplicación
industrial cuando su objeto puede ser fabricado o utilizado en cualquier clase de industria, incluida la agrícola.
Aunque tanto a nivel nacional como internacional el ámbito del aseguramiento cuenta con un amplio
marco legal, en nuestro país pueden mencionarse dos textos básicos: la Ley 11/1986, de 20 de marzo,
de Patentes y la Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas.
70
A pesar de que hay importantes diferencias entre los países, algunos de los ámbitos en los que puede estar ex-
cluida la protección por patente son los siguientes:
• Descubrimientos y teorías científicas.
• Creaciones estéticas.
• Sistemas, normas y métodos para la realización de actividades intelectuales.
• Simples descubrimientos de sustancias tal como ocurren naturalmente en el mundo.
• Invenciones que puedan afectar al orden público, las buenas costumbres o la salud pública.
• Métodos diagnósticos, terapéuticos y quirúrgicos de tratamiento de seres humanos y animales.
• Plantas y animales diferentes de los microorganismos, y procedimientos esencialmente biológicos para la pro-
ducción de plantas o animales diferentes de los procedimientos no biológicos y microbiológicos.
• Programas informáticos.
4.2. Búsqueda en el estado de la Técnica
Decisión de si
protección por
Patente
A la hora de valorar la patentabilidad de una invención se debe comenzar realizando una búsqueda en el estado de
la técnica. Se ha de tener presente que existen millones de patentes y solicitudes publicadas a nivel mundial, por lo
que puede suceder que existan algunos aspectos que hagan que nuestra innovación no sea tan nueva o no tenga la
altura inventiva necesaria.
Por ello, se debe de acceder a una serie de fuentes (fundamentalmente bases de datos) que nos permitan valorar
el grado en que nuestra innovación puede considerarse como tal y, por lo tanto, es susceptible de ser patentada.
71
En la tabla inferior se relacionan una serie de bases de datos a las que el lector puede tener un fácil acceso a
través de Internet.
Base de Datos Comentarios Dirección

The Intellectual Permite el acceso a una serie de datos relativos http://www.wipo.int/ipdl/en/
Property Digital Library a la propiedad intelectual a través de la Orga-
nización Mundial de la Propiedad Intelectual.
Patentscope El servicio de búsqueda de Patentscope permite el http://www.wipo.int/pctdb/en/index.jsp
acceso a la documentación de más de un millón
de patentes internacionales publicadas desde
1978.
Invenes Invenes proporciona el acceso a datos bibliográfi- http://invenes.oepm.es/InvenesWeb/faces/seleccionBase.jsp
cos y documentos de Patentes y Modelos de Utili-
dad en castellano (a través de Interpat y Latipat)
European Patent Office Todas las informaciones y herramientas (incluidas http://www.epo.org/patents.html
búsquedas) necesarias para realizar trámites con
la oficina Europea de patentes.
United Status Patent Acceso a bases de datos sobre patentes y marcas http://www.uspto.gov/patft/index.html
and Trade Mark Office americanas a través de la Oficina de Patentes y
Marcas de Estados Unidos.
FreePatents Acceso al texto completo y a las imágenes de las http://www.freepatentsonline.com/
OnLine patentes norteamericanas desde el año 1976.
Además de las anteriormente reseñadas, existen bases de datos de patentes específicas por países, que el lector encontrará
rápidamente a través de cualquier buscador de Internet. Sirvan como ejemplo las de Australia (http://www.ipaustralia.gov.au/),
Brasil (http://www.inpi.gov.br/), Canadá (http://patents1.ic.gc.ca/intro-e.html) o México (http://www.impi.gob.mx/banapanet/
index.jsp), por citar algunos ejemplos.
Hay que recordar que la búsqueda de información sobre patentes es un recurso estratégico de gran utilidad para la empresa,
puesto que, además de que permite conocer si una invención es susceptible de ser patentada, proporciona una serie de infor-
mación muy útil sobre cuestiones como:
• Las actividades de I+D que está llevando a cabo la competencia.
• Las tendencias actuales en un determinado ámbito de la tecnología.
• Posibles proveedores o socios comerciales.
• Posibles nichos de mercado, tanto en el propio país como en el extranjero.
• Las patentes que han expirado y la tecnología que ha pasado al dominio público.
• Ideas para realizar nuevos avances basados en las tecnologías ya existentes, etc.
La búsqueda en el estado de la técnica debe abarcar toda la documentación pertinente no relacionada

con las patentes, incluidos los boletines científicos y técnicos, libros de texto, actas de conferencias,
tesis, sitios Web, folletos de empresas, publicaciones comerciales y artículos periodísticos, etc.
72
4.3. Decisión de si procede la protección por Patente
Decisión de si
protección por
Patente
Algunas de las razones a favor de patentar las invenciones son:
1. Se adquiere una ventaja competitiva en el mercado al tener el derecho exclusivo sobre la invención patentada
e impedir que otros la usen comercialmente.
2. La protección por patente de las invenciones contribuye a recuperar los gastos y a obtener un mayor ren-
dimiento de las inversiones realizadas en I+D.
3. El titular de una patente puede ceder a otros bajo licencia sus derechos sobre la invención a cambio de sumas
fijas y/o regalías, generando ingresos adicionales para la empresa.
4. Si una empresa está interesada en tecnología que es propiedad de otra puede utilizar las patentes de las que
es titular su propia empresa para negociar acuerdos de concesión de licencias cruzadas.
5. La cesión de patentes bajo licencia a otros puede proporcionar acceso a nuevos mercados.
6. La protección por patente reduce los riesgos de infringir los derechos de otros al comercializar sus productos.
7. Se aumenta la capacidad de obtener financiación a un tipo de interés razonable.
8. Poseer una patente aumenta la capacidad de la empresa a la hora de tomar medidas legales contra quienes
copien o imiten su invención protegida.
No obstante, conviene tener presente que no siempre que una invención es susceptible de patente se debe
solicitar la protección por patente, ya que esta última no implica necesariamente que vaya a derivar a una tec-
nología o un producto comercialmente viable. Por todo ello, es prioritario valorar las ventajas y los inconvenientes
de proceder con la patente y tener en cuenta otras posibles alternativas. Así, existen otros derechos de propiedad
intelectual que pueden ser adecuados a la hora de proteger una innovación. Entre estos estarían:
• Modelos de utilidad, para algunos tipos de mejoras o pequeñas adaptaciones a productos ya existentes.
• Secretos comerciales, para determinada información confidencial que pueda tener una empresa.
• Diseños industriales, referidos a las características ornamentales o estéticas de un producto.
• El registro de las marcas, que proporciona exclusividad sobre los signos distintivos utilizados para distinguir los
productos de una empresa de los de las demás.
• Derechos de autor y derechos conexos, que se aplican a una amplia gama de obras.
• Obtenciones vegetales. Para más información sobre este ámbito se puede recurrir a “The International Union
for the Protection of New Varieties of Plants” (UPOV : www.upov.int).
• Esquema de trazado (o topografía) original de un circuito integrado utilizado en microchips y chips semiconductores.
Vender (o ceder) una patente implica transferir la titularidad sobre la patente, mientras que una
licencia solamente da permiso para utilizar la invención patentada.
73
4.4. Solicitud y trámite
Decisión de si
protección por
Patente
Una vez que se ha valorado la necesidad de patentar la invención, lo primero que se debe hacer es preparar y
presentar una solicitud de patente a la oficina nacional o regional de patentes correspondiente. Las solicitudes de
patente constan de una petición, (contiene información sobre el título de la invención, la fecha de presentación de la
solicitud, la fecha de prioridad y datos bibliográficos como el nombre y dirección del solicitante y del inventor), una
memoria descriptiva, reivindicaciones, dibujos (si es necesario) y un resumen.
Una vez presentada la solicitud, la oficina de patentes da comienzo a un procedimiento que, aunque puede variar
de unas oficinas a otras, se esquematiza del siguiente modo:
Presentación de la solicitud de patente
Examen de forma: Desde la Oficina de Patentes se examina que la solicitud cumple con los requisitos administra-
tivos (se encuentra toda la documentación necesaria y se ha abonado la tasa de solicitud).
Publicación de la solicitud: En la mayor parte de los países, la solicitud de patente se publica 18 meses después
de la primera fecha de presentación de la solicitud.
Búsqueda y examen de fondo: Se procede con una búsqueda al objeto de determinar el estado de la técnica en
el ámbito específico al que corresponde la invención y se generar un informe. Posteriormente se procede con el
examen de fondo, con el que se pretende asegurar que la solicitud cumple con los requisitos de patentabilidad.
Los resultados del examen se envían por escrito al solicitante (o a su abogado) para que responda y/o suprima
cualquier objeción formulada durante el examen.
Concesión y publicación: Si del examen de la solicitud se deriva una conclusión positiva, la oficina de patentes
concede la patente y expide un certificado o título de concesión. En general, las oficinas de patentes publican
también la patente cuando ésta es concedida.
Procedimientos de oposición: Se trata de un período de tiempo en el que terceros pueden oponerse a la concesión
de una patente si, por ejemplo, consideran que la invención reivindicada no es nueva.
La tarea de elaboración de una solicitud de patente suele correr a cargo de un abogado o de un agente
de patentes que representa los intereses del solicitante durante el trámite de la solicitud.
74
5. Beneficios del aseguramiento de la innovación para la organización
El aseguramiento de la innovación permite:
• Protegerse frente a los competidores.

• Evitar cometer infracciones.
• Convertir las ideas en activos comerciales.
• Beneficiarse de la capacidad creativa e innovadora de la organización.
• La introducción en nuevos mercados.
• La innovación y la competitividad.
• La estrategia comercial de la empresa.
En la norma internacional actual se prevé un período de protección de 20 años a partir de la fecha de

presentación de la solicitud, a condición de que se paguen a su debido tiempo las tasas de
mantenimiento y de que no haya prosperado ninguna solicitud de invalidación o revocación durante
dicho período. En algunos países, la protección puede ampliarse a más de 20 años, o puede obtenerse
un Certificado Complementario de Protección (CCP) en circunstancias muy específicas.
6. Ideas clave
• La legislación sobre Propiedad Industrial forma parte de un cuerpo más amplio del Derecho conocido con el
nombre de Derecho de la Propiedad Intelectual. Básicamente, se divide en dos ramas: la Propiedad industrial y el
Derecho de autor.
• El derecho otorgado por una Patente no es tanto el de la fabricación, el ofrecimiento en el mercado y la
utilización del objeto de la Patente, que siempre tiene y puede ejercitar el titular, sino, sobre todo y singu-
larmente, “el derecho de excluir a otros” de la fabricación, utilización o introducción del producto o proce-
dimiento patentado en el comercio
• Aunque tanto a nivel nacional como internacional el ámbito del aseguramiento cuenta con un amplio
marco legal, en nuestro país pueden mencionarse dos textos básicos: la Ley 11/1986, de 20 de marzo, de
Patentes, y la Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas.
• La búsqueda en el estado de la técnica debe abarcar toda la documentación pertinente no relacionada con
las patentes, incluidos los boletines científicos y técnicos, libros de texto, actas de conferencias, tesis, sitios
web, folletos de empresas, publicaciones comerciales y artículos periodísticos, etc.
• Vender (o ceder) una patente implica transferir la titularidad sobre la patente, mientras que una licencia
solamente da permiso para utilizar la invención patentada.
• La tarea de elaboración de una solicitud de patente suele correr a cargo de un abogado o agente de
patentes que representará los intereses de la organización durante el trámite de la solicitud.
75
• En la norma internacional actual se prevé un período de protección de 20 años a partir de la fecha de pre-
sentación de la solicitud, a condición de que se paguen a su debido tiempo las tasas de mantenimiento y de
que no haya prosperado ninguna solicitud de invalidación o revocación durante dicho período. En algunos
países, la protección puede ampliarse a más de 20 años, o puede obtenerse un Certificado Complementario
de Protección (CCP) en circunstancias muy específicas.
Patente: Una patente es un título que reconoce el derecho de explotar en exclusiva la invención patentada,
impidiendo a otros su fabricación, venta o utilización sin consentimiento del titular. Una patente proporciona
protección para la invención al titular de la patente por un período limitado, que suele ser de 20 años. Las
patentes se regulan por la Ley 11/1986, de 20 de marzo, de Patentes.
Modelo de Utilidad: protege invenciones con menor rango inventivo que las protegidas por patentes, consis-
tentes, por ejemplo, en dar a un objeto una configuración o estructura de la que se derive alguna utilidad o ven-
taja práctica. Los modelos de utilidad se regulan por la Ley 11/1986, de 20 de marzo, de Patentes.
Marca: título que concede el derecho exclusivo a la utilización de un signo para la identificación de un producto
o un servicio en el mercado. Pueden ser Marcas las palabras o combinaciones de palabras, imágenes, figuras,
símbolos, gráficos, letras, cifras, formas tridimensionales (envoltorios, envases, formas del producto o su repre-
sentación). Las marcas se regulan por la Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas.
Nombre Comercial: título que concede el derecho exclusivo a la utilización de cualquier signo o denominación
como identificador de una empresa en el tráfico mercantil. Los nombres comerciales se regulan por la Ley
17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas.
Diseño Industrial: otorga a su titular un derecho exclusivo (a utilizarlo y a prohibir su utilización por terceros sin su
consentimiento) sobre la apariencia de la totalidad o de una parte de un producto, que se derive de las característi-
cas de, en particular, las líneas, contornos, colores, forma, textura o materiales del producto en sí o de su ornamen-
tación. Los diseños podrán ser bidimensionales o tridimensionales. Los diseños industriales se regulan por la Ley
20/2003 de 7 de julio, de Protección Jurídica del Diseño Industrial y su Reglamento de ejecución.
Topografías de Productos Semiconductores: son la modalidad de propiedad industrial de más reciente aparición,
y se refiere a los circuitos integrados electrónicos. Su fin es proteger el esquema de trazado de las distintas capas
y elementos que componen el circuito integrado, su disposición tridimensional y sus interconexiones, lo que en
definitiva constituye su “topografía”. Ver Ley 11/1988, de 3 de mayo, de protección jurídica de Topografías de los
Productos Semiconductores.
Derecho de autor y derechos conexos: Derecho de autor es un término jurídico que engloba a los derechos con-
cedidos a los creadores por sus obras literarias y artísticas (incluyendo los programas informáticos). Los derechos
conexos se conceden a los artistas intérpretes o ejecutantes, a los productores de grabaciones sonoras y a los
organismos de radiodifusión por sus programas radiofónicos y televisivos.
76
Indicación geográfica: signo utilizado para productos que tienen un origen geográfico concreto y poseen
cualidades o una reputación derivadas específicamente de su lugar de origen. (Para más información consúltese
la página http://www.ompi.int/about-ip/es/).
Secretos comerciales/Información no divulgada: se trata de información protegida que no suele ser conocida
por las personas que generalmente se ocupan del tipo de información en cuestión, o que no tienen fácil acceso a
ella, y cuyo valor comercial reside en el hecho de ser secreta y de que ha sido objeto de medidas razonables para
mantenerla secreta por la persona que controla legítimamente esa información.
8. Bibliografía
Monografías:
Candelario Macías, M. I. (2007): La creatividad e innovación empresarial: la tutela del diseño industrial en el
mercado interior, Eurobask, Bilbao, 299 pp.
Casado Cerviño, A. (2004): Globalización y propiedad industrial: la respuesta comunitaria, Realizaciones,

Informes y Ediciones Europa, Zaragoza, 60 pp.
Idris, K. (2003): La Propiedad intelectual al servicio del crecimiento económico, Organización Mundial de la
Propiedad Intelectual (OMPI), Ginebra, 36 pp.
Torre de Silva y López de Letona, J. (2002): Internet, propiedad industrial y competencia desleal, Centro de
Estudios Políticos y Constitucionales, 159 pp.
Vilalta Nicuesa, A. E. (2000): Acciones para la protección de patentes y modelos de utilidad, Biblioteca básica de
práctica procesal. Acciones civiles, Nº 57, Editorial Bosch, Barcelona, 80 pp.
VV.AA. (2001): La propiedad industrial: teoría y práctica, Editorial Universitaria Ramón Areces, Madrid, 494 pp.
VV.AA. (2003): Cómo proteger sus derechos de propiedad industrial e intelectual, IV Seminario de Propiedad
Industrial e Intelectual en Iberoamérica, Clarke, Modet & Cº, Madrid, 199 pp.
VV.AA. (2005): Estudios sobre la Propiedad Industrial e Intelectual y Derecho de la Competencia : Colección de tra-
bajos en homenaje a Alberto Bercovitz Rodríguez-Cano, Asociación Internacional para la protección de la Propiedad
Industrial (AIPPI), Barcelona, 992 pp.
VV.AA. (2006): El secreto está en la marca: Introducción a las marcas dirigida a las pequeñas y medianas empre-
sas, Publicación de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) N.º 900, Ginebra, 34 pp.
VV.AA. (2006): Inventar el futuro: Introducción a las patentes dirigida a las pequeñas y medianas empresas ,
Publicación de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) N.º 917, Ginebra, 48 pp.
VV.AA. (2006): Principios básicos de la Propiedad industrial, Publicación de la Organización Mundial de la

Propiedad Intelectual (OMPI) N.º 895, Ginebra, 26 pp.
77
Revistas:
Ciberrevista sobre Propiedad Intelectual. Universidad de la Rioja:

http://www.unirioja.es/dptos/dd/civil/autor.html
Revista de Derecho de Tecnología de Berkeley, Universidad de California, Berkeley:

http://www.btlj.boalt.org/
Universidad de Boston (EEUU): Revista de Derecho de Ciencia y Tecnología:

http://www.bu.edu/law/scitech/OLJ.htm
Revista de la Agencia de Protección de Datos de la Comunidad de Madrid:

http://www.datospersonales.org
Revista de la OMPI: http://www.wipo.org/publications/general/index-es.html
Universidad de Florida (EEUU): Revista de Derecho y Política de Tecnología:

http://journal.law.ufl.edu/~techlaw/
Universidad de Richmond (EEUU): Revista de Derecho y Tecnología: http://law.richmond.edu/jolt
Universidad de California, Los Angeles: Revista de Derecho y Tecnología: http://www.lawtechjournal.com
Universidad de Virginia Virginia (EEUU): Revista de Derecho y Tecnología: http://www.vjolt.net
Universidad de Warwick (Reino Unido): Revista de Derecho de Información y Tecnología:

http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/law/elj/jilt/
Páginas web:
Oficina Española de Patentes y Marcas : http://www.oepm.es
Asociación Interamericana de la Propiedad Industrial (ASIPI): http://www.asipi.org/
Asociación Internacional para la protección de la Propiedad Industrial (AIPPI):
http://www.aippi.org/ y http://www.aippi.es/
Association of European Trade Mark Owners: http://www.marques.org/
European Brands Association: http://www.aim.be/
International Trademark Association (INTA): http://www.inta.org/
Organización Mundial del Comercio: http://www.wto.org/indexsp.htm
Federación Internacional de Asociaciones de Inventores (IFIA): http://www.invention-ifia.ch/
Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN): http://www.icann.org/
Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI): http://www.wipo.int/portal/index.html.es

78
7. La explotación de la Innovación
79
80
7. La explotación de la Innovación
1.

2.Resumen
Recuperar el capital invertido en los proyectos y generar rentabilidad sobre la inversión realizada son requisitos
indispensables de la innovación que la diferencian del mero ejercicio de generar ideas o de quedarse en el
ámbito de los inventos. Para ello, la empresa o la organización cuenta con diferentes vías de explotación de los
resultados, algunas de las cuales se desarrollan a lo largo del presente capítulo.
La recuperación del capital invertido y la generación de rentabilidad son dos elementos definitorios de
todo proceso innovador.
3. El proceso de la Financiación de la Innovación
Resultados Diseño de
Selección vía
obtenidos de nuevos
explotación
proyecto I+D+i proyectos
Intraemprender Cesión o Licencia Spin-Offs EIBTs Internacionalización
Al igual que en el apartado relativo a la financiación, en lo referente al proceso de explotación de los resultados
únicamente se van a diferenciar tres estadios:
1. El punto de partida son los resultados obtenidos de la ejecución de un proyecto que quieren ser explotados al
objeto de rentabilizar lo invertido y buscar beneficios. Puede ser que en este punto sea necesario proceder con
algún instrumento que permita el aseguramiento de estos resultados (véase Capítulo 6 de esta guía).
81
2. Posteriormente, y atendiendo a los resultados obtenidos, a las características del proyecto, a la estrategia de
innovación definida por la empresa u organización, etc. se procederá a elegir la vía o vías más adecuadas de
explotación de los resultados.
3. Finalmente, a partir de lo anterior pueden surgir nuevas oportunidades de generación de nuevos proyectos,
por lo que todo el ciclo de la innovación volvería a dar comienzo.
A continuación, se desarrollan algunas de las posibles vías de explotación con las que cuentan las empresas y
organizaciones para proceder con la explotación de los resultados obtenidos en sus proyectos de I+D+i. No
obstante, se han de tener presentes otras vías que, aunque más clásicas y sencillas, no dejan de ser efectivas
para los fines que se persiguen: publicaciones, asistencias a ferias, congresos, etc.
4. Descripción de las principales vías de explotación
4.1. Intraemprender
A la hora de mencionar las posibles vías de explotación con las que cuenta una empresa es necesario comenzar
haciendo referencia al proceso de Intraemprender , que propicia que los miembros de la organización con ideas
emprendedoras puedan desarrollarlas dentro de la propia empresa. Se entenderá que muchas de estas ideas
tienen su origen en proyectos de I+D+i que han tenido lugar dentro o han sido promovidos por la propia orga-
nización.
Intraemprender es una forma interna de explotación de los resultados obtenidos de los procesos de innovación que
supone una estrategia de expansión para la organización basada en el desarrollo de nuevos negocios dentro de la
misma. El desarrollo de un nuevo negocio dentro de la propia empresa aumenta considerablemente las posibili-
dades de éxito del mismo: se dispone de servicios y recursos, se está protegido por la organización, se cuenta con
su “saber-hacer”, etc.
Entre los beneficios que se derivan de esta vía de explotación se encuentran los siguientes:
• Supone una nueva fuente de ingreso.

• Se favorece el beneficio al utilizar estructuras ya existentes.
• Existe la posibilidad de acceder a nuevos mercados sin distraerse del negocio principal de la empresa (core
business).
No obstante, el éxito de la nueva vía de negocio dependerá, entre otras factores, del compromiso y del
entusiasmo que tenga el equipo interno, que habitualmente es el Comité de dirección, de su efectividad
como grupo de trabajo, del soporte que se reciba de la organización y de la capacidad para ir adaptando
el proyecto a la realidad.
Intraemprender no es diversificar sino utilizar lo que la empresa sabe hacer bien en otros negocios.
82
4.2. La cesión o Licencia
Como se vio en el paso nº 6 relativo al aseguramiento de la innovación, es altamente recomendable proteger

los resultados obtenidos de los proyectos de I+D+i a través de alguna fórmula legal que garantice su protección
frente a terceros. Así las cosas, el propietario de un título de propiedad industrial, como por ejemplo una patente,
puede optar por la explotación directa de los resultados. No obstante, también cabe la posibilidad de que este
propietario decida trasladar la explotación comercial a una tercera parte. En este caso se puede optar entre dos
figuras, la licencia o la cesión.
La concesión en licencia de una patente tiene lugar cuando el titular de esa patente (licenciante) concede los
derechos de explotación de la misma a un tercero (licenciatario).
La cesión de licencia de patentes y marcas se realiza mediante un acuerdo por el que una empresa (la licenciante)
otorga a otra (la licenciataria) los derechos de explotación de un producto, servicio o proceso obteniendo, a cambio
un canon o royalty. En otras ocasiones, además de la cesión de la licencia se produce la cesión de la marca (Licen-
cias de marca), permitiéndose la explotación de la imagen asociada a ese producto, servicio o proceso. La ventaja
para la empresa licenciante radica en las facilidades que puede encontrar para explotar su producto en mercados
(generalmente, otro país) a los que difícilmente podría acceder a través de otra fórmula.
Dado que la licencia es un contrato en el que se estipulan una serie de obligaciones entre las partes intervi-
nientes, el incumplimiento de las mismas puede dar lugar al cese del contrato de licencia y a la restitución de los
derechos de explotación al licenciante. Por ello, una licencia es revocable.
Al contrario que la licencia, la Cesión es irrevocable y conlleva la venta y la transferencia de la propiedad de la
patente por el cedente al cesionario. Esa transferencia de la propiedad es definitiva e irrevocable. Al igual que ocurre
con la venta de un activo o una propiedad, el antiguo propietario no tendrá derecho alguno sobre la misma.
La diferencia fundamental entre Cesión y Licencia radica en que la primera transmite la titularidad de
la invención, mientras que en la licencia se transmite únicamente el derecho de propiedad industrial.
4.3. Spin-Offs
Spin-off es un término anglosajón que, en el ámbito empresarial, hace referencia a la empresa nacida a partir de
otra mediante la separación de sus divisiones subsidarias o departamentos para convertirse en una empresa por
sí misma.
Atendiendo al tipo de entidad originaria se diferencia entre:
• Spin-off universitarias (sector público).

• Spin-off institucionales (sector público).
• Spin-off empresarial o start-up (sector privado).
El término general spin-off (o sus análogos spin-out) se reserva habitualmente a las iniciativas
generadas en el entorno del sector público, mientras que start-up suele utilizarse cuando la nueva
empresa procede de una empresa ya existente o de un profesional de una empresa preexistente.
83
No obstante, y a pesar de la clasificación expuesta, la gran mayoría de las spin-off pertenecen al ámbito universitario.
Su finalidad es la transferencia de conocimiento con un ámbito de aplicación ideal para el sector I+D, por lo que gra-
cias a esto ofrece a los investigadores la posibilidad de llevar a la práctica empresarial sus proyectos.
De la actividad investigadora de equipos en la Universidad se logran diversos resultados (tecnológicos, de cono-

cimiento, etc...) que pueden constituir la plataforma que sustente una nueva empresa en el futuro, favoreciendo
la contratación de investigadores en la misma.
Para el desarrollo de la spin-off existen una serie de elementos básicos como las OTRIS (Oficinas de Transferencia
de los Resultados de la Investigación) universitarias: se trata de canales institucionales que vinculan a las Universi-
dades y Centros de Investigación con Empresas participantes, y ayudan y asesoran en labores de I+D+I, tanto a las
empresas como a sus propios investigadores. Las OTRIS propician la transmisión de conocimientos entre Universi-
dad y Empresa y entre las propias Universidades.
Además de las OTRIS, las incubadoras o viveros de empresas y los parques científicos y tecnológicos en los que se
instauran son igualmente elementos que favorecen el desarrollo de los spin-off.
La Red de Oficinas de Transferencias de Resultados de Investigación de las Universidades Españolas

(Red Otris) hace que las Universidades estén en continuo contacto dinamizando la actividad de I+D y
propiciando la relación Universidad-Empresa.
4.4. Las Empresas Innovadoras de Base Tecnológica (EIBTs)
Una Empresa Innovadora de Base Tecnológica (EIBT) es aquella que basa su know-how en la aplicación de las
nuevas tecnologías, mediante procedimientos técnicos sofisticados o mediante el desarrollo de una investigación
básica (VV.AA., 2003, p.140). Este tipo de empresas suele relacionarse con ámbitos ligados a las tecnologías TIC
(Tecnologías de la Información y la Comunicación), la biotecnología, la electrónica, etc., si bien la frontera no se
encuentra totalmente definida.
Se considera que estas empresas son un elemento clave para la generación, desarrollo y difusión de conocimien-
tos tecnológicos y que resultan fundamentales por su impacto en el crecimiento y la calidad del empleo, por su
capacidad de generar un alto valor añadido en la actividad económica y por su aportación al desarrollo.
Básicamente, el origen de una EIBT se relaciona con alguno de estos dos focos:
1. Pueden tener su origen en la iniciativa de un emprendedor de una empresa consolidada y que por iniciativa de
la empresa o por una salida de la misma (voluntaria o provocada) decide iniciar una nueva andadura empresarial.
2. Más generalmente esta tipología de empresas tiene que ver con universidades o centros de investigación donde
la generación de ideas en campos tecnológicos es más factible al disponer de tecnologías de última generación.
84
Como características generales de las EIBTs es posible mencionar:
• Son empresas pequeñas que ocupan poco personal y que producen bienes y servicios con alto valor añadido.
• Tienden a relacionarse con las universidades, institutos o centros de investigación donde se desarrollan tecnologías
en áreas de conocimiento similares a las que dichas empresas requieren para su desarrollo y actualización tecnológica.
• Desarrollan una actividad intensiva en el ámbito científico-tecnológico.
• Explotan derechos de propiedad intelectual como ventaja competitiva clave en el negocio.
• Involucran activamente en el desarrollo de la empresa a personal científico y/o técnico altamente cualificado.
Existen una serie de instrumentos que favorecen las creación de este tipo de empresas, como el fomento del es-
píritu emprendedor, una adecuada gestión de la propiedad intelectual, la existencia de promotores y mentores, etc.
Los Centros Europeos de Empresas Innovadoras (CEEI) son organizaciones cuya misión principal es
la de prestar su apoyo a todas aquellas iniciativas empresariales que supongan una innovación o
diversificación empresarial, ofreciendo un sistema completo e integrado de actividades y servicios a
las Pymes.
4.5. La internacionalización de la I+D+i
La colaboración con empresas y organizaciones de otros países para llevar a cabo proyectos de I+D+i supone una
acertada estrategia para la consecución de los objetivos del proyecto y que la empresa, en ocasiones, no puede
plantearse por sí sola.
El marco político y económico actual hace que desde determinadas instituciones se promuevan una serie de
iniciativas concretas que favorezcan las colaboración entre empresas y organizaciones de diferentes países para
la elaboración de proyectos de I+D+i. Así, hay que mencionar iniciativas políticas concretas como el Espacio
Europeo de la Investigación (ERA) y acuerdos en materia tecnológica con Latinoamérica, China, India, Corea,
Canadá, etc. A continuación se relacionan algunos programas de ayuda a la internacionalización de las empresas
que nacen fruto de esos acuerdos.
85
Principales Programas de Ayuda a la Internacionalización

Programa Características
EUREKA Programa de apoyo a la cooperación tecnológica empresarial en Europa. Prácticamente la totalidad de los países europeos
son miembros de la red.
IBEROEKA Programa de apoyo a la cooperación tecnológica empresarial en Iberoamérica. El Centro para el Desarrollo Tecnológico
Industrial (CDTI) es el organismo que se encarga en España de la evaluación y concesión de los proyectos para la interna-
cionalización de las actividades de I+D+i.
CANADEKA Programa Bilateral Hispano-Canadiense de Cooperación Tecnológica. El programa promueve la cooperación tecnológica
entre entidades de España y Canadá en proyectos de transferencia de tecnología, desarrollo tecnológico e innovación.
CHINEKA Programa Bilateral Hispano-Chino de Cooperación Tecnológica. El programa promueve la cooperación tecnológica entre
entidades de España y China a través de proyectos liderados por empresas que estén orientados al desarrollo y/o adaptación de
nuevos productos, procesos o servicios destinados a mercados internacionales.
ISI Programa Bilateral Hispano-Indio de Cooperación Tecnológica. El programa promueve la cooperación tecnológica entre enti-
dades de España e India en proyectos de desarrollo tecnológico, innovación y transferencia de tecnología.
KSI Programa Bilateral España-Corea de Cooperación Tecnológica. El programa promueve la cooperación tecnológica entre entidades
de España y Corea en proyectos conjuntos de transferencia de tecnología, desarrollo tecnológico e innovación.
Séptimo El Programa Marco es el principal instrumento europeo de financiación de proyectos de Investigación, Desarrollo Tec-
Programa nológico y Demostración de la Unión Europea. Actualmente, se encuentra vigente el Séptimo Programa Marco (VII PM),
Marco que abarca el periodo 2007-2013.
Respecto de los beneficios que se derivan de la internacionalización de la I+D+i es posible mencionar:
• La colaboración con otras empresas y entidades permite que se planteen proyectos más ambiciosos en cuanto
a su alcance.
• Existe una información de mayor cantidad sobre la innovación real de lo que se está haciendo, así como de
nuevas necesidades detectadas en otras zonas geográficas.
• Aumentan las futuras oportunidades comerciales.
• Se capta y se comparte conocimiento con los socios del proyecto.
• Se establecen sinergias con los socios que exceden, en muchos casos, del ámbito tecnológico y que abren
nuevas oportunidades de negocio.
Desde un punto de vista operativo se diferencian dos vías principales para la cooperación internacional en I+D+i:
1. Proyectos concretos de I+D+i con clientes, proveedores u otras empresas, así como con universidades y
centros de investigación de otros países.
2. Participación en foros tecnológicos internacionales tales como redes, comités, grupos de trabajo, plataformas
tecnológicas, etc.
5. Beneficios de la Financiación de la innovación para la organización
La explotación de los resultados de la innovación permite:
• Rentabilizar los recursos invertidos.

• Creación de alianzas.
86
• Incrementar la competitividad.
• Apertura a nuevos mercados.
• El beneficio.
• La competitividad en la empresa.
6. Ideas clave
• La recuperación del capital invertido y la generación de rentabilidad son dos elementos definitorios de
todo proceso innovador.
• Intraemprender no es diversificar sino utilizar lo que la empresa sabe hacer bien en otros negocios.
• La diferencia fundamental entre Cesión y Licencia radica en que la primera transmite la titularidad de la
invención, mientras que en la licencia se transmite únicamente el derecho de propiedad industrial.
• El término general spin-off (o su análogo spin-out) se reserva habitualmente a las iniciativas generadas en
el entorno del sector público, mientras que start-up suele utilizarse cuando la nueva empresa procede de
una empresa ya existente o de un profesional de una empresa preexistente.
• La Red de Oficinas de Transferencias de Resultados de Investigación de las Universidades Españolas
(Red Otris) hace que las Universidades estén en continuo contacto dinamizando la actividad de I+D y
propiciando la relación Universidad-Empresa.
• Los Centros Europeos de Empresas Innovadoras (CEEI) son organizaciones cuya misión principal es la
de prestar su apoyo a todas aquellas iniciativas empresariales que supongan una innovación o diversifi-
cación empresarial, ofreciendo un sistema completo e integrado de actividades y servicios a las Pymes.
Intraemprender: es una forma interna de explotación de los resultados obtenidos de los procesos de innovación
que supone una estrategia de expansión para la organización basada en el desarrollo de nuevos negocios dentro
de la misma.
Licencia: La concesión en licencia de una patente tiene lugar cuando el titular de esa patente (licenciante) con-
cede los derechos de explotación de la misma a un tercero (licenciatario) a cambio de una contraprestación.
Cesión: Una cesión entraña la venta y la transferencia de la propiedad de la invención por el cedente al cesionario.
Spin-off: término anglosajón que, en el ámbito empresarial, hace referencia a la empresa nacida a partir de otra
mediante la separación de sus divisiones subsidiarias o departamentos para convertirse en una empresa por sí misma.
87
Empresa Innovadora de Base Tecnológica (EIBT): es aquella empresa que basa su know-how en la aplicación
de las nuevas tecnologías, mediante procedimientos técnicos sofisticados o mediante el desarrollo de una
investigación básica.
8. Bibliografía
Monografías:
ANDREW, J.P. & SIRKIN, H.L. (2008): Explota tu innovación, Harvard Business School press, Lid Editorial,
Madrid, 254 pp.
VV.AA. (2006): Intercambiar valor: Negociación de Acuerdos de Licencia de Tecnología, Publicación de la OMPI
nº 906, Suiza, 180 pp.
VV.AA. (2003): Nuevos Mecanismos de Transferencia de Tecnología: Debilidades y oportunidades del Sistema
Español de Transferencia de Tecnología, Encuentros Empresariales COTEC, Nº 9, Fundación Cotec para la Inno-
vación Tecnológica, Madrid, 190 pp.
Revistas:
CEIN (2001): Intraemprender: crecer desde dentro, Navactiva,

http://www.navactiva.com/web/es/amngm/doc/articulos/2001/04/p1712.php?np=1&print=1.
Madr+d (2008): Transferencia de tecnología, http://www.madrimasd.org/revista/revista47/sumario.asp
Páginas web:
Organization for Ecnomic Co-operation and Development: http://www.oecd.org/home/
Institute for Prospective Technological Studies (IPTS): http://ipts.jrc.ec.europa.eu/
Portal sobre la Política de innovación Europea: http://ec.europa.eu/enterprise/innovation/index_en.htm
TECNOCIENCIA (Portal español de la Ciencia y la Tecnología): http://www.tecnociencia.es
NASA Spin off: http://www.sti.nasa.gov/tto/
Asociación Nacional de CEEI Españoles: http://www.ances.com/
88
8. La generación, conservación y gestión del conocimiento en la empresa
89
90
8. La generación, conservación y gestión del conocimiento en la empresa
1.

2. Resumen
En un contexto como el actual, de cambio continuo, la capacidad para crear y aplicar conocimiento se constituye
como una de las principales ventajas competitivas en las organizaciones. De este forma, la concepción del cono-
cimiento como un recurso crítico requiere cambios en la forma de gestionar las organizaciones.
El conocimiento no se puede gestionar en sí mismo. Lo que sí se puede gestionar es el proceso de

creación de conocimiento.
3. El proceso de la Gestión del Conocimiento
Creación Codificación Transferencia Aplicación / Medición
El conocimiento, que como ya se ha dicho ha de considerarse como un recurso crítico para la organización,
sólo puede ser transmitido por las personas. En este sentido, diferentes autores mantienen la existencia de dos
grandes tipos de conocimiento:
• El conocimiento tácito, que cuenta con elementos más cognoscitivos o paradigmáticos, así como con otros
elementos tales como las experiencias prácticas o las habilidades. Se trata de un conocimiento subjetivo, per-
sonal y que resulta difícil de formular y de comunicar.
• El conocimiento explícito, que tiene un carácter más objetivo y puede expresarse a través de un lenguaje for-
malizado, por lo que es posible su procesamiento, transmisión y almacenamiento.
91
La Gestión del conocimiento ha de tratar con ambos tipos de conocimiento procurando en la organización la con-
versión de la mayor cantidad de conocimiento tácito en explícito. Se pretende favorecer la creación, organización
y transferencia del mismo, así como conseguir su puesta en práctica.
La Gestión del conocimiento debe considerar tanto el conocimiento tácito como el explícito, así como
sus posibles interacciones.
4.1. Creación
Puede afirmarse que en todas las organizaciones, con independencia de su naturaleza o tamaño, se crea
conocimiento en la medida en que sus miembros interactúan entre sí y ésta interactúa con el entorno (clientes,
proveedores, competidores, etc.). De todas estas formas de interacción, tanto a nivel interno como a nivel ex-
terno, interesa destacar las actividades e iniciativas que tienen lugar en la organización y en las que se genera
conocimiento (actos). Muchas de ellas tienen lugar de manera inconsciente y no sistematizada.
Puede afirmarse que la creación de conocimiento acontece de la interacción entre el conocimiento tácito y el
conocimiento explícito. En concreto, para que el conocimiento tácito pueda ser transmitido y compartido en el
seno de la organización, ha de ser convertido en conocimiento explícito, es decir, en números o palabras o en
cualquier otro tipo de codificación que permita su comprensión.
La conversión del conocimiento se refiere a la interacción entre conocimiento tácito y conocimiento explícito.
De este modo, atendiendo a las diferentes combinaciones que pueden darse entre los diferentes tipos de
conocimiento, es posible hablar, de acuerdo con I. Nonaka, de socialización, interiorización, exteriorización y
asociación.
Explícito
La Exteriorización: La Asociación:
De Tácito a Explícito De Explícito a Explícito
La Socialización: La Interiorización:
De Tácito a Tácito De Explícito a Tácito
Tácito
Tácito Explícito
92
De todas las fases que componen el proceso de Gestión del conocimiento, es la relativa a su creación la
dimensión que menos sistemáticamente ha sido abordada, tanto desde un punto de vista teórico como
práctico.
La conversión e interacción entre conocimiento tácito y explícito se produce de diferentes maneras:

socialización, extensión, asociación e interiorización.
4.2. Codificación
De acuerdo con el Diccionario de la RAE (Real Academia de la Lengua Española), codificar significa transformar
mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje. En el ámbito de la Gestión del conocimiento, la
codificación hace referencia a la transformación del conocimiento en un código que permita organizarlo, hacerlo
explícito, transportable y fácil de entender. En otras palabras, lo que se persigue con la codificación es hacer que
el conocimiento resulte accesible para todos los miembros de la organización que así lo requieran.
A la hora de proceder con la fase de la codificación del conocimiento, autores como T. H. Davenport y L. Prusak
llaman la atención sobre una serie de aspectos que consideran básicos y que se han de tener siempre presentes:
1. Se debe tener en cuenta a qué objetivos sirve el conocimiento codificado.

2. Se debe identificar el conocimiento apropiado para alcanzar dichos objetivos.
3. El conocimiento se ha de evaluar de acuerdo con su utilidad y su grado de adaptabilidad/traslación al código.
4. Se debe de identificar el medio más apropiado para la codificación y distribución del conocimiento.
Así, la fase de codificación precisa de la identificación del conocimiento que resulta de interés para la organización,
para lo que necesariamente se han de tener presente los objetivos de la misma. Una vez identificadas las fuentes
de ese conocimiento se procederá a dilucidar qué herramientas y/o iniciativas son necesarias para proceder con la
codificación de los contenidos.
93
Fuentes de Conocimiento
Internas Externas
Reuniones. Consultores.
Proyectos. Internet.
Intranets. Cursos de capacitación.
Archivos. Publicaciones.
Bases de datos. Ferias.
Procedimientos. Clientes.
Rotaciones. Proveedores.
Etc. Etc.
Lo que interesa destacar del proceso de Gestión del conocimiento son la actividades e iniciativas con-
cretas (actos) que la organización pone en práctica a la hora de crear y compartir conocimiento.
4.3. Transferencia
Puede afirmarse que la transferencia del conocimiento es un proceso que acontece de forma natural en la vida diaria
de las organizaciones, bien a través de procesos formales, bien a través de actos de carácter más informal. Entre los
primeros estarían, por ejemplo, las intranets corporativas o los procedimientos. Entre los de carácter más informal, los
que acontecen del contacto con los clientes, proveedores, etc. Sea como fuere, es posible afirmar que la transferen-
cia de conocimiento tiene lugar de forma natural en el desarrollo de la actividad diaria de las organizaciones.
A la hora de proceder con el diseño de procesos de transferencia de conocimiento, algunos autores, como los
anteriormente citados T. H. Davenport y L. Prusak, proponen una serie de principios que conviene tener presente
a la hora de su desarrollo. Entre éstos estarían:
• La necesidad de que el método propuesto se adecue a la cultura corporativa de la organización.

• Las personas no pueden compartir conocimiento si no se utiliza un código común.
• El conocimiento que no viene asimilado no ha sido realmente transferido.
• Etc.
Además, existen toda una serie de factores que dificultan el proceso de transferencia de conocimiento, como, por
ejemplo, el miedo a compartir con otros lo que se sabe, la falta de tiempo o de lugares de encuentro, una falta de
capacidad de absorción por parte de los destinatarios del conocimiento, etc. Tampoco han de olvidarse las limi-
taciones derivadas de la propia cultura organizacional, como prestar poca atención al potencial y a la capacidad
creadora de las personas.
Cuando el conocimiento tácito se convierte en explícito, se crea conocimiento dentro de la organización.

94
4.4. Difusión y protección de la información
El lector, llegado a este punto, advertirá que para que podamos considerar una plena transferencia del cono-
cimiento no es suficiente con que éste sea remitido a una serie de receptores, sino que, además, es necesario
que éstos procedan con la asimilación del mismo. De ahí que, si el conocimiento no ha sido asimilado, es posible
afirmar que el conocimiento no ha sido transferido.
Además, es necesario para la consecución del proceso de gestión del conocimiento al que nos venimos refiriendo
que se produzca un nuevo acontecimiento: que se lleve a cabo una aplicación real de lo transferido y que se
materialice en forma de mejora, nuevo proceso, vía de trabajo, etc.
Finalmente se ha de tener presente cómo este proceso de generación de conocimiento es algo dinámico y
depende de muchos factores tanto organizacionales como externos a la propia empresa. Por ello, se hacen
necesarias metodologías que permitan la medición del conocimiento organizacional al objeto de identificar los
puntos de mejora y establecer vías de actuación que mejoren la gestión del conocimiento en la organización.
Algunas de estas propuestas metodológicas se recogen en la tabla adjunta:
Modelos de Medición del Capital Intelectual

Modelo Características Referencias
BALANCED Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros Kaplan, R. S.
BUSINESS y no financieros que tiene como objetivo medir los resultados & Norton, D. P. (1996).
SCORECARD obtenidos por la organización. El modelo presenta cuatro bloques:
Perspectiva Financiera, Perspectiva de Cliente, Perspectiva de
Procesos Internos de Negocio y Perspectiva del Aprendizaje y
Mejora.
INTELLECTUAL Sveiby basa su argumentación sobre la importancia de los activos Sveiby, K.R. (1997)
ASSETS intangibles y, en concreto, en la gran diferencia existente entre el
MONITOR valor de las acciones en el mercado y su valor en libros contables.
Clasifica los activos intangibles en tres categorías: competencias
de las personas, estructura Interna y estructura Externa.
NAVIGATOR Leif Edvisson parte de la diferencia existente entre los valores de Edvinsson, L.
DE SKANDIA la empresa en libros contables y los de mercado. Según el autor, & Malone, M. S. (1997)
esta diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles, que
no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el
mercado reconoce como futuros flujos de caja.
95
Modelo Características Referencias

TECHNOLOGY Annie Brooking (1996) parte del mismo concepto que el modelo Brooking, A. (1996)
BROKER de Skandia: El valor de mercado de las empresas es la suma de
los activos tangibles y el Capital Intelectual. La autora incide en la
necesidad del desarrollo de una metodología para auditar la infor-
mación relacionada con el Capital Intelectual. Clasifica los activos
intangibles en cuatro categorías: Activos de Mercado, de Propie-
dad Intelectual, Activos Humanos y Activos de Infraestructuras.
UNIVERSIDAD Bontis estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos Bontis, N. (1996)
DE WEST elementos del Capital Intelectual y entre éste y los resultados
ONTARIO empresariales. Su gran aportación es la constatación de que el
bloque de Capital Humano es el factor explicativo.
CANADIAN Hubert Saint-Onge ha sido el responsable de la implantación del Saint-Onge, H. (1996)
IMPERIAL modelo de medición de Capital Intelectual en el Canadian Imperial
BANK Bank. Estudia la relación entre el Capital Intelectual y su medición
y el aprendizaje organizacional
MODELO El modelo responde a un proceso de identificación, selección, Euroforum (1998)
INTELECT estructuración y medición de activos hasta ahora no evaluados de
forma estructurada por las empresas. El modelo pretende acercar
el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado, así como
informar sobre la capacidad de la organización de generar resulta-
dos sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.
CAPITAL Estos autores estudian la aplicación del concepto de Capital Roos, J.,
INTELECTUAL Intelectual a un programa gubernamental, el Business Network Roos, G.,
Programme, implementado en Australia. Entienden que el valor de Dragonetti, N.
una compañía proviene de sus activos físicos y monetarios (Capital y Edvinsson, L. (1998)
Financiero), y de sus recursos intangibles (Capital Intelectual).
EL CAPITAL E. Bueno profundiza en el concepto de Capital Intelectual medi- Bueno, E. (1998)
INTANGIBLE ante la creación del modelo de dirección estratégica por compe-
tencias, que pretende buscar la “competencia esencial” como
combinación de las “competencias básicas distintivas”, ya que
ella es la encargada de analizar la creación y sostenimiento de la
ventaja competitiva.
La tecnología es una fuente de herramientas que apoyan la gestión del conocimiento facilitando su
recolección, transferencia, seguridad y administración. Un ejemplo de ello serían las intranets
corporativas.
5. Beneficios de la Gestión del Conocimiento para la organización
La Gestión del Conocimiento permite:
• Generar nuevo conocimiento.

• Mejorar la competitividad e incrementar el beneficio.
• Desarrollar tanto la organización como las personas que lo integran.
• Evitar la existencia de “islas de información”.
• Abordar los procesos de relevo generacional.
96
• La respuesta frente al cambio, tanto externo como interno.

• Ventajas competitivas a la organización.
6. Ideas clave
• El conocimiento no se puede gestionar en si mismo. Lo que sí se puede gestionar es el proceso de

creación de conocimiento.
• La Gestión del conocimiento debe considerar tanto el conocimiento tácito como el explícito, así como sus
posibles interacciones.
• De todas las fases que componen el proceso de Gestión del conocimiento, es la relativa a su creación
la dimensión que menos sistemáticamente ha sido abordada, tanto desde un punto de vista teórico como
práctico.
• La conversión e interacción entre conocimiento tácito y explícito se produce de diferentes maneras: socia-
lización, extensión, asociación e interiorización.
• Lo que interesa destacar del proceso de Gestión del conocimiento son la actividades e iniciativas concre-
tas (actos) que la organización pone en práctica a la hora de crear y compartir conocimiento.
• Cuando del conocimiento tácito se convierte en explícito, se crea conocimiento dentro de la organización.
• La tecnología es una fuente de herramientas que apoyan la gestión del conocimiento facilitando su
recolección, transferencia, seguridad y administración. Un ejemplo de ello serían las intranets corporativas.
La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizacio-
nes que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser
utilizado como un recurso disponible para la organización.
Conocimiento tácito: El conocimiento tácito es personal, difícil de formular y de comunicar. Cuando el cono-
cimiento tácito se convierte en explícito se crea conocimiento organizacional.
Conocimiento explícito: El conocimiento explícito o codificado se refiere al conocimiento que es susceptible de

ser transmitido en un lenguaje formal y sistematizado, bien en forma de palabras o bien en forma de números
8. Bibliografía
Monografías:
Brooking, A. (1996): Intellectual Capital, Core Assets for the Third Millenium Enterprise, International
Thomson Business Press, London, 224 pp.
97
Davenport, T. H. & Prusak, L. (1998): Working Knowledge: how organizations manage what they know, Har-
vard Business School Press, 224 pp.
Edvinsson, L. & Malone, M. S. (1997): Intellectual Capital: Realising you Compay’s True Value by Finding it’s
Hidden Brainpower, HarperCollins business, New York, 240 pp.
Euroforum (1998): Medición del capital intelectual. Modelo Intelect. Editorial I. U. Euroforum Escorial, Madrid.
Kaplan, R. S. & D. P. Norton (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Boston, Har-
vard Business School Press, 346 pp.
Nonaka, I. & Takeuchi, P. (1995): The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the
Dynamics of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 304 pp.
Roos, J., Roos, G., Dragonetti, N. y Edvinsson, L. (1998): Intellectual Capital: Navigating in the New Busi-
ness Landscape, New York, New York University Press, 208 pp.
Senge, P. M. (1993): La Quinta Disciplina: como impulsar el aprendizaje en la organización inteligente, Edi-
ciones Juan Granica, España, 490 pp.
Sveiby, K.R. (1997): The New Organizational Wealth, Berrett-Koehler, San Franscisco, 275 pp.
VV.AA. (2000): Gestión del conocimiento y capital intelectual, CIDEC, San Sebastián (Cuadernos de Trabajo, Nº
31), 115 pp.
VV.AA. (2001): Construyendo la cultura del conocimiento en las personas y en las organizaciones, CIDEC, San Sebastián
(Cuadernos de Trabajo, Nº 34), 104 pp.
Revistas:
Bontis, N. (1996): “There’s a Price on your Head: Managing Intellectual Capital Strategically”. Business Quar-
terly, Summer, pp. 40-47.
Bueno, E. (1998): “El capital intangible como clave estratégica en la competencia actual”, Boletín de Estudios
Económicos, Vol. LIII, nº 164, pp. 205-229.
Nonaka, I. (2007): “La empresa creadora de conocimiento”, Harvard Business Review, Vol. 85, Nº 7, pp. 4.
Saint-Onge, H. (1996): “Tacit Knowledge, The key to the strategic alignment of intellectual capital”,
Strategy & Leadership, March/April, pp. 10-14.
98
Páginas web:
Gestión del Conocimiento: www.gestiondelconocimiento.com
Cluster del Conocimiento: www.clusterconocimiento.com
Knowledge Management Portal: www.brint.com/km
99
DECÁLOGO DE LA GESTIÓN DE INNOVACIÓN
“Nunca existe un buen viento para el barco que no conoce su destino”. (Séneca)
1. La innovación es una herramienta de apoyo al desarrollo estratégico de la empre-
sa. La Innovación es el viento, la Organización, el barco, y Tú, el timonel.
“La investigación nos puede hacer más sabios, la innovación nos ha de convertir
en más ricos”.(Dicho popular)
2. La innovación aporta a la Organización el desarrollo de productos y servicios que
generan valor para el cliente de forma diferenciada respecto a otros
competidores.
“La fuente primordial de la innovación es gente que se niega a vivir con las limita-
ciones que nos rodean y está dispuesta a hacer algo al respecto”.
(Tom Peters)
3. La innovación que aporta un mayor valor diferenciador es la que tiene su origen
en la íntima convicción de los responsables de la Organización de que es necesario
cuestionar los factores sobre los que se basa la competitividad de dicha Organización
y la forma de gestionarlos.
“O construyes tú mismo el futuro, u otros lo construirán por ti”.

(Saint – Exupéry)
4. La innovación produce más ventajas competitivas cuanto mayor sea el grado de
ambición y creatividad empleado en la búsqueda de nuevos productos y servicios.
“Es mejor que la inspiración te encuentre trabajando”

(Pablo Picasso)… en equipo.
5. La creatividad tiene sus técnicas, que deben ser seleccionadas, aprendidas y
procedimentadas por la Organización. Cuantas más personas claves participen en
el proceso de identificación de nuevas ideas, más sencillo será el desarrollo de los
proyectos y la implementación de los resultados alcanzados.
100
“Listen to the sound of the river and you will get the trout”
(Escucha el sonido del río y conseguirás la trucha) (Refrán irlandés)
6. La innovación implica la incorporación de soluciones diferenciales. Por lo tanto, resulta
fundamental vigilar para descubrir la existencia de oportunidades y conocer lo que otros
desarrollan para poder, de esta forma, superarles o desmarcarte de ellos.
¡No inventes de nuevo la rueda!
“Innovation is 10% inspiration and 90% transpiration”. (Thomas Alva Edison)

7. La innovación sólo podrá llegar al mercado por medio del desarrollo de proyectos
concretos, cuyo éxito o fracaso se fragua en gran medida en la fase de definición de los
mismos. Es preciso tener en cuenta que el desarrollo de un proyecto innovador suele ser
más complicado y laborioso que el de un proyecto convencional, al requerir recursos espe-
cializados y existir múltiples incidencias inesperadas.
“No inventes para otros ...,el que quiera saber, que estudie”. (Refrán castellano).
8. Proteger los desarrollos realizados facilita convertir las ideas en activos comerciales.
Ciertamente, patentar no va a evitar en todos los casos que otros te copien, pero, con toda
seguridad, se lo pondrás más difícil y, probablemente, lo harán más tarde que si no lo
hubieras hecho.
“No es más sabio aquel que sabe, sino aquel que sabe dónde está el saber” (Anónimo)
9. El resultado más importante que se puede obtener de la realización de un nuevo desar-
rollo es el conocimiento que queda dentro de la Organización. Por ello, resulta del mayor
interés conseguir que el conocimiento tácito de las personas se convierta en conocimiento
explícito y compartido dentro de dicha Organización.
“Cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos por igual, lo que marca la
diferencia es la calidad del capital humano”. (Tom Peters)
10. Si el proceso de identificación, generación de ideas y materialización de las mismas
en nuevos productos y servicios se efectúa de forma planificada y procedimentada, se
conseguirá no sólo gestionar la Innovación, sino disponer de una Organización Innovadora
donde las personas sean el motor del cambio y por ello, el principal valor diferencial.
101
Para finalizar, terminamos esta guía con una expectativa positiva de

futuro de forma que sirva, por un lado, como elemento motivador para
todas aquellas personas y empresas que estén en este momento gestio-
nando proyectos innovadores y, por otro, de acicate para aquellas que
dan sus primeros pasos en el camino de la innovación, sin olvidar que...
“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una
decisión valiente”. (Peter Drucker).
102
Guías de gestión de la innovación
Parte 1: diagnóstico
GUÍA DE
GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN
PARTE I: DIAGNÓSTICO
BIBLIOTECA DE CATALUÑA. DATOS CIP
Terré i Ohme, Eugeni
Guía para gestionar la innovación

I Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial II. Título
1.Pequeñas y medianas empresas – Innovaciones tecnológicas –
Manuales, guías, etc.
658.011.4
Este texto se puede reproducir total o parcialmente con la autorización previa del
Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial (CIDEM). En cuanto al diseño gráfico,
se reservan todos los derechos.
© Generalitat de Catalunya
Departamento de Trabajo, Industria, Comercio y Turismo
Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial
(CIDEM)
c/ Provenza, 339 08037 Barcelona
Tel. 93 476 72 00 E-mail: info@cidem.gencat.es
Autor del texto literario: Eugeni Terré i Ohme

Diseño y realización:
ACV edicions – Activos de Comunicación Visual, S.A.
Paseo de Gracia, 24 Pral. 08007 Barcelona
Tel. 93 304 29 80 E-mail: info@acvglobal.com
1ª edición: julio 2002

Edición: 2.500 ejemplares
Depósito Legal B-18.923-02
«¿Cómo pueden los directivos intentar planificar, o incluso fiarse
de un proceso que en sí mismo depende tanto de la creatividad,
de la inspiración o de la suerte misma? [...] Es evidente que hay
innovaciones que brotan de un instante de genialidad. Sin
embargo, la mayoría de las innovaciones, especialmente las de
mayor éxito, son el resultado de una búsqueda consciente y
deliberada de oportunidades de innovación que sólo se
encuentran en ciertas situaciones.»
PETER DRUCKER,
The Discipline of Innovation, 1985
SEGUIMIENTO DEL PROCESO DE INNOVACIÓN
3
AGRADECIMIENTOS
Esta nueva edición ha sido el fruto de una revisión exhaustiva basada en la experiencia
acumulada con una serie de proyectos piloto en empresas de diferentes sectores iniciados por
el CIDEM en estrecha colaboración con:
Joaquim Vilà, de IESE

Xavier Anyeto, de Research & Innovation
Marcos Gómez, de ESADE
Sobre la primera edición de la guía y su enfoque metodológico se ha llegado a un

consenso mediante diversas entrevistas y reuniones en las que han participado personas con
responsabilidad directa en el desarrollo de nuevos productos, tanto en empresas como en
instituciones académicas y consultoras:
Carles Sans de Televisió de Catalunya

Jaume Ribera de IESE
Perfecte Sanchis de ENCOPIM
Jordi Piè y Josep Tarradas de HEWLETT-PACKARD
Joan Bladé e Ignasi Faus del grupo URIACH
Pere Escorsa de IALE Tecnología
Vicenç Aguilera de SEAT
Josep M. Olivé y Enric Barba de SONY
Joan To de OKEN
Josep Sánchez de METALOGENIA
Isidre Elias de FET D’ARA
Jordi Montaña de ESADE
Joan Llibre de CARBUROS METÁLICOS
Antoni Flores de CDN
A todas ellas queremos agradecerles su contribución al proyecto y su pragmatismo.
5
Í N D I C E
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. pág.8
¿QUÉ ES INNOVACIÓN? .................................................................................................... pág.10
LA INNOVACIÓN ES UN PROCESO .................................................................................... pág.12
CÓMO GESTIONAR EL PROCESO DE INNOVACIÓN ............................................................. pág.14
Generación de nuevos conceptos
Desarrollo de producto
Redefinición de los procesos productivos
Redefinición de los procesos de comercialización
Gestión del conocimiento y de la tecnología
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN ............................................................................ pág.17
¿CÓMO MEDIR LA INNOVACIÓN? ................................................................................... pág.32
SEGUIMIENTO DEL PROCESO DE INNOVACIÓN ............................................................. pág.38
7
I N T R O D U C C I Ó N
INTRODUCCIÓN
El porqué de esta guía

CIDEM ha elaborado esta guía con el objetivo de que sirva
de herramienta a las pequeñas y medianas empresas industriales
(PYMES) para iniciar una autoevaluación sobre su capacidad de
innovar. Esta guía pretende ser un primer paso para motivar una
reflexión interna. La intención no es tanto obtener las respuestas
adecuadas como que las empresas puedan plantearse las
preguntas esenciales para aumentar su capacidad de innovación.
Metodologías para la gestión de la innovación

Esta guía no pretende
En los últimos años, la Comisión Europea ha fomentado
diversas metodologías en varios países para introducir técnicas
de gestión de la innovación,1 si bien aún no se ha logrado obtener las respuestas
establecer ningún estándar europeo. Algunas de estas
metodologías se han aplicado también en Cataluña (DT-PYMES,
BUNT, EUROMANAGEMENT, EDIT), pero a pesar de la positiva adecuadas, sino plantear las
acogida de las empresas participantes, su generalización al
tejido productivo catalán ha sido muy limitada.
preguntas esenciales para
A diferencia de lo que ocurre con la calidad, donde existe
una terminología conocida, metodologías que se han convertido
en estándar a nivel internacional (normas ISO, QS, modelo que las empresas puedan
EFQM) y una sensibilización importante entre clientes y
proveedores, en el caso de la innovación, estos factores todavía
no se encuentran suficientemente implantados. aumentar su capacidad
Durante la elaboración de este material, se han tenido que
compatibilizar dos aspectos contrapuestos: por una parte el rigor
de innovación.
metodológico, que nos llevaba a producir una guía de una
extensión considerable y por otra parte la voluntad de
simplificación máxima con el fin de dejar únicamente lo esencial
y facilitar así la consulta. A pesar de que el proceso de innovación
no se puede analizar por separado del conjunto de los sistemas y
procesos de la empresa, se ha evitado ampliar el cuestionario en
la dirección de un modelo de excelencia empresarial.2
1
Los proyectos MINT (Managing the Introduction of New Technologies) constituyeron una línea de acciones del anterior programa SPRINT de
la Unión Europea.
2
La European Foundation for Quality Management (EFQM) ha elaborado una metodología de excelencia empresarial.
8
I N T R O D U C C I Ó N
El modelo de auditoría
Después de analizar una selección de varias de
estas metodologías de gestión de la innovación, nos
hemos inclinado por el modelo de auditoría
desarrollado en la London Business School por los
profesores Chiesa, Coughlan y Voss.3 También se
han tenido en cuenta las aportaciones que hace el
profesor David Brown de la Universidad de
Warwick4 en el modelo anterior y se ha optado por
simplificar al máximo el esquema conceptual
resultante para convertirlo en un instrumento de Una guía para
primera consulta.
Para contrastar la aplicabilidad real de este las pequeñas

esquema conceptual, se ha formado un equipo de
trabajo en el que han participado grandes empresas
que ya disponían de metodologías propias de y medianas empresas
desarrollo de nuevos productos y que ven en la
elaboración de esta guía un instrumento útil para
sus proveedores. Hemos contado también con la industriales.
participación de pequeñas y medianas empresas de
sectores diferentes que tendrían que ser las usuarias
potenciales de este nuevo instrumento, así como
con diversos expertos y consultores relacionados
con el proceso de innovación.
Por último, se ha contrastado el cuestionario

de esta guía durante las visitas de evaluación que
los técnicos de CIDEM han realizado a las 18
empresas finalistas del Premio a la Innovación
Tecnológica de la Generalitat de Catalunya del año
1999.
3
Vittorio Chiesa, Paul Coughlan y Chris A. Voss, Development of a Technical Innovation Audit, J. Prod. Innov. Management, 1996.
4
David Brown, Innovation Management Tools, DG-XIII, European Commission, 1997, capítulo 21.
9
¿ Q U É E S I N N O V A C I Ó N ?
¿QUÉ ES INNOVACIÓN?
Hacer algo nuevo: INNOVACIÓN DE PRODUCTO

A menudo se asocia la innovación con una actividad muy relacionada con la creatividad, el azar o la
inspiración de un momento. Pero estos elementos, que son esenciales, son sólo algunos de los componentes
de un proceso mucho más amplio. Como afirma uno de los académicos más reconocidos, el profesor Peter
Drucker: «Más que genialidad, la innovación es trabajo duro». En efecto, tener ideas es sencillo, tener buenas
ideas ya es más complicado, pero lo que realmente constituye un reto estratégico para las empresas es generar
continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con éxito comercial en el mercado. Eso
es lo que llamamos «innovación».
Una nueva forma de trabajar: INNOVACIÓN DE PROCESO

La innovación también puede tener su origen en hacer las cosas de forma diferente en los demás procesos
de la empresa. Efectivamente, redefinir los procesos productivos puede servir para aumentar el valor del
producto final gracias a un menor coste de fabricación, un menor tiempo de respuesta o una mayor calidad.
A menudo esta redefinición afecta a los procesos relacionados con la comercialización y se traduce en
suministrar o prestar el mismo servicio o producto de manera completamente diferente. Los supermercados
de alimentación, las cadenas de comida rápida a domicilio, las marcas de canal o la venta de libros por
Internet han sido auténticas revoluciones en la organización de los procesos empresariales.
Aplicación del conocimiento científico: INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Tradicionalmente, la innovación también se ha asociado de manera casi exclusiva con las actividades de
I+D y con la incorporación de conocimientos tecnológicos. Esta asociación se produce porque la literatura
empresarial ha utilizado como ejemplos paradigmáticos sectores como el farmacéutico, el químico o la
electrónica, donde la investigación básica ha posibilitado innovaciones que han cambiado el curso de la
historia: la penicilina, el nilón o los microprocesadores.
Cuando la innovación se produce gracias a la aplicación industrial del conocimiento científico

hablaremos de innovación tecnológica. Pero aquí hay que deshacer otra confusión: no hay sectores de
tecnología punta ni sectores de baja tecnología. En todos los sectores se puede innovar gracias a la gestión
de la tecnología.
En un sector tan antiguo como es el de la elaboración de pan, EUROPASTRY-

FRIPAN, una empresa de Barberà del Vallès innovó gracias al desarrollo del
e j e m p l o
pan precocinado ultracongelado y a la aplicación de la tecnología de

fermentos líquidos. Hasta aquel momento, disponer de pan caliente a
cualquier hora del día con una manipulación mínima en el punto de venta
por personal no cualificado parecía una contradicción irresoluble. Esta
empresa se ha convertido en la empresa puntera del mercado español y ha
desencadenado una auténtica revolución en un sector tan tradicional.
10
¿ Q U É E S I N N O V A C I Ó N ?
Ruptura e impacto de mercado: INNOVACIÓN DE RUPTURA

Hablaremos de innovación de ruptura cuando el nuevo producto o servicio rompe de golpe con las
pautas de consumo establecidas y se incorpora de forma masiva, lo cual confiere a la empresa promotora una
ventaja sustancial ante los competidores. Como hemos visto, algunas de las innovaciones de ruptura que más
impacto han tenido en nuestra sociedad han estado muy vinculadas a los avances tecnológicos.
Gracias a la digitalización de la información, la utilización del láser y de los

e j e m p l o
nuevos materiales, el compact disc ha sustituido completamente a los discos

de vinilo. Otras innovaciones, como el «walkman», han llegado,
básicamente, de la mano de un concepto rompedor: «Poder llevarte la
música sin que pese ni moleste a los demás» a partir de una combinación de
tecnologías ya conocidas.
Mejora progresiva del producto: INNOVACIÓN INCREMENTAL
La forma más frecuente de innovar entre las empresas consolidadas es la innovación incremental, la
introducción sucesiva de mejoras en el producto o servicio que se acumulan a un producto ya existente que
mejora progresivamente.
MIKALOR es una empresa de 230 trabajadores ubicada en Sabadell que

fabrica fijaciones metálicas para la automoción y la distribución en
ferreterías. Tiene en cartera una gama con unas 2.000 referencias de
productos diferentes, a los cuales tiene que ir añadiendo valor mediante
innovaciones incrementales. El ciclo de vida medio de sus productos es de
5 años, durante los cuales cada producto experimenta unas 15 mejoras (en
e j e m p l o
calidad, reducción de costes, aumento de prestaciones...) y un par de

cambios sustanciales como consecuencia de la introducción de nuevos
materiales, nuevas tecnologías y modificaciones del diseño. Por ejemplo,
para una de las abrazaderas que representa un tercio de su cifra de negocios,
se consiguió mejorar las prestaciones del producto en un 40% a lo largo
de su vida útil, reduciendo al mismo tiempo de forma sustancial los costes de
producción. Para conseguir estos resultados, MIKALOR invierte un 1,8%
de sus ventas en I+D, subcontrata anualmente unos 12 proyectos a
universidades, centros tecnológicos e ingenierías y participa en diversos
programas de I+D de la Unión Europea.
La innovación es una disciplina que tienen que practicar todas las

empresas, con independencia de su tamaño y del sector en el que compitan.
11
L A I N N O V A C I Ó N E S U N P R O C E S O
LA INNOVACIÓN ES UN PROCESO
¿Cómo puede una empresa aumentar su capacidad de innovación? Una empresa puede aumentar
su capacidad de innovación si dedica suficientes recursos y capacidad directiva a gestionar el proceso
de innovación. La innovación es un proceso que relaciona áreas de conocimiento muy diversas:
marketing, generación de nuevas ideas y conceptos, diseño, prototipos, industrialización, I+D,
redefinición de los procesos empresariales, etc.
Esto encaja con la reciente evolución de la teoría de organización empresarial. En efecto, la

estructura operativa de las empresas no tiene que seguir necesariamente la organización funcional
tradicional (producción, marketing, finanzas...) y se puede descomponer en una serie de procesos
empresariales. Un proceso se puede definir como una secuencia lógica de las labores que añaden valor
al cliente y que se realizan para conseguir un resultado concreto. Estas labores suelen afectar a varias
áreas funcionales.
ESQUEMA DE LOS PRINCIPALES TIPOS DE PROCESOS DE UNA EMPRESA
PROCESOS ESTRATÉGICOS
A
Planificación Marketing / Voz de los Voz de los Control de

INNOVACIÓN
estratégica Comunicación clientes empleados gestión
PROCESOS CLAVE
A
Servicio postventa /
A
Devoluciones
Ventas / Programación Expediciones Facturación /
Contratación
A / Fabricación
A / Logística
A Cobro
Gestión satisfacción
A
clientes
PROCESOS DE APOYO
A
Mantenimiento / Sistemas de Compras / Contabilidad / Gestión Aseguramiento

Servicios generales información Logística Fiscalidad personal de la calidad
12
L A I N N O V A C I Ó N E S U N P R O C E S O
Cualquier organización, por complicada que sea, se puede descomponer en una serie de procesos: los
que cubren las actividades estratégicas de la empresa (procesos estratégicos); los que relacionan las
actividades que entran en contacto directo con los clientes (procesos clave); y los que actúan de apoyo a
los procesos anteriores y se relacionan con los proveedores (procesos de apoyo). La innovación es un
proceso de carácter estratégico para la empresa.
El proceso de innovación estaría definido por todas aquellas labores relacionadas con hacer cosas
nuevas (diseño y desarrollo de nuevos productos) y con hacer las cosas de forma diferente para aumentar
el valor de los productos (redefinición de los procesos empresariales). El proceso de innovación tiene que
estar marcado por un enfoque de mercado muy claro. Se inicia con un input del mercado: la identificación
de una oportunidad o necesidad insatisfecha; y finaliza también en el mercado con un output: la
satisfacción de los clientes por el nuevo producto o servicio creado.
El proceso de innovación
tiene que estar dirigido
por un enfoque de
mercado muy claro.
ESQUEMA DE UN PROCESO
El proceso de innovación incluye 5 actividades esenciales:
A
A
A
A
I N P U T
A
O U T P U T
A
Nueva oportunidad A Satisfacción de los

A
de mercado A A clientes por el nuevo

o necesidad A
A producto o servicio
insatisfecha creado
A
13
C Ó M O G E S T I O N A R E L P R O C E S O D E I N N O V A C I Ó N
CÓMO GESTIONAR EL PROCESO DE INNOVACIÓN

El proceso de innovación incluye cuatro actividades básicas:
GENERACIÓN DE
NUEVOS CONCEPTOS
Cómo la empresa identifica nuevos conceptos de

productos o servicios y se adelanta a las necesidades de
los clientes mediante el análisis de las tendencias del
mercado y los éxitos de la competencia. Cómo la
empresa estimula la aportación de ideas y la creatividad
de sus trabajadores y qué mecanismos y criterios utiliza
para seleccionar las ideas que desarrollará. Cómo la
empresa planifica en el tiempo la generación de nuevos
conceptos de producto.
REDEFINICIÓN DE LOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
Cómo la empresa se preocupa por redefinir sus procesos

productivos para conseguir una mayor flexibilidad y/o
productividad, mayor calidad y/o menores costes de
producción. Cómo los cambios en los procesos
productivos permiten introducir variaciones en los
productos. Cómo evalúa la empresa la incorporación de las
nuevas tecnologías y herramientas de gestión y de
organización en sus procesos productivos para aumentar el
valor de sus productos.
Hay una quinta actividad

que es esencial y forma GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
parte de las actividades que
denominamos «facilitadoras» Cómo la empresa puede innovar gracias a la tecnología. Cómo
del proceso de innovación, decide la empresa qué tecnología desarrolla internamente
ya que afecta de manera (formación continuada, creación de un departamento de I+D,...) y
simultánea a las cuatro qué parte incorpora de fuera subcontratando proyectos de I+D a
anteriores:
DESARROLLO
DE PRODUCTO
Cómo la empresa se estructura para pasar de la idea al

lanzamiento de un nuevo producto o servicio al mercado.
Esta actividad incluye la definición detallada de las
funciones y las especificaciones del producto, de las partes
y los sistemas que lo componen, de acuerdo con el proceso
de montaje y fabricación, y teniendo en cuenta su
distribución y servicio postventa. Cómo se organiza la
empresa para desarrollar el nuevo producto en el menor
tiempo posible, cómo coordina los equipos de trabajo
internos y externos y qué técnicas de gestión de proyectos
utiliza.
REDEFINICIÓN DE LOS PROCESOS

DE COMERCIALIZACIÓN
Cómo los cambios en los procesos de comercialización

sirven para aumentar el valor de los productos o crear
nuevos productos o servicios. Cómo se aplican las nuevas
tecnologías de la información para redefinir la
comercialización de los productos.
Y DE LA TECNOLOGÍA
ingenierías, centros tecnológicos y universidades, comprando

licencias o patentes o estableciendo alianzas tecnológicas con otras
empresas. Cómo sigue la empresa de cerca la evolución de las
tecnologías que afectarán a sus productos y servicios en un futuro.
Cuanto mejor estructurado esté el proceso

de innovación, mayor será la capacidad de innovación de la empresa
El resultado principal de esta guía será evaluar si estas actividades que definen el proceso de
innovación han sido previstas por la empresa y con qué nivel de excelencia las aplica. Un factor que hay
que tener muy presente es que el proceso de innovación no es lineal, sino sistémico: todas las actividades
deben considerarse de manera simultánea con una retroalimentación continuada por parte del mercado.
Ello exigirá a la empresa una planificación de las tareas, una estructura organizativa y una comunicación
fluida que permita avanzar con el presupuesto y los plazos fijados. Cuanto mejor estructurado esté el
proceso de innovación, mayor será la capacidad de la empresa de lanzar nuevos productos de éxito.
GENERACIÓN
A DESARROLLO
DE NUEVOS A
DE PRODUCTO
CONCEPTOS
M E R C A D O
M E R C A D O
A
A
A
A
A
A
A
A REDEFINICIÓN DE LOS A
REDEFINICIÓN DE
A A
LOS PROCESOS PROCESOS DE
PRODUCTIVOS COMERCIALIZACIÓN
A
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA TECNOLOGÍA
El proceso de innovación se tiene que revisar de acuerdo con la estrategia

La paradoja es que tener bien estructurado el proceso de innovación no garantiza el éxito continuado.
Aunque una empresa esté obteniendo unos buenos resultados en innovación por hacer las cosas de una
determinada manera, nada garantiza que la misma conducta sea válida en el futuro. Las experiencias positivas
del pasado se convierten a menudo en trampas que dificultan el aprendizaje cuando el entorno cambia.5 Es
por este motivo por lo que, junto con la gestión del proceso de innovación, la empresa tiene que aprender a
cambiar su propia cultura, que ha establecido con éxito. Esto correspondería a la reflexión estratégica: un
análisis a medio y largo plazo sobre los factores de cambio del negocio, las tendencias del mercado, los
cambios tecnológicos, las estrategias de los competidores...
La empresa innovadora es la que se preocupa por tener estructurado
el proceso de innovación y lo gestiona de manera eficiente, mientras
que, al mismo tiempo, ha establecido una serie de mecanismos de
aprendizaje para redefinir este proceso de acuerdo con la estrategia.
5
Chris Argyris, D.A. Schon, Organizational Learning: a theory of Action Perspective, Addison-Wesley, 1978; Joel Kurtzman, Entrevista con Chris
Argyris, Harvard Deusto Business Review, en-feb. 1999.
16
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN
0 CÓMO INICIAR LA AUTOEVALUACIÓN
1 LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN
2 GENERACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS
3 DESARROLLO DE PRODUCTO
4 REDEFINICIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
5 REDEFINICIÓN DE LOS PROCESOS DE COMERCIALIZACIÓN
6 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA TECNOLOGÍA

C U E S T I O N A R I O D E A U T O E V A L U A C I Ó N
0 CÓMO INICIAR LA AUTOEVALUACIÓN
PROCEDIMIENTO DE AUTOEVALUACIÓN
El ejercicio de autoevaluación debería estructurarse en seis etapas básicas de acuerdo con el esquema
siguiente. Como se trata de un procedimiento que interferirá en el día a día, se recomienda que no se alargue
más de tres meses para no perder la motivación inicial. Se trata de un procedimiento circular que, por tanto,
debería repetirse periódicamente.
1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
Creación
2 del equipo
de trabajo
3 Autoevaluación inicial
6
Puntos fuertes
4 y oportunidades de mejora Plan de acciones
y
priorización
5 Benchmarking
A
Mes 1 Mes 2 Mes 3
1. Compromiso de la dirección y liderazgo
La gestión de la innovación arranca del convencimiento de la dirección de que este proceso es estratégico
para la empresa. En consecuencia, así debería de comunicarlo al conjunto de la organización con unos
objetivos atractivos y con recursos suficientes. Esta guía puede ayudar a iniciar un procedimiento participativo
para introducir acciones de mejora.
2. Creación del equipo de trabajo

El equipo debería de estar formado por las personas de las diversas áreas de la empresa relacionadas con
el proceso de innovación; tendría que ser multidisciplinar y establecer un lenguaje común sobre innovación
tecnológica.
18
3. Autoevaluación inicial
PUNTUACIÓ
0
2. GENERACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS
0 1 1 2 2
2.1. ¿CÓMO SE IDENTIFICAN LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS DE LOS CLIENTES Y LAS ACTIVIDADES
DE LA COMPETENCIA PARA CREAR NUEVOS PRODUCTOS?
3 3 4 Los miembros del equipo tendrían que contestar el cuestionario que se 1. CU
LT U R A D E L A I N N O VA C
IÓ N
Se crean nuevos productos La empresa confía en su La empresa obtiene sus ideas del La empresa tiene segmentados los
adjunta de forma individual para poderlo comentar en grupo y discutir las

basados en intuiciones, sin experiencia en el sector y en su mercado a través de una clientes y hace un seguimiento 2.
analizar las necesidades de los red de representantes y investigación de las necesidades sistemático de los más exigentes e G
clientes ni las actividades de la distribuidores habituales para que de sus clientes. Hace que diversas innovadores. Analiza el uso de los O EN
competencia. le aporten la información de áreas de la empresa participen en productos actuales para poder así NT
IE
ER
mercado relevante (necesidades esta investigación. Hace un adelantarse a las necesidades futuras
IM
de los clientes y tendencias de la seguimiento sistemático de las de los clientes. Periódicamente
AC
competencia) para lanzar nuevos actividades y de los nuevos realiza prospecciones y estudios de
OC
IÓ
productos. productos de los competidores las tendencias de mercado. Analiza
ON
N
directos. las actividades de la competencia
para obtener nuevas ideas de mejora.
DE
LC
0 1 2 3
NU
DE
diferencias. El cuestionario consta de seis apartados. Cada apartado está formado
2.2. ¿CÓMO ESTIMULA LA EMPRESA LA CREATIVIDAD DE SUS TRABAJADORES, LA APORTACIÓN DE IDEAS Y EL ESPÍRITU INNOVADOR?
EV
IÓN
OS
No existen mecanismos para la Existen mecanismos para facilitar Se estimula la aportación de Existen mecanismos específicos
aportación de ideas o sugerencias la aportación de ideas y nuevas ideas y el espíritu para recompensar la creatividad, la
CO
de mejora, de forma que sugerencias. Sin embargo, la falta innovador. Se realizan reuniones aportación de ideas y el espíritu
GES
raramente se producen. Los de respuesta y reconocimiento a periódicas de equipo para innovador. Se practica el trabajo en
N CE
sistemas de control y la rigidez veces desaniman su utilización. informar y recibir comentarios. equipos multidisciplinares de forma
organizativa desaniman la Existe un reconocimiento regular. Se preparan tormentas de
6. LA
creatividad. Cuesta aportar explícito de las aportaciones ideas con objetivos prefijados. Se
PT OS
nuevas ideas. realizadas. recibe feedback de la dirección
sobre las sugerencias realizadas.
por cinco preguntas y cada una de ellas se puntúa entre 0 y 3. Los resultados se
Los trabajadores aportan buenas
ideas, muchas de las cuales llegan
a implementarse.
0 1 2 3
2.3. ¿CÓMO SE PLANIFICA LA GENERACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS?
5. REDEFI
La generación de nuevas ideas no Se planifica la generación de La planificación de nuevos Se planifica la creación de nuevos
se planifica. Es la gerencia la que nuevos conceptos en el conceptos se lleva a cabo conceptos en función de su ciclo
decide, de forma aislada, qué departamento técnico y sin un mediante comunicaciones entre de vida. Un grupo de trabajo
nuevos conceptos desarrollar, sin contacto directo con el mercado. el área técnica y las áreas de la multidisciplinar, liderado por la
pueden registrar en el gráfico que se adjunta y se puede repetir el cuestionario al

contar con la participación de No se planifica el producto por empresa en contacto con el dirección, se reúne periódicamente
NICIÓ
otras áreas de la empresa. gamas. cliente. Se hace un seguimiento para analizar las nuevas ideas que
del ciclo de vida del producto. Se se han generado. Se planifican los
planifica el producto por gamas. productos por gamas y en diversas
O
N DE
generaciones.
UC T
0 1 2 3
OD
L
OS
2.4. ¿CÓMO SE FILTRAN LAS IDEAS Y CÓMO SE SELECCIONAN LOS CONCEPTOS QUE RECIBIRÁN FINANCIACIÓN PARA SU DESARROLLO?
PR
PR
No existe ningún procedimiento Los nuevos conceptos se Se seleccionan los nuevos Se aplica un procedimiento formal
DE
para seleccionar qué conceptos se seleccionan a partir de los conceptos que hay que desarrollar para la selección de conceptos en
cabo de un tiempo. El equipo puede decidir evaluar el proceso en su conjunto o
OC
tienen que desarrollar. En caso de resultados de los estudios de en función de su viabilidad función de su sintonía con la
E
duda, la gerencia decide según su viabilidad técnica, pero sin tener técnica y económica, pero no se estrategia de la empresa y sus
O
SO
criterio. estimaciones de la rentabilidad analiza detalladamente el impacto capacidades internas, así como de
LL
económica o viceversa. La que puede tener sobre los su viabilidad técnica y rentabilidad
RO
gerencia intenta tomar la decisión procesos de producción y esperada, y de acuerdo con
DE
por consenso. comercialización actuales. La parámetros como la calidad, el
AR
CO
selección se realiza combinando precio, los recursos y el tiempo. Se
ES
criterios subjetivos y objetivos. hacen estudios de mercado y se
M
RC
E
analizan los retos que impone el
D
nuevo concepto sobre los procesos IA
LI 3.
de producción y comercialización.
ZA
bien centrarse en algunas actividades concretas. En cualquier caso, tendrá que

0 1 2 3 CI
ÓN
2.5. ¿SE HACE UN USO APRECIABLE Y CONTINUADO DE LAS HERRAMIENTAS PARA LA GENERACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS?
(Por ejemplo: análisis de valor, TRIZ, brainstorming, cartera de producto, mapa de proyectos, embudo de proyectos, etc.) 4. R S
ED VO
EFIN UCTI
No se utilizan, ni existe ningún Se utilizan ocasionalmente Se utilizan de forma sistemática El uso sistemático de este tipo de
ICIÓN RO D
proceso para implantarlas. algunas herramientas avanzadas
para la generación de nuevos
algunas herramientas avanzadas
para la generación y selección de
herramientas permite aumentar la
capacidad de generar nuevos
DE L OS PR OCE SO S P
conceptos. nuevos conceptos. conceptos, de seleccionar las
mejores ideas y hacer participar a los
colaboradores esenciales con el
personalizar el cuestionario para adaptarlo a su propia realidad.

objetivo de reducir el riesgo de
fracasos. Se valora sistemática-mente
la posibilidad de incorporar nuevas
herramientas a las ya conocidas y de
mejorar las existentes.
4. Puntos fuertes y oportunidades de mejora S E G U I M I E N T O D E L P R O C E S O D E I N N O V A C I Ó N
El cuadrante
Es un documento que sirve para registrar la información básica para conocer la eficiencia y el estado de
El equipo de trabajo tendría que definir la eficiencia del proceso actual rellenando
ejecución de las acciones de mejora del proceso. Es, por tanto, un documento vivo que hay que actualizar.
NOMBRE DEL PROCESO
PROCESO DE INNOVACIÓN
RESPONSABLE FECHA DE ACTUALIZACIÓN
un cuadrante similar al que se adjunta en la página 38 a título de ejemplo. En este

MISIÓN DEL PROCESO (en qué consiste el proceso, por qué se realiza y a quién va dirigido)
Por ejemplo: impulsar la capacidad de desarrollar rápidamente nuevos productos con un elevado contenido
tecnológico para adelantarnos a los competidores con productos y servicios innovadores que sean valorados como
los mejores por los consumidores más exigentes.
ALGUNOS INDICADORES CRÍTICOS DEL PROCESO
A % de las ventas actuales que se deben a productos introducidos o mejorados

sustancialmente en los últimos 3 años ......................%
documento, habría que cumplimentar los indicadores básicos de resultados, la

A Media de la duración del ciclo de vida por gamas de productos (desde su
introducción en el mercado hasta su sustitución por un producto nuevo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tiempo
A Número de ideas de productos nuevos o de mejora de productos existentes
evaluados el año anterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . número
A Tiempo de desarrollo de un nuevo producto (desde la conceptualización
de la idea hasta el lanzamiento del nuevo producto al mercado) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tiempo
A Reducción del tiempo de desarrollo en los últimos 3 años ......................%
puntuación obtenida en el cuestionario de autodiagnóstico e identificar las

A Número de productos nuevos introducidos en los últimos 3 años gracias
a una aportación sustancial de tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . número
A Número de proveedores externos de tecnología con los que ha colaborado
el último año subcontratando I+D . . . . . . . . . . . . . . . . . . número
A % de gastos de I+D sobre la facturación del mismo año ......................%
A Etc. .........................
PUNTUACIÓN DE LA AUDITORÍA INTERNA DEL PROCESO Nº pregunta: Núm. pregunta:
oportunidades de mejora, sobre todo en las tareas esenciales en las que no se obtiene la
Introducir la puntuación registrada en el cuestionario 1 2 3 4 5
1. CULTURA DE LA INNOVACIÓN
2. GENERACIÓN DE CONCEPTOS
3. DESARROLLO DE PRODUCTO
máxima puntuación.
4. REDEFINICIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
5. REDEFINICIÓN DE LOS PROCESOS DE COMERCIALIZACIÓN
6. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA TECNOLOGÍA
38
5. Benchmarking
Antes de emprender acciones correctoras, se recomienda analizar qué es lo que las empresas y las
organizaciones punteras hacen mejor y por qué. Las empresas suelen aprender de otras empresas, en especial
de la competencia, más que de los modelos teóricos.
S E G U I M I E N T O D E L P R O C E S O D E I N N O V A C I Ó N
6. Plan de acciones FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN EL PROCESO (condiciones externas al proceso de innovación
que favorecen o dificultan la consecución de la misión del proceso
AYUDAS (factores sobre los que el proceso no

tiene influencia, pero que sirven de ayuda)
Marco legal favorable para

BARRERAS (factores sobre los que el proceso no
tiene influencia, pero que lo dificultan)
No se dispone en el entorno local de un

desgravar los gastos de I+D centro tecnológico de I+D donde subcontratar
proyectos diferenciales en el ámbito de...
Proveedores locales con un elevado

nivel tecnológico para colaborar en
proyectos complejos de...
El equipo tendría que llegar a un consenso sobre las áreas de mejora y establecer FACTORES INTERNOS QUE AFECTAN EL PROCESO (condiciones internas de la organización que
favorecen o dificultan la consecución de la misión y sobre los que la empresa puede incidir)
prioridades. Tendría que entender por qué se producen las disfunciones y cuál puede
PUNTOS FUERTES (puntos fuertes que se han OPORTUNIDADES DE MEJORA (debilidades internas que tiene
desarrollado mediante el proceso de innovación) que superar el proceso u oportunidades que hay que potenciar)
Sistemas de información bien estructurados Habría que tener más información de las
que permiten trabajar en equipo y realizar necesidades futuras de los clientes en el
labores en paralelo durante el desarrollo de un momento en que se inicia la conceptualización
nuevo producto... de un nuevo producto...
ser el modelo de excelencia para cada tarea. Qué acciones hay que poner en marcha
El departamento de I+D tendría que estar lo
suficientemente consolidado para iniciar
proyectos tecnológicamente avanzados...
ACCIONES VS. BARRERAS Y OPORTUNIDADES Responsable Fecha finalización Estado*
Identificar centros de I+D o ingenierías para
para alcanzar esta excelencia y qué indicadores deben utilizarse para medir su
poder subcontratar proyectos de alto valor
en.... para...
Aumentar la capacidad interna de I+D

mediante.... para....
Hacer un esfuerzo de marketing para identificar el

segmento de mercado de clientes más innovadores
progreso. Habrá que asignar un responsable y un plazo de realización de cada acción

para incorporarlos en las fases iniciales del
desarrollo de nuevos productos...... con el fin de.....
*Estado: Pendiente / Programado / En curso / Desestimado / Hecho
39
de mejora y registrarlos en el cuadrante para hacer el seguimiento.
Esta guía hace especial énfasis en los puntos 3 y 4. En cambio, no trata
de manera específica aspectos esenciales del proceso de innovación, como
el bucle del aprendizaje estratégico. Tampoco se tratan otras actividades
facilitadoras, como son el liderazgo, los recursos humanos o los instrumentos
y sistemas. Todos estos aspectos se han simplificado en el primer bloque
del cuestionario bajo un título común: la cultura de la innovación.
19
1 LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN
Las personas
La innovación puede nacer muy unida a la visión del fundador de la
empresa y a su personalidad emprendedora. También puede estar
impulsada por otras personas con una predisposición especial por el Las empresas que suelen tener un
cambio, los «maestros del cambio» . Estas personas no son necesariamente
6
mayor potencial para innovar son
grandes especialistas ni más creativos que los demás, pero están más
predispuestos a romper con el saber convencional y a tratar los problemas las que cuentan con trabajadores
desde ángulos diferentes. Son más persistentes y defienden los nuevos abiertos a nuevas ideas.
proyectos con mayor convicción, transmiten sus ideas y hacen que en su
definición participe una coalición de personas clave dentro de la
organización. Pero las personas solas no crean la cultura de la innovación.
La cultura
Las empresas de éxito saben que la cultura corporativa es un factor de competitividad importante. Aunque puede
resultar muy difícil sustituir personalidades concretas y relativamente sencillo imitar los productos y los procesos, la
cultura persiste, es única y hay que saber crearla. Las empresas que cuentan con trabajadores abiertos a nuevas ideas,
preparados para aceptar el cambio tecnológico y que participan en él activamente con la aportación de sugerencias
y creatividad, suelen tener un mayor potencial para innovar. Pero la cultura no son sólo personas, son los sistemas,
los procedimientos y la estructura organizativa que hacen que esas personas interactúen de una forma determinada.
La estructura organizativa
Las empresas que gestionan proyectos de gran complejidad, con un grado de novedades elevado en el que hay
que aprovechar todo el conocimiento especializado disponible, han tenido que recurrir a nuevos modelos
organizativos. Una de las diferencias entre la gestión tradicional y la gestión estratégica por procesos es la forma en
que se asume y se entiende la responsabilidad. A menudo ello obliga a
pasar de una estructura horizontal, con una organización jerárquica fija,
La cultura de la innovación a una organización de tipo matricial con una jerarquía posicional, en la
que la misma persona puede tener autoridad sobre un proceso que afecta
no se puede imitar,
a diversas áreas. Por eso el responsable del proceso de innovación se
hay que saber crearla. convierte en una persona clave que tiene que disfrutar de la máxima
confianza y del compromiso de la dirección. En pequeñas empresas, esta
figura coincide con el máximo ejecutivo.
La empresa inteligente
Una empresa innovadora tiene que convertirse en una empresa inteligente, es decir, en una empresa que
aprende a aprender. Que utiliza los errores y los proyectos fallidos para sobreponerse y continuar adelante.
Soichiro HONDA, fundador de la empresa de automoción que lleva su nombre, afirmaba que
«el éxito sólo se puede alcanzar a través del fracaso repetido y la introspección». De hecho, Bill
e j e m p l o
Gates, fundador de MICROSOFT, explica en su último libro7 que uno de los pilares de su
organización ha sido aprender de la multitud de proyectos fallidos. Por ejemplo la base de datos
llamada Omega, que se retiró a principios de los 80; en 1990 abandonaron el proyecto Newton
para desarrollar un asistente digital personal porque no lograban la tecnología adecuada;
Microsoft at Work no funcionó nunca y el proyecto estratégico de crear un sistema operativo
conjuntamente con IBM llamado OS/2 fue abandonado en 1992.
6
Rosabeth Moss Kanter, capítulo 5 del libro de Jane Henry y David Walker, Managing Innovation, Sage Publications Ltd, 1991.
7
Bill Gates, Los negocios en la era digital, Columna, 1999, página 181.
20
1 . L A C U LT U R A D E L A I N N O V A C I Ó N
PUNTUACIÓ
0 0 1 1 2 2 3 3 4
1.1 ¿QUÉ PAPEL JUEGA LA INNOVACIÓN EN LA PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO A LARGO PLAZO?
La gerencia no prevé cambios La gerencia prevé algunos La gerencia prevé cambios en el La gerencia realiza una planificación
sustanciales del negocio en los cambios en el sector en los sector y realiza una planificación estratégica del negocio, teniendo en
próximos años, así que no próximos años y sabe que ello estratégica del negocio teniendo cuenta las nuevas tendencias del
considera necesario innovar. afectará a sus actuales productos en cuenta estos cambios. Sin mercado, lo que hacen sus competi-
y procesos de fabricación. Aun embargo, no existe una dores y las nuevas tecnologías. De
así, ya actuará a la vista de estos vinculación directa entre esta esta estrategia emanan unos
cambios. Los recursos destinados visión estratégica y los recursos objetivos concretos a medio y largo
a innovación experimentan destinados a innovación. plazo y una planificación de
fuertes fluctuaciones. recursos para innovación. Se prevé
también un excedente para
proyectos no planificados.
0 1 2 3
1.2. ¿COMPARTE LA GERENCIA LA IDEA DE QUE LA INNOVACIÓN HAY QUE GESTIONARLA
Y DE QUE NO SE PUEDE IMPROVISAR?
La empresa no siente la Se asocia la innovación al La gerencia es consciente de que La gerencia gestiona de forma
necesidad de disponer de una desarrollo de los productos y la innovación se tiene que sistemática la innovación como
metodología para gestionar la servicios destinados a satisfacer gestionar y no se puede un proceso de negocio estructurado
innovación. Cree que la los pedidos en curso. Hay un improvisar y aporta recursos por proyectos, alguno de los cuales
innovación es fruto de la responsable que impulsa y asigna específicos al área técnica, que es implica innovaciones radicales. La
inspiración de un momento; tareas, en función de sus propios la encargada de gestionar la innovación trasciende el ámbito
simplemente sucede. criterios y de la urgencia del innovación con el objetivo de estrictamente tecnológico e incor-
mercado. La dirección no asigna innovar, de forma pora las visiones comercial y
recursos específicos a predominantemente incremental, organizativa de forma simultánea. La
innovación. los productos y los procesos. La gerencia asigna recursos concretos
innovación se limita al ámbito para llevar a cabo el proceso de
estrictamente tecnológico. innovación de forma permanente.
0 1 2 3
1.3. ¿CÓMO INCORPORA LA GERENCIA LA INNOVACIÓN EN SU COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA?
La gerencia de la empresa no La gerencia de la empresa habla La gerencia es consciente de que La gerencia se siente implicada e
tiene en cuenta ni menciona la de innovación, pero no consigue la innovación es un medio de impulsa la innovación como una
innovación en la comunicación transmitir de forma coherente qué obtener ventajas competitivas y fuente de competitividad de la
con sus trabajadores, clientes, entiende por innovación. El así lo transmite a sus clientes a empresa. Lo transmite a sus
accionistas o proveedores. La término innovación está de moda través de folletos y catálogos. Sin trabajadores a través de su actitud
gerencia no se siente involucrada y se utiliza como un reclamo más embargo, falla la comunicación a personal, la misión y los valores,
en la innovación, no se perciben de venta. La gerencia ve la nivel interno. El compromiso con asegurándose de que estos se
actitudes, ni existe un ambiente innovación como un elemento la innovación no se incorpora entienden y se comparten.
proclive a la innovación. secundario. explícitamente en los manifiestos Comunica el compromiso con la
de la dirección (misión, valores, innovación a sus clientes
objetivo, calidad). mediante sus argumentos de
venta: folletos, catálogos, etc.
0 1 2 3
1.4. ¿CÓMO HACE PROGRESAR LA GERENCIA EL SABER HACER (KNOW-HOW) DE LA EMPRESA
A PARTIR DE LAS PERSONAS?
La gerencia no dedica esfuerzos a La gerencia promueve acciones La gerencia fomenta la formación Existe, y se aplica, un plan para
formar a sus trabajadores, ni puntuales de formación de sus continuada de los trabajadores, pero el desarrollo profesional a través
incorpora conocimientos externos trabajadores y la participación en todavía no dispone de un plan de de la rotación interna entre
mediante la contratación de ciertas actividades, como la formación específico para cada diversas funciones. Se estimulan
personas tituladas o con asistencia a ferias, etc. Contrata puesto de trabajo. Valora la todo tipo de actividades que
experiencia técnica, aunque personal cualificado para cubrir inquietud por aprender y canaliza promueven el aprendizaje,
existan necesidades no cubiertas. necesidades específicas. las iniciativas que surgen de los especialmente el trabajo en
propios trabajadores en este sentido. equipo. Se contrata y desarrolla
Contrata personal técnico permanentemente personal
cualificado para incrementar la base técnico cualificado.
de conocimientos de la empresa.
0 1 2 3
1.5. ¿CÓMO ASUME LA GERENCIA EL RIESGO INHERENTE A LA INNOVACIÓN?
La gerencia da prioridad a la La gerencia admite riesgos La gerencia promueve y potencia Se asumen riesgos tecnológicos
obtención de resultados a corto limitados con resultados a medio un clima adecuado para la altos y resultados a largo plazo
plazo y a la minimización de plazo. El error se acepta, pero se innovación a medio plazo. Se dentro de una cartera de proyectos
riesgos en detrimento del medio y percibe de manera traumática. toleran los errores creativos diversificada. Se acepta plena-
largo plazo. Se confía en la ocasionales. mente el error como un elemento
experiencia y el error no se inherente a la innovación. Los
acepta bien. resultados de la innovación se
miden y se recompensan.
2 GENERACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS
Muchas empresas viven todavía de aquella idea inicial que las hizo prosperar, de aquella
oportunidad de negocio que supieron aprovechar antes que nadie, de aquel producto que tuvo un éxito
inesperado. Las ideas no se suelen generar de manera consciente o sistemática, en forma de un proceso
estructurado que implica a todas las áreas de conocimiento de la empresa, como el marketing, las
operaciones, el diseño o I+D.
La capacidad de una empresa de generar

nuevos conceptos y nuevas ideas no se improvisa
No todas las ideas, ni todos los conceptos se pueden lanzar al mercado: hay que establecer unos
mecanismos de selección. Como veremos, esta actividad tiene que ir muy relacionada con adelantarse a las
necesidades de los clientes o crear necesidades nuevas.
Generar ideas mirando el mercado

Un extenso estudio sobre 567 productos innovadores8 llegaba a la conclusión de que la mayoría de
los éxitos comerciales eran consecuencia de un claro enfoque de mercado (market pull), mientras que sólo
un 21% se debían a un enfoque tecnológico (technology push). Una serie de estudios9 durante un periodo
de más de 16 años identificó las variables relacionadas con el marketing como las principales debilidades
empresariales que conducían al fracaso comercial en el lanzamiento de nuevos productos: análisis de
mercado insuficiente, tiempo de mercado inadecuado, poco esfuerzo de marketing, defectos de producto,
costes elevados... Las recomendaciones de estos estudios apuntaban a una mayor investigación de
mercados, mayor esfuerzo para posicionar los productos, pruebas de productos más efectivas, etc.
Hace quince años, ANTAIX, un pequeño fabricante de muebles domésticos 10 de La

Senia creó una nueva categoría de productos a mitad de precio. Identificó un
e j e m p l o
segmento de mercado insatisfecho: las parejas jóvenes que no podían pagar los
muebles de diseño moderno que les gustaban, porque estaban hechos con
materiales muy caros. Esta empresa unió dos conceptos que hasta entonces parecían
antagónicos: incorporó un material no noble, como la melamina, a unos diseños
vanguardistas que hasta entonces sólo utilizaban madera natural. Este nuevo
concepto la ha convertido en 10 años en el líder del mercado español.
8
S. Myers y D.G. Marquis, Successful Industrial Innovations. National Science Foundations NSF 69-17, 1969.
9
D.S. Hopkins, New Product Winners and Losers. Conference Board Report Nº 773, 1980.
10
Michael Enright, Eugeni Terré, María D. Rodríguez y Eduard Ballarín, Antmobel, 9-795-100, Harvard Business School, 1995.
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2. GENERACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS
PUNTUACIÓ
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2.1. ¿CÓMO SE IDENTIFICAN LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS DE LOS CLIENTES Y LAS ACTIVIDADES
DE LA COMPETENCIA PARA CREAR NUEVOS PRODUCTOS?
Se crean nuevos productos La empresa confía en su La empresa obtiene sus ideas del La empresa tiene segmentados los
basados en intuiciones, sin experiencia en el sector y en su mercado a través de una clientes y hace un seguimiento
analizar las necesidades de los red de representantes y investigación de las necesidades sistemático de los más exigentes e
clientes ni las actividades de la distribuidores habituales para que de sus clientes. Hace que diversas innovadores. Analiza el uso de los
competencia. le aporten la información de áreas de la empresa participen en productos actuales para poder así
mercado relevante (necesidades esta investigación. Hace un adelantarse a las necesidades futuras
de los clientes y tendencias de la seguimiento sistemático de las de los clientes. Periódicamente
competencia) para lanzar nuevos actividades y de los nuevos realiza prospecciones y estudios de
productos. productos de los competidores las tendencias de mercado. Analiza
directos. las actividades de la competencia
para obtener nuevas ideas de mejora.
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2.2. ¿CÓMO ESTIMULA LA EMPRESA LA CREATIVIDAD DE SUS TRABAJADORES, LA APORTACIÓN DE IDEAS Y EL ESPÍRITU INNOVADOR?
No existen mecanismos para la Existen mecanismos para facilitar Se estimula la aportación de Existen mecanismos específicos
aportación de ideas o sugerencias la aportación de ideas y nuevas ideas y el espíritu para recompensar la creatividad, la
de mejora, de forma que sugerencias. Sin embargo, la falta innovador. Se realizan reuniones aportación de ideas y el espíritu
raramente se producen. Los de respuesta y reconocimiento a periódicas de equipo para innovador. Se practica el trabajo en
sistemas de control y la rigidez veces desaniman su utilización. informar y recibir comentarios. equipos multidisciplinares de forma
organizativa desaniman la Existe un reconocimiento regular. Se preparan tormentas de
creatividad. Cuesta aportar explícito de las aportaciones ideas con objetivos prefijados. Se
nuevas ideas. realizadas. recibe feedback de la dirección
sobre las sugerencias realizadas.
Los trabajadores aportan buenas
ideas, muchas de las cuales llegan
a implementarse.
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2.3. ¿CÓMO SE PLANIFICA LA GENERACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS?
La generación de nuevas ideas no Se planifica la generación de La planificación de nuevos Se planifica la creación de nuevos
se planifica. Es la gerencia la que nuevos conceptos en el conceptos se lleva a cabo conceptos en función de su ciclo
decide, de forma aislada, qué departamento técnico y sin un mediante comunicaciones entre de vida. Un grupo de trabajo
nuevos conceptos desarrollar, sin contacto directo con el mercado. el área técnica y las áreas de la multidisciplinar, liderado por la
contar con la participación de No se planifica el producto por empresa en contacto con el dirección, se reúne periódicamente
otras áreas de la empresa. gamas. cliente. Se hace un seguimiento para analizar las nuevas ideas que
del ciclo de vida del producto. Se se han generado. Se planifican los
planifica el producto por gamas. productos por gamas y en diversas
generaciones.
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2.4. ¿CÓMO SE FILTRAN LAS IDEAS Y CÓMO SE SELECCIONAN LOS CONCEPTOS QUE RECIBIRÁN FINANCIACIÓN PARA SU DESARROLLO?
No existe ningún procedimiento Los nuevos conceptos se Se seleccionan los nuevos Se aplica un procedimiento formal
para seleccionar qué conceptos se seleccionan a partir de los conceptos que hay que desarrollar para la selección de conceptos en
tienen que desarrollar. En caso de resultados de los estudios de en función de su viabilidad función de su sintonía con la
duda, la gerencia decide según su viabilidad técnica, pero sin tener técnica y económica, pero no se estrategia de la empresa y sus
criterio. estimaciones de la rentabilidad analiza detalladamente el impacto capacidades internas, así como de
económica o viceversa. La que puede tener sobre los su viabilidad técnica y rentabilidad
gerencia intenta tomar la decisión procesos de producción y esperada, y de acuerdo con
por consenso. comercialización actuales. La parámetros como la calidad, el
selección se realiza combinando precio, los recursos y el tiempo. Se
criterios subjetivos y objetivos. hacen estudios de mercado y se
analizan los retos que impone el
nuevo concepto sobre los procesos
de producción y comercialización.
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2.5. ¿SE HACE UN USO APRECIABLE Y CONTINUADO DE LAS HERRAMIENTAS PARA LA GENERACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS?
(Por ejemplo: análisis de valor, TRIZ, brainstorming, cartera de producto, mapa de proyectos, embudo de proyectos, etc.)
No se utilizan, ni existe ningún Se utilizan ocasionalmente Se utilizan de forma sistemática El uso sistemático de este tipo de
proceso para implantarlas. algunas herramientas avanzadas algunas herramientas avanzadas herramientas permite aumentar la
para la generación de nuevos para la generación y selección de capacidad de generar nuevos
conceptos. nuevos conceptos. conceptos, de seleccionar las
mejores ideas y hacer participar a los
colaboradores esenciales con el
objetivo de reducir el riesgo de
fracasos. Se valora sistemáticamente
la posibilidad de incorporar nuevas
herramientas a las ya conocidas y de
mejorar las existentes.
3 DESARROLLO DE PRODUCTO
El desarrollo de nuevos productos es la secuencia de actividades que permite pasar de la idea o del
concepto inicial a un producto que es producible y comercializable de acuerdo con las especificaciones de
marketing. Esta actividad es crítica porque muy al principio de esta fase ya se determinan entre el 70 y el 80%
de los costes y la mayoría de las prestaciones del nuevo producto. Hay que tener presente que en esta fase ya
se definen de manera simultánea los aspectos que van más allá de la fabricación, como el aprovisionamiento
de los diversos componentes, la forma de distribuir el producto, cómo tendrá que desmontarse para ser
transportado, su embalaje, etc. También se decidirá qué proyectos de I+D hay que iniciar, cuáles se
subcontratan fuera, qué parte se desarrollará internamente, etc.
La variable crítica: el tiempo

La variable crítica es el tiempo de desarrollo, que varía enormemente de un sector a otro. Por ejemplo,
las empresas farmacéuticas que desarrollan moléculas para generar nuevos medicamentos pueden tardar entre
10 y 15 años desde el momento en que han decidido la estrategia de I+D hasta que el nuevo fármaco ha
pasado por todas las fases preclínicas y clínicas y se puede comercializar de acuerdo con la normativa
sanitaria. Otras empresas, en cambio, pueden tener tiempos de desarrollo muy cortos. En efecto, pasar del
nuevo concepto al producto comercializado puede durar escasamente meses o semanas en sectores
vinculados al diseño y a la moda, como el género de punto, el mueble o el calzado, en los que el ciclo de
vida de los productos también son menores.
Los diversos fabricantes de automóviles están compitiendo globalmente para reducir el tiempo de
desarrollo, que actualmente es de unos 38 meses. Tienen que compaginar la diferenciación de los nuevos
modelos mediante el diseño con un ahorro de costes a base de utilizar componentes comunes (plataformas)11.
Hay que tener presente que un automóvil está compuesto por unos 30.000 componentes y por tecnologías
muy diversas, como la electrónica, la hidráulica, la informática, la neumática, nuevos materiales... La
organización matricial con un jefe de proyecto que coordina diversos equipos, de trabajos multidisciplinares,
la implicación de los proveedores desde las fases iniciales del proyecto mediante el codiseño y el diseño
asistido por ordenador son algunas de las aportaciones en este campo. De ello se han beneficiado otros
sectores con una secuencia de actividades menos compleja.
El comité de producto de METALOGENIA, una fundición de Premiá de Mar de unos 160

trabajadores que fabrica dientes de acero para las palas de las excavadoras y la maquinaria de
obra pública pasa anualmente a la fase de desarrollo unas 200 referencias de nuevos productos
que tienen que llegar al mercado en el menor tiempo posible. Esta empresa ha conseguido
e j e m p l o
aumentar su capacidad de desarrollar nuevos productos dotándose de herramientas de diseño

asistido por ordenador y organizando equipos de trabajo multidisciplinares en los que participan
la gerencia y los departamentos de marketing, diseño y producción. Asimismo, aplica una
metodología propia para hacer el seguimiento individual de los logros de cada proyecto. Con
todas estas acciones, ha conseguido reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto de 8
a 2 meses, ayudada por la introducción de un software de CAD-CAM-CAE y otro software de
predicción de defectos relacionados con la solidificación, que le permite simular las propiedades
del material antes de ser fabricado.
11
Michael A. Cusumano i Kentaro Nobeoka, Beyond Lean Manufacturing, The Free Press, 1998.
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PUNTUACIÓ
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3.1. ¿CUÁL ES LA INFORMACIÓN DE PARTIDA PARA INICIAR EL DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO?
El desarrollo se inicia sin El desarrollo se lleva a cabo a El desarrollo se basa en una lista La labor de desarrollo se basa en un
ninguna especificación inicial de partir de las necesidades del de necesidades y requisitos, con pliego de condiciones iniciales que
las condiciones que tiene que cliente, con indicaciones indicaciones estructuradas sobre tiene que cumplir el nuevo producto,
cumplir el nuevo producto y sin parciales de las condiciones que las condiciones que tiene que que incluye las especificaciones
información suficiente sobre las tiene que cumplir el nuevo cumplir el producto: funciones, sobre sus funciones, calidad, precio,
necesidades del cliente. producto en cuanto a sus calidad, precio, recursos y tiempo recursos y tiempo de desarrollo y
funciones, calidad, recursos y de desarrollo. También se definen unos objetivos comerciales y
objetivos comerciales. objetivos comerciales y financieros detallados en el
financieros. Estas indicaciones no marketing briefing: ventas, cuota de
se revisan significativamente mercado, rentabilidad esperada, etc.
durante el transcurso del proyecto. Estos objetivos se van actualizando.
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3.2. ¿CÓMO PARTICIPAN LAS DIVERSAS ÁREAS DE LA EMPRESA, LOS CLIENTES Y LOS PROVEEDORES
EN LA LABOR DE DESARROLLO DESDE EL INICIO DEL PROYECTO?
Los proyectos recurren a las Las diversas áreas funcionales Se trabaja de forma matricial en Se asigna a cada proyecto un líder
diversas áreas funcionales, que se consultan ocasionalmente a los equipos multidisciplinares gestiona- con responsabilidad y autoridad
comportan como compartimentos expertos de otras áreas y a los dos por un líder de proyecto fuerte. total y un equipo de personas
estancos. Ocasionalmente algún proveedores externos a través de Las áreas de ingeniería de producto procedentes de las diversas áreas
proyecto queda retenido en un reuniones informales. Puede e ingeniería de fabricación colaboran funcionales (marketing, ventas,
área funcional. Se admite que los existir un líder de proyecto, pero desde el principio del proyecto. Se diseño/ingeniería, compras,
proveedores serán los de siempre su autoridad es limitada; diseña para facilitar el montaje y la producción y finanzas) que trabajan
y no se les consulta durante el predomina la estructura funcional. fabricación. La ingeniería de fabrica- a tiempo completo en el proyecto.
desarrollo. ción avanza de forma simultánea Se implica a los proveedores desde
con la ingeniería de producto. Los el principio, se llevan a cabo
proveedores externos son actividades en paralelo y se hace
consultados de forma regular, pero participar a los clientes durante el
su implicación directa es limitada. desarrollo.
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3.3. ¿HAY PLANIFICACIÓN TEMPORAL POR FASES CON OBJETIVOS QUE SE TIENEN QUE CUMPLIR
Y COSTES PREVISTOS Y CON UN SEGUIMIENTO REGULAR DEL PROYECTO?
No existe ningún procedimiento Existe un procedimiento simple y Existe una sistemática para el Existe un procedimiento detallado de
para el desarrollo de productos. secuencial de desarrollo. Se hace desarrollo de productos desarrollo de productos orientado a
No hay fases definidas ni una planificación temporal sin orientada a minimizar los costes. minimizar los costes de «time to
estimaciones iniciales de costes muchos detalles, pero el control Se planifica el desarrollo de los market», que permite una planifica-
ni de plazos. de plazos y costes es posible. Se proyectos de nuevos productos y ción por etapas bien definida, con un
hacen reuniones de seguimiento se hace un seguimiento presupuesto y unos objetivos. Se ha
improvisadas. Se hacen maquetas sistemático de su evolución establecido un sistema de control de
para evaluar los conceptos. (plazos y costes). Se hacen proyectos; al final de cada etapa se
maquetas y prototipos revisa el proyecto, se seleccionan las
funcionales para ensayar las mejores alternativas y se adapta la
prestaciones. No se suelen planificación o se cancela el proyecto
cancelar proyectos antes de su si es necesario. Se realizan pruebas
finalización. para verificar la durabilidad y
fiabilidad de los nuevos productos.
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3.4. ¿CUÁL ES EL GRADO DE INCORPORACIÓN DEL DISEÑO O DE NUEVAS TECNOLOGÍAS EN EL DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO?
El diseño industrial se considera El diseño se considera un factor Se incorpora el diseño de forma Se utiliza el diseño industrial y/o las
un elemento accesorio al cual no de diferenciación estético que puntual en las diversas fases de nuevas tecnologías desde la fase de
hay que dedicar una atención sólo se incorpora en las últimas desarrollo del producto y desde concepto para mejorar la funciona-
especial. De forma análoga, etapas del proceso de desarrollo. diversas perspectivas mediante la lidad del producto, simplificar los
difícilmente se realizan Ocasionalmente, se considera participación de diseñadores internos componentes, hacerlo fabricable o
prospecciones de nuevas también que la incorporación de o externos no especializados. estéticamente mejor. El diseño se
tecnologías para incorporarlas al tecnología puede añadir valor al Marketing y el departamento técnico incorpora al producto, al embalaje,
producto. producto. coordinan estas aportaciones. al punto de venta, a la comunicación
Normalmente se considera también gráfica, etc. de forma integrada. El
la posibilidad de incorporar nuevas diseño es un elemento clave de
tecnologías al producto. diferenciación de la empresa.
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3.5. ¿SE HACE UN USO APRECIABLE Y CONTINUADO DE LAS HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE PRODUCTOS?
(Por ejemplo: CAD-CAM-CAE, QFD, ingeniería de valor, prototipo virtual, mapa de prestación de servicios...)
No se utilizan herramientas Se utilizan algunas herramientas Se utilizan las herramientas de La aplicación de herramientas avanza-
avanzadas para el desarrollo del avanzadas puntualmente por parte forma sistemática, se mantienen y das ha permitido a la empresa interac-
producto, ni existe ningún de algún departamento. Todavía se incorporan otras nuevas. Se tuar mejor con los clientes y los
proceso para implantarlas. no se trabaja de forma integrada trabaja de forma integrada dentro proveedores. La empresa se muestra
dentro de la empresa. de la empresa, pero aún no con activa en la renovación de estos
los clientes y proveedores. instrumentos, en el desarrollo de
instrumentos propios y en la aplicación
de las mejores prácticas para su
utilización.
4 REDEFINICIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
Dentro de las cuatro actividades básicas del proceso de

innovación, se ha simplificado la innovación derivada de los
procesos clave agrupándolos en dos grandes bloques: los Redefinir los procesos
procesos relacionados con la producción y los relacionados
con la comercialización.
productivos puede
La reingeniería o el rediseño de procesos es una práctica
que obliga a replantearse todos los aspectos relacionados con desencadenar la creación
un proceso, empezando por los resultados del proceso, su
estructura, tareas, tecnología, recursos invertidos e, incluso los
de nuevos productos.
propósitos iniciales. En cuanto a los procesos relacionados con
la producción, el resultado de este ejercicio tiene que ser crear
más valor para sus productos y servicios gracias a la reducción
del coste de producción, la mejora del tiempo de respuesta y/o
el incremento de la calidad de los productos.
Hacer las cosas de forma diferente

La redefinición de los procesos productivos puede llegar a tener un impacto tan grande sobre las
características finales del producto (precio, tiempo de servicio, funcionalidad...) que, de hecho, puede dar
lugar a la creación de un producto nuevo.
Para redefinir los procesos operativos de la empresa hay que seguir diversas etapas. Es conveniente
crear un equipo de trabajo específico que analice el proceso desde la perspectiva de los requisitos de los
clientes y del negocio. Hay que entender muy bien las características del proceso actual para iniciar una
etapa de lluvia de ideas creativas. Antes de iniciar el rediseño definitivo del proceso conviene analizar su
aplicabilidad y medir los resultados esperados del cambio.
En 1986, la empresa INDO de Hospitalet de Llobregat, especializada en la fabricación de

lentes correctoras oftálmicas, detectó que el mercado reclamaba productos de más
calidad, lo cual pasaba necesariamente por la utilización de geometrías asféricas en
sustitución de las esféricas convencionales, que producían ciertas imperfecciones en la
imagen, como distorsiones laterales y astigmatismo oblicuo. La principal dificultad para
e j e m p l o
desarrollar las nuevas geometrías era que el proceso clásico de fabricación no lo permitía.
Entonces INDO decidió rediseñar el proceso de talla de las superficies ópticas
introduciendo la tecnología del control numérico, entonces todavía incipiente e
innovadora en el sector oftálmico. Hubo que diseñar un nuevo concepto de maquinaria de
talla a control numérico, con una precisión mecánica de un orden de magnitud superior a
las máquinas tradicionales y adicionalmente readaptar los procesos de pulido de las
nuevas geometrías. Como resultado se pudo introducir en el mercado un producto
diferente, las lentes con geometría asférica, que presentan la ventaja respecto a las
anteriores de unas mejores propiedades ópticas y unas lentes más planas y estéticas a
igualdad de graduación.
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PUNTUACIÓ
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4.1. ¿CÓMO SE HACE EL SEGUIMIENTO DE LAS TECNOLOGÍAS DE FABRICACIÓN Y DE LOS MODELOS
DE ORGANIZACIÓN Y DE GESTIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS?
No hay mecanismos de Se leen revistas especializadas, se La lectura de revistas Existen mecanismos de
seguimiento de las tecnologías asiste a cursos, congresos y especializadas, la asistencia a benchmarking que permiten conocer
de fabricación ni modelos de ferias, etc., para seguir la cursos, congresos y ferias, etc. se las tecnologías de producción y los
organización utilizados por las evolución de las tecnologías de ha sistematizado. Se hacen modelos organizativos de las
empresas del sector. la producción y de los modelos reuniones internas periódicamente empresas líderes en el panorama
de organización y gestión. de equipos multidisciplinares para mundial. Se hacen reuniones
revisar todo lo que se ha obser- periódicas para analizar las tecnolo-
vado y documentado para explorar gías alternativas y los nuevos
alternativas tecnológicas a los modelos organizativos con la finali-
procesos productivos implantados, dad de redefinir los procesos produc-
así como a los actuales modelos tivos implantados. Se ensayan nuevos
de organización y gestión. procesos para ganar experiencia.
0 1 2 3
4.2. ¿SE PLANIFICA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS ESPECÍFICOS PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN?
No existe planificación de No existe ninguna estrategia de El director de producción tiene la Existe un responsable dentro de la
recursos financieros reservados desarrollo de nuevos procesos de misión de mejorar los procesos empresa con un presupuesto anual y
específicamente para el desarrollo producción. Aun así, cuando es productivos. Existe un fondo para un equipo de colaboradores internos
de nuevos procesos de necesario se compran las las inversiones no previstas que se y externos que tiene la misión de
producción. tecnologías adecuadas, dando puede utilizar ocasionalmente redefinir y mejorar los procesos
lugar a innovaciones para poner en marcha proyectos productivos en consonancia con la
incrementales. concretos en esta línea. Algunos estrategia de la empresa, de acuerdo
de ellos suponen innovaciones con unos objetivos concretos de
radicales. reducción de costes, mejora de la
calidad de los productos y mayor
flexibilidad.
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4.3. ¿SE DISPONE DE UNA ESTRATEGIA DE SUBCONTRATACIÓN?
La empresa no tiene claro qué La subcontratación se hace para La subcontratación se hace de Existe una estrategia para la
subcontratar y qué no. Se ahorrar costes y transferir forma que la empresa conserve subcontratación o integración de
subcontrata por falta de responsabilidades, pero no se sus competencias clave. Los competencias considerando los
capacidad. No existen relaciones tiene en cuenta si se transfieren proveedores se escogen según un costes derivados de una opción u
estables con los proveedores. competencias claves. No se procedimiento formal de otra. Las competencias clave no se
valora el potencial innovador del evaluación que contempla como exteriorizan. Los proveedores se
proveedor. criterio la capacidad innovadora seleccionan en función de su
del proveedor. competencia, flexibilidad ante los
cambios y capacidad innovadora.
Se mantienen relaciones estables y
de confianza con los proveedores
y la empresa promueve
activamente su desarrollo.
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4.4. ¿SE CONSIDERA LA POSIBILIDAD DE INNOVAR INTEGRANDO ACTIVIDADES LOGÍSTICAS?
Las actividades relacionadas con Las actividades logísticas de Las actividades logísticas se Las actividades logísticas se
la obtención, el traslado y el aprovisionamiento, producción y integran internamente, desde el planifican integrando a clientes y
almacenamiento de materiales y distribución incluyen tanto los aprovisionamiento hasta la proveedores en función de las
productos dependen de cada flujos de materiales como los distribución, consiguiendo que necesidades de los primeros. El
área funcional y no están flujos de información y son esta integración aporte valor al sistema contempla las necesidades
coordinadas entre ellas. gestionadas de forma coordinada. cliente en términos de costes y del lanzamiento de productos
Sin embargo, todavía no se han plazos de entrega. innovadores: flexibilidad,
considerado como posibles disponibilidad, gestión de pedidos
generadores de valor. pequeños.
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4.5. ¿SE HACE UN USO APRECIABLE DE LAS HERRAMIENTAS MÁS ADECUADAS PARA LA DEFINICIÓN Y EL CONTROL DE LOS
PROCESOS PRODUCTIVOS? (Por ejemplo: FMEA, simulación de procesos, TPM, experiencias piloto controladas)
No se utilizan herramientas La empresa ha aplicado de forma La empresa aplica La aplicación de herramientas

avanzadas para la innovación de ocasional algunas herramientas sistemáticamente herramientas avanzadas para la redefinición y el
los procesos de producción, ni para la redefinición y el control avanzadas a la redefinición y el control de los procesos productivos
existen mecanismos para de los procesos productivos. No control de los procesos está generalizada y la empresa
implantarlos. obstante, todavía no se han productivos y ha obtenido adopta una actitud activa para aplicar
obtenido mejoras significativas. buenos resultados en cuanto a la periódicamente estos instrumentos.
mejora de la eficacia. La empresa se muestra activa en la
renovación de estos instrumentos, en
el desarrollo de instrumentos propios
y en la aplicación de las mejores
prácticas de utilización.
5 REDEFINICIÓN DE LOS PROCESOS DE COMERCIALIZACIÓN
Con frecuencia la actividad de redefinición afecta a los procesos relacionados con la comercialización y
se traduce en suministrar un producto o prestar un servicio de forma completamente diferente, lo cual se
convierte en un factor de diferenciación para algunas empresas manufactureras. En algunos casos, tener en
cuenta la comercialización desde el principio ha dado lugar al término de «producto ampliado»: aquel
producto que se diseña de forma integrada, incluyendo el packaging, el punto de venta y la estrategia de
comunicación. Otras veces, la redefinición de estos procesos ha dado lugar a productos y negocios nuevos,
como los supermercados de alimentación, las cadenas de comida a domicilio, las marcas de canal o la venta
de libros por Internet.
La actividad de redefinición que afecta a los procesos

relacionados con la comercialización puede generar tanto
valor para los clientes que, de hecho, resulta un producto
o servicio nuevo.
El grupo MANGO, especializado en el diseño de colecciones de ropa femenina, en lugar

de redefinir sus procesos productivos para poder competir por coste con los países
emergentes, optó por crear su propio canal de distribución para diferenciar sus productos.
En 1984 abrió su primera tienda en Barcelona. En la actualidad, la empresa dispone de
420 establecimientos, propios y franquiciados, en 44 países del mundo que constituyen
auténticos electrodos para pulsar la reacción de sus clientes. Ello le ha permitido obtener
información directamente del mercado sin pasar por el filtro de los intermediarios y diseñar
y renovar sus colecciones cada quince días. Las inversiones tecnológicas de este grupo se
e j e m p l o s
han concentrado en la automatización del almacenamiento y en las tecnologías de la

información aplicadas a la logística y al sistema de gestión de pedidos para poder dar una
respuesta rápida en los puntos de venta.
PROUS SCIENCE es una empresa editorial de 65 trabajadores que inició su actividad en

1958 en Barcelona editando una serie de revistas especializadas en la búsqueda y el
desarrollo de nuevos fármacos. En el año 1994, el departamento de marketing detectó
mediante un estudio de mercado las nuevas posibilidades comerciales que ofrecía Internet
para crear nuevos productos y servicios de información dirigidos a la comunidad
biomédica internacional. Entre estos nuevos productos destaca un servicio diario de
noticias a través de Internet que genera 150.000 consultas al mes; el acceso a bases de
datos que contienen más de 110.000 productos con actividad biológica; la transmisión vía
Internet de congresos internacionales y de operaciones quirúrgicas en directo. En los
últimos 5 años, Prous ha aumentado sus ventas en un 66%
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PUNTUACIÓ
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5.1. ¿CÓMO SIGUE LA EMPRESA OTRAS PRÁCTICAS COMERCIALES PARA CONSEGUIR NUEVAS IDEAS DE MEJORA Y DE CAMBIO DE
SUS PROCESOS DE COMERCIALIZACIÓN?
No se conocen en detalle las Se hace un seguimiento informal Se conocen las prácticas La empresa tiene mecanismos
prácticas comerciales de las a través de la asistencia a ferias, comerciales de otras empresas establecidos para conocer y medir
otras empresas competidoras congresos, etc... Se emiten competidoras y de sectores afines las mejores prácticas de gestión de
(canales de distribución, logística informes puntuales, pero no se y se hace un seguimiento los procesos comerciales de las
de salida, proceso de recepción hacen reuniones internas documentado y sistemático que empresas competidoras y de los
de pedidos y facturación, sistemáticas para analizar lo que permite introducir mejoras en las sectores de referencia mundial.
servicio postventa), ni se hace un se ha observado. prácticas existentes. Esta información le permite revisar
seguimiento sistemático. periódicamente la vigencia de sus
procesos.
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5.2. ¿CÓMO PREVÉ LA EMPRESA LA FORMA PRECISA EN QUE SE LLEVARÁ A CABO LA COMERCIALIZACIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO?
El sistema de distribución y venta Desde el principio de la Normalmente, desde las fases La generación de nuevos conceptos
del nuevo producto no se generación de nuevos conceptos iniciales de desarrollo de un no parte de unos procesos de
considera en las fases de se asume que los actuales nuevo producto, se plantean comercialización prefijados. La
concepto, desarrollo ni procesos de distribución y venta posibles cambios y definición precisa de cuál será el
industrialización. No se serán también válidos para el modificaciones en los procesos canal de distribución, la modalidad
cuestionan los canales de nuevo producto. Sólo de comercialización y de venta y el servicio postventa tienen
distribución ni comunicación ocasionalmente se consideran comunicación habituales. lugar durante el proceso de desarrollo
habituales. otras posibilidades. del producto, con la posibilidad clara
de replanteárselo todo de nuevo.
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5.3. ¿CÓMO REDEFINE LA EMPRESA LOS PROCESOS DE COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING Y CÓMO ELLO
PERMITE GENERAR MÁS VALOR A SUS PRODUCTOS?
La empresa tiene un claro La empresa está enfocada al La empresa es plenamente La empresa tiene una visión
enfoque de producto y asume producto, pero ha identificado la consciente de la posibilidad de ampliada del producto, que
que el precio, la comunicación y distribución y el servicio innovar no sólo en el producto, incorpora el conjunto de servicio,
la distribución y venta son postventa como una gran área sino también en el precio, la precio, comunicación, distribución y
factores prefijados, que no que le puede permitir diferenciar comunicación, la distribución y la venta. Los cambios introducidos han
pueden aumentar el valor de sus sus productos. venta, y de hecho ya ha hecho supuesto un revulsivo en el mercado
productos. algunas innovaciones que han y le han permitido diferenciarse. La
permitido aumentar el valor de sus empresa constantemente se plantea
productos por esta vía. nuevas formas de comercialización y
estrategias de marketing que
permitan aumentar el valor de sus
productos.
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5.4. ¿CÓMO MANTIENE LA EMPRESA EL CONTACTO CON LOS CLIENTES DESPUÉS DE LA VENTA?
La empresa acaba su relación con La empresa tiene una buena Los procesos de comercialización Los procesos de comercialización se
el cliente una vez formalizada la relación con los canales de están plenamente integrados dentro han definido para aportar sistemática-
venta. Los clientes no participan distribución y hasta tiene algún del sistema de calidad de la mente información útil del mercado
en el desarrollo de nuevos contacto directo, pero ocasional, empresa. Se toman constantemente durante el desarrollo de nuevos
productos y no se gestionan las con clientes finales. La empresa ideas de los clientes y se les motiva productos: nuevos usos o aplicacio-
quejas. hace todo lo posible para que no para que faciliten propuestas para nes, sugerencias de los clientes, etc.
se produzcan quejas y, en caso la creación de nuevos productos y Los puntos de venta y los clientes
de que existan, las gestiona de servicios. Se gestionan todas las finales participan para validar objeti-
manera individual y no quejas, pero el sistema todavía no vos concretos. La empresa ha creado
sistemática. está estructurado de manera que se una línea directa de atención al clien-
puedan identificar mejoras te y dispone de un sistema de gestión
aplicables a los productos ya de quejas que le permite identificar
existentes. mejoras en los productos ya existentes.
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5.5. ¿HA EVALUADO LA EMPRESA LAS NUEVAS POSIBILIDADES DE COMERCIALIZACIÓN GENERADAS
POR LA EVOLUCIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN?
La empresa no está al corriente La empresa es consciente de la La empresa sigue con atención la La empresa ha conseguido
de la evolución de las evolución de las tecnologías de evolución de las tecnologías de la diferenciarse gracias a la aplicación
tecnologías de la información y la información y comunicación información y comunicación. De de tecnologías de la información y
la comunicación aplicadas al pero no hace un seguimiento hecho se están aplicando comunicación a sus procesos de
ámbito comercial. exhaustivo, puesto que cree que sistemáticamente algunas comercialización. Los sistemas de
no supondrán cambios herramientas nuevas que le han información le permiten estar en
importantes a corto plazo en las permitido aumentar la eficiencia, lo contacto permanente con los puntos
prácticas comerciales del sector. cual le hace plantearse la adopción de venta y con los clientes y gestionar
En todo caso hace lo que hacen sistemática de nuevas tecnologías íntegramente la logística y ello ha
los competidores. en los procesos de comercialización cambiado su modelo de negocio. La
(sistema de obtención de pedidos y empresa se muestra activa en la
facturación, sistema de gestión de renovación de estos instrumentos, en
quejas y retención de clientes, el desarrollo de los instrumentos
atención técnica y de postventa). propios y en la aplicación de las
mejores prácticas de utilización.
6 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA TECNOLOGÍA
La gestión del conocimiento y de la tecnología es una

actividad esencial que alimenta a cada una de las cuatro
anteriores. El cambio tecnológico es uno de los principales
determinantes de la competitividad, ya que es el
Toda empresa debería
responsable de la reestructuración de muchos sectores y de
la creación de nuevos negocios. No tiene que ser un
objetivo en sí mismo, sino un instrumento para desarrollar la definir su propia
estrategia de la empresa, tanto de coste como de
diferenciación. Desde un punto de vista empresarial, la estrategia tecnológica
tecnología es la incorporación de conocimiento externo a
las diversas actividades clave de la empresa, desde la
logística y la fabricación hasta el servicio postventa.
Nosotros haremos énfasis en la tecnología necesaria para
gestionar el proceso de innovación.
Hacer I+D en casa y subcontratar fuera
Desde esta perspectiva, toda empresa debería definir su estrategia tecnológica12, lo cual quiere decir un
seguimiento de la evolución de las tecnologías que afectarán a los nuevos productos. Decidir qué tipo de
conocimiento interesa desarrollar internamente y qué tipo de tecnología se puede contratar fuera. Cómo hay
que incorporar estos conocimientos: mediante la contratación de nuevo personal altamente cualificado,
formando y reciclando el personal propio, firmando convenios de colaboración con otras empresas (joint
ventures tecnológicas), desarrollando un departamento propio de I+D o subcontratando proyectos concretos
a universidades, centros tecnológicos o ingenierías.
UT-MAI es una empresa de Valls que ha sido adquirida por el grupo multinacional LEAR
CORPORATION, del sector de la automoción. Dispone en Valls de un centro de I+D que
nutre a todas las filiales europeas. MAI dispone de una estrategia tecnológica propia, en la
cual participan más de 200 ingenieros con un presupuesto anual de I+D de unos 11,42
e j e m p l o
millones de euros. Inicia entre 70 y 80 proyectos nuevos cada año, algunos de los cuales se
convierten en elementos de ruptura tecnológica. MAI ha decidido desarrollar su propia
tecnología aprovechando al máximo el conocimiento del entorno, lo que ellos denominan
«bolsas de conocimiento». Esta empresa mantiene relaciones estables con más de 40
profesores universitarios y 7 centros tecnológicos ubicados en Cataluña, así como con otros
15 colaboradores del resto del Estado y de Europa. Durante el año 1998 diseñó 48 sistemas
eléctricos y electrónicos para diversos clientes a escala mundial y registró 26 nuevas patentes.
12
Michael E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, 1985, pág. 181.
30
PUNTUACIÓ
0 0 1 1 2 2 3 3 4
6.1. ¿CÓMO IDENTIFICA LA EMPRESA LAS TECNOLOGÍAS CLAVE PARA SU NEGOCIO Y CÓMO EVALÚA EL IMPACTO DE ESTAS
TECNOLOGÍAS SOBRE LOS PRODUCTOS DE FUTURO?
La empresa cree que no necesita El seguimiento de las tecnologías Se hace un seguimiento sistemático La empresa analiza tecnológicamente
tener de forma explícita ningún emergentes se hace con el de los productos y las tecnologías de los productos de los competidores,
mecanismo de vigilancia análisis de productos de la la competencia y de las empresas de está al día de la nueva legislación y
tecnológica. No tiene competencia y las novedades que referencia mundial, asistiendo a las nuevas patentes. Tiene
identificados sus conocimientos presentan los líderes sectoriales ferias, congresos, etc. Se está en identificadas las fuentes de
ni competencias clave. en las ferias internacionales. contacto con algunas fuentes de conocimiento externas y utiliza esta
Tienen identificadas algunas de conocimiento próximas (ingenierías, información para incorporar nuevas
sus competencias clave. centros tecnológicos, universidades y tecnologías a sus productos. La
expertos) y se hacen reuniones vigilancia y prospectiva tecnológicas
internas para analizar todo lo que se son actividades integradas en la
ha observado y estudiar la forma de gestión de la empresa. Se han
incorporarlo a la empresa. Se han detectado los conocimientos y
determinado los conocimientos y competencias clave y se replantea
competencias clave. periódicamente cómo mejorarlos.
0 1 2 3
6.2. ¿EXISTE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA INCORPORAR NUEVAS TECNOLOGÍAS AL DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS, CON UNA DOTACIÓN PRESUPUESTARIA Y UNA ESTIMACIÓN DE LA RENTABILIDAD ESPERADA?
No existe ningún plan No existe ningún plan Existe un plan tecnológico, pero Existe un plan tecnológico a medio
estratégico para incorporar tecnológico concreto. Se intentan no se aplica debido a las o largo plazo, coherente con las
nuevas tecnologías a la empresa identificar las tecnologías presiones del día a día. Aun así, necesidades futuras de mercado y
ni previsiones de adjudicación necesarias y obtener los recursos se intenta que los nuevos la estrategia de empresa. En el plan
de recursos financieros a esta necesarios para su obtención productos incorporen las se asigna un responsable con un
finalidad. proyecto a proyecto. tecnologías más avanzadas y, en presupuesto para I+D y/o
cada caso, se hace una previsión desarrollo tecnológico.
de los recursos financieros Periódicamente se evalúa el
necesarios para abordar la I+D desarrollo del plan y se introducen
del proyecto. las modificaciones necesarias.
0 1 2 3
6.3. ¿EXISTE ALGÚN PROCEDIMIENTO PARA DECIDIR QUÉ PARTE DEBE HACERSE INTERNAMENTE Y QUÉ PARTE HAY QUE SUBCONTRATAR?
La empresa no aborda, de La empresa participa en Para los proyectos importantes de Se define claramente cuáles son los
momento, actividades de I+D, ni asociaciones tecnológicas del I+D se analiza la conveniencia conocimientos y las tecnologías
interna ni externamente. No se sector, pero de momento realiza económica y estratégica de hacer estratégicos para la empresa que, por
conocen los programas toda su I+D internamente. Sólo I+D internamente o externamente. tanto, conviene desarrollar
institucionales de apoyo a I+D+I. subcontrata trabajos puntuales de Existen contactos puntuales con internamente. La empresa tiene un
escaso valor añadido. Se conocen centros tecnológicos, departamento de I+D bien
superficialmente los programas universidades o ingenierías. La estructurado, con personal altamente
institucionales de apoyo a I+D+I, empresa conoce y participa cualificado y equipamiento
pero se considera que la activamente en los programas adecuado para ejecutar los proyectos
burocracia asociada a su solicitud institucionales de apoyo a I+D+I. y coordinar la subcontratación de
los hace poco útiles. También se beneficia de las I+D. La empresa saca el máximo
ventajas fiscales de I+D+I en el partido de todos los programas
impuesto de sociedades. institucionales de apoyo a I+D+I y a
las ventajas fiscales porque ha
asignado recursos al seguimiento
sistemático de estos temas.
0 1 2 3
6.4. ¿GESTIONA LA EMPRESA SU CONOCIMIENTO DE FORMA ADECUADA?
Existe la creencia generalizada El único conocimiento Se realizan actividades puntuales Existe una metodología formal y
de que el conocimiento es un corporativo accesible es el encaminadas a la captura, herramientas encaminadas a
patrimonio personal e documento en el sistema de estructuración y divulgación del detectar, estructurar y asimilar
intransferible que reside calidad y en la documentación de conocimiento dentro de la nuevos conocimientos. Se ha creado
únicamente en la mente de las algunos proyectos. No existe empresa. Se intenta mantenerlo una base de conocimiento
personas. No se percibe la ninguna actividad sistemática actualizado, pero existen corporativo, fácilmente accesible a
ventaja de compartir el orientada a la detección y problemas de participación del todo el personal y que se mantiene
conocimiento. asimilación de nuevos personal. en constante evolución. El conoci-
conocimientos. miento diferencial se reconoce como
una ventaja competitiva.
0 1 2 3
6.5. ¿GESTIONA LA EMPRESA SUS ACTIVOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL (PATENTES, DERECHOS DE AUTOR, MARCAS,
SECRETOS INDUSTRIALES Y KNOW-HOW)?
La empresa no tiene ninguna La empresa conoce algunos La empresa conoce sus activos de Se han inventariado y valorado
política específica sobre este tipo mecanismos de protección pero propiedad intelectual, así como económicamente todos los activos
de activos e ignora sus no ha inventariado ni catalogado sus sistemas de protección. Sin de propiedad intelectual. Existe un
mecanismos de protección. el valor de sus propios activos de embargo, no existen mecanismos procedimiento para decidir sobre la
propiedad intelectual, por lo que específicos para decidir si se conveniencia o no de su protección
sólo se han llevado a cabo protegen o no. En situaciones legal y, en caso afirmativo, se
actuaciones de protección en claras se protegen. asignan recursos para su defensa
algunos casos aislados. sistemática.
¿ C Ó M O M E D I R L A I N N O V A C I Ó N ?
¿CÓMO MEDIR LA INNOVACIÓN?
El resultado final de gestionar la innovación tiene que ser un aumento de la competitividad de la

empresa. Una mejora en la competitividad quiere decir alcanzar una rentabilidad superior a la media del
segmento en el que compite la empresa y poderla sostener en el tiempo, lo cual suele ir precedido de
un aumento de las ventas, del incremento de la cuota de mercado en segmentos de consumidores
exigentes, el refuerzo de la imagen de la empresa como puntera en su sector, etc. Evidentemente, estos
resultados sólo serán posibles si la empresa no descuida los demás aspectos básicos de la gestión, como
la planificación estratégica, el binomio calidad-productividad, la financiación o la internacionalización.
Como INDICADORES FINALES

del proceso de innovación habrá que tener documentado lo siguiente:
A Porcentaje de las ventas actuales que se deben a los productos introducidos en los 3
últimos años (o los 5 últimos).
A Margen bruto de las ventas de los nuevos productos en comparación con el margen bruto
obtenido de los productos maduros.
INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD
La estrecha relación entre innovación y competitividad queda recogida en un estudio elaborado por el
Departamento de Trabajo, Industria, Comercio y Turismo de la Generalitat de Catalunya13 sobre las empresas gacela.
Se han analizado los factores de competitividad de 254 empresas catalanas con unas características comunes:
empresas con facturaciones superiores a los 400 millones de pesetas que registran, simultáneamente, tasas de
crecimiento muy elevadas (aumento de su facturación en un mínimo de un 50% en los tres últimos años) y una
buena rentabilidad (beneficios netos sobre recursos propios superiores al 8%, 7% y 6% los últimos tres años,
sucesivamente). El indicador fundamental para medir la capacidad de innovación de estas gacelas es la cuota que
representan los productos nuevos introducidos en el mercado en los últimos 5 años sobre el conjunto de las ventas.
EMPRESAS GACELA CATALANAS: CUOTA DE PRODUCTOS NUEVOS EL AÑO 1998
SECTORES % DE VENTAS
Productos alimentarios 20
Textil, cuero y confección 40
Papel, edición y artes gráficas 41
Industria química 41
Caucho y plásticos 37
Metalurgia y productos metálicos 17
Maquinaria y equipos 39
Material eléctrico, electrónica e informática 46
Material de transporte 39
Otros 40
TOTAL 35
13
Joan Miquel Hernández, Oriol Amat, Jordi Fontrodona e Isabel Fontana, Les empreses gasela a Catalunya, Papers d’economia industrial,
Departamento de Industria, Comercio y Turismo, Generalitat de Catalunya, 1999.
32
Como INDICADORES INTERMEDIOS para medir la eficiencia

del proceso de innovación, hay que mencionar los siguientes:
G ENERACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS
A Número de ideas de productos nuevos o de mejora de productos existentes evaluadas el año pasado (en
comparación con el año anterior).
A Número de aportaciones conceptuales no planificadas, provenientes de los trabajadores individuales,
departamento de I+D, proveedores y/o clientes.
A Horizonte temporal en la planificación estratégica de los nuevos productos (número de años).
A Duración media del ciclo de vida de las diversas gamas de producto.
A Porcentaje de jefes de proyectos formados en técnicas de creatividad.
D ESARROLLO DE PRODUCTO
A Tiempo de desarrollo: reducción en los 3 últimos años de la duración media desde la concepción de la idea
hasta el lanzamiento del producto al mercado (en porcentaje).
A Tiempo de desarrollo por fases: conceptualización, diseño, prototipo...
A Desviación presupuestaria por logros del proyecto.
A Número de productos rediseñados.
A Porcentaje de diseñadores/ingenieros con acceso a unidades CAD (propias o externas).
A Porcentaje de productos documentados en la base de datos CAD.
A Porcentaje de personas de esta área que hayan trabajado en otros departamentos, como marketing,
finanzas...
R EDEFINICIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y COMERCIALES
A Número de nuevos productos o de mejoras de productos introducidas el año pasado como consecuencia de
una redefinición de los procesos clave (respecto al año anterior).
A Número de nuevos procesos y mejoras introducidas en el último año.
A Tiempo de introducción de la mejora, desde la detección de la intervención hasta la reanudación del
proceso reformado.
A Desviaciones del presupuesto asignado a la redefinición de los procesos.
A Número de propuestas de mejora recibidas por parte de los trabajadores, proveedores y/o clientes.
A Porcentaje de técnicos formados con instrumentos de computer integrated manufacturing (CIM).
G ESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA TECNOLOGÍA
A Número de nuevos productos introducidos el año pasado gracias a una aportación sustancial de tecnología
(en comparación con la cifra de años anteriores).
A Número de proveedores externos de conocimiento y tecnología identificados y documentados: ingenierías,
centros tecnológicos, profesores universitarios.
A Número de proveedores externos de tecnología con los cuales se ha colaborado en el último año.
A Porcentaje de proyectos de I+D en los que se ha subcontratado alguna parte relevante.
A Porcentaje de gastos de I+D sobre la facturación anual (distinguiendo los gastos internos de los externos).
A Porcentaje de las personas adscritas al departamento de I+D sobre el total de la plantilla.
A Análisis coste-beneficio del presupuesto de I+D: ventas inducidas de los gastos de I+D.
A Número de patentes, modelos de utilidad desarrollados en los últimos 3 años.
33
SUBCONTRATACIÓN DE I+D
Una implicación importante del estudio de las empresas gacela en Cataluña es que estas empresas
externalizan, de media, una cuarta parte de sus gastos de I+D. Aun así, se constata una gran variación por
sectores; mientras que los fabricantes de productos alimentarios casi no subcontratan I+D, las empresas del
sector de material eléctrico, electrónica e informática externalizan más del 60% de sus gastos de I+D.
GASTOS EN I+D DE LAS EMPRESAS GACELA CATALANAS. 1998
INTERNOS EXTERNOS TOTAL
SECTORES % S/VENTAS % S/VENTAS % S/VENTAS
Productos alimentarios 1,96 0,06 2,02
Textil, cuero y confección 1,71 0,28 1,99
Papel, edición y artes gráficas 0,30 0,35 0,65
Industria química 3,56 1,16 4,72
Caucho y plásticos 1,31 0,20 1,51
Metalurgia y productos metálicos 0,76 0,15 0,91
Maquinaria y equipos 2,30 0,87 3,17
Material eléctrico, electrónica e informática 1,49 2,71 4,20
Material de transporte 2,24 0,74 2,98
Otros 2,95 0,40 3,35
TOTAL 1,80 0,64 2,44
Esta conclusión también se apunta en un estudio encargado por la Federación de Asociaciones de la

Industria alemana14, realizado en 17 países mediante entrevistas a unas 1.900 empresas, en el que se
constata que hay más empresas que subcontratan I+D a centros tecnológicos y universidades entre el
grupo de las empresas más innovadoras que entre las menos innovadoras. En efecto, según este estudio,
un 25% de las empresas más innovadoras subcontratan I+D, mientras que esta proporción baja a un 11%
en el caso de empresas menos innovadoras. Las empresas de éxito también cooperan más con los
proveedores en el desarrollo de nuevos productos que las empresas de menos éxito.
14
Bunderverband der Deutschen Industrie, e.V., Worldwide Study on Innovation Management, Droege & Comp. AG.
34
ACTIVIDAD DE I+D INTERNA
Casi el 50% de las empresas gacela catalanas declaran tener un departamento de I+D formalizado. Los
recursos humanos que las gacelas declaran en labores de I+D a jornada completa dan una media de 3,1
personas por empresa y suponen el 3,2% de sus plantillas. Esto indica que se trata mayoritariamente de
PYMES. La mitad del personal dedicado a I+D en estas empresas son titulados superiores, mientras que el
30% son titulados medios.
DEPARTAMENTO DE I+D FORMALIZADO EN LAS EMPRESAS GACELA CATALANAS
¿TIENE DEPARTAMENTO DE I+D? Nº DE PERSONAS EN I+D

SECTORES % SÍ % SOBRE PLANTILLA
Productos alimentarios 43 1,2
Textil, cuero y confección 53 3,0
Papel, edición y artes gráficas 10 0,2
Industria química 75 8,5
Caucho y plásticos 39 2,4
Metalurgia y productos metálicos 33 1,3
Maquinaria y equipos 63 5,2
Material eléctrico, electrónica

e informática 60 4,3
Material de transporte 60 1,9
Otros 50 1,6
TOTAL 49 3,2
Esta guía no aporta referencias cuantitativas ni cualitativas sobre cuáles tendrían que ser los valores óptimos
de estos indicadores, ya que estos valores, como se ha visto, pueden ser muy diferentes según la estrategia de
la empresa (coste vs. diferenciación), el sector en el que compite, la posición que ocupa en el sistema de valor
(proveedor de materias primas, proveedores de componentes o sistemas, fabricante, distribuidor...) y el
entorno en el que compite (número de competidores, número de centros tecnológicos excelentes,
cualificación del personal, disponibilidad de capital riesgo, etc.)
Esta complejidad se puede plasmar en el cuadro siguiente, en el que hemos intentado agrupar algunas
actividades según lo que denominamos «desencadenantes de la innovación». Todas las empresas tienen que
dedicar recursos a tener bien equilibrado el proceso de innovación, pero según la tipología de los proyectos
de innovación se puede afirmar que la empresa da más prioridad a unas áreas que a otras.
35
DESENCADENANTES DE LA INNOVACIÓN POR TIPOLOGÍA DE PROYE
TIPO DE ACTIVIDAD TIPO DE PRODUCTOS TIPO DE COMPONENTES
A AUDIOVISUAL A CD-ROM A Ideas y formas

A EDITORIAL A Novelas A Creadores de contenido
A MANUFACTURAS DE DISEÑO A Muebles, calzado A Proveedores de formato
A ... A ... y estilo
A FABRICANTES DE AUTOMÓVILES A Automóvil A Integración de muchos

A PROVEEDORES PRIMER NIVEL A Puerta del coche componentes agrupados
A ELECTRÓNICA DE CONSUMO A Impresora gran formato en sistemas y tecnologías
A FABRICANTES DE MAQUINARIA A Máquina soldadora diferentes
A ...
A INDUSTRIA ALIMENTARIA A Embutidos A Materias primas vivas

A BIENES INDUSTRIALES A Fijaciones metálicas A Pocos componentes
A PROVEEDORES SEGUNDO NIVEL A Cinta ceñidor seguridad de calidad irregular
A ... A ... A Commodities
A RESTAURACIÓN Y SERVICIOS A Comida rápida a domicilio A Muchos componentes

A CONFECCIÓN DE MODA A Ropa de mujer y servicios de otras
A COMERCIO ELECTRÓNICO A Venta libros por Internet empresas
A ... A ...
A MEDICAMENTOS A Penicilina A Pocos componentes

A MATERIAS PRIMAS A Nilón estándar
A COMPONENTES ESTÁNDAR A Microprocesadores A Commodities
A SPIN OFFS UNIVERSITARIOS A Antenas fractales
A ... A ...
36
DESENCADENANTES DE LA INNOVACIÓN POR TIPOLOGÍA DE PROYECTOS
ECTOS
TIEMPO DE CICLO DE VIDA DESENCADENTANTES

DESARROLLO DEL PRODUCTO DE LA INNOVACIÓN
GENERACIÓN
A
A 6 meses A 6 meses – 1 año DE NUEVOS
CONCEPTOS
A
A
A 2 años
A
A
A
A
A
A
A
A
DESARROLLO
A
A DE
A 2 - 4 años A 2 - 5 años PRODUCTO
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A 1 año A 5 - 7 años A
A
A
A
A
A
A
REDEFINICIÓN
A
DE LOS PROCESOS A
PRODUCTIVOS
A
A
A
A 3 - 6 meses A 3 - 6 meses
A
A
A
A
A
A
A
REDEFINICIÓN DE
A
A LOS PROCESOS DE
COMERCIALIZACIÓN
A
A
A
A 5 - 15 años A 15- 30 años
A
A
A
A según duración
A
A
A
patente A
A
A
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA TECNOLOGÍA
37
El cuadrante
Es un documento que sirve para registrar la información básica para conocer la eficiencia y el estado de
ejecución de las acciones de mejora del proceso. Es, por tanto, un documento vivo que hay que actualizar.
NOMBRE DEL PROCESO
PROCESO DE INNOVACIÓN
RESPONSABLE FECHA DE ACTUALIZACIÓN
MISIÓN DEL PROCESO (en qué consiste el proceso, por qué se realiza y a quién va dirigido)
Por ejemplo: impulsar la capacidad de desarrollar rápidamente nuevos productos con un elevado contenido
tecnológico para adelantarnos a los competidores con productos y servicios innovadores que sean valorados como
los mejores por los consumidores más exigentes.
ALGUNOS INDICADORES CRÍTICOS DEL PROCESO
A % de las ventas actuales que se deben a productos introducidos o mejorados

sustancialmente en los últimos 3 años ......................%
A Media de la duración del ciclo de vida por gamas de productos (desde su
introducción en el mercado hasta su sustitución por un producto nuevo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tiempo
A Número de ideas de productos nuevos o de mejora de productos existentes
evaluados el año anterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . número
A Tiempo de desarrollo de un nuevo producto (desde la conceptualización
de la idea hasta el lanzamiento del nuevo producto al mercado) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tiempo
A Reducción del tiempo de desarrollo en los últimos 3 años ......................%
A Número de productos nuevos introducidos en los últimos 3 años gracias
a una aportación sustancial de tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . número
A Número de proveedores externos de tecnología con los que ha colaborado
el último año subcontratando I+D . . . . . . . . . . . . . . . . . . número
A % de gastos de I+D sobre la facturación del mismo año ......................%
A Etc. .........................
PUNTUACIÓN DE LA AUDITORÍA INTERNA DEL PROCESO Nº pregunta: Núm. pregunta:

Introducir la puntuación registrada en el cuestionario 1 2 3 4 5
1. CULTURA DE LA INNOVACIÓN
2. GENERACIÓN DE CONCEPTOS
38
FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN EL PROCESO (condiciones externas al proceso de innovación

que favorecen o dificultan la consecución de la misión del proceso
AYUDAS (factores sobre los que el proceso no BARRERAS (factores sobre los que el proceso no
tiene influencia, pero que sirven de ayuda) tiene influencia, pero que lo dificultan)
Marco legal favorable para No se dispone en el entorno local de un

desgravar los gastos de I+D... centro tecnológico de I+D donde subcontratar
proyectos diferenciales en el ámbito de...
Proveedores locales con un elevado

nivel tecnológico para colaborar en
proyectos complejos de...
FACTORES INTERNOS QUE AFECTAN EL PROCESO (condiciones internas de la organización que

favorecen o dificultan la consecución de la misión y sobre los que la empresa puede incidir)
PUNTOS FUERTES (puntos fuertes que se han OPORTUNIDADES DE MEJORA (debilidades internas que tiene
desarrollado mediante el proceso de innovación) que superar el proceso u oportunidades que hay que potenciar)
Sistemas de información bien estructurados Habría que tener más información de las
que permiten trabajar en equipo y realizar necesidades futuras de los clientes en el
labores en paralelo durante el desarrollo de un momento en que se inicia la conceptualización
nuevo producto... de un nuevo producto...
El departamento de I+D tendría que estar lo

suficientemente consolidado para iniciar
proyectos tecnológicamente avanzados...
ACCIONES VS. BARRERAS Y OPORTUNIDADES Responsable Fecha finalización Estado*
Identificar centros de I+D o ingenierías para

poder subcontratar proyectos de alto valor
en.... para...
Aumentar la capacidad interna de I+D

mediante.... para....
Hacer un esfuerzo de marketing para identificar el

segmento de mercado de clientes más innovadores
para incorporarlos en las fases iniciales del
desarrollo de nuevos productos...... con el fin de.....
*Estado: Pendiente / Programado / En curso / Desestimado / Hecho
39

Ken Schwaber & Jeff Sutherland

La Guía de Scrum
La Guía Definitiva de Scrum: Las Reglas del Juego

Noviembre de 2020

Propósito de la Guía Scrum
Desarrollamos Scrum a principios de la década de 1990. Escribimos la primera versión de la Guía Scrum
en 2010 para ayudar a las personas de todo el mundo a comprender Scrum. Hemos desarrollado la Guía
desde entonces a través de pequeñas actualizaciones funcionales. Juntos, la respaldamos.

La Guía de Scrum contiene la definición de Scrum. Cada elemento del marco de trabajo tiene un
propósito específico que es esencial para el valor general y los resultados obtenidos con Scrum. Cambiar
el diseño o las ideas esenciales de Scrum, omitir elementos o no seguir las reglas de Scrum, oculta los
problemas y limita los beneficios de Scrum, e incluso potencialmente lo vuelve inútil.

Seguimos el uso creciente de Scrum dentro de un mundo complejo en constante crecimiento. Nos
sentimos honrados de ver que Scrum está siendo adoptado en muchos dominios que tienen un trabajo
esencialmente complejo, más allá del desarrollo de productos de software donde Scrum tiene sus raíces.
A medida que se extiende el uso de Scrum, los desarrolladores, investigadores, analistas, científicos y
otros especialistas hacen el trabajo. Usamos la palabra "desarrolladores" en Scrum no para excluir, sino
para simplificar. Si obtiene valor de Scrum, considérese incluido.

A medida que se utiliza Scrum, se pueden encontrar, aplicar y diseñar patrones, procesos y enfoques
que se ajusten al marco de trabajo Scrum como se describe en este documento. Su descripción va más
allá del propósito de la Guía Scrum porque son sensibles al contexto y difieren ampliamente entre los
usos de Scrum. Tales tácticas para usar dentro del marco de trabajo Scrum varían ampliamente y se
describen en otra parte.

Ken Schwaber y Jeff Sutherland, Noviembre de 2020

© 2020 Ken Schwaber and Jeff Sutherland

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form at http://creativecommons.org/licenses/by‐sa/4.0/. By utilizing this Scrum Guide, you
acknowledge and agree that you have read and agree to be bound by the terms of the Attribution
Share‐Alike license of Creative Commons.
1

Propósito de la Guía Scrum ........................................................................................................................... 1
Definición de Scrum ...................................................................................................................................... 3
Teoría de Scrum ............................................................................................................................................ 3
Transparencia ............................................................................................................................................ 3
Inspección ................................................................................................................................................. 4
Adaptación ................................................................................................................................................ 4
Valores de Scrum .......................................................................................................................................... 4
Scrum Team .................................................................................................................................................. 5
Developers ................................................................................................................................................. 5
Product Owner .......................................................................................................................................... 6
Scrum Master ............................................................................................................................................ 6
Eventos de Scrum .......................................................................................................................................... 7
El Sprint ..................................................................................................................................................... 7
Sprint Planning .......................................................................................................................................... 8
Daily Scrum ............................................................................................................................................... 9
Sprint Review........................................................................................................................................... 10
Sprint Retrospective ................................................................................................................................ 10
Artefactos de Scrum .................................................................................................................................... 10
Product Backlog ...................................................................................................................................... 11
Compromiso: Objetivo del Producto .................................................................................................. 11
Sprint Backlog ......................................................................................................................................... 11
Compromiso: Objetivo del Sprint ........................................................................................................ 12
Increment ................................................................................................................................................ 12
Compromiso: Definición de Terminado .............................................................................................. 12
Nota final ..................................................................................................................................................... 13
Agradecimientos ..................................................................................................................................... 13
Personas .............................................................................................................................................. 13
Historia de la Guía de Scrum ............................................................................................................... 13
Traducción ........................................................................................................................................... 13
Cambios de la Guía Scrum 2017 a la Guía Scrum 2020............................................................................... 14

2

Definición de Scrum
Scrum es un marco de trabajo liviano que ayuda a las personas, equipos y organizaciones a generar valor
a través de soluciones adaptativas para problemas complejos.

En pocas palabras, Scrum requiere un Scrum Master para fomentar un entorno donde:

1. Un Product Owner ordena el trabajo de un problema complejo en un Product Backlog.
2. El Scrum Team convierte una selección del trabajo en un Increment de valor durante un Sprint.
3. El Scrum Team y sus interesados inspeccionan los resultados y se adaptan para el próximo
Sprint.
4. Repita

Scrum es simple. Pruébelo como está y determine si su filosofía, teoría y estructura ayudan a lograr
objetivos y crear valor. El marco de trabajo Scrum es incompleto de manera intencional, solo define las
partes necesarias para implementar la teoría de Scrum. Scrum se basa en la inteligencia colectiva de las
personas que lo utilizan. En lugar de proporcionar a las personas instrucciones detalladas, las reglas de
Scrum guían sus relaciones e interacciones.

En este marco de trabajo pueden emplearse varios procesos, técnicas y métodos. Scrum envuelve las
prácticas existentes o las hace innecesarias. Scrum hace visible la eficacia relativa de las técnicas
actuales de gestión, entorno y trabajo, de modo que se puedan realizar mejoras.
Teoría de Scrum
Scrum se basa en el empirismo y el pensamiento Lean. El empirismo afirma que el conocimiento
proviene de la experiencia y de la toma de decisiones con base en lo observado. El pensamiento Lean
reduce el desperdicio y se enfoca en lo esencial.

Scrum emplea un enfoque iterativo e Incremental para optimizar la previsibilidad y controlar el riesgo.
Scrum involucra a grupos de personas que colectivamente tienen todas las habilidades y experiencia
para hacer el trabajo y compartir o adquirir dichas habilidades según sea necesario.

Scrum combina cuatro eventos formales para inspección y adaptación dentro de un evento contenedor,
el Sprint. Estos eventos funcionan porque implementan los pilares empíricos de Scrum de transparencia,
inspección y adaptación.
Transparencia
El proceso y el trabajo emergentes deben ser visibles tanto para quienes realizan el trabajo como para
quienes lo reciben. Con Scrum, las decisiones importantes se basan en el estado percibido de sus tres
3

artefactos formales. Los artefactos que tienen poca transparencia pueden llevar a decisiones que
disminuyan el valor y aumenten el riesgo.

La transparencia permite la inspección. La inspección sin transparencia es engañosa y derrochadora.
Inspección
Los artefactos de Scrum y el progreso hacia los objetivos acordados deben inspeccionarse con
frecuencia y con diligencia para detectar variaciones o problemas potencialmente indeseables. Para
ayudar con la inspección, Scrum proporciona cadencia en forma de sus cinco eventos.

La inspección permite la adaptación. La inspección sin adaptación se considera inútil. Los eventos Scrum
están diseñados para provocar cambios.
Adaptación
Si algún aspecto de un proceso se desvía fuera de los límites aceptables o si el producto resultante es
inaceptable, el proceso que se aplica o los materiales que se producen deben ajustarse. El ajuste debe
realizarse lo antes posible para minimizar una mayor desviación.

La adaptación se vuelve más difícil cuando las personas involucradas no están empoderadas ni se
autogestionan. Se espera que un Scrum Team se adapte en el momento en que aprenda algo nuevo a
través de la inspección.
Valores de Scrum
El uso exitoso de Scrum depende de que las personas se vuelvan más competentes en vivir cinco
valores:
Compromiso, Foco, Franqueza, Respeto y Coraje
El Scrum Team se compromete a lograr sus objetivos y a apoyarse mutuamente. Su foco principal está
en el trabajo del Sprint para lograr el mejor progreso posible hacia estos objetivos. El Scrum Team y sus
interesados son francos sobre el trabajo y los desafíos. Los miembros del Scrum Team se respetan entre
sí para ser personas capaces e independientes, y son respetados como tales por las personas con las que
trabajan. Los miembros del Scrum Team tienen el coraje de hacer lo correcto, para trabajar en
problemas difíciles.

Estos valores dan dirección al Scrum Team con respecto a su trabajo, acciones y comportamiento. Las
decisiones que se tomen, los pasos que se den y la forma en que se use Scrum deben reforzar estos
valores, no disminuirlos ni socavarlos. Los miembros del Scrum Team aprenden y exploran los valores
mientras trabajan con los eventos y artefactos Scrum. Cuando el Scrum Team y las personas con las que
4

trabajan incorporan estos valores, los pilares empíricos de Scrum de transparencia, inspección y
adaptación cobran vida y generan confianza.
Scrum Team
La unidad fundamental de Scrum es un pequeño equipo de personas, un Scrum Team. El Scrum Team
consta de un Scrum Master, un Product Owner y Developers. Dentro de un Scrum Team, no hay
subequipos ni jerarquías. Es una unidad cohesionada de profesionales enfocados en un objetivo a la vez,
el Objetivo del Producto.

Los Scrum Teams son multifuncionales, lo que significa que los miembros tienen todas las habilidades
necesarias para crear valor en cada Sprint. También se autogestionan, lo que significa que deciden
internamente quién hace qué, cuándo y cómo.

El Scrum Team es lo suficientemente pequeño como para seguir siendo ágil y lo suficientemente grande
como para completar un trabajo significativo dentro de un Sprint, generalmente 10 personas o menos.
En general, hemos descubierto que los equipos más pequeños se comunican mejor y son más
productivos. Si los Scrum Teams se vuelven demasiado grandes, deberían considerar reorganizarse en
múltiples Scrum Teams cohesivos, cada uno enfocado en el mismo producto. Por lo tanto, deben
compartir el mismo Objetivo del Producto, el Product Backlog y el Product Owner.

El Scrum Team es responsable de todas las actividades relacionadas con el producto, desde la
colaboración de los interesados, la verificación, el mantenimiento, la operación, la experimentación, la
investigación y el desarrollo, y cualquier otra cosa que pueda ser necesaria. Están estructurados y
empoderados por la organización para gestionar su propio trabajo. Trabajar en Sprints a un ritmo
sostenible mejora el enfoque y la consistencia del Scrum Team.

Todo el Scrum Team es responsable de crear un Increment valioso y útil en cada Sprint. Scrum define
tres responsabilidades específicas dentro del Scrum Team: los Developers, el Product Owner y el Scrum
Master.
Developers
Las personas del Scrum Team que se comprometen a crear cualquier aspecto de un Increment utilizable
en cada Sprint son Developers.

Las habilidades específicas que necesitan los Developers suelen ser amplias y variarán según el ámbito
de trabajo. Sin embargo, los Developers siempre son responsables de:

● Crear un plan para el Sprint, el Sprint Backlog;
● Inculcar calidad al adherirse a una Definición de Terminado;
● Adaptar su plan cada día hacia el Objetivo del Sprint; y,
5

● Responsabilizarse mutuamente como profesionales.
Product Owner
El Product Owner es responsable de maximizar el valor del producto resultante del trabajo del Scrum
Team. La forma en que esto se hace puede variar ampliamente entre organizaciones, Scrum Teams e
individuos.

El Product Owner también es responsable de la gestión efectiva del Product Backlog, lo que incluye:

● Desarrollar y comunicar explícitamente el Objetivo del Producto;
● Crear y comunicar claramente los elementos del Product Backlog;
● Ordenar los elementos del Product Backlog; y,
● Asegurarse de que el Product Backlog sea transparente, visible y se entienda.

El Product Owner puede realizar el trabajo anterior o puede delegar la responsabilidad en otros.
Independientemente de ello, el Product Owner sigue siendo el responsable de que el trabajo se realice.

Para que los Product Owners tengan éxito, toda la organización debe respetar sus decisiones. Estas
decisiones son visibles en el contenido y el orden del Product Backlog, y a través del Increment
inspeccionable en la Sprint Review.

El Product Owner es una persona, no un comité. El Product Owner puede representar las necesidades de
muchos interesados en el Product Backlog. Aquellos que quieran cambiar el Product Backlog pueden
hacerlo intentando convencer al Product Owner.
Scrum Master
El Scrum Master es responsable de establecer Scrum como se define en la Guía de Scrum. Lo hace
ayudando a todos a comprender la teoría y la práctica de Scrum, tanto dentro del Scrum Team como de
la organización.

El Scrum Master es responsable de lograr la efectividad del Scrum Team. Lo hace apoyando al Scrum
Team en la mejora de sus prácticas, dentro del marco de trabajo de Scrum.

Los Scrum Masters son verdaderos líderes que sirven al Scrum Team y a la organización en general.

El Scrum Master sirve al Scrum Team de varias maneras, que incluyen:

● Guiar a los miembros del equipo en ser autogestionados y multifuncionales;
● Ayudar al Scrum Team a enfocarse en crear Increments de alto valor que cumplan con la
Definición de Terminado;
6

● Procurar la eliminación de impedimentos para el progreso del Scrum Team; y,
● Asegurarse de que todos los eventos de Scrum se lleven a cabo y sean positivos, productivos y
se mantengan dentro de los límites de tiempo recomendados en esta Guía.

El Scrum Master sirve al Product Owner de varias maneras, que incluyen:

● Ayudar a encontrar técnicas para una definición efectiva de Objetivos del Producto y la gestión
del Product Backlog;
● Ayudar al Scrum Team a comprender la necesidad de tener elementos del Product Backlog
claros y concisos;
● Ayudar a establecer una planificación empírica de productos para un entorno complejo; y,
● Facilitar la colaboración de los interesados según se solicite o necesite.

El Scrum Master sirve a la organización de varias maneras, que incluyen:

● Liderar, capacitar y guiar a la organización en su adopción de Scrum;
● Planificar y asesorar implementaciones de Scrum dentro de la organización;
● Ayudar a los empleados y los interesados a comprender y aplicar un enfoque empírico para el
trabajo complejo; y,
● Eliminar las barreras entre los interesados y los Scrum Teams.
Eventos de Scrum
El Sprint es un contenedor para todos los demás eventos. Cada evento en Scrum es una oportunidad
formal para inspeccionar y adaptar los artefactos Scrum. Estos eventos están diseñados específicamente
para habilitar la transparencia requerida. No operar cualquier evento según lo prescrito resulta en la
pérdida de oportunidades para inspeccionar y adaptarse. Los eventos se utilizan en Scrum para crear
regularidad y minimizar la necesidad de reuniones no definidas en Scrum.
Lo óptimo es que todos los eventos se celebren al mismo tiempo y en el mismo lugar para reducir la
complejidad.
El Sprint
Los Sprints son el corazón de Scrum, donde las ideas se convierten en valor.

Son eventos de duración fija de un mes o menos para crear consistencia. Un nuevo Sprint comienza
inmediatamente después de la conclusión del Sprint anterior.

Todo el trabajo necesario para lograr el Objetivo del Producto, incluido la Sprint Planning, Daily Scrums,
Sprint Review y Sprint Retrospective, ocurre dentro de los Sprints.

Durante el Sprint:
7

● No se realizan cambios que pongan en peligro el Objetivo del Sprint;
● La calidad no disminuye;
● El Product Backlog se refina según sea necesario; y,
● El alcance se puede aclarar y renegociar con el Product Owner a medida que se aprende más.

Los Sprints permiten la previsibilidad al garantizar la inspección y adaptación del progreso hacia un
Objetivo del Producto al menos cada mes calendario. Cuando el horizonte de un Sprint es demasiado
largo, el Objetivo del Sprint puede volverse inválido, la complejidad puede crecer y el riesgo puede
aumentar. Se pueden emplear Sprints más cortos para generar más ciclos de aprendizaje y limitar el
riesgo de costo y esfuerzo a un período de tiempo menor. Cada Sprint puede considerarse un proyecto
corto.

Existen varias prácticas para pronosticar el progreso, como el trabajo pendiente (burn‐downs), trabajo
completado (burn‐ups) o flujos acumulativos (cumulative flows). Si bien han demostrado su utilidad, no
reemplazan la importancia del empirismo. En entornos complejos, se desconoce lo que sucederá. Solo lo
que ya ha sucedido se puede utilizar para la toma de decisiones con miras al futuro.

Un Sprint podría cancelarse si el Objetivo del Sprint se vuelve obsoleto. Solo el Product Owner tiene la
autoridad para cancelar el Sprint.
Sprint Planning
La Sprint Planning inicia el Sprint al establecer el trabajo que se realizará para el Sprint. El Scrum Team
crea este plan resultante mediante trabajo colaborativo.

El Product Owner se asegura de que los asistentes estén preparados para discutir los elementos más
importantes del Product Backlog y cómo se relacionan con el Objetivo del Producto. El Scrum Team
también puede invitar a otras personas a asistir a la Sprint Planning para brindar asesoramiento.

La Sprint Planning aborda los siguientes temas:

Tema uno: ¿Por qué es valioso este Sprint?
El Product Owner propone cómo el producto podría Incrementar su valor y utilidad en el Sprint actual.
Luego, todo el Scrum Team colabora para definir un Objetivo del Sprint que comunica por qué el Sprint
es valioso para los interesados. El Objetivo del Sprint debe completarse antes de que termine la Sprint
Planning.

Tema dos: ¿Qué se puede hacer en este Sprint?
8

A través de una conversación con el Product Owner, los Developers seleccionan elementos del Product
Backlog para incluirlos en el Sprint actual. El Scrum Team puede refinar estos elementos durante este
proceso, lo que aumenta la comprensión y la confianza.

Seleccionar cuánto se puede completar dentro de un Sprint puede ser un desafío. Sin embargo, cuanto
más sepan los Developers sobre su desempeño pasado, su capacidad actual y su Definición de
Terminado, más confiados estarán en sus pronósticos para el Sprint.

Tema tres: ¿Cómo se realizará el trabajo elegido?
Para cada elemento del Product Backlog seleccionado, los Developers planifican el trabajo necesario
para crear un Increment que cumpla con la Definición de Terminado. A menudo, esto se hace
descomponiendo los elementos del Product Backlog en elementos de trabajo más pequeños de un día o
menos. La forma de hacerlo queda a criterio exclusivo de los Developers. Nadie más les dice cómo
convertir los elementos del Product Backlog en Increments de valor.

El Objetivo del Sprint, los elementos del Product Backlog seleccionados para el Sprint, más el plan para
entregarlos se denominan juntos Sprint Backlog.

La Sprint Planning tiene un límite de tiempo de máximo ocho horas para un Sprint de un mes. Para
Sprints más cortos, el evento suele ser de menor duración.
Daily Scrum
El propósito de la Daily Scrum es inspeccionar el progreso hacia el Objetivo del Sprint y adaptar el Sprint
Backlog según sea necesario, ajustando el trabajo planificado entrante.

La Daily Scrum es un evento de 15 minutos para los Developers del Scrum Team. Para reducir la
complejidad, se lleva a cabo a la misma hora y en el mismo lugar todos los días hábiles del Sprint. Si el
Product Owner o Scrum Master están trabajando activamente en elementos del Sprint Backlog,
participan como Developers.

Los Developers pueden seleccionar la estructura y las técnicas que deseen, siempre que su Daily Scrum
se centre en el progreso hacia el Objetivo del Sprint y produzca un plan viable para el siguiente día de
trabajo. Esto crea enfoque y mejora la autogestión.

Las Daily Scrums mejoran la comunicación, identifican impedimentos, promueven la toma rápida de
decisiones y, en consecuencia, eliminan la necesidad de otras reuniones.

La Daily Scrum no es el único momento en el que los Developers pueden ajustar su plan. A menudo se
reúnen durante el día para discusiones más detalladas sobre cómo adaptar o volver a planificar el resto
del trabajo del Sprint.
9

Sprint Review
El propósito de la Sprint Review es inspeccionar el resultado del Sprint y determinar futuras
adaptaciones. El Scrum Team presenta los resultados de su trabajo a los interesados clave y se discute el
progreso hacia el Objetivo del Producto.

Durante el evento, el Scrum Team y los interesados revisan lo que se logró en el Sprint y lo que ha
cambiado en su entorno. Con base en esta información, los asistentes colaboran sobre qué hacer a
continuación. El Product Backlog también se puede ajustar para satisfacer nuevas oportunidades. La
Sprint Review es una sesión de trabajo y el Scrum Team debe evitar limitarla a una presentación.

La Sprint Review es el penúltimo evento del Sprint y tiene un límite de tiempo de máximo cuatro horas
para un Sprint de un mes. Para Sprints más cortos, el evento suele ser de menor duración.
Sprint Retrospective
El propósito de la Sprint Retrospective es planificar formas de aumentar la calidad y la efectividad.

El Scrum Team inspecciona cómo fue el último Sprint con respecto a las personas, las interacciones, los
procesos, las herramientas y su Definición de Terminado. Los elementos inspeccionados suelen variar
según el ámbito del trabajo. Se identifican los supuestos que los llevaron por mal camino y se exploran
sus orígenes. El Scrum Team analiza qué salió bien durante el Sprint, qué problemas encontró y cómo se
resolvieron (o no) esos problemas.

El Scrum Team identifica los cambios más útiles para mejorar su efectividad. Las mejoras más
impactantes se abordan lo antes posible. Incluso se pueden agregar al Sprint Backlog para el próximo
Sprint.

La Sprint Retrospective concluye el Sprint. Tiene un tiempo limitado a máximo tres horas para un Sprint
de un mes. Para Sprints más cortos, el evento suele ser de menor duración.
Artefactos de Scrum
Los artefactos de Scrum representan trabajo o valor. Están diseñados para maximizar la transparencia
de la información clave. Por lo tanto, todas las personas que los inspeccionan tienen la misma base de
adaptación.

Cada artefacto contiene un compromiso para garantizar que proporcione información que mejore la
transparencia y el enfoque frente al cual se pueda medir el progreso:

● Para el Product Backlog, es el Objetivo del Producto.
● Para el Sprint Backlog, es el Objetivo del Sprint.
10

● Para el Increment es la Definición de Terminado.

Estos compromisos existen para reforzar el empirismo y los valores de Scrum para el Scrum Team y sus
interesados.
Product Backlog
El Product Backlog es una lista emergente y ordenada de lo que se necesita para mejorar el producto. Es
la única fuente del trabajo realizado por el Scrum Team.

Los elementos del Product Backlog que el Scrum Team puede dar por Terminados dentro de un Sprint se
consideran preparados para ser seleccionados en un evento de Sprint Planning. Suelen adquirir este
grado de transparencia tras las actividades de refinamiento. El refinamiento del Product Backlog es el
acto de dividir y definir aún más los elementos del Product Backlog en elementos más pequeños y
precisos. Esta es una actividad continua para agregar detalles, como una descripción, orden y tamaño.
Los atributos suelen variar según el ámbito del trabajo.

Los Developers que realizarán el trabajo son responsables del dimensionamiento. El Product Owner
puede influir en los Developers ayudándolos a entender y seleccionar sus mejores alternativas.
Compromiso: Objetivo del Producto
El Objetivo del Producto describe un estado futuro del producto que puede servir como un objetivo para
que el Scrum Team planifique. El Objetivo del Producto está en el Product Backlog. El resto del Product
Backlog emerge para definir "qué" cumplirá con el Objetivo del Producto.

Un producto es un vehículo para entregar valor. Tiene un límite claro, personas interesadas
conocidas, usuarios o clientes bien definidos. Un producto puede ser un servicio, un producto
físico o algo más abstracto.

El Objetivo del Producto es el objetivo a largo plazo del Scrum Team. Ellos deben cumplir (o abandonar)
un objetivo antes de asumir el siguiente.
Sprint Backlog
El Sprint Backlog se compone del Objetivo del Sprint (por qué), el conjunto de elementos del Product
Backlog seleccionados para el Sprint (qué), así como un plan de acción para entregar el Increment
(cómo).

El Sprint Backlog es un plan realizado por y para los Developers. Es una imagen muy visible y en tiempo
real del trabajo que los Developers planean realizar durante el Sprint para lograr el Objetivo del Sprint.
En consecuencia, el Sprint Backlog se actualiza a lo largo del Sprint a medida que se aprende más. Debe
tener suficientes detalles para que puedan inspeccionar su progreso en la Daily Scrum.
11

Compromiso: Objetivo del Sprint
El Objetivo del Sprint es el único propósito del Sprint. Si bien el Objetivo del Sprint es un compromiso de
los Developers, proporciona flexibilidad en términos del trabajo exacto necesario para lograrlo. El
Objetivo del Sprint también crea coherencia y enfoque, lo que alienta al Scrum Team a trabajar en
conjunto en lugar de en iniciativas separadas.

El Objetivo del Sprint se crea durante el evento Sprint Planning y se agrega al Sprint Backlog. Mientras
los Developers trabajan durante el Sprint, tienen en mente el Objetivo del Sprint. Si el trabajo resulta ser
diferente de lo que esperaban, colaboran con el Product Owner para negociar el alcance del Sprint
Backlog dentro del Sprint sin afectar el Objetivo del Sprint.
Increment
Un Increment es un peldaño concreto hacia el Objetivo del Producto. Cada Increment se suma a todos
los Increments anteriores y se verifica minuciosamente, lo que garantiza que todos los Increments
funcionen juntos. Para proporcionar valor, el Increment debe ser utilizable.

Se pueden crear múltiples Increments dentro de un Sprint. La suma de los Increments se presenta en la
Sprint Review apoyando así el empirismo. Sin embargo, se puede entregar un Increment a los
interesados antes del final del Sprint. La Sprint Review nunca debe considerarse una puerta para liberar
valor.

El trabajo no puede considerarse parte de un Increment a menos que cumpla con la Definición de
Terminado.
Compromiso: Definición de Terminado
La Definición de Terminado es una descripción formal del estado del Increment cuando cumple con las
medidas de calidad requeridas para el producto.

En el momento en que un elemento del Product Backlog cumple con la Definición de Terminado, nace
un Increment.

La Definición de Terminado crea transparencia al brindar a todos un entendimiento compartido de qué
trabajo se completó como parte del Increment. Si un elemento del Product Backlog no cumple con la
Definición de Terminado, no se puede publicar ni presentar en la Sprint Review. En su lugar, vuelve al
Product Backlog para su consideración futura.

Si la Definición de Terminado para un Increment es parte de los estándares de la organización, todos los
Scrum Teams deben seguirla como mínimo. Si no es un estándar organizacional, el Scrum Team debe
crear una Definición de Terminado apropiada para el producto.

12

Los Developers deben adherirse a la Definición de Terminado. Si hay varios Scrum Teams trabajando
juntos en un producto, deben definir y cumplir mutuamente la misma Definición de Terminado.
Nota final
Scrum es gratuito y se ofrece en esta Guía. El marco de trabajo Scrum, como se describe aquí, es
inmutable. Si bien es posible implementar solo partes de Scrum, el resultado no es Scrum. Scrum existe
solo en su totalidad y funciona bien como un contenedor para otras técnicas, metodologías y prácticas.
Agradecimientos
Personas
De los miles de personas que han contribuido a Scrum, debemos destacar a las que fueron
fundamentales al principio: Jeff Sutherland trabajó con Jeff McKenna y John Scumniotales, y Ken
Schwaber trabajó con Mike Smith y Chris Martin, y todos ellos trabajaron juntos. Muchos otros
contribuyeron en los años siguientes y sin su ayuda Scrum no estaría refinado como lo está hoy.
Historia de la Guía de Scrum
Ken Schwaber y Jeff Sutherland copresentaron Scrum por primera vez en la Conferencia OOPSLA en
1995. Básicamente, documentó el aprendizaje que Ken y Jeff adquirieron en los años anteriores y
publicó la primera definición formal de Scrum.

La Guía de Scrum documenta Scrum como se ha desarrollado, evolucionado y sostenido durante más de
30 años por Jeff Sutherland y Ken Schwaber. Otras fuentes proporcionan patrones, procesos y enfoques
que complementan el marco de trabajo Scrum. Estos pueden aumentar la productividad, el valor, la
creatividad y la satisfacción con los resultados.

La historia completa de Scrum se describe en otros lugares. Para honrar los primeros sitios donde se
probó y comprobó, reconocemos a Individual Inc., Newspage, Fidelity Investments e IDX (ahora GE
Medical).
Traducción
Esta guía ha sido traducida de la versión original en inglés proporcionada por Ken Schwaber y Jeff
Sutherland. Las personas que han contribuido en la traducción son: Marcelo López, Marcelo García,
Jorge Abad, Fabian Schwartz y Lucho Salazar.
Información de contacto:
Nombre: Lucho Salazar
Correo electrónico: lucho.salazar@gmail.com
Sitio Web: http://www.gazafatonarioit.com
LinkedIn: http://www.linkedin.com/in/luchosalazar
13

Cambios de la Guía Scrum 2017 a la Guía Scrum 2020
Aún menos prescriptiva
A lo largo de los años, la Guía Scrum comenzó a ser un poco más prescriptiva. La versión 2020 tenía
como objetivo que Scrum volviera a ser un marco de trabajo mínimamente suficiente al eliminar o
suavizar el lenguaje prescriptivo. Por ejemplo, eliminó las preguntas de la Daily Scrum, suavizó el
lenguaje sobre los atributos de los PBI, suavizó el lenguaje sobre los elementos retro en el Sprint
Backlog, acortó la sección de cancelación de Sprint y más.
Un equipo, enfocado en un producto
El objetivo era eliminar el concepto de un equipo separado dentro de un equipo que ha llevado a un
comportamiento de "proxy" o de "nosotros y ellos" entre el PO y el Equipo de Desarrollo. Ahora solo hay
un Scrum Team enfocado en el mismo objetivo, con tres diferentes conjuntos de responsabilidades: PO,
SM y Developers.
Introducción del Objetivo del Producto
La Guía Scrum 2020 introduce el concepto de Objetivo del Producto para proporcionar enfoque al Scrum
Team hacia un objetivo valioso más grande. Cada Sprint debería acercar el producto al Objetivo del
Producto general.
Un hogar para el Objetivo del Sprint, la Definición de Terminado y el Objetivo del
Producto
Las Guías Scrum anteriores describían el Objetivo del Sprint y la Definición de Terminado sin realmente
darles una identidad. No eran del todo artefactos, pero estaban algo unidos a los artefactos. Con la
incorporación del Objetivo del Producto, la versión 2020 proporciona más claridad al respecto. Cada uno
de los tres artefactos ahora contiene "compromisos" con ellos. Para el Product Backlog es el Objetivo del
Producto, el Sprint Backlog tiene el Objetivo del Sprint y el Increment tiene la Definición de Terminado
(ahora sin las comillas). Existen para aportar transparencia y enfocarse en el progreso de cada artefacto.
Autogestión sobre autoorganización
Las Guías Scrum anteriores se referían a los Equipos de Desarrollo como autoorganizados, eligiendo
quién y cómo hacer el trabajo. Con un enfoque más en el Scrum Team, la versión 2020 enfatiza un Scrum
Team autogestionado, eligiendo quién, cómo y en qué trabajar.
Tres temas de la Sprint Planning
Además de los temas de la Sprint Planning de "Qué" y "Cómo", la Guía de Scrum 2020 pone énfasis en
un tercer tema, "Por qué", en referencia al Objetivo del Sprint.

14

Simplificación general del lenguaje para una audiencia más amplia
La Guía Scrum 2020 ha hecho hincapié en eliminar declaraciones redundantes y complejas, así como en
eliminar cualquier inferencia restante al trabajo de TI (por ejemplo, pruebas, sistema, diseño, requisito,
etc.). La Guía Scrum ahora tiene menos de 13 páginas.

15
G U Í A D E L P R O C E S O C R E AT I V O
Mini guía: una introducción al

Design Thinking
En español
Traducido al español por: Felipe González

@feligonzalez _ feligonzalezr@gmail.com
G U Í A D E L P R O C E S O C R E AT I V O
Mini guía: una introducción al

Design Thinking
+
Bootcamp bootleg
Check this out —
Este documento es una simple y personal adaptación de dos documentos sobre Design Thinking del d.school
de la Universidad de Stanford y que nació por la necesidad de transmitirlo en el idioma español para el uso
como una herramienta activa para la práctica del Design Thinking. Estos documentos son el Bootcamp bootleg
y del Design Process Mini-Guide, ambos documentos descargables aquí: https://dschool.stanford.edu/groups/
designresources/wiki/31fbd/NonEnglishLanguage_Assets.html
Esta adaptación es una selección que se realizó con criterios específicos para un proyecto en particular por lo
que no expresa ni refleja todo lo que contiene cada uno de estos documentos. En consecuencia, no posee las
transiciones de una etapa a otra del Mini-Guide ni tampoco todos los métodos que se encuentran en el docu-
mento Bootcamp bootleg.
Finalmente, agradecemos por compartir y respetamos la licencia de Creative Commons. Una copia de la licen-
cia aquí, http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/.
Si quieres contactarte con el d.school, escribe a: bootleg@dschool.stanford.edu.
This document is a simple and personal edition (mash-up) taken from two University of Stanford´s documents
that were developed at the d.school. The idea was born from the requirement to share this knowledge with
Spanish speakers. The porpose was to be able to use it as an active tool for the Design Thinking practice with-
out any language barriers in order to let it flow more easily. In addition to this, it only represents fractions of
both documents that were selected with specific criteria for a particular project. As a consequence, it doesn´t
include all the information written on them such as the transitions from the Mini-Guide or the methods form
the Bootcamp bootleg document.
To conclude, we appreciate and thank for shearing and we respect the Creative Commons License.
This resource is free for you to use and share – and we hope you do. We only ask that you respect the Crea-
tive Commons license (attribution, noncommercial use). The work is licensed under the Creative Commons
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 Unported License.
bootleg@dschool.stanford.edu.
Traducido al español por: Felipe González

@feligonzalez _ feligonzalezr@gmail.com
D . M I N D S E T S. Las premisas del proceso creativo
Enfócate en valores humanos: No lo Digas, Muéstralo:

Tener empatía por las personas para las cuales estás Comunica tu visión de una manera significativa
diseñando y la retroalimentación de estos usuarios e impactante creando experiencias ,usando visu-
es fundamental para lograr un buen diseño. ales ilustrativas y contando buenas historias.
Colaboración Radical: Estar Consciente Del Proceso:

Junta equipos de personas de variadas Tener claro el proceso de diseño y saber
disciplinas y puntos de vista. La diversidad qué métodos se utilizan en cada fase.
permite salir a la luz ideas radicales.
Cultura de Prototipos: Incita a la acción:

Hacer prototipos no es simplemente una No nos confundamos con el nombre ya
manera de validar las ideas; es una parte que no se trata de pensar sino que de
integral del proceso de innovación. hacer. Del pensar a la acción.
El Design Thinking tiene cinco pasos elementales:
EMPATÍA (Comprender)
DEFINIR
IDEAR
PROTOTIPAR
EVALUAR (Probar)
“Para crear innovaciones significativas
necesitas conocer a tus usuarios y
preocuparte de sus vidas”
EMPATIZAR
Empatía es la base del proceso de diseño que está centrado en las personas y los usuarios. Lo
básico para ser empático es:
- Observar: Mira a los usuarios y sus comportamientos en el contexto de sus vidas. Debemos
siempre tratar de observar desde el exterior sin entrometerse, las mejores ideas vienen en estas
situaciones así.
- Involúcrate: Generar una conversación, esta puede ser desde una pregunta de pasillo, breve
o una conversación más estructurada. Prepara algunas preguntas para ir manejando la conver-
sación
siempre manteniendo levemente estructurada.
Lo importante es siempre preguntar “¿Por qué?” ya que eso descubre nuevos significados, pre-
guntar una y dos veces si es necesario…¿Por qué? ¿Por qué?
- Mira y Escucha: Lo mejor siempre es combinar estas dos, la conversación y el engagement.
Pídele también que te explique como hace algunas cosas y que vaya vocalizando lo que pasa por
su mente cuando esté en su trabajo. Ten una conversación mientras trabaja y esté en su contexto.
Como Diseñador, los problemas que tratas de resolver no son los tuyos, son problemas de otras
personas. Para diseñar para estas personas debes adquirir la empatía por lo que ellos son como
personas y lo que es importante para ellos.
La empatía que es el elemento esencial del proceso de diseño. Entonces entras en un modo, en
un estado de observación que es el modo empatía. Que es básicamente el trabajo que haces
para entender a los usuarios dentro del contexto del cual estás diseñando. Es el esfuerzo por
comprender las cosas que hacen y porqué, sus necesidades físicas y emocionales, como con-
ciben el mundo y que es significativo para ellos. Son las personas en acción las que inspiran al
diseñador y direcci nan una idea una idea en particular. A esta etapa se le llama “immerse” ya que
el diseñador debe hundirse en un mar de aprendizaje.
“Enmarcando el problema adecuado
es la única manera de crear la solución
correcta.”
DEFINIR
Este modo “definición” es todo sobre traer claridad y enfoque al espacio de diseño en que se
definen y redefinen los conceptos. Es preciso determinar bien el desafío del proyecto basado
en lo aprendido del usuario y su contexto. Después de transformarse en un experto instantáneo
del problema adquiriendo una empatía invaluable por la persona de la cual estás diseñando, esta
etapa es sobre crear coherencia sobre la variada información que se ha reunido.
El modo definición es crítico para el proceso de diseño ya que la a meta de esta etapa es mo-
quetear un “Point of View” (POV) que significa crear una declaración de problema viable y sig-
nificativo y que será guía para enfocarse de mejor manera a un usuario en particular. Los insights
no aparecen de la nada y repentinamente como por arte de magia. Estos insights nacen al pro-
cesar y sintetizar la información y enfrentando el problema para hacer conexiones y descubrir
patrones racionales.
Esta debe cumplir con ciertos criterios para que funcione bien:
- Enmarcar un problema con un enfoque directo.

- Que sea inspirador para el equipo.
- Que genere criterios para evaluar ideas y contrarrestarlas.
- Que capture las mentes y corazones de las personas que has estudiado.
- Que ayude a resolver el problema imposible de desarrollar conceptos que sirven para todo y
para todos.
“No es sobre tener la idea correcta,
es sobre el crear la mayor cantidad de
posibilidades.”
IDEAR
Aquí empieza el proceso de diseño y la generación de múltiples ideas. Esta etapa se entrega los
conceptos y los recursos para hacer prototipos y crear soluciones innovadoras. Todas las ideas
son válidas y se combina todo desde el pensamiento inconsciente y consciente, pensamientos
racionales y la imaginación.
Es un espacio para desarrollar brainstorms y construir ideas sobre previas ideas. En esta etapa se
conciben una gran cantidad de ideas que dan muchas alternativas de donde elegir como posibles
soluciones en vez de encontrar una sola mejor solución. También se puede trabajar con métodos
como croquis, mindmaps, prototipos y stroryboards para explicar la idea de la mejor manera.
Pero el utilizar todas no significa éxito e incluso puede ser peor. A su vez, es necesario también
separar el área de generación de ideas con el área de evaluación de ideas.
La creación de múltiples ideas permite atacar distintos focos:
- Pensar sobre soluciones que son obvias y por lo tanto aumenta el potencial de innovación del
set de posibilidades
- Aprovechar de mejor manera las distintas visiones de cada equipo de trabajo y el trabajo
colectivo
- Descubrir áreas inesperadas de exploración creando mayor volumen y mayores opciones para
innovar.
“Construye para pensar y evalúa
para aprender.”
PROTOTIPAR
El modo Prototipos es la generación de elementos informativos como dibujos, artefactos y obje-

tos con la intención de responder preguntas que nos acerquen a la solución final. O sea no nec-
esariamente debe ser un objeto sino cualquier cosa con que se pueda interactuar. Puede ser un
post-it, un cartón doblado o una actividad e incluso un storyboard. Idealmente debe ser algo con
que el usuario pueda trabajar y experimentar. Es un proceso de mejora o sea en las fases iniciales
de cada proyecto puede ser un poco amplio y el prototipado debe ser de manera rápida y barata
de hacer pero que puedan entregar tema para debatir y recibir feedback de usuarios y colegas.
Este proceso se va refinando mientras el proyecto avanza y los prototipos van mostrando más
características como funcionales, formales y de uso.
Por que hacer prototipos?

- Para inventar y construir para pensar en resolver el problema
- Para comunicar. Si una imagen vale mil palabras, un prototipo vale mil imágenes
- Para empezar conversaciones. Las conversaciones con los usuarios son más eficientes cuando
están concentradas sobre algo con que conversar como un objeto
- Para cometer errores antes y de manera barata
- Para evaluar las alternativas. Ayuda a desarrollar bien distintas ideas sin tener que comprom-
eterse con una demasiado temprano
- Para controlar el proceso de la creación de soluciones. Ayuda a identificar distintas variables
para poder descomponer grandes problemas que se puedan evaluar y arreglar de mejor forma.
Como hacer prototipos?

- Empieza construyendo: Aun cuando no sepas lo que estás haciendo, el solo acto de recoger un
material será suficiente para empezar a andar
- No le dediques demasiado tiempo a un prototipo: Déjalo ir antes de que te involucres dema-
siado
emocionalmente.
- Identifica las variables: Cada prototipo debe ir respondiendo preguntas cuando se esté evalu-
ando.
Se debe estar atento a las respuestas de la interacción del objeto con el usuario
- Trabaja los prototipos con un usuario en la mente: pregúntate…¿Que esperar evaluar con el
usuario? Qué tipo de comportamientos esperas? El contestar estas preguntas ayuda a tener un
“Evaluar te da la oportunidad para
aprender sobre los usuarios y las
posibles soluciones.”
EVALUAR
Este paso consiste en solicitar feedback y opiniones sobre los prototipos que se han creado
de los mismos usuarios y colegas además de ser otra oportunidad para ganar empatía por las
personas de las cuales estas diseñando de otra manera. Una buena regla es siempre hacer un
prototipo creyendo que estamos en lo correcto pero debemos evaluar pensando que estamos
equivocados. Esta es la oportunidad para refinar las soluciones y poder mejorarlas. Idealmente
se debe evaluar y testear en el contexto mismo del usuario.
Por que Evaluar?
- Para refinar prototipos y soluciones. Informa los siguientes pasos y ayuda a iterar, lo que algunas
veces significa volver a la mesa de dibujo
- Para aprender más sobre el usuario. Es otra oportunidad para crear empatía a través de obser-
vaciones
y engagement. Muchas veces entrega inesperados insights
- Para refinar el POV. Algunas veces la evaluación revela que no solo nos equivocamos en la
solución pero también en enmarcar bien el problema.
Como evaluar?
- No lo digas, muéstralo: Dale a los usuarios tus prototipos sin explicar nada. Deja que la
persona interprete el objeto y observa tanto el uso como el mal uso de lo que le entregas y
cómo interactúan con él, posteriormente escucha todo lo que tengan que decir al respecto y
responde las preguntas que tengan.
- Crea Experiencias: No es suficiente solo entregarles el objeto, lo ideal es crear el ambiente y
recrear la experiencia para tener una visión más acabada del contexto.
- Pídele al usuario que compare: Esto es, entregarle distintos prototipos para probar dándole
al usuario una base para poder comparar, esto revela necesidades potenciales.
MÉTODO 1
Qué? Cómo? Por qué?
http://allforfurniture.blogspot.com
Porqué usar Qué Cómo y Porqué
“Qué Cómo y Por qué” son herramientas que pueden ayudarte a llegar a niveles de observación más pro-
fundos. Estas preguntas te ayudan a moverte desde observaciones concretas de una situación en particular
a emociones más abstractas y a otras motivaciones que están en juego en esa situación. Es una técnica
particularmente poderosa de usar también cuando se analizan fotos que el equipo ha tomado en terreno,
tanto para sintetizar, como para dirigir el equipo hacia la búsqueda de necesidades futuras.
Cómo Usar Qué Cómo y Porqué
Set Up: Dividir el papel en tres secciones: Qué Cómo y Porqué
Empezar con Observaciones Concretas (Qué):

¿Qué está haciendo la persona que observas en una situación particular o en una fotografía? Date cuenta y
anota los detalles. Trata de ser objetivo y no asumas nada en esta primera parte.
Trata de Entender (Cómo):

Cómo está haciendo lo que hace la persona que observas? Requiere de algún esfuerzo? Parecen apurados?
Tienen dolor? Pareciera que la actividad o situación está impactando su estado positiva o negativamente?
Usa frases descriptivas llenas de adjetivos.
Da el paso hacia el limbo de la interpretación (Porqué):

Porqué la persona que observas está haciendo lo que hace y porqué lo hace de esa manera en particular?
Este paso usualmente requiere que hagas adivinanzas o presunciones fundadas en algo en relación a la
motivación y las emociones del usuario. Da el paso hacia el limbo para proyectar significado en la situación
que estás observando. Este paso revelará áreas y temas que deberás testear con usuarios y normalmente
arrojará conclusiones inesperadas sobre la situación en particular.
MÉTODO 2
Preparación para la entrevista
Porqué prepararse para una entrevista
El tiempo que pasamos con los usuarios es preciado y necesitamos sacarle el mayor provecho
posible. Tengamos claro que nunca debemos renunciar a nuestra responsabilidad de prepararnos
para una entrevista aunque siempre permitiendo que la espontaneidad y la conversación sean
fluidas o sin estructura alguna. Mientras más avanzado el proyecto, mas planificada la entrevista
debe estar.
Como prepararse para una entrevista
Haz un brainstorm de las preguntas

Escribe todas las preguntas potenciales que el equipo pueda generar. Se debe tratar de construir ideas sobre
las ideas de otros para resaltar áreas y temas relevantes.
Identificar y ordenar los temas

Es básicamente identificar y agrupar los problemas en grandes áreas o temas relevantes. Una vez hecho
esto se debe permitir que la conversación fluya para determinar una dirección específica para elegir. Esto
hará posible estructurar la dirección o tema de la entrevista haciéndola más amigable con el usuario y más
efectiva ya que evita componer una entrevista desordenada y sin enfoque.
Refinar las preguntas

Una vez que las preguntas se hayan agrupado por tema y orden se podrá encontrar que hay áreas de con-
versaciones redundantes o repetidas. También es probable que existan preguntas extrañamente fuera de
lugar. Es importante hacer una limpieza para asegurarse de llevar una entrevista bien planificada con:
suficientes preguntas “¿Por qué?”, suficientes “ Cuéntame sobre la última vez que…?” y suficientes pre-
guntas directas de cómo el usuario se SIENTE.
MÉTODO 3
Entrevistar para empatizar
Visual tomada del Bootcamp bootleg, adaptada de Michael Barry, Point forward
Porqué Entrevistar para Empatizar
Lo que quieres es entender los pensamientos, emociones y motivaciones de la persona para determinar
cómo innovar para él o ella. Entendiendo las decisiones que esa persona toma y su comportamiento, puedes
identificar sus necesidades y diseñar para satisfacerlas.
Cómo Entrevistar para Empatizar
Pregunta por qué. Aún cuando creas que sabes la respuesta, pregúntale a la gente porqué hace o dice
algo. Las respuestas pueden sorprenderte. La conversación que parte de una pregunta debiera continuar
por el tiempo que sea necesario.
Incentiva las historias. Sin importar si las historias que la gente cuenta son o no reales, nos revelan lo que
la gente piensa del mundo. Has preguntas que incentiven a la gente a contar historias.
Pon atención al lenguaje no verbal. Se consciente del lenguaje corporal, de los gestos y de las emociones.
No le temas al silencio. Los entrevistadores frecuentemente sienten la necesidad de preguntar algo más
cuando hay una pausa. Si permites que haya silencio, la persona puede reflexionar sobre lo que acaba de
decir y revelar algo más profundo.
No sugieras respuestas. Aun si la persona hace una pausa antes de responder no la ayudes sugiriendo
una respuesta. Sin quererlo, esto podría llevar a hacer que la gente responda de manera de confirmar tus
expectativas.
Has preguntas de manera neutral. “¿Qué opinas de comprar regalos para tu mujer?” es mejor que
“¿Cierto que ir de compras es estupendo?” Porque la primera pregunta no implica que hay una respuesta
correcta.
No hagas preguntas binarias. Las preguntas binarias pueden ser respondidas con una sola palabra, tú
prefieres invitar una conversación basada en historias.
Haz una pregunta por vez, una persona a la vez. Resiste a la urgencia de emboscar al usuario.
Asegúrate de estar preparado para documentar. Siempre entrevista en pareja. Si no es posible, debieras
usar una grabadora, es imposible involucrarse con el entrevistado y tomar notas apropiadamente al mismo
tiempo.
MÉTODO 4
Comparte y documenta historias
Porqué compartir y documentar historias
Este método sirve para al menos tres propósitos:
1) Le permite a los miembros del equipo inyectarle velocidad y calidad con respecto a lo que cada persona
vio y escuchó en terreno. Aun cuando si todos los miembros estuvieron presentes en el mismo lugar, com-
parar cada experiencia es valorable.
2) Al explorar y escuchar más información el quipo puede obtener mayor significado de las experiencias del
que se pensaba en un principio. Esto gatilla el proceso de síntesis.
3) Al ir capturando cada detalle de cada uno de los miembros del equipo, se va dando comienzo al proceso
de saturación espacial (siguiente método).
Como compartir y documentar historias
Desempaca todas las observaciones y transmite todas las historias que tengas de cuando viste y escuchaste
mientras trabajabas en terreno. Cada miembro del equipo debe contar historias sobre el usuario y compar-
tir sus notas mientras los demás crean frases relevantes, conceptos, sorpresas y otras cosas interesantes.
Debiera haber una frase relevante por post-it. Estos post-its se transforman en una parte importante de la
saturación espacial; se va agrupando según temas y patrones que vayan surgiendo (ver método de Saturar y
Agrupar). El objetivo es entender que es lo que realmente sucede con cada usuario cuando interactúa en el
contexto. Descubre quien es esa persona y que necesita en relación a la problemática del proyecto.
MÉTODO 5
Saturar y agrupar
Por qué Saturar y Agrupar
Este método se utiliza para traducir pensamientos y experiencias a piezas visuales tangibles que ayudarán a
informar e inspirar al equipo de trabajo. Se agrupan los conceptos para explorar los temas y patrones que
surjan y para avanzar identificando necesidades significativas.
Como Saturar y Agrupar
Satura el espacio de trabajo que tengas con post-its llenos de temas y conceptos claves (ver método de
Compartir y documentar historias). Además se deben agregar fotos y otro tipo de material sobre los usuarios
y las distintas situaciones.
Para poder empezar a sintetizar la información, se debe organizar y agrupar los post-its y el material que
estén relacionados entre sí. Es probable que existan ideas sobre temas desde que se recopiló la información
en las notas. Por ejemplo, se pudo haber escuchado o visto muchas cosas relacionadas con la usabilidad o
la eficiencia de un producto o servicio determinado.
Es importante crear grupos de temas para ir ordenando las ideas y al hacer esto ir buscando conexiones más
profundas del usuario con el tema. Esto permite alcanzar insights más inesperados. También lo más prob-
able es que exista concordancia entre grupos distintos de temas que se pueden relacionar y conectar entre
sí. Una buena técnica es probar con un conjunto de temas, discutir y anotar para después probar con otro
grupo nuevo para repetir lo mismo.
El objetivo final es sintetizar información en temas interesantes y desarrollar insights que sean útiles para
crear soluciones de diseño.
Es común agrupar post-its con temas relevantes del trabajo en terreno pero también es muy conveniente
agrupar temas similares entre productos, objetos y usuarios.
MÉTODO 6
Mapa de Empatía
SAY THINK
DO FEEL
Por qué usar un mapa de empatía
Buen diseño se basa es un profundo entendimiento por las personas de las cuales estamos diseñando.
El mapa de empatía es una herramienta que nos ayuda a sintetizar las observaciones y descubrir insights
inesperados.
Como usar un mapa de empatía
DESEMPACAR (Unpack): En un pliego, pizarra o muro, crear un cuadrado dividido en cuatro cuadrantes.
Después de revisar post-its, notas y material, se debe llenar el espacio con notas e información del usuario
en relación a estos cuatro elementos:
SAY (Lo que dice): Frases que el usuario haya dicho?

DO (Lo que hace): Acciones y comportamientos que notaste?
THINK (Lo que piensa): Lo que puede estar pensando? Que te dice de su comportamiento?
FEEL (Lo que siente): Que emociones puede estar sintiendo?
Es preciso notar que pensamientos/creencias y sentimientos/emociones no se pueden observar directa-

mente. Solo pueden resaltar a la vista cuando se pone una cuidadosa atención a las pistas. Presta atención
al lenguaje corporal, al tono de voz y la elección de ciertas palabras.
IDENTIFICA NECESIDADES: “Necesidades” son requerimientos humanos, físicos o emocionales; y cosas

que el usuario quiere lograr. Las necesidades ayudan a definir los desafíos de diseño. Recuerda que las
necesidades son verbos (actividades o deseos en que el usuario pueda necesitar ayuda), no son sustantivos
(soluciones). Identifica las necesidades directamente de los rasgos notados en el usuario o de contradic-
ciones entre dos temas distintos. Como por ejemplo lo que dice y lo que hace el usuario. Escribe o anota las
necesidades a un lado del mapa de empatía.
IDENTIFICA INSIGHTS: Un “Insight” es descubrir algo inesperado o tener una idea para responder de me-
jor manera un desafío de diseño. Estos insight generalmente nacen de dos contradicciones entre atributos
del usuario (Dentro de un cuadrante o entre cuadrantes distintos) o al preguntarse “Por qué? Cuando notas
un comportamiento particular. Escribe o anota potenciales insights a un lado del mapa de empatía. Una
manera de despertar la creatividad es capturando “tensiones” y “contradicciones” durante el trabajo.
MÉTODO 7
Mapa de trayectoria
http://www.mikesacks.com/wp/ikea-instructions/
Instrucciones de IKEA por Mike Sacks / Ilustración por Julian sancton.
Transporte Equivocarse Querer

Comprar Ver como y rearmar Perder la Perder la
a casa armar el matarse
mueble se arma tarde armando paciencia
mueble
Sabado Sabado Sabado Medianoche

Sabado
Sabado 17:00 hrs 20:00 hrs 22:00 hrs
14:00 hrs
16:00 hrs
Por qué usar un mapa de trayectoria
Para ganar empatía por una persona o mejorar el entendimiento del proceso por medio de una experiencia
es preciso considerar los detalles de ese proceso para iluminar áreas de potenciales insights. Crear un mapa
de trayectoria es una excelente forma para pensar sistemáticamente sobre los pasos e hitos del proceso. Este
método se puede utilizar para el trabajo de empatía individual o para comunicar y compartir con los demás.
Como usar un mapa de trayectoria
Se debe crear un diagrama que pueda capturar múltiples observaciones posicionando situaciones en una
línea de tiempo. Por ejemplo, el mapa de un día del usuario, un mapa de la experiencia de un usuario; o
cómo un producto se mueve a través del tiempo y del espacio (desde la manufactura, pasando por su ex-
hibición y hasta que llega a las manos de usuario).
Se puede capturar cada evento que sucede durante un periodo de tiempo que puede ser un minuto, un día
o un mes. Un elemento importante es ser comprensivo y asertivo con las variables que se deciden transmitir
ya que ser muy detallado puede crear más problemas que soluciones. Lo clave es fijarse en todo ya que
algo que pueda ser insignificante, podría terminar siendo un poderoso insight. Se puede crear un mapa de
trayectoria basado en observaciones y entrevistas o le puedes preguntar a un usuario que dibuje uno y te
lo explique.
Se debe organizar la información de una forma que haga sentido, una línea de tiempo con situaciones y
eventos, una variedad de líneas de tiempo para compararlas entre sí, también una serie de imágenes o un
manojo de cartas. Después de eso se debe buscar por patrones o anomalías y hacer preguntas de por qué
aquellos eventos o situaciones ocurrieron. Oblíguense a conectar casos independientes con el contexto o en
un marco de trabajo mayor. Es común que la conexión entre situaciones revele insights más significativos.
MÉTODO 8
Personas
Mandy Chang, 18
International student
“Take control of my new life and create strong relationships for my future.”
Por qué usar personas
Persona es una representación del usuario que nos revela quienes son los usuarios, cuales son las actividades
que realizan, por que usan/compran/utilizan uno u otro producto o servicio; cuáles son sus motivaciones y
como el producto/servicio encaja en el contexto de sus vidas. A veces la investigación se centra en un grupo
grande de usuarios sin ver información detallada que puede ser relevante. Desarrollando personas se genera
un mejor enfoque y conocimiento sobre el usuario del cual se está diseñando y guia el proceso hacia nuevas
posibilidades. Además nos permite estudiar al usuario desde nuestro lugar de trabajo e inspiración.
Como usar personas
Este método se basa en sintetizar la información del usuario para crear un perfil específico generando un
personaje semi-ficticio que simboliza el aspecto humano del trabajo de empatía hecho en terreno. Esto pu-
ede incluir características típicas, comportamientos, tendencias, actividades, motivaciones, frases y todo lo
que el equipo pueda identificar del usuario o grupo objetivo estudiado.
Para poder crear personas el quipo debiese haber pasado por todos los métodos anteriores y haber hecho un
estudio entre los usuarios observados para identificar temas relevantes como similitudes o diferencias, infor-
mación demográfica, comportamientos y hábitos comunes, identificadores, fuentes de motivaciones, entre
otros. Después de tener identificado un rango de elementos en común se hace una lista de características
por cada rango o tema. Traspasa toda esta información hacia un formato de persona y escribe su nombre
representativo dependiendo del perfil del usuario. Finalmente dale un nombre a tu persona aplicando por
ejemplo nombres comunes para grupos objetivos más grandes y nombres menos comunes para grupos de
usuarios más reducidos.
MÉTODO 9
Definir el problema Jugando
Por qué definir el problema jugando
Se define el problema para construir un marco teórico basado en el desafío de diseño anteriormente tra-
bajado que dará un puntapié inicial para la generación de ideas. Este juego actúa como catapulta para
generar una declaración y definir el problema. Esto permite desarrollar ideas de una forma directa y lo más
importante es que ayuda a capturar el concepto de diseño de manera significativa. Una buena definición del
problema facilitará la múltiple creación de preguntas del tipo “Como podríamos?” que nos proyectan a la
solución del problema (Ver Método: Preguntas “Como podríamos?”)
Como definir el problema jugando
Utiliza la siguiente oración para dar partida al juego de escribir en los espacios vacios y llenar la frase con el
objetivo de capturar y armonizar tres elementos esenciales: USUARIO; NECESIDAD e INSIGHT.
El (USUARIO) necesita (NECESIDAD) porque (INSIGHT)
Se debe escribir sobre un pedazo de papel, muro o pizarra trabajando y probando una variedad de alter-
nativas, jugando con cada variable y sus posibles combinaciones. La necesidad y el insight debieran salir de
las etapas anteriores como en el desempaque de la información y su posterior síntesis. Recuerden que las
“necesidades” deben ser verbos y los insights no debiese solamente ser una razón de la necesidad, sino más
bien que una sintetizada declaración que concederá la solución de diseño. Hazlo sexy y subversivo (debiese
intrigar a los demás).
Por ejemplo, en vez de decir “Una niña adolescente necesita comer menos y más nutritivo por que pa-
dece de obesidad”, se puede decir “Una niña adolescente con problemas de alimentación necesita sentirse
aceptada socialmente cuando come porque en su barrio los riesgos sociales son más peligrosos que los ries-
gos de salud”. Nótese que la segunda frase genera acción por medio de una problemática potencial real.
Mientras que la primera es más una declaración de hechos que despiertan poca actividad o posibilidades de
desarrollar soluciones.
MÉTODO 10
Checklist de lectura critica
Checklist de lectura critica
1. Cuál es el punto?
2. Quien dice?
3. Qué hay de nuevo en eso?
4. A quien le importa?
Por qué usar el checklist de lectura critica
Esta herramienta se utiliza para determinar si el equipo ha alcanzado una definición de problema que sea
significativa y única. La técnica original fue desarrollada por David Larabee, de la Stanford School of Educa-
tion y ha sido adaptada para evaluar la definición del problema dentro del proceso de diseño.
Utiliza este método para comprobar si la definición del problema es válida, interesante, única, suficiente-
mente específica, atrayente y factible. Aunque esta herramienta no es suficiente por si sola para atacar las
deficiencias de la definición del problema, es un excelente método para evaluar la utilidad de nuestra de-
claración.
Como usar el checklist de lectura critica
Se hacen cuatro preguntas básicas sobre la definición del problema:
1. Cuál es el punto? - Cuál es el enfoque del equipo?

• Cuál es el marco teórico de la problemática?
• Está centrado en el usuario, fundado en una necesidad y es inspirador?
2. Quien dice? - Que tan válida es la definición del problema?
• Está respaldada por datos del usuario?
• Es el resultado de varios estudios o sólo de una entrevista entretenida?
3. Qué hay de nuevo en eso? – Cual es el valor agregado de la declaración?
• Haz jugado con las ideas de distintas formas?
• Considera también el contexto del usuario?
• Si la definición del problema se siente como nada nuevo, trata de ser más específico.
4. A quien le importa? – De que manera tu declaración es significativa?
• El equipo debiera estar feliz a esta altura del proceso!
• Vale la pena hacer este proyecto? Si no lo es, pregúntate por qué?
• Evalúa y vuelve a enmarcar el problema si fuese necesario hasta que esté correcto.
MÉTODO 11
Preguntas “Como podríamos”?
Por que hacer preguntas “como podríamos?”
Preguntas “Como podríamos?” son preguntas cortas que tienen la particularidad de empezar brianstorms.
Estas preguntas se desprenden de la definición del problema o principios de diseño como semillas para la
etapa de ideas. Genera una semilla lo suficientemente amplia para que haya una gran cantidad de solu-
ciones y lo suficientemente acotada o limitada para que el equipo tenga ciertos limites que sean de ayuda.
Por ejemplo algo demasiado acotado es “Como podríamos crear un cono de helado sin que el helado gotee
o chorree” y demasiado amplio es “Como podríamos rediseñar el concepto de postre”. Un buen enfoque
pude ser “Como podríamos rediseñar el cono de helado para que sea más transportable”.
Como hacer preguntas “como podríamos”
Teniendo en mano la definición del problema o principios de diseño, desprende y desglosa ese desafío
mayor en pequeñas piezas accionables. Observa aspectos de la declaración para completar la frase “Como
podríamos…?” desarrollando varias alternativas. Posteriormente se hace un filtro o brainstorm para elegir
las más relevantes. Por ejemplo, sigue la matriz para hacer las preguntas con la definición del problema. Fi-
nalmente se debe elegir una sola frase a manera de declaración que grafique todos los aspectos relevantes.
Recuerda que las necesidades son verbos y los insights son destellos de creatividad.
USUARIO + NECESIDAD + INSIGHT

Permanente
necesita Conectarse comunicación
por que los momentos en
Familia familia son muy
Martinez Compartir importantes
La tecnología
los une a todos
los espacios generan
Estar relajados distintas situaciones
1. ¿Cómo podríamos hacer que la Familia Martinez tenga acceso a internet por igual?
2. ¿Cómo se puede generar un espacio para que toda la familia se reuna y comparta?
3. ¿Como les entregamos tecnología de punta sin comprometer la comodidad?
4. ¿Como podríamos entregarles un espacio único de interacción familiar?
5. ¿Como podemos unificar todos los requiriminetos familiares en un sólo lugar?

MÉTODO 12
Reglas del brainstorming
Una conversación por vez Cantidad es lo importante

Construye Frases Construye sobre ideas de otros
Apoya la ideas locas Sé visual
Mantén el ritmo sobre el tema No hacer juicios
Por que hacer brainstorm
El brainstorm es una manera excelente de generar muchas ideas que de lo contrario no se generarían senta-
dos mirando un pedazo de papel. El objetivo principal del brainstorm es impulsar el pensamiento colectivo
del grupo por medio de la conversación, escuchando y construyendo sobre otras ideas. Conducir un brain-
strom también activa la creatividad ya que se trabaja con la parte generativa del cerebro y apagando el lado
evaluativo.
Este método obviamente sirve para generar soluciones de diseño pero también se puede utilizar en cualqui-
er etapa del proceso sin problemas. Además es muy efectivo para la múltiple generación de ideas como por
ejemplo hacer trabajo de observación o el trabajar sobre un producto o servicio relacionado con el proyecto.
Como hacer brainstorm
Ten actitud intencional de buscar siempre el espacio donde el equipo de trabajo esté en “modo Brainstorm”
para que el trabajo sea más efectivo y concebir la mayor cantidad de ideas posibles. Se aplica mucha energía
en cortos periodos de tiempo, como 15 o 30 minutos de alto compromiso. Utiliza una pizarra blanca o al-
rededor de una mesa siempre buscando la postura activa de estar parados y todos juntos para darle mayor
efectividad al trabajo.
Escribe claramente todo cuando esté en sesión de brainstorm. Utilizar preguntas “Como podríamos?” es
una excelente manera de enmarcar el trabajo (ej: “Como podríamos dale una experiencia personal al pagar
un mueble?”). (Ver el método de preguntas “Como podríamos?”.)
Existen al menos dos maneras de capturar ideas con el brainstorm:
1. Describe: Informa de manera escrita y visual en la pizarra todas las ideas de cada miembro del
equipo. Es muy importante captar cada una de las ideas sin importar la sensación personal sobre esa idea.
2. Todos juntos: Cada persona debe escribir cada una de sus ideas mientras se nos ocurren y en
seguida compartirlas verbalmente con el grupo. Por eso es utilizan los post-it para poder escribir la idea y
posteriormente ubicarla en el muro.
Sigue y haz cumplir las reglas del brainstorm. Están hechas para aumentar la capacidad creativa.
MÉTODO 13
Guiar el Brainstorming
Por qué guiar el brainstorming
El método de guiar y facilitar el trabajo es la clave para que una labor de brainstorm sea generativa. Se hace
esto para desarrollar una gran cantidad de ideas relacionadas con variados temas. Una persona debe tomar
el rol de guía y “facilitador” que sea capaz de establecer el ambiente propicio para que el equipo tenga
éxito en el trabajo.
Como guiar el brainstorming
ENERGÍA – Como guía y persona facilitadora es tu misión ser proactivo y mantener las ideas fluyendo. Tal
vez el aspecto más importante para un brainstorming exitoso es la pregunta inicial (la semilla) sobre el cual
se está trabajando (Ver el método de preguntas “Como podríamos?”). Es recomendable estar atento y
mantener el pulso activo del proceso y si el grupo bajara la velocidad o se quedara estancado es necesario
hacer ajustes. Por ejemplo, desarrolla variantes a la declaración de “Como podríamos…” para direccionar
al grupo a otra dirección (Se pueden preparar preguntas “Como podríamos?” antes de tiempo). También
es de gran ayuda tener unas cuantas ideas subversivas en el bolsillo para energizar de nuevo al equipo de
manera provocativa.
REQUERIMIENTOS – Añade requerimientos que puedan encender nuevas ideas como por ejemplo, “Que
pasa si tuviera que ser cuadrado”, “¿Como lo diseñaría el usuario?”, “¿Cómo diseñarías el objeto con tec-
nología de hace 50 años atrás?”, “¿Lo comprarías para ti o para regalárselo a alguien?”. También se puede
crear requerimientos en el proceso como por ejemplo instalando límites de tiempo en cada declaración de
“Como podríamos?” que puede ser por ejemplo, generar 50 ideas en 20 minutos.
ESPACIO – Es importante ser consciente y armar los espacios como lugar para dirigir los brainstorm. Asegúrate
de que exista suficiente espacio vertical para escribir y pegar post-its. Esto le permite al grupo generar una
gran cantidad de potenciales soluciones. El espacio debe ser lo suficientemente grande para que estén todos
y lo suficientemente restringido para que ninguna persona quede fuera. Una buena medición es que cada
miembro del grupo pueda alcanzar la pizarra en dos pasos. Es igualmente importante que cada integrante
tenga a mano material con que escribir sus notas para poder pegarlas en el muro mientras otros hacen lo
mismo o escriben directamente en la pizarra.
MÉTODO 14
Cardsorting - Selección
Por que hacer cardsorting es importante
El brainstorm debió haber generado una gran cantidad de diferentes ideas y ahora es necesario hacer una
limpieza y cosecha para darle vida a las ideas. Se debe seleccionar una cantidad manejable de ideas bajo
ciertos requerimientos de selección. Desarrolla ese grupo de ideas a la vez para tener varias alternativas
posibles.
Como usar cardsorting
Durante el proceso de selección no te apures mucho ni te preocupes por la viabilidad de producto por ejem-
plo y quédate con las ideas que el grupo encuentre más significativas, interesantes e intrigados. Una idea
que puede no ser muy factible todavía puede ser de gran ayuda y significado.
Diferentes técnicas se pueden utilizar incluyendo estas tres:
1. Votación de post-it – Cada miembro del grupo tiene tres votos para tres ideas que sienta es la cor-
recta. La votación independiente le da voz a todos los miembros del equipo.
2. Método de las cuatro categorías – Esta técnica te ayuda a elegir las ideas locas pero que tienen sig-
nificado. La idea es optar por una o dos ideas en estas cuatro categorías: La opción racional, la más atractiva,
la más simple y las de tiro largo.
3. Método de selección – Igual que el anterior este método está diseñado para mantener el potencial
de innovación dentro del grupo. Es preciso elegir ciertas ideas que nos inspiren a construir algunos prototi-
pos como: un prototipo físico, un prototipo virtual y un prototipo de experiencias.
Es imprescindible hacer prototipos de varias ideas de diseño y evalúa aquellos prototipos con diferentes
métodos para que recién puedan pasar a integrar nuevas soluciones de diseño.
MÉTODO 15
Hacer prototipos con empatía
Por que hacer prototipos con empatía
El testear los prototipos con los usuarios durante la etapa de de evaluación es una práctica común en el
proceso de diseño. Sin embargo el hacer y evaluar prototipos con los usuarios en etapas iniciales nos entrega
información importante que no sucederá ni con entrevistas ni observaciones. Es importante estar consciente
de que cuando se utiliza esta técnica se debe considerar dos cosas, lo que puedes aprender de la solución
y lo que puedes aprender sobre el usuario. El aprendizaje a través de la empatía siempre será bienvenido.
Además siempre puedes desarrollar prototipos o crear situaciones diseñadas específicamente para adquirir
empatía sin ni siquiera tener una solución en mente o haber llegado a la etapa de evaluación. Esto algunas
veces se le llama “empatía activa” porque ya no eres un simple observador si no que estas creando condi-
ciones para recopilar información nueva. De la misma manera que un prototipo para una solución ayuda a
entender el concepto, también un prototipo con empatía ayuda a adquirir conocimientos sobre el contexto,
el espacio y el del usuario.
Como hacer prototipos con empatía
Es recomendable desarrollar este tipo de prototipos cuando ya se ha hecho algún trabajo de empatía y
observación y quieres ir más allá sobre ciertos temas o áreas que te han hecho despertar curiosidad. Piensa
qué aspectos del desafío quieres ahondar y aprender más. Después de eso discute o haz un breainstorming
sobre que caminos de investigación tomar con esos temas. Además, no solo se pueden crear prototipos para
evaluarlos con los usuarios sino que también con el equipo de diseño.
Algunas ideas:
- Pídele al usuario que dibuje algo (por ejemplo, “dibuja lo que piensas sobre gastar dinero, o dibuja sobre
cómo vas al trabajo”) para después conversar sobre el dibujo.
- Inventa un juego y hazlo más interactivo para explorar temas que te interesen (por ejemplo, se puede crear
un simple cantidad de cartas con las soluciones dibujadas y hacer que el usuario elija entre las que encuentre
más interesantes).
- Simula o actúa aspectos del usuario para poder comprenderlo de mejor manera (por ejemplo, si tu usuario
es una dueña de casa que tiene que armar un mueble con un cuchillo, trata de armar un mueble con un
cuchillo de tu cocina).
MÉTODO 16
Hacer prototipos para evaluar
Por qué hacer prototipos para evaluar
El objetivo es desarrollar una generación iterativa de prototipos de baja resolución o a pequeña escala (sim-
ples y que tomen poco tiempo en armarlos) que representen diferentes aspectos de la solución de diseño. La
manera esencial de evaluar nuestros prototipos es dejando a los usuarios que interactúen con él, se compor-
tan y reaccionan frente a él. El desarrollar prototipos para evaluarlos con los usuarios es una excelente opor-
tunidad para examinar tanto las soluciones de diseño como tu percepción de los usuarios y sus necesidades.
Como hacer prototipos para evaluar
Piensa y reflexiona sobre lo que quieres aprender con tus prototipos y constrúyelos en baja resolución para
evaluar esas preguntas. También es bueno integrarlo creando escenarios (también de baja resolución) para
obtener información más amplia. El hacer prototipos de baja resolución permite desarrollar muchas ideas
sin necesariamente tomar decisiones muy tempranas en el proceso. El objetivo principal no es simplemente
crear maquetas de las ideas y conceptos, si no que se trata sobre crear experiencias de las cuales ambos,
los usuarios pueden interactuar y el investigador pueda levantar información pertinente. Enfócate en los
detalles y la resolución en aspectos que sean importantes al momento de evaluarlos y guarda esfuerzos para
otros aspectos. Así mismo es importante pensar sobre el contexto y el escenario en cual se evaluará la idea
(o por lo menos tener los aspectos más importantes de ese contexto). Po ejemplo si están diseñando un
mueble/despensa para la cocina, observa a los usuarios en las actividades de su cocina ya que reflexiones
importantes pueden salir de aquello.
Algunos consejos al hacer prototipos para evaluar:

Empieza a construir. Aun cuando no estés seguro de lo que estás haciendo, el sólo acto de recoger al-
gunos materiales será suficiente para empezar a hacer algo (algunos buenos materiales pueden ser, papel,
cartón, maskin tape, tijeras y pegamento)
No pierdas demasiado tiempo en un prototipo. Deja ir al prototipo apenas te empieces a sentir emo-
cionalmente comprometido.
Construye con un usuario en mente. ¿Qué piensas evaluar con el usuario cuando el prototipo esté listo?
¿Qué tipo de comportamiento esperas? Estas respuestas te ayudarán a mantener el enfoque en el prototipo
y también recibir feedback significativo en la etapa de evaluación.
Identifica una variable. Identifica el estudio y la evaluación de cada prototipo. Un prototipo debiera con-
testar una pregunta en particular cuando sea evaluado.
MÉTODO 17
Evaluar con los usuarios
Por qué evaluar con usuarios
Hacer evaluaciones con los usuarios es una parte fundamental del diseño centrado en el ser humano. Estas
evaluaciones se hacen para refinar la solución y también para pulir el conocimiento que existe sobre el usu-
ario para el cual estás diseñando. Por lo demás, cuando estés evaluando con el usuario debieras considerar
dos cosas, las opiniones y feedback que tenga del usuario, y aprovechar la oportunidad para adquirir más
empatía. Cuando estás interactuando con tu usuario final es como volver a la etapa de observación y em-
patía.
Como evaluar con los usuarios
Se debe estar atento a múltiples aspectos cuando se está usando este método. Uno es el prototipo, el
segundo es el contexto y/o escenario donde se está practicando la evaluación y tercero es el cómo se
observa y documenta la información y feedback recibidos.
En relación a los dos primeros aspectos, es necesario testear y evaluar en un tipo de contexto que entregue
las mayores facilidades para poder reunir un feedback significativo y reflexionar sobre como el prototipo y el
contexto podrían interactuar. Si el prototipo fuera el contexto en sí, piensa como encontrar a la gente cor-
recta (ej: los usuarios relacionados directamente con la situación) y crea un ambiente y sintonía para poder
recolectar información lo más fidedigna posible.
ROLES:
Crea roles de equipo para cada integrante del grupo durante esta etapa.
Anfitrión: Debes ser capaza de trasladar al usuario desde la realidad hacia el contexto del prototipo para
que pueda comprender el escenario planteado (no expliques demasiado, también deja que por medio de
la experiencia, el usuario descubra por si solo). Como anfitrión también te corresponde guiar las preguntas
cuando sea necesario.
Jugadores: Es necesario actuar ciertos roles con el equipo en el escenario para poder crear la experiencia
del prototipo.
Observadores: Es muy importante tener miembros del equipo que estén solamente mirando y observando
la experiencia del usuario con el prototipo. Si no fueran suficientes siempre es recomendable grabar en video
la evaluación para ir documentando el proceso.
PROCEDIMIENTOS:
Al evaluar es imperativo utilizar un procedimiento predeterminado:
1. Deja que el usuario experimente con el prototipo. Muéstralo, no lo digas. Dale al usuario el prototipo
o pon al usuario en el prototipo y dales un mínimo de información solo para que lo puedan entender. No
expliques lo que hace o tu razonamiento del prototipo.
2. Que el usuario vocalice mientras vive la experiencia. Por ejemplo, tu mismo o dile al anfitrión que le
haga la pregunta: “Dígame lo que está pensando mientras hace esto.”
3. Observa activamente. Observa como manipula u usa (o mal usa) lo que le has entregado. No corras
a corregir lo que la persona está haciendo, sólo observa.
4. Sigue con las preguntas. Es lo más importante y valioso de esta etapa.
MÉTODO 18
Hacer prototipos para decidir
Por que hacer prototipos para decidir
Durante el proceso de diseño, muchas veces llega un punto en que no se sabe cómo seguir adelante, es-
pecialmente cuando llega la hora de tomar decisiones sobre un camino u otro. En este caso, un prototipo
puede ser la opción para romper con los desacuerdos y ayuda a facilitar la toma de decisiones y caminos a
tomar sin arriesgar demasiado. La mejor manera de resolver conflictos en la toma de decisiones y el diseño
es hacer un prototipo y evaluarlo con el usuario. Crear y evaluar prototipos puede ser la mejor manera de
informar decisiones de diseño. Si una idea ya ha sido prototipada y ha superado una revisión o evaluación
del grupo es una buena señal que merece avanzar más adelante en el proceso.
Como hacer prototipos para decidir
Desarrollar sólo los modelos que tengan buen potencial y diseño manteniendo la calidad de baja resolución
o al menos lo más posible. Asegúrate que filtrar bien la información a sólo algunos discretos elementos de
diseño para tener en mente las variables que se están evaluando. Después de eso juega con los prototipos
lo que más puedas, con tus colegas y compañeros de equipo y si es posible, llevárselo al usuario para que
lo pruebe y recibas feedback.
MÉTODO 19
Malla receptora de información
+
+
? ?
Por que hacer una malla receptora de información
Utiliza este método para facilitar la recopilación de la información en tiempo real cuando presentamos mod-
elos y prototipos. Este se puede utilizar para recibir feedback y discutir con el equipo y también para recibir
el feedback del usuario mientras interactúa con el prototipo. Se utiliza la malla para ser sistemáticos con la
recopilación de la información con la intención de capturar las ideas en las cuatro áreas diferentes.
Cómo hacer una malla receptora de información
1. Divide en cuatro cuadrantes un pliego de papel o una pizarra.

2. Dibuja un signo más (+) en el cuadrante superior izquierdo, un triangulo ( ) en el cuadrante supe-
rior derecho, un signo de interrogación (?) en el cuadrante inferior izquierdo y una ampolleta ( ) en el
cuadrante inferior derecho.
Es bastante simple. Llena los cuadrantes con el feedback del equipo o del usuario. En el cuadrante superior
izquierdo cosas o temas que encuentres interesantes o notables; en el cuadrante superior derecho van las
críticas constructivas; en el cuadrante inferior izquierdo debe ir las preguntas que la experiencia revele; y las
ideas que surjan durante la experiencia o presentación.
El propósito Para revitalizar los resultados
empresariales, necesitamos un modelo de
estratégico estrategia totalmente nuevo
por Gary Hamel y C.K. Prahalad
Hace 16 años, cuando Gary Hamel,

entonces profesor en London Business
Actualmente, los ejecutivos en muchos sectores están
School, y C.K. Prahalad, profesor de esforzándose por igualar las ventajas competitivas de sus
University of Michigan, escribieron nuevos competidores globales. Están trasladando la
"Propósito estratégico", el artículo señaló
la llegada de una importante nueva fuerza
fabricación al extranjero en busca de menores costos de
al management. mano de obra, racionalizando las líneas de productos para
Hamel y Prahalad sostienen que las capturar economías de escala global, instituyendo círculos
empresas occidentales se enfocan en de calidad y producción justo-a-tiempo y adoptando
reducir sus ambiciones para adecuarse a prácticas japonesas de recursos humanos. Cuando aún así
sus recursos y, como resultado, sólo
buscan las ventajas que pueden sustentar. la competitividad parece estar fuera de su alcance, forman
En contraste, las empresas japonesas alianzas estratégicas, muchas veces con las mismas
potencian sus recursos acelerando el ritmo empresas que alteraron el equilibrio competitivo en
de aprendizaje organizacional y tratan de
alcanzar metas aparentemente imposibles. primer lugar. Por importantes que sean estas iniciativas,
Estas empresas fomentan entre sus pocas van más allá de la mera imitación. Demasiadas
empleados el deseo de triunfar y lo empresas gastan enormes cantidades de energía
mantienen propagando la visión de un
liderazgo global. Así fue como Canon simplemente reproduciendo las ventajas de costo y
buscó "derrotar a Xerox" y Komatsu se calidad que sus competidores globales ya poseen. La
propuso "rodear a Caterpillar". imitación podría ser la forma más sincera de adulación,
Este propósito estratégico usualmente pero no conduce a la revitalización competitiva. Las
incorpora objetivos ambiciosos, que estrategias basadas en la imitación son transparentes para
obligan a las empresas a competir de
maneras innovadoras. En este artículo, los competidores que ya las dominaron. Más aún, los
ganador del premio McKinsey, Hamel y competidores exitosos rara vez se quedan quietos, por lo
Prahalad describen cuatro técnicas usadas que no es de extrañar que muchos ejecutivos se sientan
por las empresas japonesas: la
construcción de capas de ventaja, la atrapados en una carrera que parece interminable, en la
búsqueda de brechas, el cambio de las que regularmente son sorprendidos por los nuevos logros
reglas del juego y la competencia mediante de sus rivales.
la colaboración.
Para estos ejecutivos y sus empresas, recuperar la competitividad implicará repensar muchos
de los conceptos básicos de estrategia.1 A medida que la "estrategia" ha florecido, la
competitividad de las empresas occidentales se ha marchitado. Esto podría ser una
coincidencia, pero nosotros pensamos que no. Creemos que la aplicación de conceptos tales
como "calce estratégico" (entre recursos y oportunidades), "estrategias genéricas" (bajo costo
versus diferenciación versus focalización) y "jerarquía estratégica" (objetivos, estrategias y
tácticas) ha precipitado a menudo el proceso de declinación competitiva. Los nuevos
competidores globales abordan la estrategia desde una perspectiva fundamentalmente
distinta de la que subyace al pensamiento occidental de gestión. Ante tales competidores, los
ajustes marginales a las ortodoxias del presente no tienen más probabilidades de revitalizar
261
la competitividad que las mejoras marginales en la eficiencia operacional (el recuadro
"Rehacer la estrategia" describe nuestra investigación y resume los dos enfoques opuestos
que observamos en las grandes multinacionales).
Pocas empresas occidentales tienen un historial envidiable
en cuanto a anticipar las movidas de los nuevos Para los competidores
competidores globales. ¿Por qué? La explicación comienza inteligentes, la meta no
con la forma en que la mayoría de las empresas ha es la imitación
abordado el análisis de los competidores. Por lo general,
competitiva sino la
éste se enfoca en los recursos existentes (humanos, técnicos
innovación competitiva,
y financieros) de los competidores actuales. Las únicas
el arte de mantener los
empresas que son vistas como una amenaza son aquellas
que cuentan con los recursos para erosionar los márgenes y riesgos competitivos
la participación de mercado en el siguiente período de dentro de proporciones
planificación. Rara vez se toman en cuenta la capacidad manejables.
para generar recursos y el ritmo al cual se construyen
nuevas ventajas competitivas.
En este sentido, el análisis tradicional de la competencia es como una fotografía de un
automóvil en movimiento: en sí misma, la fotografía entrega poca información acerca de la
velocidad o dirección del automóvil; no dice si el conductor está dando un paseo dominical o
si está preparándose para el Grand Prix. Pero muchos ejecutivos han aprendido de penosas
experiencias que la dotación de recursos inicial de una empresa (sea abundante o magra) no
es un indicador confiable de su éxito global futuro.
Recordemos: en 1970, pocas empresas japonesas poseían la base de recursos, el volumen de
fabricación o la habilidad técnica de los líderes industriales estadounidenses y europeos.
Komatsu no llegaba a 35% del tamaño de Caterpillar (medido en ventas), casi no tenía
representación fuera de Japón y la mayor parte de sus ingresos dependía de una sola línea de
productos: las excavadoras pequeñas. Honda era más pequeña que American Motors y aún
no había comenzado a exportar autos a EE.UU. Los primeros pasos de Canon en el negocio
de la reproducción gráfica parecían lastimosamente pequeños comparados con el poderío de
US$ 4.000 millones de Xerox.
Si los ejecutivos occidentales hubiesen ampliado su análisis de la competencia para incluir a
estas empresas, sólo habrían subrayado cuán radicales eran las discrepancias de recursos que
las separaban. Sin embargo, para 1985, Komatsu era una empresa de US$ 2.800 millones
con un ámbito de productos que abarcaba un amplio rango de equipos de movimiento de
tierra, robots industriales y semiconductores. En 1987, Honda fabricaba casi tantos autos en
todo el mundo como Chrysler. Canon había igualado la participación de mercado global de
Xerox.
La lección es clara: evaluar las ventajas tácticas actuales de los competidores conocidos no
ayudará a comprender la determinación, energía e inventiva de los competidores potenciales.
Sun-tzu, un estratega militar chino, lo planteó hace 3.000 años: "Todos los hombres pueden
ver las tácticas de mi conquista", escribió,"pero lo que ninguno puede ver es la estrategia de
la que nace una gran victoria".
Las empresas que han alcanzado el liderazgo global en los últimos 20 años comenzaron,
invariablemente, con ambiciones que estaban fuera de toda proporción respecto de sus
recursos y capacidades. Pero crearon una obsesión por ganar en todos los niveles de la
organización y luego mantuvieron esa obsesión durante los 10 ó 20 años de su búsqueda de
liderazgo global. Nosotros llamamos a esta obsesión "propósito estratégico".
262
Por un lado, el propósito estratégico imagina una posición deseada de liderazgo y establece
el criterio que la organización usará para trazar su progreso. Komatsu se propuso "rodear a
Caterpillar". Canon buscó "derrotar a Xerox". Honda se esforzó por convertirse en una
segunda Ford, una pionera del sector automotor. Todas son expresiones de propósito
estratégico.
Al mismo tiempo, el propósito estratégico es más que simplemente una ambición desbocada
(muchas empresas tienen un ambicioso propósito estratégico pero no logran alcanzar sus
metas). El concepto también abarca un activo proceso de gestión que incluye enfocar la
atención de la organización en la esencia de ganar, motivar a la gente comunicando el valor
del objetivo, dejar espacio para las contribuciones individuales y de equipo, mantener el
entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operacionales cuando las circunstancias
cambian y emplear el propósito consistentemente para guiar las asignaciones de recursos.
El propósito estratégico captura la esencia de ganar. El programa Apolo -llevar un
hombre a la Luna antes que los rusos- se mantuvo tan completamente enfocado como la
campaña de Komatsu contra Caterpillar. El programa espacial se convirtió en el tablero de
control de la carrera tecnológica de EE.UU. contra la Unión Soviética. En el turbulento
sector de las tecnologías de información, era difícil seleccionar a un solo competidor como
blanco, por lo que el propósito estratégico de NEC, establecido a comienzos de los años 70,
fue adquirir las tecnologías que la ubicaran en la mejor posición para explotar la
convergencia de la computación y las telecomunicaciones. Otros observadores del sector
previeron esta convergencia, pero sólo NEC la convirtió en la guía para sus decisiones
estratégicas posteriores, adoptando el tema de "computación y comunicaciones" como su
propósito. Para Coca-Cola, el propósito estratégico ha sido poner su producto "al alcance de
la mano" de cada consumidor en el mundo.
Reconstrucción de la estrategia
En los últimos diez años, nuestra investigación de la competencia global, de las alianzas internacionales y de la
gestión de multinacionales nos permitió acercarnos a altos ejecutivos en EE.UU., Europa y Japón. A medida
que intentábamos develar las razones del éxito y del fracaso en los mercados globales, crecía nuestra sospecha
de que los ejecutivos de empresas occidentales y orientales solían operar bajo concepciones muy diferentes de
la estrategia competitiva. Comprender estas diferencias podría ayudarnos a explicar el comportamiento y
resultado de las batallas competitivas, así como a complementar las explicaciones tradicionales para el ascenso
de Japón y la declinación de Occidente.
Comenzamos trazando un mapa de los modelos estratégicos implícitos de los ejecutivos que participaron en
nuestra investigación. Luego, elaboramos una crónica detallada de una selección de batallas competitivas.
Buscamos evidencia de la existencia de visiones divergentes de la estrategia, de la ventaja competitiva y del
papel de la alta dirección.
De nuestro análisis surgieron dos modelos de estrategia opuestos. Uno, que la mayoría de los ejecutivos
occidentales reconocerá, se centra en el problema de mantener el calce estratégico. El otro se centra en el
problema de aprovechar los recursos. Estos dos modelos no son mutuamente excluyentes, pero representan una
diferencia significativa de énfasis; un énfasis que afecta profundamente la forma en que se libran las batallas
competitivas a lo largo del tiempo.
Ambos modelos reconocen el problema de competir en un entorno hostil con recursos limitados. Sin embargo,
mientras en el primero el énfasis está puesto en reducir las ambiciones para adecuarse a los recursos
disponibles, en el segundo el énfasis está puesto en aprovechar los recursos para alcanzar metas en apariencia
inalcanzables.
Ambos modelos reconocen que la ventaja competitiva relativa determina la rentabilidad relativa. El primero
enfatiza la búsqueda de ventajas inherentemente sustentables; el segundo, la necesidad de acelerar el
aprendizaje de la organización para superar a los competidores en la construcción de nuevas ventajas.
263
Ambos modelos reconocen la dificultad de competir contra competidores más grandes. Sin embargo, mientras
el primero apunta a una búsqueda de nichos (o, simplemente, disuade a la empresa de desafiar a un competidor
firmemente establecido), el segundo genera una búsqueda de nuevas reglas que puedan paliar las ventajas del
competidor ya situado.
Ambos modelos reconocen que el equilibrio en el ámbito de actividades de una organización reduce el riesgo.
El primero intenta reducir el riesgo financiero elaborando un portafolio equilibrado de negocios generadores y
consumidores de efectivo. El segundo intenta reducir el riesgo competitivo asegurando un portafolio de
ventajas bien equilibrado y suficientemente amplio.
Ambos modelos reconocen la necesidad de desagregar la organización de manera que los altos ejecutivos
puedan distinguir entre las necesidades de inversión de diversas unidades de planificación. En el primer
modelo, los recursos se asignan a unidades de producto-mercado donde la relación está definida por productos,
canales y clientes comunes. Se espera que cada negocio posea todas las habilidades críticas que necesita para
ejecutar su estrategia con éxito. En el segundo modelo, las inversiones se realizan en las competencias centrales
(los controles electrónicos o el procesamiento electrónico de imágenes, por ejemplo), así como en unidades de
producto-mercado. Al monitorear estas inversiones en los distintos negocios, los altos ejecutivos trabajan para
asegurarse de que los planes de las unidades estratégicas individuales no socaven los desarrollos futuros por
omisión.
Ambos modelos reconocen la necesidad de consistencia en la acción en todos los niveles de la organización. En
el primero, la consistencia entre el nivel corporativo y el de negocios es, en gran medida, cuestión de ajustarse a
los objetivos financieros. La consistencia entre los negocios y los niveles funcionales se asegura restringiendo
rigurosamente los medios que los negocios utilizan para lograr su estrategia: establecer procedimientos
operacionales estandarizados, definir el mercado atendido, adherir a prácticas aceptadas de la industria. En el
segundo modelo, la consistencia entre los negocios y los niveles corporativos se obtiene mediante la adhesión a
un propósito estratégico determinado. La consistencia entre negocios y funciones se sustenta en la adhesión a
metas o desafíos de mediano plazo, con los empleados de niveles inferiores alentados a inventar la forma en
que esas metas serán logradas.
El propósito estratégico es estable en el tiempo. En la batalla

por el liderazgo global, una de las tareas cruciales es La meta del estratega no
prolongar el rango de atención de la organización. El es encontrar un nicho
propósito estratégico brinda consistencia a las acciones de dentro del espacio
corto plazo y deja espacio para la reinterpretación a medida existente en la industria,
que surgen nuevas oportunidades. En Komatsu, el objetivo sino crear un nuevo
de rodear a Caterpillar comprendió una serie de programas espacio que se adapte
de mediano plazo dirigidos a explotar debilidades únicamente a las
específicas de Caterpillar o a construir ventajas competitivas fortalezas particulares de
particulares. Cuando Caterpillar amenazó a Komatsu en la empresa; esto es, un
Japón, por ejemplo, Komatsu respondió primero mejorando espacio que está fuera
su calidad, luego bajando sus costos, más tarde cultivando del mapa.
sus mercados de exportación y, finalmente, financiando el
desarrollo de nuevos productos.
El propósito estratégico fija un objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal.
Pregunte a los CEO de muchas corporaciones estadounidenses cómo miden su contribución
al éxito de sus empresas, y probablemente obtenga una respuesta expresada en términos de
valor para los accionistas. En una empresa que tiene un propósito estratégico, es más
probable que la alta dirección se exprese en términos de liderazgo en el mercado global.
Ciertamente, liderar en participación de mercado suele redundar en valor para los
accionistas. Pero las dos metas no tienen el mismo impacto motivacional. Es difícil imaginar
ejecutivos medios, y mucho menos empleados de los niveles inferiores, que despierten cada
mañana pensando únicamente en crear más valor para los accionistas. ¿Acaso no se sentirían
distinto si tuvieran el desafío de "derrotar a la Benz", el grito de batalla de un fabricante de
264
automóviles japonés? El propósito estratégico otorga a los empleados la única meta con la
que vale la pena comprometerse: desbancar al mejor o seguir siendo el mejor del mundo.
Muchas empresas están más familiarizadas con la planificación estratégica que con el
propósito estratégico. El proceso de planificación normalmente actúa como un "tamiz de
factibilidad". Las estrategias se aceptan o se rechazan sobre la base de si los ejecutivos
pueden ser precisos acerca del "cómo", así como del "qué" de sus planes. ¿Están claros los
hitos? ¿Poseemos las habilidades y recursos necesarios?
¿Cómo reaccionarán los competidores? ¿Se investigó a fondo el mercado? De una forma u
otra, a cada paso los ejecutivos de línea reciben la advertencia: "¡ Sea realista!".
Pero ¿puede planificarse el liderazgo global? ¿Tenían Komatsu, Canon y Honda estrategias
detalladas a 20 años para atacar los mercados occidentales? ¿Son los ejecutivos japoneses y
coreanos mejores planificadores que sus contrapartes occidentales? No. La planificación
estratégica es sumamente valiosa, pero el liderazgo global es un objetivo que está fuera del
rango de la planificación. Conocemos pocas empresas con sistemas de planificación
altamente desarrollados que hayan logrado establecer un propósito estratégico. A medida que
las pruebas de calce estratégico se vuelven más rigurosas, las metas que no pueden ser
planificadas quedan en el camino. Pero las empresas temerosas de comprometerse con metas
que están fuera del rango de la planificación tienen pocas probabilidades de convertirse en
líderes globales.
Aunque la planificación estratégica es presentada como una manera de orientarse más al
futuro, la mayoría de los ejecutivos, al verse presionados, admitirán que sus planes
estratégicos revelan más acerca de los problemas de hoy que de las oportunidades de
mañana. Con un nuevo conjunto de problemas que enfrentar al comienzo de cada ciclo de
planificación, el foco de los ejecutivos a menudo cambia radicalmente entre un año y otro. Y
con el ritmo de cambio acelerándose en la mayoría de los sectores, el horizonte de predicción
es cada vez más corto. Así, los planes hacen poco más que proyectar el presente hacia
delante incrementalmente. La meta del propósito estratégico es introducir el futuro en el
presente. La pregunta importante no es: "¿En qué se diferenciará el próximo año de éste?",
sino "¿Qué debemos hacer diferente el próximo año para acercarnos a nuestro propósito
estratégico?". Sólo con un propósito estratégico cuidadosamente articulado y aceptado una
sucesión de planes anuales se traducirá en un liderazgo global.
Así como no se puede planificar una búsqueda de 10 a 20 años por el liderazgo global, la
posibilidad de llegar a esa posición de liderazgo por accidente también es remota. No
creemos que el liderazgo global provenga de un proceso no dirigido de emprendimiento
interno; tampoco que sea producto de una pequeña unidad de desarrollo ni de otra técnica de
innovación interna. Detrás de estos programas se esconde un supuesto nihilista: que la
organización es tan conservadora, tan ortodoxa, que la única manera de innovar es meter a
unas cuantas personas brillantes en una sala, agregar algo de dinero y esperar que algo
maravilloso ocurra. En este enfoque a lo Silicon Valley de la innovación, el único papel de
los altos ejecutivos es retroadaptar su estrategia corporativa a los éxitos de emprendimiento
que emergen desde abajo. En esta situación, el valor agregado de la alta dirección es
verdaderamente bajo.
Por desgracia, esta visión de la innovación podría ser consistente con la realidad en muchas
grandes empresas. Por una parte, la alta dirección carece de un punto de vista propio sobre
los fines deseados más allá de satisfacer a los accionistas y mantener a raya a los
compradores hostiles. Por otra, el formato de planificación, los criterios de recompensación,
la definición de mercado atendido y la creencia en prácticas aceptadas por la industria se
265
combinan para restringir fuertemente el rango de medios disponibles. Como resultado, la
innovación es necesariamente una actividad aislada. El crecimiento depende más de la
capacidad de inventiva de los individuos y equipos pequeños que de la capacidad de la alta
dirección para sumar los esfuerzos de múltiples equipos en pos de un propósito estratégico
ambicioso.
En las empresas que han superado las restricciones de recursos para construir posiciones de
liderazgo, observamos una relación distinta entre medios y fines. Si bien el propósito
estratégico es claro en cuanto a los fines, es flexible en cuanto a los medios y deja espacio
para la improvisación. Alcanzar el propósito estratégico requiere de una enorme creatividad
con respecto a los medios: tome el caso del uso de alianzas estratégicas en Europa por parte
de Fujitsu para atacar a IBM. Pero esta creatividad está al servicio de un fin claramente
definido. La creatividad no es limitada pero tampoco se la deja a su arbitrio, porque la alta
dirección establece el criterio bajo el cual los empleados pueden comprobar la lógica de sus
iniciativas. Los ejecutivos medios deben hacer más que cumplir con las metas financieras
prometidas: también deben cumplir con la dirección general implícita en el propósito
estratégico de su organización.
El propósito estratégico implica un esfuerzo considerable para una organización. Las
capacidades y recursos actuales no son suficientes. Esto obliga a la organización a ser más
creativa y aprovechar al máximo sus recursos limitados. Mientras que la visión tradicional de
la estrategia se centra en el grado de calce entre los recursos existentes y las oportunidades
actuales, el propósito estratégico crea un descalce extremo entre los recursos y las
ambiciones. La alta dirección desafía a la organización a reducir la brecha, construyendo
sistemáticamente nuevas ventajas. Para Canon, esto significó entender primero las patentes
de Xerox, luego adquirir licencias de tecnología para crear un producto que pudiera generar
una temprana experiencia de mercado, luego preparar iniciativas internas de I&D, luego
licenciar su propia tecnología a otros fabricantes para financiar más I&D, luego ingresar a
segmentos de mercado en Japón y Europa en los que Xerox era débil, y así.
En este sentido, el propósito estratégico es como una maratón que se corre en carreras de 400
metros. Nadie sabe cómo será el terreno en el kilómetro 30, por lo que el papel de la alta
dirección es enfocar la atención de la organización en el tramo que debe cubrirse en los
próximos 400 metros. En varias empresas, los ejecutivos hicieron esto presentando a la
organización una serie de desafíos corporativos, cada uno de los cuales especificaba el
siguiente tramo en la carrera hacia el propósito estratégico. Un año el desafío podría ser la
calidad; al siguiente podría ser la atención total del cliente; al siguiente, la entrada en nuevos
mercados y, al siguiente, una línea de productos renovada. Como indica este ejemplo, los
desafíos corporativos son una forma de preparar la adquisición de nuevas ventajas
competitivas, una forma de identificar el punto focal para los esfuerzos de los empleados en
el corto a mediano plazo. Al igual que con el propósito estratégico, la alta dirección es
específica en cuanto a los fines (como reducir los tiempos de desarrollo de productos en
75%, por ejemplo), pero no tanto en cuanto a los medios.
Al igual que el propósito estratégico, los desafíos exigen a la organización. Para adelantarse
a Xerox en el negocio de las copiadoras personales, Canon estableció a sus ingenieros un
precio objetivo de US$ 1.000 por una copiadora para el hogar. En aquel entonces, la
copiadora más barata de Canon costaba varios miles de dólares. Tratar de reducir el costo de
los modelos existentes no habría dado a Canon la mejora radical de precio-desempeño que
necesitaba para retrasar o impedir la entrada de Xerox a las copiadoras personales. En lugar
de eso, los ingenieros de Canon fueron desafiados a reinventar la copiadora, un desafío que
266
Las economías de
superaron sustituyendo el complejo mecanismo de ámbito pueden ser tan
transferencia de imágenes utilizado en otras copiadoras por un importantes como las
cartucho desechable. economías de escala
Los desafíos corporativos provienen tanto del análisis de los para entrar a los
competidores como del patrón predecible de evolución del mercados globales.
sector. Juntos, ambos revelan aberturas competitivas Pero para obtenerlas
potenciales e identifican las nuevas habilidades que la es necesaria la
organización necesitará para tomar la iniciativa antes que coordinación entre
actores mejor posicionados (el recuadro "Construyendo la negocios que sólo la
ventaja competitiva en Komatsu" ilustra cómo los desafíos alta dirección puede
ayudaron a Komatsu a alcanzar su propósito). proporcionar.
Para que un desafío sea eficaz, los individuos y equipos de
toda la organización deben comprenderlo y apreciar las consecuencias que tiene para sus
propios empleos. Las empresas que lanzan desafíos corporativos para crear nuevas ventajas
competitivas (como lo hicieron Ford e IBM con el mejoramiento de calidad) descubren
rápidamente que, para involucrar a toda la organización, es necesario que la alta dirección
haga lo siguiente:
• Crear un sentido de urgencia, casi de crisis, amplificando las señales débiles del entorno
que advierten sobre la necesidad de mejorar, en lugar de permitir que la inercia precipite
una crisis real. Komatsu, por ejemplo, elaboró su presupuesto sobre la base del peor
escenario de sobrevaluación del yen.
• Desarrollar un foco en la competencia en todos los niveles, mediante el uso extendido de
la inteligencia competitiva. Cada empleado debería ser capaz de comparar su desempeño
con el de los mejores competidores, de modo que el desafío se vuelva personal. Por
ejemplo, Ford mostró a sus trabajadores en la línea de producción videos de las
operaciones en la planta más eficiente de Mazda.
• Proporcionar a los empleados las habilidades que necesitan para trabajar eficazmente:
capacitación en herramientas estadísticas, resolución de problemas, ingeniería del valor y
formación de equipos, por ejemplo.
• Dar tiempo a la organización para digerir un desafío antes de lanzar el siguiente.
Cuando iniciativas contrapuestas sobre cargan a la organización, los ejecutivos medios
muchas veces intentan proteger a su gente de los vaivenes ocasionados por prioridades
cambiantes. Pero esta actitud de "esperar y ver si esta vez va en serio" termina
destruyendo la credibilidad de los desafíos corporativos.
• Establecer hitos y mecanismos de revisión claros para monitorear el progreso, y asegurar
que el reconocimiento y las recompensas internas refuercen los comportamientos
buscados. La meta es hacer que el desafío sea ineludible para todos los integrantes de la
empresa.
Es importante distinguir entre el proceso de gestionar los desafíos corporativos y las ventajas
que este proceso crea. Sea cual fuere el desafío en sí -calidad, costo, ingeniería del valor u
otro-, la necesidad de involucrar intelectual y emocional-mente a los empleados en el
desarrollo de nuevas habilidades es la misma. En todos los casos, el desafío sólo se afianzará
si los altos ejecutivos y los empleados en los niveles inferiores sienten una responsabilidad
recíproca por la competitividad.
Creemos que a los trabajadores de muchas empresas se les pide que acepten una porción
desproporcionada de la responsabilidad ante el fracaso competitivo. En una empresa
267
estadounidense, por ejemplo, la administración pretendió una reducción de 40% en los
paquetes salariales de los empleados por hora para equiparar sus costos laborales con los de
competidores asiáticos. El resultado fue una larga huelga y, finalmente, una concesión
salarial de 10% por parte de los trabajadores en la línea. Sin embargo, los costos laborales
directos en la fabricación representaban menos de 15% del valor agregado total. Como
resultado, la empresa consiguió desmoralizar a toda su fuerza de trabajadores a cambio de
una reducción de 1,5% en sus costos totales. Irónicamente, un análisis posterior mostró que
los ahorros de costos más significativos de sus competidores provenían no de salarios por
hora más bajos, sino de mejores métodos de trabajo inventados por los empleados. Es fácil
imaginar cuán ansiosos estaban los trabajadores estadounidenses por realizar contribuciones
similares luego de la huelga y de las concesiones salariales. Contraste esta situación con lo
que ocurrió en Nissan cuando el yen se fortaleció: la alta dirección aceptó una cuantiosa
rebaja salarial y luego pidió a los ejecutivos medios y a los empleados en la línea que
sacrificaran una porción relativamente menor.
Responsabilidad recíproca significa compartir tanto la ganancia como el esfuerzo. En
demasiadas empresas, el esfuerzo de revitalización recae casi exclusivamente en los
empleados menos responsables por el deterioro de la empresa. Con demasiada frecuencia, se
espera que los trabajadores se comprometan con las metas corporativas sin existir un
compromiso igual por parte de la alta dirección, sea éste la seguridad de empleo, la
participación en las ganancias o la posibilidad de influir en el rumbo del negocio. Este
enfoque unilateral hacia la recuperación de la competitividad impide que muchas empresas
aprovechen el potencial intelectual de sus empleados.
Figura: Creación de la ventaja competitiva de Komatsu
Generar un sentido de responsabilidad recíproca es crucial, porque la competitividad

depende en último término de la velocidad con la que una empresa incorpora ventajas nuevas
en lo profundo de su organización, y no de su repertorio de ventajas existentes en un
268
momento dado. Por lo tanto, el concepto de "ventaja competitiva" debe expandirse más allá
del tablero de control que muchos ejecutivos usan hoy: ¿Son mis costos más bajos? ¿Podré
obtener un precio más alto por mi producto?
Son pocas las ventajas competitivas que duran mucho tiempo. Descubrir una nueva ventaja
competitiva es un poco como recibir un buen dato sobre una acción: el primero en actuar
gana más dinero que el último. Cuando la curva de experiencia era joven, una empresa que
desarrollaba capacidad antes que sus competidores, que bajaba los precios para incrementar
la utilización de sus plantas y que reducía sus costos a medida que el volumen aumentaba
obtenía las ganancias. El primero en moverse aprovechaba el hecho de que los competidores
subestimaban la participación de mercado: no fijaban sus precios para captar participación
adicional porque no comprendían cómo el liderazgo en participación de mercado podría
traducirse en menores costos y mejores márgenes. Pero la participación de mercado no puede
ser subestimada cuando cada una de 20 empresas de semiconductores tiene capacidad
suficiente para proveer al 10% del mercado mundial.
Llevar la cuenta de las ventajas existentes no es lo mismo que construir ventajas nuevas. La
esencia de la estrategia radica en crear las ventajas competitivas del futuro antes de que la
competencia imite las ventajas que se poseen hoy. En los años 60, los productores japoneses
se basaron en ventajas de costos de mano de obra y de capital. A medida que los fabricantes
occidentales comenzaron a trasladar su producción al extranjero, las empresas japonesas
aceleraron su inversión en tecnología de procesos y crearon ventajas de escala y calidad.
Luego, cuando sus rivales estadounidenses y europeos racionalizaron la fabricación,
sumaron una nueva ventaja acelerando el ritmo de desarrollo de productos. Más tarde,
construyeron marcas globales. Y después, anularon a sus competidores mediante alianzas y
acuerdos de tercerización. ¿La moraleja? La capacidad de una organización para mejorar sus
habilidades existentes y aprender otras nuevas es la ventaja competitiva más defendible de
todas.
Para alcanzar un propósito estratégico, una empresa normalmente debe enfrentar a
competidores más grandes y mejor financiados. Esto significa gestionar cuidadosamente las
instancias competitivas, de manera de conservar los recursos escasos. Los ejecutivos no
pueden lograr esto simplemente jugando el mismo juego mejor, es decir, realizando mejoras
marginales a la tecnología y las prácticas de negocios de los competidores. En lugar de eso,
deben cambiar fundamentalmente las reglas del juego para poner en desventaja a los
incumbentes: diseñando nuevos enfoques para la entrada al mercado, la creación de ventajas
y la guerra competitiva. Para los competidores inteligentes, la meta no es la imitación
competitiva sino la innovación competitiva, el arte de mantener los riesgos competitivos
dentro de proporciones manejables.
Cuatro enfoques para la innovación competitiva son evidentes en la expansión global de las
empresas japonesas: la creación de distintas capas de ventaja, la búsqueda de brechas, el
cambio de las reglas del juego y la competencia mediante la colaboración.
Cuanto más amplio es el portafolio de ventajas de una empresa, menor es el riesgo que
enfrenta en batallas competitivas. Los nuevos competidores globales han desarrollado estos
portafolios expandiendo constantemente su arsenal de armas competitivas. Han pasado
inexorablemente de ventajas menos defendibles, como los bajos costos salariales, a otras más
defendibles como las marcas globales. La industria japonesa de televisores color ilustra este
proceso de creación de capas.
En 1967, Japón se había convertido en el mayor productor de televisores blanco y negro. En
1970, estaba cerrando la brecha en televisores color. Los fabricantes japoneses utilizaron su
269
ventaja competitiva –en ese momento, principalmente, los bajos costos de mano de obra–
para sentar una base en el negocio de las marcas privadas, y luego actuaron con rapidez para
crear plantas de escala global. Esta inversión les dio nuevas capas de ventaja -calidad y
confiabilidad-, además de mayores reducciones de costos producto de sus mejoras de
procesos. Al mismo tiempo, comprendieron que estas ventajas basadas en costos eran
vulnerables a cambios en los costos de mano de obra, en la tecnología de procesos y
productos, en los tipos de cambio y en la política comercial. De modo que, durante los años
70, también invirtieron fuertemente en el desarrollo de canales y marcas para crear una
nueva capa de ventaja: la franquicia global. A fines de los años 70, ampliaron el alcance de
sus productos y negocios para amortizar estas grandes inversiones y, para 1980, todos los
actores principales -Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi, Sanyo- habían establecido
conjuntos de negocios relacionados que podían respaldar inversiones globales de marketing.
Más recientemente, han invertido en centros regionales de fabricación y diseño para adaptar
sus productos más estrechamente a los mercados nacionales.
Estos fabricantes vieron las diversas fuentes de ventaja competitiva como capas mutuamente
deseables, no como opciones mutuamente excluyentes. Lo que algunos llaman suicidio
competitivo -buscar tanto el costo como la diferenciación- es precisamente lo que muchos
competidores se esfuerzan en lograr. Utilizando tecnologías de fabricación flexibles y mejor
inteligencia de marketing, están alejándose de los "productos mundiales" estandarizados y
acercándose a productos como la minivan de Mazda, desarrollada en California
expresamente para el mercado estadounidense.
Otro enfoque para la innovación competitiva, la búsqueda de brechas, explota los beneficios
de la sorpresa, que es tan útil en las batallas de negocios como en la guerra. Especialmente
en las primeras etapas de una guerra por los mercados globales, los nuevos competidores
exitosos buscan mantenerse debajo del umbral de reacción de sus competidores más grandes
y poderosos. Apropiarse de territorios mal defendidos es una manera de lograr esto.
Para encontrar brechas, los ejecutivos deben ser poco ortodoxos en su forma de irrumpir en
un mercado o desafiar a un competidor. Por ejemplo, en una importante multinacional
estadounidense, pedimos a varios gerentes de país que describieran lo que un competidor
japonés estaba haciendo en el mercado local. El primer ejecutivo dijo: "Están atacándonos en
los productos básicos. Las empresas japonesas siempre entran por debajo". El segundo
ejecutivo encontró interesante el comentario, pero discrepó: "Ellos no ofrecen ningún
producto básico en mi mercado, pero tienen algunos muy atractivos en la categoría superior.
Realmente deberíamos aplicar ingeniería inversa". Otro colega expresó una opinión distinta:
"A mí no me han arrebatado ningún negocio", dijo, "sino que acaban de hacerme una
excelente oferta para proveerles componentes". En cada país, el competidor japonés había
encontrado una brecha distinta.
La búsqueda de brechas comienza con un minucioso análisis de la sabiduría convencional
del competidor: ¿Cómo define la empresa a su "mercado atendido"? ¿Qué actividades son
las más rentables? ¿Qué mercados geográficos son demasiado problemáticos como para
entrar en ellos? El objetivo no es encontrar un rincón de la industria (o nicho) donde los
competidores rara vez se aventuran, sino construir una base de ataque justo afuera del
territorio de mercado que los líderes del sector ocupan actualmente. La meta es un santuario
de utilidades no reclamado, que podría ser un segmento específico de productos (la "gama
baja" en motocicletas), una porción de la cadena de valor (componentes en la industria de
computadoras) o una determinada área geográfica (Europa del Este).
270
Cuando Honda se enfrentó a los líderes de la industria de motocicletas, por ejemplo,
comenzó con productos que estaban justo afuera de la definición convencional de producto-
mercado de los líderes. Como resultado, pudo construir una base de operaciones en un
territorio pobremente defendido y, luego, usar esa base para lanzar un ataque más amplio. Lo
que muchos competidores no vieron fue el propósito estratégico de Honda y su creciente
competencia en motores y trenes de fuerza. Pero, aun mientras vendía motocicletas de 50cc
en EE.UU., Honda ya competía con motocicletas más grandes en Europa y acumulaba las
habilidades de diseño y tecnología necesarias para una expansión sistemática en todo el
espectro de negocios relacionados con los motores.
El progreso de Honda en la creación de una
competencia central en motores debió haber Casi todas las teorías de
advertido a sus rivales que la empresa podría gestión estratégica y casi
ingresar a una serie de industrias en apariencia no todos los sistemas de
relacionadas: automóviles, podadoras de césped, planificación corporativa se
motores marinos y generadores. Pero con cada basan en una jerarquía
empresa absorta en su propio mercado, la amenaza estratégica en la que las metas
de diversificación horizontal de Honda pasó corporativas guían las
desapercibida. Hoy, empresas como Matsushita y estrategias de las unidades de
Toshiba están igualmente listas para moverse en negocios, y estas estrategias
direcciones inesperadas cruzando las fronteras guían las tácticas funcionales.
sectoriales. Para proteger las brechas, las empresas
deben extender su visión periférica monitoreando y
anticipándose a la migración de competidores globales entre segmentos de productos,
negocios, mercados nacionales, etapas de valor agregado y canales de distribución.
Cambiar las reglas del juego -rehusarse a aceptar la definición del sector y de las fronteras de
los segmentos impuesta por el líder- representa otra forma de innovación competitiva. La
entrada de Canon al negocio de copiadoras ilustra este enfoque.
Durante los años 70, tanto Kodak como IBM trataron de igualar el modelo de negocios de
Xerox en términos de segmentación, productos, distribución, servicio y precios. Como
resultado, Xerox no tuvo problemas para descifrar las intenciones de los nuevos entrantes y
desarrollar respuestas. IBM finalmente se retiró del negocio de copiadoras, mientras que
Kodak permanece en un lejano segundo lugar en el amplio mercado de copiadoras que
Xerox aún domina.
Canon, por otra parte, cambió los términos del juego competitivo. Mientras que Xerox creó
un amplio rango de copiadoras, Canon estandarizó las máquinas y sus componentes para
reducir los costos. Eligió distribuir su producto mediante proveedores de artículos para
oficina, en lugar de intentar igualar la enorme fuerza de venta directa de Xerox. Evitó
además la necesidad de crear una red nacional de servicio técnico, incorporando
confiabilidad y durabilidad en el diseño de su producto y delegando la responsabilidad del
soporte a los distribuidores. Las copiadoras de Canon se vendían más que alquilarse, lo que
liberaba a la empresa de la carga de financiar la base de alquiler. Por último, en lugar de
vender a los jefes corporativos de los departamentos de duplicación, Canon se dirigió a las
secretarias y a los ejecutivos de áreas que deseaban distribuir copias. En cada etapa, Canon
se las ingenió para eludir una potencial barrera a la entrada.
La experiencia de Canon sugiere que existe una distinción importante entre las barreras a la
entrada y las barreras a la imitación. Los competidores que trataron de igualar el modelo de
negocios de Xerox tuvieron que pagar los mismos costos de entrada: las barreras a la
271
imitación eran altas. Pero Canon redujo drásticamente las barreras a la entrada cambiando las
reglas del juego.
El cambio en las reglas también provocó un cortocircuito en la capacidad de Xerox para
arremeter con rapidez contra su nuevo rival. Enfrentado a la necesidad de repensar la
estrategia y organización de su negocio, Xerox se paralizó por un tiempo. Sus ejecutivos
comprendieron que, cuanto más pronto redujeran la línea de productos, desarrollaran nuevos
canales y mejoraran la confiabilidad, más rápida sería también la erosión de la base
tradicional de rentabilidad de la empresa. Los que podrían haberse considerado factores
clave de éxito -la fuerza de ventas y la red nacional de servicio de Xerox, su amplia base
instalada de máquinas alquiladas y su respaldo en los ingresos por servicio- se volvieron, en
cambio, barreras para el contraataque. En este sentido, la innovación competitiva es como el
judo: el objetivo es usar el peso de un competidor más grande en su contra. Y eso ocurre no
igualando las capacidades del líder, sino desarrollando capacidades propias y contrastantes.
La innovación competitiva se basa en la premisa de que un competidor exitoso
probablemente esté aferrado a una receta para el éxito. Ésa es la razón de que el arma más
eficaz que posee un competidor nuevo posiblemente sea una hoja en blanco. Y el motivo de
que la mayor vulnerabilidad del que sufre la competencial sea su confianza en lo ya
establecido.
Mediante licencias, acuerdos de tercerización y joint ventures, a veces es posible ganar sin
librar una batalla. Por ejemplo, las alianzas de Fujitsu en Europa con Siemens y STC (el
mayor fabricante de computadoras de Gran Bretaña) y en EE.UU. con Amdahl
proporcionaron volumen de fabricación y acceso a los mercados occidentales. A principios
de los años 80,
Matsushita estableció un joint venture con Thorn (en Reino Unido), Telefunken (en
Alemania) y Thomson (en Francia), que le permitió multiplicar rápidamente las fuerzas
desplegadas contra Philips en la batalla por el liderazgo en el negocio europeo de
videograbadoras. Al combatir a competidores globales más grandes a través de otros, las
empresas japonesas adoptaron una máxima tan antigua con el conflicto humano en sí: el
enemigo de mi enemigo es mi amigo.
Apropiarse de las iniciativas de desarrollo de los rivales potenciales es otro objetivo de la
colaboración competitiva. En la guerra de los artículos electrónicos de consumo, los
competidores japoneses atacaron negocios tradicionales como los televisores y el audio de
alta fidelidad, a la vez que se ofrecieron voluntariamente para fabricar productos de siguiente
generación, como videograbadoras, cámaras de video y reproductores de CD, para sus
rivales occidentales. Esperaban que sus rivales frenaran su gasto en desarrollo y, en la
mayoría de los casos, eso fue exactamente lo que ocurrió. Pero las empresas que
abandonaron sus propios esfuerzos de desarrollo rara vez resurgieron como competidores
serios en las posteriores batallas de nuevos productos.
La colaboración también puede ser usada para estimar las fortalezas y debilidades de los
competidores. El joint ven-ture de Toyota con GM, y el de Mazda con Ford, otorgan a estos
fabricantes de automóviles una invaluable posición de ventaja para evaluar el progreso
alcanzado por sus rivales estadounidenses en materia de reducción de costos, calidad y
tecnología. Además pueden aprender cómo GM y Ford compiten, cuándo darán pelea y
cuándo no. Por supuesto, esto también ocurre a la inversa: Ford y GM tienen la misma
oportunidad de aprender de sus socios-competidores.
El camino hacia la revitalización competitiva que hemos estado trazando implica una nueva
visión de la estrategia.
272
El propósito estratégico asegura la consistencia de la asignación de recursos en el largo
plazo. Los desafíos corporativos claramente articulados enfocan los esfuerzos de los
individuos en el mediano plazo. Por último, la innovación competitiva ayuda a reducir el
riesgo competitivo en el corto plazo. Esta consistencia en el largo plazo, foco en el mediano
plazo e inventiva y participación en el corto plazo proporcionan la clave para aprovechar los
recursos limitados en pos de metas ambiciosas. Pero así como existe un proceso para obtener
la victoria, también existe un proceso para reconocer la derrota. La revitalización requiere
comprender también este proceso.
273
Dado su liderazgo tecnológico y su acceso a grandes mercados regionales, ¿cómo perdieron
EE.UU. y los países europeos su aparente derecho natural a dominar las industrias globales?
No hay una respuesta simple. Son pocas las empresas que reconocen el valor de documentar
el fracaso. Menos aún son las que buscan en sus
propias ortodoxias de gestión las semillas de su derrota
competitiva. Pero nosotros creemos que existe una Una amenaza que todos
patología de la derrota que ofrece algunas pistas perciben pero de la que
importantes (vea el recuadro "El proceso de reconocer nadie habla crea más
la derrota"). nerviosismo que una
amenaza que ha sido
No es muy reconfortante pensar que la esencia del
pensamiento estratégico occidental pueda reducirse a claramente identificada y
ocho reglas para la excelencia, a siete "S", a cinco convertida en el punto focal
fuerzas competitivas, a cuatro etapas del ciclo de vida de todas las iniciativas de
de un producto, a tres estrategias genéricas y a resolución de problemas de
innumerables matrices de dos por dos. Sin embargo, la empresa.
durante los últimos 20 años, los "avances" en
estrategia han tomado la forma de más tipologías, técnicas heurísticas y listas de lavandería
que nunca antes, muchas veces con bases empíricas dudosas. Además, incluso conceptos
razonables como el ciclo de vida del producto, la curva de experiencia, los portafolios de
productos y las estrategias genéricas suelen tener efectos colaterales tóxicos, ya que reducen
el número de opciones estratégicas que los ejecutivos están dispuestos a considerar, crean
una preferencia por vender empresas en lugar de defenderlas y producen estrategias
predecibles que los rivales descifran fácilmente.
Las recetas de estrategia limitan las oportunidades de innovación competitiva. Una empresa
puede tener 40 negocios y sólo cuatro estrategias: invertir, mantener, cosechar o eliminar.
Con demasiada frecuencia, la estrategia es vista como un ejercicio de posicionamiento en el
que las opciones son evaluadas según cómo se adaptan a la estructura actual del sector. Pero
la estructura actual del sector refleja las fortalezas del líder, y jugar según las reglas del líder
suele equivaler al suicidio competitivo.
Armados de conceptos como segmentación, cadena de valor, benchmarking, grupos
estratégicos y barreras a la movilidad, muchos ejecutivos se han vuelto cada vez mejores
trazando mapas de la industria. Pero mientras estaban ocupados elaborando estos mapas, sus
competidores han movido continentes completos. La meta del estratega no es encontrar un
nicho dentro del espacio existente en la industria, sino crear un nuevo espacio que se adapte
únicamente a las fortalezas particulares de la empresa; esto es, un espacio que está fuera del
mapa.
Esto es especialmente cierto ahora que las fronteras entre sectores se están haciendo cada vez
más inestables. En sectores tales como servicios financieros y comunicaciones, la velocidad
del cambio tecnológico, la desregulación y la globalización han socavado el valor del
análisis industrial tradicional. La habilidad para trazar mapas sirve de poco en el epicentro de
un terremoto. Pero un sector trastornado presenta oportunidades para que las empresas
ambiciosas vuelvan a trazar el mapa a su favor, siempre y cuando puedan pensar fuera de las
fronteras industriales tradicionales.
Conceptos como "maduro" y "en declinación" son, en gran medida, definitorios. Lo que la
mayoría de los ejecutivos quieren decir cuando catalogan un negocio como "maduro" es que
el crecimiento de las ventas se ha estancado en sus mercados geográficos actuales, para los
productos existentes vendidos a través de los canales existentes. En esos casos, no es el
sector el maduro, sino la concepción del sector que tienen los ejecutivos. Ante la pregunta de
274
si el negocio de los pianos era maduro, un alto ejecutivo de Yamaha respondió: "Sólo si no
podemos quitarle ninguna participación de mercado a nadie en el mundo y aun así ganar
dinero. Y, en cualquier caso, no estamos en el negocio de los 'pianos', sino en el de los
'teclados'". Año tras año, Sony ha revitalizado sus negocios de radios y reproductores de
cintas, pese a que otros fabricantes hace tiempo los abandonaron por considerarlos maduros.
Un concepto estrecho de la madurez puede impedir a una empresa aprovechar un gran caudal
de oportunidades futuras. En los años 70, varias empresas estadounidenses creyeron que la
electrónica de consumo se había vuelto una industria madura. ¿Qué podría superar al
televisor color?, se preguntaban. RCA y GE, distraídas por oportunidades en sectores más
"atractivos" como el de las computadoras centrales, dejaron a los productores japoneses con
un virtual monopolio de las videograbadoras, videocámaras y reproductores de CD.
Irónicamente, el negocio de los televisores, que alguna vez se consideró maduro, está en el
umbral de un renacimiento espectacular. Un negocio de US$ 20.000 millones al año se
creará cuando la televisión de alta definición sea lanzada en Estados Unidos. Pero los
pioneros de la televisión podrían capturar sólo una pequeña fracción de esta bonanza.
La mayoría de las herramientas de análisis estratégico se enfocan en lo doméstico. Pocas
obligan a los ejecutivos a considerar oportunidades y amenazas globales. Por ejemplo, la
planificación de portafolio retrata las opciones de inversión de la alta dirección como una
colección de negocios, más que como una selección de mercados geográficos. El resultado
es predecible: cuando los negocios son atacados por competidores extranjeros, la empresa
intenta abandonarlos y entrar a otras áreas donde las fuerzas de la competencia global aún no
son tan grandes. En el corto plazo, ésta podría ser una respuesta apropiada ante una
competitividad menguada, pero cada vez existen menos negocios donde las empresas
orientadas al mercado interno pueden refugiarse. Rara vez oímos a estas empresas
preguntarse: ¿Podemos ingresar a mercados emergentes en el extranjero antes que nuestros
rivales globales y prolongar la rentabilidad de este negocio? ¿Podemos contraatacar en los
mercados de origen de nuestros competidores globales y retrasar su expansión? Un alto
ejecutivo de una exitosa empresa global hizo un elocuente comentario: "Nos gusta encontrar
un competidor que se maneja según el concepto de portafolio; podemos casi predecir cuánta
participación tendremos que arrebatarle para que el CEO ponga el negocio en su lista 'para la
venta'".
Las empresas también pueden aferrarse en exceso a las recetas organiza-cionales, tales como
las unidades estratégicas de negocios (SBU, por sus siglas en inglés) y la descentralización
que una estructura de este tipo implica. La descentralización es seductora porque pone toda
la responsabilidad del éxito o del fracaso en los hombros de los ejecutivos de línea. Cada
negocio se supone que cuenta con todos los recursos que necesita para ejecutar sus
estrategias con éxito y, en este entorno "sin excusas", es difícil para la alta dirección fracasar.
Pero, por más deseable que sea tener líneas claras de responsabilidad y rendición de cuentas,
la revitalización competitiva requiere de un valor agregado positivo por parte de la alta
dirección.
Son pocas las empresas que teniendo una fuerte orientación a las SBU han construido con
éxito posiciones globales de distribución y de marca. Por lo general, las inversiones en una
franquicia de marca global trascienden los recursos y la propensión al riesgo de un único
negocio. Si bien algunas empresas occidentales han tenido posiciones globales de marca por
30 ó 40 años, o más (Heinz, Siemens, IBM, Ford y Kodak, por ejemplo), no es fácil
identificar una empresa estadounidense o europea que haya creado una
275
nueva franquicia de marca global en los últimos diez o 15 años. Pero las empresas japonesas
han creado un puñado o más, entre ellas NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba,
Sony, Seiko, Epson, Canon, Minolta y Honda.
La situación de General Electric es típica. En Las empresas japonesas
muchos de sus negocios, este gigante comprenden que los altos
estadounidense ha sido casi desconocido en ejecutivos son un poco como los
Europa y Asia. GE no hizo ningún esfuerzo astronautas que orbitan la Tierra
coordinado por construir una franquicia en el trasbordador espacial.
corporativa global. Todos los negocios de GE Podrán ser ellos quienes se lleven
con ambiciones internacionales debieron soportar toda la gloria, pero todos saben
la carga de establecer por sí solos su credibilidad que la verdadera inteligencia
y credenciales en el nuevo mercado. No es de detrás de la está firmemente
extrañar que algunos negocios de GE, alguna vez ubicada en tierra.
muy fuertes, decidieran renunciar a la ardua tarea
de construir una posición de marca global. En contraste, algunas empresas coreanas más
pequeñas como Samsung, Daewoo y Lucky-Goldstar están ocupadas construyendo paraguas
de marcas globales que facilitarán la entrada al mercado en una amplia gama de negocios. El
principio subyacente es simple: las economías de ámbito pueden ser tan importantes como
las economías de escala para entrar a los mercados globales. Pero para obtener economías de
ámbito es necesaria la coordinación entre negocios que sólo la alta dirección puede
proporcionar.
Creemos que las organizaciones inflexibles del tipo SBU también han contribuido a la
pérdida de habilidades de algunas empresas. Para una SBU, incapaz de sostener una
inversión en una competencia central como semiconductores, medios ópticos o motores de
combustión, por ejemplo, la única forma de seguir siendo competitiva es comprar
componentes clave a potenciales competidores (a menudo, japoneses o coreanos). Para una
SBU definida en términos de mercado de productos, la competitividad significa ofrecer un
producto final que sea competitivo en precio y en desempeño. Pero eso da al ejecutivo a
cargo de la SBU poco incentivo para distinguir entre el abastecimiento externo que logra una
competitividad "plasmada en el producto" y el desarrollo interno que otorga competencias
organizacionales profundamente arraigadas que pueden ser aprovechadas en múltiples
negocios. Allí donde las actividades de fabricación de componentes aguas arriba son
consideradas como centros de costo con precios de transferencia de costo más margen, la
inversión adicional en la actividad central podría parecer un uso del capital menos rentable
que la inversión en actividades aguas abajo. Para empeorar las cosas, la información
contable interna podría no reflejar el valor competitivo de mantener el control sobre una
competencia central.
Juntas, una franquicia de marca global compartida y una competencia central compartida
actúan como un pegamento en muchas empresas japonesas. Sin este pegamento, los negocios
de una empresa son piezas sueltas que pueden fácilmente ser desarticuladas por los
competidores globales que invierten constantemente en competencias centrales. Estos
competidores pueden neutralizar a las empresas orientadas al mercado interno mediante la
dependencia en el abastecimiento a largo plazo y capturar las economías de ámbito de la
inversión en marcas globales mediante la coordinación entre negocios.
Al final de la lista de peligros de la descentralización se encuentra el estándar de desempeño
gerencial normalmente usado en las organizaciones del tipo SBU. En muchas empresas, los
ejecutivos de las unidades de negocios son recompensados exclusivamente sobre la base de
su desempeño contra metas de retorno sobre la inversión. Por desgracia, eso muchas veces
276
lleva a una gestión de denominador, porque los ejecutivos pronto aprenden que las
reducciones en la inversión y en el personal -el denominador- "mejoran" los indicadores
financieros según los cuales son evaluados más fácilmente que el crecimiento en el
numerador: los ingresos. Esto también fomenta una
hipersensibilidad a los ciclos recesivos de la industria El objetivo de la jerarquía
que puede ser muy costosa. Los ejecutivos que se estratégica sigue siendo
apresuran en reducir la inversión y despedir empleados válido: asegurar la
descubren que les toma mucho más tiempo recuperar consistencia a todo lo largo
las habilidades perdidas y ponerse al día con la de la organización. Pero
inversión cuando la industria vuelve a un carril esta consistencia se obtiene
positivo. Como resultado, pierden participación de
mejor de un propósito
mercado en cada ciclo de negocios. Especialmente en
estratégico claramente
sectores donde existe una feroz competencia por las
articulado que de planes
mejores personas y donde los competidores invierten
incansablemente, la gestión de denominador crea una inflexiblemente aplicados de
cadena de reducciones. arriba hacia abajo.
El concepto del director general como una pieza móvil intensifica el problema de la gestión
de denominador. Las escuelas de negocios tienen la culpa aquí, porque han perpetuado la
noción de que un ejecutivo armado con cálculos de valor presente neto en una mano y una
planificación de portafolio en la otra puede manejar cualquier negocio en cualquier lugar.
En muchas empresas diversificadas, la alta dirección evalúa a los ejecutivos de línea sólo
según las cifras, porque no existe otra base para el diálogo. Los ejecutivos se mueven tantas
veces como parte de su "desarrollo de carrera" que muchas veces no comprenden los matices
de los negocios que están manejando. En GE, por ejemplo, un ejecutivo de rápido ascenso
que dirigía una importante nueva unidad había pasado por cinco negocios en cinco años. Su
serie de rápidos éxitos finalmente terminó cuando enfrentó a un competidor japonés cuyos
ejecutivos habían permanecido asiduamente en el mismo negocio durante más de una
década.
Independientemente de su capacidad ni esfuerzo, los ejecutivos de rápido ascenso tienen
pocas probabilidades de desarrollar el profundo conocimiento del negocio que necesitan para
analizar de manera sustantiva las opciones tecnológicas, las estrategias de los competidores y
las oportunidades globales. Así, invariablemente las discusiones giran en torno a "las cifras"
y el valor agregado de los ejecutivos se limita a la experiencia financiera y de planificación
que arrastran de un cargo a otro. El conocimiento de los sistemas internos de planificación y
contabilidad de la empresa sustituye al conocimiento sustantivo del negocio, haciendo poco
probable la innovación competitiva.
Cuando los ejecutivos saben que su gestión tiene un horizonte temporal de dos a tres años, se
sienten muy presionados a lograr un buen historial rápidamente. Esta presión suele tomar
una de dos formas: o bien el ejecutivo no se compromete con las metas cuyos plazos exceden
su permanencia esperada, o bien adoptan metas ambiciosas y tratan de ajustarlas a un marco
temporal demasiado corto y no realista. Apuntar a ser el número uno en un negocio es la
esencia del propósito estratégico; pero imponer un horizonte de tres a cuatro años al esfuerzo
es simplemente una invitación al desastre. Las adquisiciones se hacen sin prestar mucha
atención a los problemas de integración. La organización se sobrecarga de iniciativas. Se
forman negocios conjuntos sin estudiar adecuadamente las consecuencias competitivas.
Casi todas las teorías de gestión estratégica y casi todos los sistemas de planificación
corporativa se basan en una jerarquía estratégica en la que las metas corporativas guían las
estrategias de las unidades de negocios, y estas estrategias guían las tácticas funcionales. En
277
esta jerarquía, la alta dirección diseña la estrategia y los niveles inferiores la ejecutan. La
dicotomía entre formulación e implementación es conocida y ampliamente aceptada. Pero la
jerarquía estratégica socava la competitividad, al fomentar una visión elitista de la gestión
que tiende a excluir a la mayor parte de la organización. Los empleados no se identifican con
las metas corporativas ni se involucran profundamente en la tarea de volverse más
competitivos.
Por supuesto, la jerarquía estratégica no es la única explicación para una visión elitista de la
gestión. Los mitos que se generan en torno a los altos ejecutivos exitosos -"Lee Iacocca
salvó a Chrysler", "Carlo De Benedetti rescató a Olivetti", "John Sculley dio un vuelco a
Apple"- la perpetúan. Lo mismo hace el turbulento entorno de los negocios. Los ejecutivos
medios castigados por circunstancias que parecen estar más allá de su control quieren
desesperadamente creer que la alta dirección tiene todas las respuestas. Y la alta dirección, a
su vez, duda en admitir que no las tiene, por miedo a desmoralizar a los empleados de los
niveles inferiores.
La consecuencia de todo esto suele ser un código de silencio, bajo el cual la total magnitud
del problema de competitividad de la empresa no es conocida por todos. Por ejemplo,
entrevistamos a los ejecutivos de las unidades de negocios de una empresa, que estaban
extremadamente ansiosos porque la alta dirección no hablaba abiertamente sobre los desafíos
competitivos que la empresa enfrentaba. Los ejecutivos suponían que la falta de
comunicación indicaba una falta de conciencia por parte de sus superiores. Pero cuando se
les preguntó si ellos eran abiertos con sus propios empleados, los mismos ejecutivos
respondieron que ellos podían lidiar con los problemas, pero sus empleados no. De hecho, la
única vez que la fuerza de trabajo escuchó sobre los problemas de competitividad de la
empresa fue durante negociaciones salariales, cuando los problemas fueron usados para
extraer concesiones.
Desafortunadamente, una amenaza que todos perciben pero de la que nadie habla crea más
nerviosismo que una amenaza que ha sido claramente identificada y convertida en el punto
focal de todas las iniciativas de resolución de problemas de la empresa. Ésta es una razón por
la cual la honestidad y la humildad de la alta dirección pueden considerarse el primer
prerrequisito de la revitalización. Otra razón es la necesidad de hacer que "participación" sea
más que una palabra de moda.
Programas tales como los círculos de calidad y el servicio total al cliente a menudo no
cumplen con las expectativas porque la dirección no reconoce que la implementación exitosa
requiere más que estructuras administrativas. Las dificultades para incorporar nuevas
capacidades normalmente son rebajadas a problemas de "comunicación", con el supuesto
implícito de que si tan sólo la comunicación hacia abajo fuera más efectiva -"si tan sólo los
ejecutivos medios entendieran bien el mensaje"- el nuevo programa se consolidaría
rápidamente. La necesidad de comunicación hacia arriba es con frecuencia ignorada, o se
presume que no significa más que feedback. En contraste, las empresas japonesas ganan no
porque tengan a los ejecutivos más inteligentes, sino porque han desarrollado maneras de
aprovechar la "sabiduría del hormiguero". Estas empresas comprenden que los altos
ejecutivos son un poco como los astronautas que orbitan la Tierra en el trasbordador
espacial. Podrán ser ellos quienes se lleven toda la gloria, pero todos saben que la verdadera
inteligencia detrás de la misión está firmemente ubicada en tierra.
Cuando la formulación de la estrategia es una actividad elitista, también es difícil producir
estrategias verdaderamente creativas. Para empezar, no hay suficientes cabezas ni puntos de
vista en los departamentos de planificación divisional o corporativa para cuestionar la noción
convencional. Además, las estrategias creativas rara vez emergen del ritual anual de
278
planificación. El punto de partida para la estrategia del año siguiente es, casi siempre, la
estrategia de este año. Las mejoras son incrementales. La empresa se aferra a los segmentos
y territorios que conoce, aun cuando las verdaderas oportunidades puedan estar en otra parte.
El impulso para la entrada pionera de Canon al negocio de las copiadoras personales provino
de una subsidiaria de ventas en el extranjero, no de los planificadores japoneses.
El objetivo de la jerarquía estratégica sigue siendo válido: asegurar la consistencia a todo lo
largo de la organización. Pero esta consistencia se obtiene mejor de un propósito estratégico
claramente articulado que de planes inflexiblemente aplicados de arriba hacia abajo. En los
años 90, el desafío será incluir a los empleados para inventar los medios necesarios para
lograr fines ambiciosos.
Rara vez encontramos administradores cautelosos entre los altos ejecutivos de las empresas
que llegaron desde atrás a desafiar a los incumbentes por el liderazgo global. Pero, al
estudiar a las organizaciones que fueron derrotadas, invariablemente encontramos altos
ejecutivos que, por el motivo que fuera, no tenían el valor de comprometer a sus empresas en
metas heroicas, metas que estuviesen fuera del alcance de la planificación y de los recursos
existentes. Los objetivos conservadores que fijaron no pudieron generar la presión ni el
entusiasmo necesarios para la innovación competitiva ni fueron una guía muy útil para la
organización. Las metas financieras y las declaraciones de misión imprecisas simplemente
no pueden ofrecer la dirección consistente que es prerrequisito para ganar una guerra
competitiva global.
La culpa por este tipo de conservadurismo suele achacarse a los mercados financieros. Pero
creemos que, en la mayoría de los casos, la llamada "orientación al corto plazo" de los
inversionistas simplemente refleja una falta de confianza en la capacidad de los altos
ejecutivos para concebir y alcanzar metas ambiciosas. El presidente de una empresa se
quejaba amargamente de que, aun luego de incrementar el retorno sobre el capital empleado
a más de 40% (desprendiéndose despiadadamente de algunos negocios poco atractivos y
reduciendo otros), el mercado bursátil mantuviera la empresa en una razón precio/ganancias
de 8 a 1. Por supuesto, el mensaje del mercado era claro: "No confiamos en ustedes. No han
demostrado la capacidad de lograr un crecimiento rentable. Sólo elimine las ineficiencias,
maneje los denominadores y, con suerte, su empresa será adquirida por otra que sepa utilizar
sus recursos más creativamente". Hay muy poco en el historial de la mayoría de las empresas
occidentales que justifique la confianza del mercado accionario. Los inversionistas no están
irremediablemente centrados en el corto plazo, sino que son razonablemente escépticos.
Creemos que la cautela de los altos ejecutivos refleja una falta de confianza en su propia
capacidad para involucrar a toda la organización en la revitalización, en lugar de
simplemente elevar las metas financieras. El verdadero desafío de la alta dirección es
desarrollar la confianza en la capacidad de la organización para alcanzar metas difíciles,
motivarla a hacerlo y enfocar su atención por tiempo suficiente para incorporar capacidades
nuevas. Sólo enfrentando este desafío podrán los altos ejecutivos reunir el valor necesario
para comprometerse ellos mismos, y sus empresas, al liderazgo global.
279

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Entorno local y global

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