Retail Coaching

2
3
 Benoit Mahé

Retail Coaching

La nueva disciplina
para aumentar la productividad
en el comercio

Prólogo de
LUIS CARCHAK, PCC - International Coach Federation
Past presidente de ICF España

4
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones
establecidas por las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento,
comprendidos la reprografía y el tratamiento informático y la distribución de los ejemplares de ella mediante
alquiler o préstamos públicos.

© Benoit Mahé, 2013

© Profit Editorial, 2013 (www.profiteditorial.com)
Profit Editorial Inmobiliaria, S.L. Barcelona, 2013
Diseño cubierta: XicArt
Fotocomposición: gama, sl
ISBN digital: 978-84-15330-32-5

5
 Referencias

Sobre el autor

Benoit Mahé está implicado en la venta al detalle desde los 16 años. Ha ejercido puestos tanto
operativos como ejecutivos en multinacionales francesas, españolas y americanas vinculadas con el
retail en Europa y América latina. B enoit Mahé es el fundador de CapKelenn, 1ª empresa de Retail
Coaching en Europa. CapKelenn acompaña la tienda, las redes de tienda y los ejecutivos del Retail
hacia su mejor nivel, desde la tienda de barrio hasta el hipermercado de 10.000 metros cuadrados.
www.capkelenn.com Es Coach certificado por la ICF (International Coach Federation), Master
Practioner en PNL (Programación Neuro Lingüística), Executive MBA por el Instituto de Empresa de
Madrid y licenciado en empresariales por Icade de Madrid y Cesem de Reims (Francia). Es miembro de
la AFCP (Asociación Francesa de Conferenciantes Profesionales) y es Profesor Asociado en el Instituto
de Empresa.

Más información sobre el autor

Sobre el libro

Este libro explica las mejores técnicas del coaching y de la PNL (Programación Neuro-Lingüística)
aplicadas a la formación de personal en el sector del comercio de manera práctica y amena, entregando
así las claves para una productividad sostenible. El retail coaching se está imponiendo en las cadenas
de tiendas como la disciplina que ayuda a incrementar la productividad de los equipos, en base a
compromiso y formación. Los métodos de trabajo descritos en el libro permiten un alineamiento entre
los objetivos de empresa y los retos individuales, entre el cuadro de mando de la tienda y el
compromiso de cada persona. ¿Cómo convertirse en un líder-coach capaz de acompañar sus equipos
hacia su mejor nivel? ¿Qué pasaría con nuestro cliente si sintiera en cada dependiente de la tienda a
una persona realizada, implicada, que escucha “de verdad” y le ayuda no sólo a realizar su compra,
sino a revelar necesidades latentes dentro de la burbuja de la venta, con una experiencia de compra
más gratificante? ¿Cómo acompañar al emprendedor en el comercio?

Más información sobre el libro y/o material complementario

Otros libros de interés

6
Web de Profit Editorial

7
Dedico este libro:
–A mis clientes, que me han abierto las puertas de sus tiendas y de sus cadenas. Ya sea
sentados en cajas de cartón en la trastienda o en majestuosas oficinas de torres
acristaladas, han compartido conmigo sus ilusiones y sus temores, y han depositado su
confianza en mí para atreverse a intentar lo que hasta ahora no habían pensado o les
parecía imposible.
–A las instituciones académicas que han contribuido a mi formación profesional: la
Escuela Europea de Coaching de Madrid, el Instituto Potencial Humano, el Instituto de
Empresa, la Universidad Pontificia Icade, la Business School Cesem de Reims
(Francia)... Y a los maestros que ahí encontré; algunos están citados en este libro.
–A los colaboradores del proyecto CapKelenn Retail Coaching.
–A mis amigos y familiares, por su apoyo.
–A Yves y a todos los que le recuerdan.
–A mis padres, por enseñarme con su ejemplo a creer en la superación y en la vida.

Y sobre todo...
–A mi mujer y mis tres hijos, por su inestimable paciencia al aceptar que el tiempo que
les pertenecía lo dedicara a teclear en un ordenador y por su comunicativa alegría de
vivir.

8
 Índice

Información
Portadilla
Créditos
Referencias
Dedicatoria
Prólogo
Introducción

1. Qué tiene que ver el comercio al detalle con el Coaching y la PNL

¿Por qué el Retail Coaching ahora?
El desafío: vender más y mejor con vendedores más realizados
Retail is detail, de ahí la pirámide organizacional invertida
Defiendo a muerte MIS ideas, no las de mi jefe
Sólo el 7% de las reacciones son conscientes...
Las distinciones del Coaching
En resumen...

2. Las herramientas del Retail Coach

La figura del Retail Coach
«Lo que no se mide, no existe»
Un modelo de crecimiento extraordinario
El cuadro de mando integral
Las 7P’s del Retail Marketing Mix
Los estándares de venta no negociables
Mystery shoppers: ¿depresión asegurada?
La buena formulación de objetivos: MARTE... y más
Juego e incentivos
Remuneración variable
En resumen...

3. La comunicación efectiva del Retail Coach

9
 Quién hace las preguntas en esta tienda
La transición hacia la autonomía y el compromiso
La sesión periódica de Retail Coaching
El briefing o charla preapertura
Reunión trimestral (o semestral) de equipos
Las visitas a tiendas: presencia 100%
El feedback: base de la mejora
Cómo dar feedback positivo
Cómo dar feedback de mejora
Cómo recibir feedback de mejora
La disciplina progresiva
La formación: inversión estratégica en el comercio
La transición hacia la autonomía y el compromiso
Desarrolle un gran vendedor
Al servicio de las personas: Egoless
El cambio de observador
Coherencia, congruencia y valores
Nombrando al vendedor
El equilibrio de los perfiles
En resumen...

4. Del otro lado del mostrador

Un trabajo insuficientemente valorado
Horarios, vacaciones y bajas: tema de discusión nº1 en tiendas
Obligado a dar la cara
Un trabajo con sentido
El miedo, ese gran paralizante
El estrés en el comercio
En resumen...

5. Vivir la burbuja con el cliente

Energía y juego interior en la burbuja de la venta
La tienda también es un escenario
El vendedor puede salirse del guión
Calidad y calidez de servicio
Y los «servicios» público: el efecto mariposa
La asesoría del híper-especialista
La asertividad, afirmando mi presencia
La comunicación verbal: el peso de las palabras
La burbuja con el cliente... ¡hasta en la cola!
La respons(h)abilidad
Disonancia cognitiva

10
 Call Center
«El mapa no es el territorio»
El vendedor-asesor-coach de élite
La PNL al servicio de la venta al detalle
Las 8C’s: técnicas de venta con relación
En resumen...

6. Cómo cultivar la burbuja con el cliente en la gran distribución

Del negociador al comunicador-negociador de élite
Trade marketing
Neuromarketing
Cómo comunicar con el cerebro primitivo
El día a día en un hipermercado
Las cuatro presiones del directivo en la gran distribución
Adaptarse a un entorno comercial en profunda transformación
En resumen...

7. Una aventura empresarial retail con alma

«Análisis del emprendedor del comercio PNL»
Ego versus alma
Trayectoria de destacados líderes del Retail
Auto-Coaching del emprendedor del comercio
En resumen...

Conclusión
Glosario
Bibliografía

11
 Prólogo

Tuve el gran placer de conocer a Benoit en el intenso programa de formación que realizó
en la Escuela Europea de Coaching para certificarse como coach. Ya entonces me llamó
poderosamente la atención su capacidad para traducir conceptos y distinciones complejas
y generales al terreno concreto de la acción comercial. Cada conversación sobre cómo
acompañar a líderes hacia un cambio transformacional en su manera de actuar era una
ocasión para que Benoit compartiera con su equipo de aprendizaje sus propias
experiencias prácticas en el Retail, tanto en Francia como en Chile o España.
Benoit identifica con claridad la importancia de generar un contexto de confianza para
conseguir resultados extraordinarios. Y lo que aún es más digno de reconocimiento:
cómo hacerlo partiendo de las distinciones del Coaching y la PNL hasta aplicarlo en
herramientas sencillas y concretas.
El tratamiento adecuado de esta clave no es un asunto más: en mi opinión es la clave del
éxito en el management.
En mi experiencia de trabajo con organizaciones he podido comprobar que allí donde no
hay confianza la gente sólo hace lo que sabe (y eso es más de lo mismo). Donde
logramos generar un contexto de confianza, la gente hace todo lo que es capaz de hacer,
de probar, de inventar. Generamos, entonces, mundos de posibilidad para cada
participante donde antes solo existía apatía y repetición. Control versus aprendizaje. El
error como situación peligrosa que ocultar o el error como momento de aprendizaje.
Benoit nos muestra el camino de la escucha generosa y del feedback con metodologías y
ejemplos personales y de líderes que han marcado rumbos en el mundo del Retail.
Con pluma sencilla y amena, Benoit nos va mostrando un camino que seguir. La
percepción al leerlo es que él ya ha recorrido ese camino y resulta agradable andarlo con
su guía. Nos va llevando a destino en sucesivas estaciones: una burbuja compartida con
el cliente; «Retail es detail»; cómo hacer del compromiso el motor de la acción.
Matizando el eje de la gestión y el liderazgo, van apareciendo en la lectura algunas
perlas del marketing y la venta. Respetuosamente, Benoit va citando sus fuentes. El gran
mérito del autor está en recordárnoslas en el momento oportuno. Su delicado objetivo es
articular teoría y práctica, y lo consigue con maestría. Nos queda claro el para qué y el

12
cómo hacerlo, y sin embargo no nos ha dado ninguna receta, ni a nosotros como lectores
ni a sus clientes.
Benoit ha hecho un trabajo de coach sobre el terreno: tenemos en nuestras manos nuevas
preguntas y nuevas elecciones que nos permiten operar desde una nueva mirada.
LUIS CARCHAK, MCC. ICF
Socio Director de Liderazgo y Compromiso S.L.
Senior Coach de la EEC
Past Presidente de ICF España

13
 Introducción

¿A veces los clientes se van de tu tienda sin comprar aunque pensabas que los habías
convencido... y no entiendes por qué?
¿Alguna vez te has sentido mal atendido como cliente y te has dicho: «Ah, si yo fuera el
jefe de esta gente...»?
En tu hipermercado, ¿querrías comunicarte de manera efectiva con cada uno de tus
clientes, aunque ya no puedes hablar con ellos uno a uno como lo hacía tu padre?
¿Alguna vez has creído que las cosas no tienen la misma importancia para tu personal
que para ti?
¿Has pensado en alguna ocasión que todos los programas de formación para tu personal
en los que inviertes muchos recursos no demuestran resultados tangibles?
¿A veces tienes ganas de reprender a un empleado pero temes hacerlo de manera
equivocada y terminas no diciendo nada o soltándolo de forma agresiva o improductiva?
¿Admiras al coach de tu equipo de fútbol de siempre y quisieras liderar a tu personal con
la misma eficacia con que él logra sus victorias?
¿Buscas un cambio de trayectoria profesional y te gustaría pasar de ser empleado a
comerciante o franquiciado... pero no te atreves?
Empecé a vender con 16 años en el mercado de mi ciudad natal de Vannes, en la Bretaña
francesa, y me apasiona la venta al detalle. Durante los últimos 20 años he trabajado con
muchas tiendas en varios continentes. He colaborado despachando, gestionando cadenas,
abriendo tiendas en franquicia, vendiendo a la gran distribución desde el lado del
fabricante e incluso... ¡de promotor de fin de semana en hipermercados!
He observado un punto en común de la mayoría de esas experiencias: o los comercios
tenían mucha ilusión y pocos métodos o muchos métodos y poca ilusión. Un objetivo de
ese libro es ayudar al lector a definir en qué momento se encuentra cada comercio y
trazar su situación ideal. También se consideran los comercios enfermos terminales (sin
ilusión ni método) y los proyectos de éxito con futuro (mucha ilusión junto a solido
método). Confieso que siento una gran admiración por las cadenas que han logrado
desarrollar conceptos de tiendas, replicables y reconocibles a nivel internacional, con

14
una marcada cultura de empresa. Un ejemplo que todos conocemos es McDonald’s. Han
logrado esa experiencia de compra gracias a procesos operacionales automatizados. El
papel del vendedor, team member, también está automatizado. Y, efectivamente, cuando
fui a un McDonald’s con mi hijo el domingo pasado, la vendedora nos ofreció las patatas
fritas y la CocaCola más grandes por 1€ más. Aunque, eso sí, su sonrisa nos pareció algo
forzada.
También confieso que siento una gran admiración por los emprendedores y los
comerciantes que abren sus tiendas, colaboran en la actividad local y se ganan la vida
con esas decenas o miles de contactos individuales con clientes a los que sirven. Sus
sonrisas no son forzadas, pero en ocasiones sus métodos de trabajo resultan muy
perfectibles.
En mi propio camino como directivo en cadenas de tiendas en algún momento he sentido
que me hacía falta un bagaje más completo y eficaz para gestionar clientes y equipos con
éxito, para aprehender mejor la complejidad y el extraordinario potencial de las
personas. Descubrí el Coaching y la PNL, la Programación Neuro Lingüística. Mientras
me iba formando en ambas disciplinas, confirmaba sus enormes aplicaciones prácticas
para la gestión de las tiendas. En este libro, procuraré indicar las fuentes de los
principales conceptos que en él comparto. Vaya desde ya mi reconocimiento y mi
agradecimiento a dos instituciones: la Escuela Europea de Coaching de Madrid, liderada
por Silvia Guarnieri y Eva López-Acevedo, y el Instituto de Potencial Humano, liderado
por Gustavo Bertolotto.
A lo largo de los últimos años, como Retail Coach y junto con los colaboradores de la
empresa CapKelenn, he acompañado y formado a gran número de cadenas comerciales y
de comerciantes individuales, de vendedores de mostrador y de consejeros delegados, en
sectores tan distintos como la moda, la decoración, la panadería, las telecomunicaciones,
la óptica, la floristería, la gran distribución, etcétera; para ello he recurrido al Coaching,
la PNL, la gestión de equipos, el control de gestión, el Retail Marketing.
El libro que tienes en las manos es un intento de aportarte mi síntesis, de conciliar el
método con la ilusión, la productividad con la realización personal, la visión estratégica
con la realidad cotidiana... En fin, de ayudarte en el camino hacia el éxito en las tiendas.
Salvo contadas excepciones, esta obra no inventa conceptos nuevos; su originalidad
proviene de la aplicación de conceptos ya existentes a un sector definido: las tiendas.
Para ello, lo he redactado con muchos ejemplos que permiten ilustrar y validar los
conceptos formulados.
La obra también constituye una propuesta de reflexión personal, de introspección. Como
lector, te sentirás invitado, tal vez, a cuestionar tus propias formas de actuar, a revisar
algunas creencias limitantes... hasta el punto que te parezca oportuno.
Esta versión original está redactada en castellano de España; espero que mis lectores de
América Latina sepan disculparme las expresiones propias de esta parte del océano.
Ustedes podrán apreciar cómo, a modo de justa compensación, numerosas ilustraciones

15
vienen de mis experiencias con comercios de América Latina.
Esta es la segunda versión del libro. Viene enriquecida del feedback de muchos lectores
de la primera versión, tanto en español como en francés. De hecho, nuevamente,
invitamos al lector a compartir sus impresiones, sus experiencias, sus sugerencias de
mejora. Esta versión también recoge la experiencia apasionante acumulada en nuestra
práctica diaria del Retail Coaching con comercios y cadenas en 6 países.
¿Qué pasaría si nuestros vendedores entraran en la tienda por la mañana con las mismas
ganas con que Rafael Nadal penetra en una cancha de tenis?
¿Qué pasaría si cada vendedora, al responder a la pregunta «¿Qué tal hoy?», fuera capaz
de decir su venta de la jornada, el ticket medio y el UPT (unidades por ticket) obtenido, y
hasta su objetivo para el día siguiente?
¿Qué pasaría si nuestros supervisores gestionaran sus tiendas como si fueran suyas?
¿Qué pasaría si cada líder se sentara cinco minutos a la semana con su colaborador para
una sesión de Coaching basada en indicadores claves individuales escritos?
¿Qué pasaría con nuestro cliente si percibiera en cada dependiente de la tienda a una
persona realizada, implicada, que le ayuda no sólo a realizar su compra, sino a revelar
necesidades latentes con una experiencia de compra más gratificante?
¿Te parece atractiva la propuesta?
Entonces ¡bienvenido al espectáculo!

16
 1

Qué tiene que ver el comercio al detalle con el

Coaching y la PNL
«No hay nada más innovador que ser uno mismo.»
PROF. PASCUAL MONTAÑÉS

Cuentan que una prestigiosa cadena de tiendas de equipos de música de diseño organizó
un mystery shopper. Consistió en que 5 personas visitaron otras tantas tiendas de Estados
Unidos provistos cada uno de una American Express Gold. O sea, de una tarjeta de
crédito sin límite. Podían comprar toda la tienda. ¡TODA! Sólo había una condición:
debían adquirir únicamente lo que los vendedores les ofrecieran. Cabía la posibilidad,
por tanto, de que un vendedor les ofreciera uno tras otro todos los equipos de la tienda:
altavoces, reproductores de DVD, equipos centrales de música, etcétera, a lo que el
comprador respondería sistemáticamente que sí, que se los quedaba. ¿Cuántos de los 5
compradores misteriosos dirías que acabaron adquiriendo la tienda completa?
¡NINGUNO! De hecho, uno de ellos no se llevó nada, pues no le sugirieron ni un solo
producto. En el bando opuesto, un muy buen vendedor logró que le compraran un home
cinema de valor muy alto, pero no ofreció los accesorios ni los teléfonos ni... La sed de
venta de los vendedores resultó inferior a la capacidad de compra de los compradores.
¡Qué tristeza!
Esos vendedores ganarían más comisiones y lograrían ascensos sólo con... ¡OFRECER!
Pero por algún motivo, aunque objetivamente les convenía, no lo hicieron. ¿Fue por
miedo a recibir un «no» como respuesta? ¿Eran presas de la creencia limitante de que «si
ya he ofrecido algo, no puedo seguir ofreciendo porque voy a molestar al cliente»? Es
posible. Por eso muchas cadenas atacan esa dificultad habitual instruyendo a sus
vendedores en la filosofía de «siempre hay que ofrecer»... Pero muchas veces no
funciona ya que las cadenas hablan a la razón, y el freno en ese caso está en las
creencias, el inconsciente. De hecho, si se trabaja la raíz de esa y otras creencias
limitantes, es posible superar numerosas dificultades en el comercio.

17
Por medio de mi trabajo como coach en el sector del Retail, he observado muchas
situaciones en tiendas que, como en el caso anterior, son ilustrativas de algunos de los
problemas que impiden que las personas triunfen y se sientan realizados en su trabajo. Y
he visto cómo es posible revertir dichas situaciones. He aquí algunos ejemplos:
• Pamela era vendedora en una tienda de ropa deportiva. Algo tímida, no lograba mirar
a sus clientes a los ojos y su voz parecía apagarse al final de sus frases. Las jornadas
de trabajo le parecían interminables. Eso se traducía en un desempeño medio-bajo en
su venta. Hoy Pamela tiene chispa. Con un estilo muy personal y una sonrisa muy
comunicativa, demuestra mucha asertividad y ha llegado a ser la mejor vendedora de
su tienda.
• Jane, una franquiciada del sector de la decoración que vende muebles y cortinas
desde hace 5 años, generaba un ticket medio (valor medio de cada venta) de 420€.
Tomando ese indicador como área de oportunidad y colocando productos de impulso
en su escaparate y en su caja, incrementó su ticket medio a 635€ en sólo 2 meses: ¡un
50% más!
• David, jefe de sección de un hipermercado, se cohibía a la hora de comunicarse con
sus colaboradores, en especial con los de mayor edad que él. Hasta llegaba a
tartamudear en algunos momentos y a ruborizarse. Era «más fuerte que él».
Trabajando consigo mismo y estableciendo reuniones periódicas, hoy declara que la
comunicación con su equipo es «una de sus fortalezas». Con su voz y su elocución
transmite serenidad y confianza. Su mirada logra comprometer.
• Gérard, dueño de una cadena de 7 tiendas de zapatos, estaba cansado de que, cuando
llamaba o visitaba a sus jefes de tienda y les preguntaba «¿qué tal va la venta?», le
respondieran siempre: «va lenta» o «la competencia tiene mejores precios» o «con la
lluvia no entra nadie», siempre culpando de fondo a la crisis económica. Hoy ha
logrado dar la vuelta a ese victimismo mediante la implantación de un sistema de
responsabilidad con un cuadro de mando integral semanal individual y visible. Y
observa con satisfacción cómo los vendedores incluso se hacen ahora responsables
frente al cliente de problemas que anteriormente llegaban a su despacho varias veces
al día.
• Carlos y Michelle llevaban 20 años como directivos de empresas multinacionales y
viviendo con sus 2 hijos en una capital europea. Hacía años que se planteaban un
«cambio de vida», sin llegar a definirlo con exactitud. Pensaban en montar su propio
negocio, pero la seguridad de la vida asalariada les daba mucha tranquilidad. Les
daba «vértigo dar el salto». Michelle disfrutaba yendo de compras en tiendas de ropa
e incluso alguna vez había diseñado sus propias prendas. Otra de sus pasiones eran
las flores, y frecuentemente Carlos la hacía feliz regalándole un ramo de sus rosas
favoritas, de color salmón. Hoy, tras un proceso de selección, un business plan y una
introspección sobre sus aspiraciones profundas y la forma de vivir que los haría
felices, que los autorealizaría, Carlos y Michelle se han convertido en los felices
propietarios de una tienda de ropa femenina en franquicia en su ciudad natal, cerca
del mar. Después de 6 meses, no pueden creer que hayan esperado tanto para hacer

18
 ese cambio, que los está haciendo muy felices.
• Nicolás había logrado consolidar una cadena de 50 tiendas en el sector de la
cosmética y tenía varias ofertas de adquisición sobre la mesa. Con 62 años, y siempre
«a mil por hora», no se había parado a plantearse su sucesión a pesar de las
frecuentes invitaciones de su esposa a hacerlo. Su hijo mayor había hecho la carrera
de piloto; su hija menor estudiaba Bellas Artes en París; y su hijo mediano, Lucas,
trabajaba en el negocio. Nicolás había formado un grupo de dirección con buenos
profesionales. Algunas veces invitaba a Lucas a las reuniones, pero lo mantenía
relegado a un segundo plano. Finalmente, Nicolás ha organizado su sucesión al
frente del negocio. Ha hablado con sus hijos, y en especial con Lucas. Le ha
manifestado su confianza en él y lo orgulloso que se sentiría de que continuara con el
proyecto. Hoy Lucas sigue un programa específico para asumir el liderazgo de la
compañía dentro de tres años.
Esas seis historias tienen un punto en común: que en algún momento sus protagonistas,
en el sector de las tiendas, se han parado a pensar:
• ¿Cuál es mi situación actual?
• ¿Cuál sería la situación ideal?
• ¿Qué me falta para llegar a ella?
• ¿Qué plan de acción voy a implementar?
• ¿De verdad quiero lograrlo?
¡Ah!, y también tienen otra cosa en común: que a lo largo del proceso de plantearse
dichas cuestiones y tratar de responderlas de la mejor manera posible, las ha
acompañado un coach externo o de la propia empresa.

¿Por qué el Retail Coaching ahora?

Durante los recientes años de crisis económica, más de un empresario del Retail me ha
dicho: «Lo he hecho todo, ya no sé qué más reducir en mis costes. He renegociado mis
alquileres, he despedido personal y parece que no sirve para retomar la senda de los
resultados positivos.» En ese contexto surge la pregunta de la productividad que se
puede obtener de cada persona. Una vez establecidos los métodos de gestión, parece
oportuno cuidar la actitud de los empleados hacia el proyecto de tienda. De ello puede
depender el resultado.
Al igual que los rascacielos pueden limitar el contacto con la naturaleza, el tamaño de las
organizaciones restringe el contacto con su esencia: vender productos a decenas de
personas cada día. Las preguntas que se formulan, tanto el hipermercado como la tienda
de la esquina, son, sin embargo, parecidas:
• ¿Cómo puedo conseguir que mi vendedor se adhiera a los protocolos de actuación,
que contribuya a una cultura de empresa y que sea a la vez «él mismo»?

19
 • ¿Cómo logro una experiencia del cliente —una consumer experience—
sistemáticamente gratificante, con vendedores auténticos, responsables y
comprometidos, para que ello redunde en mayores beneficios?
• ¿Cómo, si soy directivo en Retail, logro movilizar a mis colaboradores hacia la
mejora, pasar el punto de inflexión de la inercia, cuando parece que «ya lo hemos
intentado», «la competencia tiene un mejor producto», «la crisis nos hunde» y «la
lluvia no ayuda»?
• ¿Cómo, si soy emprendedor en Retail, convierto mi sueño en visión creativa,
productiva y ganadora?
Responder a esas preguntas con nuevas herramientas es el desafío que me he planteado
con el Retail Coaching. ¿Qué significa este nuevo concepto? Vamos a verlo.

El desafío: vender más y mejor con vendedores más realizados

Los 30 m2 de una tienda de barrio de gestión familiar o los 10.000 m2 de un

hipermercado representan un espacio dinámico con sus métodos de gestión, su Retail
Marketing Mix, en el que cada persona tiene cientos de decisiones que tomar cada día.
El comercio se vive en una burbuja entre un vendedor y un comprador, frente a frente en
un mostrador, o mirando juntos productos en una góndola, o en la mesa de un
restaurante. El momento en que se realiza el acto comercial es «el momento de la
verdad». Las empresas dedican recursos significativos al marketing, los sistemas, las
operaciones, y al final el éxito se mide en ese «aquí y ahora», en ese momento en que un
cliente se encuentra en un entorno de compra con vendedores, merchandising,
sensaciones y emociones. El encuentro de esos dos actores en la «burbuja del comercio»
es lo que se denomina en inglés Retail, y abarca cualquier tipo de compra al detalle:
tienda de ropa, hipermercado, panadería, mostrador de aeropuerto, restaurante, hotel,
tendero de mercado tradicional, etcétera.
Por otra parte, la ICF (International Coach Federation) define el Coaching como «una
relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la
vida, la profesión, las empresas o los negocios de las personas. Mediante el proceso de
Coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su
calidad de vida».
La palabra Coaching es un anglicismo muy de moda que en realidad define una práctica
milenaria e incorpora la experiencia de escucha de las grandes tradiciones: el método
socrático de la mayéutica, las sabidurías orientales de escucha interior, el método jesuita
del discernimiento, etcétera. Es el arte de hacer que uno se conozca a sí mismo para que
desarrolle su propio potencial al máximo. Un coach es un «escuchador» profesional que
acompaña al otro a revelarse y comprometerse, logrando resultados destacados mediante
el proceso de reflexión y el compromiso de la toma de acción.

20
Se ha dicho que el Coaching es una forma amistosa de dirigir, pero no es cierto. El
Coaching explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas y desafía
respetuosamente los modelos mentales para desarrollar una nueva perspectiva que
permita el descubrimiento de acciones y posibilidades novedosas; también, acompaña en
el diseño de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados.
Para definir el coaching ontológico, la Escuela Europea de Coaching cita a uno de sus
precursores, el estadounidense-chileno Julio Olalla, experto en transformación
organizacional y coach destacado: «el coaching ontológico es una disciplina que nace
como un intento de hacernos cargo de las paradojas que tenemos en las organizaciones
actuales: alta efectividad junto a altas dosis de sufrimiento; especialización técnica junto
a entornos de trabajo tomados por la desconfianza; altas posibilidades tecnológicas y de
recursos para enfrentar el futuro junto a resignación...». La ontología es una parte de la
filosofía que se define como la ciencia del ser. O sea, que Coaching Ontológico significa
literalmente «entrenamiento en el ser». Tal vez te preguntes qué tiene que ver el ser con
el mundo de la empresa, y más en concreto con la tienda, pero lo vamos a ver en
seguida.
También estudiaremos las aportaciones de la PNL (Programación Neuro Lingüística) al
sector de las tiendas y cómo éstas se aplican desde el Retail Coaching. Se ha dicho que la
PNL es el arte y la ciencia de la excelencia personal. Se trata de una metodología basada
en la presuposición de que existe una estructura en cada comportamiento y la podemos
modelizar, aprender y cambiar. Se denomina así por lo siguiente:
• PROGRAMACIÓN: Porque estamos programados por nuestros recuerdos, creencias,
patrones de aprendizaje, etcétera. Y porque podemos reprogramarnos para desactivar
programas limitantes si decidimos que es conveniente.
• NEURO: Porque el cerebro genera redes neurológicas donde se alojan
representaciones de lo percibido, mapas de la realidad, diferentes para cada uno. Y
esas redes también se pueden cambiar.
• LINGÜÍSTICA: Porque el lenguaje estructura y es estructurado por nuestro proceso
de pensamiento, sostiene nuestra conducta y disposición ante la vida. Podemos
cultivar un lenguaje nuevo. Y, como sabes, en el comercio el lenguaje tiene una
importancia vital.
En el Retail Coaching también tiene cabida el estudio de la inteligencia emocional.
Impulsada por Daniel Goleman en 1995, la inteligencia emocional promulga que existen
varios tipos de inteligencias. Las definiciones tradicionales de ese concepto hacen
hincapié en los aspectos cognitivos, tales como la memoria y la capacidad de resolver
problemas, pero observamos cada vez más, en todos los ámbitos de la vida, y en nuestro
caso en las tiendas, que las emociones tienen una enorme influencia sobre nuestro
comportamiento.
De hecho, sabemos que contamos con dos hemisferios en el cerebro. El izquierdo
controla la lógica, la escritura, el lenguaje. En él se basan los procedimientos, los
protocolos de actuación, y se fundamenta la base de muchas empresas, en especial de

21
Retail. Obviamente, el hemisferio izquierdo es indispensable, pero también resulta
insuficiente. El hemisferio derecho es la base de la creatividad, de la emoción. En él
radican la in-tuición y la capacidad de síntesis. En los trabajos que implican contacto
entre personas, ese hemisferio también debe estimularse. Daniel Goleman puso de
manifiesto en su libro que en las ventas difíciles, por ejemplo aquéllas con una tasa de
conversión inferior al 3%, los «optimistas» obtienen mejores resultados que los
«inteligentes». Carecer de inteligencia emocional perjudica más que contar con algunos
puntos menos en los tests de inteligencia racional.
Por tanto, el Retail Coaching se refiere a la aplicación del Coaching y sus disciplinas
complementarias, como la PNL o la inteligencia emocional, al sector del comercio
minorista, el Retail, apoyándose de forma constructiva en herramientas de control de
gestión, en técnicas de venta y en el conocimiento del cliente. El éxito del Retail
Coaching se traduce en unos resultados financieros de explotación más altos, una mayor
productividad y una mayor sostenibilidad del negocio, gracias a unos empleados
implicados. El Retail Coaching permite acompañar al comerciante, al jefe de tienda, al
directivo de cadenas de tiendas y al vendedor hacia su mejor nivel, ya que propone a
cada uno de los actores en cada estamento de la organización preguntas que le ayudan a
tomar conciencia y a comprometerse consigo mismo y con el cambio.
El Retail Coaching implica profesionalizar las herramientas de gestión, como mínimo
con el uso de un cuadro de mando integral y la medición periódica escrita de indicadores
clave: tasa de conversión, ticket medio, UPT (unidades por ticket) —también llamado
«índice de venta»—, margen, peso por categoría, etc. Parece que la mayoría de las
tiendas corren cada día unos 100 metros lisos, ¡pero sin cronómetro! Y si hemos logrado
una buena marca, ni lo sabemos. En la tienda nos esforzamos sin conocer nuestra nota. Y
el jefe termina diciendo «hay que vender más», cosa que ya sabemos y no aporta nada al
equipo. Con indicadores clave, el líder puede indicar que «esta semana hemos
conseguido un ticket medio de 14€. Si somos capaces de incrementar nuestro UPT de 1,5
a 1,65 ofreciendo este artículo adicional, incrementaremos el ticket medio a más de 15€.
¿Os parece un reto atractivo?». El reto se vuelve concreto y estimulante.
A veces la primera reacción en algunas cadenas de tiendas es: «Aquí no nos hacen falta
psicólogos.» Pero no se trata de eso: el objetivo es ganar más dinero con más clientes
que gasten más en cada compra gracias a un personal implicado.
En ese contexto, dos personas vuelven a ocupar el centro del universo-comercio: el
cliente y el vendedor. Todos los esfuerzos se dedicarán a facilitar el momento en que
esas dos figuras se encuentren. A todos los niveles de la organización, desde la cajera al
director general, el Retail Coaching permite revelar el potencial latente en cada persona,
en especial gracias a la escucha activa y a la empatía con el cliente y los vendedores.
El coach puede ser un experto exterior a la empresa, pero también, poco a poco, puede
nacer en la tienda o en la cadena la figura interna del Retail Coach, un empleado que
asumiría un estilo basado en el Coaching.

22
 Retail is detail, de ahí la pirámide organizacional invertida

Jim Selman coach destacado dice: «La economía global y la competencia han cambiado
el juego. Hoy las compañías no se pueden permitir el lujo de controlar todo desde arriba.
Las empresas con éxito son aquellas que pueden responder con rapidez a los cambios de
los mercados. Esa clase de capacidad para el cambio no puede programarse
efectivamente dentro de sistemas y procedimientos.» Es decir, el modelo de
organización top-down (con autoridad de arriba hacia abajo) del último siglo
sencillamente ya no funciona, en especial en las empresas de Retail.
«Retail is detail!», y si pretendemos controlar todos los detalles desde arriba nos
hundimos. El papel del management es definir el rumbo y establecer políticas, un back
office potente, unas plataformas logísticas rápidas que limiten los errores, unos sistemas
informáticos que permitan gestionar el negocio al instante para permitir que suceda un
«momento especial en el punto de venta». Hoy se busca darle la vuelta a la pirámide y
hacerla bottom-up (con información que fluya desde abajo hacia arriba), de modo que se
centre la empresa en ese «pequeño detalle»: el cliente. El reto es potenciar la relación
individual que cada vendedor logra establecer, ese momento de la verdad, esa consumer
experience. El modelo bottom-up pretende dotar al vendedor de todos los recursos para
que ofrezca la experiencia de compra más gratificante, memorable y... rentable. Y eso
requiere un cambio cultural. Requiere que el empleado a quien se solicite pensar por sí
mismo y asumir responsabilidades acepte el reto y, por qué no, perciba en ello una
oportunidad de desarrollo.
El comercio es algo vivo; el comercio es vida. El comercio estructura la vida del barrio o
del pueblo. Basta observar cómo, en un entorno rural, los ayuntamientos llegan a
subvencionar la permanencia del último comercio para preservar la actividad local. Eso
no impide que la mayoría de los comercios pertenezcan hoy en día a grandes cadenas.
Así, el nivel de empleo asalariado en el comercio minorista en la mayoría de los países
desarrollados ya ha pasado del 70%, a pesar de tratarse de un sector tradicionalmente de
autoempleo. Por otra parte, desde los años ochenta ha surgido con fuerza el sistema de
franquicia como una vía de combinar la fuerza de marcas de modelos de negocio
comprobados con el emprendimiento comercial individual.
El comercio, como muchas actividades humanas, está sometido a la inercia, a los
hábitos, a veces a la rutina. El reto en cualquiera de dichos modelos comerciales radica
en encontrar qué valores, qué sistemas de trabajo, qué estilo de comunicación, qué
lenguaje puede establecer el management de la empresa para mantener la sensibilidad
visceral del comercio y colocar a sus vendedores en las mejores condiciones para
compartir con su cliente el «momento de la verdad».
El Retail Coaching asume que el comerciante, el vendedor, ya domina las bases del
comercio. En ello se diferencia de la consultoría. El valor del coach consiste en
acompañarlo en la definición de su objetivo y en la búsqueda de sus propios caminos

23
para alcanzarlo. La reflexión y la acción lo llevarán hacia su mejor nivel.

Defiendo a muerte MIS ideas, no las de mi jefe

Por lo general, las personas nos ponemos a la defensiva cuando alguien nos quiere dar un
consejo. Y si ese consejo es una orden, más aún. Normalmente, cuando alquilas un
coche, ¿lo sueles lavar? No, ¿verdad? No nos gusta cuidar de las cosas prestadas. En
cambio, tu propio coche sí lo lavas. Pasa lo mismo con las ideas. No hay nada más
poderoso y que te lleve tanto a la acción como una idea propia que se convierte en inicia-
tiva.
La consultoría aporta herramientas hechas. Y es cierto que el martillo es un utensilio
magnífico para clavar, pero en la vida hay más que únicamente clavos (por ejemplo,
tornillos).
El Coaching es también un estilo de liderazgo. La consultoría se aplica desde fuera: el
experto le cuenta al no-experto lo que debe hacer. El Coaching, en cambio, tiene
vocación de estilo interno y busca que cada vendedor use los recursos de este estilo para
acompañar a su cliente hacia una compra más plena y satisfactoria; que cada directivo se
convierta en el coach de sus equipos incorporando el Coaching a su estilo de
management; que cada emprendedor busque sus mejores recursos internos para convertir
su visión en acciones concretas que lo lleven al éxito.

Sólo el 7% de las reacciones son conscientes...

Los protocolos de actuación y las normas internas resultan indispensables para el

desarrollo y la cultura de una cadena de tiendas. Pero son tan necesarios como
insuficientes, ya que el 93% de las reacciones de las personas —por ejemplo de los
vendedores, los jefes de tienda o los supervisores— son inconscientes, es decir,
motivadas por factores que a priori no controlamos. Así, observamos cómo en la vida
profesional, y en particular en el sector del Retail, el individuo a veces se boicotea a sí
mismo; o cómo sus comportamientos no cuadran con sus valores; o cómo alguna
creencia —a veces relacionada con el dinero o el poder, por citar un par de casos— le
impide demostrar toda su capacidad. La Programación Neuro Lingüística apunta a una
alineación de los niveles lógicos con lo más profundo, lo más inconsciente.
Ese 7% de nuestras reacciones nerviosas conscientes representa sólo la parte visible del
iceberg. ¿Qué pasaría si fuéramos capaces de alinear el 93% restante? Pues que se
revelaría todo nuestro potencial y se expresaría nuestro talento. El nuestro o el de
cualquiera de nuestros colaboradores, claro.
Abrir la puerta de mi tienda por la mañana es un comportamiento; es consciente.

24
Apreciar la honestidad como un valor cardinal es inconsciente. Ese valor sostiene mis
creencias, mis capacidades, mi comportamiento y mi entorno. La identidad también está
comprometida: ¿soy vendedor o estoy realizando actos de venta? Volveremos a ello,
pues es un punto clave. Observemos ahora ese cuadro resumen de estos «niveles
neurológicos según la PNL» y de su relación con los cambios:

Fuente: IPH - Instituto Potencial Humano

Retomemos el caso de los cinco vendedores que no ofrecieron productos adicionales a

los compradores incógnitos. Con esa información en mano, un directivo de la cadena
podría organizar una formación y comunicarles que «hay que ofrecer siempre». Tal vez
consiga algún resultado... menor. Sólo convencerá «profundamente» a los vendedores
cuando se dirija a sus creencias y sus valores. Por ejemplo, si convierte creencias del tipo
«no sirvo para engañar a los demás» o «no me gusta meterles la mano en el bolsillo a los
clientes» en creencias positivas como: «ofrecer otro producto adicional puede permitir
que una persona goce mucho más de su tiempo libre escuchando una mejor música».

Las distinciones del Coaching

Afirma el ya mencionado Jim Selman que «el Coaching se ha transformado en una

necesidad estratégica para compañías comprometidas con producir resultados sin
precedentes». Y un punto básico del Coaching, en especial del Ontológico, son las
distinciones, es decir, la identificación de los conceptos diferenciales de la organización
o la persona. Tales distinciones se encontrarán reflejadas a lo largo de los capítulos1:
• Excelencia versus exigencia: Muchas organizaciones están basadas en la exigencia.
En el sistema «exigente» las cosas tienen que estar perfectas. Como empleado, sólo
tienes que hacer lo que te dice tu jefe y tal como te lo dice. Prima el control y la
desconfianza. Si te sales de las normas cometes un error. Y la falta se castiga. La
exigencia es sobre uno mismo, no sobre la tarea, pero mata el goce de realizarla. Por
otra parte, en la organización «excelente» las cosas pueden mejorar. Prima la

25
 confianza y la comunicación, en especial para dar y recibir feedback. El error se
acepta, siempre y cuando se aprenda de él y permita mejorar. Como empleado
distingues claramente lo que haces —tu función, tu tarea— de lo que eres, y te
permites ser mucho más de lo que estás haciendo hoy. Cuando entra el miedo, sale el
talento. Se necesita un contexto de excelencia para permitir la innovación
permanente, la mejora continua, sobre todo para operar en entornos de cambio.
• Compromiso = obligación + motivación: Cuando asumimos el compromiso existe
una motivación implícita. El compromiso se asume desde la libertad. Puede ocurrir
que, aunque la motivación desaparezca, sigamos asumiendo los mismos
compromisos porque los hemos tomado como obligación (compromiso – motivación
= obligación). Por supuesto, se rinde más desde la motivación que desde la simple
obligación.
• Responsabilidad versus victimismo: La responsabilidad —responder con habilidad—
es elegir una actitud, la de dar respuesta incluso a aquello de lo que no soy la causa.
Por el contrario, el que se siente víctima responde con pasividad y no asume el
protagonismo de cambiar las cosas.
• Aceptación versus tolerancia: «La tolerancia es una confrontación diferida» según
Humberto Maturana, otro impulsor del Coaching Ontológico. Aceptar que soy
vendedor me abre más puertas que tolerar esa realidad, lo que en algún momento me
generará un conflicto interior.
• Visión versus sueño: Una visión es un sueño con el que estoy comprometido. Y doy
pasos en su dirección. La visión y el sueño se encuentran ambos fuera de mi zona de
comodidad y parecen inalcanzables, pero en el caso de la visión doy el paso, pues la
visión está orientada a la acción. Si a un sueño le añado una fecha se convierte en
una visión. Goethe dijo que «En el momento en que asumimos un compromiso de
manera definitiva, la providencia divina también se pone en movimiento.» La visión
tiene un toque de locura: está ligada a lo deseable, no a lo posible (que nos llevaría a
más de lo mismo). Cuando estás «en visión» el mundo se alía para ayudarte
(realmente estás atento y ves todo aquello que puede empujarte a conseguirlo); si no
estás en visión, esas imágenes pasan desapercibidas en el transcurrir de la vida. La
parte baja del iceberg se alía con tu proyecto si de verdad estás comprometido con tu
visión.
• Confianza versus desconfianza: «No hay amor, sólo hay pruebas de amor», decía el
poeta Louis Aragon. Podemos reformularlo diciendo que «no hay confianza, sólo
hay pruebas de confianza». La confianza es indispensable para construir relaciones y
se fundamenta en tres pilares básicos: la competencia, la confiabilidad y la
sinceridad. Si se rompe sólo uno de esos tres pilares se pierde la confianza. La
confianza (la con-fianza) ciega no existe, y la desconfianza surge del juicio que
hacemos de que quien promete carece de sinceridad y/o competencia y/o
confiabilidad que, por lo tanto, no podemos esperar que cumpla. La desconfianza en
la relación con otros surge de la presunción de que los demás no me reconocen como
una persona que ocupa un espacio legítimo en la convivencia mutua. Luis Carchak lo

26
 resume en esa frase muy elocuente: «Cuando las personas tienen confianza, hacen
TODO lo que PUEDEN hacer; Cuando las personas no viven en un contexto de
confianza, se LIMITAN a hacer lo que saben, y lo que SABEN, es MAS DE LO
MISMO.» El estudio anual de Price Waterhouse Coopers, sobre Coaching para ICF
revela que las 2 principales motivaciones de las personas que reciben coaching es:
adquirir confianza en sí mismo y autoestima. Nuestra práctica diaria del coaching
viene a corroborar este estudio. Creo que en todas mis sesiones de coaching ha
aparecido por le menos una vez la palabra «CONFIANZA». Todas. Porque es
fundamental: la desconfianza mina las organizaciones y la falta de auto-estima mina
a la persona.
• Autoridad vs Autoritarismo: La autoridad tranquiliza; el autoritarismo paraliza. El
autoritarismo merma la capacidad de autoridad, luego de liderazgo. Los malos
modales, los gritos acercan de la exigencia y alejan de la excelencia y el desarrollo
sostenible.
• Empatía vs Simpatía: la empatía es la capacidad, indispensable en un coach, de
ponerse en el lugar del otro. La simpatía es una emoción de cariño que se siente por
la otra persona. En algunas situaciones, la simpatía puede mermar la capacidad de
ayudar al otro. Una farmacéutica me interpelaba así al finalizar una formación:
«Todo lo que dices me gusta mucha pero en mi caso, ¡no se aplica!» ante mi sorpresa
la invito a explicarse: «Pues, en mi farmacia somos 4. Uno es mi padre; no le puedo
decir nada. Otra es una señora cuyo marido tiene cáncer; no le puedo decir nada. Y
otra es nueva, no tiene idea. No le puedo decir nada.» Esta persona permitía que la
simpatía, y la compasión restaran su capacidad de apoyar a cada uno. Empatía
significa, por ejemplo, reconocer que una empleada con un problema familiar o de
salud, puede requerir algún ajuste de horario. Simpatía sería compadecer tanto a esta
empleada que no podrían plantearse conversaciones simples del trabajo.
• Saber hacer versus saber estar: He observado por medio de mi práctica diaria cómo
con la sofisticación técnica de las cadenas en el sector de la distribución, la
formación se ha enfocado al «saber hacer» (técnicas de venta, técnicas de gestión,
procesos de compra, etcétera). Lo resumía así un ejecutivo francés, Stéphane,
director regional de desarrollo de una cadena de gran distribución, después de un
seminario de Coaching de dos días: «Durante 20 años me centré en desarrollar mi
saber hacer. Y siempre me sentía frenado en mi crecimiento y mis relaciones
profesionales. Me estoy dando cuenta de que al desarrollar mi savoir-être todo se
vuelve más fácil y gratificante.» Al hablar de «savoir-être» este ejecutivo se refiere al
saber estar, al saber relacionarse. El saber hacer se asienta sobre el saber estar y éste,
a su vez, sobre el saber ser.
De manera implícita o explícita, iremos abordando estas distinciones a lo largo del libro.

En resumen...
• El desafío del Retail Coaching consiste en conseguir resultados económicos
positivos y sostenibles en las tiendas.

27
• El comercio está vivo; el comercio es vida. Mi relación con el cliente será tanto
más gratificante cuanto más a gusto me sienta conmigo mismo y con mi empresa.
En ese cometido, el Coaching y la PNL permiten acompañar a las personas a todos
los niveles de la organización.
• No hay nada más poderoso y que te lleve tanto a la acción como una idea propia
que se convierte en iniciativa
• Cada persona y cada organización están dotados de un potencial en gran medida
inconsciente e insospechado. Muchas veces nos boicoteamos a nosotros mismos.
En el comercio, para permitir que ese potencial se manifieste, se puede desarrollar
un contexto basado en el compromiso, la responsabilidad, la aceptación, la
confianza, el saber estar, la autenticidad y la visión compartida.

28
1. Se profundiza en dichas distinciones en el excelente libro No es lo mismo (Lid, 2010), de Silvia Guarnieri y
Miriam Ortiz, con la colaboración de Alfredo García-Castrillón.

29
 2

Las herramientas del Retail Coach

«No controlo ni precios, ni productos, ni logística: “sólo” dirijo personas.»
MARCOS ÁLVAREZ, LA CHISPA DE FUEGO

Tal vez hayas oído alguna vez (o incluso pronunciado) una frase parecida a esta: «¡Esas
metas son inalcanzables! En la central no tienen ni idea de lo que pasa en la tienda.» Si
lo que se pretende es implicar a los equipos en el logro de resultados extraordinarios, ése
desde luego es un mal comienzo. Todos hemos conocido a algún director general que
confundía sus sueños con sus objetivos comerciales. Y que enviaba a sus subordinados,
vía correo electrónico y sin consulta ni conversación previa, los objetivos comerciales.
El reto del Retail Coach consiste en conseguir el compromiso de sus equipos. Se trata de
un acuerdo voluntario, compartido (bilateral o multilateral), que lleva a la acción. El
compromiso convierte a las personas en protagonistas y responsables. Hace que las
expectativas se conviertan en un acuerdo que implica a las partes a través de acciones.
Gran parte del éxito del management en Retail radica en lograr convertir expectativas en
compromisos.
En la práctica, el management agrupa a las figuras del jefe de tienda, del supervisor
(area manager) hasta el director general. En este librollamaremos «Retail Coach» a
cualquiera de esas figuras que dirigen personas, aun reconociendo que existen
diferencias entre sus puestos. Al final del libro encontrarás un breve glosario con la
definición de los principales conceptos que se utilizan, en particular de los anglicismos
que se usan en Retail y en Coaching.

La figura del Retail Coach

«A fuerza de sacrificar lo esencial por lo urgente, terminamos olvidándonos de la urgencia de lo

esencial.»

30
 EDGAR MORIN, filosofo francés

Si bien un coach exterior certificado permite acompañar el cambio en una organización

de Retail, el verdadero desafío radica en dejar establecida una cultura y unos métodos
articulados en la figura del Retail Coach. El Retail Coach es un directivo, un supervisor
o jefe de tienda que incorpora el Coaching como estilo de management y que crea un
entorno en el que sus equipos pueden mejorar y deciden motivarse.
Jim Selman diferencia así al líder-coach (que, aplicado al sector de tiendas, hemos
denominado, el Retail Coach) del gerente tradicional:
• Los gerentes tradicionales tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la
gente se motive a sí misma.
• Los gerentes son responsables de la gente que dirigen. Los coaches demandan que la
gente que colabora con ellos se responsabilice de sí misma y del juego que está
jugando.
• Los gerentes piensan «qué anda mal» y «por qué suceden las cosas». Los coaches
observan desde el futuro para crear un contexto de compromiso que cree una nueva
realidad, y buscan «qué falta».
• Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confían
y permiten a los coachees que decidan su propia conducta.
• Los gerentes tradicionales piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches
trabajan para la gente que coachean.

«Lo que no se mide, no existe»

«Vamos flojo. ¡Tenemos que vender más!» Esta frase, archiescuchada, no aporta
absolutamente nada y genera angustia al no haber un «cómo» detrás. Sólo es una
expectativa, indefinida, que no implica y no mueve a nadie a la acción. Es como si un
entrenador de futbol dijera: «¡hay que marcar más goles!»·El Coaching eficaz requiere,
antes de plantear una situación ideal, saber definir la situación actual en términos
inteligibles para todos y que permitan decidir. Como dice claramente la célebre frase de
Peter Drucker, «lo que no se mide no existe», por lo que gran parte del Coaching, sea
con un coach profesional externo o con el Retail Coach interno, empieza por el
diagnóstico de la situación actual.
En la mayoría de las tiendas, el personal, incluidos jefes de tienda y supervisor, parece a
veces «analfabeto con las cifras». Al consultar sobre la situación actual, escuchamos
frases como:
• «Es duro»
• «Va lento»
• «No entra nadie»

31
 • «Con la crisis, no compran»
Cuando formulamos preguntas tales como:
• «Y lento, ¿cuánto es?»
• «Que no entra nadie, ¿cuántos visitantes son al día?»
• «¿No compra nadie, ni siquiera una persona?»
...muchas veces ya se perfila un área de mejora que consiste básicamente en definir
dónde estoy pisando. El hecho de que no se mida no implica que la observación sea
falsa, pero no permite establecer una conversación hacia la mejora.
En ocasiones ese «analfabetismo» es literal. Más de una vez me he encontrado en
sesiones de Coaching o formaciones con preguntas de jefes de tienda del tipo: «Benoit,
cuando dices 8,6, ¿qué significa el 6 exactamente?»; o también: «cuando hablas de 10%,
¿qué significa?».
Conceptos básicos como las comas o el porcentaje no están claros para todos. Ojo, una
persona puede ser un gran comerciante sin ser un experto en matemáticas del Retail,
pero reconozcamos que el dominio de algunas bases ayuda.
Por ese motivo, el Retail Coaching incluye la formación. Antes de plantearse cómo
mejorar la tasa de conversión o la efectividad del merchandising, es necesario trasmitir
las bases conceptuales. En una sesión de formación es importante tomarse el tiempo
necesario para comentar la información escrita que se va a usar, así como emplear
gráficos con colores. En los programas con formación en aula seguida de Coaching
individual, muchos jefes de tienda me explican a solas que las cifras les ponen nerviosos.
Hace poco, un jefe de tienda me confesó que cuando comentamos un cuadro de mando
con cifras y gráficos sencillamente «no vio nada» y no fue capaz de sacar ninguna
conclusión. Más tarde volvimos a trabajar ese aspecto y mejoró mucho.

Un modelo de crecimiento extraordinario

«La visión consiste en entregar la responsabilidad a los trabajadores, darles toda la información
sobre lo que ocurre para que puedan hacer más de lo que han hecho hasta el momento.»
BILL GATES, fundador de Microsoft

Y es que, como apuntaba antes, «Retail is detail!» O sea, decenas de clientes por día,
gran números de SKU (de referencias únicas) con sus correspondientes precios,
promociones, etcétera.
Para que sea digerible, el Retail precisa de la simplificación, y lo logra con los KPI, los
Indicadores Clave de Éxito. No es lo mismo vender 20.000 € en un mes con 1.000 tickets
de 20 € que con 20 tickets de 1.000 €, ya que las vías de mejora de una y otra situación
serán distintas. Por lo tanto, la información del ticket medio, del número de tickets y de

32
la tasa de conversión son algunos de los KPI favoritos del Retail.

El comercio existe hace al menos 9.000 años, pues de esa época data la aparición de la
moneda en Lidia, un territorio de la actual Turquía. Las reglas básicas del comercio no
han cambiado. El margen se construye atrayendo a clientes potenciales al interior de la
tienda. Una vez dentro, el comercio busca convertir a cada visitante en comprador de la
mayor venta posible y del mayor margen.
Los esfuerzos del Retail Coach consisten en retar y acompañar a los vendedores en el
crecimiento de la venta por medio de la priorización de una de las vías posibles de
conseguirlo. Atraer a más visitantes a la tienda requiere de acciones específicas, muy
distintas a las que se necesitan para convertir a los visitantes en compradores.
Obviamente, lo ideal es hacerlo todo y bien, pero sabemos que no funciona de esa
manera y que para cada período debe existir una prioridad.
Analicemos durante un momento el siguiente cuadro a modo de ejemplo:

33
Si en diciembre un supervisor comunica a sus equipos que la meta del año próximo será
un crecimiento del 28% del margen y del 22% de la venta, lo más probable es que logre
un rechazo frontal o una completa indiferencia. En cualquier caso, ningún compromiso.
En lugar de eso, debería formular preguntas poderosas y abiertas antes de plantear
cualquier objetivo, por ejemplo: «¿Qué podemos hacer para incrementar la tasa de
derivación de flujo?» Una vez explicado el concepto (la parte de los clientes que entra
con respecto al total de los que pasan por delante de la tienda), muchos vendedores
responderán que se puede trabajar en los escaparates, desarrollar ofertas promocionales,
etcétera.
Otra pregunta puede ser: «¿Y qué tasa de derivación os parece posible alcanzar?» En las
cadenas que no usen ese ratio habrá una duda inicial. «¿Cuál es esa cifra hoy?»,
preguntarán los vendedores. «Hoy la tasa de derivación es del 10%. ¿Os parece posible,
por ejemplo, lograr un 10,5% en enero?» Planteado de esa manera, efectivamente, parece
un incremento alcanzable, sobre todo porque cualquiera, sin ser experto en matemáticas,
puede visualizar qué acciones concretas realizar. En todo caso significa un 5% de
crecimiento de las visitas y, si los demás indicadores se mantuvieran iguales, un 5% de
crecimiento de la venta y el margen.
El solo hecho de empezar a medir esa variable (ya sea con contadores de paso
electrónicos o a mano) permitirá crecer en dicho ratio. Lo que se mide, puede crecer. Y
lo que se mide, crece.

34
Lo mismo pasa con la tasa de transformación. Cuando pregunto a jefes de tienda, incluso
de cadenas prestigiosas, su tasa de transformación del día anterior o del mes anterior,
pocos son capaces de contestar. ¿Y cuál es el primer papel del vendedor? ¡Convertir
visitantes en compradores! Y en ello influyen las «8C’s+1», el merchandising, las
compras por impulso, las ofertas puntuales, etcétera.
El valor de cada compra, el ticket medio, depende por un lado del precio medio de los
productos vendidos y, por otro, del UPT (unidades por ticket), es decir, del número de
líneas en el ticket. Así, si quiero incrementar el ticket medio, puedo probar a vender
productos de mayor valor o a incrementar el número de productos por ticket. Un índice
de 1,20 significa que de 100 tickets, 20 tendrían un producto adicional. El incremento a
1,26 planteado en este ejemplo implica que se logra vender un producto adicional en 26
tickets.
El nivel de margen porcentual unitario, en principio, se define desde la central, pero las
tiendas pueden influir en el margen global. Por ejemplo, reforzando el mix de productos
de alto margen en la venta o limitando los productos promocionales de bajo margen.
Existe una ley en management de Retail: los indicadores que se seleccionan como claves
son precisamente los que crecen. Por tanto, tengamos mucho cuidado a la hora de
seleccionarlos. Nos pueden sorprender. «¡Dime cómo me mides, te diré cómo actuaré!»
En el cuadro anterior podemos observar que las vías de crecimiento en venta y en
margen están detalladas, lo que permite a todo el equipo emprender acciones en esa
dirección y monitorear el desafío.
Cualquier actividad que se realice en una tienda debe apuntar a uno de los KPI. De lo
contrario, sencillamente no tiene sentido. Así, la limpieza del escaparate permite
incrementar el flujo derivado en tiendas. Un saludo cordial con sonrisa ayudará a
convertir a miradores en compradores y a aumentar el ticket medio. Al compartir un
idioma común y unos indicadores claves de éxito claramente identificados, las
actividades operacionales dejan de ser gratuitas, ya no se hacen las cosas «porque sí»,
sino porque en verdad influyen en el resultado de la tienda. Permiten «encuadrar» el
desafío. En PNL llamamos «encuadrar» (framing en inglés) al proceso de seleccionar,
omitir y organizar lo que pensamos. Si dos personas tienen un mismo marco mental, será
más probable que le puedan dar el mismo significado a un hecho, y esa similitud se
podrá reflejar en sus acciones o comportamientos. De la misma forma, la evolución en el
método de trabajo implica una formación específica y también un Coaching individual y
de equipo.

El cuadro de mando integral

«Donde pones tu atención pones tu energía.»

SRI SRI RAVI SHANKAR

35
Hemos visto que los indicadores que se seleccionan son precisamente aquellos que van a
crecer. Ese efecto positivo se producirá con mayor fuerza si cada vendedor puede ver la
evolución de los indicadores, tanto para la tienda completa como para su propio
desempeño. Supongamos que el coach de un equipo de fútbol mide que su equipo marca
2 goles por partido. Cree que lo puede incrementar a 2,5. Debe analizar la efectividad
individual de cada uno de los delanteros. Supongamos que dos delanteros marcan cada
uno 0,8 goles por partido, pero uno de ellos remata un promedio de 2 veces a portería
mientras que el otro remata 10 veces. El Coaching será diferente para uno y para otro.
Gracias a preguntas poderosas del tipo «¿Qué puedes hacer tú para que el equipo
aumente su promedio goleador?, ¿Qué te hace falta?, ¿Cómo lo puedes hacer?, ¿Qué vas
a hacer entonces?, lo más probable es que el coach «haga ver» al primer delantero que
busque más posibilidades de remate, mientras que con el segundo trabaje la precisión de
sus remates. El análisis se puede detallar según los goles sean de cabeza o con el pie,
fuera o dentro del área, en acción de juego o a balón parado, etcétera. El elemento clave
es que en todo equipo deben existir objetivos de grupo y un acompañamiento individual
para obtener la mayor eficacia. Saber identificar qué datos mirar ya es un gran paso. Y si
cada jugador conoce su productividad individual le resultará más fácil motivarse hacia la
mejora y la excelencia.
Las recompensas y castigos ya no serán subjetivos («le caigo mal a mi jefe»), sino
objetivos («este mes mi ticket medio está en un 94% de la media, por lo que voy a
implementar acciones para llegar al 100% el próximo mes») y propios («no hace falta
que mi jefe me lo diga»).
El cuadro de mando integral debe ayudar al Coaching individual y del equipo. Permite
que los vendedores se ayuden los unos a los otros de forma más serena y constructiva.
Además, en las cadenas bien alineadas, con un control de gestión sólido, el vendedor
sabe que los tres indicadores que él mira cada semana en la pared de su trastienda son los
mismos que estudia el primer ejecutivo de la compañía. Refuerza el sentido de proyecto
y de equipo. Como reza el dicho: «¡El ojo del amo engorda al caballo!»
Si diriges un velero, en función de las condiciones del entorno (viento, oleaje, marea,
luz), ajustas las variables (orientación de las velas, rumbo del timón, estabilidad del
velero en el agua). El benchmark permite leer ese contexto para ajustar los mandos del
velero de la tienda (ticket medio, tasa de transformación, tasa de esfuerzo del alquiler,
etcétera...). En las cadenas más sofisticadas, como McDonald’s, cada empleado conoce
sus indicadores clave cada día. El Retail Coach incorporará también algunos indicadores
clave de la parte baja de la cuenta de resultados: ratio del alquiler sobre la facturación o
de los gastos de personal sobre facturación... y los compara con el mercado, su sector de
actividad. El Coaching implica observación, comparación y feedback.
Algunos clientes que consideran la implementación del cuadro de mando integral
objetan que, por confidencialidad, prefieren que sus empleados no conozcan la cifra de
venta total. Podemos discutir sobre la pertinencia de ese punto, pues siempre se pueden
usar indicadores generales como el ticket medio en comparaciones mensuales, en

36
comparaciones con otras tiendas, en comparaciones individuales, etcétera.

Las 7P’s del Retail Marketing Mix

Una vez conocemos la situación actual y la situación ideal, traducida a metas, el

Coaching invita a usar la experiencia, el conocimiento del mercado y de la competencia
para trazar un plan de acción concreto.
Para conseguir mejorar los indicadores definidos, la tienda tiene a su disposición en su
Retail Marketing Mix, su caja de herramientas, siete palancas:
• Producto: mix, variedad, disponibilidad y reposición, etcétera.
• Precio: posicionamiento frente a competencia, nivel de margen por categoría,
etcétera.
• Plaza: ubicación, merchandising, flujo, etcétera.
• Promoción: dentro y fuera de la tienda.
• Píxel: coherencia de la tienda física con la presencia en la web y la comunicación del
CRM, el sistema de fidelización.
• Problema: servicio al cliente, en especial post-venta. Un problema constituye un
momento de la verdad. Saber gestionar una incidencia contribuye enormemente a la
reputación de una tienda. ¡Acuérdate de la última vez que solicitaste una portabilidad
a una compañía de telefonía móvil, prometida en 6 días!
• Personas: dotación de recursos, priorización. Como resulta obvio, en Retail las
personas constituyen una palanca determinante. Este libro es una prueba de ello.
El principal interés del uso de los indicadores clave de éxito y del cuadro de mando
integral es la toma de decisión y de acción. Las 7P’s representan las palancas disponibles
para actuar en acciones tanto comerciales como operacionales.

Los estándares de venta no negociables

«Mandar bien es contar con la inteligencia de los mandados.»

PASCUAL MONTAÑÉS

Se ha puesto de manifiesto que los comercios sostenibles y triunfadores de los próximos

años serán los que sepan involucrar a su personal con todo su potencial y no sólo
programarlos como robots para atender clientes. Aun así, para afirmar una cultura de
empresa y permitir una consumer experience reconocible para el cliente, son necesarios
unos estándares de venta. Llamamos «estándar no negociable», concepto que descubrí en
una formación con The Friedman Group, a aquellas actitudes de los vendedores que
perjudican más la cuenta de resultado que el hecho de llegar tarde por la mañana. Dejar

37
de ofrecer un producto adicional tendrá un impacto mucho mayor en los resultados que
un retraso de 10 minutos del vendedor en la mañana. Si el segundo se percibe,
obviamente, lo primero también debe advertirse. Por eso en McDonalds el ofrecer las
patatas fritas y la CocaCola más grandes por € 1 más constituye un estándar no
negociable.
A veces la introducción de esas normas provoca rechazo en las cadenas. Elementos
como el uniforme, los saludos de bienvenida y despedida, etcétera, se percibían como
agresivos por parte de los vendedores. Pero si se hacen bien, no tiene por qué ser así.
Hace poco tiempo trabajé con jefes de tienda (sucursales de una cadena). Había acordado
previamente con la dirección la dinámica del curso y en especial el decálogo de
estándares no negociables. En la sesión, pregunté a los jefes de tienda qué conductas les
parecían importantes para permitir que los clientes quedaran satisfechos y volvieran.
Para mi gran sorpresa, los resultados de ambos grupos eran casi los 10 estándares
identificados por la dirección. Adjunto los estándares de esa cadena a modo de
ilustración en el cuadro siguiente:
Estándares de venta no negociables
1 Saludamos alegremente a cada cliente al entrar 1
2 Nunca empezar con «¿Le puedo ayudar en algo?» 2
3 Llamemos a cada cliente por su nombre en cuanto se obtenga 3
4 Miramos a los ojos y nos sincronizamos corporalmente con el cliente 4
5 Ofrecemos una solución sólo una vez formuladas mínimo 2 preguntas 5
6 Ofrecemos paquetes completos y podemos reducir componentes (TopDown) 6
7 No fumamos delante de la puerta 7
8 Ofrecemos un producto complementario en cada venta 8
9 Despedimos a cada cliente invitándolo a volver 9
10 Nos comunicamos 1 mes después de cada venta «¿Todo va bien?» 10

Esa experiencia demuestra que cuando impera el sentido común y el clima es de

confianza, el grupo no se siente cohibido por los estándares, sino que los toma como
pasos necesarios y positivos hacia la mejora de su empresa. Eso es más evidente aún
cuando se trata de ideas propias y no prestadas.
El jefe de tienda está en su papel al retar a los vendedores no sólo al logro de los
indicadores clave de éxito, sino también hacia la forma en que lo consiguen frente al
cliente.

Mystery shoppers: ¿depresión asegurada?

Con el fin de verificar la aplicación de los estándares no negociables y de las prioridades

de gestión de la enseña, el retail coach dispone de la herramienta del Mystery Shopper, o

38
«cliente incógnito». Esta herramienta es tan necesaria como, potencialmente, anxiogena.
Podemos constatar a veces auténticos contrasentidos en su gestión, con vendedores
esperando con ansiedad la visita del mystery shopper, porque representa su única vía de
evaluación. Requiere de un uso inteligente.
Conviene primero preguntarse si existen herramientas más pertinentes para validar la
aplicación de la estrategia retail. Recuerdo esa cadena de restauración rápida que enviaba
oleadas frecuentes de compradores incógnitos, en condiciones que los restaurantes ni
siquiera disponían de un cuadro de mando individual. Asi, cuando habíamos
acompañado esta cadena, las «cajeras» estaban obsesionadas con la «pregunta 21»,
relativa a la venta adicional de varios productos. Obviamente, esta cuestión es estratégica
para el management, pero la presión y el estilo traumatizaban en vez de estimular, y
estresaban el personal, logrando el efecto exactamente opuesto a lo que se pretendía. En
efecto, si una cajera efectivamente ofrecía varios productos complementarios de forma
habitual, inevitablemente, se vería reflejado en un UPT individual alto. Luego, un
seguimiento regular del cuadro de mando hubiera aportado resultados más objetivos y
justos. ¿Cuántas veces escuchamos la objeción «es que justo en el momento de la visita,
...». Y en efecto un vendedor, un cajero, un garzón, puede tener una dificultad puntual, y
hasta justificarla de forma convincente, o por lo menos hacerlo valer como excusa a su
responsable. Pero en un periodo más largo, por ejemplo una semana, no hay lugar a
discusión. Conviene establecer herramientas de seguimiento regular antes de validar de
manera más puntual el personal de venta.
La entrega de un informe de mystery shopper es EL momento de demostrar inteligencia
emocional. Acompañamos una cadena del sector joyería Oro Vivo en Suiza y ese día, me
encontraba en una de sus tiendas junto con la vendedora que había destacado en el
mystery shopper: 100%! Y llamaba la atención que la media de la zona era superior a la
media nacional. Parecía que la supervisora influía decididamente sobre esta efectividad.
Aprovechamos para organizar una ceremonia, en la que se pudo palpar mucha emoción,
ya que la directora hizo entrega del informe a la vendedora, como si de un diploma se
tratara, en presencia de su supervisora. El momento quedó inmortalizado en una
fotografía con la vendedora rodeada de su supervisora y de la directora comercial.
Sospecho que estas fotografía estará bien guardada! He aquí un uso estimulante del
mytery shopper.
La entrega del mystery shopper también representa un ejercicio de comunicación interna
y de inteligencia política. Situémonos en los zapatos del director nacional de una cadena
de 100 tiendas que acaba de descubrir los resultados del último mystery shopper. El
objetivo de cada tienda es llegar a un 90% de cumplimiento; es decir, si el cuestionario
de auditoría consta de 40 preguntas, el objetivo es tener 36 buenas. 4 tiendas han
conseguido un 100% y las 3 peores marcas varían de 68% a 75%. ¿Cuál será la reacción
del director? Llamar personalmente y en al acto a las 4 mejores para felicitarles
calurosamente y agradecérselo, y luego emitir un comunicado interno compartiendo de
forma transparente los resultados, subrayando el esfuerzo de todos, y en particular de las

39
4 tiendas en 100%? O bien, llamar a los supervisores de estas 3 tiendas peores
instándoles a ordenar la casa y difundir un informe subrayando los malos. En el coaching
a la dirección, solemos preguntar: «¿Qué situaciones le merecen la pena levantar el
teléfono y llamar directamente a una tienda?». Claramente este ejercicio del «mystery»
es una de las oportunidades de demostrar presencia.
Y entonces ¿qué hacer con las tiendas peores situadas en ese ranking? De nuevo, las
personas no son tontas. Los responsables de las 3 tiendas ya pueden ver en el informe
sus malos resultados y no les hace faltar que les humillen. El coaching individual, y tal
vez una reunión de equipo con la tienda, permitirá analizarlo, tomar consciencia y
generar compromisos. En efecto, el estudio de mystery shopper representa una inversión
económica significativa para la cadena y una «fotografía» valiosa de la experiencia de
compra; conviene sacarle partido. No se puede enviar el informe sin una discusión
posterior. Este documento representa necesariamente la base de la sesión de coaching
siguiente, junto con el cuadro de mando. El efecto combinado de ambos documentos
hará tomar consciencia de forma cristalina de las áreas de mejora y de fortaleza de cada
uno. Y los resultados del mystery se pondrán en perspectiva histórica, analizando
tendencias para limar esos posibles desvíos puntuales.
Las enseñas pobres en comunicación interna solo disponen de esta herramienta y ejercen
una presión, a veces brutal, que el perfil de vendedor-cajero, a veces no está preparado
para asimilar. La enseña debe cuidar el estrés pre y post mystery shopper. De lo
contrario, cuidado con los efectos boomerang.
Y finalmente es importante asegurarse que todo el peronal conozca el cuestionario antes
de la visita, y sepa, a ciencia cierta, sobre qué criterios se les evalúa. Y si existe una
ligera modificación de una oleada a otra en el cuestionario, también es bueno que se
comunique, ya que este cuestionario plasma los estándares operacionales de la(s)
tienda(s).

La buena formulación de objetivos: MARTE... y más

«No se puede avanzar mirando a las estrellas con una piedra en el zapato.»
Proverbio chino

Si el Retail Coach debe formular una visión estimulante, por definición fuera de la caja
de comodidad del equipo, también deben existir objetivos comerciales y operacionales
concretos. Se puede usar el modelo MARTE para validar la buena formulación de un
objetivo:
• Medible: un objetivo que no se pueda medir sencillamente no existe, ya que no
sabremos si lo hemos alcanzado.
• Alcanzable: muchas empresas comercialmente agresivas confunden sus sueños con

40
 sus objetivos comerciales. La consecuencia sistemática es la incredulidad y el
desánimo.
• Realista: debe tener en cuenta la realidad, el contexto, la competencia, etc.
• Tiempo definido: un objetivo sin fecha tope carece de validez.
• Específico: la formulación de un objetivo debe huir de las generalidades.
El modelo MARTE permite validar si un objetivo está bien formulado y se puede
completar con los siguientes elementos, que provienen de la PNL a través del IPH
(Instituto de Potencial Humano):
• Formulación en positivo: la mente humana no entiende de objetivos en negativo. El
objetivo «atiende con una sonrisa» tendrá más eficacia que «no atiendas con mala
cara».
• Demostrable en forma sensorial (VAK): suelo preguntar en sesiones de Coaching
individual por qué motivo brindaremos con champán (¡me encanta el champán!) al
final del proceso. E invito al coachee a imaginarse el frescor de la botella en el hielo,
el ruido del destape, la rica sensación del champán en la garganta. Puede parecer
muy infantil, pero resulta muy eficaz. Es lo mismo que si, al inicio del curso escolar,
los padres invitan a un adolescente a imaginarse la sensación del frescor de la piscina
al final del trayecto porque ha aprobado sus exámenes y lo está celebrando, mientras
que sus compañeros tal vez estén estudiando para las convocatorias de septiembre.
Esa demostración sensorial resulta mucho más eficaz que todos los «¡debes trabajar
más!».
• Formulación en una frase: el análisis que lleva a un objetivo, por completo y
complejo que sea, debe poder traducirse en una frase única, sencilla y recordable
para todos. «El objetivo de este mes es incrementar el UPT de 1,2 a 1,5 productos
por ticket, gracias a una venta adicional sistemática.»
• Dirección congruente con los niveles lógicos (valores, identidad, etcétera): estaba
acompañando a una cadena de fotografía que ofrecía a sus clientes unos packs de
fotografías digitales. Cuando se fijó un objetivo de venta del pack de mayor tamaño
(2.000 fotos), nos dimos cuenta de que a una de las vendedoras le chocaba el
producto mismo. Esa vendedora no entendía cómo un cliente podía requerir tantas
fotos y le parecía que le estaba «forzando la mano». Iba «en contra de su valor de la
honestidad». Trabajamos con ella los usos posibles y la satisfacción que un cliente
podría obtener al hacer uso de precios degresivos por impresiones de alto volumen.
Lo entendió y se convenció de que ofrecía un servicio positivo. Sin ese chequeo
previo, ese objetivo no se habría conseguido, ya que inconscientemente, esa
vendedora boicoteaba el producto y el objetivo.

Juego e incentivos

«Todos los adultos han sido primero niños, ¡pero pocos lo recuerdan!»

41
 ANTOINE DE SAINT EXUPÉRY

Esta cita del aviador y escritor francés me lleva a una reflexión: ¿Por qué el management
tiene que ser aburrido y serio? Un directivo también puede apoyarse en los juegos para
mantener la llama encendida sin por ello perder la autoridad. Recuerdo mis tiempos de
director de Marketing de Kodak en Chile. De la misma forma en que cada nuevo
detergente de Procter&Gamble lava más blanco que el anterior, en Kodak cada nuevo
carrete sacaba mejores fotos que el anterior. Llegó un momento en que la fuerza de venta
mostraba cierta incredulidad y me costaba lograr su adhesión y su entusiasmo para
vender el nuevo producto a la gran distribución y al canal especializado. Los
lanzamientos a la fuerza de venta hasta entonces habían consistido en una reunión en un
lujoso hotel, con corbata, powerpoint y cóctel. Aquel año, el claim (la promesa) del
carrete Ultra 400asa era que sacaba buenas fotos «con todas las condiciones de luz».
Para implicar a la fuerza de venta buscamos una iniciativa más auténtica y participativa.
Los invité a compartir tres días (la mitad en horario de trabajo, la otra en tiempo
personal) en un hotel rural del Cajón de Maipo, en la Cordillera de los Andes, a una hora
de Santiago de Chile. Repartimos cámaras de fotos y carretes Ultra e invitamos a sacar
fotos haciendo rafting (fotos acuáticas), cabalgando (fotos en movimiento), cantando con
la guitarra alrededor de una fogata (fotos nocturnas), etcétera. La fotografía de un equipo
de 30 directivos cabalgando por los Andes sigue representando un talismán para mí, un
anclaje que me recuerda que creatividad y diversión pueden convivir con eficacia y
ambición. Conseguimos implicar emocionalmente a cada miembro y generar un sentido
de equipo.
Por algún «extraño» motivo, la campaña Ultra de Kodak Chile logró cifras de venta
extraordinarias. Como efecto colateral, observamos que resultaba muy difícil llegar a
conflictos serios con personas con quienes habías cantado, hecho deporte y cabalgado
por los Andes. Las reuniones comerciales semanales a partir de entonces se convirtieron
en momentos mucho más productivos y amenos.
Hay otra iniciativa similar que me impresionó y que está maravillosamente narrada por
Marcos Álvarez en su libro Por buen camino. Como area manager de una conocida
cadena de tiendas para el Norte de España, Marcos invitó a sus equipos a recorrer el
Camino de Santiago con relevos.
Cada empleado caminó dos días, de tal forma que el equipo completo recorrió el camino
desde Roncesvalles a Santiago de Compostela, ¡casi 750 kilómetros! Fue una
experiencia humana y empresarial única, plasmada en un cuaderno de viaje completado
por todos los participantes.
En la dinámica de la tienda se pueden inventar juegos tan divertidos como eficaces.
Implican las emociones y ocasionalmente generan una sana competitividad. Un buen
Retail Coach sabrá establecer las condiciones propicias para que esa posibilidad sea bien
interpretada y sabrá romper el miedo al ridículo. Existen decenas de juegos posibles que

42
aplicamos en procesos de Retail Coaching. Algunos son individuales; otros apuntan a la
tienda completa. Y todos buscan mejorar un indicador clave de éxito.
Si un Retail Coach logra liderar a su equipo con los juegos, puede usar y «abusar» de
ellos. Se pueden organizar competiciones constantemente, siempre y cuando no se
realice más de uno por período y no dure más de dos semanas. Es bueno establecer antes
el ROI (retorno de la inversión) esperado; si realmente funciona, vale la pena contar con
premios significativos.
Si un juego logra motivar a los vendedores hasta alcanzar un incremento del 20% del
ticket medio, justifica unos premios consecuentes.
El premio puede ser económico, pero no necesariamente. Algunos galardones no
económicos tienen un alto valor percibido. A veces se logra una fuerte motivación con
premios como: un fin de semana libre, un almuerzo en un buen restaurante, tal vez
acompañado de un directivo de la empresa, no tener que limpiar el baño durante un mes,
o una carta de felicitación y agradecimiento del dueño de la cadena.
Algunas veces, cuando sugiero tales actividades, me responden que no va con la cultura
del país. Pero los invito a probarlo, y a menudo los jefes de tienda se sorprenden del
impacto que un sencillo juego puede tener sobre las ventas. Y de cómo, además, aquellos
vendedores que no entendían la definición de indicadores clave en seguida diferencian
un ticket medio de un UPT.
Los premios aportan un estímulo adicional, pero a veces ni siquiera son necesarios. La
sana competitividad entre compañeros o entre tiendas es un estímulo suficiente. Lo más
eficaz para empezar es preguntar a los vendedores por los juegos que más les gustan, y a
lo mejor proponerles que ellos mismos los inventen o que hagan
adaptaciones/variaciones de los existentes.
Sin duda, cuando regresen a casa esos días tendrán alguna historia divertida que
compartir con la familia. En este sector del comercio, puede incluso que ese ánimo
contribuya a limitar la rotación de personal, por el sentido de pertenencia y por los
premios e incentivos adicionales posibles.

Remuneración variable

«Trabajar se convierte en una recompensa y ya no solo una forma de conseguir recompensas.»

Libro Fish

El retail coaching radica en la trasmisión de responsabilidad. El dueño de un comercio,

que conste de 2 o 140.000 empleados trasfiere una parte de su responsabilidad de
empresario o accionista en las manos de esas personas que cada día se encuentran con
sus clientes. Luego, parece lógico considerar que este desempeño genere una

43
remuneración variable, una prima, que el equipo perciba una parte de los resultados
conseguidos. Sin embargo, muchos comercios prefieren mantener una remuneración
únicamente fija, sea por sencillez operacional sea por desconocimiento... o ¡por no tener
que comunicar los resultados a los empleados!
También conviene definir si la remuneración variable será individual o por equipo, o un
mix de ambos y en qué proporción. Algunos países con salarios mínimos bajos (como
EEUU) ofrecen a veces partes de variables significativas, que permiten a los mejores
vendedores conseguir remuneraciones totales superiores a la de su jefe (a satisfacción de
éste). Muchos comercios, por ejemplo farmacias, privilegian la polivalencia y el sentido
del colectivo, para reconocer el tiempo «en la trastienda» en tareas operacionales o de
preparación y confección. Un mix de ambos sistemas de comisión variable también
puede funcionar.
En ese punto de la remuneración variable, cada responsable probará y decidirá. Algunas
recomendaciones de sentido común:
• Los criterios de medición serán efectivamente medibles y verificables, y no podrán
ser objetos de discusiones o de interpretaciones diferentes.
• Si el criterio implica llegar a un objetivo, éste será comunicado antes del inicio del
periodo; el objetivo de venta del primer trimestre no puede comunicarse el 15 de
marzo... como se observa a veces.
Por último, una cadena de la gran distribución es famosa por su programa de
accionariado asalariado. Cada año los empleados constatan como su patrimonio
individual evoluciona en línea con los resultados de la empresa, reforzando así su
implicación y motivación.

En resumen...
• Para definir un objetivo de tienda o de cadena necesito ser capaz de formular mi
situación actual con cifras clave y, para ello, contar con un cuadro de mando
integral visible e inteligible por todos los miembros del equipo.
• La gestión del equipo será más eficiente si existen «reglas del juego» por escrito,
entendidas y acordadas por todos: los estándares de venta no negociables.
• Los objetivos fijados a las tiendas deben cumplir con los requisitos MARTE y
más... para lograr adhesión y contundencia.
• Todo el esfuerzo del Retail Coach está orientado a establecer y consolidar las
herramientas que permitan a los colaboradores tomar decisiones ágiles y
coherentes frente al consumidor.
– El programa de Mystery shoppers resulta muy valioso, si se sabe comunicarlo
con inteligencia internamente y combinarle con otras herramientas de evaluación.
– Los juegos e incentivos no económicos permiten renovar el estimulo en cada
periodo.
– Un sistema de remuneración variable puede ayudar a concretar la contribución
del colaborador.

44
 3

La comunicación efectiva del Retail Coach

«Para el profesor Higgins, yo seré siempre una florista porque él me trata
siempre como a una florista; pero yo sé que para usted puedo ser una señora,
porque usted siempre me ha tratado y me seguirá tratando como a una
señora.»
GEORGE BERNARD SHAW, PIGMALIÓN

Quién hace las preguntas en esta tienda

«Uso todo el cerebro del que dispongo, pero también todos los que consigo que me presten.»
T. WOODROW WILSON, presidente de Estados Unidos de 1913 a 1921

Era, claro está, una invitación a los que lo rodeaban a no limitarse a hacer lo que les
mandaban, sino a implicar sus neuronas en el asunto, a pensar, a ser protagonistas de su
propio trabajo.
Hace poco hice un Coaching a una comerciante independiente. Durante la hora que duró
la sesión, sus dos vendedoras nos interrumpieron unas 15 veces con preguntas relativas a
faltantes de productos, o sea, una vez cada cuatro minutos. Todas las interrupciones
esperaban respuestas inmediatas, lo cual significaba que aquella comerciante no podía
mantener en su trabajo diario conversaciones de más de cuatro minutos sin ser
interrumpida. No podía pensar.
Ella sentía el peso de tener que aportar todas las respuestas. Le pregunté con qué nivel de
energía terminaba sus jornadas y llegaba a casa para estar con sus dos hijas. La respuesta
te la puedes imaginar...
—¿No será el momento de delegar responsabilidades en las vendedoras? —le sugerí.
—Y la próxima vez que un vendedor me diga: «Nos falta de la falda azul en talla M,

45
¿qué hago?» —me preguntó ella.
—Respóndele con otra pregunta, como los gallegos o los normandos. Le puedes decir:
«No sé, ¿qué harías tú?.»
A veces los jefes de tienda llaman para consultas que podrían solucionar por sí solos.
«Parece que gotea el grifo del baño y podría haber una fuga de agua esta noche. ¿Qué
hago?» En muchos casos los vendedores y vendedoras son también padres y madres de
familia, con todo lo que eso supone en cuanto a responsabilidad. Sin embargo, en el
universo de la tienda se quedan en un nivel infantil de responsabilidad, un nivel que Eric
Berne, en el Análisis Transaccional, llama el «Yo niño».
La invitación del Retail Coaching es a intercambiar los papeles de quién formula y quién
responde las preguntas.

La transición hacia la autonomía y el compromiso

Ese cambio de esquema, desde el empleado-niño hacia el empleado-adulto, responsable

y comprometido, requiere una transición. Implica cortar costumbres y visualizar una
nueva realidad posible. Ni el jefe ni el subordinado están preparados a priori para el
logro de dicho ejercicio. Delegar la toma de decisiones implica asegurarse previamente
de que el empleado cuenta con las competencias necesarias para hacerlo. Sigamos con el
ejemplo de la jefa de tienda que permitió que la interrumpieran 15 veces en una hora.
Supongamos que decidiera delegar la función de la gestión de pedidos a proveedores. Se
puede proceder de la siguiente manera:
• Evaluación de las competencias críticas del puesto, que pueden ser: la gestión de un
stock mínimo de reposición y el control de los tiempos de reposición necesarios; el
contacto con los principales proveedores, etcétera.
• Plan de entrenamiento y Coaching. En cada uno de los aspectos, el vendedor recibirá
un entrenamiento, ya sea por parte del propio jefe o de un organismo externo, hasta
llegar a un nivel de desempeño de alta autonomía.
• Retroalimentación regular al vendedor. Como si de un monitor de autoescuela se
tratara, al principio el jefe realizará los pedidos junto al vendedor. Cuando lo estime
oportuno, le dejará hacerlo a él, supervisándolo estando físicamente a su lado. Luego
establecerá un plan de revisión con informes, al principio diarios y poco a poco más
espaciados, hasta llegar al sistema de trabajo definitivo.
El logro de la autonomía permite al supervisor liberar tiempo y conservar energía. Es un
paso previo indispensable en el proceso de expansión de las cadenas. El hecho de ser
violinista y jefe de orquesta a la vez es sostenible con una tienda o, como máximo, con
dos. Sin embargo, he conocido emprendedores con más de 10 tiendas que seguían
usando el sistema de operación de sus inicios, haciendo ellos mismos los pedidos, el
ingreso del efectivo en el banco, el pago de las nóminas, etcétera, y como es lógico se
encontraban en un estado de tensión próximo a la asfixia.

46
Hace pocas semanas, el dueño de una minicadena de dos tiendas participó en uno de
nuestros programas de Retail Coaching. Al día siguiente visité una de sus tiendas. El
hombre no estaba presente, y su jefa de tienda me recibió alegremente. Al visitar la
minicocina, en la trastienda, observé que ya había pegado en la pared los ejercicios
solicitados, adaptados de los que le había entregado yo el día anterior en la formación.
La misma jefa de tienda me explicó, entusiasta, el interés de cada uno de ellos y el
desafío de su tienda. Parecía que hubiera sido idea suya. Su jefe había logrado implicarla
en aquel proceso. Me enteré de que en aquel momento el dueño se encontraba en una
reunión con una agencia de CRM. Había sabido estructurar su organización y su
personal para el desarrollo. Le auguro un gran éxito.
En ese camino hacia la autonomía y el compromiso, el Retail Coach también debe tener
en cuenta el entorno cultural. El equipo directivo de la filial ucraniana de una prestigiosa
cadena de gran distribución se sorprendió al constatar el alto nivel de compromiso y
orgullo de los equipos, pero combinado con un sentido de la fatalidad que llevaba a la
sumisión más que a la toma de iniciativas. Podemos entender que el entorno cultural e
histórico ha marcado a ese colectivo. El Coaching de los líderes-coaches en tal caso debe
adaptarse al terreno de la fatalidad, entendiendo que la generación de un contexto de
confianza y el acompañamiento positivo serán de suma relevancia para generar la toma
de acción individual.

La sesión periódica de Retail Coaching

«Hablar es una necesidad; escuchar es un arte.»

GOETHE

En una pareja, si los esposos se ven todos los días, no implica necesariamente que se
estén comunicando de forma eficaz. De la misma manera, estar de pie juntos todo el día
en la tienda no implica que nos estemos comunicando con eficacia.
La esencia del Retail Coaching radica en esa sesión de Retail Coaching individual
semanal (o quincenal, o mensual, según las cadenas).
El Retail es tan dinámico que no se permite esperar meses para tener feedback y ajustar.
De ahí el interés de dicha sesión de Coaching individual corta (no dura más de 5 o 10
minutos).
La base de la sesión de Retail Coaching son los indicadores clave de éxito individuales
expresados en el cuadro de mando. La comunicación es bidireccional. El Retail Coach
debe asegurarse de que el empleado disponga al menos de un 70% del tiempo de palabra.
La conversación de Coaching ejecutivo en una sesión de una horaconsta de 6 fases. El
reto del Retail Coaching es traducir ese mismo proceso a las limitaciones de tiempo
propio de un negocio dinámico como es el comercio al detalle:

47
 1. Contexto. Existe una disponibilidad mutua incondicional. Se apaga el teléfono
móvil y se busca un lugar a puerta cerrada; tal vez la trastienda o una cafetería
cercana. Se realiza en horario fijo cada semana, de tal forma que los participantes se
preparan mental y emocionalmente para ella. El comercio se vive normalmente de
pie. Es importante realizar la sesión en posición sentada para romper con la postura
habitual, de pie. El solo hecho de sentarse realza el valor del momento y cuida la
calidad de la relación y del ritual que va vivirse. El Retail Coach crea el contexto
con la mirada, la voz, la empatía. Facilita la burbuja de la relación. Puede iniciar
con la pregunta «¿Qué tal estás?»
2. Situación actual. Se inicia con preguntas abiertas, del tipo «¿Qué te parece?». El
propio empleado es quien comenta, centrándose en las cifras del cuadro de mando
que él mismo aporta. A veces no espera a que el supervisor las saque a colación.
3. Situación ideal. «¿Cuál es tu principal reto para esta semana?», pregunta el
supervisor al empleado. Esta pregunta implica una proyección hacia el próximo
periodo y supone trazar una nueva realidad.
4. Feedback aprendizaje. «¿Cómo lo puedes hacer?», «Si identificas a un compañero
que ya lo ha conseguido, ¿cómo lo ha logrado?» También se puede usar el «método
Merlín», trayendo el futuro al presente: «Imagínate dentro de 3 meses con el
objetivo ya conseguido, siente la satisfacción del logro, mira alguna prueba de dicho
logro, escucha la felicitación... ¿Cómo has llegado hasta ahí?» Curiosamente, la
mente tiene mucha más facilidad de aprendizaje con este método de imaginar el
objetivo ya conseguido. En esta fase, el Retail Coach debe desafiar al empleado,
invitarlo a buscar nuevas maneras, nuevos compromisos. Recordemos que el
objetivo del Coaching es lograr resultados sin precedentes.
5. Plan de acción. «¿A qué te comprometes exactamente?» El objetivo de este proceso
es generar empleados orgullosos. El Retail Coach poregunta «exactamente» porque
necesita escuchar (y apuntar por escrito) una cifra. De esta manera, en la siguiente
sesión de Retail Coaching, el colaborador puede presentarse orgulloso y sin lugar a
duda decir: «Viste, lo he logrado!» El plan de acción debe contar con fechas claras
de cumplimiento y debe fijarse por escrito.
6. Seguimiento. Una sesión de Retail Coaching termina con la frase «¿algo más?» para
asegurar que las emociones más importantes estén encima de la mesa (y no queden
por debajo de la mesa, no expresadas, y por lo tanto sin posibilidad de ser atendidas.
Esta última pregunta permite al empleado compartir alguna dificultad (conflicto con
un compañero, problema de horarios...). El Retail Coach no debe necesariamente
buscar una solución en el acto. Si el remedio lleva más de dos minutos, el
supervisor toma nota y puede plantear una reunión monográfica posterior. El Retail
Coach y el vendedor salen de la sesión con la convicción de que lo más importante
«está dicho».
El seguimiento de los compromisos se realiza en la próxima sesión de Retail Coaching.

48
Para otros niveles de la organización, se puede hacer por correo electrónico o bien
esperar a la siguiente reunión individual trimestral. Con alguna cadena, hasta lo hemos
implementado por skype.
Estas fases de la sesión de Coaching se pueden resumir en 6 preguntas y 21 palabras que
la vertebran.

Cada día recibo demostraciones de la fuerza de este simple ejercicio de la sesión semanal
de Coaching.

El briefing o charla preapertura

«Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el
trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo del mar libre y ancho.»
ANTOINE DE SAINT EXUPERY

Existen varios tipos de reuniones que articulan la vida de una tienda además de la sesión
individual de Retail Coaching:
Al igual que las palabras del entrenador de fútbol justo antes que los jugadores salten al
campo, la charla preapertura se produce minutos antes de abrir la persiana. Su principal
interés es generar una energía común para «salir al campo». El jefe de tienda aprovecha
para compartir la prioridad de la jornada, un producto para liquidar, algún faltante o

49
alguna promoción. Según la cultura de la cadena y del país, la charla puede finalizar con
alguna expresión de ánimo tipo grito, canto, etcétera. El entrenador del equipo de fútbol
del FC Barcelona, Pep Guardiola, elijía él mismo las músicas de las charlas preapertura;
la canción Viva La Vida de Cold Play acompañó la consecución de la Champions League
2009.

Reunión trimestral (o semestral) de equipos

«Si no puedes explicarlo simplemente, es que no entendiste nada.»

ALBERT EINSTEIN

En esa reunión el supervisor comunica la situación de la tienda o de la cadena. Está

basada en cifras y el contenido es objetivo. Usa comparaciones, ranking y benchmark, y
prioriza. «Vuestra tienda este trimestre ha quedado en el lugar 24 en venta de las 75
tiendas de la cadena a nivel nacional, en el lugar 52 en ticket medio y en el lugar 14 en
número de tickets. Claramente, nuestro gran reto en esta tienda para el próximo mes es
incrementar el ticket medio. Si lo vemos a nivel individual...»
También es una reunión que debe ser motivadora. En esa reunión se celebran los éxitos.
Aunque las ventas no estén muy bien, es bueno identificar algún indicador positivo del
grupo o de algún miembro. Si la venta ha caído sobre el año anterior pero observamos
cómo el UPT (unidades por ticket) crece, es bueno destacarlo. Esa reunión también
permite premiar a un vendedor destacado solicitándole que prepare y presente una parte.
Podremos usar las reuniones de equipo para reforzar algún aspecto de formación
haciendo role play...
Obviamente, todos los elementos de asertividad, comunicación no verbal, calibración,
sincronización, rapport, etcétera que compartiremos en el capítulo dedicado al vendedor
son aplicables para todo tipo de comunicación, incluidas estas reuniones. El gran
comunicador puede ejercer tanto frente al cliente como en la gestión de equipos.
¿Puede un líder comprometer, delegar el protagonismo y responsabilizar a su equipo, sin
ser un gran comunicador y abordar conversaciones incómodas?

Las visitas a tiendas: presencia 100%

Ayer es historia
Mañana es un misterio
Hoy es un regalo
Es por eso que lo llamamos Presente.
Anonimo

50
En el caso de un area manager o responsable zonal, estas reuniones periódicas se
efectúan durante sus visitas a las tiendas. Para ser eficaces, tales visitas deben cumplir
con algunas condiciones de éxito, tanto por lo que respecta al método como al estilo.
¿Cuantas veces habré escuchado al personal de tienda algo parecido a: «El area manager
viene aquí, lee sus correos electrónicos, pregunta un poco cómo va, y se marcha.»? En
una red, sea de franquicias, de asociados, de tiendas propias, de distribución, el area
manager (o supervisor, director regional, ...) representa un nexo vital con la central y las
demás tiendas. Desempeñará mejor su papel de Retail Coach en la medida en que sepa
«estar» en estos momentos de visita con una presencia «exclusiva», abstrayéndose, por
ejemplo, de sus correos electrónicos, sus problemas con su propio jefe o con la central u
otros. En la visita, el personal de tienda «juega de local» y el supervisor de «visitante»..
En su entorno, el jefe de la tienda se siente más a gusto para compartir sus retos. La
sesión de coaching individual podrá tener lugar o bien en su despacho o en una cafetería
cerca de la tienda.
En la visita de un supervisor o directivo a tienda, se suelen encontrar 2 mundos, 2
sicologías: resumiendo exageradamente, yo diría, la inercia y la dispersión. La sicología
del jefe de tienda, cuya jornada está modulada por el flujo de sus clientes, puede a veces
derivar en cierta inercia. Un día puede parecerse mucho al día anterior. Para algunos
jefes de tienda, todos los días se parecen. Hace falta dar el impulso para generar el
cambio y convencer a todo el equipo que la mejora está en nuestras manos. La sicología
del supervisor está marcada por la dispersión, modulada en particular por la alerta sonora
y visual de las llamadas incesantes de su blackberry, o Crackberry como se conoce
ahora en referencia a los estragos del teléfono móvil en materia de concentración.
Sabemos ahora que después de algunos segundos de distracción, el cerebro necesita 30
segundos para volver a centrarse al 50% en la conversación interrumpida y 3 minutos
para centrarse al 100%, con el correspondiente consumo energético y neuronal. Y hace
falta centrarle y estar presente «aquí y ahora». Cuidar su «saber-ser», para demostrar un
«saber- estar» de calidad y trasmitir un «saber-hacer» eficaz.
Una visita también puede ser un momento para motivar e implicar, para que cada
persona vuelva a llenar de sentido su trabajo. Que cada empleado se sienta único. Un
profesional de la distribución, hoy Director País de una cadena internacional, recordaba
con emoción la visita del «gran jefe» a su tienda... ¡hacía 15 años! Jesús era vendedor en
Decathlon, la enseña de artículos de deporte, en una tienda a las afueras de Madrid.
Trabajaba de 7:30 a 15:30 horas en la tienda y de 18 a 22 horas estudiaba en la
universidad. Aquel día venía el director general del grupo desde Francia y Jesús recuerda
que el hombre insistió en saludar y charlar con el Director nacional, el director de la
tienda y un vendedor. Jesús fue invitado a la comida y el «gran jefe» se sentó a su lado.
Claramente, ese directivo realizó su visita pensando en las personas que venía a conocer,
y con su presencia y su intercambio hizo que se sintieran valorados. De paso, envió un
mensaje clarísimo a la organización: todos contáis. Y si alguien cuenta más que los
demás en una organización Retail eficiente, ese es el vendedor.

51
La generación del contexto y del rapport cobra vital importancia. Hemos trabajado con
una cadena de supermercados importante y organizada en cooperativa. Un grupo de 20
personas, el departamento de gestión, visita a los socios, la mayoría de ellos en pueblos
de entorno rural, para darles apoyo. En la preparación de nuestra formación, pude
acompañar en sus coches a varios de los supervisores de área que salían de la gran
ciudad. Percibí, al llegar a cada localidad, que el ritmo era más lento, incluso en el andar,
y que los dueños de tienda tenían la sensación de que el area manager iba «acelerado».
Por eso, les sugerí que al llegar a cada pueblo pararan un momento, respiraran,
observaran y ralentizaran el ritmo para caminar, hablar, comer, etcétera. Es decir, que se
«aclimataran». Así se podían sincronizar, lo que permitía que la comunicación fluyera de
manera óptima (las ideas de rapport y sincronización que identificamos para el vendedor
de mostrador en otro capítulo valen también para el area manager). Es obvio que la
sincronización funciona al revés en el camino inverso: el jefe de tienda puede prepararse
para dinamizar su ritmo si la central funciona a una velocidad mayor.

El feedback: base de la mejora

«Ce qui se conçoit bien s’exprime clairement»

(«Lo que se concibe bien se expresa con claridad.»)
NICOLAS BOILEAU, filósofo francés

Este aforismo resulta igualmente cierto a la inversa: «lo que se expresa con claridad se
concibe bien». El lenguaje crea una realidad nueva, no es neutro. En el feedback, la
selección de las palabras y las formulaciones resultan claves para la eficacia de la
comunicación y la toma efectiva de acciones.
En Coaching, el feedback es un regalo. El otro nos ayuda con su retroalimentación a
seguir mejorando. Normalmente nos ponemos a la defensiva cuando una persona nos
habla de nosotros mismos. Por ello es importante generar el contexto adecuado para que
el feedback pueda darse y recibirse.
El feedback es una opinión, no un hecho, por lo que el Retail Coach lo dará usando
fórmulas como «a mí me parece...» o «tal como yo he observado...». El lenguaje debe ser
sencillo, específico y basado en hechos concretos: «Tu ticket medio es de 14€ y la media
de la tienda de 17€. Hoy te encuentras 3€ por debajo de la media. ¿Qué puedes hacer
para llegar al nivel medio?»
El Retail Coach se dice a sí mismo: «Soy totalmente responsable de lo que digo, no de lo
que escuchas, pero, como estamos comprometidos en una acción común, estoy dispuesto
a repasar, comprobar, repetir, chequear lo que haga falta para coordinar lo que yo digo
con lo que tú escuchas. Me pondré tus gafas (tu manera de ver las cosas) para ver el
problema desde tu óptica y te invitaré a ponerte mis gafas.»

52
 Cómo dar feedback positivo

El feedback positivo se debe dar a menudo. A veces, en las cadenas me objetan que los
vendedores se pueden acostumbrar a recibir demasiados elogios... ¿Alguna vez te ha
parecido recibir demasiados halagos? De niño, por ejemplo, ¿recibiste demasiados
elogios de la familia o fue más bien todo lo contrario? Acostumbrémonos a vivir de
modo positivo. El feedback positivo se puede dar en público, con el valor añadido de
resaltar a los ojos de los demás los hechos dignos de felicitación. El Retail Coach sabrá
ponderar y buscar el justo equilibrio entre los integrantes de su equipo, buscando en cada
uno logros dignos de feedback positivo. Y podrá dar ese feedback en el acto.
«Enhorabuena. ¡Qué buena venta acabas de hacer!» En el feedback positivo se puede
hablar del «ser»: «¡Eres un gran vendedor!»

Cómo dar feedback de mejora

«El éxito de una persona en la vida se mide por la cantidad de conversaciones incómodas que
está dispuesto a mantener.»
TIMOTHY FERRIS, La semana laboral de 4 horas

Normalmente, lo que más miedo nos da es justo lo que más necesitamos hacer. A la hora
de dar feedback negativo, nos puede ayudar mucho el metamodelo del lenguaje de la
PNL, que estipula que cuando hablamos tendemos a la generalización, la omisión y las
distorsiones. Por tanto, si lo sabemos, podemos intentar evitarlo, ya que eso entorpece la
comunicación.
El Retail Coach debe hablar desde el yo más que desde el tú. En todo tipo de relaciones
humanas (trabajo, pareja, amistad, etcétera), si empiezas una frase de feedback negativo
con un «tú...», el interlocutor se espera una crítica y se cierra. En vez de decir «Tú eres
malo para cerrar ventas», sería preferible una formulación como: «No has logrado cerrar
esa venta. Yo creo que puedes mejorar ese aspecto.» Tampoco es bueno usar
formulaciones impersonales («se dice que no trabajas bien») o generalizar («todos
piensan que...»), ya que son muy categóricas y probablemente exageradas.
Por otra parte, el feedback negativo, o feedback de mejora, se da únicamente en privado,
y sólo se habla del hacer, no del ser: «Has cometido una torpeza» en lugar de «eres
torpe». Hablamos de la pelota y no del jugador; trabajamos sobre la situación, no sobre
la persona.
La palabra «pero» en mitad de una frase borra la primera parte. En muchos casos se
puede sustituir por «y». Observemos cómo se percibiría la frase siguiente: «Has
trabajado mucho en esa exhibición, pero no ha resultado llamativa». El «pero» anula la
idea anterior; el «y» la complementaría.

53
Un feedback negativo cobra más valor si se apoya con hechos concretos, como los
indicadores clave de éxito: «Tu ticket medio ha caído por debajo de 30€ esta semana. De
hecho, ayer observé que no ofreciste un producto complementario en tu venta de la
crema de adelgazamiento.»
Se privilegiarán las palabras constructivas. Por ejemplo, procuremos evitar la palabra
«problema» (pone a la defensiva) y sustituirla por «reto», «dificultad» o «situación». Un
feedback negativo completo abre la puerta a que el vendedor hable y exponga su
apreciación sobre la dificultad. De esa manera resulta más eficaz acompañarlo. Para ello,
el Retail Coach usa preguntas abiertas del tipo: «¿qué te parece?», «¿cómo lo ves?»,
«¿quién te puede apoyar?», etcétera, más que preguntas cerradas que sólo lleven a un sí
o no (del tipo: «¿lo ves?»).
El feedback se comunica tranquilamente y sin emociones excesivas. El Retail Coach
sustituye los «siempre» o «jamás» (efecto de generalización del metamodelo del
lenguaje en PNL) por «a veces», «esta mañana», etcétera. Al empleado que nos diga
«nunca seré un gran vendedor» podemos invitarlo a reformular la frase como «hasta
ahora no he sido capaz de demostrar las mejores habilidades en venta». La primera
formulación cierra puertas; la segunda mantiene las posibilidades de mejora abiertas.
El uso del presente continuo ofrece una temporalidad más positiva: en vez de decir «no
haces las tareas de limpieza», diremos «no estás haciendo las tareas de limpieza»; así
contemplamos también la posibilidad de que pueda mejorar. El vendedor no es incapaz
de hacer dichas tareas (capacidad), sino que en ese momento no lo demuestra
(comportamiento). La segunda formulación respeta su capacidad.
Además, saber dar feedback negativo comunica al personal la tranquilidad de que si pasa
algo se hablará. El feedback negativo representa la prueba del algodón de la confianza.
Por lo tanto, los empleados pueden asumir que si el líder no dice nada es que no pasa
nada. Esa sensación ofrece una gran tranquilidad para trabajar. Hace poco visité una
panadería en un lugar de paso. Llegué antes de tiempo y mientras esperaba al dueño
observé a sus vendedoras. Cuando él llegó, le dije que me había parecido que una de sus
vendedoras masticaba chicle mientras atendía a los clientes. Le extrañó y en seguida me
dijo: «Vamos a preguntarle.» Nos dirigimos hacia el mostrador y le dijo a Julie, la
dependienta:
—Responde sin vacilar. No pasa nada, ¿vale? ¿Tú has masticado chicle esta tarde?
—No —respondió ella, categórica.
Me di cuenta, entonces, de que ella llevaba un piercing en la lengua y pensé que a lo
mejor había hecho algún movimiento que interpreté como si masticara chicle. Me
impresionó la tranquilidad de mi cliente. Me dijo: «Si ella dice que no, es que no.» Con
esa determinación transmitió una sensación a Julie y también al resto del personal: que
los posibles problemas siempre se pueden poner «sobre la mesa». Buena parte de las
dificultades de management en Retail y en otros ámbitos proviene de la sensación de que
hay temas «debajo de la mesa». Precisamente el papel del coach, sea coach profesional

54
externo o líder-coach interno, es invitar a poner las cosas «sobre la mesa», asumiendo
que entre adultos responsables nos vamos a entender.
En resumen, el líder-coach cuida la pertinencia de su formulación. Sustituirá un general
y desdeñable «la buena educación se aprende» por un más concreto y útil «he visto que
no has saludado a la clienta ni al entrar ni al salir, y que tampoco has agradecido su
compra. Te recuerdo que los saludos son parte de los estándares no negociables que
todos hemos acordado».
Un feedback completo también incluye un compromiso con las fechas: «Entonces, nos
vemos el próximo jueves para confirmar que esa dificultad está superada.»
Todo el metamodelo del lenguaje de la PNL, inspirado en la observación por parte de los
fundadores de la PNL (John Grinder y Richard Bandler) y de Noam Chomsky,
especialista en gramática transformacional, merece ser estudiado en profundidad. En este
capítulo he esbozado sólo algunas de las orientaciones que me parecen más relevantes.

Cómo recibir feedback de mejora

Quien recibe el feedback no está obligado a estar de acuerdo. Es importante, en todo

caso, dar las gracias a quien se pone en la incomodidad de darlo e indicar que
entendemos por qué lo dice, aunque no lo compartimos. Si consideramos que no es un
momento oportuno, le podemos explicar que estaremos dispuestos a conversar en otra
ocasión.
En las organizaciones comprometidas con la comunicación efectiva se invita a las
personas a solicitar un feedback más formal por escrito a su supervisor y sus pares, y de
vez en cuando a sus colaboradores. También pueden comparar ese feedback con su
autoevaluación mediante una batería de preguntas. Ese proceso se llama «encuesta 360º»
y permite trabajar sobre una base objetiva.
El solo hecho de solicitar feedback es un paso enorme en la consideración. También lo
podemos organizar de manera más espontánea, invitando al empleado a solicitar por lo
menos a tres personas que le respondan por escrito cuáles creen que son sus tres
principales fortalezas y sus tres principales áreas de mejora. Este proceso de «identidad
pública» no da lugar a discusión y aún menos a la justificación por parte de las personas
que reciben el feedback. Simplemente se les da las gracias y se trabaja con el coach
mediante planes de acción.

La disciplina progresiva

La disciplina es necesaria en todo momento en una tienda. Cuando una situación lo

requiere, el supervisor debe aumentar la presión de la disciplina, pudiendo llegar de

55
manera gradual al despido. En ese caso, es importante considerar la reacción de los que
se quedan.
Recientemente me han explicado dos situaciones de robo gestionadas de manera muy
diferente por los dueños de las tiendas donde se produjeron. En el primer caso, el
propietario sospechaba del robo, pero no lograba demostrarlo. Por principios, no quería
despedir pagando la indemnización. Se quedó con su «empleado-ladrón» durante meses
y creó el precedente para los otros empleados de que «se podía robar con tranquilidad».
En el otro caso, el dueño, al percibir sospechas de robo, utilizó las grabaciones de video
donde se veía a su cajera robando. Bastó presentarle el CD con las pruebas, para que ella
presentara su dimisión. Fue interesante, además, observar que la vendedora no usaba el
dinero robado para cubrir sus necesidades básicas, sino para... ¡operarse los pechos! Los
demás vendedores felicitaron al dueño por su forma de actuar.
La gestión de una tienda o una cadena pasa necesariamente por momentos en que es
necesario ejercer la disciplina. Se puede aplicar con amonestaciones verbales o escritas,
como tarjetas amarillas y rojas, y de manera progresiva. La sesión de coaching semanal
representa una instancia propicia para poner «las cosas sobre la mesa» y anticipar
situaciones difíciles.

La formación: inversión estratégica en el comercio

«Me lo contaron y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí.»

CONFUCIO

Y así resulta también cuando se trata de formar a los vendedores y vendedoras.

En la tienda, el show se ofrece sin red de protección. El flujo de consumidores no se
detiene para que dé tiempo a formarse. Cualquiera que se haya visto cara a cara con un
cliente el primer día de trabajo conoce la angustia de no saber qué decir. Y como
clientes, a todos nos ha tocado alguna vez un vendedor inexperto, desesperado, que nos
transmite sin quererlo sus ganas de escapar.
Es difícil recuperar un proceso de acogida incompleto. Resulta muy intimidante que te
suelten en la trinchera sin preparación. Cada cadena de tiendas tiene sus reglas, sus
productos, su sistema informático, sus protocolos de actuación post-venta, etcétera. Una
vez recibida la formación teórica, el proceso de acogida debe ir apadrinado por los
vendedores y el jefe de tienda. Igual que no tenemos dos oportunidades de dar una
primera buena impresión, la tienda o la cadena no tiene dos oportunidades de acoger a su
nuevo vendedor.
Las mejores cadenas ofrecen una formación muy sólida. Algunas incluso han creado
escuelas o universidades internas de venta y gestión que organizan procesos de
inducción o acogida a los nuevos vendedores y formación continua regular.

56
Muchas veces me encuentro con comerciantes interesados en formarse o formar a sus
equipos, pero que dicen no poder hacerlo por una cuestión de horarios. Hay que tener
presente que la formación en Retail constituye una inversión, una auténtica inversión.
Tuvimos el honor de poder comprobarlo con la cadena Liverpool en México, la que basa
buena parte de su éxito en el desarrollo y la capacitación de su personal tanto de cara al
cliente como en funciones de management. Cuanto más aprendo sobre algo, más me
gusta. Sabemos lo que cuesta mover a miles de personas, cubrir sus puestos durante sus
ausencias para la formación. Las cadenas capaces de hacerlo sencillamente están
realizando una inversión estratégica.

La transición hacia la autonomía y el compromiso

El ciclo del aprendizaje sigue un proceso. ¿Recuerdas cuando aprendiste a conducir? Al

inicio, al sentarte en el coche, te dabas cuenta de forma muy intimidante de que no tenías
ni idea: sabías que no sabías. A medida que ibas aprendiendo a cambiar las marchas, a
acelerar y a aparcar: empezaste a saber que sabías. Después de algunos meses, ya ni te
dabas cuenta de que habías puesto la quinta. Y es que habías adquirido una competencia
inconsciente.
Observa la siguiente clasificación:
1. Incompetencia inconsciente: «No sé que no sé.»
2. Incompetencia consciente: «Sé que no sé.»
3. Competencia consciente: «Sé que sé.»
4. Competencia inconsciente: «No sé que sé.»
El objetivo de la formación en Retail consiste en desarrollar competencias inconscientes
en venta, en gestión, en servicio al cliente, etcétera. Esa formación permite desarrollar
una cultura propia con su sello. Es usual en el sector decir que «este vendedor pasó por
la escuela de la cadena tal» o «tiene el sello de la cadena cual».
La formación en Retail puede permitir comunicar de manera más efectiva el contenido
de los manuales de operaciones, que generalmente nadie lee. Las formaciones que
perduran en el tiempo y permiten efectuar tareas entre sesiones facilitan la obtención de
pequeños logros que, conforme va avanzando el programa formativo, de manera
controlada y progresiva, se convierten en un cambio cultural.
La presencia e implicación de los supervisores en los módulos de formación permite
alinear los objetivos. Recientemente he compartido un proceso con una prestigiosa
cadena de moda. A las sesiones de formación asistían tres niveles jerárquicos. Los
encargados de tienda podían así ver a los jefes de sus jefes tomar apuntes y
comprometerse con la aplicación de los cambios. Esa presencia indica compromiso.
Por último, en la formación en Retail existe «el síndrome de la mañana siguiente».
Consiste en haber aprendido cosas interesantes durante una jornada formativa del día

57
anterior y, sin embargo, al llegar a la tienda, ver cómo el ritmo diario y la rutina hacen
que no se apliquen. Por ese motivo, después de impartir una formación, proponemos
visitar a cada alumno en su tienda y realizar una sesión de Retail Coaching en la que se
comprometa a aquellas acciones concretas que le parezcan más oportunas. El programa
de Retail Coaching no sólo incluye impartición de formación, sino también tareas tanto
generales como individualizadas en formato de compromiso.

Desarrolle un gran vendedor

«Si los resultados no están a la altura de tus esperanzas, recuerda que el gran roble fue un día
una bellota.»
Anónimo

Cuando el supervisor o jefe de tienda da la bienvenida a un vendedor, incluso si éste ya

ha recibido una buena formación, no le puede exigir la misma productividad que a los
vendedores experimentados. Los indicadores clave de éxito individuales ofrecen una
forma de medir el camino de progresión, en este orden:
1. Tasa de conversión. El Coaching inicial debe tratar sobre vender algo a muchos
visitantes. Permite marcar pequeños éxitos rápidos y dar confianza. Si un nuevo
vendedor se concentra en productos caros o ventas complementarias, se sentirá lejos
del triunfo. Eso puede implicar perder venta a corto plazo.
2. Ticket medio. La segunda etapa consiste en aumentar el ticket medio vendiendo
productos más caros o productos adicionales.
3. Cartera de clientes. El vendedor experimentado sabrá constituir una cartera de
clientes. Sabemos que es más fácil hacer una venta fuerte a un cliente recurrente.
Muchos vendedores consideran que la constitución de una cartera de clientes lleva
demasiado tiempo para producir un resultado a demasiado largo plazo.

Al servicio de las personas: Egoless

«Dirigir un comercio es crear un mundo del que los clientes y los vendedores deseen formar
parte.»
Inspirado en ROBERT DILTS, uno de los impulsores de la PNL

Para lograrlo, es necesario dejar a un lado el ego y concentrarse en esa misión. Un buen
Retail Coach sabe dejar de ser el protagonista para implicar a sus colaboradores, dejar de
tener la exclusiva del poder y de las ideas.
Me decía el fundador y dueño de una cadena de siete tiendas: «En el comité de dirección

58
me muerdo la lengua para dejar que los demás participen y colaboren con ideas y
decisiones.» Lograr ese cambio cuesta, ya que cuando el jefe da las ideas y decide, el
subordinado se limita a ejecutar, pero cuando el superior logra que el subordinado se
sienta dueño de las ideas, en el acto lo hace responsable.
Por desgracia, es frecuente lo opuesto. Conocí una prestigiosa organización en la que un
pasillo cruzaba la oficina central. Las personas solían verse allí y conversar. En cuanto el
jefe aparecía por el corredor, corrían literalmente a esconderse dentro de sus oficinas. El
ego de ese dueño generaba miedo en sus empleados, y lo peor es que él parecía gozar
con ello. De ese modo creó una organización que poco a poco se tornó infantil, en la que
desapareció la toma de iniciativa.
Es que las posturas de un jefe tradicional y de un Retail Coach difieren radicalmente en
esta postura, este protagonismo: El Jefe trabaja desde el Yo-Ellos; El líder trabaja desde
el Nosotros.
¿Puede razonablemente una cadena de tiendas conseguir hazañas sin un equipo motivado
y protagonista del éxito?
¿A dónde llegará una gran empresa sin un líder con un plan y que cuente con su equipo?

El cambio de observador

Uno de los métodos fundamentales del Coaching es el llamado «cambio de observador».

Consiste en acompañar al coachee, el cliente que recibe una sesión de Coaching, en el
proceso de mirar un problema desde otra perspectiva para generar nuevas posibilidades.
Hemos visto cómo el entorno de la tienda nos acostumbra a una rutina, a una inercia. El
papel del Retail Coach también consiste en retar esas costumbres, esos «siempre lo
hemos hecho así». En Coaching lo denominamos «el cambio de observador», y se
afronta con preguntas del tipo: «¿Conoces a otras personas que sí lo hayan logrado?»,
«¿cómo lo han hecho?», etcétera.
En el caso del punto de venta, el Retail Coach puede invitar a su vendedor o jefe de
tienda a cambiar físicamente de lugar de observación. Cuando empiezo un proceso de
Retail Coaching con una tienda, me gusta invitar al jefe de tienda a que salgamos juntos
fuera de la tienda y observemos su negocio desde fuera, como lo miran las personas que
todos los días transitan por la calle. Ahí me quedo en silencio. Si no se lanza, sólo le
pregunto: «¿Qué te parece?» Muchas veces, él mismo empieza a identificar mejoras
posibles: limpiar la marquesina, quitar del escaparate un póster de promociones
pasadas... Otro cambio de observador físico consiste en recorrer la tienda, caminar por la
tienda como si fuera un cliente. A veces, sin que yo lo sugiera, el jefe de tienda ordena
una caja, libera un flujo.
En la misma línea se enmarca el «juego de las sillas». Proviene de la Gelstat y ha sido
incorporado al Coaching. Lo usamos para resolver un conflicto o sintonizar con otra

59
persona (cliente, subordinado, etcétera). Consiste, de forma resumida, en simular una
entrevista con el interlocutor imaginado y ponerse luego en su lugar para efectuar sus
respuestas. Parece increíble la fuerza que conlleva el solo hecho de cambiar de silla y
ponerse en el lugar del otro.

Coherencia, congruencia y valores

«Haced lo que digo, pero no digáis lo que hago.»

COLUCHE, humorista francés
refiriéndose a un destacado político galo

El directivo en Retail también debe cuidar de la coherencia de sus acciones. Recuerdo

una ocasión en que tocó renovar la flota de coches de empresa de los supervisores de
tienda, justo en un momento de recortes de gastos. Estábamos controlando ferozmente el
gasto y visábamos hasta la adquisición de bolígrafos o de papel higiénico para los baños
de las tiendas. Mientras sucedía eso, la discusión en la central versaba sobre el modelo
de GPS que deberían llevar los nuevos 4x4. Todo el mundo entiende que existen niveles
de retribución y beneficios distintos en una organización, pero puede ser oportuno cuidar
las formas y los momentos demostrando más inteligencia emocional, pues en las tiendas
se percibe la incoherencia.
Un tipo de prueba de alineamiento se presenta cuando la reclamación de un cliente se
lleva al nivel superior. Lo más sencillo para el supervisor es echar la culpa al empleado,
ya que, lo sabemos, «el cliente siempre tiene la razón». Una cadena líder del sector
electrodoméstico ha logrado así descalificar de forma profunda su departamento de
reclamaciones por desalinear la política con las excepciones. Consideremos el ejemplo
de un cliente que viene a reclamar el cambio de un MP3. El departamento de
reclamaciones tiene la obligación de comprobar las causas del incidente y, si se
comprueba, por ejemplo, que el cliente lo dejó caer, no se repone. Sin embargo, si el
cliente insistía o enviaba un correo, sistemáticamente, la dirección, vía el departamento
de marketing, solicitaba al departamento de gestión de incidencias la reposición del
MP3. Os dejo imaginar el nivel de motivación de las personas del departamento de
reclamaciones tras lo que ellas percibían como sucesivas descalificaciones.
En cambio, recuerdo cómo en una cadena de franquicias en París, una clienta se quejó de
que había sido mal atendida por un vendedor, quien a su vez dijo que ella lo había
insultado. El jefe de tienda llamó por teléfono personalmente a la clienta y defendió con
diplomacia la actuación de su vendedor explicando los procesos de la compañía, y lo
hizo delante del propio empleado. El vendedor se sintió tan agradecido hacia su jefe de
tienda que aceptó llamar a la clienta, disculparse y reconducir un proyecto comercial.
En más de una ocasión he podido comprobar que, pese a las dificultades propias de la
vida del comercio, los verdaderos «momentos de ruptura» se producen por motivos

60
vinculados con los valores. Un profesional del Retail me contó cómo se marchó de una
prestigiosa cadena porque, tras fallecer en un accidente de tráfico un jefe de tienda de su
equipo, él consideró que su jerarquía «no supo estar a la altura en un momento clave» y
ningún directivo presenció el funeral. Le dejaron solo frente a una situación difícil. Un
acontecimiento tan dramático no se puede programar, pero sí se puede comprometer con
la congruencia en la gestión. En ese caso, este profesional consideró que los valores
expuestos en los carteles enmarcados del hall de entrada de la empresa no se estaban
demostrando sobre el terreno.
Robert Dilts explicó en una conferencia el ejemplo del piloto del «vuelo del Hudson» en
enero de 2009. Al despegar del aeropuerto JF Kennedy, se incendiaron los dos motores
debido a unos pájaros, de modo que se generó una situación de emergencia crítica. La
torre de control indicó al piloto que volviera a aterrizar, pero por experiencia él sabía que
no tenía tiempo y decidió amerizar en el río Hudson ¡salvando así a todos los pasajeros!
A los tres días, el piloto fue recibido en la Casa Blanca y, cuando la televisión entrevistó
a su mujer, ella no se mostró en absoluto sorprendida por el acto de heroísmo de su
marido e indicó que él siempre había cultivado su creatividad. No sabía que iba a
enfrentarse ese día a una situación límite, pero estaba preparado para demostrar
creatividad en cualquier tipo de circunstancias.
Esos ejemplos demuestran que los responsables, directivos, Retail-coaches, deben hacer
los deberes sobre sí mismos como personas, probando sus valores y actuaciones. El
Retail Coaching, precisamente, permite alinear la coherencia de los niveles neurológicos
de los líderes-coaches: sus comportamientos y actuaciones con sus valores y su
identidad. Y alinear los niveles individuales con los valores colectivos de la empresa. En
Retail, muchos acontecimientos ocurren de manera fortuita y no se pueden ni controlar
ni anticipar. Lo que sí se puede trabajar es la actitud, la aproximación mental al trabajo,
el compromiso con determinados valores y la capacidad de creatividad ante situaciones
urgentes e inéditas.

Nombrando al vendedor

En el esfuerzo por trasmitir estima y consideración a los equipos, resulta pertinente

cuidar la forma cómo se nombra al vendedor. Así, la cadena de belleza Sephora no les
llama «vendedoras» sino «MakeUp artist», «Artistas del maquillaje». En Yves Rocher,
será «Asesora en belleza». Estamos hablando de la misma persona pero le estamos
otorgando un estatus, un reconocimiento y una dignidad muy superior al habitual y
debilitante vocablo de «dependienta» o «vendedora» que no siempre resulta bien
percibido.
En ese afán de consideración, también se cuidará el nombre de cada persona. Recuerdo
con emoción una conversación con Salvador, ese gerente de un restaurant situado en un
aeropuerto en las Islas Canarias. En nuestra primera sesión de coaching, observando que

61
soy francés, me indica:
—Pués yo también tengo una colaboradora francesa. Se llama Amélie pero la
llamamos... Céline.
—¿y porque la llamáis Céline si se llama Amélie?
—¡Pues porque vi en su cedula de identidad el primer día que Céline es su segundo
nombre y a mí me encanta la cantante Céline Dion!”
—Pues de hecho en Francia no se suele usar ese segundo nombre sino para fines
administrativos ¿Y a ella le gusta que la llamen Céline?
—¡No! De hecho siempre nos pide que la llamemos Amélie pero nos parece divertido
y ahora hasta en la central la llaman Céline!
—Para tu objetivo de conseguir los mejores resultados en tu restaurant, ¿qué actitud es
ahora la más indicada?
En esta primera sesión, Salvador toma conciencia del punto y se compromete en su
primera sesión de Retail Coaching con «Amélie Céline», a preguntarle cómo quiere que
la llamen. En nuestra segunda sesión, lo primero que me comenta Salvador fue la
reacción de agradecimiento de Amélie cuando él aceptó de llamarla por su nombre y
envió una nota interna para que hasta en la central se hiciera de esta forma. Casualmente,
el UPT de Amélie este mes experimentó un fuerte aumento.
Se puede extender el punto a los diminutivos (Paquita, Pepe, Paco, etc.) y los apodos que
no siempre están bien apreciados. Tuve el gran honor de acompañar a los «asesores» de
La Sirena, cadena líder de productos congelados en España. Esta cadena denomina
«asesores» a sus supervisores regionales. Cada asesor coordina unas 20 tiendas. No es
neutra la denominación; representa una postura de apoyo al servicio de la primera línea.
Pues, esta cadena de tiendas de proximidad definió como una de sus prioridades durante
el proceso de formación en Retail coaching el llamar al cliente por su nombre. Un
tendero puede saber el nombre de sus clientes; ¿y un encargado de tienda? Pues tal vez
menos a priori. «Proximidad» es precisamente esto; estar próximo al cliente, conocerse
su nombre. Cuando cada responsable de tienda se comprometió mediante un esfuerzo
concreto de varias semanas a que su personal y el mismo aprenderían los nombres surgió
un reto adicional. «¿cómo voy a preguntar a un cliente cómo se llama si en mi placa
identificadora mi nombre es Hipólita? No me gusta mi nombre; por eso me dicen Poli».
Esta encargada recibió su placa con SU nombre: «Poli». Y los asesores, en coordinación
con el departamento de Recursos Humanos, aprovecharon la circunstancia para
preguntar a todos los empleados «¿Cómo te gusta que te llamen?». Cambiaron así unos
10% de las placas identificadoras. ¡Qué mejor ejemplo de consideración hacia las
personas!

El equilibrio de los perfiles

Una de las labores clave del supervisor de tiendas, junto con el director de recursos

62
humanos, radica en la selección y retención del personal. Hablamos de este aspecto al
final del capítulo porque en muchas cadenas la tasa de rotación es tan alta que parece que
a los supervisores y jefes de tienda no les quede tiempo de coachear a sus equipos, pues
se pasan el tiempo seleccionando y formando a los nuevos vendedores.
En ese proceso, por la dinámica propia de la tienda, con una fuerte convivencia e
interacciones permanentes, resulta clave cuidar la energía, es decir, la fuerza y el ánimo
con que los vendedores reaccionan ante los retos (o ante los problemas, si así quieres
llamarlos). Las ganas de volver a intentarlo a pesar del «no» cuentan más que la
inteligencia racional en algunos casos. Lo mismo pasa por ejemplo en las tiendas de
ropa, en las que las vendedoras pasan el día doblando y ordenando las prendas que los
clientes han dejado tras probárselas. Les hace falta una buena dosis de optimismo para
seguir adelante.
La invitación aquí es a definir el perfil de vendedores o vendedoras que necesita la
tienda. En especial, creemos que el optimismo representa una fortaleza diferencial a la
hora de contratar a un nuevo vendedor. «¿Qué tal está el optimismo en esta tienda, en
esta cadena?» ¿Los miembros del equipo ven la botella medio llena o medio vacía?» En
cierta ocasión colaboré con una tienda con tres vendedores que veían la botella medio
vacía. Eran buenos empleados, pero con un nivel de energía limitado. Cualquier
dificultad se convertía para ellos en problema. Cuando uno de los tres tenía un poco más
de ánimo, el peso del grupo tiraba de él hacia abajo. Sugerimos reequilibrar el nivel de
energía intercambiando uno de los tres empleados con un compañero de otra tienda. Es
bueno que el optimismo sea parte de los perfiles de búsqueda en los procesos de
selección de vendedores de tienda, junto con el atributo de «extrovertido».
Existen tests de perfiles psicológicos que permiten mantener el equilibrio en la selección
y retención de personal. Uno de los más conocidos es el MBTI. A veces puede ser
recomendable usarlos, y en todos los casos, aun con una mera observación y análisis de
las personas, preguntarse si los perfiles requeridos están presentes o se deben buscar
fuera.
En su libro Coaching d’Equipe, Alain Cardon indica: «Más allá de la buena gestión de la
estructura del equipo, es necesario que exista una buena energía individual y colectiva, y
que se movilice e implemente de manera eficaz y lo suficientemente concentrada como
para conseguir el logro o la superación de los objetivos.» Un buen amigo violinista
profesional en la Orquesta Nacional de un país europeo me indicaba cómo en esa
orquesta el ambiente estaba contaminado desde hacía mucho tiempo. Cada músico se
limitaba a acudir a los 3 conciertos semanales pactados. Si bien, técnicamente esos
músicos profesionales rendían un trabajo correcto, no me quiero imaginar la energía que
trasmitían... y que seguramente palpaba el público. La energía colectiva no estaba bien
gestionada.
El equilibrio de los perfiles también contempla el margen de progresión necesario para
emprender el crecimiento. Trabajamos en la mejora de la productividad de la cadena
PepeJeans. En una sesión de Retail Coaching con una jefe de tienda, María, pude

63
observar que su gran carga emocional provenía de una mala relación con su «segunda»,
Alejandra. María se veía más joven o declaraba tener «menos carácter». En el Coaching
trabajamos con María su afirmación al frente del equipo. Preparamos con ella la sesión
de Coaching que realizaría con Alejandra y, posteriormente, pude supervisar esa sesión.
María logró tomar el ascendente, afirmarse, estimular y retar su segunda apoyándose en
sus fortalezas: la capacidad de gestión y análisis.
Otra situación que invita a analizar el equilibrio de los perfiles es la propia expansión de
una cadena. El emprendedor con cualidades para arrancar un proyecto puede necesitar
perfiles complementarios al suyo una vez alcanzado cierto tamaño en la cadena.
Acompañábamos a Emilio, un emprendedor que cuenta con seis puntos de venta: dos
tiendas de golosinas, dos restaurantes de comida rápida de su creación y dos puntos de
una franquicia de pizza. En el momento en que lo conocí se planteaba abrir... ¡un
gimnasio! Recorriendo con él las tiendas, pude observar que ninguna estaba gestionada
correctamente. No existían controles de inventario, por lo que si sus empleados le
robaban él ni se enteraría. Ningún jefe de tienda era capaz de darnos algún indicador de
gestión. Como única estructura, Emilio contaba con una contable que se encargaba de las
pagas. Nada de supervisión. Emilio se encontraba en la duda de si contratar a un
supervisor, pero hasta entonces, por ahorro, no lo había hecho. Emilio era el perfil de
emprendedor con mucha fuerza y mucha visión para arrancar proyectos, pero baja
capacidad de gestión. Lo complementaría muy bien un brazo derecho con capacidad
analítica, de procesos y de comunicación. Los perfiles necesarios en una tienda o en la
estructura central varían según la fase de expansión.

En resumen...
El líder-coach...
• Sabe que el hecho de que estemos juntos todo el día no implica necesariamente
que nos estemos comunicando bien. Por ello, organiza reuniones periódicas
individuales y colectivas.
• Sabe dar feedback, tanto positivo como de mejora.
• Su presencia hacia los colaboradores es exclusiva, en especial en sus visitas a la
tienda. No se sirve al jefe, sino al cliente.
• Genera confianza.
• Da poder a sus equipos de forma gradual y controlada.
• Genera un contexto de compromiso.
• Es un ejemplo de «hacer lo que dice y decir lo que hace».
• Acepta el error si de él se aprende.
• Gestiona la energía, en especial con el buen humor y los juegos orientados al
negocio.
• Pondera los perfiles de sus colaboradores y el suyo propio.
• Prepara el futuro y vibra con la visión.

64
 4

Del otro lado del mostrador

«Entre
Lo que pienso
Lo que quiero decir
Lo que creo decir
Lo que digo
Lo que Ud. tiene ganas de escuchar
Lo que Ud. cree escuchar
Lo que Ud. escucha
Lo que Ud. Tiene ganas de entender
Lo que Ud. Entiende
Existen 10 posibilidades que tengamos dificultades para comunicarnos
Pero... intentémoslo igualmente»
BERNARD WEBER,
L’ENCYCLOPÉDIE DU SAVOIR RELATIF ET ABSOLU

Disfruto mucho visitando las panaderías. Y sin ánimo de parecer chovinista, diría que las
panaderías de Francia tienen algo especial, son algo así como un baile para los sentidos:
los aromas, el buen gusto, el calor del pan recién hecho y la sonrisa de la panadera
constituyen una poesía de experiencia de compra.
—Bonjour monsieur, qu’est-ce que je vous sers? (Buenos días, señor, ¿qué le sirvo?)
—Une baguette, s’il vous plait. (Una baguette, por favor.)
—Voici... Et avec ceci? (Aquí está... ¿y con esto?) (La palabra ceci la pronuncian
subiendo varios tonos la línea melódica de la voz.)
—Euh... Un petit pain au chocolat. (Eh... Un pequeño bollo de chocolate.)
—Voilà. Autre chose? (Aquí está. ¿Alguna otra cosa?)

65
 —Non, merci. Ce sera tout. (No, gracias. Es todo.)
—Toute la famille va bien? (¿La familia bien?)
—Oui, parfait, tout le monde va bien. (Sí, están todos bien.)
—Très bien. Bonne journée. (Perfecto. Buenos días.)
Las panaderas en Francia utilizan esta técnica, tan simple como eficaz: preguntar hasta
que el cliente diga que no quiere nada más. Y siempre con una sonrisa y la voz cantante
(¡incluso en París!). La panadería es un lugar social, de encuentros y de buen vivir: «Il y
fait bon vivre!» La acogida de la panadera, el merchandising, el aroma a pan recién
hecho... ¡Todo incita a la compra! Y lo confieso: ¡no puedo resistirme!

Un trabajo insuficientemente valorado

«Quise ser ingeniero o futbolista... y terminé de vendedor de mostrador.»

Anónimo

Sin embargo, hoy resulta socialmente menos vistoso y lucrativo ser vendedor/a de
mostrador que futbolista, actriz o ingeniero. ¿Acaso alguien sueña para sus hijos un
futuro como vendedores en tiendas?
Hoy el sector del comercio al detalle representa en los países desarrollados entre el 6%
(Francia, Suecia) y el 11,5% (Estados Unidos, Reino Unido) de la población activa, con
una mayoría de empleo femenino (el 51% en Japón, el 72% en Finlandia o Noruega,
pasando por el 57% en España).2 De hecho, si en la redacción de este libro usamos el
masculino genérico para referirnos a los vendedores del sector comercio, habría que
tener presente que «ellas» cuentan por lo menos tanto como «ellos».
Un sector tradicionalmente de autoempleo, en el comercio minorista está ganando
terreno el trabajo asalariado debido a la expansión de las grandes cadenas (72% en
España) y la estructuración del comercio independiente de franquicias, cooperativas y
centrales de compra. Se mantiene una constante: la baja cualificación profesional inicial
de los empleados, con los salarios correspondientes.
En dicho contexto, el desafío del Retail Coaching es el de conseguir resultados
económicos y humanos positivos gestionando equipos de personas a todos niveles de la
organización, a veces con perfiles «poco cualificados».
La atención al público en el comercio minorista implica muchas veces unas condiciones
físicas retadoras: generalmente posturas de pie durante largas horas, a veces olores
desagradables (a aceite frito en la restauración rápida, por ejemplo), temperaturas fuertes
(el frío en las floristerías), etcétera. Y, sobre todo, requiere estar preparado y disponible
para atender en un flujo incesante a personas, a clientes, cada uno con sus expectativas,
su personalidad y su humor. ¿Te imaginas cómo se siente la cajera de tu hipermercado
habitual un sábado a las 12 de la mañana con las miradas clavadas de diez personas

66
impacientes en cola o con los gritos de niños pidiendo su chocolatina y la réplica de los
padres resistiéndose, con algún que otro cliente complicado y que reclama, o alguna
tarjeta Visa que no pasa por la máquina (¡en especial durante estos últimos años!). El
umbral de tolerancia es a veces limitado y entramos en derivas naturales como la apatía
o el estrés.
Sin embargo, encontramos grandes cadenas que logran que sus empleados —cajeras,
vendedores, jefes de sección, supervisores, etcétera— se sientan con ganas de atender al
cliente y con el mismo estado emocional que nuestra panadera cantarina, es decir, con
una predisposición favorable a generar una relación, puntual o habitual, un momento
grato, positivo, que lleve a una compra más completa. La cadena estadounidense de
hipermercados Wallmart también es famosa por ese nivel de servicio. Un amigo europeo
de visita en Dallas y con alergia, ese día buscaba unos pañuelos de papel. Al consultar al
primer dependiente que encontró en la tienda Wallmart, éste lo acompañó a la góndola
correspondiente atravesando parte del hipermercado y explicándole los diferentes tipos
de pañuelos y sus usos. ¡Todo ello por 2 dólares! ¿Qué mueve a ese empleado? Por
supuesto que las políticas de la empresa, las normas escritas de atención al público, las
olas regulares de mystery shopper, pero debe de haber algo más, pues de lo contrario no
se entregaría con convicción a la misión en su trabajo, en ese caso, la de servir a sus
clientes. Si no hubiera algo más que el sueldo, se le haría insostenible.

Horarios, vacaciones y bajas: tema de discusión nº1 en tiendas

La gestión de los horarios en el comercio es uno de los principales temas de discusión.

En particular, en un sector de empleo mayoritariamente feminino, ellas tratan de
sincronizar sus horarios con su cónyuge o de conciliar sus horarios de trabajo con el
hogar, la hora limite de la guardería, etc...
Una primera cuestión guarda relación con los días de vacaciones puntuales solicitados
fuera de periodos de vacaciones. Aquí están algunas preguntas vinculadas a la obtención
de esas autorizaciones de ausencia que pude presenciar en tiendas:
• Una madre de familia trabajando todos los sábados y domingos del año conseguirá
su día libre para asistir a la boda de su hermana? ¿y si se trata de su prima?
• Si un empleado debe asistir a un evento familiar planificado (boda, comunión...) o
imprevisto (funerales...), ¿en qué condiciones podrá tomar su día?
• ¿Sus colegas podrán demostrar flexibilidad para cubrir su ausencia?
Analicemos las 3 ilustraciones siguientes:
Hemos trabajado con una cadena de 30 panaderías. El domingo y los días festivos
constituyen obviamente los mejores días de venta y los empleados están acostumbrados
a no disfrutar de su vida familiar ese día. La responsable de una de esas panaderías,
Cecilia, me declaró sentirse «acosada» por su supervisor, Manuel, desde el

67
acontecimiento siguiente: 6 meses antes, Cecilia había solicitado a Manuel un domingo
libre para celebrar su 25 aniversario de boda. Su marido también trabajaba en la empresa
en un puesto de fabricación. Tal vez Manuel no supo encontrar las palabras adecuadas
para explicar a Cecilia que necesitaba algo de tiempo para organizar su sustitución aquel
día. Sin respuesta inmediata y clara Cecilia acudió al dueño de la cadena que le autorizó
aquel día (desautorizando de esta manera al supervisor). Cecilia sigue convencida que
«Manuel es inhumano y que en su voz escucha algo de malo!». Por su lado, Manuel me
manifiesta su incomprensión y su deseo de normalizar esta relación. De hecho mantiene
buenas relaciones con el resto del personal de tiendas. Nuestra sesión de coaching
supervisado, es decir una sesión de coaching entre el supervisor y el encargado de tienda,
bajo la escucha silenciosa del coach exterior, permitió a Cecilia y Manuel volver a
hablarse por vez primera desde aquel incidente y procurar reconducir esa relación
dañada.
La responsable de una joyería, Paula, me inerpeló en privado durante una formación un
lunes. Me contó que su vendedora Monica la había llamado el sábado para comentarle
que había fallecido un vecino, del que se sentía cercana, y solicitaba tomar su lunes por
la tarde libre para asistir a los funerales. Paula le explicó tranquilamente que
lamentablemente el lunes ella misma no estaría (estaría en esta formación) y la tienda, de
centro comercial, tenía que mantenerse abierta. Paula me expresó el profundo malestar
que sentía. Me encontré 2 semanas después con la empleada Monica. Este malestar
seguía palpable. Monica estaba de mal humor. Seguía teniendo rencor contra el mundo
entero. El tiempo y la atención de Paula permitieron superar este desencuentro.
En una red de jardinerías, Paco, el director regional habia observado, poco después de
asumir ese rol, que en algunos sectores de su zona, una parte significativa del personal
masculino era aficionado a la caza. Para un cazador, el día de apertura de la caza es un
día clave en el año y nuestro recién estrenado director regional anotaba significativas
bajas por enfermedad aquellas semanas. Con habilidad y mano izquierda, convino
rapidamente de un acuerdo tácito: evitaría organizar seminarios y reuniones importantes
en aquellos días del año, y a cambio, Paco podía solicitar a «sus muchachos» un esfuerzo
adicional durante los periodos de la primavera, como quedarse hasta las 2 de la mañana.
Inicialmente, el jefe de Paco le recriminó esta concesión. Paco le propuso tomar su sitio.
Su jefe constató rápidamente por los incrementos en rentabilidad por persona de esta
zona que el método traía frutos.
A través de esas 3 ilustraciones, la encargada de panadera, la encargada de joyería y el
supervisor de jardinerías, no pretendemos aportar respuestas absolutas sino reconocer
que algunas situaciones relacionadas con días libres pueden generar un clima tenso y
hostil. La habilidad del Retail Coach en ese caso es conocer individualmente los motores
de cada persona, hablarles de manera adulta, aunque la solución no les guste
necesariamente.
Otro tema sensible son los horarios partidos. Si por ejemplo una tienda situada en centro
comercial está abierta al público de 10h a 22h con dos periodos de fuerte afluencia al

68
medio día y al final de la tarde, el responsable buscará que sus 2 vendedoras estén
presentes en ambos horarios punta, distribuyendo así la jornada laboral:
• Vendedora nº1: 10h-14h y 17h-21h
• Vendedora nº2: 13h-17h y 18h-22h
Las vendedoras preferirán la jornada continua (10h-18h o 14h-22h) para evitar gastos y
tiempos de desplazamientos. La apertura de los comercios el domingo se ha convertido
en un tema político precisamente porque toma en cuenta dos realidades: el confort de los
clientes (¡todos nosotros!) junto con la organización peronal y el estilo de vida de las
personas que trabajan en el comercio al detalle.

Obligado a dar la cara

Pregunté hace poco al vendedor de una tienda de telefonía móvil: «¿Qué es un buen día
para ti?» Me respondió sin vacilar: «¡Que no me voceen demasiado!»
Un vendedor se siente vulnerable a las reacciones de los clientes y a su flujo constante.
Y si bien la relación con los clientes puede resultar positiva, también sabemos que el
umbral de tolerancia debido a las condiciones físicas y el nivel de preparación
profesional pueden ser bajo. Si un ejecutivo se levanta con el pie izquierdo una mañana,
siempre le queda la posibilidad de buscar menos protagonismo, de exponerse menos a
los demás. En fin, ¡de esconderse detrás de la mesa de su despacho! Un vendedor, aun en
los días malos, debe «dar la cara». La tentación ahí es cerrarse como una ostra y caer en
la apatía, o adoptar la agresividad como modo de comunicación. En el ejemplo del jefe
de la tienda de telefonía, su objetivo estaba expresado en negativo («que NO me
voceen»), lo cual evidencia que estaba a la defensiva.
En España existe un refrán popular bastante elocuente: «Donde pago, cago.» Se diría que
el cliente tiene todos los derechos y ninguna obligación. Desde el Retail Coaching no
pretendemos cambiar a los clientes, sino facilitar a los vendedores a que aprehenden con
la debida altura de miras a clientes que a veces no saludan o que incluso demuestran
arrogancia. Me decía Lidia, empleada en una panadería en España:
«—Puede pasar que un cliente entre en mi panadería y, sin siquiera saludar, me lance
un “¡Una baguette, anda!”.»
La vendedora se siente agredida, más de una vez por día.
En el capítulo de «La comunicación efectiva del Retail Coach» vimos cómo, si el jefe de
tienda observa de forma tangible los progresos de su negocio, el resultado de su esfuerzo
—objetivos de ventas, de ticket medio, de tasa de conversión, etcétera— expresado por
ejemplo en un cuadro de mando integral, podrá sobrellevar con más facilidad los malos
ratos propios del trabajo tras un mostrador, pues les verá sentido y los observará con
perspectiva. No se ahorrará las dificultades, pero visualizará su contribución global y
dejará de sentirse un punching ball.

69
 Un trabajo con sentido

Si el vendedor logra alinear su misión particular con la misión de la tienda, puede dar
más sentido a su trabajo. Por ejemplo, si logra definir su misión personal como
«compartir mi pasión por la decoración con personas que busquen decorar su interior»,
puede que encaje muy bien con una cadena de tiendas de decoración. Es decir, que lo
ayude a desarrollarse, a ser él mismo en beneficio del proyecto de grupo.
¡Cuántos empleados y empleadas de Retail habré conocido (vendedores, jefes de tiendas,
directivos) que en algún momento optaron por adquirir su propia tienda! De repente,
parecen otras personas, y desde luego sus niveles de desempeño no tienen comparación
con su realidad anterior. Recuerdo el caso de Dani, empleado de unos 35 años, que
parecía ser parte de las paredes en su tienda de moda, propiedad de una cadena
internacional. Saludaba mirando al suelo. Parecía un vendedor gris. El día que llegó a un
acuerdo con su empleador para hacerse franquiciado de esa tienda, logró que su
facturación creciera un 40% en tres meses. La tienda era la misma; la competencia, el
posicionamiento, la reputación tampoco habían variado. ¿Qué cambió? El sentido que
Dani le daba a aquellos 80 metros cuadrados. Pasó de ser un mal necesario, al activo más
preciado para generar su patrimonio, además de una fuente de afirmación social y hasta
de autorrealización. Con la compra de la tienda, Dani pasó del nivel 2 al nivel 4 (o
incluso 5) de la pirámide de necesidades de Maslow (ver cuadro): de la necesidad básica
de conseguir un salario para comer y mantener la seguridad de su casa, a conseguir una
fuente de autorrealización.

La conocida pirámide de Maslow nos plantea que de nada sirve hablar de autoestima a
una persona que pasa hambre. El ser humano necesita cubrir sus necesidades básicas
(comer, dormir) antes de considerar necesidades más elaboradas, como la autoestima o la

70
autorrealización. Cada persona decide qué sentido le da a su trabajo y qué nivel de
necesidad cubre.
Suelo preguntar a los vendedores si llevan puesta «la camiseta de la empresa». Eso me
permite saber si ya han alcanzado el tercer peldaño de la pirámide: pertenencia y afecto,
o el orgullo de pertenecer a una empresa. El modo de gestionar un equipo debe
considerar las necesidades que cada uno busca cubrir con su trabajo. Para descubrir estas
necesidades internas, son necesarias conversaciones para conocer al otro; incluso
conversaciones no relacionadas con el trabajo.

El miedo, ese gran paralizante

«Nuestro miedo más profundo es reconocer que somos inconcebiblemente poderosos. No es

nuestra oscuridad, sino nuestra luz lo que más nos atemoriza. A medida que nos permitimos que
nuestra luz irradie, sin darnos cuenta estamos permitiendo que otras personas hagan lo mismo. Al
liberarnos de nuestros propios miedos, nuestra presencia automáticamente libera a otros.»
MARIANE WILIAMSOM, citada por NELSON MANDELA

A menudo observo un estado paralizante en muchos vendedores en el comercio, y ese

sentimiento tiene nombre: miedo. Al igual que la tristeza o la alegría, el temor es una
emoción de las denominadas «básicas». En su libro NoMiedo, Pilar Jericó define varios
tipos de miedo que podemos identificar en la realidad cotidiana de un vendedor:
• Miedo a la no supervivencia.
«Más y mejor son casi idénticos en estados de extrema pobreza. Sin embargo, aunque estemos
lejos de esta extrema pobreza, los seguimos confundiendo hasta el día de hoy.»
JULIO OLALLA

Recordemos que el trabajo de mostrador es de las pocas alternativas que permite

salir de la precariedad, junto con el sector de la construcción y el servicio doméstico.
Observemos cómo en Estados Unidos o en España las personas inmigrantes
encuentran sus primeros trabajos en el comercio. Podemos entender que les genere
miedo perder ese empleo.
• Miedo al rechazo. La cultura latina es eminentemente afiliativa. El miedo al ridículo
nos lleva a no salirnos de la norma o del montón. Los americanos o japoneses, por
ejemplo, intervienen con confianza en juegos callejeros o en el karaoke, aun sin tener
mayor preparación. En los países latinos, en cambio, es habitual que nadie se atreva a
formular preguntas al final de una conferencia a causa del poco útil «miedo al
ridículo». En las tiendas, en los países latinos, contamos a priori con un contexto
desfavorable para que un vendedor se sienta capaz de probar una iniciativa, una
forma distinta de atender.
• Miedo al fracaso.

71
«Sólo una cosa vuelve un sueño imposible: el miedo a fracasar.»
PAULO COELHO, escritor brasileño

Aquí aparece nuevamente el tratamiento del error. ¿Alguna vez tu jefe te ha dicho,
después de que una iniciativa tuya no fuera recompensada con el resultado esperado,
algo así como «¡buen intento!» o «a la próxima va la vencida»? ¿O, por el contrario,
escuchaste un «a la próxima estás fuera»? Resulta llamativo cómo a veces
vendedores excelentes y ya confirmados no dan el salto hacia oportunidades de
mejores salarios. Una famosa cadena de grandes almacenes es reconocida por el bajo
nivel de sus salarios. Y toca preguntarse por qué muchos vendedores formados en
esa prestigiosa escuela no dan el paso hacia cadenas que paguen mejor. Sólo se me
ocurre una explicación: el miedo a fracasar.
• Miedo a la pérdida de poder. A los primeros indicios de cuotas de poder en la gestión
de tareas o en la supervisión de personas, aparece en el vendedor el miedo a perder
dicho poder. Se puede observar, por ejemplo, con la llegada de un vendedor nuevo:
los vendedores existentes se aferran a su espacio.
• Miedo al cambio.
«Todo el mundo quiere que el mundo cambie, pero nadie se plantea cambiarse a sí mismo.»
LEON TOLSTOÏ

Esta frase resulta particularmente válida en momentos de incertidumbre. La

incertidumbre nace en buena medida de la falta de información. Si no recibimos la
información de la fuente correcta, la vamos a buscar a otros canales (la famosa Radio
Macuto) y así se desarrollan los rumores, alimentos del miedo al cambio.
Obviamente, si el cambio afecta a mi propio trabajo de vendedor, lo rechazaré. Lo
hemos visto por ejemplo cuando las direcciones de cadenas han querido lanzar
soluciones de venta on-line. Más les vale preparar muy bien el terreno para contar
con el apoyo de los vendedores.
El miedo, en definitiva, paraliza las conexiones neuronales en el cerebro e impide
toda forma de flexibilidad e iniciativa. Un vendedor con «miedo en el cuerpo» y
orientado de forma exclusiva al jefe no podrá adaptarse al cliente. Y ese miedo puede
derivar en otra realidad del comercio de los años 2010: el estrés.

El estrés en el comercio

«Para mí hoy ha sido una gran victoria, porque he ganado dos puntos de break de dos bajo
mucha presión.»
RAFAEL NADAL

72
 «Bajo presión, veo las cosas con mucha claridad.»
ROGER FEDERER

Sin embargo, pocas personas tienen la fuerza mental del estos grandes tenistas capaces
de conseguir resultados bajo mucha presión. Cierto nivel de presión estimula,
demasiado, estresa. Es más, sabemos que el estrés crónico bloquea en gran medida los
neurotransmisores, reduciendo, por ejemplo, el ángulo de visión desde los 180º-240º
habituales hasta sólo 30º. A una persona estresada es inútil hablarle de ticket medio o de
empatía. Sencillamente no atenderá. Y en la burbuja de la venta con su cliente trasmitirá
esta energía negativa.
Además, algunos comercios reciben a sus clientes precisamente en momentos de estrés.
Pudimos observarlo con clientes de restaurantes de aeropuertos. El nivel de estrés
aumenta normalmente en cuanto el pasajero penetra en el aeropuerto y no se normaliza
hasta que se encuentra sentado en el avión. El cajero del bar o restaurant atiende una
persona en alerta, híper-sensible a «todo lo que puede ir mal». En particular los plazos.
Este personal absorbe entonces, día trás día, mucho estrés que conviene gestionar.
En una formación con jefes de tienda de una franquicia, pregunté si el estrés era una
realidad en su trabajo. Una mujer fue la primera en reconocer que sí. Y le pregunté: «De
1 a 10, ¿cuál sería tu nivel de estrés?» Respondió que 10 y salió de la sala llorando. En el
siguiente descanso me acerqué a hablar con ella. Supe que el motivo principal de su
estrés no provenía del trabajo, sino de una situación personal difícil, pero que igualmente
afectaba a su trabajo.
El miedo radica en la ansiedad. La confianza ahí también es fundamental. Siento
ansiedad cuando siento, interpreto o «veo» una amenaza.
El estrés proviene de la impresión de no disponer (o creer no disponer) de los recursos
suficientes para solucionar una situación, de tener una carga excesiva de trabajo (que
colapsa o sobrecarga mis recursos), o enfrentarse a situaciones de tal intensidad que mis
recursos no lo toleran.
Tanto la reacción de ansiedad como la de estrés son «buenas». Nos dotan de una
sobreactivación temporal de nuestro organismo, mental, emocional y corporal. El
problema se dará cuando, a pesar de esa sobreactivación, valoremos, que no podemos
eliminar o huir de la amenaza (miedo-ansiedad) o que no tenemos recursos suficientes
(cantidad, calidad,...) para solucionar la situación (desbordamiento-estrés).
Por eso, el Retail Coach sirve a sus colaboradores para reducir al mínimo los motivos de
miedo y dotarles de recursos (escenarios) que eliminen o reduzcan las situaciones de
estrés. (¡Gracias a Alberto Conejos, especialista del estrés, por sus aportes pertinentes a
esta sección y por su feedback a la primera edición del libro!)
Estos últimos años, quedó de manifiesto de forma dramática cómo el nivel de estrés en
algunas grandes empresas francesas afectaba a sus trabajadores, entre los cuales se

73
registraron altos niveles de suicidio. Sin llegar a esos extremos, es legítimo reconocer
que en el comercio también puede existir estrés. La persona puede detectar los indicios
de estrés (tensión en hombros, úlceras en el estómago, problemas de sueño, etcétera) y
contar con válvulas de escape (respiración, relajación, deporte, etcétera). El Coaching
individual ofrece un primer nivel para detectar las causas del estrés e invitar a
enfrentarlas de la mejor forma posible. Si se justifica, en algunos casos hay que recurrir a
profesionales especializados.

En resumen...
• Cada vendedor decide el sentido que da a su trabajo. Su desempeño variará según
trabaje sólo por el salario o también por contribuir a su autoestima y su
autorrealización.
• Ese sentido le puede permitir superar las dificultades propias del oficio y los
miedos del vendedor de mostrador: miedo al cliente, a la no supervivencia, al
rechazo, al cambio, al fracaso, etcétera.
• En su actividad diaria, está «obligado a dar la cara» ante los clientes, hasta si tiene
un mal día, y su actividad le puede generar un serie de miedos que pueden limitar
el buen ejercicio de su trabajo.
• Es bueno que el personal de tiendas sepa detectar sus propios factores de estrés,
canalizarlos y superarlos.

74
2. Fuente: Missions économiques, embajadas de Francia.

75
 5

Vivir la burbuja con el cliente

«La distancia entre tú y el otro es la misma que entre tú y tú.»
ROBERT DILTS

Barcelona, 23 de octubre de 2003, 23:30 h. En la agradable noche del otoño catalán, tres
ejecutivos de una multinacional buscan un taxi para regresar a su hotel después de cenar
en La Marina. Rápidamente, se detiene un coche con los típicos colores negro y amarillo
y suben. Yo soy uno de ellos. Me acomodo en el asiento trasero derecho, desde donde
observo en oblicuo al chófer. Algo me llama la atención. Veo que tiene la cara
deformada; todo el lado derecho de su cara parece hinchado. A mi mente acude la
imagen de aquel hombre de aspecto horrible de la película de David Lynch, El hombre
elefante. En seguida pienso en lo dura que debe resultar la vida de ese hombre, con esa
cara que provoca una espontánea repulsión, y trabajando solo y de noche en su taxi.
Le pregunto, por entablar conversación:
—¿Trabajando a esta hora?
Me responde inmediatamente con convicción:
—Mire, a mí no me importa trabajar a esta hora. Le diré más: a pesar de todo, soy un
hombre feliz y hoy ha sido el día más feliz de mi vida.
El silencio se instala durante un momento en el taxi. Los tres nos preguntamos cómo es
posible que el conductor diga lo que está diciendo, y permanecemos a la espera de su
explicación; viendo nuestra expectación, prosigue y nos comenta el motivo de su
felicidad:
—Desde hace 30 años, amo a una mujer. Le he escrito decenas de poemas de amor. —
Nos muestra un libro editado con el título Poemas para Alicia, y el nombre de un autor,
Gerardo—. Obviamente, con esta cara no puedo esperar que ella me corresponda. Pero
esta misma mañana le he declamado mi mejor poema, una composición en versos
alejandrinos. De verdad, es mi mejor obra. Al escucharlo, Alicia se ha emocionado y me

76
ha dado un beso.
Gerardo aprovecha el resto del trayecto y el silencio emocionado de sus tres pasajeros
para recitarnos su poema de la mañana. Y antes de llegar al hotel, nos cuenta algo que
acaba de emocionarnos: la semana pasada recibió la llamada de un laboratorio
farmacéutico para proponerle que pruebe un nuevo fármaco que, tal vez, le cure su
extraña enfermedad...
Aquella carrera en taxi tuvo un coste de 17 €. ¿Y cuál fue su valor? Incalculable, pues
nuestra experiencia de compra ese día resultó ser única. Nuestra consumer experience
nace de que una persona tome la iniciativa de establecer una relación con el cliente y dar
sentido y emoción a un acto comercial. Gerardo compartió de forma espontánea y
natural su aventura y «nos llegó».
¿Has probado a establecer una relación con una persona en la que sólo ofrezcas una parte
de ti, tu presencia sin tu mirada, tu comportamiento sin tu identidad...? La relación
humana auténtica se vive «aquí y ahora» entre dos seres humanos completos. La
comunicación verbal y no verbal genera una burbuja. Existe una energía que fluye entre
las personas. Para comprobar la generación de esa burbuja de energía, a veces invito a
nuestros alumnos a hacer el siguiente ejercicio. En la sala de espera de un médico, deben
concentrarse en pensar cosas negativas del vecino. Sin mediar palabra, después de
algunos segundos, es posible que la otra persona se levante y se marche. Y si nos
esforzamos en pensar cosas positivas sobre la persona, se formará una sintonía
espontánea. Los niños nos dan muestras diarias de tal energía.
En toda relación humana (trabajo, familia, pareja, hijos...), la disposición que cada uno
pone para constituir la burbuja de la relación predice con bastante exactitud su éxito.
Aquí nos interesamos en la burbuja del comercio, que se crea entre un vendedor y un
cliente. La disposición del cliente puede ser muy variable, pero lo que sí controlamos es
la nuestra para insuflar aire a la burbuja.

Energía y juego interior en la burbuja de la venta

«¿Estás en tu zona?»
TIMOTHY GALLWAY, El juego interior

Es ahí donde están Rafael Nadal o Noval Djokovic en los momentos de tie-break más
tensos. Es justo entonces cuando su nivel de juego mejora, pues saben concentrar su
energía hacia el único objetivo de ganar. Es obvio que ambos han desarrollado una
técnica excepcional, pero lo que los hace diferentes es su aproximación mental al
partido. No les tiembla el pulso en los momentos clave.
En una cancha de tenis, Noval Djokovic y Rafael Nadal se sienten «en su zona». ¿Qué te
parecería aproximarte a una jornada de trabajo como si fueras a un partido, como si fuera

77
la oportunidad de ganar juegos, de pelear para salir victorioso —al menos a tus propios
ojos—?
La PNL, desde que nació en California en 1973, y la impulsaron en España maestros
como Gustavo Bertolotto, ha evolucionado desde el estudio de la mente cognitiva que
emerge del cerebro (PNL de primera generación), a la mente somática centrada en el
cuerpo y la emoción (PNL de segunda generación), y por fin a la mente de «campo», que
surge de nuestra conexión y nuestras relaciones con los sistemas y las personas que nos
rodean (PNL tercera generación). En mi tienda, cada compañero y cada cliente puede
sentir «cómo estoy» y qué transmito. Dominar el juego interior y estar «en tu zona» es
algo que se logra con el alineamiento y la integración de las tres mentes.
El cuerpo y la respiración siempre están en el presente. Para tener éxito necesitas
energía, necesitas calibrar la cantidad y calidad de la energía necesaria en cada hora del
día. Ahora bien, ¿cómo puedes disponer de la suficiente energía a las 18:30 h, después
de 7 horas atendiendo de pie, aguantando algún insulto o algún cliente enfadado, tras 132
visitantes atendidos, de los cuales 31 se han convertido en compradores? ¿Y si
justamente tu cliente de más alto potencial llega a última hora, cómo sabrás concentrar tu
energía y tu fuerza? A esas alturas, ¿tus hombros ya caerán hacia dentro o seguirán con
nobleza en alto y hacia atrás?
La presencia es un elemento clave en el juego interior. La presencia se define como una
calidad de desenvoltura y efectividad que habilita al que está actuando para lograr una
relación cercana con su público. Decimos que «tiene buena presencia» o «su sola
presencia irradia algo». ¿Te preguntas cómo es tu presencia «aquí y ahora», en el
mostrador? ¿Tienes chispa en los ojos o la mirada borrosa?

La tienda también es un escenario

«El poeta, el artista, el pintor, el sastre, el operario, todos sirven al mismo objeto, al mismo fin, o
sea al que el poeta ha puesto en la base de toda su pieza.»
CONSTANTIN STANISLAVSKY

Constantin Stanislavskiy revolucionó en los años treinta del siglo pasado el mundo del
teatro. En su famosa obra La formación del actor habla del «actuar justo, actuar
verdadero». Le llevó toda la vida realizar «el manual», como actor y como director. En
él expuso los elementos que consideraba claves: la relajación, la concentración, la
memoria emocional, las unidades, los objetivos y los superobjetivos. Llegó a ello tras
una existencia dedicada a la investigación y búsqueda desde la práctica.
La tienda también es un escenario. Si el actor crea una burbuja de energía con su público
mediante su presencia, el vendedor debe generarla con su cliente. En los mercados
populares de Francia los vendedores emplean su capacidad de llamar la atención, de

78
empatizar y de convencer para vender sartenes «que no se pegan» y cacerolas «que se
lavan solas». El método creado por Stanislavski se diferencia radicalmente de todos los
viejos sistemas teatrales por el hecho de estructurarse sobre el esclarecimiento de las
causas internas que originan tal o cual desenlace, y no sobre el resultado final. Un
vendedor apagado, sin vida interior, sin capacidad de expresión, no trasmitirá la energía
necesaria a su cliente para que compre... ni una lechuga. Un vendedor o vendedora de
tienda con presencia, que actúa en el aquí y ahora, sabrá transmitir confianza con su voz,
su mirada, su cuerpo y sus gestos. No dejará de ser él mismo, al contrario, estará
revelando una faceta de sí mismo que alimenta su identidad y su personalidad. Si el
vendedor logra transmitir su vida interior, su felicidad, sus ganas de comunicarse,
entonces la experiencia de compra resultará fortalecida y grata.

El vendedor puede salirse del guión

«No hay papeles pequeños, sólo hay artistas pequeños.»

CONSTANTIN STANISLAVSKY

El vendedor obviamente sigue su guión aprendido y ensayado, sus estándares no

negociables y, a veces, también puede adaptarse a las circunstancias. Hace pocas
semanas me encontraba en el teatro cuando, en plena actuación, sonó el teléfono móvil
de un espectador. El actor principal, muy concentrado y también muy presente con su
público, improvisó:
—¿Diga? ¡Hola, qué alegría! Cuánto tiempo...
Supo incorporar el móvil a su texto con impresionante soltura. Esa flexibilidad es una
demostración de inteligencia emocional. El Retail Coaching invita al actor, el vendedor,
a salirse de su guión cuando las circunstancias lo requieran. Analicemos el siguiente
ejemplo. Chantal está embarazada de 8 meses de su segundo hijo. Hoy, por fin, ha
logrado motivar a su marido Pascal para renovar su guardarropa. Ella sabe que a su
marido no le gusta ir de compras y cuando lo convence procura que compren para todo
un año. Es sábado por la tarde y desde hace 35 minutos se encuentran en una tienda de
moda de la ciudad. Está llena de clientes. Entre pruebas, intercambios de impresiones y
cambios de talla, ya han entregado a la vendedora tres prendas, un pantalón y dos
camisas, que Chantal ha llevado hacia la caja. Pascal se está probando otro pantalón
vaquero cuando su esposa siente de pronto ganas de orinar. Ella, con una sonrisa y
colocando ostentosamente una mano en su panza, le pregunta a la vendedora:
—¿Hay algún baño en la tienda, por favor?
La joven vendedora responde:
—No. El baño es de uso exclusivo del personal.

79
Chantal decide entonces ir al baño público, ubicado a unos 300 metros. Se acerca al
probador para avisar a su marido, a través de la cortina, de que regresará al cabo de 10
minutos. Entonces Pascal se enfada, se vuelve a poner su pantalón, y se dirige furioso
hacia la caja.
—Quédense con su baño, y también con sus prendas.
El resto de los clientes perciben el aroma del escándalo. Una venta de casi 400€ se
esfuma y una reputación se ve afectada. Las normas de esa tienda seguramente
establecían que el uso del baño estaba reservado al personal, incluso se puede entender
que en el pasado se produjeran abusos que justificaran la norma, pero en esa situación
concreta, en la que ya existía un contexto, una relación personal, una venta
comprometida y una situación personal particular (¡una mujer embarazada de 8 meses!),
la vendedora eligió seguir las normas en lugar de apelar a su inteligencia emocional. Los
fundamentos elementales de inteligencia emocional indicaban que lo aconsejable era
adaptarse a la circunstancia, pero la vendedora siguió ciegamente su guion y perdió una
venta hecha.

Calidad y calidez de servicio

«El hombre que no sonríe no debe abrir tienda»

Proverbio chino

Muchas cadenas miden la calidad del servicio y la consideran un indicador clave de su

éxito. Considero que también estaría bien medir la calidez del servicio. El idioma
castellano ofrece esta oportuna distinción entre calidad y calidez. La calidad es técnica y
racional; la calidez es emocional y energética.
En Chile, el mercado de las gasolineras está formado por varias multinacionales (Shell,
Texaco, etcétera) y una cadena nacional, Copec, que es la líder. Copec era, al menos
cuando yo vivía allí, un ejemplo de calidad de servicio, y también de calidez. El
protocolo de atención al cliente de Copec constaba de 13 pasos, el primero de los cuales
era: «Buenos días. Gracias por venir a Copec. ¿Qué gasolina le pongo?» El último paso
era: «Gracias por haber elegido Copec. Esperamos volver a verlo pronto» Un paso
intermedio, creo que el 5, era: «¿Me permite que le revise sus niveles de aceite?»
Aquello era un lujo y siempre me impresionaba que me recibieran empleados
uniformados con monos de la marca. Constituía para mí un auténtico masaje en medio
de mi jornada. Y además de ese protocolo (cerebro izquierdo) que seguramente
aprendían en su central, ofrecían habitualmente una gran calidez en el trato, en la voz
(cerebro derecho). Siempre parecían contentos de verme. En una encuesta les habría
asignado un 10 en calidad y otro 10 en calidez. Obviamente, la competencia tuvo que
nivelar su calidad y calidez de servicio.

80
Hay que decir que en América Latina existe una predisposición natural a la calidez y que
era usual que alguna comerciante me recibiera en su tienda con un sonoro «¡Hola mi
amor!», incluso en la primera visita. También pude comprobarlo hace poco en España,
en una panadería con sección de cafetería con la que trabajamos. Cuando me acerqué a la
barra, el dependiente, de color, me preguntó sin conocerme:
—¿Qué te sirvo, campeón?
Me tomé mi café con croissant tranquilamente, y pude observar cómo a cada clienta, de
una media de edad de unos 60 años, le decía:
—Hola, amor, ¿qué te pongo hoy?
Le pregunté a mi vecina cómo se sentía cuando la llamaban «amor». Me contestó que
«estupenda», que le encantaba a ella y a todas sus amigas. Supe que Julio viene de Cali,
en Colombia. Y toca preguntarse por qué otros vendedores no adoptan esa calidez en el
trato si a los clientes les gusta tanto, dentro de lo que sea bien recibido.
Esta calidez también se expresa en el reconocimiento individual, la fidelidad de la
relación comercial.
«¡Mi pescadero ha reconocido mi voz en el teléfono!». Así abría mi madre nuestra
última cena de navidad. Había querido reservar un salmón y había llamado por teléfono
a su mismo pescadero del año pasado en el puesto del mercado de la ciudad:
—Buenos días señor...!
—¡Ah! Buenos días señora Mahé. ¿Cómo está Ud? ¿Preparando las fiestas?
El calor del comercio se expresa en esos pequeños detalles comentados el día mismo en
la mesa familiar y que adquieren una gran importancia. Porque obviamente no se trata
ahora de comprar el pescado de toda la familia en otra pescadería. «¡Aquel, reconoció mi
voz!», Este tendero fidelizó a una clienta, y a todo el resto de su familia, por hacerla
sentirse única gracias a una calibración fina, una observación minuciosa, del timbre de
su voz... y seguramente también por ofrecer un pescado de calidad! Le trasmitió un calor
particular. Y si hubiera tocado un empleado en el teléfono, ¿hubiera recibido la misma
acogida?
El calor del servicio cabe esencialmente en esta presencia del tendero, del vendedor; en
esa emoción y ese entusiasmo a recibir y asesorar a su cliente.

Y los «servicios» público: el efecto mariposa

«El aleteo de las alas de una mariposa puede provocar un Tsunami al otro lado del mundo»
Proverbio chino

Una buena amiga, Cristina, me comentaba recientemente cómo en la Oficina Nacional

81
de Empleo, en la que iba registrarse al desempleo pudo experimentar un ejemplo de
atención al cliente. Ella acababa de hacer una cola de 4 horas, primero en el exterior del
edificio, en el frío, y luego dentro del edificio repleto de gente cuando llegó su turno de
ser atendida. Con su número en la mano, entró en el cubículo de la funcionaria con la
emoción propia de una persona que se registra por primera vez en el paro: inseguridad y
vulnerabilidad. Después de revisar la documentación que traía Cristina, esta funcionaria
le indicó que le faltaba un papel y no podría registrarse. Tendría que volver con ese
papel. Cristina creyó desvanecerse.
—¿Qué?, ¿voy a tener que hacer nuevamente esta cola?
La funcionaria la miró a los ojos con una sonrisa llena de comprensión y de
compasión.
—No se preocupe. Ud puede volver a su casa a buscar este documento y cuando
regrese hoy o mañana con ese permiso azul que le doy, puede pasar y venir directamente
a entregarme el documento. También le trasmitió unas palabras de ánimo para la
búsqueda de un nuevo trabajo. Al contármelo semanas después, Cristina me reconoció
cuan importante había sido ese momento para ella. Es más, también me comentó:
—Pude sentir que no es que hubiera una confabulación del sistema o del universo en
contra de mí, sino que hasta en este lugar en principio hostil, encontré esta atención, este
calor. Es más creo que esa conversación de 5 minutos que tuve con esa funcionaria me
ayudó a ponerme directamente en búsqueda.
¿Qué motivación impulsó esa funcionaria pública a desprender empatía, buen hacer en
esa relación con una ciudadana? ¿Qué llevaba esa persona que recibía cada día decenas
de trabajadores en el paro a entregar esa atención «especial»? Yo no sé si es habitual el
sistema de permitir a una persona pasar delante de la cola cuando trae un documento
olvidado. Una buena atención en un servicio público, al igual que en un comercio,
genera un estado anímico positivo. Inconscientemente nace una alegría, un positivismo.
En efecto, la burbuja con el cliente cuenta con 2 propiedades significativas:
• Esta burbuja es expansiva. Empleados ¡malhumorados, con cara larga, sea en el
comercio, en oficinas... o en servicios públicos, generan un ambiente, un clima
social, malhumorado! Empleados cálidos y serviciales generan un clima en el barrio,
el pueblo, la ciudad, el país... más optimista.
• Esta burbuja es responsable. El empleado no espera de nadie más que de sí mismo el
impulso para servir y ayudar. Rebuscando, siempre se pueden encontrar «buenas
razones» al mal humor: «en todo caso, mi jefe es un...», «y mi pareja es una...», «este
pais va...». De la misma manera, se pueden encontrar motivos al buen humor.
Con la crisis económica que azota a varios paises europeos es usual escuchar quejas
sobre los servicios públicos y considerar que tal vez esa anécdota positiva sea una
excepción. Buena parte de los funcionarios públicos trabajan «de cara» al público y
«para» el público. Los ciudadanos son sus clientes. El ejemplo ciertamente casual (pero
en estos actos de la atención al cliente, hablamos precisamente de «pequeñas cosas») de
la funcionaria de la oficina nacional de empleo me parece elocuente e ilustrativo. Una

82
atención calurosa y eficaz en la estación de trenes, el ayuntamiento, Correos... genera
alegría en una jornada.
Es el efecto mariposa: pequeñas causas; grandes consecuencias. Retomando la teoría que
sustenta algunos sistemas de previsión meteorológica o de macroeconomía, el aleteo de
las alas de una mariposa puede provocar un Tsunami al otro lado del mundo. Una sonrisa
y actitud benevolente de una empleada de la agencia de empleo puede tener
consecuencias reales sobre la jornada de una persona y, quien sabe, tratándose de un
servicio social, si puede impactar en el clima social y la perennidad de la sociedad, al
igual que la sonrisa de la panadera o el saludo del kiosquero. Atender a las personas en el
comercio como en los servicios públicos constituye una responsabilidad social.

La asesoría del híper-especialista

«Cuanto más doy ganas de comprar, menos necesito vender.»

MICHAËL AGUILAR

Ese esfuerzo para que el cliente se sienta único adquiere particular relevancia en el
comercio híper especialista. En efecto, esos comercios fundan precisamente su valor y su
diferenciación en la asesoría al cliente. Preparando mi primera maratón descubrí el
mundo del running. Consideremos aquella tienda a la que afluyen los corredores del
domingo y los candidatos a la maratón. En 150m² esa tienda ofrece más productos y
soluciones de lo que el visitante puede imaginar al entrar. Su posicionamiento en
comparación con cadenas nacionales de artículos de deporte radica en 2 aspectos
diferenciales:
• La diversidad y la exclusividad de los productos ofrecidos: calzado adaptado, medias
de contención, aparatos cardiovasculares, nutrición especializada, etc...
• La escucha y la asesoría: es EL especialista y el cliente potencial se espera a que el
vendedor «le formule las buenas preguntas». Preparar una maratón por ejemplo
requiere una organización minuciosa e individualizada con un material adaptado. Un
calcetín inadecuado el día de la carrera puede sencillamente echar a perder 4 meses
de preparación.
Así, cuando el vendedor invita al cliente neófito que quiere comprar zapatillas de
running a «desclazarse para efectuar un scaner del arco plantar» y luego «correr en la
cinta para filmar sus pisadas y apoyos», cambiamos de dimensión: el acto de venta se
transforma en un acto de asesoría (al igual que un óptico). Lo cual justifica a ojos del
cliente que un par de zapatillas valga el doble que uno, tal vez idéntico, en tiendas
masivas. Esta atención es híper personalizada; genera fidelidad ( si la tienda sabe
establecer procesos que hagan volver al cliente y no comprar su próximo par en internet
o en otra tienda) y recomendación positiva. Porque el cliente de tienda híper especialista

83
suele ser un referente en su entorno.

La asertividad, afirmando mi presencia

En la expresión de esa comunicación, el vendedor debe dominar la asertividad. La

asertividad representa un estilo de comunicación intermedio entre la agresividad y la
sumisión, entre la imagen del empleado agresivo que quiere vender a toda costa y la
figura del vendedor abatido y temeroso. La asertividad representa un estilo de
comunicación maduro que permite expresar ideas y convicciones haciéndose respetar
pero sin herir al interlocutor. La vendedora asertiva mira a los ojos de su cliente sin
agresividad, mientras que la mirada de la vendedora sumisa es evasiva. La voz del
vendedor asertivo se impone, firme y tranquila, calurosa y clara. Transmite sinceridad.
La voz del agresivo sube el volumen al final de las frases; la del sumiso, lo baja. El
asertivo, por su parte, mantiene un tono fluido al final de sus frases. En su postura
corporal, el vendedor agresivo erguirá la cabeza y pondrá los hombros hacia atrás,
señalará con el dedo, golpeará con el puño; el vendedor sumiso se esconderá entre sus
hombros y adaptará una postura hacia dentro, hablará con la mano delante de la boca,
con las piernas o los brazos cruzados; el asertivo colocará sus manos «hacia fuera» en
señal de apertura.
Sabemos que la comunicación no verbal resulta esencial en cualquier relación humana, y
en particular en la que protagonizan un vendedor y su cliente en una tienda. Es más,
Albert Nehrabian, psicólogo de la universidad americana de UCLA, ha determinado que
en el caso de una comunicación con alto contenido emocional (por ejemplo, atender la
queja de un cliente), la comunicación verbal digital (las palabras que usamos) supone
sólo ¡el 7% del mensaje que recibe el interlocutor! El 38% depende del tono de la voz
(su intensidad, su timbre, su ritmo, etcétera) y el 55% de la actitud corporal (la
respiración, el movimiento de los ojos y las manos, etcétera). El gráfico lo ilustra con
claridad. Parece que para atender a un cliente enfadado es más importante controlar la
respiración o cuidar la entonación que seleccionar las palabras explicativas y los
argumentos más convincentes.

84
En esa relación tan singular de la venta, la asertividad aporta también una forma de
autoridad. Recientemente, en un vuelo en avión, observaba a una azafata muy agradable
mientras servía las comidas con una amplia sonrisa. De repente, percibió un olor a
cigarro que salía de los baños. Se dirigió inmediatamente hacia el asiento del pasajero
que acababa de salir y lo interpeló enérgicamente. Se convirtió en seguida en «un
sargento». El pasajero, un hombre de unos 50 años, se sintió obviamente impresionado y
no vaciló en acompañarla al fondo de la cabina para explicarse. Las líneas áreas cuentan
con protocolos de actuación establecidos para cada caso, incluido ése. Lo que llama la
atención aquí es la capacidad de cambiar en un instante del papel de azafata servicial al
de responsable de la seguridad de los pasajeros. He podido observar lo mismo en el caso
de enfermeras dedicadas a atender emergencias, la misma manera de imponer su
autoridad, tomar el control y liderar la situación.
Los vendedores también pueden ganarse esa autoridad apareciendo a los ojos de sus
clientes como los expertos. «¡Ese rojo es lo que se lleva este año!» La autoridad se debe
ganar tomando el ascendente con asertividad, con voz firme y tranquila, con las
facciones de la cara relajadas, con sonrisa sincera y distendida, con mirada directa pero
no arrogante.

La comunicación verbal: el peso de las palabras

«Si a tus respuestas las llamaras “mis respuestas” y no “la verdad”, estarías siempre listo para
continuar el camino.»
JULIO OLALLA

Hemos comentado la esencial importancia de la comunicación no verbal en la

generación de una burbuja favorable a la venta. También resulta relevante la

85
comunicación verbal, la elección de las palabras, el dominio del idioma. El gran
comunicador sabe distinguir los juicios de los hechos. La frase «este vestido azul es muy
bonito» es una opinión. Puede ser más o menos fundada, más o menos compartida; sigue
siendo una opinión. También puede plantearse lo contrario: «Este vestido es feo». En
cambio, la frase «este vestido está fabricado con un 50% de algodón y un 50% de
poliéster» es la descripción de un hecho.
En la práctica, la mayoría de nuestras conversaciones diarias son juicios. En la
comunicación verbal es importante definir en qué estamos de acuerdo. Si emito un juicio
es importante presentarlo como tal. En todo tipo de relaciones (pareja, amistad, venta,
etcétera), parte de las dificultades surgen de presentar las opiniones como hechos. Si
digo «en mi opinión, este vestido es muy bonito», respeto el derecho de mi interlocutor a
expresar una opinión distinta. El comunicador de élite, el negociador, por ejemplo, sabrá
detectar cuáles son los hechos concretos y ofrecerá puntos comunes sobre los cuales
elaborar una discusión: «En efecto, este vestido está hecho de algodón, lo que ofrece un
tacto agradable.» Los hechos, irrefutables por definición, permiten sentar las bases de los
puntos en los que estamos de acuerdo. Una comunicación que se centre sólo en
opiniones difícilmente llevará a un final grato.
En ese afán de acercarse al cliente, a su mundo, cobra una importancia el poder de la
evocación y el uso de las metáforas. Por ejemplo, el hecho de permitir a un cliente (o a
un colaborador) probar un producto, degustarlo, olerlo, tocarlo, escucharlo... puede abrir
puertas insospechadas, recuerdos poderosos. Lo pudimos comprobar en un taller de
venta sensorial que animamos para L’Oréal. Invitamos a más de 1.000 farmacéuticos y
auxiliares a experimentar un encuentro con cremas dermocosméticas que venden todos
los días en sus puntos de venta. Les pedíamos probarlos, mirarlos, olerlos, y verbalizar
sus sensaciones en pequeños grupos. ¡Qué impresionante como acercarse a una crema
evoca «el olor a una playa en la mañana, los desayunos de mi infancia, el tacto de una
cortina terciopelada...». Esta constatación invita a dar la posibilidad al cliente que él
mismo pruebe el producto, ya sea mediante la entrega de pequeñas muestras o la
aplicación directa del producto. Es clave en ese proceso el apoyo de las preguntas
abiertas «¿Qué le recuerda? ¿Qué le evoca?...» La verbalización permite el inicio de la
relación, de la seducción, de la experiencia con el producto. El tiempo de la experiencia
del consumidor. Entramos ya en la venta sugestiva.

La burbuja con el cliente... ¡hasta en la cola!

La presencia del vendedor puede manifestarse incluso antes de entablar la relación

comercial. Uno de los fenómenos que maneja un vendedor de tienda son las colas.
La comunicación no verbal resulta aquí doblemente necesaria. Según el ritmo de cada
negocio, podremos ofrecer un contacto visual, con una mirada y una sonrisa que indique
que nos hemos percatado de su presencia. En los negocios con tiempos de atención

86
previsibles, podemos añadir un «estoy con usted en unos tres minutos» o «le dejo mirar
nuestros productos mientras atiendo a la señora».
¿Alguna vez has hecho cola un domingo a mediodía para comprar el pan detrás de varios
clientes que van a adquirir tartas y pastelería variada? La transacción de la baguette, con
vuelta incluida, lleva 20 segundos. La transacción de la tarta puede pasar de los 10
minutos si la vendedora se pone a embalar. Mientras ella riza el hilo decorativo de la
caja, tú te desesperas.
Hacer cola es de las cosas que más irritan a los clientes. Para la cola en la caja, resulta
clave segmentar el tipo de transacciones según su duración media. Por ejemplo, en
panaderías de fuerte movimiento, se pueden habilitar dos filas los sábados, domingos y
días festivos, una para el pan y otra para pastelería. Así se preserva el ticket medio sin
afectar la rotación. La decisión de habilitar dos colas depende de la dirección, del jefe de
tienda. En ese aspecto, los superiores deben facilitar la burbuja con el cliente
estableciendo procesos inteligentes.
Y si las colas son inevitables, debemos aprovecharlas para maximizar el ticket medio. El
Retail británico lleva la delantera en ese sentido. Las colas de Primark o de WHSmith
son memorables: recorren un largo trayecto lleno de oportunidades de compra en una
única cola que se abre solamente al llegar a las cajas.

La respons(h)abilidad

Gran parte del estrés del vendedor y de su mirada borrosa frente al cliente proviene de no
contar con la responsabilidad, es decir, el margen de maniobra para resolver situaciones
frente al cliente. Responsabilidad, respons(h)abilidad, o sea, «la habilidad de dar una
respuesta». En las tiendas, en especial en los negocios de servicios, se plantean a
menudo casos y situaciones que hay que resolver en el acto. Y lo peor que puede
escuchar un cliente (y todos lo somos en algún momento) es: «Eso no me compete, tiene
que llamar al call center» (a la central telefónica de la empresa).
En cierta ocasión le pregunté al vicepresidente de una compañía aérea nacional de un
gran país europeo cuál era su protocolo de actuación cuando se presentaban clientes
furiosos, por ejemplo a causa de cancelaciones o retrasos. Me respondió: «¡Nos
escondemos! ¡No sabemos qué hacer!» No puedo creerme que aquello fuera
completamente cierto, pero me consta que tampoco era falso. El problema es que esas
compañías nacionales se mueven hoy en un mercado con nueva competencia —las low
cost, por ejemplo—, y podrían dominar esos momentos críticos con un poco más de
inteligencia emocional y hacer de ello una ventaja competitiva.
A los ojos del cliente, esos momentos de reclamación son claves en su fidelidad y en la
notoriedad de la tienda. Por ello en CapKelenn incluimos la P de Problema en las 7P’s
del Retail Marketing Mix: Precio, Producto, Promoción, Plaza, Píxel, People y

87
Problema. Porque si realmente creemos que la venta al detalle es «el momento de la
verdad», en el que la marca se materializa a los ojos del cliente, debemos reconocer que
los problemas pueden aparecer en cualquier momento. Como clientes, todos hemos
devuelto alguna vez un producto que no nos gustaba o hemos reclamado un producto no
entregado. La manera en que se resuelve la incidencia dice mucho de una cadena.
Veamos algunos ejemplos ilustrativos.
Una prestigiosa cadena internacional de decoración decidió trasladar su almacén
logístico, por lo que atravesó dificultades operacionales que provocaron retrasos, daños y
errores en las entregas de muebles durante algunas semanas. Pudimos observar en
paralelo un aumento del nerviosismo y del nivel de estrés de los vendedores. Recuerdo la
tristeza de un vendedor que sabía que una clienta venía ese día a recoger su sofá. La
entrega llevaba un mes de retraso, además de los dos meses habituales. La clienta
llamaba cada dos días para saber cuándo llegaría su mueble, y así finalizar su decoración
interior. Esa tarde el vendedor, llamado Felipe, descubrió que el mueble, finalmente
recibido, tenía una pata rota. Ya había avisado a la clienta para que lo recogiera. Esa
noche Felipe durmió muy mal. A la mañana siguiente, al ver a la señora cruzar el umbral
de la tienda, sintió que el nudo del estómago se le agrandaba. Le habría encantado
decirle por lo menos: «Señora, tenemos un problema; su mueble ha llegado y
descubrimos un daño. No se preocupe. Le propongo que se lo volvamos a pedir con
urgencia y en 5 días se lo serviremos en su casa y asumiremos el coste de entrega.» Pero
no lo pudo resolver de esa manera, porque sólo el servicio post-venta tenía la capacidad
de tomar ese tipo de resoluciones, previa revisión de la incidencia, un proceso que se
demoraría... durante semanas. La clienta no vería su mueble antes de dos meses, como
mínimo, si es que no cancelaba el pedido antes.
Felipe no tenía responsabilidad; su cadena no le había otorgado el margen de
responsabilidad necesario para resolver en el acto y con criterio comercial un problema.
Sin embargo, esa venta le había supuesto tres visitas de una hora aproximadamente cada
una. Había logrado establecer una relación con su clienta, escucharla, entender la
combinación de tonos y texturas de su interior para llegar a recomendarle el sofá que
más le podía gustar. Logró convencer a aquella clienta de que en su tienda, más que en
ninguna otra, encontraría el sofá que buscaba. El marido de la clienta la había
acompañado en la tercera visita, y tras firmar la hoja de pedido, Felipe les estrechó la
mano a cada uno mirándolos a los ojos, felicitándolos por su compra. Además, percibiría
una comisión por esa venta. Y aquel día, al ver a la clienta entrar en la tienda, Felipe
quería desaparecer de la faz de la tierra. Sabía que ella se sentiría furiosa y defraudada.
Después de tres casos como aquél, ya no servía de nada hablar a ese gran vendedor de
objetivos de ventas, de ticket medio o de tasas de conversión... Ni de ilusión con el
proyecto. La empresa se había olvidado de delegar esa cuota de respons(h)abilidad.
El segundo ejemplo de gestión de incidencias sin respons(h)abilidad ocurrió en una
prestigiosa cadena de telefonía móvil con algunas tiendas propias y muchas
franquiciadas. Visitábamos una tienda propia un sábado a las 11:30 h. Una larga cola de

88
clientes esperaba su turno. La cola no avanzaba porque un cliente, con un bebé de un año
que estaba llorando, requería una respuesta sobre la portabilidad de su contrato de
teléfono. El jefe de tienda estaba llamando a su call center no exclusivo, con lo cual
tenía que esperar el mismo tiempo que cualquier consumidor: ¡un promedio de 25
minutos! Su cara era todo un poema; la mirada se le perdía en la pared para evitar
cruzarse con los pares de ojos impacientes de los otros clientes, y las gotas de sudor le
resbalaban por la frente. Después de 25 minutos colgado al teléfono, le indicó al cliente
que «ellos (¡hablando de sus colegas del call center!) se limitan a decirme que hable
usted con su antiguo operador». El cliente podría haber recibido esa misma respuesta
llamando directamente. La tienda no aportó ningún valor añadido. La línea con el call
center no era dedicada. Ese jefe de tienda podría haber contado entre sus cinco
colaboradores con alguno de resolución de incidencias. Se sentía «solo», abandonado
ante los leones. Esa empresa de telefonía móvil no había hecho sus deberes para
favorecer la burbuja del cliente y colocar a sus vendedores en las mejores condiciones
para resolver incidencias.
Nuestra tercera ilustración de gestión de incidencias en Retail proviene del sector
bancario. Mi mujer y yo teníamos nuestro crédito hipotecario con una caja de ahorros
española. En el año 2008, con la tendencia aún alcista, nos acogimos a una oferta para
evitar el redondeo de forma automática y ahorrar de esa manera en el pago mensual. La
oferta indicaba claramente los requisitos, que cumplíamos, y que dichas nuevas
condiciones no requerían de escritura notarial. Dos años más tarde, observamos que la
caja ya no respetaba esa condición y redondeaba el tipo de interés. El departamento de
marketing de la mencionada institución bancaria había comunicado una oferta
probablemente sin sopesar bien sus consecuencias. Los negocios se habían vuelto menos
favorables y la institución se retractó y dejó a la jefa de oficina sola frente al consumidor
indignado. La jefa de oficina, nuestra interlocutora, sabía muy bien que sus jefes estaban
equivocados. Cuando le preguntamos si estábamos solos en ese caso, nos contestó que
había muchos otros y que ya habían cerrado sus cuentas. Nos sugirió presentar una
denuncia. En su mirada miedosa notamos que de verdad nos invitaba a hacerlo, que ella
en nuestra situación lo habría hecho. Su único margen de maniobra consistía en
invitarnos a que cerrásemos nuestras otras cuentas. ¡Qué tristeza! ¿Cuál será el nivel de
motivación de esa jefa de Oficina? Acepta cierta forma de sumisión hacia una
organización cuyos valores no comparte; en ese caso no está de acuerdo con una actitud
que ella misma califica de engaño publicitario, pero lo tolera para evitar los riesgos sobre
su puesto de trabajo. Dicha caja se ha caracterizado por sus agresivas campañas de
captación de clientes y sus programas de patrocinio. ¿Cuidar a los clientes actuales no
tendría un mejor ROI (retorno sobre la inversión)? ¿Qué compromiso se puede esperar
de la organización si la dirección solicita a sus sucursales que toleren un sistema basado
en prácticas «límites» —o por lo menos percibido como tal por los equipos?

Disonancia cognitiva

89
¿Cómo liderará a su equipo esa jefa de oficina con esa «disonancia cognitiva»? Según la
Wikipedia, «el concepto de disonancia cognitiva, en psicología, hace referencia a la
tensión o desarmonía interna del sistema de ideas, creencias, emociones y actitudes
(cogniciones) que percibe una persona al mantener al mismo tiempo dos pensamientos
que están en conflicto, o al desarrollar un comportamiento que entra en conflicto con sus
creencias. Es decir, el término se refiere a la percepción de incompatibilidad de dos
cogniciones simultáneas».
En su obra de 1957, titulada Una teoría de la disonancia cognitiva, el psicólogo
norteamericano Leon Festinger apunta que, cuando se produce esa incongruencia o
desarmonía, la persona espontáneamente busca creencias nuevas para reducir esa tensión
y formar un conjunto de ideas que le parezcan lógicas y coherentes. Se trata de
autojustificarse ante sus propios ojos. En nuestro ejemplo, la jefa de la agencia bancaria
se autojustifica aferrándose al respeto a la autoridad, a la «supuesta inteligencia de los
que mandan» o a una mentalidad retributiva. El propio Leon Festinger comprobó cómo
la retribución económica, en ese caso el salario, permite limitar la tensión interna. La
mente se autojustifica sabiendo que le pagan por ello. Ahora bien, esa tensión con
autojustificación tiene límites.
Lo propio del Retail es asumir esa burbuja, reconocer que la venta se celebra entre dos
personas que se miran a los ojos y pactan una transacción comercial. La jefa de oficina
tiene que acatar las decisiones. Podemos imaginar que sus jefes han tomado decisiones
sin tener en cuenta «la sensibilidad visceral de la calle». Quieren hacer negocios «a
pesar» de sus clientes. En Retail Coaching, la organización debe establecer los
procedimientos para favorecer el pacto y cumplirlo. Reconocemos que el cliente se
encuentra en el centro, pues de él vivimos. Quien pacta con él la venta de un
producto/servicio es un ser humano dotado de inteligencia racional y de inteligencia
emocional: el vendedor. Si se lo ofrecemos, cuenta con capacidad de gestión para aportar
soluciones con «sentido común». Y, si se lo negamos, cuenta con un umbral de
tolerancia para la queja, y entra en «disonancia cognitiva».

Call Center

«La sonrisa es una curva que pone rectas muchas cosas.»

VICTOR BORGE, pianista danés

La llamada a un call center generalmente es para resolver un problema. El cliente trae

una emoción normalmente cargada de nerviosismo. Se va a enfrentar a un sistema, una
plataforma, por defecto impersonal, con su música de espera potencialmente irritante,
sus tiempos de espera y sus traspasos de llamada de un agente a otro.
El Call Center, o centro de llamadas, pone en relación al cliente con la marca, o con la

90
cadena: empresas telefónicas, tecnológicas, de seguro.... La persona del otro lado del
teléfono puede ser un empleado de la misma empresa o de una empresa sub-contratada.
Esta persona se encuentra físicamente en un sala grande tal vez a veces a miles de
kilómetros del cliente y del mercado, con mucho ruido, durante a lo mejor 9 horas por
día. ¿Cómo destacar en esas condiciones? ¿Cómo permitir que el call center sea un
apoyo y no un lastre para la cadena de tienda? ¿Cómo establecer relaciones gratas con
los clientes? ¿Cómo hacer uso del don de la voz y trasladar al contacto telefónico la
magia de la burbuja con el cliente? Como manager, ¿Cómo generar y mantener la
motivación de sus agentes para que no solo cumplan con los estándares no negociables
en el teléfono (y por email), sino también que den de sí, que generen relaciones propicias
a la experiencia positiva del cliente?
Muchos de los conceptos analizados en este libro aplican y algunos de forma muy
especial en la gestión de un call center. Los primeros segundos de acogida cobran una
importancia aun mayor. La comunicación verbal (el uso de las palabras, la calibración y
sincronización verbal...) por supuesto y también la comunicación no verbal, serán claves.
En una relación telefónica, la respiración del agente permite tranquilizar y acompasar al
cliente.
También es muy fácil caer en la monotonía o la atonía. De ahí, la importancia del
management, de las sesiones de coaching, de la consideración personal. De hecho,
Daniel Goleman, en su libro-referencia, subraya cómo la primera cualidad que debe
demostrar una teleoperadora es el optimismo.

«El mapa no es el territorio»

«Una cosa es lo que vendes y otra lo que te compran... Las personas y las organizaciones venden
tangibles, pero les compran intangibles.»
PASCUAL MONTAÑÉS

Daniel dio el salto a la informática hace 12 años. Su primer nieto iba a nacer a 10.000
kilómetros de su Francia natal y el nuevo abuelo quería estar preparado para recibir las
fotografías por Internet. Aún hoy recuerda con emoción cómo la familia, primos
incluidos, se congregó un domingo por la tarde alrededor de la pantalla del ordenador de
Daniel para ver las imágenes digitales que había enviado su hijo. Con razón, se siente
orgulloso del paso dado para estar conectado con sus hijos y con el mundo. El abuelo
reconoce que nunca ha sido un gran fotógrafo, que la informática no es lo suyo y que no
entiende de megapíxeles, pero aquella cámara digital que le regalaron hace seis años le
sirvió para inmortalizar encuentros familiares y paseos. A él le gustaba llevarla en su
estuche atado al cinturón. Ahora se acaba de estropear y quiere cambiarla. Tras consultar
un estudio comparativo en una revista especializada, se dirige a la tienda de una de las
cadenas líderes del mercado francés de imagen y sonido. Un joven vendedor, en cuyo

91
polo corporativo figura un identificador con su nombre, Franck, está dándole
explicaciones a otro cliente. Daniel no entiende la mayoría de los términos de la animada
argumentación de Franck, que es bastante más joven que él. De repente, Daniel ve cómo
el enérgico vendedor se despide de su cliente anterior y viene hacia él hasta detenerse
muy cerca, a un metro aproximadamente. Repara en su altura. Franck debe de medir más
de un metro ochenta y mantiene una postura muy erguida. El cliente, con apenas 1,64 m,
se siente algo incómodo, avasallado. De forma espontánea da un paso hacia atrás. El
vendedor, con tono de voz fuerte y rápido, lo saluda.
—Buenos días, ¿en qué puedo ayudarlo?
—Hola —saluda Daniel, algo inseguro—. Estoy buscando una cámara digital de fotos.
Vi en una revista el modelo Color100. Es una cámara roja.
—Sí, la tenemos. Es un excelente producto. Tiene 10 megapíxeles, un zoom óptico de
10x y una excelente relación calidad/precio. Mire, aquí la tenemos. Es una muy buena
cámara —afirma Franck con rotundidad.
Daniel la mira y luego la toma en las manos. Después de unos instantes, pregunta:
—Y, si tengo algún problema con la cámara, ¿qué puedo hacer?
—Señor, nuestro servicio técnico recibió la mejor calificación del mercado en el
último estudio del magazine FotoPro.
A Daniel le importa poco el ranking de los estudios, y mucho que le demuestren si la
conexión resulta sencilla. Quería preguntar más concretamente qué pasaría si no lograba
conectar la cámara al ordenador o poner la cámara en funcionamiento, pero la
determinación del vendedor lo intimida.
—¿Y esta cámara lleva una funda protectora? —pregunta.
—Hay muchas fundas que le van bien. Las encontrará en esa góndola del fondo. No se
preocupe, eso no tiene ninguna importancia.
Pero resulta que para Daniel ese detalle tiene una gran importancia. Es más, para él lo
más importante es saber que su cámara puede estar siempre disponible en una funda a
medida donde no «baile».
Franck mira a Daniel tratando de detectar alguna señal de compra, pero finalmente ve
cómo el cliente se lo piensa y se despide... ¡sin comprar!
¿Qué ha pasado? Franck ha seguido a rajatabla los pasos de la técnica de venta de la
academia en la que le han formado (y donde él aprobó con nota). Por eso se queda
perplejo un instante, pensando en lo raros que resultan a veces los clientes, pues se
marchan sin comprar cuando la tienda tiene justamente el producto que buscan al precio
correcto. Frank aún no se ha dado cuenta de que ha tratado de vender sin establecer una
relación. No ha logrado crear una burbuja favorable a la venta, favorable a que el cliente,
Daniel, formulara las dos preguntas que para ÉL, con su personalidad, su historia, sus
habilidades y limitaciones, le resultaban indispensables para decidir su compra:
—¿Me puede mostrar cómo se conecta esta cámara al ordenador?

92
 —¿Me puede mostrar cómo quedaría esta cámara con su funda?
Unos días más tarde, Daniel encontró una tienda más pequeña donde un vendedor de «su
generación» le presentó la misma cámara, le mostró, sentándose a su lado, cómo se
conectaba al ordenador (el vendedor había invitado a Daniel a llevar su propio portátil) y
colocó la cámara en una funda roja. Le vendió el producto un 10% más caro que en la
tienda de Franck.
Esta historia, como todas las de este libro, es real: me la contó el propio Daniel.

El vendedor-asesor-coach de élite

«El mejor regalo que le puedes hacer a una persona es la calidad de tu escucha.»
ROBERT DILTS

Antes de profundizar en los elementos clave que habrían permitido que Frank lograra la
venta, repasaremos algunos conceptos cuyo dominio es indispensable para llegar a ser un
vendedor-asesor-coach de élite, que es aquel vendedor que escucha más que habla, que
adapta su discurso de venta a la persona que tiene en frente, que convence más por sus
preguntas que por sus respuestas y que, en definitiva, vende más un servicio que un
producto... un intangible que un tangible.
Proxemia y empatía. Durante la fase de demostración, ya no frontal, sino «de costado»,
la distancia puede acortarse. La proxemia, disciplina que estudia el espacio físico y la
intimidad personal, indica que la distancia requerida en una tienda es la «distancia
social», entre 120 y 360 centímetros. Sólo podemos ingresar en la «distancia personal»,
entre 46 y 120 centímetros, en la que podemos tocarnos al extender el brazo, una vez que
existe confianza y cierta familiaridad. Estos valores corresponden a estándares
norteamericanos, ya que el antropólogo Edward Hall validó allí esos conceptos, que por
supuesto varían según las culturas: las distancias serían mayores en culturas asiáticas o
escandinavas y más cortas en culturas latinas o árabes.
Un vendedor-asesor-coach de élite habría formulado varias preguntas abiertas
(empezando con «qué», «cuándo», «quién», «dónde», etcétera) antes de presentar el
producto. Se habría dado cuenta de que a Daniel lo que más le importaba era poder
llevar la cámara en su estuche colgada del cinturón y que fuera sencilla. No le resultaba
demasiado relevante que tuvieran el «mejor servicio técnico del mercado», quería saber
si podía llevar la cámara con el portátil o si algún técnico podía desplazarse a su
domicilio si un día no podía pasar al ordenador las fotos de sus nietos. Tal vez parezca
un detalle sin importancia, pero para aquel cliente era importante. En su mapa del mundo
lo era. Y, si el vendedor lo hubiera visto, habría tenido la clave para saber de qué
hablarle.
En el comercio, como en muchos ámbitos de la vida de hoy, la comunicación también

93
tiene que ser una relación para resultar exitosa. Existe una relación en la comunicación
humana cuando el encuentro suscita una reacción emocional por lo menos en uno de los
protagonistas. Franck mantuvo una comunicación técnicamente correcta con Daniel,
pero no supo establecer una relación emocional. No supo acoger la emoción de
inseguridad y de incertidumbre de su cliente. Franck no supo generar una relación de
empatía. En griego, «pathein» significa sentir. «Em-patía» significa la capacidad de
captar lo que el otro siente desde su perspectiva; «ponerse en su lugar». «Sim-patía»
significa sentir juntos. «A-patía» es no sentir nada. «Anti-patía» quiere decir provocar
sentimientos adversos. Si acordamos que lo ideal del comercio al detalle es la empatía o
la simpatía, debemos reconocer que a menudo encontramos, a veces sin mala voluntad,
apatía o antipatía al otro lado del mostrador. El proceso de la venta es correcto, pero la
chispa emocional con el cliente no prende porque el vendedor no sabe empatizar.

La PNL al servicio de la venta al detalle

Veamos algunas claves concretas que nos aporta la PNL y que pueden ayudar. El
propósito de este libro no es ofrecer una guía completa y exhaustiva de la PNL, sino
extraer los elementos más relevantes para el Retail, por lo que al final del libro te ofrezco
bibliografía por si deseas profundizar en el tema.
Recordemos que cualquier emoción, comportamiento o creencia genera una conexión
entre neuronas en una parte del cerebro. De la misma forma que se ha generado ese
cableado neuronal, muchas veces en la infancia, la persona lo puede cambiar si así lo
decide y sustituirlo por otro más conveniente a sus necesidades del momento. Con la
toma de conciencia se puede, gracias a la PNL, sustituir el cableado neuronal emocional.
Por ejemplo, puedo sustituir la creencia «el dinero es malo» por «el dinero es necesario»;
o «soy torpe en las relaciones» por «puedo mejorar mi capacidad de relacionarme». La
búsqueda de la excelencia personal se traduce en una capacidad de comunicación
mejorada. La PNL ofrece las siguientes técnicas para que un vendedor común y corriente
se convierta en mejor comunicador, en ese «vendedor-asesor-coach de élite» del que
estamos hablando.
• La calibración. Permite detectar, con una observación fina y meticulosa, los
comportamientos del otro: detalles de la cara, del cuerpo, gestos, posiciones,
palabras, etcétera.
• La sincronización. Consiste en reproducir o reflejar esos comportamientos físicos y
verbales. En una jornada normal, no tenemos tantas ocasiones de sentirnos
escuchados, así que nos parece un regalo la evidencia de que el otro nos ha
escuchado. La sincronización abarca tanto:
• La sincronización vocal, que se refiere al lenguaje verbal, incluyendo el tono
(agudo o grave), el volumen (alto o bajo), el ritmo (lento o rápido). Ejemplo: «Si
tengo algún problema con la cámara, ¿qué puedo hacer?» Una reformulación no

94
 sincronizada sería: «Señor, nuestro servicio técnico recibió la mejor calificación del
mercado en el último estudio del magazine FotoPro.» Una reformulación
sincronizada sería: «Si tiene algún problema con su cámara, la puede traer y
podemos revisarla en el acto.»
• La sincronización física, que considera las posturas y los gestos. Si observamos a
unos enamorados en un bar o en un parque, veremos que parece que hay un espejo
entre los dos: la inclinación de sus cabezas y los gestos de sus manos se mimetizan.
• El rapport. Es la relación especial que se establece cuando dos personas han logrado
constituir la famosa burbuja. El logro del rapport parte de una primicia fundamental:
reconocer que «el mapa no es el territorio». En sus seminarios, Gustavo Bertolotto
suele formular la siguiente pregunta: «Si un niño naciera con gafas de sol de color
amarillo y con 10 años y le preguntáramos «¿de qué color es el mundo?», ¿cuál sería
su respuesta? Mucha gente dice espontáneamente que el niño vería el mundo de
color amarillo. Pero lo cierto es que para ese niño el mundo es color «normal», pues
lo normal para él es que sea amarillo. El vendedor-asesor-coach de élite es aquel
capaz de dirigirse a su cliente calzándose sus “gafas amarillas”.» En el territorio de la
informática, el mapa de Franck (orientado a tecnología y técnicas de venta) y el
mapa de Daniel (orientado a incertidumbre, necesidad de seguridad y simplicidad)
son distintos. Franck, si hubiera reconocido esa diferencia, habría podido dirigirse a
Daniel desde el mapa de éste, con un lenguaje, unas posturas y una actitud que
transmitieran la idea de simplicidad y de seguridad. Podría haber usado las gafas con
que Daniel veía el mundo para relacionarse con él.
• El anclaje. Es un recurso emocional siempre disponible. Por ejemplo, un vendedor
que identifica cierta dificultad de mantener la calma con clientes arrogantes puede,
en una sesión con un coach que aplique la PNL, recordar momentos en que sí fue
capaz de mantener la serenidad. Asociando esos momentos a lo que veía, escuchaba
y sentía, puede hacerse una señal en la mano u otra parte del cuerpo. Cuando lo
necesite en su actividad en la tienda, no tiene más que disparar su anclaje y recobrará
de forma inmediata ese estado de calma.
• El sistema representacional privilegiado. Cada persona percibe el mundo a través de
un sentido privilegiado: visual, auditivo, kinestésico (tacto, olfato, sabor). Un
comunicador experimentado puede descubrir el sistema representacional de su
interlocutor calibrando su lenguaje. Por ejemplo, la frase «veo el futuro de color
rosa» indica un sistema visual; «me suena bien» indica un sistema auditivo; «siento
que vale la pena» o «este asunto huele mal» indicaría un sistema kinestésico.
También las claves de acceso visuales, la orientación de los ojos, pueden usarse para
detectar el sistema representacional privilegiado del cliente. Las personas visuales
tienden a mirar hacia arriba, los auditivos hacia el centro y los kinestésicos hacia
abajo.

95
 La Magdalena de Proust: los 5 sentidos en el corazón de la experiencia del cliente.
Toda la información que recibimos del mundo pasa a través de los cinco sentidos.
Nuestras emociones nacen de lo que vemos, escuchamos, tocamos, olemos y
saboreamos. En la burbuja de la venta, el vendedor es uno de los elementos clave de la
formulación del mensaje dirigido a los sentidos del cliente. El otro factor importante es
el merchandising, con el uso del color, la música, el aroma, etcétera, que contribuyen
definitivamente a la experiencia de compra. Volveremos más adelante sobre este
aspecto.
Sé que no resulta sencillo transmitir estas técnicas por escrito, ya que son muy
vivenciales. En la práctica son técnicas tan eficaces como sencillas.
Los buenos comunicadores las adoptan de forma natural (¡el comercio no esperó a la
PNL para desarrollarse!). La PNL permite potenciar la habilidad de comunicación hacia
niveles de excelencia y ventas más efectivas. No se trata de imitar, sino de «sincronizar».
Para alcanzar ese matiz, algunas de estas técnicas requieren de una formación específica.
En el teatro de la tienda, el actor es el vendedor de élite, aquel que se pone en el lugar de
su cliente para comunicarse con él desde su perspectiva, «con sus gafas», superando sus
propias limitaciones, con sus palabras, su entonación: su mapa del mundo.

Las 8C’s: técnicas de venta con relación

Como hemos visto, el buen dominio de las técnicas de venta no basta para convencer.
Hay que añadirle la capacidad de establecer una relación. Te propongo un modelo que
aúna ambos aspectos: las técnicas y la capacidad de relacionarse. Lo he llamado «las
8C’s© de una venta excelente». Se suele definir una sesión de Coaching como «una

96
danza», en la que 2 personas co-crean una nueva realidad. La forma del 8 evoca ese vals
del vendedor con el cliente vista desde arriba.

© Copyright CapKelenn

1. Consultar. Es el trabajo diario de información con el que se prepara la relación con

cada cliente. Consiste en informarse a primera hora sobre los productos disponibles, los
precios, las ofertas, la competencia, etcétera. Evita perder ventas por falta de
información o preparación. En esta etapa es bueno transitar por la tienda como si uno
fuera un cliente.
2. Conectar. Es el arte de crear una relación. En este paso, el vendedor saluda mirando y
escuchando. Su sonrisa y su mirada se adaptan a la calibración que ejerce de su cliente.
Puede establecer la conversación hablando de un tema distinto a la venta: «Hola, ¿qué tal
está hoy?» o «Me encanta su camisa, ¿dónde la ha comprado?» Está terminantemente
prohibido hacer una pregunta: «¿Le puedo ayudar en algo?» Y es que la respuesta casi
sistemática será: «No, gracias, sólo estoy mirando»
Si este contacto cuenta con la sincronización del cliente, tras una correcta calibración,
servirá para generar la empatía. Retomando el ejemplo del vendedor Franck y el cliente
Daniel, un vendedor-asesor-coach de élite habría reparado en el hecho de que estaba
invadiendo el espacio personal de su cliente. La diferencia de altura de un palmo
invitaba a bajar algo la cabeza o las rodillas, o a dar un paso hacia atrás (como al final
tuvo que hacer el cliente) para establecer una relación fuida.
A veces es bueno establecer el contacto en dos tiempos: un primero para saludar y
mostrarse disponible y un segundo —segundos o minutos después— para dejar que el

97
cliente se acerque. De esa manera el cliente no se siente asaltado.
3. Conocer. En esta etapa tiene lugar el momento esencial de la venta: la entrevista para
descubrir el contexto y las necesidades. El vendedor se convierte en el coach de su
cliente al escucharlo. El estilo puede parecerse al de un periodista que realiza una
entrevista en la televisión. Sus preguntas poderosas le permiten recibir la información de
las necesidades, incluso las más latentes o insospechadas, del propio cliente. La
reformulación permite que el comprador se sienta atendido y entendido. En nuestro
ejemplo, un vendedor-asesor-coach de élite habría ralentizado su flujo de palabras al
observar la inseguridad de su cliente, calibrada a través de su voz, su llamada no verbal a
la intimidad, sus palabras. También habría bajado el tono de la voz para sincronizar con
su cliente en una burbuja más íntima y establecer un rapport propicio a una
comunicación efectiva. Habría formulado preguntas y manejado los silencios. En vez de
aportar rápidamente un argumento sobre el servicio técnico, tal vez debería haber hecho
una pregunta: «¿Qué tipo de situaciones son las que usted desearía tener cubiertas?» La
información obtenida en esta fase de la investigación es el secreto para conseguir tickets
medios altos con precio medio mayor o mejor UPT (unidades por ticket).
4. Convencer. Se convence estableciendo el valor del producto/servicio gracias al
modelo C.V.B.R. (características, ventajas, beneficios, reflexión). En nuestro ejemplo,
Franck podría haber detectado la necesidad de sencillez y el uso familiar que su cliente
quería hacer de las fotografías. Además, podría haber usado las palabras y el sistema
representacional del cliente a partir de las respuestas de la entrevista. No se trata de una
ciencia exacta, pero lo cierto es que Daniel muestra algunos indicios de contar con un
sistema representacional preferentemente visual: «vi en una revista», «color rojo»,
etcétera. Se podía haber vendido el producto así:
• Características: «En efecto, con esta cámara Color100 se ven muy buenas fotos, y no
requiere software de instalación.»
• Ventajas: «Al conectar el cable a su ordenador, éste automáticamente reconoce la
cámara. Hace clic en el icono y ya tiene sus fotos. Es la ventaja de los productos
sencillos.»
• Beneficios: «Esto permite que usted puede disfrutar de sus fotografías con total
tranquilidad y se sienta seguro.»
• Reflexión: «Y es cierto que cuando uno está viendo fotos le gusta dedicarse a
recordar momentos gratos y no a resolver problemas informáticos.»
En esta etapa, la evocación puede ser un arma muy poderosa. El uso de metáforas puede
ayudar a abrir la mente del cliente. Los vendedores-asesores-coaches de élite suelen ser
buenos contadores de historias: «Imagínese en sus paseos con los nietos cerca del mar,
usted de reportero con la cámara roja en su funda, lista para inmortalizar cualquier
momento especial.»
Ningún producto es lo suficientemente barato cuando no se ha vendido su valor. Me
gusta mucho la historia siguiente, que ilustra la diferencia entre valor y coste. Cuentan
que un 23 de diciembre, dos días antes de Navidad —inicio del verano en el hemisferio

98
sur—, en un centro comercial de Río de Janeiro, a eso de las 15 h. y con 40 grados en el
exterior, el calor empezó a invadir los pasillos y el sudor se empezó a hacer visible en las
frentes de los clientes, que empezaron a abandonar el lugar. Se acababa de estropear el
aire acondicionado. El director del centro llamó a su director de operaciones, quien le
contestó, afligido, que la empresa que había instalado el aire acondicionado 20 años atrás
ya no existía; había quebrado. Empezaban a ponerse nerviosos cuando lograron
identificar y contactar con un antiguo empleado de la empresa que había montado su
propio taller. Cuando llegó al centro comercial, lo esperaban como al mesías. Recorrió
las tuberías, acompañado de los estresados directivos. En un punto concreto, palpó la
tubería. Sacó su martillo y le dio unos golpes a un recoveco. Se oyó como si el sistema
recobrara la respiración y el aire acondicionado volvió. A los tres días, llegó una factura
a la mesa del director de operaciones por valor de 1.000 $. Extrañado, el director de
operaciones del centro llamó al técnico protestando por el alto valor del importe y
solicitó una factura detallada. Finalmente, le llegó, y decía: «Por el martillazo, 1 $; por
saber dónde dar el martillazo, 999 $.»
Lo propio de un servicio es que el valor sea esencialmente intangible. En las tiendas,
merece la pena valorar y vender bien la noción de servicio y de intangible.
5. Convertir, es decir, transformar objeciones en argumentos. Las objeciones son
legítimas y muchas veces traducen una inseguridad, una necesidad de ser «reasegurado».
Hay que descubrir y neutralizar esos motivos, que podrían poner en peligro la venta.
Existen 5 etapas para gestionar una objeción:
a. Escuchar toda la objeción. El vendedor comunica al cliente con la mirada y el
silencio que su punto de vista le importa.
b. Reconocer la objeción, usando la comunicación verbal (asentimiento con la cabeza)
y no verbal («entiendo»).
c. Pedir permiso para seguir. «Si lo desea, le puedo indicar por qué motivo creo que le
puede servir este producto. ¿Le interesa?»
d. Preguntar: «¿Le gusta?»
e. Desmontar la objeción.
Si realmente se ha constituido la burbuja, esta fase tendrá más posibilidades de salir bien.
En el caso de Franck, el manejo de la objeción era válida («todas las fundas sirven»),
pero, como no existía relación y confianza, no sirvió.
6. Cerrar. El objetivo de esta fase es que el cliente compre el producto principal. Es la
fase de mayor desperdicio en la venta. Según el libro de Michael Aguilar, Vendedor de
élite, «el 63% de los vendedores no tiene el valor de pedir a su cliente que se
comprometa.» Muchos vendedores temen el momento de la conclusión, el «veredicto»
del comprador, en especial en los procesos que llevan tiempo, incluso si las señales de
compra indican que el cliente está decidido. Obviamente, en este momento también debe
de ser precisa la calibración, pues el cliente no siempre nos dice «de acuerdo, me lo
llevo». A veces, la señal puede ser un gesto con los labios o una mirada de asentimiento

99
hacia la pareja. En cuanto el vendedor detecta una señal de compra, debe dejar toda
argumentación y concluir con energía. El vendedor inexperto se pierde a veces en la
incontinencia verbal. Y hay que ir con cuidado, pues el miedo también es contagioso y
puede alcanzar al cliente (recordemos la carga de energía de la burbuja en la sala de
espera del médico). Éste es uno de los momentos en que puede ser útil un anclaje. El
vendedor disparará su anclaje cuando sienta que puede cerrar, pero le cueste.
7. Completar. Atender el conjunto de necesidades latentes. Si reconocemos que el
comercio no consiste sólo en despachar un producto solicitado sino en establecer una
relación satisfactoria que lleve a una experiencia de compra grata, el potencial de compra
del cliente es mayor que el declarado de entrada. Este paso es la segunda etapa de más
desperdicio en la venta. Muchos vendedores viven con la creencia limitante de que si el
cliente ya ha comprado un producto es suficiente. Recordemos a nuestra panadera: «Et
avec ceci?» (¿Y con esto?). Por tanto, si puedo, duplico mi ticket. Mientras no me digan
que no, sigo ofreciendo.
Yo creo que mientras el vendedor no haya escuchado un «no» debe seguir ofreciendo a
su cliente más productos disponibles, enriqueciendo ese momento tan especial de la
experiencia de compra. Si es cierto que una venta no puede empezar con un no (por
ejemplo, comenzando con la pregunta «¿le puedo ayudar en algo?»), tampoco está
finalizada mientras no se pronuncie un «no». Sólo entonces sabré que he alcanzado el
potencial de mi venta.
En Coaching Ontológico, aceptamos que «no» es una opción posible. Lo explica muy
bien Rafael Echeverría en su obra La ontología del lenguaje. El otro, legítimamente otro,
puede decir «no» a mi oferta. No me dice que no a mí, sino a mi oferta. Se puede
disociar el comportamiento (ofrecer un producto/servicio) de la identidad (la aceptación
o rechazo como persona).
8. Confirmar. A veces, cuando la venta se ha completado, el cliente puede experimentar
una forma de remordimiento, en especial para ventas de valor alto o de producto de
impulso (compras no anticipadas). El vendedor-asesor-coach de élite sabe entonces
felicitar al cliente por su compra, estimulando el tratamiento personal, hablando desde el
«yo» y el «usted o tú».
Esta fase final de la confirmación también constituye el momento adecuado para invitar
a volver e iniciar la fidelización.
—Señora María, muchas gracias por su compra. Nos encantará saber cómo le va con
su vestido. Esperamos volver a recibirla muy pronto en la tienda...
Los estudios indican que mantener un cliente cuesta 10 veces menos que captar uno
nuevo. Si he logrado generar una relación, ya atesoro un componente emocional, por lo
menos un nombre, tal vez un gusto personal (preferencia de color, estilo, sabor, etcétera).
Esa información se puede almacenar en el CRM interno con el fin de prolongar la
relación en el tiempo. Eso sí, el soporte CRM informático se justifica siempre y cuando
exista con la marca una relación emocional. De lo contrario, nos irrita recibir correos

100
electrónicos intempestivos de marcas que nos consideran «uno más»:
• Estimada señora María, esperamos que se haya lucido en la comunión de su hija del
pasado mayo con el vestido azul. Le informamos de que acabamos de recibir la
nueva colección de vestidos y camisas de mujer de la marca que tanto le gustó.
Estaremos encantados de presentársela si se pasa por la tienda en los próximos días.
Un sistema de fidelización potente empieza por la tienda y puede establecer un nivel de
comunicación personalizado. A la clienta le encanta sentirse considerada, reconocida. Ú-
NI-CA. Se sentirá única con mayor razón si la tienda y la cadena reconocen sus
preferencias, opiniones, histórico de compra, informaciones personales (cumpleaños,
gustos, etcétera). Si se siente única, volverá y nos recomendará. Así se genera la
reputación y el prestigio en la zona de influencia de la tienda.
+1: Cobrar. En un programa de Retail Coaching, al exponer esta técnica de las 8C’s, un
participante me recordó que existe una C adicional: Cobrar. (¡Gracias Gregorio!) Los
vendedores y las vendedoras a veces temen pedir anticipos. O las políticas de cobro de la
empresa permiten crédito y toca «reclamar». Obviamente, una venta no está completa
mientras no se pague. Un cliente que haya experimentado una relación con un vendedor
entenderá que lo llamen si queda un pago pendiente.
La técnica de «Las 8C’s +1»©, como cualquier tipo de modelo, debe usarse con
flexibilidad y libertad. Recordemos que, al igual que el solfeo, es un camino para que los
virtuosos, refinándolo y aportando su toque personal con emoción, nos regalen su
música; los modelos y las técnicas requieren del cerebro derecho, de la creatividad y la
espontaneidad.
Esta técnica, como otras, sirve de guión, pero recordemos que el vendedor puede salirse
del guión en algún momento. Al final, su efectividad se medirá por la calidez y la calidad
de su servicio, traducido en un ticket medio más alto y un mayor número de
transacciones.
El siguiente ejemplo resulta muy ilustrativo. Gladys es una mujer elegante, de unos 35
años, madre de dos hijos. Vive en una pequeña ciudad de 9.500 habitantes. Le gusta
cuidar su imagen y dedica un presupuesto mensual, junto con su marido, para su
depilación y su belleza. Ese sábado por la noche están los dos invitados a una fiesta
mundana en la ciudad. Gladys decide encontrar un pinta labios de un color rojo intenso a
juego con su nuevo vestido. Y acude a un centro de belleza perteneciente a una
prestigiosa cadena. Una vendedora le presenta los pintalabios rojos y Gladys encuentra
uno que la entusiasma. En ese momento, ya con el producto en las manos, la vendedora
agarra a Gladys de la mejilla y le suelta:
—Tiene usted la piel muy flácida. Debería usar una crema.
Gladys se siente violentada. Es la primera vez que ve a esa vendedora, que no ha
establecido el contexto de la relación y ha invadido su espacio íntimo al tocarla de forma
enérgica sin permiso.

101
Cuando me lo contó, Gladys también me dijo que aquella vendedora no tenía la piel tan
firme como ella y añadió que en la fiesta se lo contó a una veintena de mujeres. A partir
de ese momento, Gladys acudió a otra tienda de la ciudad. Me llamó la atención
escuchar a esa mujer contarme que en la nueva tienda las esteticistas también la tocan a
veces y, sin embargo, no se siente mal. Noto que en esa nueva tienda han logrado
establecer una relación personal con Gladys, un contexto de confianza. Y sus técnicas de
venta son más sutiles. Parecen dominar su comunicación verbal con expresiones como:
«Cuando su crema se termine, tenemos una adaptada a su piel» o «Tiene la piel un poco
grasa; acabamos de recibir una nueva colección que tal vez le guste.» También, la dueña
de la tienda tiene la costumbre, en el momento de cobrar, de abrir un cajón que hay
debajo de la caja, mirar a la clienta a los ojos y buscar un regalito para ella, generalmente
muestras de perfume o crema. Y añade esta frase: «Tenemos un pequeño obsequio para
usted.» A Gladys, ese «para usted» le resulta creíble.
Este ejemplo, sacado del sector del bienestar personal (es decir, del servicio a la
persona), subraya con más fuerza aún la necesidad, por un lado, de generar un contexto
favorable a la venta y, por otro, saber gozar de un margen de maniobra con el guión y los
estándares no negociables. La primera vendedora quiso generar una necesidad de compra
y perdió una clienta de por vida. La segunda vendedora, en cambio, supo relacionarse
«de mujer a mujer» con una comunicación verbal y no verbal propicia.
Para finalizar este capítulo dedicado a la burbuja con el cliente en la venta al detalle,
quisiera compartir una anécdota personal que se remonta a mis inicios en la venta, con
16 años. Nos demuestra cómo los modelos de venta no sirven para todos los vendedores.
Durante el verano de mis 16 años decidí, para ganar un poco de dinero extra, vender
flores en el mercado de Vannes. Detrás de nuestra casa había una marisma donde crecían
unas hermosas flores violetas y rosas, las estatices. Si se recogían y colgaban cabeza
abajo, permanecían florecidas todo el invierno y servían para confeccionar maravillosas
composiciones florales. Iba a venderlas al mercado los miércoles y sábados. A las 7 de la
mañana, un funcionario del ayuntamiento, le placier (el «colocador»), acompañaba a los
comerciantes que no contábamos con licencias anuales. A mí me llamaban le gamin (el
«crío») y me dejaban para el último puesto. Ahí abría yo mi mesita de camping y luego
iba al dos caballos verde de mi madre a buscar el stock de productos, preparado en ramos
desde el día anterior. Los vendía a 10 francos el ramo, 1,50 euros. A las 8 empezaban a
llegar los clientes y se desataban los ánimos y las ganas de vender. Podía empezar el
espectáculo:
—Hola, guapa, ¿qué te llevas hoy?
—Mira, mira, acércate... Tengo quesos nuevos.
—¡Fresco, tengo fresco el pescado!
¡Creo que el poblado de Asterix y Obelix en Bretaña, con su pescadero y su herrero, no
debía diferir mucho de aquél! Y es que el mercado de Vannes cultiva un carácter muy
pintoresco, en buena parte gracias a los baluartes del casco antiguo. Lo envuelven
aromas a frutas frescas y a especias, y en su interior estallan los colores de las carpas y

102
de los productos. Y, a veces, algún grupo de música celta se instala y toca. ¡Es una fiesta
para los sentidos!
Conviven allí, además, orígenes variopintos, desde el africano negro que vende
cinturones, gafas de sol y carteras de cuero, al magrebí que vende ajos y cebollas. Aquel
miércoles por la mañana, mi vecino se llamaba Mohamed y vendía... ajos y cebollas en
collares. Mohamed era muy simpático. Aprendí mucho de él. Su discurso comercial era
del mismo calibre que él de los demás: «mis cebollas, mis cebollas... mi ajo mi ajo.»
Aquel día, después de dos horas escuchando lo mismo, me acerqué a Mohamed y le
pregunté:
—Oye, Mohamed, ¿por qué no hablas de las vertues (las virtudes, los beneficios) del
ajo y la cebolla?
—¿De las qué?
—Las ver-tues (vir-tu-des) del ajo y la cebolla; es decir, las propiedades benéficas
para la salud, la circulación sanguínea, contra el cansancio...
—¿Me repites cómo se llama eso? ¿Las ver... qué?
—Las vertues —repetí, satisfecho de empezar a cumplir con mi vocación de coach en
el comercio.
A partir de ese momento, el discurso de mi compañero cambió y en el mercado de
Vannes se empezó a oír una voz nueva:
—¡Mes vertues, mes vertues...! (¡mis virtudes, mis virtudes...!)
Tal vez se lo expliqué mal; o puede que el mercado de Vannes no fuera un buen lugar
para hablar de vertues.

En resumen...
• Como vendedor, soy responsable de la burbuja de la venta que quiera establecer
con mi cliente.
• El dominio de las técnicas de venta es importante, pero el vendedor-asesor-coach
de élite además sabe llevar una venta con una relación, de forma que logra
establecer una empatía con su dominio de la comunicación no verbal y verbal al
asumir que el cliente no comparte necesariamente el mismo «mapa del mundo»
que él, al formular preguntas abiertas que permitan revelar las necesidades latentes
del cliente, y logrando así unas tasas de conversión y unos tickets medios más
altos.
• El modelo de las «8C’s +1» ofrece una síntesis entre la técnica y el arte de la
venta, ya que asegura los pasos para la generación de una relación y una emoción
entre el vendedor y el comprador.
• Uno de los momentos de la verdad para el vendedor lo constituye la gestión de
incidencias. En ello, la empresa también tiene que hacer sus deberes estableciendo
los protocolos que permitan que el cliente se maraville hasta en los momentos más
difíciles.

103
• En este camino, el vendedor puede, excepcionalmente, salirse del guión y decidir
no cumplir algún estándar no negociable o algún paso de la venta excelente, si es
capaz de explicar por qué.

104
 6

Cómo cultivar la burbuja con el cliente en la

gran distribución
«Un apretón de manos bien dado vale más que un billete mal dado.»
REFRÁN DE LA DISTRIBUCIÓN EN BRETAÑA

Aurelia es una mujer de 40 años. Tiene dos hijos, de 13 y 12. Es enfermera, profesión
que le permite vivir su vocación de servicio y ayuda a los demás. En el hospital de su
ciudad, de 140.000 habitantes, su turno termina normalmente a las 19:30 h., aunque a
veces las emergencias la pueden retener varias horas en el bloque de cirugía. Desde el
fallecimiento de su marido, hace siete años, siempre se muestra disponible para sustituir
bajas de compañeras y así completar su salario mensual. Muchas veces sale corriendo
del hospital para llegar al supermercado antes de la hora de cierre (las 20 h.). Para
Aurelia, «su» supermercado le brinda pequeños momentos de felicidad en su jornada.
Pertenece a la enseña SuperU, que funciona como cooperativa, lo que significa que cada
centro es propiedad de su gerente. Más de una vez ha llegado a la carnicería a las 19:58,
cuando ya estaban embalando las carnes para el día siguiente:
—Me imagino que no os quedan lonchas finas de jamón, ¿verdad?
—No nos quedan, pero si usted quiere se las corto en el acto.
—No, no quiero molestarles.
—Estamos aquí para servirla, señora.
Y más de una vez ha visto cómo el carnicero insistía en volver a enchufar la maquina
cortadora, que ya había limpiado, para prepararle las lonchas finas de jamón que le
gustan a sus hijos.
Muchas veces, en el momento de llegar a las cajas, saluda a las cajeras:
—Buenas noches. ¡Perdonad, os hago terminar tarde!
—No se preocupe, nosotras recuperamos nuestras horas.
Y en esas palabras fluye la complicidad de las mujeres trabajadoras, alegres de compartir

105
pequeños momentos y de ayudarse. La proximidad de la vida del comercio.
Al explicarme esa experiencia de compra, Aurelia se sorprendía de que en los 5 años que
hacía que visitaba, unas dos veces por semana, el mismo supermercado, no hubiera
habido apenas rotación de personal. El carnicero, el pescadero, las cajeras, todos seguían
allí, con las mismas ganas de servirla. Y se preguntaba cómo lograba el dueño de ese
supermercado generar tan buen clima. Alguna vez, de hecho, el propio dueño la ayudaba
a enderezar su carro, rebosante de productos, para llegar hasta su coche.
Una vez vio cómo una clienta se quejaba de que tres mendigos con perros pedían
limosna en la entrada del local. El dueño fue a hablar con ellos y, con una soltura y una
empatía sorprendentes, logró, con palabras cercanas y respetuosas («Vamos chicos, ¿por
qué no os vais un poco más allá?»), que los mendigos se alejaran un poco sin generar
revuelos. Entonces les dio algún resto de pan y algunos quesos.
Por medio de este ejemplo real, vemos cómo la gran distribución puede mantener y
cultivar la relación con sus clientes. Está claro que algo entendía ese empresario no sólo
sobre la gestión de su personal, sino también sobre el disfrute del comercio día a día.
Es obvio que la gran distribución (o GMS, grandes y medianas superficies, como la
denominan los franceses, o Mass Market, como se llama en inglés) está basada en el
autoservicio. El autoservicio compensa, en parte, el contacto personal de la tienda
especializada con otras técnicas. El reto pasa a ser cómo generar un vínculo emocional
entre la tienda y el consumidor cuando hay poco contacto personal. Varias disciplinas
complementarias del Retail Coaching nos ayudan a ello. Entre ellas destacaré las
siguientes: el comunicador-negociador de élite, el trade marketing y el neuromarketing.
Vamos a verlas.

Del negociador al comunicador-negociador de élite

La gran distribución es un negocio de volumen y de rotación de productos, mientras que

el comercio especialista en general es un negocio de valor añadido y de márgenes más
altos. Se ha dicho que la gran distribución ofrece «unos islotes de perdidas en un océano
de beneficios».
Los indicadores de gestión en la gran distribución distan de la tienda tradicional: con una
tesorería positiva (el consumidor paga su compra antes de que el hipermercado pague su
factura al proveedor), unos rappel anuales exigidos a los proveedores y el protagonismo
de una figura clave: el comprador, adepto de la negociación dura y temido por todos los
proveedores. Circula la leyenda urbana de que existe una lista que recoge las «17 reglas
del negociador» de la gran distribución. Incluye instrucciones del tipo: «Cancele por lo
menos dos reuniones de cada tres», «espacio y tiempo de reunión reducidos», «sea
inteligente, hágase el tonto», etcétera. ¡Todo un programa! En el mercado de la
distribución de Francia, por ejemplo, dominado por cinco cadenas, cualquier proveedor

106
con aspiraciones debe pasar por ese peaje.
Si existe, como he explicado en el capitulo anterior, un vendedor-asesor-coach de élite,
¿cómo sería un comunicador de élite por el lado del comprador, experto en relaciones
humanas, en saber hasta dónde pedir, eficaz en su trabajo y auténtico consigo mismo?
¿Cómo sería la figura del comunicador-negociador de élite?
Para ello, resulta esencial conocer la realidad de su proveedor en 2 tiempos distintos:
• La preparación previa. El comprador posee en principio todas las armas a su favor en
la mesa de negociación: la decisión de abrir la puerta del producto a la sala de venta,
la fuerza de la masa crítica, etcétera... La única información que posee el proveedor y
desconoce, en principio, el comprador es el coste del producto. Por ello, resulta clave
el análisis del valor, que el comprador sepa «calzar las gafas amarillas» de su
proveedor. El comprador se evalúa sobre su capacidad de comprar por debajo de la
inflación. Si compro azúcar a un precio de 100 este año y la cotización de ese
producto experimenta una inflación de 5% a lo largo del año, si logro mantener mi
precio de compra entre 100 y 105 para el próximo período, se supone que he logrado
una buena negociación. Algunas cadenas preconizan que sus compras no deben
representar más del 30% de la facturación de su proveedor. De lo contrario, se entra
en una situación de dependencia y por lo tanto de posible presión excesiva. La
negociación en ese caso sería «dame el mejor precio que te permita seguir viviendo».
Implica no pedir ciegamente más descuentos y rappel sino informarse sobre la
situación financiera de su proveedor y, más allá, en el detalle de la estructura de
costes de cada producto: costes de materias primas, de packaging, de transporte,
costes indirectos... El comunicador-negociador de élite habrá «hecho los deberes»
estudiando su propio peso en la venta de su proveedor, estudiando la salud financiera
de su proveedor (balance, cuenta de resultados...) y analizando el valor del producto.
• La entrevista de negociación. El gran negociador es ante todo aquel que sabe
controlar el rapport con su interlocutor, para facilitarlo... o dificultarlo. Obviamente,
todas las técnicas ya mencionadas de la PNL y la inteligencia emocional le resultarán
de enorme ayuda: la calibración de las reacciones del otro, la sincronización (o
desincronización) de los gestos del interlocutor, la detección de las claves de accesos
oculares, la identificación del sistema representacional privilegiado, los anclajes (por
ejemplo, para triunfar en momentos de máxima tensión). ¿Qué pasaría si el
comprador entrara a la sala de negociación cómo Rafael Nadal penetra en la cancha
de la final de un Gran Slam, con el mismo juego interior?
• Plantear si pueden existir métodos más eficaces para generar negocios más sólidos y
sostenibles para ambas partes.
• Acompañar al comprador en su desarrollo y su alineamiento. Los años de crisis
económica han tensado la cuerda entre proveedores y distribuidores. Un comprador
en ocasiones negocia sabiendo que las condiciones cada vez más drásticas que
solicita a sus proveedores pueden conducirlos a la quiebra. Hay directivos de la gran
distribución que no están de acuerdo con los valores de sus empresas, en situación de

107
 disonancia cognitiva o de ruptura.

Trade marketing

La sofisticación lleva a analizar, aún más en detalle, las decisiones de compra del cliente,
sus flujos dentro de la tienda, su sensibilidad a los colores. En los años noventa, el trade
marketing desembarcó en las multinacionales. En las empresas de gran consumo (FMCG
en inglés), los millonarios presupuestos de publicidad se justifican siempre y cuando el
último metro, la last mile, esté bien cuidado, es decir, si los clientes de la tienda saben
cómo y dónde encontrar el producto con facilidad. De hecho, la gran distribución
norteamericana impulsó en los años noventa la negociación win-win (ganar-ganar) al
solicitarle a su proveedor el expertise y la gestión de la categoría, incluyendo la
competencia, y otorgándole el papel de Category Captain: «Te dejo gestionar la
categoría mientras me hagas ganar dinero.»
Algunos predicados clave del trade marketing son los siguientes. Si la lectura es
horizontal, la marca líder que genere más margen se coloca a la izquierda para que el ojo
empiece con ella. Si hay una marca blanca, el distribuidor la coloca justo a la derecha,
entre la líder y la segunda marca, para resaltar el diferencial de precio. Los productos que
más interesa vender se colocan a la altura de los ojos. Las estanterías superiores e
inferiores, a la altura de los pies y encima de la cabeza, son las de menor valor.
Identificamos por separado los productos de compra programada (los que están en la
lista de la compra, como la leche, el pan, etcétera) de los productos de impulso (como los
chicles y las barras de chocolate) para organizar un flujo del cliente que ofrezca el mayor
recorrido posible. Este flujo suele iniciarse por la derecha, como en una pista de
atletismo. Nestor Braidot vincula esta constatación al hecho de que el 97% de las
personas asociamos la derecha con el futuro.
Se busca generar una experiencia de compra lo más agradable posible en el
supermercado, en un contexto en el que un consumidor percibe visualmente unos 300
artículos por minuto. Este bombardeo de mensajes provoca un estado de ansiedad, en
particular por la necesidad de elegir entre 14 marcas de yogures y, dentro de cada marca,
cinco sabores y presentaciones.
Las tiendas buscan generar el bienestar sensorial cuidando los cinco sentidos. La música
de fondo cobra importancia por su estilo, su volumen, su ritmo. El supermercado usará
música agradable y lenta para alargar el tiempo de permanencia y maximizar el número
de artículos comprados. En cambio, el restaurante de comida rápida pondrá música
movida para acelerar el tiempo medio de estancia y aumentar la rotación de comensales.
El aroma servirá para impregnar en la memoria la experiencia de compra y también, a
veces, como factor de decisión. Un olor a pan recién hecho cerca del sector de panadería
disparará la venta de pan, sobre todo en la hora previa al almuerzo y la cena. Algunas
marcas ya han creado su propio odotipo, el equivalente al logotipo para la sensación

108
visual.
En el Manual de Identidad Corporativa de una importante cadena española de
supermercados se puede leer: «El reto del retailer hoy es transmitir emociones. Objetivo:
conectar las tiendas con los compradores de forma emocionalmente profunda. Atrapar a
los clientes al nivel de los sentidos y las emociones. La clave para ser competitivos está
en focalizar los esfuerzos en entender las necesidades de los consumidores para dar
respuestas a situaciones reales.» Y la experiencia de compra se define tal como figura en
el siguiente cuadro:

En ese mismo manual se puede leer, en la sección de frutas y verduras: «Según indican
estudios de consumo, el color es el atributo más importante para el cliente a la hora de
decidir su compra.» Y por ello eligen una luminaria prismática tipo campana con
lámpara fluorescente, para conseguir unos niveles de luminosidad de 550 lux con
uniformidades de 0,70, que permite respetar el frescor permanente de los productos.
En PNL, tomando como base los VAK, diríamos que dentro de la modalidad visual, la
submodalidad «color» es el factor diferencial identificado por esta cadena para estimular
la venta. Otras submodalidades de la modalidad visual serían el tamaño, la forma, la
nitidez, etcétera. La percepción de los colores se procesa en el cerebro antes que la
percepción de las formas. Y las cadenas de hipermercados están innovando en esta
dirección.

Neuromarketing

«El cerebro no nos instruye de su propio funcionamiento.»

KARL LASHLEY, 1930

Gracias al desarrollo de las neurociencias en los últimos años, facilitado por el

perfeccionamiento de la imagen médica, ahora sí podemos intentar comprender más

109
sobre el funcionamiento de nuestro cerebro. Y a lo largo de los últimos años se ha ido
desarrollando el neuromarketing. A medida que el distribuidor y la marca del producto
ya no se fijan sólo en «la mirada» del cliente, las técnicas para conocerlo se van
perfeccionando. Los estudios de marketing y las investigaciones de mercado se han
basado hasta ahora en lo que los consumidores entrevistados «dicen que hacen». Pero
recordemos el cuadro del iceberg de los niveles neurológicos: sólo un 7% de nuestras
reacciones son conscientes, por lo que puede haber una gran distancia entre lo que el
consumidor «dice hacer» y lo que «realmente hace».
Los avances de la imagen médica y de la biotecnología permiten efectuar mediciones
biométricas (actividad cerebral, ritmo cardíaco, etcétera) y monitorizar las reacciones
cerebrales del consumidor ante estímulos sensoriales. Un ejemplo ilustrativo lo
constituye un desafío organizado por la marca Pepsi para demostrar que el cliente
prefería su sabor al de CocaCola. En tests ciegos (sin conocer la marca que probaban),
más de la mitad de los consumidores indicaba preferencia por el sabor de Pepsi. Cuando
un neurocientífico, Read Montague, decidió monitorizar a nivel cerebral estas reacciones
usando resonadores magnéticos y tomógrafos, observó que ambos refrescos activaban la
misma zona del cerebro: el sistema de «recompensa». Fue interesante detectar cómo al
revelar la marca de la bebida se activaba otra zona del cerebro (el córtex prefontal
medio) y crecía la preferencia hacia la CocaCola hasta el 75%. Hasta ahora, el
neuromarketing se ha desarrollado con cierta discreción, ya que se asocia a posibles
manipulaciones y las empresas que lo han usado no lo han hecho público.
En las políticas de fijación de precios, el neuromarketing permite validar y explicar la
paradoja de algunos productos cuyo volumen de venta crece a medida que su precio
unitario también crece. Se ha denominado «la maravillosa paradoja de la industria del
lujo». Una investigación llevada a cabo por Plassman y colaboradores, y relatada en el
libro Neuromarketing de Néstor Braidot, explica que cuanto más alto es el precio de un
vino mayor actividad neuronal se detecta en las áreas vinculadas al placer y la
recompensa.
El neuromarketing también aporta al trade marketing conclusiones en relación con la
saturación sensorial. Existe la teoría en trade marketing de que cuantos más productos
exhibimos más vendemos. Hoy debe matizarse dicha teoría. Se ha podido observar cómo
por encima de cierto número de artículos por línea, se acelera el proceso de cansancio y
dejan de llamar la atención del cliente.
El neuromarketing también invita a cuidar la complementariedad de productos. Algunos
productos de venta necesaria provocan repulsión y pueden contaminar a sus «vecinos».
Por ejemplo, se venderán menos collares para perros si se exhiben al lado de los
alimentos de perros, ya que se produciría un efecto de contagio inconsciente.

Cómo comunicar con el cerebro primitivo

110
El cerebro humano ha experimentado tres fases de desarrollo a lo largo de su evolución.
En cada una de ellas se ha formado algo así como una nueva capa. Esas tres fases se
corresponden con la formación de:
• El cerebro primitivo o reptiliano, situado en la parte baja y trasera del cráneo;
gestiona los instintos y las emociones primarias, como el hambre, la temperatura
corporal y los deseos sexuales.
• El cerebro emocional o límbico, propio de los mamíferos; integrado por el
hipocampo y la amígdala, gestiona las emociones.
• El cerebro racional o neocórtex, corteza que rodea el cerebro; permite el pensamiento
y las funciones cognitivas más elevadas, como el lenguaje y el razonamiento
abstracto. Incluye los puntos de interpretación y comprensión de lo que percibimos a
través de los sentidos.

Si el cerebro racional piensa, compara precios y analiza ofertas; es el cerebro emocional

el que se siente a gusto o no para comprar viviendo la experiencia de compra; y, en
muchos casos, es el cerebro reptiliano el que decide al final. Esta conclusión abre
implicaciones relevantes en el comercio, ya que la forma de convencer al cerebro
reptiliano tiene sus propias reglas:
• El cerebro reptiliano está centrado en sí mismo, en el yo egoísta y en todo lo que
concierne al bienestar y a la supervivencia. Es sensible al contraste para poder tomar
decisiones rápidas y sin riesgo: antes/después, riesgo/seguridad, con/sin, etcétera.
• Necesita información tangible: siempre está buscando lo que le es familiar y
amigable, fácilmente reconocible, lo que es concreto e inmutable.
• Recuerda el principio y el final y olvida casi todo lo que está en medio.
• Es visual. El nervio óptico es 25 veces más rápido que el nervio auditivo.
• Se dispara fuertemente con la emoción.

111
Los 4 pasos para convencer al cerebro primitivo se pueden resumir con este juego de
palabras en inglés: pain, claim, gain, old brain.
1. Diagnosticar el pain (necesidad, pena, problema, sueño, objetivo).
2. Diferenciar tu propio claim (valor, solución, ventaja, beneficio).
3. Demostrar el gain (ganancia para el cliente).
4. Dialogar con el old brain (cerebro primitivo)
Por ejemplo, en la comunicación se sugiere contar con elementos muy contrastados:
blanco y negro, antes y después, sí o no.... Para detener el flujo del consumidor y llamar
su atención se usarán elementos visuales que resalten, con fuerte stopping power,
capacidad de detención del consumidor con su carro.
El claim funciona a base de repetición. Debe ser breve y simple. Esto permite a
CocaCola ser el refresco más comprado aun cuando el sabor de Pepsi parece ser el
preferido. En toda compra, existen las «buenas razones» y las «razones reales». Las
buenas razones son de índole racional o emocional; las razones reales son claramente
emocionales o primitivas, basadas en el egoísmo, el bienestar y la espontaneidad.

El día a día en un hipermercado

«El coste de experimentación en la gran distribución es limitado. Entonces, ¡intentadlo!»

Consejero Delegado de una cadena de hipermercados

Un profesional experimentado de la gran distribución en España, Jose María, me

indicaba esa anecdota ocurrida en los inicios de los años 2000. El era director regional de
la zona norte de una prestigiosa cadena francesa de hipermercados en España. Aquella
mañana, se encontraba en su hipermercado de La Coruña y discutía con el director sobre
si era mejor instalar la operación promocional a la derecha o a la izquierda del pasillo
central. En ese momento «aparece» de manera inesperada, el consejero delegado de la
enseña de esa época, de paso en la ciudad por motivos privados. Pasada la sorpresa por
esta «aparición», el consejero delegado, tras informarse de su discusión, les sugiere de
intentar cualquiera de las dos alternativas, evaluar los resultados y ajustar. La peor de las
decisiones es la que no se toma... ya que en el día a día, el coste de experimento en la
distribución es habitualmente limitado.
Un jefe de sección gestiona un centro de beneficios, una PYME por sí solo. Dispone de
palancas para alcanzar su objetivo: sigue las buenas prácticas de la empresa, los procesos
y realmente toma sus decisiones en función de sus observaciones diarias, de los ajustes
finos. El sentido común, el sentido práctico y el espíritu comerciante son sus recursos
principales. Las técnicas y la ciencia del punto de venta evocado en este capítulo pueden
ayudarle a tomar esas decisiones pero su sentido viceral del cliente y su instinto del
comercio son aun más importantes.

112
Y por supuesto dispone de su equipo: operarios y, para algunas secciones, vendedores.
El coaching tanto individual como colectivo que planteamos en este libro permite
mejorar la escucha y tirar al equipo hacia su mejor nivel. En la cultura del detalle, un
operario observará de manera más inmediata tal producto de rotación más rápida o tal
presentación que funciona mejor.
El coaching permite por un lado abrir un espacio para que la información fluya en ambos
sentidos y pueda subir, y por otro de reforzar la confianza y el reconocimiento. En ese
entorno exigente, el reconocimiento, una palabra, un gesto... permite sortear con mucha
más eficacia los retos del negocio. Veamos este contraejemplo. Christophe es un
profesional confirmado con 20 años de experiencia en la gran distribución. En el
momento de nuestro coaching, se encontraba en el proceso de adquisición de un
supermercado de 1.700 metros cuadrados, Le pregunté qué valor le parecía el más
importante para tener éxito en el proyecto que emprendía. Me respondió en seguida: el
reconocimiento del trabajo duro. Me contó cómo, al inicio de su carrera, siendo un jefe
de sección con gran futuro en una prestigiosa cadena de la gran distribución francesa, y
mientras se formaba para llegar a ser director de hipermercado, un acontecimiento
provocó su dimisión y su cambio a una cadena competidora. Ya hemos subrayado que
un puesto clave de la gran distribución es el jefe de sección. Esa persona dirige su área
(frescos, higiene, etcétera) con un grupo de personas. Según la cultura de la cadena, es
posible que el jefe de sección trabaje un promedio de 80 horas por semana, y con
períodos punta de ¡100 horas por semana! En esos momentos extremos, el feedback
positivo y el reconocimiento por el trabajo duro cobra particular valor. El pequeño
empujón, la palmadita, el saludo, reafirman el sentido del esfuerzo. Aquel martes de
finales de noviembre, el joven y ambicioso Christophe llevaba trabajando desde las 8 de
la mañana. Cuando cerró el hipermercado a las 20 h. se quedó con su equipo de cinco
personas de la sección de confitería a preparar la implantación del chocolate de Navidad.
Como es sabido, la implantación de una operación promocional representa un despliegue
enorme a contrarreloj, varias veces al año, para colocar los productos promocionales con
su ambientación, sus precios etiquetados, etcétera. Ahí se juega una buena parte del
objetivo de venta anual. A las 7 h. de la mañana, con toda la «Ope», la operación, lista,
Christophe regresó a su casa a ducharse y cambiarse de ropa y retomó su puesto a las 8
h. Sobre las 11 h., Christophe llevaba 28 horas seguidas trabajando, al igual que varias
personas de su equipo, a las cuales motivaba con toda su ilusión y su liderazgo. Ya sentía
el picor en sus ojos y ciertos vértigos en algunos momentos. En ese momento, el director
del hipermercado pasó por el pasillo central y, sin acercarse a la zona de la implantación
de chocolates, le espetó: «¡¡Este cartel no está recto!!» Christophe se vino abajo por esa
falta de consideración. Lo que hoy Christophe llama «un error de management» está
asociado a un valor cardinal para él: el reconocimiento del trabajo. Una mirada hubiera
bastado, tal vez una sugerencia de mejora a modo de feedback.

Las cuatro presiones del directivo en la gran distribución

113
El factor humano también aparece en la gestión propia del empleado o el directivo de la
gran distribución, quien recibe y debe enfrentarse a cuatro tipos de presiones principales:
• Presión del movimiento permanente. Retail is detail ! lo hemos visto, y cualquiera
que entre en un hipermercado tiene la sensación de penetrar en una colmena en
ebullición, con su flujo de clientes que circulan, su flujo de productos que ordenar,
sus carros elevadores. Si bien ese contexto de movimiento puede resultar
estimulante, el rol del responsable consiste a veces en poder tomar altura y encontrar
momentos de calma para reflexionar y decidir. El coaching interno o externo
representa un marco favorable para ello.
• Presión del jefe, porque la exigencia con los resultados suele ser alta y constante
apelando a marcadas culturas de empresa.
• Presión del equipo, porque parte de la plantilla cuenta con el salario mínimo y el reto
consiste en animarla y orientarla al objetivo. Ya lo vimos en el capítulo 4.
• Presión de la familia, porque los horarios en la profesión suelen ser largos y es
habitual escuchar en casa un «nunca te vemos». Requiere de una gestión específica
para ser sostenible en el tiempo.
Si bien esta combinación de presiones se da en muchos entornos laborales, la gran
distribución parece exacerbar el reto.

Adaptarse a un entorno comercial en profunda transformación

Nuestra sociedad está experimentando una profunda transformación. Viene de una época
de efervescencia del consumo masivo de las clases medias en Europa y Estados Unidos
de los años 60 a 90, ilustrada por un modelo de distribución de masa: la gran
distribución. Entramos hoy sin duda en una fase nueva con una segmentación mucho
más sofisticada del consumidor (bio, comer bien, segmentos de ingresos bajos, necesidad
de servicios, etc.), métodos mucho más sofisticados para conocer al cliente y
«reconocerle». Después de una economia de distribución «push» del producto (se
empuja el producto hacia los consumidores...), el modelo muestra señales que tienden a
«una socidedad del cliente». La relación «calidad-precio» se completa con la relación
«satisfacción-precio», la experiencia del cliente y la relación humana. Esta mutación se
traduce en una necesidad de diversidad de formatos comerciales, el modelo del
hipermercadismo absoluto se encuentra matizado por el desarrollo por las grandes
enseñas de «hipermercados de proximidad», de formatos más reducidos y por un
resurgimiento del comercio de PROXIMIDAD (Supermercados y pequeños formatos) y
la apertura de centros comerciales más cerca del centro ciudad.
En ese contexto, dos actores recobran mayor protagonismo: el cliente y el comerciante.
Este último está representado por sus empleados que permiten entregar respuestas casi
individualizadas.
Según Philippe Moati, profesor de economía en la Universidad de Paris Diderot, y co-

114
presidente de l’Observatoire Société et Consommation (ObSoCo) y autor del libro «La
nouvelle révolution commerciale» (la nueva revolución comercial) : «Los consumidores
buscan una relación mercantil más personalizada. No solo un producto que se les parece,
sino una manera de entrar en relación con el vendedor, más respetuosa con la persona.
Los conceptos que apostaban sobre el tratamiento en masa de clientes indiferenciados,
ya no funcionan.»
El retail coaching en la gran distribución moderna apunta a acompañar y entrenar un
personal disponible, atento y a gusto, al servicio de un cliente más exigente, más
complejo y más individualista. Es lo que Philippe Moati llama «el comercio de
precisión». ¡Entramos en una mutación apasionante!
El ejemplo de Aurelia comprando sus lonchas de jamón cortadas pocos segundos antes
del cierre del supermercado ilustra esta nueva tendencia del comercio.

En resumen...
• La gran distribución sigue basada en las personas: cajeras, carniceros, etcétera, y el
líder-coach cuenta con un gran reto en espacios comerciales exigentes y de alta
rotación.
• El comprador se puede convertir en comunicador-negociador de élite si logra
ponerse en el lugar de su proveedor conociendo la realidad económica de su
empresa, el valor y el coste de cada producto clave, y usando las técnicas de la
PNL (rapport, calibración, sincronización...)
• El Coaching eficaz de los equipos con reuniones periódicas cobra aún más valor en
este entorno exigente.
• El neuromarketing permite comunicarse con el cliente de manera más eficaz al
conocer con más precisión sus modos de tomar decisiones de compra.
• La venta será más completa si se dirige a los tres cerebros: al cerebero racional con
argumentos, al cerebro emocional con una experiencia de compra agradable y al
cerebro reptiliano con mensajes decisivos.
• Se inicia una revolución comercial ya visible en los formatos comerciales, que se
aleja del comercio de masa y se acerca al comercio de proximidad más
individualizado.

115
 7

Una aventura empresarial retail con alma

«En el momento en que asumimos un compromiso de manera definitiva, la
providencia divina también se pone en movimiento.»
GOETHE

A lo largo de estos últimos años, hemos acompañado a hombres y mujeres, muchas

veces en familia, a dar el paso hacia la creación de una empresa en el sector del
comercio, por ejemplo montando franquicias. Los dueños de tiendas y de cadenas nos
han abierto la puerta de sus establecimientos para compartir su visión, sus retos y
también sus temores. En los momentos clave de la vida del emprendedor o de la
emprendedora, el Coaching le ofrece la escucha incondicional para validar su camino y
para dar el paso firme hacia el rumbo que elija.

«Análisis del emprendedor del comercio PNL»

Utilizando el modelo de los 7 niveles neurológicos, vamos a identificar algunas

preguntas y conceptos útiles a la hora de acompañar un emprendedor en el comercio:
• El entorno. El coach invita al emprendedor a validar el entorno en el cual se va a
desarrollar su proyecto. Acompañé a un matrimonio del norte de Francia, los dos
directivos de empresas, que decidió instalarse con sus tres hijos en una ciudad
importante... ¡del sur de Estados Unidos! Su objetivo era lanzar allí una tienda de una
importante cadena internacional. Pude comprobar cómo aquella decisión, que desde
fuera parecía arriesgada por el cambio simultáneo de entorno geográfico y de estilo
de vida, estaba motivada por deseos meditados, muy profundos, relacionados con sus
gustos personales, su proyecto educativo para sus hijos, etcétera.
Otro ejemplo ilustrativo lo ofrece el entorno sensorial hacia el que se dirige un
futuro emprendedor. Un directivo de unos 40 años quería abrir varios restaurantes de

116
 una prestigiosa cadena de restauración rápida. La primera pregunta del coach fue:
«¿Qué tal le gusta el olor a aceite frito?» Calibrando la mueca de sus labios y su
nariz, resultaba obvio que le desagradaba la simple evocación de ese olor, con el que
tendría que convivir durante años. Esa constatación no invalida el proyecto
definitivamente, pero permite al emprendedor ponderar su nivel de compromiso y,
circunstancialmente, cambiar el entorno sensorial de su negocio.
Podemos observar también cómo la creación de negocio en el comercio permite a
los directivos acercarse a un entorno más cercano a la naturaleza o volver a su región
de origen después de un inicio de carrera en grandes ciudades. Las preguntas en ese
caso irán dirigidas a validar qué precio están dispuestos a pagar los nuevos
emprendedores por ese cambio.
• El comportamiento. «De las actividades que realizaré en mi comercio, la relación
con clientes, la gestión de personal, la gestión administrativa, etcétera, ¿cuáles me
gustan?, ¿cuáles no me gustan?, ¿en cuáles soy competente?, ¿en cuáles no? Y más
aún, ¿estoy dispuesto a trabajar los sábados y tal vez domingos? Si así lo requiere el
negocio, ¿estaré dispuesto a recibir cajas de cartón?
• Las capacidades: La aventura empresarial como tal es un revelador de
potencialidades. Es bueno profundizar en el conocimiento propio, en especial para
definir de qué perfiles debemos rodearnos. En parejas emprendedoras sucede a
menudo que uno de los dos está más en la visión y el otro en la realidad, o sea, con
«los pies en el suelo». Hay quien se resiste a lanzarse a la aventura y quien tiene la
capacidad de imaginar fácilmente nuevos escenarios.
• Las creencias: Existen creencias potenciadoras y creencias limitantes. Como lo
define el Instituto de Potencial Humano, «las creencias son irracionales, muy poco
fundadas, y se articularon en la infancia. Son juicios automáticos. Están por debajo
de la conciencia y no nos damos cuenta de que están operando». El Coaching y la
PNL permiten superar creencias que limitan el éxito del proyecto emprendedor y
sustituirlas por otras más positivas. En muchas ocasiones he escuchado de boca de
emprendedores y comerciantes, o interpretado, las siguientes creencias limitantes:

«¡Ganar dinero es malo!»

Cuando entro en confianza con un cliente que ya tiene su negocio operando, le

pregunto: «¿Qué nivel de margen conseguiste el mes pasado?» Muchas veces me
responden: «No lo sé; esto lo ve mi contable.» Ante mi insistencia, me confiesan que
«yo soy óptico (o maestro floral, o decorador, o tendero), el dinero no es lo mío». De
esta creencia, particularmente arraigada en los países de religión católica, también se
desprende que «si soy artista no puedo ser emprendedor». Pero si conscientemente
estamos de acuerdo en decidir que esa creencia no nos ayuda a conseguir el éxito en
nuestro proyecto de empresa, podemos sustituirla por otras como: «el dinero me
permite asegurar la viabilidad de mi empresa», «una estabilidad económica será la

117
justa recompensa a un trabajo bien hecho». Hace poco leí en una entrevista en prensa
esta sorprendente respuesta de Carolina Herrera, fundadora del imperio de la moda
que lleva su nombre, cuando le preguntaron si eran caros sus vestidos: «No lo sé. Yo
no me meto en los precios. A mí me educaron muy mal y, según esa educación,
nunca se debía hablar de dinero. Todavía, si se me pregunta cuánto vale un vestido
de estos, me pongo roja como un tomate (porque no tengo idea).» Esta brillante
emprendedora, educada en la alta sociedad venezolana antes de que se instalara en
Nueva York, reconoce una limitación en su proyecto por su relación con el dinero.
Obviamente, en su caso no impidió el éxito, pero tal vez lo limitó o limitó su
disfrute.

«¡No tengo autoridad!»

Recuerdo una clienta franquiciada, Nicole, con muy buenos resultados, que en
sesiones de Coaching individual declaraba: «No tengo autoridad.» En ese caso,
existe una primera puntualización lingüística: podría decir, sin comprometerse de
forma tan definitiva, «hasta ahora no he sabido demostrar autoridad». Al preguntarle
por una situación concreta en la que se hubiera sentido con falta de autoridad, me
explicó que le irritaba que su colaboradora navegara por Internet aun cuando no
hubiera clientes o en las horas de la comida, pero no se atrevía a decírselo.
Declaraba: «Creo que sólo sirvo para que me manden.» Como en muchos temas
relacionados con la autoridad, ella identificó con facilidad que aquella dificultad
podía estar relacionada con una situación mal vivida con su padre en la infancia. Le
ofrecí realizar un ejercicio de PNL llamado cambio de historia, que permite
identificar momentos concretos de bloqueos de los que la persona no es consciente, y
superarlos desde el «ser esencial». En su caso, se trataba de reconocer y activar que
la falta de autoridad no era parte de su identidad, sino de su comportamiento. Lo
completamos con la inserción de la regla «no jugar en Internet» como «estándar de
venta no negociable». A las dos semanas me llamó Nicole, alegre porque había
logrado comunicar la instrucción de forma muy natural y hasta con humor, y porque
su colaboradora se lo había tomado muy bien.

«¡En mi familia somos malos para las matemáticas!»

Ha quedado clara la importancia de las cifras en el comercio, y que es muy

cómodo esconderse detrás de generalidades familiares para evitar progresar. Aun
reconociendo que algunas personas pueden contar con más facilidades que otras para
las matemáticas, lo cierto es que asumir una creencia como «en mi familia somos
malos para las matemáticas» (y, por lo tanto, no puedo hacer nada para mejorar),
impide una posible vía de crecimiento. Lógicamente, si esa creencia puede superarse
antes, durante la infancia o la adolescencia, mejor.

118
 «¡Los inmigrantes no sirven!»

He podido escuchar esta creencia en algunas sesiones de Coaching, que está de alguna
forma ligada al hecho de que el comercio es una de las vías principales para salir
adelante en un nuevo país. Los inmigrantes representan a veces el único colectivo
dispuesto a trabajar en el comercio. Lo observamos en muchas partes de Estados Unidos
o en España, donde entre 2001 y 2008 llegaron 5 millones de inmigrantes, esencialmente
latinos. En este contexto, la creencia «los inmigrantes no saben vender» limita el
aprovechamiento de su potencial y de sus ganas de prosperar.
Es un hecho objetivo, por otra parte, que cada cultura ha contribuido al arte del
comercio a su manera. Hemos mencionado anteriormente la capacidad demostrada
por los comerciantes árabes en los mercados, o la calidez del servicio de algunos
latinos, o también la fenomenal organización de los comerciantes chinos. De cada
cultura se puede aprender, si se cultivan creencias apropiadas. Este ejemplo de
creencia limitante se puede extender a otros colectivos, como los homosexuales.
Éstos son sólo algunos ejemplos de creencias. El acompañamiento del coach
consistirá en invitar a sustituir creencias limitantes por creencias potenciadoras, más
útiles y coherentes, como: «El dinero es útil»; «tengo la capacidad de demostrar
autoridad»; «puedo alcanzar un nivel aceptable en matemáticas» o «los inmigrantes
pueden representar un gran valor para mi comercio».
• Los valores. Un valor de empresa se respira, y el emprendedor en Retail, el
comerciante que lleva su negocio adelante con franquicias o cadenas, debe
preguntarse si se adhiere a esos valores, si es culturalmente compatible con los
valores de la marca o la franquicia a la que se une. Para conocer esos valores, una
posibilidad consiste en leerlos en el cartel del hall de la entrada de la sede central.
Muchas veces apuntan a que «la única riqueza es el hombre». Pero ya hemos visto
que no siempre se viven esos valores en el día a día.
Con 24 años dirigí en Chile 13 tiendas pertenecientes a Kodak en las que
trabajaban 80 empleados. En una estrategia de integración vertical, la empresa líder
mundial en fotografía había adquirido unas 50 cadenas de fotografía en el mundo.
Las 13 tiendas que yo supervisaba provenían de 3 cadenas distintas en proceso de
convergencia hacia una sola casa: Kodak Express. Cinco años después de su
adquisición, aún no se habían permeabilizado los valores entre una cadena y otra y se
observaban elementos claros de las respectivas culturas de origen: una basada en la
gestión profesional al estilo norteamericano, una basada en la cultura del producto
(con personal más lento y detallista) y una última que había tenido un líder
carismático patriarca con una cultura verbal de tendero. Eso da una idea del peso de
los valores.
• La identidad. La identidad se define con el verbo «ser». Cuando un directivo
asalariado decide lanzar su propio negocio, eso afecta a su identidad. Los cambios
implícitos en su nuevo trabajo son de tal magnitud que influyen hasta en su

119
 identidad: «Yo soy emprendedor», dice a partir de ese momento. Cuando por primera
vez una persona se aleja de la seguridad asalariada y se acerca a la aventura
empresarial, palpa el riesgo y compromete casi todos sus niveles neurológicos.
Siguiendo con el ejemplo de Christophe, él arriesgó todo su patrimonio personal,
incluso vendió su vivienda, una casa antigua que su mujer y él habían reformado
durante 12 años con mucha ilusión hasta conseguir una casona de mucho estilo.
Además, mudó a toda la familia a una nueva región donde encontró la oportunidad
de adquirir un negocio aprobado por la central de la cadena.
En todo ese proceso de cambio, la identidad misma se encuentra comprometida. El
coach-PNL acompaña y reta la congruencia de ese cambio de identidad con los
demás niveles lógicos, hasta poder decir claramente: «Ahora soy emprendedor.»
Siempre me llama la atención una afirmación, escuchada de boca de muchos
propietarios de supermercados o hipermercados: «¡Yo soy tendero!» La he
escuchado de líderes de la distribución como Edouard Leclerc o Jean Pierre Le Roch
(Intermarché). Ellos se sienten orgullosos de afirmar eso, pero para otros esa misma
definición de identidad resultaría despectiva. El nuevo comerciante sabrá evaluar si
siente atracción o, por el contrario, rechazo hacia su nueva identidad.
• Lo transpersonal. Se refiere al aspecto más trascendental de la vida, tal vez
espiritual. Responde a preguntas fundamentales como: ¿Para qué? o ¿qué dejo en
esta tierra? Observamos en sesiones de Coaching ejecutivo cómo en muchos casos el
emprendedor, o la emprendedora, dueño de tienda(s) aporta a la comunidad,
contribuye a la vida gremial o asociativa (cámaras de comercio, asociación de
comerciantes...). Los fundadores de cadenas también dejan un patrimonio a sus
descendientes. Y, por cierto, las fases de sucesión representan momentos de
particular sensibilidad en los que el Coaching puede ayudar al dueño a tomar
determinaciones.

Ego versus alma

«Sabemos que nos acercamos a nuestra verdadera misión en la tierra cuando la energía del
entusiasmo se trasmite a todo lo que hacemos.»
PAULO COELHO, El zahir

En muchos casos el alma de una empresa radica en su fundador o en su ejecutivo de más

alta jerarquía. Por eso suelo invitar a los emprendedores que lanzan su tienda o su cadena
a definir lo que llegará a ser su ADN, su alma, que, al igual que una semilla, se debe
cuidar desde la germinación del proyecto.
Recuerdo una cadena de tiendas fundada por un líder carismático y vendida a un fondo
de inversión. Dos personas crecieron en esa cadena desde puestos de vendedoras hasta
niveles de mando medio o supervisión. Si hiciéramos una encuesta entre sus empleados

120
y preguntáramos «¿quién es para usted el alma de esta cadena?», ciertamente muchos
responderían: «Patricia y Daniela.» El alma de esa empresa está encarnada en esas dos
empleadas, ya que vivieron los albores de la aventura, el proceso empresarial y la
adaptación al cambio de management; y después de todo eso, mantienen su fe y su
entusiasmo hacia la marca.
El ego de una organización es tan necesario como el alma, y debe provenir
necesariamente de la dirección, de quien fija el rumbo. El ego proviene del análisis y se
expresa en objetivos financieros y en estrategias. El ego se enfoca a la seguridad, el
bienestar, la aprobación, el control, el autobeneficio. El alma, en cambio, representa la
mística empresarial, la ilusión que va más allá, ese valor único que se aporta a los
consumidores y al entorno social. En el caso de Apple, por ejemplo, podemos decir que
Steve Jobs encarna a la vez el ego y el alma de la empresa.
El alma puede a veces radicar en otros estamentos, y resulta pertinente, en especial en las
reflexiones sobre sucesión o cesión de cadenas, preguntarse qué personas la ostentan en
la tienda o en la cadena.

Trayectoria de destacados líderes del Retail

«Espero que la inspiración me pille trabajando.»

PABLO PICASSO, un artista que produjo 1,5 obras al día durante 80 años

«He visto un ángel en el mármol y sólo he tallado hasta liberarlo de él.»

MIGUEL ÁNGEL

La cuarta etapa de la conversación de coaching está basada en el feedback y el

aprendizaje que nos aportan los demás. En dicha fase, ayuda observar cómo «otros lo
han conseguido». La experiencia de los iconos y los líderes con éxito suele resultar de
ayuda en tal reflexión.
Por ese motivo, a continuación ofrezco unas breves reseñas de cinco emprendedores de
éxito en el Retail que provienen de cinco países distintos. Las enseñanzas que nos
transmiten están basadas en información pública. Entre las fuentes significativas, destaca
el testimonio de Covadonga O’Shea, autora de Así es Amancio Ortega, el hombre que
creó Zara (La Esfera de los Libros, 2008) y su transcripción en la revista Executive
Exellence, así como el libro de Louis Le Duff, Réussir en toute franchise, en el que habla
de Yves Rocher.
• Yves Rocher (1930-2009), nacido en La Gacilly (Bretaña, Francia), fundador de la
cadena de cosmética que lleva su nombre. Cuando muere su padre, al final de la
segunda guerra mundial, el joven Yves, de 15 años, debe apoyar a su madre en su

121
 tienda de sombreros y tejidos, situada en la calle principal del pueblo. Siente mucha
fuerza y ambición en el comercio. Prueba varios productos (inhaladores alemanes).
Un día, una curandera a quien acude para tratarse unas hemorroides le entrega una
crema a base de ficaria. El ungüento resulta muy eficaz e Yves vislumbra
inmediatamente su potencial. Aquel día de 1959, publica anuncios en dos revistas en
boga, Ici Paris y France Dimanche. Para recibir el producto sólo hace falta escribir.
Acaba de inventar la venta por correspondencia. Produce masivamente el milagroso
producto pese a la oposición del estamento farmacéutico, primero en el desván de su
casa y con rapidez en su primera fábrica. En su comunicación por carta, Yves Rocher
asocia sus productos con la naturaleza, intuición vanguardista para la época. En 1969
abre la primera tienda en París, que resulta un tremendo éxito. En 2010, la cadena
Yves Rocher cuenta con 2.000 tiendas en 30 países y 40 millones de clientas, con
una facturación de 2.000 millones de euros. Durante más de cuatro décadas, también
es el alcalde de La Gacilly, así como consejero regional, y obra en favor de su región
natal.
La visión de Yves Rocher le ha permitido detectar las oportunidades desde los
inicios: los productos ganadores, las tendencias de la sociedad, las posibles
adquisiciones de empresas. Lo ha intentado hasta conseguirlo. Lo mueve desde sus
inicios «la voluntad de ser útil». Ha fundado una empresa basada en la
responsabilidad y no en el victimismo.
También supo llevar la adversidad, readaptando los planes de sucesión tras la
muerte accidental de su hijo mayor no hacia los demás hijos, sino hacia su nieto
mayor. Ha logrado establecer una relación individual familiar con 40 millones de
mujeres, con una comunicación que combina venta por correspondencia y atención
en tiendas. En sus equipos sembró el valor de que «la clienta es una reina, y debe ser
servida como tal».
Muestra de su espíritu es que, a pesar del éxito logrado, podía en ocasiones llamar
personalmente a una franquiciada cuyos indicadores clave estuvieran por debajo o
por encima de los estándares.
• Amancio Ortega (1936), nacido en La Coruña (Galicia, España). Fundador de Zara y
del grupo Inditex. La madre del pequeño Amancio iba a recogerlo al colegio en La
Coruña cada tarde y, de camino a casa, hacían sus recados. Un día, con 12 años, en
una tienda de ultramarinos con un mostrador tan alto que Amancio no lograba ver a
la tendera, escuchó lo siguiente: «Lo siento, señora Josefa, no le puedo fiar más
dinero.» Aquellas palabras impactaron en el joven, que adquirió el compromiso
íntimo de que aquella situación no volvería a suceder. Entró de dependiente en una
tienda de camisería llamada Gala. Con 17 años pasó a una tienda de confección de
mejor nivel, la Maja, trabajando junto con sus hermanos Pepita y Antonio. El dueño
le pidió que se hiciera cargo del suministro de la confección. Con 27 años, el joven
Amancio ya conocía a los principales proveedores de tejido de Cataluña y destacaba
como vendedor. Siguiendo su impulso, lanzó su propia tienda, Goa, junto con su
hermano Antonio, su mujer Rosalía y su cuñada. Sólo una década más tarde, con 37

122
 años, ya estaba al frente de 500 personas, había adquirido las operaciones de
aprovisionamiento y distribución, y contaba con diseñadores propios. Poco después,
en 1975, abrió la primera tienda Zara en La Coruña, completando así la integración
vertical, desde el diseño y aprovisionamiento, hasta la venta al detalle. Hoy el «caso
Zara» es de los más estudiados en las escuelas de negocios del mundo entero, donde
se subrayan los factores clave del éxito: nuevas colecciones cada dos semanas
adaptadas a las tendencias gracias a sistemas de observación permanente, muy buena
relación calidad-precio, logística just-in-time, integración vertical del proceso. En el
año fiscal 2009-2010, Zara generó una facturación de 15.194 millones de dólares y
unos beneficios netos de 1.842 millones de dólares, con 4.359 tiendas repartidas por
73 países. (Los datos referentes a los emprendedores estudiados provienen del
informe Global Powers of Retailing 2010, Deloitte Touche Tohmatsu y Stores
Magazine.)
Amancio Ortega ha logrado desarrollar un sistema de gestión muy reactivo e
hipereficiente al servicio de la tienda. La tienda es la piedra angular del sistema Zara,
ya que es donde se ve al cliente; por ello no se hace publicidad en medios. Esa visión
apoya una organización bottom-up.
Ortega cuida mucho de su privacidad y no otorga entrevistas. Se sabe de él que lo
mueve la fe de poder inventar siempre algo diferente y crecer sobre esa base. La
organización vive con la presión visceral del comercio y con una sensación de rápida
ejecución. Llaman la atención anécdotas como la de aquella chaqueta que el propio
fundador vio un día por casualidad en un motociclista detenido en un semáforo:
llamó inmediatamente al jefe de diseño y en 15 días, una versión Zara de la chaqueta
estaba disponible en las tiendas.
Parece existir en Inditex un afán real de superación que huye de la
autocomplacencia y un reconocimiento por parte del fundador de la contribución de
todos los equipos al éxito. También destaca la importancia de compartir los valores y
el alma. De hecho, esa es una frase del propio Ortega: «Yo quiero una empresa con
alma, formada por personas con alma.»
• Ingvar Kamprad (1926), nacido en Agunnaryd (Suecia). Fundador de Ikea. Con el
dinero que le regala su padre, un granjero del sur de Suecia, por sus buenas notas,
Ingvar compra con apenas 17 años algunos productos al por mayor que revende
alrededor de su pueblo: primero cerillas y luego pescado, semillas, decoraciones
navideñas, bolígrafos, carteras, joyas, etcétera. Llega a comprar muebles y
revenderlos a precios inferiores a otros comerciantes. Estos llaman entonces a los
proveedores y los presionan para que no vendan al intruso. Ingvar decide entonces
producir por sí mismo. Con 27 años, en 1953, lanza un concepto rompedor en el que
el mueble está disponible sin demora y con un montaje y un transporte muy sencillo.
Abre la primera tienda Ikea (iniciales de su nombre y apellido, así como del nombre
de su granja y de su pueblo). Hoy cuenta con 253 tiendas y 128.000 empleados en 24
países y genera una facturación de casi 32.000 millones de dólares. El catálogo Ikea
es el libro más leído en el mundo después de la biblia.

123
 Ingvar Kamprad ha impulsado un estilo de emprendedores internos al promover el
sentido de superación («la felicidad no está en alcanzar tu objetivo, sino en el camino
hacia el objetivo, así que quita la palabra imposible de tu diccionario»), la aceptación
del error («sólo dejas de cometer errores mientras duermes») y la excelencia por
encima de la exigencia («la burocracia complica y paraliza; la planificación en
exceso es la principal causa de “muerte corporativa”»).
• Sam Walton (1918-1992), fundador de Walmart, nacido en King-fisher (Oklahoma,
Estados Unidos). De niño, en plena Gran Depresión, Sam ayuda a su padre a vender
la leche que él mismo ordeña en el comercio familiar, en Missouri. Para pagar sus
años de universidad, trabaja de camarero y otros oficios ocasionales. Cuando regresa
de la segunda guerra mundial, gracias al préstamo de su suegro y sus ahorros de
militar, abre su propio negocio de la franquicia de Ben Franklin, five-and-dime. Ahí
prueba con anaqueles siempre repletos de productos que compra en lotes completos
más baratos e introduce por primera vez una caja única a la salida del supermercado.
Con 44 años, Sam abre su primera tienda Walmart en Rogers, Arkansas. Lo
impulsaría un crecimiento exponencial, hasta convertirse en símbolo del consumismo
norteamericano y lograr, de lejos, el primer puesto mundial de las empresas de
Retail, con ventas de 405.000 millones de dólares y beneficios netos de 14.000
millones en 2008, y con presencia en 15 países, esencialmente de América del Norte
y del Sur, más Gran Bretaña, China y Japón.
Sam Walton es presentado como el inventor del «supermercadismo». Su
innovación consiste en implicar a los empleados a través de participaciones en
función de los resultados. Adopta métodos de management bottom-up: «Escucha a
todos en tu empresa. E imagina maneras de que hablen. La gente en primera línea es
la que habla con el cliente. Son los únicos que realmente saben lo que pasa ahí
fuera.» Walmart es hoy un estandarte del management «a la americana», con un
marcado sentido del equipo («no triunfan los individuos, sino los equipos») y del
servicio al cliente («buscamos colaboradores entusiastas que saluden a cada cliente
con ganas»). Trata de cultivar la energía y el buen humor en las tiendas («celebra tus
éxitos; encuentra humor en tus errores; no te tomes demasiado en serio; disfruta y
demuestra entusiasmo... Siempre»).
• Horst Paulmann Kemna (1935), nacido en Kassel, Alemania. Fundador de Cencosud
en Chile, Argentina, Perú, Colombia y Brasil. Con 13 años, el joven Horst huye de la
Alemania destrozada de la posguerra rumbo a Argentina con su familia de 7
hermanos. En ese país encuentra un trabajo de telefonista del que lo despiden por no
dominar el idioma español y pasar mal las llamadas. Al año siguiente, su familia
cruza la cordillera de los Andes y se instala en Temuco, en el sur de Chile. Su padre
compra el restaurante La Quinta. A la muerte de su padre, los hermanos Horst y
Jürgen convierten el local en supermercado y llegan a tener hasta cinco tiendas. En
1976, Horst Paulmann, ya separado de su hermano en la sociedad, abre el primer
hipermercado de Chile: el Jumbo Alto Las Condes. Hoy el grupo Cencosud cuenta
con las cadenas Santa Isabel, Montecarlo y las legendarias tiendas por departamento

124
 Almacenes París. Es el primer grupo de Retail de América Latina con casi 10,5 mil
millones de dólares de facturación en 2009 y beneficios netos de 768 millones.
(fuente wikipedia) Posee 2,5 millones de metros cuadrados de áreas de ventas y
alquiler y emplea a más de 50.000 personas. Ha contribuido a la constitución del
Retail del Cono Sur junto con otros inmigrantes: los italianos Falabella, los judíos
Sefardí Calderón para Ripley, etcétera.
Horst Paulmann representa la fuerza emprendedora, maxime tratándose de un
inmigrante en un país lejano. Y los resultados lo acompañan, ya que la venta se
multiplicó por 10 en 10 años y el Ebidta por 8.
Cinco emprendedores en Retail, cinco países distintos, cinco destinos.
Un denominador común a estos emprendedores es haber probado primero el comercio y,
en algún momento, haberse lanzado a la aventura empresarial gracias a una innovación
que su olfato de negocio interpretó como ganadora. Han demostrado, además, una
voluntad enorme. Llama la atención su gran fuerza de trabajo y que mantienen un estilo
sencillo, así como un apego a las raíces o la comunidad de origen.
En todos los casos, esas cadenas de tiendas basan su éxito en la excelencia, en el
compromiso de las personas, en su responsabilidad y su autenticidad y en la escucha por
parte de la dirección. Es decir, viven las distinciones del Coaching.
Estos líderes representan claramente el alma de sus empresas. Son una visión convertida
en realidad.

Auto-Coaching del emprendedor del comercio

«Cada vez que ve una empresa exitosa, puede decirse que es debido a que alguien algún día
tomó una decisón valiente»
PETER DRUCKER

A continuación ofrezco algunas preguntas que me resultaron útiles en sesiones con

emprendedores del comercio. Si lo desea el lector puede ofrecerse un auto-coaching y
leer esta parte con papel y lapiz en mano para completar su propio cuestionario.
Tu visión
• ¿Qué coste estás dispuesto a asumir para alcanzar el éxito?
• Imagina que ya lo has conseguido. ¿Cómo lo has hecho?
• Imagínate en 5 años. Puedes describir tu jornada habitual, tus horarios, tus ingresos,
tus relaciones, tu vida personal. ¿Cómo te sientes?
• ¿Cómo sabrás que alcanzaste el éxito?
• Y después, ¿Qué? Una vez el éxito alcanzado, ¿cómo te afectará como persona y
como profesional?
• ¿Qué huella quieres dejar? Imagínate tu nieto o tu mejor amigo pronunciando un

125
 discurso el día de tu funeral. El proyecto que estás emprendiendo ¿tiene alguna
relación con este discurso? ¿Cuál?
Tu management
• ¿Te gusta mandar?
• ¿Cómo definirías tu estilo de liderazgo?
• ¿Te han educado para mandar o para obedecer?
• ¿Qué tan buen coach dirías que eres?
• De 1 a 10, ¿cuanto sabes sacar de tus colaboradores?
• ¿Qué te falta para llegar a 10?
• ¿Qué 3 ideas de ese libro deseas aplicar en tu trabajo?
• Uno no puede ser excelente en todo. ¿En qué no eres excelente? Entonces, ¿Cómo lo
llevarás?
• ¿Prefieres rodearte de clones o de complementarios?
• Entonces, ¿de qué tipo de perfiles necesitas rodearte?
• ¿Cuánto vale tu palabra? De 1 a 10, qué nivel de credibilidad generas alrededor
tuyo?
• ¿Cómo inspirarás a tus equipos?
Tu poder
• Un creador es un creativo con poder. ¿Eres un creativo o un creador?
• ¿Dispones más de know-how o de know-who? ¿Te defines más como un hombre (o
una mujer) de competencia o de contactos?
• ¿Cómo desarrollarás la parte menos fuerte?
• ¿Cuántos políticos, periodistas, representantes de asociaciones o de la sociedad civil
(consumidores...) conoces?
• ¿Qué les interesa? Luego, ¿Cómo iniciar y cultivar relaciones con ellos?
Tu proyecto de empresa
• ¿Tu proyecto crea valor para muchos o pocos? ¿Qué beneficios logra para
empleados, proveedores, prensa, administración pública, etc?
• «¡Ubicación, Ubicación, Ubicación!». Ojo, un proyecto con vendedores excelentes,
en una tienda espectacular delante de la que no pasa nuestro público objetivo está
destinada al fracaso. Recuerda la base de la pirámide de la transformación financiera
del comercio; todos los esfuerzos estarán en vano con mala ubicación. ¿Tu primer
punto de venta tiene buena ubicación? ¿Cuánto es el tráfico diario de peatones y de
coches? ¿En qué sentido? ¿Tu publico objetivo forma parte de ese flujo?
• Si encontraste «una gran oportunidad» de local, una ubicación ideal con alquiler
excepcionalmente bajo, ¿cuáles pueden ser los vicios escondidos?
• ¿Qué valor exacto diferencial y único aporta tu proyecto en tu barrio o tu ciudad?
• ¿Este proyecto sigue una moda pasajera o una necesidad de fondo?
• ¿Serás el mejor, el más barato o el único?
• ¿Qué 3 KPI, indicadores de éxito, mirarás cada mañana?

126
Tus capacidades
• ¿Cómo gestionas la adversidad, la competencia?
• «El tigre no avisa; salta!» ¿Sabes ir al combate?
• De 1 a 10, ¿qué facilidad tienes para decir «no»?
• En el camino del éxito en el comercio, ¿qué valores estás dispuesto a reconsiderar?
• ¿Con qué valores estarás intransigente?
• ¿Cuáles son tus creencias limitantes; aquellas ideas automáticas que te tiran hacia
abajo: autoestima, autoridad, dinero, etc.?
• Aceptarse a uno mismo es la etapa previa a atreverse a ser sí mismo. De 1 à 10,
¿Cuánto te aceptas a ti mismo?
• Imaginate en 2 años, un lunes lluviosa por la mañana, ¿con qué animo sales a
trabajar?
Tu equilibrio y tu felicidad
• De las personas importantes en tu vida, ¿cuáles serán impactadas por ese proyecto de
empresa?
• ¿En qué medida estás dispuesto a pagar este precio?
• ¿Qué medidas puedes adoptar para gestionar esta situación?
• ¿Qué te aporta energía y buen humor?
• ¿Cómo lo harás para repostar tus reservas de energía?
• ¿Cuáles son tus válvulas anti-stress?
• Si la prácitca de un deporte o una actividad cultural es importante para tu equilibrio,
¿En qué momento de la semana las practicarás?
• ¿Qué tal la salud? ¿Cómo te cuidas?
• Por apasionante que te resulte este proyecto empresarial, tú eres más que ese
proyecto. ¿Qué otros elementos son fundamentales a tus ojos?
• ¿Deseas compartir con tus clientes fuera de la tienda? Por ejemplo, ¿te gustaría
cruzarte con clientes en el colegio de tus hijos? Entonces, ¿cuál es la mejor zona para
vivir?
Entoncés, ¿Cuáles son tus compromisos para el próximo...?:
• Día
• Mes
• Año
¿Algo más?

En resumen...
• La aventura emprendedora en Retail, en franquicia, en creación de tiendas,
etcétera. constituye un reto con sus reglas de éxito. La primera es conocerse muy
bien a uno mismo. El Coaching y la PNL pueden ayudar en ese proyecto.
• En un momento en que la economía de muchos países pide más emprendedores,
más creación de valor, el Retail destaca por su capacidad de creación de proyectos.

127
• Líderes carismáticos muestran un camino de éxito constituido por una visión
inicial poderosa, mucho trabajo y una gran capacidad de implicar a las personas.

128
 Conclusión

Estimado/a lector/a:
A estas alturas de mi experiencia, ya puedo decir que desde el comerciante de mercado
al líder mundial de éxito, una misma llama parece animar a los profesionales del Retail.
Algunos lo viven como una vocación, otros como un buen compromiso. Todos se nutren
de servir a personas día a día ofreciéndoles productos y servicios en sus comercios.
Hemos recorrido juntos los pilares que me parecen esenciales para el éxito y la
autorrealización en el sector de las tiendas: el dominio de métodos de trabajo, los
protocolos de comunicación efectiva con el cliente y con los colaboradores, la apuesta
por intentar empatizar con el cliente, la convicción compartida de la visión empresarial.
Constituyen los pilares del coaching en el comercio, el Retail Coaching.
Tanto si eres la vendedora que hace pocos días se emocionó contándonos en una
formación cómo acompañó a una clienta en las impresiones de sus fotos y recibió a
través de esa experiencia la historia de su familia, como si eres ese jefe de tienda que
procura conseguir resultados positivos gestionando la materia prima menos previsible, el
ser humano; tanto si eres aquel jefe de sección de la gran distribución que prepara sus
góndolas con entusiasmo como si eres el supervisor de tiendas que recorre su zona cada
día en su coche o en avión haciendo de puente entre la central y las tiendas; tanto si eres
el directivo que debe definir políticas y conseguir resultados ambiciosos en tu cadena
como si eres el director de recursos humanos que intenta limitar la rotación de personal y
ofrecer programas de desarrollo útiles; tanto si eres el potencial emprendedor que se
plantea dar el salto como si ya lo has dado y ahora das ejemplo con tus éxitos; en todos
los casos espero que hayas disfrutado de la lectura de este libro tanto como yo he gozado
con su redacción.
Daré este proyecto por bueno si de esta lectura te quedas con una idea, una sola, y te
comprometes a llevarla a la práctica.
Y si puedes compartir con nosotros cómo te va con la aplicación de esa idea, te lo
agradeceríamos mucho. También nos interesa conocer tu propia experiencia, tu feedback,
y enriquecer este patrimonio del Retail que compartimos todos.
Para ello, puedes contactar con nosotros a través de:

129
libroretailcoaching@capkelenn.com
Y nos puedes seguir en: twitter en español
@capkelenn
@benoit_mahe
www.capkelenn.com
Linkedin en la comunidad Retail Coaching Network
blog.benoitmahe.com
Hasta siempre,
Benoit Mahé

130
 Glosario

Para ayudar al lector que está poco familiarizado con la terminología específica
empleada en Retail Coaching, y en especial con los anglicismos, he aquí algunas
definiciones:
Benchmark: Observación y comparación con los otros/as tiendas de la cadena, de la
competencia o del sector.
Coachee: Cliente que recibe una sesión de Coaching.
Coaching: «Relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados
extraordinarios en la vida, la profesión, las empresas o los negocios de las personas.
Mediante el proceso de Coaching el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta
su rendimiento y mejora su calidad de vida.» (Definición de la ICF.)
Coach-PNL: Coach certificado que, además del Coaching, usa los recursos de la PNL
para acompañar a sus clientes.
Empowerment: Consiste en transferir poder y autoridad a los subordinados y en
conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
Feedback (o retroalimentación): Opinión comunicada a otra persona.
ICF: International Coach Federation. Federación de coaches de más renombre a nivel
internacional. Enmarca la aplicación de la profesión, en especial en el respeto a su
código deontológico, incluida la confidencialidad, y en su formación permanente.
KPI: Key Performance Indicator o indicador clave de éxito. Permite monitorear los
progresos del negocio en el detalle. Los KPI que seleccionamos para monitorear son
precisamente aquellos que van a crecer.
PNL: Programación Neuro Lingüística, es el arte y la ciencia de la excelencia personal.
Para más información, véase www.aepnl.com.
Retail: Sector de la venta al detalle, del comercio minorista. Abarca desde un
hipermercado hasta una tienda especializada. Cualquier espacio de venta en el que un
vendedor y un comprador pactan una transacción comercial de un producto o servicio.
Retail Coach: Empleado o directivo de una cadena de tiendas que incorpora el
Coaching a su estilo de management.

131
SKU: Stock Keeping Unit. Representa cada referencia única.
Tasa de derivación de flujo: Porcentaje de personas que entran en la tienda de entre las
que transitan por delante de la misma cada día.
Tasa de transformación: Porcentaje de clientes que compran de entre los que han
entrado en la tienda. También se usan en algunas cadenas las denominaciones de «tasa
de conversión» o «tasa de concretización».
Ticket medio: Es el valor de la venta total divida por el número de tickets. Ejemplo: una
tienda que vende 2.000 € en 1 día con 100 tickets tiene un ticket medio de 20 €.
También se usa la denominación de «cesta media». En este libro, por consistencia,
usamos el «ticket medio»
UPT: Representa el número medio de líneas en el ticket. Por ejemplo, una tienda que
vende 100 tickets con 150 productos tiene un UPT de 1,5. También se denomina
«índice de venta».
Vendedor-asesor-coach de élite: Vendedor que no solamente ha desarrollado un alto
nivel de escucha y de empatía, sino que también logra, a base de preguntas, que su
cliente tome conciencia de necesidades latentes e incremente su compra.

132
 Bibliografía

AGUILAR, MICHAEL. Le vendeur d’Elite. Editorial Dunod. 2004.

ÁLVAREZ, MARCOS. La chispa de fuego. Editorial Hercules Astur. 2010.
BASSAT, LUIS. Inteligencia comercial. Editorial Plataforma Actual. 2011
BERTOLOTTO, GUSTAVO. Desarrollo personal con PNL. Editorial Libsa. 1995.
BRAIDOT, NÉSTOR. NeuroMarketing. Gestión 2000. 2009.
CARDON, ALAIN. Coaching de equipos. Gestión 2000. 2003.
DILTS, ROBERT. Coaching: herramientas para el cambio. Editorial Urano. 2004.
ECHEVERRÍA, RAFAEL. La ontología del lenguaje. Editorial Granica. 2007.
FISCHMAN, DAVID. El camino del líder. Editorial Aguilar. 2000.
FRIEDMAN, HARRY. No gracias. Sólo estoy mirando. Editorial El Ateneo. 1992.
GALLWAY, TIMOTHY. El juego interior del tenis. Editorial Sirio. 2006.
GUARNIERI, SILVIA y MIRIAM ORTIZ DE ZÁRATE. No es lo mismo. Lid editorial, 2010.
GOLEMAN, DANIEL. Inteligencia emocional. Editorial Kairós. 1995.
JERICÓ, PILAR. NoMiedo. Editorial Alienta. 2006.
LAUNER, VIVIANE y SYLVIANE CANNIO, Prácticas de Coaching, Lid editorial, 2008.
LUNDIN, S.; HARRY, P. y CHRISTENSEN, J. FISH! La eficacia de un equipo radica en su
capacidad de motivación. Editions Empresa Activa.
MAHE, BENOIT, Coaching & Vente au détail. Editorial Maxima. 2012 (francés)
MAHE, BENOIT junto con LORCA JACINTO y 14 co-autores, Claves del Retail. Visión
2013-2015 (formato e-book).
MOATI, PHILIPPE. La nouvelle révolution commerciale, Odile Jacob, 2011.
MONTAÑÉS, PASCUAL con MAHE, Benoit y 10 co-autores, Aquí, ¿quién manda?.
Editorial Prentice Hall. 2011
MONTAÑÉS, PASCUAL. Nacido para mandar, Nacido para crear, Nacido para ser libre.
Editorial Nacido para... 2010.

133
SELMAN, JIM. Liderazgo. Pearson. 2007.
WHITMORE, JOHN. Coaching, el método para mejorar el rendimiento de las personas.
Paidós. 2003.

134
Índice
Información 3
Portadilla 4
Créditos 5
Referencias 6
Dedicatoria 8
Índice 9
Prólogo 12
Introducción 14
1. Qué tiene que ver el comercio al detalle con el Coaching y la
17
PNL
¿Por qué el Retail Coaching ahora? 19
El desafío: vender más y mejor con vendedores más realizados 20
Retail is detail, de ahí la pirámide organizacional invertida 23
Defiendo a muerte MIS ideas, no las de mi jefe 24
Sólo el 7% de las reacciones son conscientes... 24
Las distinciones del Coaching 25
En resumen... 27
2. Las herramientas del Retail Coach 30
La figura del Retail Coach 30
«Lo que no se mide, no existe» 31
Un modelo de crecimiento extraordinario 32
El cuadro de mando integral 35
Las 7P’s del Retail Marketing Mix 37
Los estándares de venta no negociables 37
Mystery shoppers: ¿depresión asegurada? 38
La buena formulación de objetivos: MARTE... y más 40
Juego e incentivos 41
Remuneración variable 43
En resumen... 44
3. La comunicación efectiva del Retail Coach 45
Quién hace las preguntas en esta tienda 45

135
 La transición hacia la autonomía y el compromiso 46
La sesión periódica de Retail Coaching 47
El briefing o charla preapertura 49
Reunión trimestral (o semestral) de equipos 50
Las visitas a tiendas: presencia 100% 50
El feedback: base de la mejora 52
Cómo dar feedback positivo 53
Cómo dar feedback de mejora 53
Cómo recibir feedback de mejora 55
La disciplina progresiva 55
La formación: inversión estratégica en el comercio 56
La transición hacia la autonomía y el compromiso 57
Desarrolle un gran vendedor 58
Al servicio de las personas: Egoless 58
El cambio de observador 59
Coherencia, congruencia y valores 60
Nombrando al vendedor 61
El equilibrio de los perfiles 62
En resumen... 64
4. Del otro lado del mostrador 65
Un trabajo insuficientemente valorado 66
Horarios, vacaciones y bajas: tema de discusión nº1 en tiendas 67
Obligado a dar la cara 69
Un trabajo con sentido 70
El miedo, ese gran paralizante 71
El estrés en el comercio 72
En resumen... 74
5. Vivir la burbuja con el cliente 76
Energía y juego interior en la burbuja de la venta 77
La tienda también es un escenario 78
El vendedor puede salirse del guión 79
Calidad y calidez de servicio 80
Y los «servicios» público: el efecto mariposa 81
La asesoría del híper-especialista 83
La asertividad, afirmando mi presencia 84

136
 La comunicación verbal: el peso de las palabras 85
La burbuja con el cliente... ¡hasta en la cola! 86
La respons(h)abilidad 87
Disonancia cognitiva 89
Call Center 90
«El mapa no es el territorio» 91
El vendedor-asesor-coach de élite 93
La PNL al servicio de la venta al detalle 94
Las 8C’s: técnicas de venta con relación 96
En resumen... 103
6. Cómo cultivar la burbuja con el cliente en la gran distribución 105
Del negociador al comunicador-negociador de élite 106
Trade marketing 108
Neuromarketing 109
Cómo comunicar con el cerebro primitivo 110
El día a día en un hipermercado 112
Las cuatro presiones del directivo en la gran distribución 113
Adaptarse a un entorno comercial en profunda transformación 114
En resumen... 115
7. Una aventura empresarial retail con alma 116
«Análisis del emprendedor del comercio PNL» 116
Ego versus alma 120
Trayectoria de destacados líderes del Retail 121
Auto-Coaching del emprendedor del comercio 125
En resumen... 127
Conclusión 129
Glosario 131
Bibliografía 133

137