Unidad II Tipos de Equipos

Entrega
Nombre de la materia
Equipos de alto desempeño
Nombre de la licenciatura
Administración de recursos humanos
Nombre del alumno

Bryan Alejandro Ruiz Galván
Matrícula
010292506
Nombre de la tarea
Tipos de equipo
Unidad #
II
Nombre del Profesor

Magali Ascencio Ildofenso
Unidad 2 Nombre de la Unidad
Nombre de la Materia
INTRODUCCIÓN
Cooperativa Pascual es dirigida democrática y equitativamente por sus miembros,

respondiendo de manera sostenible a las necesidades y aspiraciones económicas, sociales y
culturales. Lleva más de 80 años en México. La historia de la cooperativa comienza con la
fundación de la empresa Pascual SA por Rafael Víctor Jiménez Zamudio en la década de
1930 y principios de la de 1940. Sus primeros productos fueron paletas heladas, agua
embotellada en latas y el popular refresco Pascual.
En agosto de 1984 comenzó a funcionar la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, y

sus 35 años de historia han sido una experiencia relevante tanto para los trabajadores como
para la sociedad mexicana. Repasar su historia y analizar su presente es una forma útil de
abordar la cuestión del tipo de desarrollo productivo que podrían seguir las cooperativas como
parte de un marco socioeconómico más amplio en nuestro país.
La cooperativa que produce el jugo Boing y los refrescos Pascual y Lulú se originó a partir de
una huelga que duró más de mil días. La huelga se inició por el incumplimiento por parte de
Refrescos Pascual SA del aumento salarial de emergencia del gobierno federal para paliar la
crisis económica de 1982. Ante la negativa del patrón, el 18 de marzo de ese año, los
trabajadores de Pascual iniciaron un paro laboral hasta el 31 del mismo mes, cuando el
patrón encabezó un ataque a los huelguistas que cerraron la fábrica principal de la empresa.
El ataque del patrón resultó en la muerte de 2 trabajadores. Los trabajadores de Pascual
fueron suspendidos hasta mediados de 1984. Durante este tiempo, tienen que enfrentarse no
sólo al capo Rafael Jiménez (compañero de armas del expresidente Echeverría), sino también
a representantes del sindicato charras de la CTM y una pequeña parte de la CROC. (Páez,
2019). Debido a que el personal que operaba el centro de cómputo de la empresa, no quiso
unirse a la cooperativa, donde todos eran obreros y pocos estudiaban, algunos asesores los
apoyaron para poner en operación el equipo 34 de cómputo y es cuando mandan a llamar a
José Guadalupe López, ingeniero en sistemas egresado de la UNAM y le ofrecen cursos
intensivos para poner en funcionamiento el centro de cómputo en los albores de 1984.
José Guadalupe López, presidente del Consejo de Administración de Cooperativa Pascual, es

su trabajo al cual le ha dedicado más de 25 años de su vida, de tiempo completo.
TIPOS DE EQUIPOS
Equipos de círculos de calidad
Los equipos de calidad se organizan dentro de un departamento de trabajo para poder

estudiar y minimizar los problemas relacionados con la producción. Son equipos de resolución
de problemas que utilizan métodos estadísticos simples para investigar y decidir sobre las
soluciones a los problemas. Los círculos de calidad en otras partes del mundo son similares a
los de Japón, pero normalmente se crea un equipo de control de calidad específico. (9001,
2022)
Dentro de los beneficios de esta metodología podremos encontrar:
 Contribuir a la mejora de la calidad en la organización.
 Solución de problemas detectados.

 Concientización, sensibilización, integración y comunicación de los colaboradores, mejo-

rando el clima laboral.
 Formación continua a través del intercambio de conocimiento, motivación y creación de
conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
 Fomentar un ambiente de colaboración y de apoyo recíproco en favor del mejo-
ramiento de los procesos operativos y de gestión.
 Mejorar la comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
Ilustración 1
Círculo calidad

Fases para la implementación de círculos de calidad en la cooperativa
Las fases para la correcta implementación de círculos de calidad en las empresas y

organizaciones cuentan con una serie de etapas como las que se enumeran a continuación:
1. La alta dirección tiene que llegar a estar totalmente convencida y concienciada en torno
a la implantación de este programa dentro de la cooperativa ya que de esto depende que
los trabajadores quieran participar.
2. Debe diseñarse un programa en el que se desarrolle el correspondiente proceso de im-

plantación en la cooperativa en cuanto a círculos de calidad para que cada programa este
bien organizado y facilite su uso.
3. Se compondrá una estructura organizativa que apoye y se encuentre inmersa en el de-
partamento de calidad para lograr mejores resultados y no se pierda el objetivo.
4. Habrá que diseñar los sistemas de la organización, así como la metodología que se
vaya a aplicar, todo esto para mantener la calidad bajo la que ya se trabaja dentro de la
cooperativa.
5. Se seleccionará y capacitará a una serie de facilitadores para guiar los círculos de cali-
dad en una primera instancia, esto es de suma importancia ya que cuando se tienen a una
minoría capacitada es más fácil que se capacite al demás personal.
6. El apoyo y la conformidad de la alta dirección con los círculos de calidad deberá comuni-
carse a toda la organización mediante una declaración institucional es muy importante que
dentro de la cooperativa se tenga el conocimiento de las metodologías que se están im -
plementando.
7. Habrá que seleccionar cuáles son los temas prioritarios que se correspondan con áreas
concretas de la empresa, normalmente se utiliza en las áreas más críticas.
8. Tras todo lo anterior, se procederá a la convocatoria de los primeros círculos de calidad
de manera voluntaria con esto se fomenta la comunicación entre empleados y la organi-
zación.
Equipos de mejora
Un equipo de mejora consiste en un pequeño número de personas con habilidades

complementarias que, con carácter temporal, están voluntariamente comprometidos con
el propósito común de proponer mejoras en un proceso, utilizan métodos estructurados y
parámetros de desempeño y son mutuamente responsables de su realización.
 Incrementar la eficacia de los procesos de la organización
 Proponer nuevos enfoques en el afrontamiento de los problemas

 Implicación e identificación de las personas con los procesos
 Fomento de la comunicación y el conocimiento personal.
 Mayor desarrollo personal y profesional.
Las personas que van a formar parte del equipo (entre 3 y 8 personas), deben tener alguna
formación en mejora de la calidad, conocimiento del proceso a trabajar e interés en mejorarlo
en equipo. Además, su relación debe ser compatible y sus habilidades complementarias. A
veces se incluyen clientes externos a la propia organización. (Pérez, 2009)
Ilustración 2
Equipo de mejora
Implementación de equipos de mejora en la cooperativa
1. Reglas compartidas para reducir los riesgos de ineficacia. Dentro de la cooperati-

va se deben implementar reglas que ayuden al funcionamiento que deben ser com-
partidas y respetadas por todos los integrantes.
2. Roles funcionales especiales: En un equipo de mejora es necesario que sus

miembros asuman algunas funciones importantes. Como el director, secretario,
coordinador, etc. Esto para facilitar la implementación.
3. Etapas de trabajo: La actividad del equipo suele desarrollarse en 9 etapas que si-
guen el ciclo PDCA. Promoción, constitución, planificación, preparación, definición
operativa del objeto de mejora, recopilación de información, análisis de la causa,
búsqueda de soluciones, prueba piloto, integración. Mientras se utilicen estas eta-

pas dentro de la cooperativa será más practico el trabajo.
4. Metodología de acción y decisión: Es necesario disponer de herramientas que

permitan avanzar en el proceso de mejora con fluidez y acierto. La cooperativa ten-
drá que implementar herramientas de gestión.
Equipos de reingeniería de procesos
La reingeniería de procesos o mejor conocido por sus siglas BPR (Business Process
Reengineering). Consiste en un rediseño desde otra perspectiva de los procesos medulares del
negocio en un tiempo limitado. Lo que conlleva a alcanzar mejoras en los costos, calidad,
servicio y rapidez del negocio. Por lo que el negocio debe realizar una revisión total de los
procesos, lo que se provoca cambios en la estructura organizativa, cultura, sistemas y
competencias. Siempre teniendo en cuenta las necesidades del cliente para traducirlas a un
valor añadido. (Softgrade, 2019)
 Eliminación de gran parte de los trámites burocráticos

 Reducción de costos
 Conocimiento y control de los procesos
 Mejora de la imagen empresarial
 Cambio en la mentalidad de los trabajadores
 Rediseño de puestos
 Satisfacción del cliente
 Creación de procesos específicos
Ilustración 3
Reingeniería de procesos
Implementación de equipos reingeniería de procesos en la cooperativa
 Los departamentos de la cooperativa pasarían a ser equipos de proceso

 Los ascensos se brindan con base en las habilidades, en vez de rendimiento
 Se forman organizaciones menos complejas y con flexibilidad para adaptarse a los re-
querimientos cambiantes del ambiente, lo que convertiría a la cooperativa en una empresa mas
competente.
 Los responsables toman el papel de líder y motivador de los trabajadores del equipo.
Equipos autónomos
Los grupos o equipos de trabajo autónomos, también conocidos como AWGs (Autonomous

Work Groups) por sus siglas en inglés, son grupos de trabajo a los que se dota de un alto nivel
de autonomía mediante capacidad de decisión y control funcional para desarrollar su trabajo.
Habitualmente al equipo se le capacita y dota de poderes y herramientas para poder terminar
completamente la tarea o producto del que es responsable. Debido a esta metodología de
trabajo, estos grupos de trabajo también se conocen como Equipos Autogestionados o Self
Managed Teams (SMT). (digitala, 2004)
 Incremento de la motivación: Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportu-

nidad de aplicar sus conocimientos y competencias, siendo reconocidos por ello, desarrollando
un sentimiento de autosuficiencia y pertenencia al grupo.
 Mayor compromiso: Participar en el análisis y la toma de decisiones aumenta el com-

promiso con las metas del equipo y los objetivos de la organización.
 Más ideas: El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas tiene
como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona trabaja en
solitario.
 Mejora de la comunicación: Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno

que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la or-
ganización.
Ilustración 4
Equipo de alto rendimiento
Implementación de equipos autónomos en la cooperativa
 Liderazgo: Resulta imprescindible contar con un líder del equipo o grupo de trabajo.
 Metas específicas: Los objetivos de todo proyecto deben ser cuantificables, ya sean ob-
jetivos cuantitativos o cualitativos.
 Respeto, compromiso y lealtad: El respeto mutuo entre los miembros del grupo de tra-
bajo y los líderes, es otra característica fundamental para alcanzar un desempeño eficaz en los
equipos de trabajo autónomos.
 Comunicación eficaz: Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es
el problema principal que perciben los empleados en la actualidad.
 Aprendizaje y mejora contínua: Debe obtenerse retroalimentación sobre el resultado

del trabajo realizado por el equipo, de modo que sea posible rectificar cuando se detecte que el
equipo de trabajo no está avanzando en la dirección correcta.
Autogestión grupal
La autogestión es una dimensión de la inteligencia emocional que permite alcanzar los objetivos
lo más autónoma y eficientemente posible, asumiendo las responsabilidades y viéndolas como
una oportunidad de crecer. Algunos colaboradores tienen perfiles y personalidades que los con-
vierten en candidatos para pertenecer a un equipo de alto desempeño, como se ha comentado
a lo largo de esta investigación la creación de equipos dentro de la empresa son de gran ayuda
para el perfecto funcionamiento asi como también aumentan la calidad de los procesos que se
realizan y permiten que se alcancen los objetivos con mayor rapidez debido a que se trabaja en
conjunto.
Un grupo de autogestión logra un equilibrio entre los integrantes del equipo haciendo que estos
tengan las mismas metas y trabajen en conjunto, ofreciendo siempre resultados positivos en la
organización.
Referencias
9001, I. (19 de 07 de 2022). NUEVAS NORMAS ISO. Obtenido de https://www.nueva-iso-9001-
2015.com/2022/07/que-son-los-circulos-de-calidad/
digitala, E. (22 de 12 de 2004). Grupo Spri. Obtenido de

https://www.spri.eus/es/teics-comunicacion/grupos-de-trabajo-autonomos-awg/#:~:text=a%20tu
%20empresa.-,Los%20grupos%20o%20equipos%20de%20trabajo%20aut%C3%B3nomos%2C%20tambi
%C3%A9n%20conocidos%20como,funcional%20para%20desarrollar%20su%20trabajo.
Páez, D. B. (21 de 08 de 2019). La casa del pueblo. Obtenido de

https://revistacomun.com/blog/tcooperativa-pascual-una-experiencia-de-cuatro-decadas/
Pérez, V. A. (2009). Su gestión . Obtenido de https://qinnova.uned.es/conocimiento/ficha/def/Mejora
Softgrade. (2019). Obtenido de https://softgrade.mx/reingenieria-de-procesos/

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Cooperativa Pascual es dirigida democrática y equitativamente por sus miembros,

En agosto de 1984 comenzó a funcionar la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, y

José Guadalupe López, presidente del Consejo de Administración de Cooperativa Pascual, es

Equipos de círculos de calidad

Los equipos de calidad se organizan dentro de un departamento de trabajo para poder

Dentro de los beneficios de esta metodología podremos encontrar:

 Contribuir a la mejora de la calidad en la organización.

 Solución de problemas detectados.

 Concientización, sensibilización, integración y comunicación de los colaboradores, mejo-

Fases para la implementación de círculos de calidad en la cooperativa

Las fases para la correcta implementación de círculos de calidad en las empresas y

2. Debe diseñarse un programa en el que se desarrolle el correspondiente proceso de im-

Un equipo de mejora consiste en un pequeño número de personas con habilidades

 Incrementar la eficacia de los procesos de la organización

 Proponer nuevos enfoques en el afrontamiento de los problemas

Implementación de equipos de mejora en la cooperativa

1. Reglas compartidas para reducir los riesgos de ineficacia. Dentro de la cooperati-

2. Roles funcionales especiales: En un equipo de mejora es necesario que sus

búsqueda de soluciones, prueba piloto, integración. Mientras se utilicen estas eta-

4. Metodología de acción y decisión: Es necesario disponer de herramientas que

Equipos de reingeniería de procesos

 Eliminación de gran parte de los trámites burocráticos

Implementación de equipos reingeniería de procesos en la cooperativa

 Los departamentos de la cooperativa pasarían a ser equipos de proceso

Los grupos o equipos de trabajo autónomos, también conocidos como AWGs (Autonomous

 Incremento de la motivación: Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportu-

 Mayor compromiso: Participar en el análisis y la toma de decisiones aumenta el com-

 Mejora de la comunicación: Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno

Implementación de equipos autónomos en la cooperativa

 Aprendizaje y mejora contínua: Debe obtenerse retroalimentación sobre el resultado

digitala, E. (22 de 12 de 2004). Grupo Spri. Obtenido de

Páez, D. B. (21 de 08 de 2019). La casa del pueblo. Obtenido de

Pérez, V. A. (2009). Su gestión . Obtenido de https://qinnova.uned.es/conocimiento/ficha/def/Mejora

Softgrade. (2019). Obtenido de https://softgrade.mx/reingenieria-de-procesos/

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