Revista Escuela de Administración de

Negocios
ISSN: 0120-8160
investigaciones@ean.edu.co
Universidad EAN
Colombia

Brunet Icart, Ignasi; Galeana Figueroa, Evaristo

El nuevo paradigma empresarial: el Esquema de Redes
Revista Escuela de Administración de Negocios, núm. 50, enero-abril, 2004, pp. 27-39
Universidad EAN
Bogóta, Colombia

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REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS No. 50 ENERO - ABRIL DE 2004 Págs. 26 - 39

EL NUEVO PARADIGMA
EMPRESARIAL: El Esquema
de Redes

R esumen A bstract
Por
Ignasi Brunet Icart
Docente catedrático de
Hoy las organizaciones están cambiando Today, Organizations are radically changing sociología, Departamento
drásticamente y adoptando nuevas formas and they adopt new operative forms. Beyond Gestión de Empresas.
Universitat Rovira i Virgili.
de operación. Detrás de este fenómeno hay this change, there is a commitment with the
Tarragona, España.
un compromiso con el rendimiento –con la creation of value that has deeply affected E-mail: ibic@fcee.urv.es
creación de valor–, que ha alterado profun- economy and daily life. The principle of the
damente la economía y la vida cotidiana. El creation of value is the one that stimulates
principio de creación de valor estimula la ten- the tendency to replace the current pyramidal
Evaristo Galeana Figueroa
dencia de reemplazar la actual organización organization for a network frame. The bottom- Docente investigador tiem
piramidal por un esquema de redes. El pro- up problem is how to optimize the available completo de la Universida
blema de fondo es cómo optimizar los recur- limited resources. This can be achieved by Michoacana de San Nicolá
sos disponibles, y ello puede lograrse me- the new managing paradigm with networks de Hidalgo. Michoacán,
diante un nuevo paradigma gerencial con re- of interrelated firms that maximize México.
des de firmas interrelacionadas que coordination, the reach of scale economies E-mail: egf@fcee.urv.es
maximizan la coordinación, la obtención de and the exploitation of synergies. The aim of
economías de escala y la explotación de this article is to develop this emergent
sinergias. El objetivo de este artículo es des- paradigm that presupposes flexible structures
cribir este paradigma emergente que impone allowing the adaptation processes of the
contar con estructuras flexibles que permi- organizations. On the other hand, we
tan la readaptación de las organizaciones. conclude what we reach is that the
Por otra parte, la conclusión a que llegamos generalization of network frames which Palabras Clave:
es que la generalización de los esquemas explains that advanced societies are much
de redes explica que las sociedades avan- more connected on the basis of a connecting Relaciones interoganizativas,
empresa red, organización
zadas se articulan, cada vez más, en base a axis. virtual, división del trabajo, es-
una lógica conexionista. pecialización .

Este artículo fue entregado el 10 de abril de 2004 y su publicación aprobada por el Comité Editorial
el 16 de abril de 2004.
EL NUEVO PARADIGMA GERENCIAL: El Esquema de Redes

I NTRODUCCIÓN

Thurrow (1992) señala que el mercado

aparece como un productor fundamental de
bienes y servicios. Sin embargo, los nuevos
modelos de negocios han aprendido de sus
posibilidades y debilidades y tratan de
establecer un estilo gerencial activo que
aproveche las primeras y limite las segundas.
En este sentido, se ha producido una ruptura
en las ciencias gerenciales en el campo de
los diseños organizacionales. Y es que en el
diseño organizativo se da, en la actualidad,
un proceso continuo de cambio y de
innovación que depende del contexto de la
organización1. Según la teoría institucional
las organizaciones tienden a adoptar los
mismos diseños estructurales que otras con
el objeto de ganar legitimidad y con ello
posibilidades de supervivencia. Se da, por
tanto, un isomorfismo institucional ya sea por organización por sí misma, internamente, y
motivos coercitivos, miméticos o normativos, qué, externamente, a través de la asociación
y que se refleja en una evolución en las formas con otras empresas. Se trata de sustituir
organizativas hacia la organización en red. relaciones de mercado por relaciones
interorganizativas que permitan aprovechar,
El establecimiento de redes constituye un para beneficio mutuo y mediante su
atributo central del actual sistema productivo, coordinación, las capacidades que posee
en el que el valor añadido es generado, cada uno de los socios, sin perder la identidad
fundamentalmente, por la innovación de legal. Cada miembro del acuerdo conserva
procesos o productos, y las tecnologías de su propia cultura, estructura de gestión y
la información y la comunicación constituyen estrategias, aunque reduzca su autonomía
el ingrediente crítico del proceso de de decisión en aras de la realización de una
constitución de redes. Como señalan determinada acción conjunta y coordinada
Rodenes et al. (1997), la consecuencia de con las contrapartes.
los entornos dinámicos actuales es que las
empresas aisladas no tienen suficientes Se hace referencia a una relación
recursos para responder con eficacia, interorganizacional siempre que existan
eficiencia y tiempo al ritmo de cambio actual, interdependencias entre dos o más
con lo que se impone la necesidad de hacer organizaciones. Ello sucede, por ejemplo, en
más con menos, es decir, reducir el tamaño las relaciones comerciales establecidas entre
y a la vez crecer, recortar y construir; lograr fabricantes y proveedores mediante las nuevas
más y en nuevos campos con menos tecnologías, o en formas cooperativas de
recursos. Ello implica mirar el exterior y el compra o distribución. Sin embargo, dichas
interior de la empresa. relaciones han ido evolucionando hacia el
concepto de red empresarial, con la aparición
Las crecientes necesidades de inversiones de un mayor nivel de integración de las
en I+D+I, producción y comercialización actividades entre los miembros del grupo, lo
únicamente son viables si se comparten con que a su vez supone la existencia de un
otras empresas mediante el establecimiento proceso colectivo de toma de decisiones,
de acuerdos de colaboración y alianzas generalmente en cadena bajo el liderazgo de
estratégicas, reconsiderando qué hace cada una empresa núcleo.
 IGNASI BRUNET ICART • EVARISTO GALEANA FIGUEROA

El principal beneficio de la participación de implican una competencia esencial,

una empresa en una red es que puede habilidades de categoría mundial o de calidad
concentrarse en su competencia distintiva y superior en relación con sus competidores.
particular, sin olvidar que la tecnología de la Este movimiento ha llevado a la reducción
información es la herramienta indispensable del número de niveles jerárquicos y a buscar
para la puesta en práctica de una oportunidades para subcontratar, es decir,
organización en red 2. De hecho, la para confiar a empresas externas la provisión
organización en red es el resultado de: 1) la de servicios o la ejecución de determinadas
descentralización interna de las grandes actividades no esenciales en lugar de
empresas, que adoptaron estructuras de realizarlas internamente.
cooperación y competencias horizontales y
ligeras; 2) la cooperación entre pequeñas y Cuando se hace referencia al concepto de
medianas empresas que unen sus recursos red empresarial éste puede entenderse de
para llegar a mercados más amplios; 3) la dos formas distintas. En primer lugar, las
conexión entre las pequeñas y las medianas organizaciones están eliminando sus barreras
empresas y los componentes diversificados y jerarquías internas, reduciendo su tamaño
de las grandes empresas; y 4) las alianzas y funcionando a través de un complejo de
estratégicas entre grandes empresas y redes unidades autónomas, orientadas hacia el
auxiliares. mercado y vinculadas horizontalmente; son
las redes internas o intraempresa, las cuales
LA ORGANIZACIÓN EN RED pueden identificarse con la organización
horizontal. En segundo lugar, las
La especialización, basada en la división del organizaciones están eliminando también sus
trabajo, supone un incremento de la límites con el entorno, es decir, con otras
experiencia laboral de los empleados que se organizaciones con las cuales se establece
dedican a realizar una única actividad a lo una amplia gama de acuerdos de
largo de su trayectoria laboral, la cual puede colaboración, mejor conocidas como redes
traducirse en una mayor productividad y en externas o interempresa, siendo éste el
una reducción de costos. Es por ello que, significado que más frecuentemente se da
tradicionalmente, las empresas se han actualmente a la idea de red. Sin embargo,
estructurado en departamentos funcionales se trata de dos tendencias organizativas
especializados, coordinados jerárquicamente simultáneas y generadas por las mismas
(diferenciación vertical), con la finalidad de empresas, porque la gestión y estructuración
alcanzar economías de escalas en cada de las redes internas exige el establecimiento
función. No obstante, puede plantearse una de redes externas, y viceversa, de forma que
alternativa organizativa para obtener el no resulta sencillo separarlas y, además, se
mismo efecto, es decir, para aprovechar las trata de una distinción más conceptual que
ventajas de la especialización, sin necesidad práctica.
de una integración jerárquica y vertical de
las funciones y actividades desarrolladas. La organización en red se constituye como
Ello es posible estableciendo un entramado un conjunto de módulos (organizaciones) que
de relaciones contractuales a largo plazo se ensamblan (coordinan) como mejor
entre distintos agentes (empresas y/o conviene en cada momento, como si del juego
individuos independientes) donde cada uno del mecano se tratase; aparece habitualmente
se dedique de forma flexible a la ejecución en sectores muy dinámicos, en los que se
de una actividad especializada que se producen movimientos competitivos rápidos
coordina con el resto de participantes. y constantes, en los cuales resulta básico
contar con una organización muy flexible
De esta manera, como indican Certo y Peter capaz de responder rápidamente a los
(1996), muchas organizaciones suprimen vaivenes del mercado. Esta forma
actividades internas con el fin de reducir su organizativa permite que las organizaciones
tamaño y se quedan sólo con aquellas que o individuos subcontratados fluyan en la red
saben hacer mejor, es decir, se reservan para según las necesidades; es decir, pueden
sí la realización de las actividades que agregarse o separarse de la red en función
EL NUEVO PARADIGMA GERENCIAL: El Esquema de Redes

de las necesidades cambiantes y de los

objetivos estratégicos que se persigan en
cada momento.

Una red está compuesta por polos (“nudos”

de la red) y conexiones (relaciones entre
polos). Los polos son los elementos (equipos
o organizaciones) que emergen y están a la
vista de la organización. Éstos pueden adoptar
formas organizativas y tamaños diversos.
Existen tantas conexiones diferentes como
modos de relacionar los polos entre sí. Las
conexiones pueden ser de orden burocrático
(órdenes, estándares compartidos,
procedimientos), económico (transacciones
materiales, monetarias), operativo (trabajo en
común, toma de decisiones colectiva,
recursos compartidos en la acción), cultural
(valores compartidos, comunidad de
situación), informativo (acceso a las fuentes
de información, intercambio, información
compartida), etc.

En una misma red, estas conexiones pueden

ser más o menos homogéneas y estar más
o menos formalizadas. Por tanto, una red es
un sistema organizado y autorreferencial con La organización en red se fundamenta en las
operaciones que se realizan dentro del propio relaciones interorganizacionales (asociación
sistema de empresas integrantes, lo cual entre empresas), especialmente en aquellas
proporciona una delimitación del sistema que implican el intercambio de recursos entre
frente al entorno. El sistema adopta una las firmas participantes en la red (materiales,
configuración estructural que, además de ser capital, capacidades, habilidades,
compatible con la estructura organizativa de conocimientos, informaciones, etc.), pero
las empresas miembros (o subsistemas del también en relación con la satisfacción de
sistema–red), presenta unas características las necesidades de los propietarios de cada
propias, diferentes a la lógica jerárquica empresa y del conjunto de grupos de presión
tradicional, tendentes a la reducción de la o de interesados (stakeholders), entre los que
complejidad del entorno, y a cambio de se destaca la satisfacción de los clientes a
incrementar la complejidad interna. los que va destinado el producto y/o servicio
elaborado por el grupo empresarial.
El sistema-red es considerado por Piore
(1992) como la forma más habitual de un La asociación de diversas empresas en una
sistema organizado, siendo los mercados y red implica la gestión de un sistema complejo
las jerarquías las dos formas extremas en de relaciones con agentes externos
las que se acentúa una u otra dimensión de (proveedores, distribuidores, competidores...),
la organización en red. Así, lo que da sentido que ha de lograr la máxima efectividad con
unificador al sistema–red, y supone su la colaboración de todos los integrantes y
referente ante el entorno, es la forma en que hacer frente conjuntamente a los desafíos
se reduce y domina la complejidad con base de adaptación a un entorno altamente
en la división de las actividades de cambiante. Es por ello que la dirección global
generación de valor entre las empresas “nudo” de los sistemas en red ha potenciado el
integrantes del sistema. establecimiento de alianzas estratégicas
 IGNASI BRUNET ICART • EVARISTO GALEANA FIGUEROA

el establecimiento de los procedimientos

para la toma de decisiones conjuntas, el
grado de influencia y poder de cada socio
(es decir, cómo las decisiones de unas
empresas del sistema o “nudos”,
generalmente las empresas núcleo,
inciden como premisas vinculantes en la
toma de decisiones de los otros socios);
la fijación de normas compartidas
(formalización); la estructuración del
sistema de comunicación de la red (es
decir, qué información se transmite entre
los socios, cuándo y cómo); la
imputación a cada empresa de los
costos de los recursos compartidos; los
mecanismos de enlace para la
planificación, la coordinación y el control
de las operaciones conjuntas.

• La construcción de una ideología común:

nivel de compromiso de cada socio
cuantificado en términos de inversiones,
tiempo y esfuerzo aportado; nivel de
confianza o de respeto a los acuerdos y
lealtad a los objetivos conjuntos que cabe
esperar de cada miembro; valores y
entre sus miembros, ya que se trata de un creencias compartidos, intensidad y
factor crítico para la propia supervivencia de grado de compenetración en las
la red, que a su vez supone incrementar la relaciones personales entre los
complejidad de la gestión del grupo. empleados de las diversas empresas
socio; generación de una cultura
Deben contemplarse una serie de organizativa de grupo.
dimensiones para la gestión de las relaciones
entre los miembros de la red: • La estabilidad del sistema: las redes de
empresas son altamente inestables
• El reparto de actividades y funciones: debido a que para lograr su cohesión no
hace referencia a cuestiones tales como recurren a relaciones de poder
la intensidad del trabajo aportado por jerárquicas, siendo en consecuencia
cada socio en los trabajos realizados muy sensibles a cualquier incongruencia,
conjuntamente, la división del trabajo disonancia, malentendido, oportunismo
entre las diversas empresas de la red (es o tensión entre los socios. Así, se
decir, qué actividades concretas manifiesta una búsqueda constante del
desarrolla cada una, evitando las equilibrio entre dos fuerzas opuestas: una
duplicidades), el establecimiento de centrípeta, que pretende la integración y
objetivos claros de cooperación y la la generación de interdependencias entre
coordinación de actividades, la los socios, y otra centrífuga, con
especificación del capital, activos, tendencia por parte de cada empresa
personal, conocimientos, habilidades, miembro de la red a desarrollar sus
etc., que aporta cada integrante propias capacidades aprovechándose del
buscando complementariedades. resto de socios. Ello se refleja en la
elevada tasa de rotación de los miembros
• El gobierno de las relaciones entre de la red, es decir, de aquellas empresas
miembros: el nombramiento de los que en un determinado momento
directivos que gestionarán la relación y abandonan la red o se integran en ella.
EL NUEVO PARADIGMA GERENCIAL: El Esquema de Redes

• El desarrollo de la estructura para reducir como consideren oportuno su negocio. La

la complejidad interna de la red: se trata idea central de la forma federal consiste en
de delimitar el ámbito de las operaciones intentar resolver dos problemas que se
internas al sistema, es decir, aquellas presentan al intentar alcanzar objetivos
que se realizan por las empresas o contrapuestos:
“nudos” de la red y la estructura de
“conexiones” o funcionamiento operativo • ser grande para disponer de economías
de la relación. de escala y responder a procesos
complejos que requieren grandes
EL TRÉBOL, LA ORGANIZACIÓN FEDERAL inversiones, como los de I+D+I, y ser a
Y LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL la vez pequeño, flexible y adaptable para
dar una respuesta rápida y un servicio
La organización en red y la organización personalizado a clientes cada vez más
virtual presentan similitudes con el modelo exigentes;
en trébol y con la forma federal de Handy
(1985), que nacen con el objetivo de aumentar • la contradicción de los directivos que
la flexibilidad. Handy propone la defienden corrientes liberales, pero
consideración de la organización en trébol manifiestan a la vez la necesidad de
para significar la adecuación de las mantener un control centralizado en sus
organizaciones a situaciones de dinamismo, organizaciones. Para paliar estos
complejidad e incertidumbre. El modelo problemas, en la organización federal la
propuesto por Handy, basado en el concepto empresa se divide en multitud de
de red, consta de una imagen de la unidades de negocio relativamente
organización como un trébol en el que en la pequeñas, llamadas unidades federales
primera hoja se encontraría el núcleo de los frontales (front-end), las cuales presentan
trabajadores permanentes, núcleo lo más plena autonomía.
reducido posible y en donde encontramos
tanto a los directivos y a los trabajadores fijos Sin embargo, cada una de estas unidades
de la empresa; la segunda hoja vendría es consciente de las ventajas de disponer de
representada por la subcontratación, es decir, un conjunto de servicios centralizados que
aquellas actividades que no conviene o no potencien las actividades para las que las
se pueden realizar debido a que es difícil economías de escala son importantes (back-
rentabilizarlas; la tercera hoja contiene la end). Los principios del federalismo, según
fuerza de trabajo flexible. Pero Handy añade Handy (1985), son los siguientes: 1) la
una posible cuarta hoja al trébol, compuesta subsidiariedad que sitúa el poder en los nive-
por el autoservicio, es decir, el traslado del les jerárquicos más bajos de la empresa; 2)
trabajo al cliente (por ejemplo, autoservicios la interdependencia que hace que el poder
de cajeros automáticos, etc.). se extienda, evitando el riesgo de burocracia
central; 3) el federalismo necesita una ley y
Handy (1985) propone, también a partir del un lenguaje comunes, esto es una manera
concepto de red, un modelo federal de uniforme de hacer negocios, y 4) la separa-
negocios o front–end/back–end, donde la ción de poderes que hace que la gestión se
autonomía es fuente de energía. Se trata más realice desde unidades pequeñas.
que de una estructura política de una forma
de vida. Se caracteriza por una pequeña La organización virtual3 es un modelo en red
organización central (o empresa núcleo) que evolucionado de la estructura en trébol de
proporciona liderazgo y planificación global a Handy, que pretende potenciar las relaciones
la red, así como de un determinado número contractuales y la cooperación con otras
de empresas subsidiarias y afiliadas que se organizaciones creando anillos o redes
especializan en actividades o productos derivadas de la subcontratación y del trabajo
concretos. La empresa central ejerce un flexible. Davidov y Malone (1992) la definen
fuerte control financiero sobre las como una organización orientada al mercado
subsidiarias, pero éstas poseen un elevado que se configura como un conjunto de
grado de libertad y autonomía para gestionar cadenas de valor relacionadas entre
 IGNASI BRUNET ICART • EVARISTO GALEANA FIGUEROA

proveedores, clientes, competidores, otras

organizaciones y la propia empresa.

Para Travica (1997) existen dos condiciones

básicas y estructurales para que pueda existir
la organización virtual: la dispersión
geográfica de las unidades organizativas y la
existencia de un proceso productivo que no
puede ser completado sin la ayuda de las
tecnologías de la información y la
comunicación. La organización virtual, según
este autor, coincide con la adhocracia en su
volatilidad pero se distingue de ésta en la
dispersión espacial o en las uniones
electrónicas. Por consiguiente, la
organización virtual es un conjunto disperso
geográficamente, temporal o permanente, de
individuos, grupos, unidades organizativas
(que pueden depender o no de la misma los resultados perseguidos. Desde este punto
organización), u organizaciones completas de vista se puede considerar que la estructura
dependientes mediante uniones electrónicas reticular que da como resultado la empresa
con el objeto de completar un proceso virtual es una estrategia de las empresas para
productivo. En consecuencia, el modelo de ganar escala sin ganar volumen. En la base
la organización virtual expresa la necesidad de esta forma de afrontar el negocio se
de competir de forma más ágil con la creación encuentra el compartir los costos entre todos
más rápida de recursos y productos que a los componentes de la empresa virtual, hecho
menudo necesitan el acceso a un amplio que posibilita a las empresas abrir sus
abanico de competencias world-class. posibilidades de mercado sin aumentar
considerablemente los costos que ello les
La empresa virtual se rige por dos principios supondría si lo tuvieran que hacer ellas
fundamentales: el primero, la concentración mismas.
en sólo algunas actividades nucleares (core
competences), y el segundo la búsqueda Las características diferenciales de la
incesante de redes, subcontratas y/o socios empresa virtual pueden resumirse de la
que realicen el resto de actividades siguiente forma4:
complementarias de la cadena productiva. La
formación de redes hace referencia a la 1) Tecnología. La utilización de la tecnología
tendencia hacia la especialización productiva de la información y la comunicación, no
de las empresas en un cierto tipo de como hecho puntual, sino como la base
actividades con las que colabora en la red, del negocio, posibilita un permanente flujo
produciendo, así, una aportación valiosa para de información entre las propias
el conjunto de la estructura reticular; por otra empresas socias y sus clientes; puede
parte, la empresa virtual descansa sobre el decirse que las tecnologías de la
principio de temporalidad, poniendo de información y la comunicación tienen aquí
manifiesto la elevada flexibilidad que exige una función de facilitadoras e integradoras
este tipo de estructura productiva, esto es, de la estructura.
las empresas colaboran y cooperan para
explotar diversos tipos de negocio y/o 2) Oportunidad. La empresa virtual se
mercado en alianzas en las que aportan constituye para explotar una oportunidad
distintivamente sus capacidades específica de mercado, lo que conlleva a
tecnológicas. Esta cooperación en la red es una optimización permanente de costos
temporal en la medida en que puede ya que sólo consume recursos que tienen
disolverse una vez que se hayan alcanzado que ver con dicho objetivo.
EL NUEVO PARADIGMA GERENCIAL: El Esquema de Redes

3) Excelencia. El conjunto de empresas que necesario que el resto de las componentes

constituyen la empresa virtual sale acepten esta función de liderazgo.
beneficiado de la aportación específica
de cada empresa ya que la red se forma Cuesta Fernández (1998) propone la
con las mejores aportaciones de cada estructura cosmos como modelo ideal para
uno de sus miembros. la organización virtual; estructura que dicho
autor define en tres grupos de funciones, con
4) Confianza. Aspecto fundamental en este diferentes grupos de personas, con diferentes
tipo de estructuras que comparten un niveles de compromiso en el proyecto, con
objetivo común donde los miembros son diferentes expectativas y con un modelo de
altamente interdependientes. Se espera gestión basado en la cooperación, la
que cada miembro de la estructura confianza y la excelencia. Los tres grupos
responda con las mejores aportaciones de funciones son las siguientes: a)
sin ningún tipo de restricciones. nucleares, básicas o fundamentales, que
componen el core business, es decir,
5) Carácter ilimitado. Aumento considerable aquellas actividades que la empresa central
de las posibilidades de desarrollo como de la red hace mejor que nadie y son la base
consecuencia de la cooperación constitutiva y esencial del negocio. Las
especializada de las empresas, así como personas que realizan las actividades
aumento también de la complejidad del correspondientes a estas funciones tienen
sistema en general. que estar absolutamente involucradas en el
proyecto; b) críticas, son aquellas actividades
Los requisitos de funcionamiento de la que sin ser nucleares resultan críticas o
empresa virtual son: a) la orientación al vitales para el buen desarrollo del proceso
cliente, b) una dinámica flexible, c) la productivo, en concreto las funciones de
búsqueda de la excelencia y d) la gestión ventas, logística y producción; y c)
global. La empresa virtual se orienta al cliente necesarias, son el resto de funciones, las
en el sentido en que todas las acciones que que no son nucleares ni críticas, por ejemplo,
se realizan en el marco de la cooperación administración, informática, servicios
tienen como único objetivo el cumplimiento generales, etc.
de los requisitos de los clientes que, en
definitiva, son los que constituyen las Las funciones y actividades que en una
oportunidades de mercado que se pretende estructura jerárquica o vertical realizan los
aprovechar. En este sentido, la empresa virtual diferentes departamentos, en la estructura
es flexible y dinámica en cuanto es cosmos se efectúan por organizaciones
absolutamente dependiente de las especializadas bajo premisas de asociación
oportunidades específicas de mercado, y colaboración, mediante el establecimiento
disolviéndose cuando éstas desaparecen, de alianzas estratégicas y relaciones de
para resurgir con los mismos o nuevos subcontratación, interconectadas a través de
componentes cuando se identifiquen nuevas enlaces informáticos (Internet). Este proceso
oportunidades de negocio. Por otra parte, la se da regularmente bajo un entorno
cooperación entre los miembros de la permanentemente cambiante que provoca
empresa virtual tiene como telón de fondo la modificaciones en la composición de las
excelencia en los procedimientos, excelencia empresas asociadas en virtud de la
que exige el cumplimiento de los oportunidad de mercado específica, estando
requerimientos de los siguientes el origen y el control de la estructura en
componentes de la cadena productiva, que manos de la organización que lleva a cabo
confluyen finalmente en el cumplimiento de las funciones nucleares (empresa núcleo de
los requerimientos del cliente. Por último, la la red).
empresa virtual es una empresa gestionada
globalmente en la que el conjunto de la Las actividades concretas que realiza la
estructura se gestiona por parte de una de empresa núcleo de la estructura cosmos son
las empresas (empresa núcleo), siendo las siguientes: 1) identificar las oportunidades
 IGNASI BRUNET ICART • EVARISTO GALEANA FIGUEROA

de mercado (análisis y planificación información y los sistemas de recolección

estratégica); 2) preparar la oferta de productos de la información potencia la innovacion y
y/o servicios para cubrir las necesidades y facilita que otros miembros de la organización
requerimientos de los clientes (I+D+I); 3) aprovechen las ideas útiles socializando el
establecer y mantener los contactos y las conocimiento captado o generado. La
relaciones con los clientes (marketing existencia de un sistema de negocios
directo), y 4) realizar la gestión global de la estable, e incluso burocrático, va a permitir
red virtual (supervisión de contratos y normalizar una serie de procedimientos que
alianzas). Para ello, la empresa núcleo debe faciliten el aprovechamiento de las ideas
cumplir tres aspectos básicos: a) disponer generadas por los equipos de proyecto.
de una estructura organizativa muy plana y Muchas veces pequeñas empresas
poco jerarquizada, contemplando aspectos enormemente flexibles y ágiles generan
de liderazgo y de gestión en lugar de múltiples ideas pero la propia ausencia de
administrativos y de control; b) tratarse de métodos, normas o reglas, hace que se
un grupo reducido de personas altamente pierdan o no se aprovechen suficientemente
cualificadas, tanto en temas estratégicos por el resto de los miembros de la
como de desarrollo tecnológico, capacitados, organización.
en definitiva, para impulsar las competencias
nucleares o distintivas de la empresa, y c) El funcionamiento de una estructura
elevado compromiso de las personas, con hipertexto es el siguiente: una organización
sensación de pertenencia a la empresa y o, más concretamente, una empresa se
sentimientos de orgullo por trabajar en esa encuentra estructurada de una forma
organización. determinada (puede ser cualquiera de los
modelos tradicionales). Esta estructura le va
Nonaka y Takeuchi (1995) describen la a permitir realizar sus actividades cotidianas
estructura hipertexto, que facilita el proceso de una forma determinada y siguiendo unos
de creación de conocimiento, que incorpora procedimientos concretos. Es el nivel que
el proceso de aprendizaje a su estructura se denomina sistema de negocios y que
organizativa, y se basa en la combinación configura su estructura jerárquica y funcional
de una clasificación funcional con un grupo básica. De este sistema de negocios surgen
de trabajo interfuncional que opera como una serie de equipos de proyecto que van a
estructura paralela basada en la flexibilidad, realizar su actividad de la forma más
la capacitación, la creatividad y la adhocrática posible, ajustándose a las
autogestión. Estos autores sostienen que las necesidades y especificidades de sus
estructuras hipertexto potencian los clientes. Para ello, lo importante son las
elementos positivos de la adhocracia, a la actitudes, los conocimientos, las habilidades,
vez que minimizan sus inconvenientes. la experiencia y las destrezas de los
Efectivamente, la filosofía que subyace a la miembros que configuran dicho equipo.
estructura hipertexto parte de la creación de Mientras que la jerarquía podía constituir un
unos equipos de proyecto multidisciplinarios elemento determinante del sistema de
que trabajan con un cliente, lo que les permite negocios, ahora va a ser la autoridad informal
innovar para ellos, o para la propia empresa, y el liderazgo, basados en las características
pero resuelve el problema del personales, las que determinen las relaciones
aprovechamiento de esta información al crear entre los integrantes del grupo.
una base de conocimientos que va a
almacenar toda aquella información que A medida que un equipo de proyecto va
posteriormente le pueda ser de utilidad. Y lo actuando, adquiere una serie de
va a hacer siguiendo las indicaciones conocimientos y de experiencias que van a
formales del sistema de negocios. tener gran valor para la empresa. Sin
embargo, cuando el proyecto por el que fue
Esta combinación de creatividad en la creado el equipo finaliza, sus integrantes
actuación de los equipos de proyecto y de retornan a sus puestos originales, es decir,
mecanicismo a la hora de definir los campos al sistema de negociosy, poco a poco, suelen
y el método de almacenamiento de la ir olvidando lo que han aprendido con la
EL NUEVO PARADIGMA GERENCIAL: El Esquema de Redes

realización del proyecto. Es más, el día a Este modelo organizativo se adapta,

día obliga a encargarse de otros proyectos, especialmente, a aquellas organizaciones
lo que imposibilita el recuerdo preciso de que habitualmente abordan proyectos
actuaciones, acontecimientos, datos, bastante similares entre sí y que poseen un
relaciones personales, temas de interés, etc., elevado índice de rotación de trabajadores,
que pueden ser relevantes para actuaciones especialmente en los niveles más bajos del
futuras de la empresa. Además, nadie organigrama. Se trata, en resumen, de
asegura que las personas que han formado aprovechar los conocimientos que se han ido
parte de ese equipo de proyecto continúen obteniendo a través de la historia de la
estando en la empresa cuando vuelva a surgir empresa, intentando no perder ni olvidar lo
la oportunidad de emplear esos valiosos que se ha aprendido de las experiencias
conocimientos y experiencias, lo que va a vividas, especialmente si se pretende retener
obligar a la empresa a iniciar un nuevo, lento a los clientes que cada vez tienen mayores
y costoso proceso de aprendizaje que, muy conocimientos y experiencia, que son más
probablemente, va a ser desperdiciado si no exigentes y se muestran menos fieles a una
logramos retener esos conocimientos y empresa concreta.
experiencias.
La constitución de un equipo de proyectose
Para evitar este despilfarro de recursos, las justifica por la complejidad de la organización
empresas deben iniciar un proceso de en los distintos eventos y por los importantes
constitución de una base de conocimiento. ingresos que van a proceder de la adecuada
Estos conocimientos que se han ido logrando prestación del servicio correspondiente. Sin
por la actuación de los equipos, a través de embargo, no siempre se puede crear un
un claro proceso de aprendizaje, no se van a equipo de proyecto en una organización
perder, sino que, por el contrario, van a estar concreta. Mientras que la realización de un
a disposición de otros miembros de la proyecto de envergadura puede suponer la
empresa que vayan a acometer proyectos creación, ad hoc, de este grupo, en la mayor
que tengan algún punto en común con éste parte de los casos esto va a ser inviable.
del que se están nutriendo. Estos
conocimientos se van a mezclar con la visión Si damos un paso más, podemos llegar a
corporativa, la cultura organizativa y otros las estructuras hipertrébol, las cuales surgen
elementos, constituyendo la memoria viva de la combinación de la estructura en trébol5
de la organización que debe sobrevivir a las y de la estructura hipertexto y potencian, aún
personas que actualmente están más, si cabe, los procesos innovadores en
desempeñando sus actividades en la la empresa en cuanto que los equipos de
empresa. proyecto van a poder estar constituidos por
tan sólo una persona lo que, en algunas
ocasiones, va a elevar la capacidad creativa
de ciertos individuos por no verse coartados
por la opinión y las influencias de otros.
Además, al existir en el sistema de negocios
una estructura en trébol, la empresa va a tener
que innovar obligatoriamente, especialmente
en procesos que permitan el autoservicio del
cliente o la mera subcontratación de
actividades a otras empresas.

Estas estructuras hipertrébol son lo

suficientemente flexibles como para
adaptarse a la realidad del entorno en el que
actúan, detectando las necesidades de los
clientes anticipándose, en muchos casos, a
las mismas, y, a la vez, sistematizan el
aprovechamiento de toda la información que
 IGNASI BRUNET ICART • EVARISTO GALEANA FIGUEROA

está captando para convertirla en aquellas actividades que van a ser

conocimiento y explotarla ofreciendo encargadas a otras empresas por no
procesos, productos y servicios innovadores constituir su core business (seguridad,
que le permitan conseguir las deseadas limpieza, mantenimiento, informática,
ventajas competitivas sostenibles que estudios de mercado, ciertos servicios de
satisfagan sus objetivos estratégicos. catering,...). La tercera hoja, trabajo flexible,
va a estar integrada por todas aquellas
La estructura hipertrébol potencia la creación personas que únicamente van a ser
de los equipos de proyecto a través de contratadas de forma temporal, debido a la
equipos virtuales. Las personas que trabajan alta estacionalidad o por el mero
en las empresas, muy especialmente las que aprovechamiento de las propias condiciones
se encuentran próximas a los clientes, van a del mercado laboral. La cuarta hoja, la del
estar aprendiendo continuamente de los autoservicio, a la que cada vez se le está
gustos, necesidades, costumbres y hábitos dando un mayor protagonismo, va a permitir
de los mismos sin llegar a constituir un aprovechar la presencia física del cliente en
equipo de proyectoen el sentido definido por el escenario donde se desarrolla la prestación
Nonaka y Takeuchi (1995), sino que a través del servicio.
de la actuación individualizada de los
profesionales se constituye un equipo de De este modo, el cliente participa de una
proyecto virtual, configurado por todas las forma activa y directa en la servucción –
personas que vayan, aislada e producción del servicio- ya sea de manera
independientemente, a atender a los clientes. espontánea u “obligada”. Indudablemente,
De esta forma, “la organización irá esta implicación directa del cliente, bien
aprendiendo por todos los poros de su piel”, gestionada por las organizaciones, puede,
conociendo, poco a poco, los gustos de los además de reducir los costos, aumentar la
clientes. Así, un empleado proactivo que, satisfacción de los clientes; y muy
primero se fije y después haga partícipe a la especialmente por aquellos que tienen una
organización de este conocimiento, va a actitud proactiva y para quienes dicha
posibilitar ofrecer al cliente un servicio mucho participación acrecienta su autonomía e
más personalizado y ajustado a sus incluso su estima personal. Esta implicación
necesidades y gustos. El almacenamiento personal, que sin duda tenderá a
en una base de conocimientode todos estos incrementarse en el futuro, ha sido posible
gustos de los clientes va a facilitar el futuro en gran medida gracias a la implantación de
servicio al cliente saliéndose de lo meramente innovaciones tecnológicas. Por último, todas
estándar y va a incrementar el volumen y la estas hojas, es decir, personas, actividades
calidad de negocio de la empresa al facilitar y sistemas, van a estar dirigidas por un tallo
y, por tanto, propiciar el consumo, por parte corto pero fuerte, denominado alta dirección
del cliente, de ciertos artículos o servicios. que, además de las funciones básicas de todo
proceso de dirección, va a tener que realizar
Además, la estructura hipertrébol incorpora un esfuerzo especial por intentar retener a
la filosofía de la estructura en trébol a la capa las personas, proveedores y clientes que han
“sistema de negocios” intentando flexibilizar constituido las hojas del trébol.
y agilizar, sin perder sus competencias
personales, la estructura organizativa básica En este modelo hipertrébol van a ser
de la empresa a través del empleo de las imprescindibles la motivación de los
cuatro hojas y el tallo que definen la estructura empleados, las buenas relaciones
en trébol. En este sentido, en la primera hoja, patrimoniales y contractuales con los
llamada núcleo profesional, la empresa va a proveedores y la adecuada calidad ofrecida a
mantener en su plantilla fija un conjunto de los clientes. Es más, la alta dirección va a
personas esenciales e imprescindibles para tener que propiciar una cultura de
el desarrollo de las actividades que generan colaboración y participación en el proyecto
valor y que definen, en esencia, su negocio. común basada en un clima que potencie la
Por otro lado, van a contar con otra hoja, la transmisión de conocimientos entre los
de la subcontratación, constituida por todas integrantes de la misma. Es imposible llegar
EL NUEVO PARADIGMA GERENCIAL: El Esquema de Redes

a constituir una adecuada base de comunidades de aprendizajeque son grupos

conocimiento si no existe en la empresa un informales de personas que se reúnen para
sentimiento de confianza y de reconocimiento compartir sus experiencias, habilidades y
hacia el valor de lo compartido que afiance destrezas, en definitiva, su expertice. Las
la posición de los empleados que apuestan personas que componen estos grupos
por ceder a la organización sus ofrecen y reciben información sobre la forma
conocimientos, experiencias y opiniones de trabajar de sus compañeros, sobre la
sobre posibles actuaciones con los clientes forma en que han resuelto ciertos problemas
o con los productos. y sobre cómo conciben la organización. De
esta forma, convierten sus saberes
Pero si esto es complicado cuando se trabaja personales en colectivos poniendo a
en una organización tradicional, lo es más disposición de toda la organización sus más
aún cuando la capa “sistema de negocios” íntimas reflexiones sobre cómo hay que hacer
se estructura en forma de trébol, puesto que las cosas. En definitiva, las comunidades de
buena parte de los empleados no forman parte práctica o de aprendizaje son magníficos
de la plantilla de la empresa, sino de otras, y crisoles en los que se propicia el aprendizaje,
algunos que sí lo están, lo hacen de forma tanto individual como colectivo generando, por
temporal y por reducidos períodos de tiempo. tanto, conocimiento.
En consecuencia, es necesario diseñar
procedimientos que potencien esta CONCLUSIÓN
transmisión de conocimientos, de forma
automática, procedentes de las hojas de la El nuevo paradigma en ciencias gerenciales
subcontratación y del trabajo flexible, de tal indica que la excelencia, en las condiciones
forma que, junto a los generados por el núcleo de incertidumbre y cambio continuo de los
profesional, constituyan una buena base de mercados, está en ganar escala sin ganar
conocimiento que favorezca las actuaciones volumen. De ahí que hoy por hoy, la unidad
futuras de la empresa, potenciando la calidad básica de la organización económica sea la
del servicio ofrecido y, por ende, el grado de red, en el sentido de que la empresa se
fidelización de sus clientes. constituye como una articulación horizontal
de redes con gran flexibilidad. De hecho,
Por todo ello, la competitividad futura de las como indican Boltanski y Chiapello (2002),
empresas va a depender de su flexibilidad las estrategias de lucha competitiva
organizativa y del oportuno empleo de una conforman una nebulosa impresionante de
adecuada gestión del conocimiento que se innovaciones en la gestión y que se articulan
fundamente en dos grandes pilares: la en torno a algunas ideas clave: empresas
motivación de los empleados por transmitir esbeltas que trabajan en red, con una multitud
sus conocimientos y la aplicación de de participantes, una organización del trabajo
tecnologías de la información y las en equipo, orientada a la satisfacción del
comunicaciones que permitan un sencillo cliente y una movilización general de los
proceso de introducción, almacenamiento y trabajadores gracias a la visión de sus
recuperación de dichos conocimientos. Sin líderes.
una adecuada motivación basada en una
cultura de participación y de colaboración Dichas estrategias se sirven de las nuevas
entre los empleados situados en distintos tecnologías para liderar la sociedad red que
departamentos y en distintos niveles se está estableciendo en todo el planeta, en
organizativos no se va a lograr sacar el formas diversas y con consecuencias
máximo provecho de este tipo de modelo diferentes, según Castells (2001) para la vida
organizativo pues, incluso llegando a obligar de las personas según su historia, cultura e
a los empleados a constituir esta base, la instituciones. Así, las sociedades avanzadas
información facilitada sería meramente formal, se constituyen a través de una estructura de
fría, sin valor añadido alguno. complejas entidades en las que hay un
contacto directo con la periferia a través de
Por otro lado, hay que considerar, también, medios como las tecnologías de la
las denominadas comunidades de prácticao información y la comunicación, los medios
 IGNASI BRUNET ICART • EVARISTO GALEANA FIGUEROA

de transporte más rápidos y al alcance de la sobre una lógica conexionista. Es en este

ciudadanía. Estos hechos configuran un tipo contexto en el que surge la organización
de relaciones sobre la base de estructuras virtual. Por una parte, por la necesidad de
reticulares que constituyen, para Boltanski que las estructuras organizativas sean más
y Chiapello (2002), en el orden del flexibles. Por otra, como soporte a la mejor
conocimiento, la forma mejor ajustada a la implementación de estrategias de
visión global del mundo adoptada desde el cooperación.
punto de vista de una ciudad que descansa

NOTAS

1 4
Pfeffer (1982) Gil Estallo (2001); Cuesta Fernández (1998)

2 5
Rotemberg y Saloner (1991) Handy (1985).

3
Davidov y Malone (1992); Hammer y Champy
(1994); Bueno (1998).

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