1 Gestión Empre. y Mercadotecnia

UNSJ – FAUD – DISEÑO INDUSTRIAL - Ms. DI. Graciela Laplagne – DG. José Pareja – D.I. Miguel A.
Agüero
GESTIÓN EMPRESARIAL
EL ROL DEL PROFESIONAL DE DISEÑO EN LA EMPRESA
Es evidente y conocido que la función del diseñador es una actividad eminentemente creativa. Aun así,
es importante romper con la imagen obsoleta, que todavía está vigente en algunas empresas, del
profesional de diseño como artista.
El profesional de diseño trabaja en un entorno comercial y empresarial y por lo tanto tiene restricciones
y condicionantes derivados de esta situación. Los productos o servicios que diseña tienen
habitualmente un público objetivo definido con anterioridad y por lo tanto deben cumplir con los
objetivos marcados.
En el proceso de trabajo el profesional de diseño se preguntará cosas de tipo: ¿es viable la producción
de este nuevo proyecto? ¿Qué aporta mi diseño con respecto a los de la competencia? ¿Es adecuado
para el grupo de personas que lo van a aprovechar? ¿Es demasiado caro producirlo? ¿Aporto alguna
ventaja con respecto a los productos que ya existen en el mercado? ¿Es coherente con los objetivos de
la empresa?...
La figura del diseñador en la empresa a menudo facilita la incorporación de métodos de trabajo
diferentes y el inicio de procesos de innovación. Incluso podríamos decir que el diseñador juega un
papel importante como intermediario entre diferentes personas dentro de la organización en las
empresas innovadoras (1).
Podríamos destacar también cuatro aspectos positivos de la presencia de profesionales de diseño en
una organización derivados de las características propias de la profesión:
• Buen coordinador de especialistas debido a su formación pluridisciplinar.
• Buena capacidad creativa que puede transmitir al resto de la organización.
• Es un detallista, tiene que atender a los pequeños detalles y a la vez a los aspectos generales,
cosa que afecta a la calidad total y la mejora continua.
• Tiene un método de trabajo que ayuda al proceso de innovación de la organización.
La relación del diseño con otras áreas de la empresa
Para que la política de diseño y las decisiones tomadas en materia de diseño sean efectivas es necesario
que, en primer lugar, sean apoyadas por la dirección y en segundo lugar, sean compartidas por el resto
de la organización.
El diseño puede ser parte estructural de la empresa (como un departamento propio o formando parte
de otro departamento), o puede ser subcontratado a un proveedor externo (profesional free-lance o
empresa de servicios de diseño).
Tanto en uno como en otro caso es importante que la incorporación del profesional de diseño en el
proceso de trabajo sea desde las fases iniciales. Actualmente la mayoría de las empresas trabajan en
proyectos liderados por equipos pluridisciplinares, no hay lugar para el concepto de diseñador como
una figura que únicamente se encarga de la parte estética del producto.
Fuente: (1) Montaña, J. Diseño: rentabilidad social y rentabilidad económica. Ministerio de Ciencia y Tecnología, Fundación BCD. 2001.
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UNSJ – FAUD – DISEÑO INDUSTRIAL - Ms. DI. Graciela Laplagne – DG. José Pareja – D.I. Miguel A. Agüero
DISEÑO: UNA VISIÓN EMPRESARIAL

Aspectos como la globalización de mercados, la aplicación de las nuevas tecnologías, o más
recientemente la deslocalización, obligan a las empresas a plantearse estrategias de diferenciación
que van más allá de competir por precio.
Nos encontramos ante un mercado donde cada vez más el consumidor tiene mayor poder de decisión
y a la vez un más amplio número de opciones para escoger. Ante este escenario la diferenciación y la
innovación adquieren un papel predominante. Valores que hasta ahora podían hacer decantar la
balanza en el proceso de toma de decisiones de compra han pasado a un segundo plano, no por
innecesarios, sino porque su existencia se presupone. Pensemos en productos tan complejos como los
automóviles, casi todos ellos tienen características básicas comunes que no pueden faltar en ninguna
marca ni modelo, la seguridad, la tecnología, la calidad ya no son exclusiva de nadie. El caso de los
teléfonos móviles también es un buen ejemplo. Cada vez han ido apareciendo más modelos con
diferentes prestaciones y se ha ido poniendo más atención en el diseño de estos, en un afán de
diferenciarse de la competencia y de resultar más atractivos a los posibles usuarios.
Al convertirse la diferenciación y la innovación en una necesidad, el diseño se ha hecho evidente para
muchas organizaciones y otras empiezan a plantearse cómo gestionar mejor el uso que de él hacen.
Desde aquí queremos dar orientaciones tanto a aquellas empresas que quieren aplicar por primera vez
diseño y que no saben cómo hacerlo, como a aquellas empresas que ya aplican diseño y quieren sacar
el máximo provecho a su inversión.
Concepto de diseño
"La misión del diseño en nuestra sociedad es tan necesaria como evidente: mejorar la calidad de los
productos que utilizamos"(1)
Hay muchas definiciones de diseño y no es nuestro objetivo hacer un tratado teórico sobre el tema. A
grandes rasgos, diremos que el concepto que utilizaremos aquí es aquel que ve diseño como una
herramienta que incrementa la competitividad de las empresas y, a la vez, como una disciplina que
ayuda a mejorar la calidad de vida de las personas.
El diseño está directamente relacionado con la resolución de los problemas y los procesos, con la
innovación, la funcionalidad, el uso de recursos, el desarrollo económico y por último, aunque no
menos importante, con la forma.
Resolución de problemas
El diseño es una disciplina enfocada a resolver problemas. En nuestro caso, entendemos que un buen
diseño empieza con una aproximación holística a un problema empresarial, que da como resultado una
solución visual.
Según el Design Council “es una actividad que traduce una idea en el anteproyecto de una cosa útil”. Y
esta “cosa útil” puede ser desde una silla o un coche, hasta una oficina, un web-site, un catálogo, un
libro, una botella o una caja de galletas.
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Pero no solo nos ayuda a solucionar problemas, sino que también puede ayudarnos a anticipar los
problemas antes de que se hagan evidentes. Además, el diseño es un proceso que permite dar forma
física a las futuras necesidades de las personas (2)
Centrado en el usuario
Entender qué es lo que el usuario quiere es uno de los primeros pasos en el proceso de diseño. El diseño
tiene en cuenta las necesidades y deseos de los posibles usuarios a la hora de aportar soluciones. Este
enfoque es el que lleva a muchas definiciones a decir que el diseño mejora la calidad de vida de las
personas. Relacionado/ligado a esta idea encontramos el concepto, cada día más extendido, de “Diseño
para todos” o “Design for all” donde el concepto de posible usuario se ve ampliado a todos los
segmentos de la población, tengan o no necesidades específicas.
Estética, funcionalidad y uso
Sin entrar en el debate entre forma y función, diremos que el diseño va más allá de la simple apariencia
estética, aunque naturalmente ésta es también una parte muy importante. Es necesario destacar este
punto, ya que, en el ámbito empresarial, e incluso en el social, a menudo se ha utilizado el término
diseño como sinónimo de estilo, apelando única y exclusivamente a la parte formal del producto y
dando por supuesto que la funcionalidad y el uso quedaban fuera de las aportaciones del diseño. Esta
interpretación parcial del concepto de diseño puede afectar al proceso de desarrollo de producto y a la
forma de trabajo. Es decir, se ha observado que cuando se considera diseño como mero estilismo, la
intervención del diseñador se relega al final del proceso y se limita a los aspectos estéticos, dejando los
funcionales exclusivamente en manos de los equipos de ingeniería.
Diseño global
Teniendo en cuenta todos los aspectos anteriormente descritos, es importante destacar que cuando
hablamos de diseño lo hacemos desde un punto de vista global, y nos referimos tanto al diseño de
comunicación gráfica, como al diseño de envases y embalajes, pasando por el diseño de producto,
multimedia, el textil, o el de entorno, entre otros.
Fuente: (1) Ricard, A. Reflexions a l’entorn del disseny a l’empresa catalana. Info-disseny. BCD. Abril 1994.
(2) Roig, I. El disseny en el cercle XXI. e-cperc. La revista electrónica del cercle “Per convertir opinió en coneixement i coneixement en
progres social”. 1ª quincena junio 2004.
¿CÓMO PUEDE AYUDAR EL DISEÑO A NUESTRO NEGOCIO?: LA GESTIÓN DEL DISEÑO

“Un producto bien diseñado beneficia tanto a la industria que lo produce como al consumidor que lo
utiliza”. (1)
Pero ¿cómo puede ayudar el diseño a nuestro negocio?
El diseño nos puede ayudar a:
• Diferenciarnos de la competencia
• Comunicar los valores de nuestra empresa
• Comunicarnos con nuestros públicos
• Reforzar la imagen de nuestra organización o de nuestra marca
• Ajustar los costes de producción, e incluso en ocasiones, reducir costes
• Ofrecer productos o servicios más ajustados a las necesidades de nuestros clientes y usuarios
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• Abrir nuevos mercados, tanto nacionales como internacionales

• Innovar (en productos, conceptos, procesos)
• Reposicionar nuestra marca y/o producto... entre muchas otras cosas.
Así pues, gestionar eficazmente el diseño se convierte en una necesidad básica para nuestro negocio.
GESTIÓN DE DISEÑO
“La gestión de diseño es el desarrollo, organización, planificación y control de los recursos de diseño
al alcance de una empresa para conseguir productos, comunicaciones y entornos eficaces, centrados
en el usuario y coherentes con sus objetivos”. (2)
Como es evidente, la visión que ofrecemos aquí de la gestión de diseño va más allá de la mera gestión
del proceso de producto, o de la creación de un logotipo o marca. Está ligada con la estrategia y los
objetivos empresariales y requiere de la implicación y el convencimiento de los diferentes estamentos
de la organización, especialmente de la dirección.
Para hacer una buena gestión del diseño es necesario gestionar: los recursos económicos, materiales y
humanos (tanto externos como internos), los procesos y los resultados; y es necesario que la política
de diseño esté integrada en la estrategia empresarial.
Fuente:
(1) Ricard, A. Reflexions a l’entorn del disseny a l’empresa catalana. Info-disseny. BCD. Abril 1994.
(2) Consorcio Made-it. Made-it es el nombre de un proyecto sobre Gestión de Diseño cofinanciado por la UE dentro del 5º Programa
Marco de Innovación. El consorcio Made-it estaba formado por nueve centros de siete países entre los cuales se encontraba BCD.
ACTITUD DE LAS EMPRESAS HACIA EL DISEÑO

Es sabido que las Pymes disponen a menudo de recursos y tiempo limitado para gestionar estos
recursos. Así nos encontramos a menudo que muchas de ellas perciben el diseño como un lujo y un
gasto difícilmente asumible. (1) Pero últimamente esta visión está cambiando. Las empresas no pueden
competir exclusivamente por precio, deben ofrecer algo más a sus usuarios y clientes. Muchas de ellas
se han dado cuenta de que el diseño es necesario, y que no pueden competir en el mercado actual sin
usarlo y más allá del uso, un buen uso. En definitiva, han de gestionar de forma eficaz el diseño.
En empresas más grandes y con más recursos, las dificultades que encontramos para la aplicación del
diseño no son de esta índole, sino que están más bien relacionadas con la gestión que se hace del
mismo. Tener más recursos y más volumen no garantiza que el diseño sea gestionado de forma
adecuada. A menudo nos encontramos con que el diseño está presente pero su uso no se hace de forma
coordinada y coherente con los objetivos empresariales.
Como ya hemos apuntado anteriormente, para que una empresa tenga éxito en la gestión del diseño
hace falta que tenga el apoyo de la dirección y esté compartido por todos los estamentos de la
organización.
Desde el Danish Design Centre (2) se definió un modelo, el Design Ladder (escala), para clasificar el
grado de madurez actitudinal de las empresas hacia el diseño. Cuanto más arriba se sitúa una
organización en la escala del modelo, mayor es la importancia que esta otorga al diseño en el ámbito
estratégico.
• Design Ladder (gráfica escalada)
• No diseño/Ausencia de diseño
• Diseño como estilismo
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• Diseño como proceso

• Diseño como innovación
Primer nivel: No diseño

El diseño es una parte prescindible del proceso de desarrollo de producto. Tanto los aspectos
funcionales como los estéticos se dejan en manos de profesionales sin formación específica en diseño.
Segundo nivel: Diseño como estilismo
El diseño se percibe únicamente como la forma física que finalmente tiene un producto. En este caso
podemos encontrar la figura del profesional de diseño, aunque a menudo las tareas son realizadas por
otros profesionales.
Tercer nivel: Diseño como proceso
El diseño, no como resultado, sino como método integrado desde los inicios del proceso de desarrollo.
Aquí se requiere la intervención de un amplio abanico de especialistas, incluidos los de diseño.
Cuarto nivel: Diseño como innovación
Las aportaciones por parte de diseño tienen un papel importante en el desarrollo del negocio. El
profesional de diseño trabaja estrechamente con la dirección de la empresa aportando propuestas y
haciendo aportaciones desde el punto de vista de diseño sobre el concepto de negocio.
Fuente:
(1) En un estudio elaborado por BCD el 1993, entre 722 empresas catalanas de diferentes sectores se detectó que el conocimiento sobre
diseño era poco generalizado.
(2) Hovgaard, U., Melander, C. In Denmark, Design Tops the Agenda. Design Management Review. Boston: DMI. 2004.
LA GESTIÓN DEL DISEÑO EN ARGENTINA
“LA GESTIÓN DEL DISEÑO EN ARGENTINA”

Arq. Diego Javier Gómez director de EXPO DISEÑO CON ACENTO
“La gestión del diseño consiste en poner en contacto el talento del diseño con las oportunidades del
mercado” (Willock -1981) Cada uno de nosotros se relaciona con miles de piezas de diseño por día,
desde publicaciones y páginas Web hasta indumentaria y productos industriales. Concebido como una
revolución estético-funcional en la vida cotidiana, el diseño moderno se arraigó desde los años 30 en el
país. Hoy, las carreras de diseño de la Argentina son las más pobladas del mundo. La cantidad de diseños
con el que cualquier persona interactúa a diario en el contexto urbano sirve para calibrar la importancia
del diseño como una de las manifestaciones más contundentes en la determinación del paisaje cultural
de cada época.
La Economía Argentina y el Diseño
Con una economía devastada en 2001 el escenario local del diseño se convirtió, paradójicamente, en
tierra de oportunidades para el diseño en Argentina. El que más avanzó fue el del diseñador
independiente, que genera series limitadas y pequeñas para vender en los locales comerciales y otros
circuitos. A partir del 2002, existe un explosivo crecimiento en todo el país de las carreras de diseño, y
casi 20.000 adolescentes estudian estas carreras en todo el país. Mientras en los ’90 era el tiempo de
los &quot-comunicadores-&quot, hoy es el de los &quot-diseñadores-&quot. Ante la baja en el ingreso
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de productos importados, ha subido considerablemente la demanda interna de productos de diseño

nacionales.
El Diseño como Motor de Economías Regionales
Los proyectos relacionados con el diseño permiten generar profesionales independientes aumentando
la oferta del mercado y generando nuevos puestos de trabajo. Y ese esquema productivo comienza a
convivir con el del anhelado nexo con la industria, capaz de activar a otra escala la economía de un país.
Pero el renacimiento en el 2001 no fue casual: para que profesionales y pequeños empresarios pudieran
coincidir en una sinergia pocas veces vista, existió en Argentina una plataforma oficial de conexión e
impulso a la disciplina: - CMD - Plan Nacional de Diseño
El Diseño Argentino
Es curioso ser testigos de cómo la palabra &quot-diseño-" perforó, en los últimos años, las
barreras originales de los circuitos minoritarios que le dieron vida para teñir un inmenso abanico de
nuestro vocabulario técnico y también cotidiano. El Diseño Universal hoy retoma el compromiso social
del diseño. Mientras tanto, la Semántica de Productos es usada por el marketing para productos con
más significado que función. La ideología de liberación de los años ‘70 se ha transformado en diseño
regional en busca de la identidad &quot-local-&quot, para responder a la globalización.
El Espacio del Diseñador En nuestro país
Particularmente en esta última década, se ha reducido notablemente la cantidad de industrias que, por
el mercado al que se dirigen y el tipo de productos y volúmenes de producción que manejan, utilizan
los servicios de diseñadores en forma relativamente habitual. Si bien hay algunas islas donde la
actividad de los diseñadores tiene continuidad, caso de empresas que han vuelto a crear dentro de su
estructura sectores de diseño y desarrollo de productos, la actividad de los estudios independientes es
arrítmica. Esta situación, la baja demanda de servicios y su discontinuidad, ha influido para que gran
cantidad de profesionales en alianza (diseñadores gráficos, industriales con arquitectos) estén
operando en áreas limítrofes de la disciplina, ampliando su campo de acción y su desarrollo profesional.
El Rol del Diseñador, hoy
Esta situación ha orientado a los diseñadores a una búsqueda de inserción en el mercado que les
permita ejercer su profesión y poder vivir de ella. Es así como se ha ido desarrollando una fuerte
actividad alrededor de la producción de diseños propios en forma individual o de grupos. En algunos
casos son auto productores y en otros han creado empresas que operan tanto en el mercado interno
como en el exterior con interesantes volúmenes de producción. Lo que se está gestando es una intensa
movida de diseñadores jóvenes que está creando un mercado. En la medida que este movimiento se
consolide, probablemente en poco tiempo, podremos ver un estilo y una tendencia de carácter nacional
y seguramente regional. Pero, aunque esta situación parezca consolidarse, entre el empresariado
argentino y el Diseño existe una distancia que se debe superar.
Las Empresas Creativas y el Diseño
En este mundo globalizado, donde la competencia crece a un ritmo vertiginoso, una correcta gestión
del diseño puede hacer que una empresa logre posicionarse en el mercado. El 90% de las empresas del
sector del diseño son PyMEs. Estas tienen una posición ventajosa con respecto a las grandes empresas
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porque una vez que el diseñador consigue la confianza del empresario puede trabajar con mayor soltura
y tomar decisiones.
Existen dos posturas contrapuestas, siempre latentes cuando se aborda la temática de la gestión del
diseño en las empresas: Por un lado, la visión del empresario que muchas veces no logra entender qué
le puede aportar el diseño y, por otro, la de los diseñadores que no siempre saben cómo insertarse en
las empresas, es por ello por lo que deben existir instituciones u organismos que garanticen la inserción,
la capacitación y la profesionalización del diseño.
El Espacio del Diseño en Córdoba, la segunda provincia en importancia en el diseño en Argentina posee un
gran potencial creativo por ofrecer y que se tiene que apostar fuertemente a fomentar los oficios, mejorar
y educar la mano de obra existente, para poder brindar al mundo verdaderos &quot-productos-" y no
solamente materias primas elaboradas. Córdoba, como plaza comercial para consumo de diseño, es un
mercado aún joven, que está en franco crecimiento y con una gran necesidad de asistencia y
asesoramiento, más aún con la posibilidad de generar productos con la marca “Hecho en Córdoba”.
¿Qué es el CCD?
CENTRO CÓRDOBA DISEÑO Es el Centro de diseño dirigido a los pequeños empresarios del diseño como
impulsor y coordinador de un Programa Provincial de Diseño, buscando generar conjuntamente un
proyecto de impacto regional, no solo a nivel profesional (diseñadores) sino productivo (empresas), y en
donde las entidades acompañantes podrán demostrar su utilidad e impacto, generando también dentro de
su estructura la Incubadora de Industrias de Diseño de la Provincia de Córdoba.
¿Por qué y Para Qué?
El CCD es una institución mixta creada para asistir a empresas, diseñadores y emprendedores de la
Provincia de Córdoba con el objetivo de mejorar su competitividad a partir del diseño y la innovación,
constituyéndose en una estrategia productiva para la Ciudad, dado que promueve el desarrollo de políticas
activas que consolidan sectores innovadores con posibilidades de integrarse y crecer en el mercado. Se
consolida en una herramienta concreta de reconversión y alternativa económica de rediseño del perfil
productivo de Córdoba, creado con el fin de apoyar ideas e iniciativas de potenciales emprendedores del
diseño.
“La gestión del diseño consiste en poner en contacto el talento del diseño con las oportunidades del
mercado” (Willock -1981)
CONCEPTO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y evaluar una empresa, lo que se traduce como una
necesidad para la supervivencia y la competitividad de las pequeñas y medianas empresas a mediano
y largo plazo. Tanto el acceso a herramientas para la gestión empresarial como la planificación
financiera y la contabilidad entre otras facilitan el proceso de toma de decisiones al momento de
planificar, ejecutar y buscar financiamiento para su negocio.
TENDENCIAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL RELACIONADAS CON PROCESOS
Las teorías de la Gestión Empresarial han evolucionado en la medida en que la tecnología y las
relaciones de producción se han vuelto cada vez más complejas. Tradicionalmente se ha visto un
enfoque funcional o por departamentos en el mundo empresarial que contrasta con un enfoque a
procesos de relativa reciente aplicación referida por autores como: Amozarrain (1999); Zaratiegui
(1999); etc.
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Por siglos, organizaciones importantes y decisivas en la historia de la humanidad, como las

universidades, los ejércitos y la iglesia católica, han presentado con éxitos una estructura funcional.
Esto justifica la resistencia al cambio que se ha producido en la mayoría de las instituciones a la hora de
la implementación de la gestión por procesos. No obstante, el desarrollo tecnológico, así como el
ambiente dinámico y competitivo en el que se encuentran enmarcadas las empresas hoy día, exige más
que nunca la utilización de esta poderosa herramienta que permite alinear los procesos con la
estrategia, misión y objetivos de la institución, para el logro de la efectividad empresarial. Así, se define
a los procesos como una secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la
organización por una persona, grupo o departamento, (incluso con la participación de varios grupos o
departamentos), con la capacidad de transformar las entradas (inputs) en salidas o resultados
programados (outputs) para un destinatario (clientes externos o internos que lo solicitan) con un valor
agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, fuerzan a la
cooperación y crean una cultura de empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a
obtener resultados que a mantener privilegios) Nogueira Rivera 2004.
DESARROLLO:
De este modo la Gestión por Procesos queda definida como la forma de administrar un sistema
interrelacionado de procesos empresariales en sustitución de la administración tradicional basada en
las funciones. Se considera una vía para lograr la satisfacción del cliente; que permite además optimizar
la aportación de valor añadido y ser integrante de la gestión de la calidad. Innumerables son las
metodologías y procedimientos que se encuentran en la literatura especializada para abordar la manera
de emprender este problema, y que reconocen a los “procesos”, y su vinculación con las actividades,
como un elemento esencial hacia y para la competitividad. De igual manera, se refleja su estrecha
relación con un conjunto de herramientas o tendencias actuales de amplia difusión en el mundo
empresarial contemporáneo, a saber: el Modelo EFQM, el BSC, la mejora continua, las Normas ISO, el
Benchmarking, el uso de metodologías para la determinación de los HACCP, la gestión por el
conocimiento, la gestión por competencias, sistemas integrados de gestión, mejora continua (fig. 1).
Fig. 1: La Gestión por Procesos como herramienta soporte a la implementación de un conjunto de tendencias actuales de la gestión
empresarial.
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Todas ellas, de una u otra forma, han referido la necesidad de desarrollar el “enfoque de procesos” a
la hora de concebir una empresa exitosa.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) constituye una de las tendencias modernas de la Gestión
Empresarial que aborda el tema de los procesos y lo relaciona a las competencias del personal de una
organización. El CMI, traducido del “Balanced Scorecard” (BSC), es una de las herramientas del Control
de Gestión que ha tenido mayor aceptación en la comunidad empresarial. Creado por Robert Kaplan y
David Norton a principios de los ´90, nace de la necesidad de cambiar los sistemas tradicionales de
medición de las organizaciones, en busca de otro capaz de evaluar los resultados en la organización del
futuro. Así, se propone como un sistema de medición que ayuda a la empresa a mejorar su creación de
valor en el largo plazo. El CMI establece que los primeros factores claves están relacionados con el
factor humano (formación e incentivos). Una mayor implicación del personal puede favorecer una
mejora continua de los procesos de la empresa.
A su vez, la mejora en los procesos debe reflejarse en clientes más satisfechos y, por lo tanto, como
consecuencia las mayores ventas. Finalmente, las ventas superiores deben generar mayores beneficios
y rendimientos, lo que explicaría la mayor capacidad de crecimiento y generación de valor de las
empresas.
De esta jerarquía se desprende la importancia de innovación y adecuación de los productos y de todos
los procesos internos a las necesidades cambiantes de los clientes para conseguir clientes satisfechos y
fieles.
Por otro lado, sólo las personas de la compañía con sus habilidades, conocimientos y actitudes serán
capaces de idear e implementar procesos y productos que satisfagan y fidelicen a los clientes para que
éstos aporten los ingresos que harán posibles los resultados financieros planificados. También se deben
fijar objetivos y definir los indicadores necesarios para conocer lo que ocurre y obrar en consecuencia.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) realiza un gran énfasis en la gestión de los procesos en la
organización. Desde esta posición resulta clave que estos estén alineados con los objetivos y que los
individuos que trabajan en una organización sean los suficientemente competentes para poner en
funcionamiento dichos procesos.
Otra tendencia de la gestión empresarial que aborda los procesos se conoce como la Mejora Continua
(Kaizen en su versión japonesa). Esta es otra herramienta desde la cual se trabajan los procesos y se
someten a mejoramiento continuo.
La experiencia japonesa en sus métodos de trabajo en equipo y la participación de todo su personal en
las mejoras empresariales popularizó las ventajas obtenidas en la revisión y reto continuo de los
procesos empresariales.
El modelo de Método sistemático o científico de mejora de procesos ha sido difundido por todo el
mundo por Kaoru Ishikawa. Este autor se basa en el recorrido de una serie de pasos o etapas, desde la
detección de un problema o de una posibilidad de mejora (el motor puede ser una serie de defectos
detectados, o una nueva posibilidad tecnológica u organizativa), se realiza un estudio en busca de sus
causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o conjunto de soluciones
que parecen idóneas, hasta llegar a su implantación y a la medida de las mejoras conseguidas.
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Etapas planteadas por Ishikawa [1] para la implementación del Mejoramiento Continuo:
· Detectar lo que desean y necesitan los clientes.

1. Identificación, definición del proceso real. · Describir el proceso con el nivel de detalle necesario.
· Incluir las medidas adecuadas
· Estudiar los resultados de las medidas.

2. Medición y análisis del proceso. · Detectar áreas potenciales de mejora.
· Elegir las mejoras más prometedoras.
· Diseñar y aplicar los cambios para la mejora.

3. Identificación de oportunidades de mejora.
· Medir los resultados para comprobar que los cambios son positivos.
· Afinar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable de resultados.

4. Estabilización del proceso.
· Documentar las mejoras para normalizarlas.
· Diseñar medidas de seguimiento dentro del proceso.

5. Plan para la revisión y mejora continua. · Realizar las medidas.
· Analizar los resultados.
· Tomar acciones para mejorar los resultados.
Como se puede apreciar estas etapas son otro punto de vista donde se asume a los procesos como
parte esencial de la Gestión Empresarial para el logro de la efectividad. Así, los procesos deben ser
evaluados y mejorados continuamente si se quiere tener éxito y lograr que se cumplan las metas y los
objetivos en una organización.
Como otro ejemplo, que ilustra la importancia de los procesos en una organización, se encuentran las
Normas ISO (International Standard Organization), la cual es una organización internacional para la
certificación de la calidad en empresas. El enfoque de procesos ha sido adoptado en las Normas ISO
9000 e ISO 9001 del 2000.
Las empresas certificadas ISO 9000 garantizan que sus productos tengan calidad internacional. Estas
normas reflejan que para gestionar adecuadamente la calidad debe partirse de un enfoque de procesos.
Ellas establecen que los procesos son la piedra angular de la gestión de la calidad.
También, el Modelo EFQM (Modelo de Excelencia Empresarial Europeo) es un marco de trabajo no
prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida
mediante distintos enfoques.
Uno de los puntos esenciales de este modelo de excelencia resulta de cómo gestiona, desarrolla y
aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que lo componen, tanto
a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y como planifica estas
actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
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El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores
compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación
de todos.
Como se ha visto, este modelo hace énfasis y reconoce a la Gestión por Procesos como una de las vías
actuales más difundidas y relevantes para el logro de la efectividad organizacional, y relaciona a la
misma con las competencias de los trabajadores en función de sus procesos.
El Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC o HACCP, por sus siglas en inglés) es un
proceso sistemático preventivo para garantizar la seguridad alimentaria, de forma lógica y objetiva. Es
de aplicación en industria alimentaria, aunque también se aplica en la industria farmacéutica,
cosmética y en todo tipo de industrias que fabriquen materiales en contacto con los alimentos. En él se
identifican, evalúan y previenen todos los riesgos de contaminación de los productos a
nivel física, químico y biológico a lo largo de todos los procesos de la cadena de suministros,
estableciendo medidas preventivas y correctivas para su control tendientes a asegurar la inocuidad.
Otra tendencia que se relaciona con los procesos es la de Gestión por el Conocimiento [2]. Ya se ha
hablado anteriormente de la dinámica cambiante que envuelve a la sociedad y, más específicamente,
al mundo empresarial en los últimos años. Esto ha provocado que, para lograr ventaja competitiva
sostenible, se haya colocado al hombre como centro del desarrollo de las instituciones.
Para lograr esto, se ha planteado un nuevo paradigma que busca mejoras económicas, fidelización de
clientes y mejores posicionamientos en el mercado. Este paradigma es lo que se conoce como Gestión
por el Conocimiento o Knowledge Management (KM). (Lorenzo-Heva, 1999; García-Tapial, 2002;
Zorrilla, 1997).
Existen muchas formas de definir la Gestión por el Conocimiento. La causa de que estas definiciones
sean tan variadas estriba en el propio concepto de conocimiento y sus variadas definiciones [3]. De
todas maneras, ellas concuerdan en que es un proceso continuo de adquisición, distribución y análisis
de la información que se mueve en el entorno de la organización para hacer más inteligente a sus
trabajadores (más creativos e innovadores) y de esta manera ser más precisos en la toma de decisiones,
dar una respuesta más rápida a las necesidades del mercado, obtener un desarrollo sostenible y ser
más competitivos en este entorno tan turbulento y lleno de incertidumbre. (Sedeño Prado, 2002; García
Azcanio, 2003).
La Gestión por el Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor
para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una
u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión
por el Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta.
La Gestión por el Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo; es un conjunto de procesos y
sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa,
mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo
final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
En este punto resulta indudable la relación que tiene la gestión por el conocimiento con la gestión por
procesos. Al ser el hombre el centro de una organización se plantea que la sociedad del futuro es la
sociedad del conocimiento (Drucker, 1992) y contar con un cliente interno preparado, que esté al tanto
de la estrategia, misión y objetivos de la institución, que conozca la importancia de las actividades que
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realiza y cómo estas tributan a un proceso mejorado [4] y alineado con la estrategia, la misión y los
objetivos.
Por último, en este trabajo se hará referencia a la Gestión por Competencias otra de las tendencias de
la gestión empresarial. Cada día se hace más evidente, a la hora de concebir una organización eficiente
y eficaz, la importancia que tienen, para lograr este objetivo, los individuos que integran dicha
organización. (García Azcanio et al., 2005). Así, cuando se habla de capital humano [5], se refiere a las
personas que trabajan en la empresa y que son los máximos responsables del éxito o el fracaso de las
metas y objetivos de dicha organización.
En otras épocas se trataba de gestionar la tecnología y el trabajador debía adaptarse a esta o quedaba
fuera. Hoy, los adelantos tecnológicos son tantos y con la globalización están tan al alcance de cualquier
empresa del mundo desarrollado, que los directivos se han dado cuenta que la diferencia radica en los
trabajadores de la institución, en sus capacidades y motivaciones.
Sobre el rol estratégico del factor humano, Becker [6] (2002) plantea: “El capital humano se entiende
como la inversión en dar conocimientos, formación e información a las personas; esta inversión permite
a la gente dar un mayor rendimiento y productividad a la economía moderna. Es, por consiguiente, una
economía basada en el factor humano. Los resultados económicos dependen de cómo se cambien y se
aproveche el talento de las personas”.
Este tema reviste mucha importancia porque su implementación conlleva a tener un personal
preparado y acorde a las actividades que va a desempeñar en una empresa determinada.
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada
organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el
negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes.
Las personas son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre todo, del más
importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e
imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia, las personas constituyen el
capital intelectual de la organización. (Chiavenatto, 2004).
Hoy la detección de las competencias necesarias y su gestión para el logro de los objetivos propuestos,
y de una manera eficiente, resulta ser una tendencia actual y altamente difundida en las organizaciones.
De igual manera, la formación y desarrollo de manera continua son una necesidad y una
responsabilidad de la empresa.
Tradicionalmente se ha trabajado la Gestión por Competencias enfocada en el puesto de trabajo, ya
que se adapta ese concepto de mejor candidato a una plaza en una empresa a las especificidades de
cada puesto en particular [7]. En la actualidad, se privilegia un enfoque basado en la identificación de
las competencias que tributan a la efectividad de los trabajadores que intervienen en cada uno de los
procesos claves, trasladándose el foco de atención desde los puestos de trabajo hacia los procesos
claves en una empresa. (Sarmentero Bon et al., 2004).
Así, se define el término competencias laborales como un grupo de habilidades, aptitudes, actitudes,
destrezas, etcétera., tanto cognitivas como emocionales, poseídas por un individuo, que tienen en su
base a factores biopsicológicos y culturales que las determinan, que pueden ser potenciadas y que
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permiten obtener una actuación exitosa en una determinada actividad o actividades que integran uno
o varios procesos, a partir de las características y exigencias del mismo, posibilitar la efectividad de
dichos procesos y su alineación estratégica con la misión y los objetivos empresariales. Dentro de las
habilidades emocionales, se incluye, por supuesto, todas aquellas características personológicas del
individuo en cuestión. (García Azcanio, 2003)
Por otra parte, según Diego y Marimón (1998), la Gestión por Competencias es “el proceso que
optimiza, tanto a nivel individual como organizativo, la adecuación de las características personales
(conocimientos, habilidades, experiencia, aptitudes, actitudes, valores, etcétera) a la efectividad de su
actuación profesional (Performance)”.
A partir de la definición brindada de competencias se desprende la importancia de la aplicación de un
modelo de Gestión por Competencias que tribute a los procesos definidos en una organización, puesto
que éstos exigen para su realización de determinadas habilidades, aptitudes, actitudes, destrezas,
etcétera, tanto cognitivas como emocionales, que se pueden potenciar en los individuos, para
posibilitar que su aporte al éxito empresarial sea mayor mediante el desarrollo de la organización, de
sus miembros y equipos de trabajos, en función de los procesos empresariales definidos y su efectividad
a la hora de alinearlos con la estrategia, misión y objetivos. Así se logra que el output del proceso
contribuya a la satisfacción del cliente externo.
Dicho de otra forma, al gestionar habilidades que respondan a los diferentes procesos en una empresa,
se puede lograr un mejor aprovechamiento de los recursos, preparación y formación del personal, una
mayor eficacia en la gestión a la hora de tomar decisiones; así como la mejora gradual de los procesos
que permiten su funcionamiento, eficiencia y una mejor adaptación de la empresa a su entorno.
Es bueno aclarar en este punto que existe una estrecha relación de la gestión por competencias con
la gestión de recursos humanos y con la cultura empresarial, la cual también define la manera en que
se mejorarán los procesos y las actividades que los componen. Los modelos para la gestión por
competencias deben permitir el uso de la información recogida para mejorar los sistemas de selección,
desarrollo, rotación y promoción del personal, así como posibilitar el establecimiento de un sistema de
retribución basado en su desempeño en las actividades que están contenidas en determinados
procesos, todos ellos componentes de la gestión de recursos humanos. No se debe promover modelos
de gestión por competencias, o perfiles de competencias genéricas, de una empresa a otra, sin importar
las diferencias que puedan existir en cuanto a la cultura.
El establecimiento de un modelo de Gestión por competencias, por otra parte, supone un cambio en la
cultura organizacional, puesto que modifica la manera en que la empresa valora el conocimiento y le
da importancia a aprender de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el
conocimiento para resolver problemas, anticiparse al mercado, proteger sus activos intelectuales,
mejorar sus procesos y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa con prioridad en lograr
la satisfacción de los clientes y en la búsqueda de la necesaria alineación con la estrategia de la
organización.
En resumen, se ha expuesto hasta aquí la relación que existe entre algunas de las tendencias modernas
de la Gestión Empresarial con la gestión por procesos, donde se evidencia la importancia que tiene en
la actualidad esta herramienta para el logro del éxito empresarial y su utilidad a través de diferentes
metodologías que ubican a “los procesos” como parte indispensable de su cuerpo teórico.
13
Bibliografía
& Amozarrain, M. (1999): “La Gestión por Procesos”; Editorial Mondragón Corporación Cooperativa; España.
& Becker, G. (2002): “La inversión en talento como valor de futuro”; en revista Capital Humano, No. 153, marzo, año XV;
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& Dávila, A. (1999): “Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral”; IESE. Revista de Antiguos Alumnos.
& Diego, P. y Marimón, F. (1998): “Situación actual y tendencias de futuro a nivel internacional en Gestión por
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& Nogueira Rivera, D. (2002): “Modelo conceptual y herramientas de apoyo a la toma de decisiones para potenciar el Control
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& Nogueira Rivera, D. et al. (2004): “Fundamentos del Control de la Gestión Empresarial”; Editorial Pueblo y Educación;
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& Zorrilla, H. (1997): “La gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica”; en
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/conocimiento.htm#Inicio. (Revisado Mayo, 2003)
[1] Referido en Zaratiegui (1999)
[2] El término acuñado en la bibliografía es el de Gestión del Conocimiento, no obstante, en este trabajo los autores
utilizarán el término Gestión por el Conocimiento por considerarlo más preciso debido a que el conocimiento no se gestiona.
El conocimiento se adquiere, se construye. Se gestiona la transmisión del conocimiento, su difusión, su incorporación a la
cultura empresarial de una organización dada.
[3] Para una revisión de la variedad de conceptos de conocimiento, ver: Berceló, María y col. (2001): “Hacia una economía
del conocimiento”; ESIC-Editorial-Pricewaterhouse Coper; Madrid.
[4] Se debe tener en cuenta que para implementar correctamente la gestión por el conocimiento la comunicación en la
empresa debe fluir bidireccionalmente, es decir, tanto de arriba–abajo como de abajo–arriba.
[5] Capital humano: habilidades, talentos y conocimientos de los empleados; según Kaplan & Norton (2004): “Mapas
Estratégicos”; Ediciones Gestión 2000; España.
[6] Premio Nobel de Economía.
[7] Sobre este tema ver Pfeffer, Jeffrey (1998): “La ecuación humana”; Ediciones Gestión 2000 SA; Barcelona, España. Lic:
Andrés García Azcanio, Dr.C. Alberto Medina León, Dr.C. Dianelys Nogueira Rivera y Dr.C. Lázaro Quintana Tápanes
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MERCADOTECNIA
MARKETING DEL SIGLO VEINTIUNO
“El futuro no está por venir. Ya llegó” Kotler

En Historia de dos ciudades, Charles Dickens escribió, hace 100 años, acerca de la Revolución Francesa:
"Fue la mejor época; fue la peor época." En cuanto a la época nuestra, se ha visto colmada de
bendiciones: enormes adelantos en la medicina moderna, una productividad extraordinariamente alta,
gracias a la mecanización y la automatización, el futuro prometedor de las computadoras y de Internet,
el acelerado crecimiento del comercio mundial, y el fin de la Guerra Fría; la humanidad tiene hoy la
capacidad para acabar con el hambre en el mundo y curar muchas enfermedades epidémicas. Sin
embargo, junto a estas bendiciones persisten también problemas crónicos: pobreza, conflictos
religiosos, degradación ambiental, dictaduras políticas, corrupción, el peligro del terrorismo y las armas
de destrucción masiva.
Los líderes que deben trazar el rumbo futuro de sus empresas enfrentan el reto de encontrar un camino
que tenga sentido. Los cambios se presentan a un ritmo acelerado; hoy es diferente de ayer y mañana
será distinto de hoy. Continuar con la estrategia actual es arriesgado, pero también lo es adoptar una
nueva estrategia.
Existen unas cuantas cosas ciertas que debemos tener en cuenta: en primer lugar, las fuerzas globales
seguirán afectando los negocios y la vida personal de todo el mundo. Las fábricas se desplazarán a
lugares con mayores ventajas económicas, o las medidas proteccionistas impedirán tales
desplazamientos, pero aumentarán los costos que todos debemos pagar. En segundo lugar, la
tecnología seguirá progresando y asombrándonos. La clonación de la oveja Dolly fue sólo el principio
de la revolución biogenética. El Proyecto del Genoma Humano promete venir acompañado de nuevas
curas para las enfermedades. La Revolución Digital está creando chips inteligentes para construir casas
inteligentes, automóviles inteligentes e incluso ropa inteligente. Estamos en el amanecer de una época
en la que robots inteligentes harán una buena parte de nuestro trabajo. Y algunos de nosotros tal vez
vayamos a viajar o lleguemos a vivir en naves espaciales. En tercer lugar, existe una presión continua
hacia la desregulación del sector económico. Cada vez más personas, en más países, están convencidas
de que los mercados funcionan mejor en condiciones relativamente libres en las que los compradores
pueden decidir qué comprar y dónde hacerlo, y las empresas están en libertad de decidir qué
producirán y venderán. Las economías competitivas producen más riqueza que las economías
altamente reguladas o planeadas. Muchos países están privatizando las empresas que son propiedad
del Estado para aprovechar los beneficios de la competencia.
Estos tres acontecimientos, globalización, adelantos tecnológicos y desregulación, evocan un sinfín de
oportunidades. Como John Gardner observó hace muchos años: "Detrás de cada problema hay una
oportunidad ingeniosamente disfrazada."
Pero, ¿qué es el marketing y qué tiene que ver con estas cuestiones? El marketing se ocupa de
identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales. Una de las definiciones más breves del
marketing es "satisfacer necesidades de manera rentable". No importa si el que hace marketing es
Procter & Gamble, que se percata de que la gente se siente excedida de peso y quiere comida sabrosa,
pero con menos grasa, e inventa Olestra; o CarMax, que se da cuenta de que la gente busca mayor
certidumbre al comprar un automóvil usado e inventa un sistema nuevo para vender coches de segunda
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mano; o IKEA, que advierte que la gente quiere muebles de calidad a un precio mucho más bajo y crea
muebles desarmables..., todo esto ilustra el esfuerzo por convertir una necesidad privada o social en
una oportunidad de negocios rentable.
TAREAS DE MARKETING
Un libro reciente, Radical Marketing, alaba a empresas como Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways
y Boston Beer por haber logrado romper todas las reglas del marketing.1 En lugar de encargar una
costosa investigación de mercados, gastar una fortuna en publicidad masiva y operar grandes
departamentos de marketing, estas empresas estiraron sus limitados recursos, se acercaron a los
clientes y crearon soluciones más satisfactorias para sus necesidades. Así, formaron clubs de
compradores, utilizaron relaciones públicas; creativas y se concentraron en entregar productos de alta
calidad y conseguir la lealtad a largo plazo de sus clientes. Al parecer, no todo el marketing debe seguir
los pasos de P&G.
De hecho, podemos distinguir tres etapas por las que podría pasar la práctica de marketing:
1 Marketing emprendedor. Casi todas las empresas son iniciadas por individuos que sobreviven
gracias a su astucia; son personas que visualizan una oportunidad y tocan a todas las puertas,
hasta que les hacen caso. Jim Koch, fundador de la Boston Beer Company, cuya cerveza Samuel
Adams se ha convertido en la cerveza "artesanal" más vendida, comenzó en 1984 llevando
botellas de Samuel Adams de un bar a otro, tratando de convencer a los cantineros de trabajarla.
Koch les suplicaba y les halagaba, para convencerlos de añadir Samuel Adams a sus menús.
Durante 10 años, Koch no pudo pagar publicidad: vendía su cerveza mediante ventas directas y
relaciones públicas rudimentarias. Hoy su negocio tiene ventas de $210 millones, lo que lo
convierte en el líder del mercado de cervezas artesanales
2 Marketing formulado: Cuando una empresa pequeña alcanza el éxito, cambia inevitablemente
hacia un marketing más elaborado. Hace poco, Boston Beer decidió gastar más de S15 millones
de dólares en anuncios de televisión dentro de mercados selectos. La empresa ahora da empleo
a más de 175 vendedores y tiene un departamento de marketing que efectúa investigación de
mercados. Aunque Boston Beer es mucho menos sofisticada que su archienemiga, Anheuser
Busch, ha adoptado algunas de las herramientas que emplean las empresas que operan con
base en el marketing.
3 Marketing intrépido: Muchas empresas grandes se anquilosan en el marketing formulado,
estudiando las últimas cifras de Nielsen, examinando informes de investigación de mercados,
tratando de afinar las relaciones con los distribuidores y los mensajes publicitarios. Estas
empresas carecen de la creatividad y la pasión de los mercadólogos con tácticas de guerrilla de
la primera etapa (la emprendedora). Sus gerentes de marca y de producto necesitan salir de la
oficina y comenzar a convivir con sus clientes para visualizar nuevas formas de añadir valor a la
vida de esos clientes.
En última instancia, el marketing eficaz puede adoptar muchas formas. Siempre habrá una tensión
entre el lado formulado del marketing y el lado creativo, es más fácil aprender el aspecto formulado,
del cual se ocupará la mayor parte de este libro, pero también veremos cómo operan la verdadera
creatividad y la pasión en muchas empresas, y cómo pueden utilizarlas los gerentes de hoy y del
mañana.
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EL CAMPO DE ACCIÓN DEL MARKETING
Por lo regular se considera qué marketing es la labor de crear, promover y entregar bienes y servicios a
los consumidores y a los negocios. De hecho, la gente de marketing, o sea, los mercadólogos,
intervienen en la venta de 10 tipos de entidades diferentes: bienes, servicios, experiencias, eventos,
personas, lugares, propiedades, organizaciones, información e ideas.
Bienes
Los bienes físicos constituyen el grueso de la producción y la labor de marketing de la mayor parte de
los países. En las naciones en vías de desarrollo los bienes -sobre todo los
alimentos, productos básicos, ropa y vivienda— son el principal puntal de
la economía.
Servicios
A medida que las economías avanzan, una fracción creciente de sus
actividades se concentra en la producción de servicios. Las economías
desarrolladas tienen una combinación 70-30 de servicios a bienes. Entre los
servicios podemos mencionar la labor de las líneas aéreas, hoteles,
empresas de alquiler de automóviles, peluqueros y cosmetólogos, personal
de reparación y mantenimiento, residencias caninas y veterinarios, así
como profesionales que trabajan en las empresas o para las empresas, como contadores, abogados,
diseñadores, ingenieros, médicos, programadores de software y consultores gerenciales. Muchas
ofertas de mercado consisten en una combinación variable de bienes y servicios. En el extremo de los
servicios puros estaría el psiquiatra que escucha a su paciente o un cuarteto que ejecuta música de
Mozart en otro nivel se encontraría la llamada telefónica apoyada por una enorme inversión en planta
y equipo; y en un nivel más tangible se hallaría el establecimiento de comida rápida, donde el cliente
consume tanto un bien como un servicio.
Experiencias
Al orquestar diversos servicios y bienes, es posible crear,
presentar y vender experiencias. El Reino Mágico de Walt
Disney World es una experiencia: la de visitar un reino de
cuento de hadas, un barco pirata o una casa embrujada.
Y también lo son Hard Rock Café y Planet Hollywood.
Existe un mercado para diferentes experiencias, como
pasar una semana en un campamento de fútbol jugando
con los grandes del fútbol de antaño, pagar por dirigir la
Orquesta Sinfónica de Chicago durante cinco minutos, o
escalar el Aconcagua.
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Eventos
Los mercadólogos promueven eventos que se llevan a cabo cada cierto
tiempo, como los juegos Olímpicos, aniversarios de empresas, exposiciones
comerciales importantes, eventos deportivos y actuaciones artísticas. Existe
toda una profesión de planificadores de reuniones que se encargan de los
detalles de organización de un evento y lo preparan vigilando que todo salga
a la perfección.
Personas
El marketing de celebridades se ha convertido en un negocio importante. Hace varios

años, quien quería hacerse famoso contrataba a un agente de prensa para que
"sembrara" artículos en los diarios y revistas. Hoy día toda estrella de cine de
categoría tiene un agente, un manager personal y vínculos con una agencia de
relaciones públicas. Los artistas, músicos, médicos, abogados y financieros
destacados, y otros profesionales están solicitando la ayuda de mercadólogos de
celebridades. En el mundo del arte, Andy Warhol aplicó de manera obvia los
principios del marketing empresarial para construir su propia fama. El asesor gerencial Tom Peters, un
maestro en el arte de convertirse a sí mismo en una "marca", recomienda a todo el mundo hacer lo
mismo.
Lugares
Los lugares - ciudades, estados, regiones y países enteros, compiten
activamente para atraer turistas, fábricas, oficinas centrales de
empresas y nuevos residentes. Stratford, en Ontario, Canadá, era
una ciudad venida a menos con un solo activo: su nombre y un río
llamado Avon. El lugar se convirtió en
la base de un festival shakesperiano
anual que colocó a Stratford en el
mapa turístico. Irlanda se ha
desempeñado de forma sobresaliente en el marketing de lugares, pues
logró atraer a más de 500 empresas para que ubicaran sus plantas allí. El
país opera la Irish Development Board, la Irish Tourist Board y la Irish
Export Board, que se encargan de la inversión interna, el turismo y las exportaciones, respectivamente.
Entre los mercadólogos de lugares están los especialistas en desarrollo económico, los agentes de
bienes raíces, los bancos comerciales, las asociaciones de comercios locales y las agencias publicitarias
y de relaciones públicas.
Propiedades
Las propiedades son derechos de posesión intangibles, sea de propiedades reales (bienes raíces) o
financieras (acciones y bonos). Las propiedades se compran y se venden, y ello da pie a una labor de
marketing. Los agentes de bienes raíces trabajan para los dueños o buscadores de propiedades, para
vender o comprar bienes raíces residenciales o comerciales. Las empresas de inversión y los bancos se
ocupan de ejercer el marketing de valores para inversionistas tanto institucionales como individuales.
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Organizaciones
Las organizaciones trabajan activamente para crear una imagen
fuerte y favorable en la mente de sus públicos. Vemos anuncios
de identidad corporativa colocados por empresas que buscan
un mayor reconocimiento público. Phillips, la empresa
holandesa de electrónica, coloca anuncios con el eslogan:
"Mejoremos las cosas." Otras empresas deben su visibilidad a
un líder llamativo, como Phil Knight, de Nike. Las universidades,
museos y organizaciones artísticas preparan planes para
destacar su imagen pública y competir con mayor éxito por los
públicos y los fondos.
Información
La información se puede generar y vender como un producto. Esto es
básicamente lo que las escuelas y universidades producen y por un precio
lo distribuyen a los padres, estudiantes y comunidades. Las enciclopedias y
la mayor parte de los libros que no pertenecen al género de la ficción o
novela venden información. Revistas como Road and Track y Autopasión
proporcionan considerable información acerca del mundo de los
automóviles y las computadoras, respectivamente. Compramos CD‘s y
visitamos la Internet en busca de información. La producción, presentación
y distribución de la información es una de las principales industrias de la
sociedad.
Ideas
Toda oferta de mercado lleva implícita una idea básica en su interior. Charley Revson de Revlon
observó: "En la fábrica, hacemos cosméticos;
en la tienda, vendemos esperanza." El
comprador de un taladro en realidad está
comprando un agujero. Los productos y ser-
vicios son plataformas para suministrar alguna
idea o beneficio. Los mercadólogos buscan con
ahínco la necesidad central que están tratando
de satisfacer. Una iglesia, por ejemplo, debe
decidir si se debe vender como un lugar de
culto o como un centro comunitario; el diseño de la iglesia dependerá de esa decisión.
LAS DECISIONES QUE TOMAN LOS MERCADÓLOGOS
Los gerentes de marketing enfrentan una multitud de decisiones, desde las muy importantes, como
qué características de diseño se debe incluir en un producto nuevo, cuántos vendedores hay que
contratar o cuánto se debe gastar en publicidad, hasta decisiones menores, como las palabras exactas
o el color que debe llevar un nuevo envase. El Memorándum de marketing "Preguntas frecuentes que
se hacen los mercadólogos" presenta muchas de las preguntas que se plantean los gerentes de
marketing y que, esperamos, este libro podrá contestar.
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Estas preguntas varían en cuanto a su importancia en los diferentes mercados.

TIPOS DE MERCADOS
Mercados de consumo
Las empresas que venden bienes y servicios para el consumo
masivo como bebidas gaseosas, dentífricos, televisores y viajes
en avión dedican mucho tiempo a tratar de establecer una
imagen de marca superior. Esto requiere conocer claramente sus
clientes meta, determinar las necesidades que su producto
satisfará, y comunicar con vigor y creatividad el posicionamiento
de la marca. Gran parte de la fuerza de una marca depende de
crear un producto superior con una presentación superior y
respaldarlo con publicidad continua y servicio confiable. La fuerza de ventas desempeña un papel clave
en la obtención y mantenimiento de la distribución de las ventas, pero esto tiene menos que ver con
establecer la imagen de la marca. Quienes practican el marketing para consumidores deciden qué ca-
racterísticas, nivel de calidad, cobertura de distribución y gastos en promoción ayudarán a su marca a
lograr el puesto número uno o dos dentro de su mercado meta.
Mercados de negocios
Las empresas que venden bienes y servicios para negocios enfrentan a
compradores profesionales bien capacitados y bien informados que son
hábiles para evaluar ofertas competitivas. Los compradores de los
negocios adquieren bienes por la utilidad que obtienen en la fabricación
o reventa de un producto a otros. Los compradores de los negocios
adquieren productos con el fin de obtener utilidades. Los mercadólogos
de negocios deben demostrar cómo sus productos ayudarán a sus
clientes empresariales a lograr sus metas en cuanto a utilidades. La
publicidad desempeña un papel, pero son más importantes la fuerza de
ventas, el precio y la reputación de la empresa en cuanto a calidad y fiabilidad.
Mercados globales
Las empresas que venden sus bienes y servicios en el
mercado global enfrentan decisiones y retos adicionales.
Es preciso decidir en qué países se ingresará; cómo se
ingresará en cada país (como exportador, otorgante de
licencias, socio de empresa conjunta, fabricante por
contrato o fabricante independiente); cómo adaptar las
características de su producto y servicio a cada país;
cómo mantener los precios de su producto en los
distintos países, dentro de una banda lo bastante
estrecha como para que no se cree un mercado gris para
ese producto; y cómo adaptar sus comunicaciones a las
prácticas culturales de cada país. Estas decisiones deben tomarse en el marco de un sistema legal
distinto; diferentes estilos de negociación; diferentes requisitos para comprar, poseer y disponer de
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propiedades; una moneda cuyo valor pudiera fluctuar; condiciones de corrupción o favoritismo político,
etcétera.
Mercados sin fines de lucro y gubernamentales
Las empresas que venden sus productos a organizaciones sin fines de
lucro como iglesias, universidades, organizaciones caritativas o
dependencias del gobierno necesitan establecer con cuidado sus precios
porque tales organizaciones tienen un poder de compra limitado. Los
precios más bajos limitan las características y la calidad que el que vende
puede incluir en la oferta. Es preciso realizar muchos trámites para vender
a organizaciones del gobierno. Una buena parte de las compras del
gobierno requiere licitaciones, y se prefiere la licitación más baja cuando
no hay factores atenuantes.
CONCEPTO Y HERRAMIENTAS DEL MARKETING
DEFINICIÓN DE MARKETING
De las numerosas definiciones de marketing que se han sugerido, podemos distinguir entre una
definición social y una gerencial. Una definición social indica el papel que el marketing desempeña en
la sociedad. Un mercadólogo dijo que el papel del marketing es “proporcionar un nivel de vida más
alto". He aquí una definición social congruente con nuestros propósitos:
Marketing es un proceso social a través del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y lo
que desean mediante la creación, oferta y libre intercambio de productos y servicios valiosos con
otros.
En cuanto a una definición gerencial, el marketing a menudo se ha definido como "el arte de vender
productos". Sin embargo, muchos se sorprenden al enterarse de que la parte más importante del
marketing ¡no es vender! Vender es sólo la punta del iceberg del marketing. Peter Drucker, un
importante teórico en administración, lo expresa así:
Suponemos que siempre habrá cierta necesidad de vender, pero el objetivo del marketing es volver
superflua la actividad de vender. El propósito del marketing es conocer y entender al cliente tan bien
que el producto o servicio se ajuste perfectamente a él y se venda solo. En teoría, el resultado del
marketing debe ser un cliente que está listo para comprar. Lo único que se necesita, entonces, es poner
a su disposición el producto o servicio.
Cuando Sony diseñó su Walkman, cuando Nintendo diseñó un juego de video superior, y cuando Toyota
introdujo su automóvil Lexus, recibieron una avalancha de pedidos porque habían diseñado el producto
"correcto" basándose en una cuidadosa labor de marketing.
La American Marketing Association ofrece la siguiente definición:
La administración de marketing es el proceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción
y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los
individuos y de las organizaciones.
Manejar los procesos de intercambio requiere mucho trabajo y habilidad. Se realiza administración de
marketing cuando por lo menos una de las partes de un intercambio potencial piensa en la forma de
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obtener las respuestas deseadas de las otras partes. Vemos la administración de marketing como el
arte y la ciencia de escoger mercados meta y captar, conservar y hacer crecer el número de clientes
mediante la creación, entrega y comunicación al cliente de un valor superior.
CONCEPTOS CENTRALES DE MARKETING
Necesidades, deseos y exigencias

El mercadólogo debe tratar de entender las necesidades, deseos y exigencias del mercado meta. Las
necesidades describen cosas básicas que la gente requiere. La gente necesita alimentos, aire, agua,
ropa y abrigo para sobrevivir. La gente también tiene necesidades intensas en cuanto a esparcimiento,
educación y entretenimiento. Estas necesidades se convierten en deseos cuando se dirigen a objetos
específicos que podrían satisfacer la necesidad. Un estadounidense necesita alimento, pero desea una
hamburguesa, papas fritas y un refresco de soda. Un habitante de Mauricio necesita alimento, pero
desea un mango, arroz, lentejas y frijoles. Los deseos son moldeados por la sociedad en que se vive.
Las exigencias son deseos de productos específicos respaldados por la capacidad de pagar. Muchas
personas quieren un Mercedes; sólo unas cuantas pueden y están dispuestas a comprar uno. Las
empresas deben medir no sólo cuánta gente quiere su producto sino también cuántas personas están
realmente dispuestas a comprarlo y pueden hacerlo.
Producto u oferta
La gente satisface sus necesidades y deseos con productos. Un producto es cualquier ofrecimiento que
puede satisfacer una necesidad o un deseo. Ya mencionamos los principales tipos de ofertas básicas:
bienes, servicios, experiencias, eventos, personas, lugares, propiedades, organizaciones, información e
ideas.
Una marca es un ofrecimiento de una fuente conocida. Un nombre de marca como McDonald's evoca
muchas asociaciones en la mente de las personas: hamburguesas, diversión, niños, comida rápida,
Arcos Dorados. Estas asociaciones constituyen la imagen de marca. Todas las empresas se esfuerzan
por fortalecer sus marcas, es decir, crear una imagen de marca fuerte y favorable.
Valor y satisfacción
El producto u oferta tendrá éxito si entrega valor y satisfacción al comprador meta. El comprador escoge
entre diferentes ofertas con base en el valor que, según él, proporciona la oferta. Definimos el valor
como el cociente entre lo que el cliente obtiene y lo que da. El cliente obtiene beneficios e incurre en
costos. Los beneficios incluyen beneficios funcionales y beneficios emocionales. Los costos comprenden
costos monetarios, costos de tiempo, costos de energía y costos psíquicos. Así pues, el valor está dado
por:
Valor = Beneficios = Beneficios funcionales + beneficios emocionales
Costos Costos monetarios + costos de tiempo + costos de energía + costos psíquicos
Intercambio y transacciones
El intercambio es sólo una de cuatro formas en que una persona puede obtener un producto. La
persona puede producir ella misma el bien o servicio, como sucede cuando alguien practica la caza, la
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pesca o cultiva su propia fruta; también puede usar la fuerza para obtener un producto, como hace
quien perpetra un asalto o un robo; también puede pedir el bien o servicio, como el indigente cuando
pide qué comer; o bien puede ofrecer un producto, un servicio o dinero, a cambio de algo que desea.
El intercambio, que es el concepto central del marketing, implica obtener de alguien un producto
deseado ofreciendo algo a cambio. Para que exista un potencial de intercambio, se deben satisfacer
cinco condiciones:
1. Existen por lo menos dos partes.
2. Cada parte tiene algo que podría ser valioso para la otra parte.
3. Cada parte tiene capacidad de comunicación y entrega.
4. Cada parte está en libertad de aceptar o rechazar el ofrecimiento de intercambio.
5. Cada parte cree que es correcto o deseable tratar con la otra parte.
Que realmente se efectúe o no un intercambio depende de si las dos partes se pueden poner de
acuerdo, o no, en los términos que dejarán a ambos en una mejor situación (o, al menos, no en una
situación peor) que antes. El intercambio es un proceso que crea valor porque normalmente deja a
ambas partes en una situación mejor.
El intercambio es un proceso más que un evento. Dos partes realizan un intercambio si entre ellas
negocian, es decir, si tratan de encontrar términos mutuamente aceptables. Cuando se llega a un
acuerdo, decimos que se efectúa una transacción. La transacción es un intercambio de valores entre
dos o más partes. A entrega X a B y recibe Y a cambio. Sánchez vende un televisor a Ruiz y Ruiz le paga
$400 a Sánchez. Ésta es una transacción monetaria clásica. Sin embargo, las transacciones no requieren
que uno de los valores intercambiados sea dinero. Una transacción de trueque implica intercambiar
bienes o servicios por otros bienes o servicios, como cuando el abogado Ruiz redacta un testamento
para el doctor Sánchez, a cambio de un examen médico.
En una transacción intervienen varias dimensiones: al menos dos cosas de valor, condiciones
convenidas, un tiempo de acuerdo y un lugar de acuerdo. Por lo regular, existe un sistema legal que
apoya y obliga al cumplimiento por parte de quienes efectúan la transacción. Sin una ley de contratos,
la gente vería a las transacciones con cierta desconfianza, y todo el mundo perdería.
Una transacción no es lo mismo que una transferencia. En una transferencia, A entrega X a B, pero no
recibe nada tangible a cambio. Los regalos, subsidios y aportaciones con fines caritativos son
transferencias. El comportamiento de transferencia también se puede entender a través del concepto
de intercambio. Por lo regular, el que transfiere espera recibir algo a cambio de su regalo; por ejemplo,
gratitud o un cambio en la conducta del que lo recibe. Los recaudadores de fondos profesionales
proporcionan beneficios a los donantes, como notas de agradecimiento, revistas para donantes e
invitaciones a eventos. Los mercadólogos han ampliado el concepto de marketing para incluir el estudio
del comportamiento de transferencia además del comportamiento de transacción.
Relaciones y redes
El marketing de transacciones forma parte de una idea más amplia llamada marketing de relación. El
marketing de relación tiene como propósito forjar relaciones a largo plazo, mutuamente satisfactorias,
entre las partes clave —clientes, proveedores, distribuidores— a fin de ganar y retener su preferencia
23
y compras a largo plazo. Los mercadólogos logran esto prometiendo y entregando productos y servicios
de alta calidad, a precios justos, a las otras partes a lo largo del tiempo. El marketing de relación
establece fuertes vínculos económicos, técnicos y sociales entre las partes, y reduce los costos y el
tiempo de las transacciones. En los casos de mayor éxito, las transacciones ya no tienen que negociarse
en cada ocasión y se convierten en cuestión de rutina.
El resultado final del marketing de relación es la creación de un activo único de la empresa llamado red
de marketing. Una red de marketing consiste en la empresa y las partes interesadas (clientes,
empleados, proveedores, distribuidores, detallistas, agencias publicitarias, científicos universitarios y
otros) que la apoyan y con los que ha establecido relaciones de negocios mutuamente benéficas. Cada
vez más, la competencia no se da entre empresas sino más bien entre redes de marketing, y obtiene el
premio la empresa que ha construido la mejor red. El principio operativo es sencillo: construya una red
eficaz de relaciones con las partes interesadas clave, y las utilidades serán seguras.
ORIENTACIONES DE LAS EMPRESAS HACIA EL MERCADO
Hemos definido la dirección de marketing como el esfuerzo consciente por lograr los resultados
deseados de los intercambios con los mercados meta. Pero, ¿qué filosofía debe guiar los esfuerzos de
marketing de una empresa? ¿Qué pesos relativos se deben conceder a los intereses de la organización,
los clientes y la sociedad? Es muy frecuente que esos intereses estén en conflicto.
Es evidente que las actividades de marketing se deben llevar a cabo dentro de una filosofía bien
razonada de marketing eficiente, eficaz y socialmente responsable. Sin embargo, hay cinco conceptos
rivales según los cuales las organizaciones realizan sus actividades de marketing: el concepto de
producción, el concepto de producto, el concepto de venta, el concepto de marketing y el concepto de
marketing social.
EL CONCEPTO DE PRODUCCIÓN
El concepto de producción es uno de los más antiguos en el campo
de los negocios.
- El concepto de producción sostiene que los consumidores
prefieren productos que están ampliamente disponibles y
tienen bajo costo.
Los gerentes de las empresas orientadas a la producción se concentran en lograr una elevada eficiencia
en la producción, costos bajos y distribución masiva. Ellos suponen que los consumidores se interesan
primordialmente en la disponibilidad de los productos y los precios bajos. Esta orientación tiene sentido
en los países en vías de desarrollo, donde los consumidores están más interesados en obtener el
producto que en sus características. También se usa cuando una empresa quiere expandir el mercado.
Algunas organizaciones de servicio también operan con base en el concepto de producción. Muchos
consultorios médicos y dentales se organizan según los principios de las líneas de ensamble, lo mismo
que algunas dependencias del gobierno (como las oficinas de desempleo y de licencias). Aunque esta
orientación administrativa puede manejar muchos casos por hora, se le puede acusar de ser impersonal
y de prestar servicios de baja calidad.
24
EL CONCEPTO DE PRODUCTO
Otros negocios se guían por el concepto de producto.
- El concepto de producto sostiene que los consumidores
preferirán los productos que ofrecen la mejor calidad,
desempeño o características innovadoras.
Los gerentes de estas organizaciones se concentran en elaborar
productos superiores y mejorarlos con el paso del tiempo. Ellos
suponen que los compradores admiran los productos bien
hechos y pueden evaluar la calidad y el desempeño. Sin
embargo, esos gerentes a veces quedan atrapados en el enamoramiento de su producto y no se dan
cuenta de lo que el mercado necesita. La gerencia podría caer en la falacia de la "ratonera mejorada",
creyendo que una mejor ratonera hará que la gente busque en multitudes y a toda costa el camino para
conseguirla.
Las empresas con orientación al producto con frecuencia utilizan poca o ninguna información por parte
de los clientes en cuanto al diseño de sus productos. Ellas confían en que sus ingenieros pueden diseñar
productos excepcionales, y en muchos casos ni siquiera examinan los productos de sus competidores.
Un ejecutivo de General Motors preguntó hace años "¿Cómo puede el público saber qué tipo de
automóvil quiere, antes de ver qué hay disponible?" Los diseñadores e ingenieros de GM diseñarían el
nuevo automóvil. Luego ingeniería lo produciría, el departamento de finanzas le pondría precio y, por
último, marketing y ventas tratarían de venderlo. ¡No es sorprendente que el automóvil requiriera tanto
esfuerzo para venderse! Hoy, GM pregunta a sus clientes qué es lo que valoran en un automóvil e
incluye a los mercadólogos desde las primeras etapas del diseño.
El concepto de producto puede dar pie a una miopía de marketing. Los gerentes de los ferrocarriles
pensaron que los viajeros querían trenes, no transporte, e hicieron caso omiso de la creciente
competencia de las líneas aéreas, autobuses, camiones y automóviles. Los fabricantes de reglas de
cálculo pensaron que los ingenieros querían reglas de cálculo y no tomaron en cuenta el reto de las
calculadoras de bolsillo. Universidades, tiendas departamentales y la oficina de correos suponen que
están ofreciendo al público el producto correcto y no entienden por qué sus ventas bajan. En
demasiados casos, estas organizaciones están mirando al espejo cuando deberían estar mirando por la
ventana.
EL CONCEPTO DE VENTA
- El concepto de venta sostiene que los consumidores y los negocios, si se les deja solos,
normalmente no adquirirán una cantidad suficiente de los productos de la organización. Por
ello, la organización debe emprender una labor agresiva de ventas y promoción.
Este concepto supone que los consumidores por lo regular muestran inercia o resistencia a comprar y
se les debe estimular para que compren. Además, supone que la empresa cuenta con todo un arsenal
de herramientas de venta y promoción eficaces para estimular más compras.
25
El concepto de venta se practica en su forma más agresiva en el caso de

bienes no buscados, bienes que los compradores normalmente no
piensan en comprar, como seguros, enciclopedias y fosas en los
cementerios. Estas industrias han perfeccionado diversas técnicas de
venta para localizar prospectos y venderles de forma insistente los
beneficios de sus productos.
En el área sin fines de lucro también practican el concepto de venta los
recaudadores de fondos, oficinas de inscripción de universidades y
partidos políticos. Un partido político "vende" vigorosamente su
candidato a los votantes. El candidato recorre los distritos electorales desde el amanecer hasta ya
entrada la noche estrechando manos, besando a bebés, conociendo donantes y pronunciando
discursos. Se gastan montañas de dinero en anuncios de radio y televisión, carteles y envíos por correo.
Los defectos del candidato se ocultan del público porque el objetivo es efectuar la venta, no
preocuparse por la satisfacción después de la compra. Después de la elección, el nuevo funcionario
sigue adoptando una perspectiva orientada a las ventas. No se investiga a fondo lo que el público quiere
pero sí se hace un gran esfuerzo para que el público acepte las políticas que el político o su partido
quieren.
La mayor parte de las empresas practican el concepto de venta cuando tienen una saturación de la
producción. Su objetivo es vender lo que producen en lugar de producir lo que el mercado quiere. En
las economías industriales modernas, la capacidad productiva se ha incrementado hasta el punto en
que casi todos los mercados son mercados de comprador (dominan los compradores), y quienes venden
tienen que hacer malabarismos para conseguir clientes. Los prospectos se bombardean con
comerciales televisivos, anuncios en diarios, correo directo y visitas de vendedores. En todo momento,
alguien está tratando de vender algo. El resultado es que el público a menudo identifica el marketing
con unas ventas y publicidad insistente.
Sin embargo, el marketing basado en las ventas insistentes lleva consigo un riesgo elevado, pues supone
que a los clientes a los que se convence de comprar un producto les gustará ese producto, y que incluso,
si no les gusta, no hablarán mal de él ni se quejarán ante las organizaciones de consumidores, sino que
olvidarán su decepción y lo volverán a comprar. Estos supuestos no pueden justificarse. Un estudio
reveló que los clientes insatisfechos podrían hablar mal del producto en sus conversaciones con 10 o
más conocidos; las malas noticias viajan con rapidez.
EL CONCEPTO DE MARKETING
El concepto de marketing es una filosofía de los negocios que pone en duda las tres orientaciones que
acabamos de examinar. Sus preceptos centrales cristalizaron a mediados de los años cincuenta.
- El concepto de marketing sostiene que la clave para que una organización alcance sus metas
consiste en ser más eficaz que sus competidoras en cuanto a crear, entregar y comunicar valor
a sus mercados meta.
El concepto de marketing se ha expresado de muchas formas llamativas:
"Satisfacer necesidades de forma rentable."
"Encontrar deseos y cumplirlos."
"Amor al cliente, no al producto."
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"Dese el gusto." (Burger King)

"Usted manda." (United Airlines)
"La gente es primero." (British Airways)
Theodore Levitt, de Harvard, trazó un contraste perspicaz entre los conceptos de venta y de marketing:
La venta se concentra en las necesidades del vendedor; el marketing; en las necesidades del
comprador. La venta se obsesiona con la necesidad que tiene el vendedor de convertir su producto en
dinero; el marketing, con la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y
todo el cúmulo de cosas asociadas a su creación, entrega y consumo final.
El concepto de marketing se apoya en cuatro

pilares: mercado meta, necesidades del cliente,
marketing integrado y rentabilidad. Éstos se
ilustran en la figura 1.7, donde se contrastan con
la orientación hacia las ventas. El concepto de
venta adopta una perspectiva de dentro hacia
afuera: comienza en la fábrica, se concentra en
los productos existentes, y exige ventas y
promociones intensas. El concepto de marketing
adopta una perspectiva de afuera hacia adentro:
comienza con un mercado bien definido, se con-
centra en las necesidades de los clientes,
coordina todas las actividades que afectarán a
los clientes y produce utilidades satisfaciendo a los clientes.
Mercado meta
Las empresas obtienen resultados óptimos cuando escogen con cuidado su(s) mercado(s) meta y
preparan programas de marketing a la medida.
Después del censo de 1990 los mercadólogos concentraron la atención en el creciente poder de compra
de los grupos minoritarios, el gigante de la industria de los cosméticos Estee Lauder se dirigió a los afro
estadounidenses con líneas de productos especiales diseñadas para tonos de piel más oscuros. En otoño
de 1992, la subsidiaria de Estee Lauder, Prescriptives, lanzó una línea "All Skins" que ofrecía 115 tonos
de base distintos. El ejecutivo sénior de marketing creativo de Prescriptives asegura que esta línea hizo
que aumentaran las ventas en un 45%, desde que su lanzamiento.
Necesidades de los clientes
Una empresa puede definir su mercado meta, pero no entender correctamente las necesidades de los
clientes. Consideremos el siguiente ejemplo:
Una importante empresa química inventó una nueva sustancia que al endurecerse se convertía en un
material parecido al mármol. Buscando una aplicación, el departamento de marketing decidió
dirigirse al mercado de las bañeras. La empresa creó unas cuantas tinas modelo y las exhibió en una
feria comercial, con la esperanza de convencer a los fabricantes de producirlas con el nuevo material.
Aunque los fabricantes pensaron que éstas eran atractivas, ninguno firmó un contrato. La razón
pronto se hizo evidente. La bañera tendría que llevar un precio de $2,000 dólares, mientras que la
27
mayor parte de las bañeras tiene precios del orden de los $500 dólares. Por el precio más alto, los
consumidores podían comprar bañeras hechas de mármol u ónix real. Además, éstas eran tan
pesadas que para instalarlas era preciso reforzar el piso de las casas.
Entender las necesidades y deseos de los clientes no siempre es sencillo. Algunos clientes tienen
necesidades de las cuales no son plenamente conscientes. O bien, no es posible expresar con palabras
las necesidades. O los clientes usan palabras que requieren cierta interpretación. ¿Qué quiere decir un
cliente cuando pide un automóvil "económico", una podadora de pasto "potente", un torno "rápido",
un traje de baño "atractivo" o un hotel "tranquilo"?
Consideremos al cliente que dice que quiere un automóvil económico. El mercadólogo debe investigar
más a fondo. Podemos distinguir cinco tipos de necesidades:
1. Necesidades expresadas (el cliente quiere un automóvil económico)
2. Necesidades reales (el cliente quiere un automóvil cuyo costo operativo, no su precio inicial,
sea bajo)
3. Necesidades no expresadas (el cliente espera buen servicio por parte del concesionario)
4. Necesidades de contentamiento o complacencia (al cliente le gustaría que el concesionario
incluya como regalo un atlas de carreteras argentinas)
5. Necesidades secretas (el cliente quiere que sus amigos lo vean como un consumidor informado
y perspicaz)
Responder sólo a las necesidades expresadas podría dejar al cliente insatisfecho. Consideremos una
mujer que llega a una ferretería y pide un sellador para sellar cristales de ventanas. El cliente está
planteando una solución, no una necesidad. El vendedor podría sugerir que una cinta adhesiva sería
una mejor solución. El cliente podría apreciar que el vendedor satisfizo su necesidad, no la solución que
expresó.
Es preciso distinguir entre marketing con sensibilidad de respuesta, marketing anticipativo y
marketing creativo. Un mercadólogo con sensibilidad de respuesta encuentra una necesidad
expresada y la atiende. El mercadólogo anticipativo prevé las necesidades que los clientes tendrán en
el futuro cercano. El mercadólogo creativo descubre y produce soluciones que los clientes no
solicitaron, pero a las que responden con entusiasmo. Hamel y Prahalad creen que las empresas deben
ir más allá de simplemente preguntar a los consumidores qué desean:
Los clientes son muy poco previsores. Hace 10 o 15 años, ¿cuántos de nosotros pedíamos teléfonos
celulares, máquinas de fax y copias en casa, motores de autos con múltiples válvulas, reproductoras
de discos compactos, GPS o cajeros automáticos?
Sony ejemplifica a un mercadólogo creativo porque ha introducido muchos productos nuevos de éxito
que los clientes nunca pidieron o que ni siquiera creían posibles: walkmans, videograbadoras,
videocámaras, CDs, etc. Sony va más allá del marketing guiado por los clientes; es una empresa que
impulsa el mercado, no sólo es impulsada por el mercado. Akio Morita, su fundador, proclamó que él
no sirve a los mercados, él crea mercados.
¿Por qué es tan importante satisfacer a los clientes meta? Porque las ventas de una empresa en cada
periodo provienen de dos grupos: clientes nuevos y clientes que vuelven a comprar. Según una
estimación, atraer a un cliente nuevo puede costar cinco veces más que complacer a un cliente
28
existente. Y podría costar 16 veces más llevar al cliente nuevo al mismo nivel de rentabilidad que tenía
el cliente perdido. Así pues, la retención de clientes es más importante que la captación de clientes.
Marketing integrado
Cuando todos los departamentos de una empresa colaboran para servir a los intereses del cliente, el
resultado es el marketing integrado. Lamentablemente, no todos los empleados tienen la capacitación
y la motivación para trabajar en favor del cliente. El siguiente ejemplo pone de manifiesto el problema
de la coordinación:
El vicepresidente de marketing de una importante línea aérea europea quiere aumentar la participación
de tráfico de su empresa. Su estrategia consiste en acrecentar la satisfacción de los clientes ofreciendo
mejor comida, cabinas más limpias, personal de cabina mejor capacitado y tarifas más bajas. Sin
embargo, él no tiene autoridad en ninguna de estas áreas. El departamento de alimentación escoge
comida que no cueste demasiado; el departamento de mantenimiento contrata servicios de limpieza
que mantienen bajos los costos del aseo; el departamento de recursos humanos contrata personal sin
considerar si son amables por naturaleza o no lo son; el departamento de finanzas establece las tarifas.
Puesto que estos departamentos generalmente adoptan el punto de vista de costos o de producción, el
vicepresidente de marketing está imposibilitado para crear una mezcla de marketing integrada.
A fin de fomentar el trabajo de equipo entre todos los departamentos, la empresa realiza marketing
interno además del marketing externo. El marketing externo va dirigido a personas de fuera de la
empresa; el marketing interno es la tarea de contratar, capacitar y motivar a empleados capaces que
quieren atender bien al cliente. De hecho, el
marketing interno debe preceder al externo. No tiene
sentido prometer un servicio excelente antes de que el
personal de la empresa esté preparado para prestarlo.
Los gerentes que piensan que el cliente es el único
"centro de utilidades" verdadero de la empresa
consideran que el organigrama tradicional de la figura
1.8 (a) - una pirámide con el presidente en la
cúspide, la gerencia en la parte media y el personal
de primera línea y los clientes al fondo - es
obsoleto. Las empresas que dominan el
marketing invierten el diagrama, como se muestra en la figura 1.8 (b). En la parte más alta están los
clientes, seguidos en importancia por el personal de primera línea que entra en contacto con los
clientes, les sirve y los satisface; más abajo están los gerentes medios, cuya misión es apoyar al personal
de primera línea para que puedan servir bien a los clientes; y en la base está la alta gerencia, cuya tarea
es contratar y apoyar a los buenos gerentes medios. Hemos añadido los clientes a los costados de la
figura 1.8 (b) para indicar que todos los gerentes de la empresa deben participar personalmente en la
tarea de conocer, comunicarse y servir a los clientes.
Rentabilidad
En última instancia, el propósito del concepto de marketing es ayudar a las organizaciones a alcanzar
sus objetivos. En el caso de las empresas privadas, el principal objetivo es obtener utilidades; en el caso
de las organizaciones sin fines de lucro y públicas, es sobrevivir y atraer suficientes fondos para realizar
29
una labor útil. Las empresas privadas no deben fijarse como meta las utilidades en sí, sino obtener
utilidades como consecuencia de haber creado un valor superior para los clientes. Una empresa gana
dinero satisfaciendo las necesidades de sus clientes mejor que sus competidores. Consideremos la
filosofía de Frank Perdue:
Perdue Chicken Farms es un negocio de pollos con ventas de $1,500 millones de dólares cuyos márgenes
superan considerablemente el promedio de la industria y cuya participación en sus principales mercados
asciende al 50%. Y el producto es pollo: ¡un producto de lo más básico! No obstante, su pintoresco
fundador, Frank Perdue, no cree que "un pollo es algo común y corriente", y tampoco lo creen sus
clientes. La empresa siempre se ha esforzado en producir pollos tiernos y deliciosos por los que los
clientes de buen gusto están dispuestos a pagar más. Perdue controla la operación de crianza con el fin
de producir un ave de calidad con características distintivas. Sus pollos se crían con una dieta carente
de aditivos químicos y esferoides. Desde 1971, los anuncios en que aparece el fundador Frank Perdue y
el eslogan "Se necesita un hombre rudo para producir un pollo tierno" se han convertido en la rúbrica
de la empresa. En 1995, cuando Frank Perdue dejó su puesto, su hijo Jim tomó las riendas. Una campaña
publicitaria lo presentó a todo Estados Unidos e hizo hincapié en los valores, como frescura y calidad,
que la empresa ha promovido al paso de los años. "Después de tres generaciones, los Perdue saben más
acerca de la crianza de gallinas que las propias gallinas", dice uno de los anuncios. En otro, Jim Perdue
dice: "Hemos estado trabajando día y noche para asegurarnos de que el pollo Perdue que usted compra
hoy es exactamente igual de tierno, carnoso y delicioso que el pollo que le compró a mi padre o, incluso,
más."
¿Cuántas empresas practican realmente el concepto de marketing? Desafortunadamente son
demasiado pocas.
La resistencia es especialmente fuerte en las industrias en que el marketing se está introduciendo por
vez primera: por ejemplo, en los bufetes de abogados, universidades, industrias desreguladas y
dependencias del gobierno. No obstante, a pesar de la resistencia, muchas empresas logran introducir
cierto pensamiento de marketing en su organización. El presidente de la empresa establece un
departamento de marketing; se contrata talento de marketing; gerentes claves asisten a seminarios de
marketing; el presupuesto de marketing se incrementa sustancialmente; se introducen sistemas de
planeación y control de marketing. Sin embargo, incluso siguiendo estos pasos, el aprendizaje es lento.
Aun después de instalado el marketing, la gerencia debe combatir la tendencia a olvidar los principios
básicos, sobre todo si tiene éxito.
Las empresas enfrentan una tarea especialmente difícil al adaptar su eslogan publicitario a los mercados
internacionales. El eslogan de Perdue - “It takes a tough man to make a tender chicken" (se necesita
un hombre rudo para producir un pollo tierno) se tradujo al español empleando términos que daban la
idea de que "se necesita un hombre sexualmente excitado para hacer que un 'pollo' (chick también
significa, en inglés, 'muchacha bonita') se ponga cariñoso". Incluso cuando el idioma es el mismo, las
palabras tienen diferentes connotaciones: el eslogan de Electrolux en los anuncios británicos de su
aspiradora —"Nothing sucks like an Electrolux" ("Nada succiona como una Electrolux") ciertamente no
captaría clientes en Estados Unidos, donde esta frase podría tener una connotación sexual y despectiva.
EL CONCEPTO DE MARKETING SOCIAL
Algunas personas han puesto en duda que el concepto de marketing sea una filosofía apropiada en una
era de deterioro ambiental, escasez de recursos, crecimiento demográfico explosivo, hambre y pobreza
30
mundial, y descuido de los servicios sociales. ¿Acaso las empresas que satisfacen de forma excelente
los deseos de los clientes están necesariamente actuando de acuerdo con el interés a largo plazo de los
consumidores y la sociedad? El concepto de marketing pasa por alto los posibles conflictos entre los
deseos de los consumidores, los intereses de los consumidores y el bienestar a largo plazo de la
sociedad.
Consideremos la crítica siguiente:
La industria de las hamburguesas ofrece comida sabrosa, pero poco saludable. Las hamburguesas
tienen un alto contenido de grasa, y los restaurantes promueven las papas fritas y las tartas, dos
productos altos en almidón y grasa. Los productos se envuelven en empaques cómodos, lo que produce
muchos desperdicios. Al satisfacer los deseos del consumidor, estos restaurantes podrían estar
perjudicando la salud de los consumidores y causando problemas ecológicos.
Situaciones como éstas exigen un nuevo término que amplíe el concepto de marketing. Entre los que
se han sugerido están los de "marketing humanista" y "marketing
ecológico". Nosotros proponemos el término de marketing social.
- El concepto de marketing social sostiene que la tarea de la
organización consiste en determinar las necesidades, deseos e
intereses de los mercados meta y proporcionar los satisfactores
deseados de forma más eficaz y eficiente que los competidores,
de modo tal que se preserve o mejore el bienestar del
consumidor y de la sociedad.
El concepto de marketing social pide a los mercadólogos incorporar
consideraciones sociales y éticas en sus prácticas. Ellos deben equilibrar y hacer malabarismos con los
criterios, muchas veces en conflicto, de utilidades para la empresa, satisfacción de los deseos del
cliente, e interés público. No obstante, varias empresas han logrado ganancias notables en cuanto a
ventas y utilidades adoptando y practicando el concepto de marketing social.
COMO ESTÁN CAMBIANDO LOS NEGOCIOS Y EL MARKETING
Podemos decir con cierta confianza que "el mercado no es lo que solía ser". El mercado está cambiando
radicalmente como resultado de importantes fuerzas de la sociedad como los adelantos tecnológicos,
la globalización y la desregulación. Estas fuerzas han creado nuevas conductas y retos:
Los clientes esperan calidad y servicio cada vez más altos, y cierta personalización; perciben menos
diferencias reales entre los productos y exhiben una menor lealtad hacia las marcas; pueden obtener
amplia información acerca de los productos en Internet y otras fuentes, lo que les permite comprar con
mayor inteligencia; y están exhibiendo mayor sensibilidad a los precios en su búsqueda de valor.
Los fabricantes de marca están enfrentando una competencia intensa por parte de marcas tanto
nacionales como extranjeras, lo que está elevando los costos de promoción y reduciendo los márgenes
de utilidades. También están siendo golpeados por los poderosos detallistas que controlan el limitado
espacio de anaquel y están sacando sus propias marcas de tienda que compiten con las marcas
nacionales.
31
Los detallistas basados en tiendas están padeciendo una sobresaturación de detallistas. Las empresas
detallistas pequeñas están sucumbiendo ante el creciente poder de los detallistas gigantes y las
"tiendas de especialidad". Los detallistas basados en tiendas también están enfrentando una
competencia cada vez mayor por parte de las tiendas por catálogo; empresas de correo directo;
anuncios en diarios, revistas y televisión para venta directa a los clientes; programas de televisión de
compras en casa; e Internet. Todo esto ha hecho que sus márgenes se reduzcan. Para defenderse, los
detallistas emprendedores están incorporando entretenimiento a sus tiendas, con barras para café,
conferencias, demostraciones y exhibiciones. Ahora se vende una "experiencia", más que un surtido de
productos.
RESPUESTAS Y AJUSTES DE LAS EMPRESAS
Las empresas se están sometiendo a un autoexamen intenso, y muchas empresas de gran prestigio
están cambiando en varios sentidos. He aquí algunas tendencias actuales:
Reingeniería: De concentrarse antes en departamentos funcionales a reorganizarse según los procesos
clave, cada uno dirigido por equipos multidisciplinarios.
Fuentes externas (outsourcing): De hacer todo dentro de la empresa a comprar ahora mayor número
de bienes y servicios en el exterior, si así pueden conseguirse a más bajo precio y de mejor calidad. Unas
cuantas empresas están tratando de obtener todo de fuentes externas para convertirse en empresas
virtuales que poseen muy pocos activos y, por tanto, obtienen tasas de rendimiento extraordinarias.
Comercio electrónico: De atraer antes clientes a las tiendas y hacer que los vendedores visiten oficinas,
a ofrecer prácticamente todos los productos por Internet. Los consumidores pueden acceder a
imágenes de los productos, leer las especificaciones, buscar los mejores precios y términos entre los
fabricantes en línea, y hacer pedidos y pagar con unos cuantos clics. Las compras de negocio a negocio
están creciendo rápidamente en Internet: los agentes de compra pueden utilizar listas de sitios Web
para comprar artículos de rutina. Las ventas personales cada vez son más factibles por vía electrónica,
gracias a software que permite al comprador y al vendedor verse en tiempo real en la pantalla de sus
computadoras.
Uso del benchmarking (parámetros o puntos de referencia): De basarse antes en el auto mejoramiento
a estudiar las empresas que tienen un "desempeño de clase mundial" y adoptar las "mejores prácticas
de negocio".
Alianzas: De tratar de ganar en solitario a formar redes de empresas asociadas.
Socios-proveedores: De usar anteriormente muchos proveedores a usar ahora unos cuantos
proveedores confiables que trabajan en una estrecha relación de "sociedad" con la empresa.
Centrarse en el mercado: De organizarse por productos a organizarse por segmento de mercado.
Ser globales y locales: De ser local a ser tanto global como local.
Descentralización: De ser dirigidas desde la cúspide a fomentar una mayor iniciativa e intrepidez en el
nivel local.
32
RESPUESTAS Y AJUSTES DE LOS MERCADÓLOGOS

Los mercadólogos también están viendo desde una nueva perspectiva sus filosofías, conceptos y
herramientas. He aquí los principales temas de marketing en el amanecer del nuevo milenio:
-Marketing de relación: De centrarse en las transacciones a forjar relaciones duraderas y redituables
con los clientes. Las empresas se concentran en sus clientes, productos y canales más rentables.
-Valor de por vida del cliente: De obtener antes una utilidad en cada venta a obtener ahora utilidades
gestionando el valor de por vida de los clientes. Algunas empresas ofrecen entregar con regularidad un
producto que se necesita constantemente a un precio más bajo por unidad, porque así podrán retener
al cliente durante más tiempo.
-Participación de cliente: De tratar de aumentar la participación de mercado a tratar de aumentar la
participación de cliente. Esto lo logran las empresas ofreciendo una variedad más amplia de bienes a
sus clientes actuales, y capacitando a sus empleados en las técnicas de ventas cruzadas y ventas
ascendentes.
-Marketing dirigido: De vender antes a todo el mundo a tratar ahora de ser la mejor empresa que sirve
a mercados meta bien definidos. El marketing dirigido es ahora más fácil gracias a la proliferación de
revistas de interés especial, canales de televisión y grupos de noticias de Internet.
-Individualización: De vender la misma oferta del mismo modo a todos los miembros del mercado meta
a individualizar y personalizar los mensajes y ofertas. Los clientes podrán diseñar sus propias
características de producto en la página Web de la empresa.
-Base de datos de clientes: De juntar datos de ventas a construir un rico almacén de datos con
información acerca de las compras, preferencias, características demográficas y rentabilidad de clientes
individuales. Las empresas pueden "explotar la mina de sus bases de datos" propias para detectar
diferentes racimos o agrupaciones de necesidades de clientes y hacer ofertas diferenciadas a cada
racimo.
-Comunicaciones de marketing integradas: De una marcada dependencia de una sola herramienta de
comunicación, como la publicidad o la fuerza de ventas, a reunir varias herramientas para presentar a
los clientes una imagen de marca coherente en cada contacto.
-Canales como socios: De pensar en los intermediarios como clientes a tratarlos como socios en la
entrega de valor a los clientes finales.
-Todo empleado es un mercadólogo: De pensar que el marketing corresponde sólo al personal de
marketing, ventas y apoyo a clientes, a reconocer que todos los empleados se deben centrar en los
clientes.
-Toma de decisiones basada en modelos: De tomar decisiones con base en la intuición o en datos
escasos a basar las decisiones en modelos y hechos que nos digan cómo funciona realmente el mercado.
Estos importantes temas se examinarán a lo largo de todo el libro con el fin de ayudar a los
mercadólogos y empresas a navegar confiadamente por las agitadas, pero prometedoras aguas en las
que estamos entrando.
Las empresas de éxito serán las que puedan modificar su marketing al mismo ritmo que el mercado y
el espacio de mercado cambien.
33
Capítulo 2
CÓMO CREAR SATISFACCIÓN EN LOS CLIENTES, PROPORCIONARLES VALOR Y RETENERLOS
“Ya no basta con satisfacer a los clientes; ahora hay que dejarlos encantados” Kotler
Las empresas actuales enfrentan la competencia más dura de su historia. En el capítulo 1 afirmábamos
que todo negocio puede tener un mejor desempeño que sus competidores si puede cambiar de una
filosofía de producto y venta a una filosofía de marketing. En este capítulo detallamos lo que pueden
hacer las empresas para conseguir clientes y tener un mejor desempeño que sus competidores. La
respuesta estriba en satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Sólo las empresas centradas en el
cliente son hábiles para crear clientes, y no sólo productos; son diestras en la ingeniería de mercados,
y no sólo en la ingeniería de productos.
Son demasiadas las empresas que piensan que conseguir clientes es tarea del departamento de
marketing o de ventas. Si ellos no pueden hacerlo, la empresa llega a la conclusión de que su gente de
marketing no es muy buena. Sin embargo, la realidad es que el marketing es sólo un factor para atraer
y conservar a los clientes. El mejor departamento de marketing del mundo no puede vender productos
que estén mal hechos o que no logren satisfacer las necesidades de nadie. El departamento de
marketing sólo puede ser eficaz en las empresas cuyos diversos departamentos y empleados han
diseñado e implementado un sistema de entrega de valor al cliente competitivamente superior.
Tomemos como ejemplo a McDonald's. Cada día, 38 millones de personas en promedio visitan sus
23.500 restaurantes en 109 países. La gente no acude en parvadas a los establecimientos de
McDonald's únicamente porque les gustan las hamburguesas. Algunos otros restaurantes elaboran
hamburguesas más sabrosas. La gente acude a un sistema, no a una hamburguesa. En todo el mundo,
este sistema bien afinado proporciona un alto nivel de lo que McDonald's conoce como CSLV: calidad,
servicio, limpieza y valor. McDonald's es eficaz en la medida en que trabaja con sus proveedores,
propietarios de franquicias, empleados y otros para proporcionar un valor excepcionalmente alto a sus
clientes.
En este capítulo describiremos e ilustraremos la filosofía de la empresa centrada en el cliente y del
marketing de valor.
DEFINICIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE Y SATISFACCIÓN
Hace más de 35 años, Peter Drucker observó que la primera tarea de una empresa es “crear
clientes". Sin embargo, los clientes actuales enfrentan una amplísima gama de opciones de productos
y marcas, precios y proveedores. ¿Cómo toman sus decisiones los clientes?
Creemos que los clientes realizan un cálculo o estimación de qué oferta les proporcionará el mayor
valor. Los clientes son maximizadores del valor, dentro de los límites de los costos de búsqueda y de
conocimientos, movilidad e ingresos limitados. Ellos se forman una expectativa de valor y actúan de
conformidad. Que la oferta esté o no a la altura de la expectativa de valor afecta tanto a la satisfacción
como a la probabilidad de una compra repetida.
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VALOR PARA EL CLIENTE
Nuestra premisa es que los clientes compran a la empresa que,

desde su punto de vista, ofrece el valor más alto entregado al
cliente (Fig. 2.1):
• El valor entregado al cliente es la diferencia entre el valor total
para el consumidor y el costo total para el consumidor. El valor
total para el consumidor es el conjunto de beneficios que los
clientes esperan de un producto o servicio dado. El costo total
para el cliente es el conjunto de costos en que los clientes
esperan incurrir al evaluar, obtener, usar y disponer del
producto o servicio.
Un ejemplo nos ayudará aquí. Supongamos que el comprador de
una empresa constructora grande quiere comprar un tractor, y que
lo comprará a Caterpillar o bien a Komatsu.
Los vendedores de cada proveedor describen minuciosamente sus
respectivas ofertas al comprador. El comprador tiene en mente una
aplicación específica: quiere usar el tractor en trabajos de
construcción residenciales. A él le gustaría que el tractor proporcione ciertos niveles de confiabilidad,
durabilidad, desempeño y valor de reventa. El comprador evalúa los dos tractores y decide que el
producto de Caterpillar tiene mayor valor con base en su confiabilidad, durabilidad, desempeño y valor
de reventa, tal como los percibe él. Él también percibe diferencias en los servicios adicionales, entrega,
capacitación y mantenimiento y decide que Caterpillar ofrece un mejor servicio. El comprador también
opina que el personal de Caterpillar tiene conocimientos más amplios y es más servicial. Por último, el
comprador considera que la imagen corporativa de Caterpillar tiene mayor valor. Él suma todos los
valores de estas cuatro fuentes —producto, servicios, personal e imagen— y percibe que Caterpillar
ofrece mayor valor total para el cliente.
¿La constructora compra el tractor Caterpillar? No necesariamente. El cliente también examina sus
costos totales de comprar a Caterpillar o a Komatsu. El costo total consiste en algo más que el costo
monetario. Como Adam Smith observó hace más de dos siglos, "el precio real de cualquier cosa es la
molestia de adquirirlo". Además del costo monetario, el costo total para el cliente incluye los costos de
tiempo, de energía y los costos psíquicos del comprador. El comprador evalúa estos costos junto con el
costo monetario para formarse una imagen del costo total para el cliente. Después de calcular éstos, el
comprador considera si el costo total de Caterpillar para el cliente es demasiado alto en relación con el
valor total que Caterpillar entrega al cliente. Si lo es, el comprador podría escoger el tractor Komatsu.
El comprador comprará a quien le ofrezca el valor entregado más alto.
Usemos ahora esta teoría de la toma de decisiones del comprador para ayudar a Caterpillar a vender
su tractor a este comprador. Caterpillar puede mejorar su oferta de tres maneras. Primera, puede
incrementar el valor total para el cliente mejorando los beneficios de producto, servicios, personal o
imagen. Segunda, puede reducir los costos no monetarios para el comprador aminorando los costos de
tiempo, energía y psíquicos. Tercera, puede reducir el costo monetario de su producto para el
comprador.
35
Supongamos que Caterpillar llega a la conclusión de que el comprador considera que su oferta vale
$20.000. Además, supongamos que el costo para Caterpillar de producir el tractor es de $14.000. Esto
implica que la oferta de Caterpillar podría generar $6.000 por arriba del costo para la empresa ($20.000
menos $14.000).
Caterpillar necesita cobrar un precio entre $14.000 y $20.000. Si cobra menos de $14.000, no cubrirá
sus costos; si cobra más de $20.000, quedará excluida del mercado porque sus precios serán demasiado
altos. El precio que Caterpillar cobre determinará cuánto valor entregará al cliente y cuánto
corresponderá a Caterpillar. Por ejemplo, si Caterpillar cobra $I9.000, estará cediendo $1.000 de valor
entregado al cliente y se estará quedando con $5.000. Cuanto más bajo fije su precio Caterpillar, más
alto será el valor entregado y, por tanto, mayor será el incentivo que el cliente tiene para comprar.
Algunos mercadólogos podrían argumentar que el proceso que acabamos de describir es demasiado
racional. Ellos citan ejemplos en los que los compradores no escogieron la oferta que tenía el valor
entregado más alto. Supongamos que el cliente escogió el tractor Komatsu. ¿Cómo podemos explicar
esa decisión? He aquí tres posibilidades:
1. El comprador podría tener órdenes de comprar al precio más bajo. Se impide al comprador tomar
su decisión con base en el valor entregado. La tarea del vendedor de Caterpillar es convencer al
gerente del comprador que comprar con base únicamente en el precio redundará en menores
beneficios a largo plazo.
2. El comprador se va a retirar antes de que la empresa se dé cuenta de que cuesta más operar el
tractor Komatsu que el Caterpillar. El comprador se verá bien inicialmente; está maximizando su
beneficio personal. La tarea del vendedor de Caterpillar es convencer a otras personas dentro de
la empresa del cliente que la oferta de Caterpillar entrega un valor mayor a largo plazo.
3. El comprador tiene una amistad de muchos años con el vendedor de Komatsu. En este caso, el
vendedor de Caterpillar necesita demostrar al comprador que el tractor Komatsu dará pie a
quejas por parte de los operadores del tractor cuando descubran el alto costo de su combustible
y la frecuente necesidad de reparaciones.
La intención de estos ejemplos es clara: los compradores operan bajo diversas restricciones y
ocasionalmente toman decisiones que dan más peso a su beneficio personal que al de la empresa. No
obstante, la maximización del valor entregado es un criterio útil aplicable a muchas situaciones y que
enriquece la comprensión. He aquí sus implicaciones: primera, el que vende debe evaluar el valor total
para el cliente y el costo total para el cliente asociados a la oferta de cada competidor para saber qué
lugar ocupa su propia oferta en la mente del comprador. Segunda, si el que vende está en desventaja
en cuanto a valor entregado, tiene dos alternativas: incrementar el valor total para el cliente o reducir
el costo total para el cliente. Lo primero requiere fortalecer o acrecentar los beneficios de producto,
servicios, personal e imagen de la oferta. Lo segundo exige reducir los costos para el comprador
reduciendo el precio, simplificando el proceso de pedido y entrega, o absorbiendo parte del riesgo del
comprador con la oferta de una garantía.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Que el comprador quede satisfecho o no después de su compra depende del desempeño de la oferta
en relación con las expectativas del comprador. En general:
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▪ Satisfacción.
Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepción que tiene una persona al
comparar el desempeño (o resultado) percibido de un producto, con sus expectativas.
Como deja en claro esta definición, la satisfacción es función del desempeño percibido y de las
expectativas. Si el desempeño se queda corto ante las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si el
desempeño coincide con las expectativas, el cliente queda satisfecho. Si el desempeño supera las
expectativas, el cliente queda muy satisfecho o encantado.
Muchas empresas ponen la mira en una satisfacción elevada porque los clientes que están meramente
satisfechos podrían cambiar fácilmente si se les presenta una mejor oferta. Quienes están altamente
satisfechos están mucho menos dispuestos a cambiar. Una satisfacción elevada o un deleite crea un
vínculo emocional con la marca, no sólo una preferencia racional. El resultado es una alta lealtad de los
clientes. La alta gerencia de Xerox piensa que un cliente muy satisfecho o encantado vale 10 veces más
para la empresa que un cliente satisfecho. Es muy probable que un cliente altamente satisfecho
permanezca fiel a la empresa muchos más años y que compre más que un cliente satisfecho.
¿Cómo forman sus expectativas los compradores? Con base en experiencias de compra previas,
consejos de sus amigos y conocidos, e información y promesas de la parte vendedora y de sus
competidores. Si la gente de marketing eleva demasiado las expectativas, es probable que el comprador
sufra una decepción. Por ejemplo, Holiday Inn lanzó una campaña hace unos cuantos años a la que
llamó "Nada de sorpresas”. Sin embargo, los huéspedes de sus hoteles siguieron encontrando múltiples
problemas, y Holiday Inn tuvo que cancelar la campaña. Por otra parte, si la empresa fija las
expectativas demasiado bajas, no atraerá suficientes compradores (aunque sí satisfará a los que
compren).
Algunas de las empresas de mayor éxito en la actualidad están elevando las expectativas y
proporcionando un desempeño acorde con ellas. Esas empresas ponen la mira en la STC: satisfacción
total del cliente. Xerox, por ejemplo, garantiza "satisfacción total” y reemplaza el equipo de cualquier
cliente insatisfecho dentro de un periodo de tres años después de la compra, cubriendo todos los
gastos. Cigna anuncia: "Nunca estaremos 100% satisfechos si usted no lo está." Y uno de los anuncios
de Honda dice: "Una razón por la que nuestros clientes están tan satisfechos es que nosotros no lo
estamos.” Nissan invita a los compradores potenciales de Infiniti a que los visiten y sean huéspedes de
su automóvil (en lugar de invitar a probarlo) porque, en japonés, la palabra cliente significa "huésped
de honor".
La clave para generar una alta lealtad entre los clientes es proporcionarles un valor elevado. Según
Michael Lanning, autor de Delivering Profitable Value, una empresa debe desarrollar una propuesta de
valor competitivamente superior y un sistema de entrega de valor superior. La propuesta de valor de
una empresa es mucho más que su posicionamiento respecto a un solo atributo; es una afirmación
acerca de la experiencia resultante que los clientes tendrán con la oferta y su relación con el proveedor.
La marca debe representar una promesa acerca de la experiencia total que los clientes pueden esperar.
Que la promesa se cumpla o no dependerá de la capacidad de la empresa para administrar su sistema
de entrega de valor. Dicho sistema incluye todas las comunicaciones y experiencias de canal que el
cliente tendrá durante el proceso de obtener la oferta.
Además de mantenerse al tanto de las expectativas de valor y de la satisfacción de los clientes, las
empresas necesitan vigilar el desempeño de sus competidores en esas áreas.
37
En el caso de las empresas centradas en los clientes, la satisfacción de los clientes es tanto una meta
como una herramienta de marketing. Las empresas que obtienen altos niveles de satisfacción de
clientes se aseguran de que su mercado meta lo sepa. El Honda Accord ha sido calificado como número
uno en cuanto a satisfacción de clientes por J. D. Powers durante varios años, y el hecho de que Honda
anuncie esto ha ayudado a vender más Accords.
Aunque la empresa centrada en el cliente trata de crear una satisfacción elevada entre sus clientes, su
meta principal no es maximizar esa satisfacción. Si la empresa aumenta la satisfacción de sus clientes
bajando su precio o acrecentando sus servicios, el resultado podría ser una baja en las utilidades. La
empresa podría ser capaz de aumentar su rentabilidad por otros medios (como mejorar los procesos
de fabricación o invirtiendo más en investigación y desarrollo). También, la empresa tiene muchas
partes interesadas, que comprenden empleados, concesionarios, proveedores y accionistas. Gastar
más en incrementar la satisfacción de los clientes podría desviar fondos que podrían invertirse en
incrementar la satisfacción de otros "socios".
Cuando los clientes califican su satisfacción con un elemento del desempeño de la empresa —digamos,
la entrega— la empresa necesita reconocer que sus clientes varían en cuanto a la forma en que definen
una buena entrega: podría querer decir pronta entrega, entrega a tiempo, que el pedido esté completo,
etc. Sin embargo, si la empresa tuviera que detallar cada elemento los clientes tendrían que contestar
un cuestionario enorme. La empresa también puede darse cuenta de que dos clientes podrían afirmar
que están "altamente satisfechos" por diferentes razones. Uno podría ser fácil de satisfacer casi siempre
y el otro podría ser difícil de complacer, pero quedó contento en esta ocasión en particular.
Las empresas también deben tener presente que los gerentes y vendedores pueden manipular las
calificaciones de satisfacción que dan los clientes. Por ejemplo, ellos podrían ser especialmente amables
con los clientes justo antes del sondeo, o podrían tratar de excluir a los clientes descontentos del
sondeo. Otro peligro es que si los clientes saben que la empresa tiene un interés extraordinario en
complacer a sus clientes, algunos podrían expresar insatisfacción (a pesar de estar satisfechos) con el
fin de recibir más concesiones.
Algunas empresas sortean todos estos escollos para llegar a sus metas en cuanto a valor y satisfacción
para sus clientes. Llamamos a esas empresas negocios de alto desempeño.
LA NATURALEZA DE LAS DE ALTO DESEMPEÑO
Partes interesadas
Como primera parada en el camino hacia el alto desempeño, la empresa debe definir sus partes
interesadas y sus necesidades. Tradicionalmente, la mayor parte de las empresas dedicaba la mayor
parte de su atención a sus accionistas. Hoy, cada vez más empresas se están dando cuenta de que si no
cuidan de otras partes interesadas —clientes, empleados, proveedores, distribuidores— es posible que
el negocio nunca produzca suficientes utilidades para los accionistas.
Un negocio se debe esforzar por satisfacer las expectativas mínimas (de umbral) de cada parte
interesada. Al mismo tiempo, la empresa puede fijarse como meta proporcionar niveles de satisfacción
por arriba del mínimo a diferentes partes interesadas. Por ejemplo, la empresa podría tratar de deleitar
a sus clientes, tener un buen desempeño con sus empleados y proporcionar un nivel de satisfacción de
umbral a sus proveedores. Al establecer estos niveles, la empresa debe tener cuidado de no violar el
sentido de equidad que tienen las diversas partes interesadas acerca del respectivo tratamiento que
38
están recibiendo.
Existe una relación dinámica que vincula a las partes interesadas. Una empresa inteligente crea un nivel
elevado de satisfacción de los empleados, lo cual da pie a un mayor esfuerzo, y ello, a su vez, redunda
en productos y servicios de más alta calidad; esto crea una satisfacción más alta entre los clientes, lo
cual genera más compras repetidas; estas compras repetidas producen mayor crecimiento y utilidades,
y ello hace que los accionistas estén muy satisfechos, lo cual da lugar a una mayor inversión, y así
sucesivamente. He aquí el círculo virtuoso que implica utilidades y crecimiento.
Procesos
Una empresa sólo puede alcanzar sus metas en cuanto a satisfacción controlando y vinculando los
procesos de trabajo. Por tradición, el trabajo de una empresa se ha efectuado en departamentos, pero
la organización departamental presenta ciertos problemas. Los departamentos por lo regular operan
tratando de maximizar sus propios objetivos, que no necesariamente son los objetivos de la empresa.
El trabajo pierde ímpetu y los planes se alteran, a medida que pasan de un departamento a otro.
Las empresas de alto desempeño se están concentrando cada vez más en la necesidad de manejar los
procesos centrales del negocio, como el desarrollo de productos nuevos, la atracción y retención de
clientes y el surtido de pedidos; por otra parte, están sometiendo a reingeniería los flujos de trabajo y
están creando equipos multifuncionales que se encargan de cada proceso. Por ejemplo, en Xerox un
grupo de operaciones de clientes vincula los procesos de ventas, embarque, instalación, servicio y
facturación, de modo que haya continuidad entre todas estas actividades. Las empresas ganadoras
serán las que destaquen en el control de sus procesos centrales de negocios mediante equipos
multifuncionales.
AT&T, Polaroid y Motorola son sólo algunas de las empresas que han reorganizado a sus trabajadores
en equipos multifuncionales. Sin embargo, este tipo de equipos también se ha vuelto común en las
organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales. Por ejemplo: Zoológico de San Diego
A medida que la misión del Zoológico de San Diego cambió de
la simple exhibición a la conservación y a la educación, el
zoológico modificó su organización. El parque remodelado
consiste en zonas bioclimáticas, exhibiciones que sumergen a
los visitantes en un entorno de depredador y presa, y flora y
fauna de diferentes partes del mundo. Puesto que las zonas
mismas ahora tienen mayor interdependencia, los empleados
que las manejan deben colaborar también. Los jardineros,
intendentes y expertos en el cuidado de animales ya no están
separados por las fronteras tradicionales.
Recursos
Para llevar a cabo sus procesos, una empresa necesita recursos: mano de obra, materiales, maquinaria,
información, energía, etc. Los recursos se pueden comprar, arrendar o rentar. Tradicionalmente, las
empresas poseían y controlaban la mayor parte de los recursos que ingresaban en su negocio, pero
esta situación está cambiando. Las empresas se están dando cuenta de que algunos de los recursos que
controlan no tienen tan buen desempeño como los que podrían obtener fuera de la empresa. Muchas
empresas actuales han decidido obtener de fuentes externas los recursos menos cruciales si así pueden
39
lograr mejor calidad o reducir los costos. Entre los recursos que con frecuencia se obtienen de fuentes
externas están los servicios de limpieza, cuidado de prados y control de flotillas de automóviles. Hace
poco, Kodak turnó el manejo de su departamento de procesamiento de datos a IBM. He aquí otro
ejemplo de éxito en el uso de fuentes externas (outsourcing):
• Topsy Tail Algunos negocios nuevos garantizan su éxito con un uso hábil de fuentes externas.
• Edmark y sus dos empleados establecieron una red de 20 proveedores que se encargan de todo,
desde fabricar el producto hasta atender las cuentas de venta al detalle. No obstante, Edmark
ha tenido cuidado de seguir la regla número uno del outsourcing eficaz: mantener el control del
desarrollo de productos nuevos y de la estrategia de marketing, las competencias centrales que
constituyen $1 corazón de su empresa.
La clave, entonces, es poseer y nutrir los recursos y competencias centrales que son la esencia del
negocio. Nike, por ejemplo, no fabrica sus propios zapatos, porque ciertos fabricantes asiáticos son más
competentes en esa labor. Lo que sí hace Nike es nutrir su superioridad en el diseño de calzado y las
actividades asociadas a la venta, que son sus dos competencias centrales. La 3M Company tiene
competencias centrales distintivas en sustratos, recubrimientos y adhesivos, que conjunta para crear
varios negocios de éxito. Podemos decir que una competencia central tiene tres características:
(1) es una fuente de ventaja competitiva en cuanto a que contribuye de forma significativa a los
beneficios que el cliente percibe,
(2) tiene potencial para aplicarse más ampliamente a una gran variedad de mercados y
(3) es difícil que los competidores la imiten.
También logran una ventaja competitiva las empresas que poseen capacidades distintivas. Mientras
que las competencias centrales suelen implicar áreas de conocimientos técnicos y de producción
especiales, las capacidades por lo regular describen la excelencia en procesos de negocios más amplios.
Por ejemplo, Wal-Mart tiene una capacidad distintiva en reabastecimiento de productos basada en
varias competencias centrales, que incluyen el diseño de sistemas de información y logística.
El profesor George Day considera que las organizaciones impulsadas por el mercado sobresalen en tres
capacidades distintivas, a saber, detección de mercados, vinculación con clientes y fusión con el canal.
ORGANIZACIONES Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La organización de una empresa consiste en sus estructuras, políticas y cultura corporativa, todas las
cuales pueden volverse disfuncionales en un entorno de negocios que cambia vertiginosamente.
Mientras que las estructuras y las políticas se pueden modificar (con cierta dificultad), la cultura de la
empresa es muy difícil de cambiar. No obstante, modificar una cultura corporativa a menudo es la clave
para implementar con éxito una nueva estrategia. ¿Qué es exactamente una cultura corporativa? Poca
gente de negocios encuentra las palabras precisas para describir este concepto tan evasivo, que algunos
definen como “las experiencias, relatos, creencias y normas compartidas que caracterizan a una
organización". No obstante, cuando uno entra en cualquier empresa lo primero que le llama la atención
és la cultura corporativa: la forma en que la gente viste, cómo hablan entre sí, cómo saludan a los
clientes.
A veces la cultura corporativa se desarrolla orgánicamente y se transmite directamente de la
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personalidad y hábitos del CEO a los empleados de la empresa. Eso sucede en el gigante de la
computación Microsoft, que inició como una pequeña operación emprendedora. Aunque Microsoft ha
crecido hasta convertirse en una empresa de $14.000 millones de dólares, no ha perdido la cultura
obsesiva perpetuada por su fundador Bill Gates. De hecho, la mayoría de la gente piensa que la cultura
ultracompetitiva de Microsoft es la principal clave de su éxito y de su tan criticado dominio de la
industria de la computación.
Microsoft: No se deje engañar por el tranquilo
campus de edificios de pocos pisos, los verdes prados,
los sombreados bosquecillos y el código de vestir
estrictamente casual. Los microsofties, como se
llaman a sí mismos los empleados de Microsoft se
alimentan de un impulso competitivo despiadado
que refleja la personalidad de Gates. Una
propaganda de reclutamiento redactada por el
mismo Gates dice: "La gente de Microsoft es en parte
cerebritos, en parte individualistas de espíritu libre, y 100%
apasionada por la tecnología." Sus rivales del Valle del Silicio
los llaman "micro siervos", refiriéndose a su aparentemente
servil dedicación a la empresa. Al igual que Gates, quien
fundó la empresa cuando era todavía un adolescente, los mi-
crosofties son jóvenes; casi la tercera parte tiene 29 años o
menos, con una edad promedio de 34 años. Su manera de
vestir informal, en el que todo se vale, también tiene su origen
en Gates, quien solía quedarse dormido en el piso de su
cochera después de una sesión de escritura de que duraba toda la noche, y se levantaba para ir a
trabajar con su ropa toda arrugada a la mañana siguiente. Aunque uno no lo sospecharía al ver a los
empleados vestidos con camisetas, muchos de ellos están nadando en dinero, y parte de su celo
competitivo se debe a la necesidad de sostener un precio por acción que se opera en múltiplos de más
de 35, el doble que el Standard & Poor's 500. Gente de dentro de Microsoft posee el 38% de la empresa,
y hay más millonarios en el personal que en cualquier otra empresa del planeta.
¿Qué sucede cuando las empresas iniciadas por individuos emprendedores crecen y necesitan crear
una estructura más rígida? ¿Qué sucede cuando empresas con culturas que chocan participan en una
empresa conjunta o en una fusión? Ése fue el caso de la empresa alemana Daimler cuando se fusionó
con Chrysler en 1998. Para lograr sobrevivir después de estar varias veces al borde de la quiebra,
Chrysler se convirtió en la empresa más ágil y esbelta de Detroit. En contraste, Daimler tiene una cultura
burocrática pesada. Todavía no se puede dar un veredicto acerca de esta fusión, pero si hemos de
guiarnos por la historia, el choque de culturas será el reto más grande que enfrentará DaimlerChrysler.
Las empresas de alto desempeño se organizan con el fin de entregar valor y satisfacción a los clientes.
Veamos cómo se hace esto.
CÓMO PROPORCIONAR VALOR Y SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Dada la importancia del valor para el cliente y la satisfacción del cliente, ¿qué se necesita para
producirlos y entregarlos? Para contestar esta pregunta necesitamos analizar los conceptos de cadena
41
de valor y de sistemas de entrega de valor.

CADENA DE VALOR
Michael Porter, de Harvard, propuso la cadena de valor como herramienta para identificar formas de
crear más valor para los clientes (Fig. 2.3).
Toda empresa es un conjunto de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, vender,
entregar y apoyar su producto. La cadena de valor identifica nueve actividades con importancia
estratégica que crean valor y costo en un negocio dado. Esas nueve actividades creadoras de valor
consisten en cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo.
Las actividades primarias representan la sucesión de introducir materiales al negocio (logística de
entrada), convertirlas en productos terminados (operaciones), embarcar productos terminados
(logística de salida), venderlos (marketing y ventas) y darles servicio (servicio). Las actividades de
apoyo —compras, desarrollo de tecnología, manejo de recursos humanos e infraestructura de la
empresa— se manejan en ciertos departamentos especializados, pero no únicamente ahí. Por ejemplo,
otros departamentos podrían efectuar ciertas compras y contratar personal. La infraestructura de la
empresa cubre los costos de administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos
legales y gubernamentales en que incurren todas las actividades primarias y de apoyo.
La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y desempeño en cada una de las actividades
que crean valor y buscar formas de mejorarla. La empresa debe estimar los costos y desempeños de
sus competidores como benchmarks o puntos de referencia contra los cuales comparar sus propios
costos y desempeños. En la medida en que la organización puede desempeñar ciertas actividades mejor
que sus competidores, podrá lograr una ventaja competitiva.
El éxito de la empresa depende no sólo de qué tan bien cada departamento efectúa su trabajo, sino
también de qué tan bien se coordinan las actividades de los diferentes departamentos. Con demasiada
frecuencia, los departamentos de una empresa tratan de maximizar sus intereses en lugar de los
intereses de la empresa y de los clientes. Un departamento de crédito podría tardar mucho en verificar
42
el crédito de un posible cliente a fin de no incurrir en deudas incobrables. Mientras tanto, el cliente
espera y el vendedor se siente ilustrado. Un departamento de tráfico decide enviar la mercancía por
ferrocarril para ahorrar dinero, y el cliente otra vez espera. Cada departamento ha erigido paredes que
hacen lenta la entrega de servicio de calidad al cliente.
La solución de este problema estriba en hacer mayor hincapié en la continuidad del manejo de los
procesos centrales del negocio. Muchas empresas están sometiendo a reingeniería sus negocios,
creando equipos multidisciplinarios que manejan los procesos centrales. Dichos procesos incluyen:
■ Creación de productos nuevos: Todas las actividades implicadas en investigar, desarrollar y lanzar
nuevos productos de alta calidad de manera rápida y dentro del presupuesto.
■ Control de inventarios: Todas las actividades que intervienen en el establecimiento y manejo de los
niveles de inventarios de materias primas, materiales semiacabados y productos terminados, de modo
que haya un abasto adecuado y los costos de mantener existencias excesivas sean bajos.
■ Adquisición y retención de clientes: Todas las actividades implicadas en financiar y retener a los
clientes e incrementar sus compras.
■ Pedido a envío: Todas las actividades que implica recibir y aprobar pedidos, enviar la mercancía a
tiempo y cobrar el pago.
■ Servicio a clientes: Todas las actividades requeridas para lograr que para los clientes sea fácil ponerse
en contacto con los elementos correctos de la empresa y reciban servicio, respuestas y soluciones a
problemas de manera rápida y satisfactoria.
Las empresas fuertes desarrollan una capacidad superior para manejar estos procesos centrales. Por
ejemplo, uno de los puntos más fuertes de Wal-Mart es la eficacia con que traslada mercancías de los
proveedores a las tiendas individuales. A medida que las tiendas venden su mercancía, la información
de ventas fluye por computadora no sólo a las oficinas centrales de Wal-Mart sino también a sus
proveedores, que envían mercancía de reemplazo a las tiendas casi al mismo ritmo con que desaparece
de los anaqueles.
COMO ATRAER Y RETENER CLIENTES
Además de mejorar sus relaciones con sus socios de la cadena de suministro, muchas empresas están
decididas a forjar lazos de lealtad más fuertes con sus clientes finales. En el pasado, muchas empresas
daban a sus clientes por descontado. Tal vez sus clientes no hayan tenido muchas otras fuentes de
abasto, o todos los proveedores daban un servicio igualmente deficiente, o el mercado estaba
creciendo con tanta rapidez que la empresa no se preocupaba por satisfacer a sus clientes. Es obvio
que las cosas han cambiado.
Los clientes actuales son más difíciles de complacer: son más inteligentes, más conscientes del precio,
más exigentes, menos dispuestos a perdonar, y son abordados por más competidores con ofertas que
son iguales o mejores. El reto, según Jeffrey Gitomer, no es producir clientes satisfechos; varios
competidores pueden hacerlo. El reto es producir clientes leales.
COMO ATRAER CLIENTES
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Las empresas que quieren incrementar sus utilidades y ventas tienen que dedicar tiempo y recursos
considerables a la búsqueda de clientes nuevos. La adquisición de clientes requiere gran habilidad para
generar prospectos, calificar prospectos y convertir cuentas. Para generar prospectos, la empresa crea
anuncios y los coloca en medios que lleguen a los nuevos prospectos; envía correo directo y hace
llamadas telefónicas a posibles prospectos; sus vendedores participan en exposiciones del ramo donde
podrían encontrar nuevos prospectos; etcétera. Toda esta actividad produce una lista de sospechosos.
La siguiente tarea consiste en determinar cuáles de los sospechosos son realmente buenos prospectos,
y esto se hace entre- parte uno entrevistándolos, verificando su situación financiera, etc. Los prospectos
se pueden calificar como calientes, tibios y fríos. Los vendedores primero se ponen en contacto con los
prospectos ca lientes y tratan de convertirlos en cuentas, lo que implica hacer presentaciones,
contestar a objeciones y negociar términos definitivos.
LA NECESIDAD DE RETENER A LOS CLIENTES
Lamentablemente, casi toda la teoría y la práctica de marketing se centra en el arte de atraer a nuevos
clientes, más que en el de retener a los clientes actuales. Tradicionalmente, se ha hecho hincapié en
conseguir ventas, no en forjar relaciones; en prevender y vender más que en cuidar al cliente después.
No obstante, algunas empresas siempre han tenido una pasión por la lealtad y la retención de los
clientes.
Desde el principio, Lexus escogió concesionarios que habían
demostrado una firme dedicación al servicio y satisfacción de
sus clientes. La empresa ha construido un modelo que puede
servir para calcular cuánto más ganaría cada concesionaria si
lograra niveles más altos de recompra y lealtad de servicio. Un
ejecutivo de Lexus dijo al autor: "El objetivo de nuestra empresa
va más allá de satisfacer al cliente. Nuestro objetivo es deleitar
al cliente.”
La clave para retener clientes es la satisfacción. Un cliente muy satisfecho:
▪ Se mantiene leal más tiempo
▪ Compra más cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza los productos
existentes
▪ Habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos
▪ Presta menos atención a las marcas y la publicidad de la competencia y es menos sensible al
precio
▪ Ofrece ideas de producto o servicio a la empresa
▪ Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las transacciones se vuelven rutinarias
Por todo esto, a una empresa le conviene medir la satisfacción de los clientes con regularidad. La
empresa podría llamar por teléfono a compradores recientes e indagar cuántos de ellos están muy
satisfechos, simplemente satisfechos, indiferentes, insatisfechos y muy insatisfechos. Se podría perder
hasta el 80% de los clientes muy insatisfechos, tal vez el 40% de los clientes insatisfechos, cerca del 20%
de los clientes indiferentes y quizá el 10% de los clientes satisfechos. Sin embargo, la pérdida de los
clientes muy satisfechos normalmente no rebasará el 1 o 2%. La moraleja: trate de exceder las
expectativas de los clientes, no sólo de igualarlas.
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Algunas empresas creen que obtienen una idea del grado de satisfacción de los clientes con sólo hacer
un recuento de las quejas de los clientes. Sin embargo, el 95% de los tes insatisfechos no se queja;
muchos simplemente dejan de comprar.29 Lo mejor que una empresa puede hacer es facilitar que el
cliente se queje. Los formatos para sugerencias, los números telefónicos sin cargo por larga distancia y
las direcciones de correo electrónico tienen este fin. La empresa 3M espera que los clientes llamen con
sugerencias, preguntas y quejas. 3M asegura que más de las dos terceras partes de sus ideas para
mejorar productos las obtuvo escuchando las quejas de los clientes.
Sin embargo, no basta con escuchar. La empresa debe responder con rapidez y de forma constructiva
a las quejas:
De los clientes que registran una queja, entre el 54 y el 70% vuelven a comprar a la organización si su
queja se resuelve. La cifra sube a un asombroso 95% si el cliente siente que la queja se resolvió
rápidamente. Los clientes que se han quejado ante una organización y cuyas quejas se han resuelto
satisfactoriamente les dicen a cinco personas en promedio que recibieron un buen trato.
Puesto que los clientes leales representan una fracción sustancial de las utilidades de la empresa, no
conviene arriesgarse a perder un cliente por no hacer caso de un agravio o poner peros cuando el monto
es pequeño. IBM exige a cada vendedor redactar un informe completo acerca de cada cliente perdido
y de todas las medidas que se tomaron para restaurar la satisfacción. Recuperar clientes perdidos es
una importante actividad de marketing, y a menudo cuesta menos que atraer a clientes nuevos.
Hoy día, más y más empresas están reconociendo la importancia de satisfacer a los clientes actuales y
de retenerlos. He aquí algunos datos interesantes relacionados con la retención de clientes:
• Adquirir clientes nuevos puede costar cinco veces más que satisfacer y retener a los clientes
actuales. Se requiere mucho esfuerzo para inducir a clientes satisfechos a que cambien de
proveedor.
• Una empresa promedio pierde el 10% de sus clientes cada año.
• Una reducción del 5% en la tasa de deserción de clientes puede incrementar las utilidades entre
un 25% y un 85%, dependiendo de la industria.
• La tasa de utilidad de los clientes tiende a aumentar durante la vida del cliente retenido.
IMPLEMENTACION DE LA ADMINISTRACIÓN
Uno de los principales valores que los clientes esperan de los fabricantes y proveedores es una alta
calidad de producto y de servicio. Los ejecutivos actuales consideran que la tarea de mejorar la calidad
de producto y de servicio es prioritaria. Pocos clientes están dispuestos ya a aceptar o tolerar una
calidad mediana. Si las empresas quieren seguir compitiendo, y no digamos ser rentables, no tienen
otra opción sino adoptar la administración de calidad total (TQM, por sus siglas en inglés).
La administración de calidad total (TQM) es una estrategia de toda la organización para mejorar
continuamente la calidad de todos los procesos, productos y servicios de la organización.
Según el director de GE, John F. Welch Jr., "La calidad es nuestra mejor garantía de lealtad de los
clientes, nuestra defensa más fuerte contra la competencia extranjera, y el único camino para mantener
nuestro crecimiento y nuestras ganancias".
El esfuerzo por producir bienes que sean superiores en los mercados mundiales ha hecho que algunos
países y grupos de países reconozcan u otorguen premios a empresas que ejemplifican las mejores
45
prácticas de calidad.
Japón: En 1951 Japón se convirtió en el primer país en otorgar un premio nacional de calidad, el premio
Deming (así llamado en honor de W. Edwards Deming, un estadístico estadounidense que enseñó la
importancia de la metodología de control de calidad al Japón de la posguerra). Los trabajos de Deming
son la base de muchas prácticas de TQM.
Estados Unidos: A mediados de los años ochenta, Estados Unidos estableció el Malcolm Baldrige
National Quality Award en honor del finado secretario de comercio.
Europa: El European Quality Award fue establecido en 1993 por la European Foundation for Quality
Management y la European Organization for Quality, se otorga a empresas que han logrado altas
calificaciones según ciertos criterios: liderazgo, gestión de personas, política y estrategia, recursos,
procesos, satisfacción de personas, satisfacción de clientes, impacto sobre la sociedad y resultados
comerciales. Europa es la iniciadora de un conjunto muy exigente de normas internacionales de calidad
llamadas ISO 9000, que se han convertido en un conjunto de principios de aceptación general para
documentar la calidad. ISO 9000 ofrece un marco de referencia para mostrar a los clientes cómo los
negocios orientados hacia la calidad en todo el mundo prueban productos, capacitan empleados, llevan
libros y corrigen defectos. Para obtener la certificación ISO 9000 se requiere una auditoría de calidad
cada seis meses realizada por un asesor registrado ante la ISO (Organización Internacional de Normas).
Existe una conexión estrecha entre la calidad de los productos y servicios, la satisfacción de los clientes
y la rentabilidad de las empresas. Los niveles de calidad altos producen niveles de satisfacción de
clientes altos al tiempo que apoyan precios más altos y (con frecuencia) costos más bajos. Por tanto,
los programas de mejoramiento de la calidad (PMC) normalmente aumentan la rentabilidad. Los
conocidos estudios PIMS muestran una elevada correlación entre la calidad relativa de los productos y
la rentabilidad de las empresas.
Pero, ¿qué es exactamente calidad? Diversos expertos la han definido como "aptitud para el uso",
"cumplimiento de requisitos", "ausencia de variación”, etc. Nosotros usaremos la definición de la
American Society for Quality Control, que ha sido adoptada en todo el mundo:
Calidad es la totalidad de funciones y características de un producto o servicio que atañen a su
capacidad para satisfacer necesidades expresas o implícitas.
La anterior es obviamente una definición centrada en el cliente. Podemos decir que el que vende
entregó calidad si su producto o servicio iguala o supera las expectativas del cliente. Una empresa que
satisface la mayor parte de las necesidades de sus clientes la mayor parte del tiempo es una empresa
de calidad.
Es importante distinguir entre calidad de
cumplimiento y calidad de desempeño (o
grado). Un Mercedes ofrece mayor calidad
de desempeño que un Hyundai: el Mercedes
rueda con mayor suavidad, alcanza
velocidades más altas y dura más. No
obstante, podemos decir que tanto el
Mercedes como el Hyundai proporcionan la
misma calidad de cumplimiento si todas las unidades tienen la calidad que prometen respectivamente.
46
La calidad total es la clave para crear valor y satisfacción para los clientes. La calidad total es tarea de
todos, así como el marketing es tarea de todos. Esta idea la expresó muy bien David Beckham:
Los mercadólogos que no aprenden el lenguaje del mejoramiento de la calidad, la fabricación y las
operaciones se volverán obsoletos como. Los días del marketing funcional son cosa del pasado. Ya no
podemos darnos el lujo de pensar que somos investigadores de mercado, gente de publicidad,
promotores de marketing directo, estrategas, etc. Tenemos que vernos como satisfactores de clientes:
abogados de los clientes enfocados hacia procesos completos.
Los gerentes de marketing tienen dos responsabilidades en una empresa centrada en la calidad.
Primera, ellos deben participar en la formulación de estrategias y políticas diseñadas para ayudar a la
empresa a prosperar mediante la excelencia en calidad total.
Segunda, deben proporcionar calidad de marketing junto con la calidad de producción. Cada actividad
de marketing —investigación de mercados, capacitación de ventas, publicidad, servicio a clientes,
etcétera— se debe desempeñar ajustándose a estándares elevados.
La gente de marketing desempeña varias funciones para ayudar a su empresa a definir y entregar bienes
y servicios de alta calidad a sus clientes meta.
• Primera, ellos son los principales responsables de identificar correctamente las necesidades y
requisitos de los clientes.
• Segunda, deben comunicar correctamente las expectativas de los clientes a los diseñadores de
producto.
• Tercera, deben asegurarse de que los pedidos de los clientes se surtan correctamente y a
tiempo.
• Cuarta, deben verificar que los clientes hayan recibido las instrucciones, capacitación y ayuda
técnica apropiadas para usar el producto.
• Quinta, deben mantenerse en contacto con los clientes después de la venta para asegurar que
estén satisfechos y sigan estándolo.
• Sexta, deben recabar ideas de los clientes para mejorar los productos y servicios y comunicarlas
a los departamentos apropiados de la empresa.
Cuando la gente de marketing hace todo esto, contribuye de manera sustancial a la gestión de calidad
total y a la satisfacción de los clientes.
Una implicación de la TQM es que la gente de marketing debe dedicar tiempo y esfuerzo no sólo a
mejorar el marketing externo sino también a mejorar el marketing interno. El mercadólogo se debe
quejar igual que el cliente se queja cuando el producto o el servicio no es apropiado. El departamento
de marketing debe ser el protector o guardián del cliente, y siempre debe ceñirse a la norma de "dar al
cliente la mejor solución".
Capítulo 3
CÓMO GANAR MERCADOS: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA AL MERCADO
“Es más importante hacer lo estratégicamente correcto que lo inmediatamente rentable. Kotler
En los capítulos 1 y 2 planteamos la pregunta: ¿cómo compiten las empresas en un mercado global?
Una parte de la respuesta fue comprometerse a crear y retener clientes satisfechos. Ahora podemos
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añadir a esa respuesta una segunda parte: las empresas de éxito saben cómo adaptarse a un mercado
en continuo cambio. Esas empresas practican el arte de la planeación estratégica orientada al mercado.
▪ La planeación estratégica orientada al mercado es el proceso gerencial de crear y mantener una
congruencia viable entre los objetivos, habilidades y recursos de la organización y sus cambiantes
oportunidades de mercado. El propósito de la planeación estratégica es moldear los negocios y
productos de la empresa de modo que produzcan mayores utilidades y crecimiento.
Los conceptos y herramientas en que se basa la planeación estratégica surgieron en los años setenta
como consecuencia de una sucesión de sacudidas que sufrió la industria estadounidense: la crisis
energética, una inflación de dos dígitos, estancamiento económico, victorias competitivas de los
japoneses, desregulación de industrias clave. Las empresas estadounidenses ya no podían depender de
proyecciones del crecimiento para planear la producción, ventas y utilidades. Hoy día, la meta principal
de la planeación estratégica es ayudar a una empresa a seleccionar y organizar sus negocies con el
objeto de mantener a la empresa saludable, incluso cuando sucesos inesperados afectan de forma
adversa cualquiera de sus negocios o líneas de productos específicas.
La planeación estratégica requiere acciones en tres áreas clave. La primera es manejar los negocios de
la empresa como una cartera de inversiones. La segunda implica evaluar los puntos fuertes de cada
negocio tomando en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posición y función de la empresa en
ese mercado. La tercera área clave es la estrategia. Para cada uno de sus negocios, la empresa debe
desarrollar un plan de juego que le permita alcanzar sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe
determinar qué es lo más sensato a la luz de su posición en la industria, objetivos, oportunidades,
aptitudes y recursos.
Para entender la gestión de marketing debemos entender la planeación estratégica. Y para entender la
planeación estratégica necesitamos reconocer que la mayor parte de las empresas grandes constan de
cuatro niveles de organización: el nivel corporativo, el nivel divisional, el nivel de unidades de negocios
y el nivel de productos. La oficina central corporativa se encarga de diseñar un plan estratégico
corporativo que guíe a toda la empresa y toma decisiones respecto a la cantidad de recursos que
asignará a cada división, así como qué negocios conviene iniciar o eliminar. Cada división establece un
plan divisional que cubre la asignación de fondos a cada unidad de negocios dentro de la división. Cada
unidad de negocios crea un plan estratégico de unidad de negocios que conduzca a esa unidad hacia un
futuro próspero. Por último, cada nivel de producto (línea de productos, marca) dentro de la unidad de
negocios desarrolla un plan de marketing para lograr sus objetivos en su mercado.
El plan de marketing opera en dos niveles: el plan estratégico de marketing, que establece los
objetivos y estrategias de marketing amplios con base en un análisis de la situación actual y las
oportunidades del mercado, y el plan táctico de marketing, que determina tácticas específicas de
marketing, es decir, publicidad, promoción de ventas, precios, canales y servicio.
El plan de marketing es el instrumento central para dirigir y coordinar la labor de marketing. En
las organizaciones modernas, el departamento de marketing no establece por sí solo el plan de
marketing. Más bien, varios equipos preparan planes, con información y aprobación de todas las
funciones importantes. Luego, estos planes se implementan en los niveles pertinentes de la
organización. Los resultados se monitorean, y se toman medidas correctivas en caso necesario.
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA Y DIVISIONAL
Al preparar declaraciones de misión, política, estrategia y metas, la oficina central establece — el marco
dentro del cual las divisiones y unidades de negocios preparan sus planes. Algunas corporaciones dan
mucha libertad a sus unidades de negocios para fijar sus propias metas y estrategias en cuanto a ventas
y utilidades. Otras establecen metas para sus unidades negocios pero les permiten desarrollar sus
propias estrategias. Otras más fijan las metas y participan intensamente en las estrategias de las
unidades de negocios.
Todas las oficinas centrales corporativas realizan cuatro actividades de planeación:
▪ Definir la misión corporativa
▪ Establecer unidades estratégicas de negocios (UEN)
▪ Asignar recursos a cada UEN
▪ Planear nuevos negocios, reducir el tamaño de los negocios viejos
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN CORPORATIVA
Toda organización existe para lograr algo: fabricar automóviles, prestar dinero, proporcionar
alojamiento durante la noche, etc. Su misión o propósito específico suele estar debidamente aclarado
cuando se inicia el negocio. Con el tiempo, la misión podría perder sentido, debido a posibles cambios
habidos en las condiciones del mercado, o podría no aclarar convenientemente su papel porque la
corporación haya añadido productos y mercados nuevos su cartera.
Cuando la gerencia detecta que la organización se está apartando de su misión, debe renovar su
búsqueda de un propósito. Según Peter Drucker, es el momento de hacer varias preguntas
fundamentales. ¿En qué consiste nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valora el cliente? ¿Cuál
será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Estas preguntas al parecer sencillas se
cuentan entre las más difíciles que una empresa alguna vez tendrá que contar. Las empresas de éxito
se plantean continuamente estas preguntas y las contestan de forma razonada y exhaustiva.
Las organizaciones redactan declaraciones de misión para compartirlas con los gerentes, empleados y
(en muchos casos) sus clientes. Una declaración de misión bien pensada proporciona a los empleados
un sentido común de propósito, rumbo y oportunidad. La declaración guía a empleados dispersos
geográficamente para que trabajen, con independencia, pero en conjunto hacia el logro de las metas
de la organización. Las mejores declaraciones de misión se basan en una visión, un "sueño imposible”
que da a la empresa una dirección que seguir durante los próximos 10 o 20 años.
El ex-presidente de Sony, Akio Morita, quería que todo el mundo tuviera acceso a un “sonido personal portátil", así que su
empresa creó el Walkman y el reproductor portátil de CD’s. Fred Smith quería tener un servicio de correo postal que entregara
en cualquier lugar de Estados Unidos antes de las 10:30 A.M. del día siguiente, de modo que creó Federal Express.
He aquí dos ejemplos de declaraciones de misión:
▪ Rubbermaid Commercial Products Inc.: Nuestra Misión es ser el Líder Global en Participación en cada uno de los
Mercados a los que servimos. Alcanzaremos esa posición de liderazgo proporcionando a nuestros distribuidores y
usuarios finales productos innovadores, de alta calidad, económicos y ecológicamente responsables. Añadiremos valor
a esos productos proporcionando un servicio a clientes que llegue a ser proverbial, por medio de nuestro Compromiso
Inquebrantable con la Satisfacción de los Clientes.
▪ Motorola: El propósito de Motorola es atender con honorabilidad las necesidades de la comunidad proporcionando a
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nuestros clientes productos y servicios de calidad superior a un precio justo; hacer esto de tal modo que ganemos una
utilidad aceptable necesaria para que toda la empresa crezca; y, al hacerlo, ofrecer a nuestros empleados y accionistas
la oportunidad de alcanzar sus objetivos personales razonables.
Las buenas declaraciones de misión tienen tres características principales. Primera, se concentran en
un número limitado de metas. La declaración "Queremos elaborar los productos de más alta calidad,
ofrecer el servicio más completo, lograr la distribución más amplia y vender a los precios más bajos”
abarca demasiadas cosas. Segunda, las declaraciones de misión hacen hincapié en las principales
políticas y valores que la empresa quiere mantener. Las políticas definen el trato que la empresa dará
a los accionistas, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y otros grupos importantes. Las
políticas restringen el alcance del criterio individual para que los empleados actúen de conformidad, en
lo relativo a cuestiones importantes. Tercera, la declaración define los principales ámbitos competitivos
dentro de los cuales va a operar la empresa:
■ Alcance industrial: Comprende la gama de industrias en que la empresa operará. Algunas empresas
operan en una sola industria; otras sólo lo hacen en un conjunto de industrias afines; otras más
sólo producen bienes industriales, bienes de consumo o servicios; y hay otras que operan en
cualquier industria. Por ejemplo, DuPont prefiere operar en el mercado industrial, mientras que
Dow está dispuesta a operar en los mercados industriales y de consumidores, y 3M ingresa en casi
cualquier industria en la que pueda ganar dinero.
■ Alcance de productos y aplicaciones: Consiste en la gama de productos y aplicaciones que una
empresa proporcionará. St. Jude Medical busca "servir a los médicos de todo el mundo con
productos de alta calidad para el cuidado cardiovascular."
■ Alcance de competencias: Es la gama de competencias tecnológicas y otras de carácter central que
una empresa dominará y aprovechará. La empresa japonesa NEC ha cultivado sus competencias
centrales en computación, comunicaciones y componentes. Estas competencias apoyan su
producción de computadoras laptop, televisores y teléfonos portátiles.
■ Alcance de segmento de mercado: El tipo de mercado o de clientes a los que servirá una empresa.
Algunas empresas sólo sirven al mercado de lujo. Por ejemplo, Porsche produce sólo automóviles
caros y otorga licencias para usar su nombre en gafas oscuras de alta calidad y otros accesorios.
Gerber sirve primordialmente al mercado de bebés.
■ Alcance vertical: El número de niveles de canal, desde materias primas hasta producto final y
distribución, en los que la empresa participará. En un extremo están las empresas con alcance
vertical amplio; en otras épocas Ford era propietaria de sus plantaciones de caucho, ranchos de
ovejas, plantas de vidrio y fundidoras de acero. En el otro extremo están las corporaciones con muy
poca integración vertical, o ninguna. Estas "corporaciones huecas" o "empresas de marketing puro"
consisten en una persona con un teléfono, fax, computadora y escritorio que subcontrata todos los
servicios, incluidos diseño, fabricación, marketing y distribución física.
■ Alcance geográfico: La gama de regiones, países, o grupos de países en los que una empresa
operará. En un extremo están las empresas que operan en una ciudad o estado «petrífico. En el
otro están multinacionales como Unilever y Caterpillar, que operan en casi todos los países del
mundo.
Las declaraciones de misión no deben modificarse cada pocos años en respuesta a cada giro de la
economía. Sin embargo, una empresa debe redefinir su misión si ésta ha perdido credibilidad o ya no
define el curso óptimo para ella.
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Kodak se ha redefinido para dejar de ser una empresa de películas y convertirse en una empresa de imágenes con el fin de
poder añadir la creación de imágenes digitales. IBM se ha redefinido, pasando de ser una parte de hardware y software para
convertirse en un “constructor de redes".
ESTABLECIMIENTO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS
La mayor parte de las empresas opera varios negocios. Es común definir los negocios en los de
productos: estamos en el "negocio de los automóviles" o en el "negocio de las reglas de cálculo". Sin
embargo, Levitt ha afirmado que las definiciones de un negocio con base en el mercado son superiores
a las definiciones de aquél con base en el producto. Un negocio se debe ver como un proceso de
satisfacción de clientes, no como un proceso productor de bienes. Los productos son transitorios, pero
las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran para siempre. Una empresa de carruajes
tirados por caballos quebrará poco después de la invención del automóvil, a menos que cambie a la
fabricación de automóviles. Levitt recomendó a las empresas redefinir su negocio en términos de
necesidades, productos.
Un negocio se puede definir en términos de tres dimensiones: grupos de clientes, necesidades de clientes y tecnología.
Consideremos, por ejemplo, una empresa pequeña que definió su negocio como de diseño de sistemas de iluminación
incandescente para estudios de televisión. Su grupo de clientes abarca los estudios de televisión; la necesidad del cliente es
la iluminación; y la tecnología es la lámpara incandescente. La empresa podría querer expandirse hacia otros negocios; por
ejemplo, podría producir lámparas para otros grupos de clientes, como hogares, fábricas y oficinas. O bien, podría prestar
otros servicios que lo estudios de televisión necesitan, como calefacción, ventilación o acondicionamiento de aire. O bien,
podría diseñar otras tecnologías de iluminación para estudios de televisión como lámparas de rayos infrarrojo o ultravioleta.
Las empresas grandes normalmente manejan negocios muy diferentes, cada uno de los cuales requiere
su propia estrategia. General Electric clasificó sus negocios en 49 unidades estratégicas de negocios
(UEN). Una UEN tiene tres características:
1. Es un solo negocio o un conjunto de negocios afines que se puede planear con independencia
del resto de la empresa.
2. Tiene su propio conjunto de competidores.
3. Tiene un gerente responsable de la planeación estratégica y utilidades que controla la mayor
parte de los factores que influyen en las utilidades.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS A CADA UEN
El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios de la empresa es crear estrategias
individuales y asignar el financiamiento adecuado. La alta gerencia sabe que cartera de negocios, por
lo regular, incluye varias "glorias pasadas" así como "proveedor del futuro"; sin embargo, no se puede
fiar sólo de las apariencias; necesita herramientas analíticas para clasificar sus negocios según su
potencial para generar utilidades. Dos de los modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo
del Boston Consulting Group el modelo de General Electric.
El enfoque del Boston Consulting Group (BCG), una empresa líder en consultoría gerencial, inventó
popularizó la matriz de crecimiento/participación que se muestra en la figura 3.1.
La matriz de crecimiento/participación se divide en cuatro celdas, cada una de las cuales indica un tipo
distinto de negocio:
1. Interrogaciones: Las interrogaciones son negocios que operan en mercados de alto crecimiento,
pero tienen una participación de mercado relativamente baja. Casi todos los negocios inician
como interrogaciones cuando una empresa trata de ingresar en un mercado de rápido
51
crecimiento en el que ya hay un líder. Una interrogación requiere mucho efectivo porque la
empresa tiene que gastar dinero en planta, equipo y personal, para no quedarse atrás en un
mercado en rápido crecimiento, y
porque quiere alcanzar al líder. El
término interrogación es apropiado
porque la empresa tiene que
meditar bien si debe seguir
metiendo dinero o no en ese
negocio. La empresa de la figura 3.2
ESTRELLA INTERROGACIÓN
¿
opera tres negocios que son
interrogaciones, y podrían ser
demasiados. Quizá convendría a la
empresa invertir más efectivo en
sólo uno o dos de esos negocios. VACA DE DINERO PERRO
2. Estrellas: Si un negocio que es una
interrogación tiene éxito, se convierte en estrella. La estrella es el líder en un mercado de rápido
crecimiento. Una estrella no necesariamente produce un flujo de efectivo positivo para la
empresa. Ésta debe gastar fondos sustanciales para seguir el ritmo de crecimiento del mercado y
defenderse de los ataques de los competidores. En la figura 3.2 la empresa tiene dos estrellas.
Habría razón para preocuparse si no hubiera ninguna.
3. Vacas de dinero: Cuando la tasa de crecimiento anual de un mercado baja a menos del 10%, la
estrella se convierte en una vaca de dinero si sigue teniendo la participación relativa más alta en
el mercado. Una vaca de dinero produce mucho efectivo para la empresa. Ésta no tiene que
financiar la expansión de capacidad porque la tasa de crecimiento del mercado se ha frenado.
Puesto que el negocio es líder de su mercado, disfruta de economías de escala y márgenes de
utilidades más amplios. La empresa utiliza estos negocios para pagar sus facturas y sostener a sus
otros negocios. La empresa de la figura 3.2 sólo tiene una vaca de dinero y por tanto es muy
vulnerable. Si este negocio comienza a perder participación relativa en el mercado, la empresa
tendrá que volver a meterle dinero para mantener el liderazgo en el mercado. Si no lo hace, la
vaca de dinero podría coinvertirse en perro.
4. Perros: Los perros son negocios que tienen participación baja en mercados de lento crecimiento.
Por lo regular, estos negocios generan bajas utilidades o incluso pérdidas... La empresa debe
considerar si se está aferrando a estos negocios por razones de peso (digamos, porque se espera
un repunte en la tasa de crecimiento del mercado o una nueva posibilidad de convertirse en el
líder) o por razones sentimentales.
Después de graficar sus diversos negocios en la matriz de crecimiento/participación, una empresa debe
determinar si su cartera es saludable o no. Una cartera desequilibrada tendría demasiados perros o
interrogaciones o muy pocas estrellas y vacas de dinero.
La siguiente tarea de la empresa es determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto asignará a cada
UEN. Se pueden seguir cuatro estrategias:
1. Construir: Aquí el objetivo es incrementar la participación de mercado, incluso, si es necesario,
sacrificando las ganancias a corto plazo para lograrlo. La estrategia de construir es apropiada para
interrogaciones cuya participación en el mercado tendrá que crecer para que se conviertan en
52
estrellas.
2. Aguantar: En este caso, el objetivo es conservar la participación de mercado. Esta estrategia es
apropiada para las vacas de dinero fuertes, si se quiere que sigan produciendo un flujo de efectivo
positivo grande.
3. Cosechar: El objetivo de esta estrategia es incrementar el flujo de efectivo a corto plazo sin
importar el efecto a largo plazo. La cosecha implica una decisión de retirarse de un negocio
implementando un programa de racionalización continua de gastos. La empresa planea convertir
en efectivo su "cultivo", "ordeñar su negocio". La cosecha por lo general implica eliminar los gastos
en investigación y desarrollo, no sustituir la planta física cuando se desgasta, no reemplazar
vendedores, reducir los gastos de publicidad, etc. Lo que se espera es reducir los costos a un ritmo
mayor que el de cualquier baja potencial en las ventas, con lo que se obtiene un incremento en el
flujo de efectivo positivo. Esta estrategia es apropiada para las vacas de dinero débiles cuyo futuro
es un poco incierto y de las cuales se requiere un mayor flujo de efectivo. También se puede llevar
a cabo la cosecha con interrogaciones y con perros. La empresa que sigue la estrategia de cosechar
enfrenta cuestiones sociales y éticas difíciles respecto a cuánta información debe compartir con
las diversas partes interesadas.
4. Desinvertir: Aquí el objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos se pueden
aprovechar mejor en otra cosa. Esta estrategia es apropiada para perros e interrogaciones que
están actuando como un lastre sobre las utilidades de la empresa.
Las empresas deben decidir qué estrategia, ya sea cosechar o desinvertir, es la mejor para un negocio
débil. La cosecha reduce el valor futuro del negocio y, por tanto, el precio por el cual se podría vender
después. En cambio, una decisión temprana de desinversión tiene mayores probabilidades de generar
ofertas muy buenas si el negocio está en relativamente buen estado y es más valioso para otra empresa.
Con el paso del tiempo, las UEN cambian de posición en la matriz de crecimiento/participación. Las UEN
de éxito tienen un ciclo de vida: inician como interrogaciones, se convierten en estrellas, luego en vacas
de dinero y, por último, en perros. Por esta razón, las empresas deben examinar no sólo las posiciones
actuales de sus negocios en la matriz de crecimiento/participación (como en una instantánea) sino
también el movimiento de sus posiciones (como en una película de cine). Cada negocio se debe estudiar
desde la perspectiva de dónde estuvo en años pasados y a dónde irá probablemente en años futuros.
Si la trayectoria esperada de una UEN dada no es satisfactoria, la corporación debe pedir a su gerente
que proponga una nueva estrategia y la consiguiente trayectoria probable.
El peor error que podría cometer una empresa sería exigir a todas sus UEN que se fijen como meta la
misma tasa de crecimiento o nivel de rendimiento. Precisamente, la razón para efectuar un análisis de
UEN es que cada negocio tiene un potencial distinto y requiere su propio objetivo. Otros errores serían:
privar de fondos retenidos a las vacas de dinero (lo cual las debilitaría) o dejarles demasiados fondos
retenidos (en cuyo caso la empresa no invertiría lo suficiente en nuevos negocios con potencial de
crecimiento); efectuar inversiones importantes en perros, con la esperanza de que tengan un repunte,
pero fracasar siempre en el intento; y mantener demasiadas interrogaciones sin invertir lo suficiente
en ninguna. Las interrogaciones deben recibir suficiente apoyo para alcanzar el dominio en el segmento
o, de lo contrario, desecharse.
53
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
El proceso de planeación estratégica de unidades de negocios consiste en los ocho pasos que se
muestran en la figura 3.6. Examinaremos cada uno de estos pasos en las secciones que siguen.
MISIÓN DE NEGOCIOS
Cada unidad de negocios necesita definir su misión específica dentro de la misión más amplia de la
empresa. Por ejemplo, una empresa que fabrica equipo de iluminación para estudios de televisión
podría definir su misión como: "La empresa busca dirigirse a los principales estudios de televisión y
convertirse en su proveedor preferido de tecnologías de iluminación que representen los sistemas más
avanzados y confiables para iluminar estudios." Observe que esta misión no intenta conseguir clientes
entre los estudios de televisión pequeños, conseguir clientes ofreciendo el precio más bajo, ni
incursionar en productos que no sean de iluminación.
ANÁLISIS FORD
La evaluación general de los puntos fuertes, débiles, oportunidades y riesgos se llama análisis FORD,
DAFO o FODA de fuerzas, oportunidades, riesgos (amenazas) y debilidades.
Análisis del entorno externo (análisis de oportunidades y amenazas)
En general, una unidad de negocios tiene que vigilar las fuerzas clave del macroentorno (demográfico-
económico, tecnológico, político-legal y socio-cultural) y los actores importantes del microentorno
(clientes, competidores, distribuidores, proveedores) que afectan su capacidad de obtener utilidades.
La unidad de negocios debe establecer un sistema de información estratégica de marketing para
seguir la pista a las tendencias y los sucesos importantes. Para cada tendencia o acontecimiento, la
gerencia necesita identificar las oportunidades y riesgos correspondientes.
Un propósito principal de la exploración del entorno es distinguir nuevas oportunidades de marketing.
• Una oportunidad de marketing es un área de necesidad de los compradores en la que una empresa
puede tener un desempeño rentable.
Las oportunidades se pueden clasificar según su atractivo y su probabilidad de éxito. La probabilidad
de éxito de la empresa depende de si sus puntos fuertes en el negocio no sólo coinciden con los
requisitos clave para el éxito en el mercado meta, sino también exceden los de sus competidores. Ser
meramente competente no constituye una ventaja competitiva. La empresa con el mejor desempeño
será la que pueda generar el valor más alto para los clientes y pueda mantenerlo durante más tiempo.
54
En la matriz de oportunidades de la figura 3.2(a) se enumeran en la celda superior izquierda (#1) las
mejores oportunidades de marketing que se le presentan a la empresa de equipo de iluminación para
estudios de TV; la gerencia debe investigar estas oportunidades. Las oportunidades de la celda inferior
izquierda (#4) son de muy poca relevancia como para considerarlas. Las oportunidades de la esquina
superior derecha (#2) y de la celda inferior izquierda (#3) se deben vigilar por si alguna de ellas se vuelve
más atractiva o aumenta su probabilidad de éxito.
Algunos acontecimientos del entorno externo representan riesgos o amenazas.
• Un riesgo o amenaza del entorno es un reto que presenta una tendencia o suceso desfavorable y
que, de no tomarse medidas de marketing defensivo, causará un deterioro en las ventas o las
utilidades.
Los riesgos o amenazas se deben clasificar según su gravedad y su probabilidad de ocurrencia. La figura
3.2 (b) ilustra la matriz de riesgos que enfrenta la empresa de equipo de iluminación para estudios de
TV. Los riesgos de la celda superior izquierda son importantes porque pueden lesionar gravemente a la
empresa y es muy probable que ocurran. Para manejar estos riesgos, la empresa necesita preparar
planes de contingencia que detallen los cambios que la empresa puede efectuar antes o durante el
riesgo.
Los riesgos de la celda inferior derecha son insignificantes y puede hacerse caso omiso de ellos. Los
riesgos de las celdas superior derecha e inferior izquierda no requieren planeación de contingencia pero
sí deben vigilarse con cuidado por si aumenta su gravedad.
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Una vez que la gerencia ha identificado los principales riesgos y oportunidades que una unidad de
negocios específica enfrenta, puede caracterizar el atractivo general de ese negocio. Puede haber
cuatro resultados:
• Un negocio ideal tiene muchas oportunidades importantes y pocos riesgos importantes.
• Un negocio especulativo tiene muchas oportunidades y amenazas importantes.
• Un negocio maduro tiene pocas oportunidades y pocos riesgos importantes.
• Un negocio en problemas tiene pocas oportunidades y muchos riesgos.
Análisis del entorno interno (análisis de fuerzas y debilidades)
Una cosa es percibir oportunidades atractivas y otra muy distinta contar con las aptitudes para
aprovechar con éxito esas oportunidades. Cada negocio necesita evaluar sus fuerzas y debilidades
internas periódicamente. Eso puede hacerse empleando un formato como el que se muestra en el
Memorándum de marketing, "Lista de verificación para el análisis de fuerzas y debilidades". La gerencia
—o un consultor externo— reseña las aptitudes de marketing, financieras, de fabricación y de
organización, y califica cada factor como fuerza importante, fuerza secundaria, factor neutral, debilidad
secundaria o debilidad importante.
Es obvio que el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco debe felicitarse por
todas sus fortalezas. La pregunta importante es si el negocio se debe limitar o no a las oportunidades
para las que posee las fuerzas requeridas o si debe considerar mejores oportunidades para las que
podría tener que adquirir o desarrollar ciertas fortalezas. Por ejemplo, los gerentes de Texas
Instruments (TI) se dividieron entre los que quieren que TI se limite a la electrónica industrial (donde
tiene una fuerza evidente) y los que quieren que la empresa siga introduciendo productos electrónicos
para el consumidor (donde le hacen falta ciertas fortalezas de marketing necesarias).
A veces un negocio tiene un desempeño débil no porque sus departamentos carezcan de las fortalezas
requeridas, sino porque no trabajan juntos en equipo. En una importante empresa de electrónica, los
ingenieros menosprecian a los vendedores como "ingenieros que no dieron el ancho", y los vendedores
menosprecian al personal de servicio como "vendedores que no dieron el ancho”. Por tanto, es de
crucial importancia evaluar las relaciones de trabajo interdepartamentales como parte de la auditoría
del entorno interno. Honeywell hace eso precisamente:
FORMULACIÓN DE METAS
Una vez que la empresa ha efectuado un análisis FORD, puede proceder a establecer metas específicas
para el periodo de planeación. Esta etapa del proceso se llama formulación de metas. Los gerentes
emplean el término metas para describir objetivos que son específicos en cuanto a magnitud y tiempo.
La conversión de objetivos en metas susceptibles de medición facilita la planeación, implementación y
control de la gerencia.
Muy pocos negocios tienen un solo objetivo. Casi todas las unidades de negocios se fijan una
combinación de objetivos que incluyen rentabilidad, crecimiento de las ventas, incremento de la
participación de mercado, limitación de riesgos, innovación y reputación. La unidad de negocios
establece estos objetivos y luego administra por objetivos. Para que un sistema de administración por
objetivos funcione, los diversos objetivos de la unidad deben cumplir con cuatro criterios:
• Los objetivos se deben ordenar jerárquicamente, del más importante al menos importante. Por
56
ejemplo, el objetivo clave de la unidad de negocios para el periodo podría ser elevar la tasa de
rendimiento sobre la inversión. Esto puede lograrse aumentando el nivel de utilidades o
reduciendo la cantidad de capital invertido. Las utilidades mismas se pueden incrementar
aumentando las ganancias o reduciendo los gastos. A su vez, las ganancias pueden aumentarse
haciendo crecer la participación de mercado o subiendo los precios. De este modo, el negocio
puede pasar de objetivos amplios a objetivos específicos para departamentos e individuos
específicos.
• Los objetivos se deben plantear cuantitativamente siempre que sea posible. El objetivo de
"elevar el rendimiento sobre la inversión (ROI)" se expresa mejor como la meta de "elevar el
ROI al 15% en un plazo de dos años".
• Las metas deben ser realistas: deben surgir de un análisis de las oportunidades y fortalezas de
la unidad de negocios, no de ilusiones.
• Los objetivos de la empresa deben ser congruentes. No es posible maximizar las ventas y las
utilidades de manera simultánea.
Otros equilibrios importantes son los que deben establecerse entre las utilidades a corto plazo y el
crecimiento a largo plazo, entre una penetración profunda en los mercados existentes y el desarrollo
de mercados nuevos, entre las metas de utilidades y las metas sin fines de lucro, y entre un alto
crecimiento y un bajo riesgo. Cada decisión en este conjunto de equilibrios entre metas requiere una
estrategia de marketing distinta.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Las metas indican lo que una unidad de negocios quiere lograr; una estrategia es un plan de juego para
alcanzar las metas. Todo negocio debe adaptar una estrategia para alcanzar sus metas, que consiste
en una estrategia de marketing, y una estrategia de tecnología y estrategia de fuentes que sean
compatibles. Aunque hay muchos tipos de estrategias de marketing que se pueden usar, Michael Porter
los ha condensado en tres tipos genéricos que son un buen punto de partida para el razonamiento
estratégico: liderazgo general de costos, diferenciación, o enfoque.
▪ Liderazgo general de costos: Aquí el negocio se esfuerza por reducir al mínimo sus costos de
producción y distribución a fin de poder fijar precios más bajos que los de sus competidores y conseguir
una participación importante de mercado. Las empresas que siguen esta estrategia deben sobresalir en
ingeniería, compras, fabricación y distribución física; y necesitan menos aptitudes en marketing. El
problema que presenta esta estrategia es que por lo regular surgen empresas con costos todavía más
bajos, las cuales perjudican a las empresas que fincan todo su futuro en ser de bajo costo.
▪ Diferenciación: Aquí el negocio se concentra en lograr un desempeño superior en un área de
beneficio importante para el cliente y que una buena parte del mercado valora. La empresa puede
esforzarse por ser el líder en servicio, el líder en calidad, el líder en estilo o el líder en tecnología, pero
no es posible ser líder en todo. El negocio cultiva las fuerzas que contribuirán a la diferenciación que se
busca. Así, la empresa que busca el liderazgo en calidad debe usar los mejores componentes,
ensamblarlos de forma experta, inspeccionarlos con cuidado y comunicar eficazmente su calidad.
▪ Enfoque: Aquí el negocio se concentra en uno o más segmentos reducidos del mercado. La empresa
llega a conocer profundamente esos segmentos y busca liderazgo de costos o diferenciación dentro del
segmento meta.
57
Según Porter, las empresas que adoptan la misma estrategia dirigida al mismo mercado meta
constituyen un grupo estratégico. La empresa que mejor pone en práctica dicha estrategia es la que
obtendrá más utilidades. Las empresas que no siguen una estrategia clara —los de "en medio del
camino" o los "moderados”— son a las que peor les va. International Harvester tuvo tiempos difíciles
porque no se destacó en su industria como la de más bajo costo, la de valor percibido más alto ni como
la que mejor servía a algún segmento del mercado. Los moderados tratan de sobresalir en todas las
dimensiones estratégicas, pero dado que las dimensiones estratégicas requieren diferentes formas de
organizar la empresa, que a menudo son incompatibles, a fin de cuentas, esas empresas no sobresalen
en nada.
En un artículo reciente titulado, "What Is Strategy?", Porter distinguía entre eficacia operativa y
estrategia. Muchas empresas creen que pueden establecer una ventaja competitiva duradera si
realizan mejor que sus competidores actividades similares. Sin embargo, hoy día los competidores
pueden copiar rápidamente a la empresa con eficacia operativa utilizando parámetros (benchmarking)
y otras herramientas, con lo que disminuye la ventaja de la eficacia operativa. En contraste, Porter
define la estrategia como "la creación de una posición única y valiosa que implica un conjunto diferente
de actividades". Una empresa que se ubica estratégicamente "desempeña actividades distintas de las
de sus rivales o realiza actividades similares de formas distintas". Él cita empresas como IKEA y
Southwest Airlines, que tienen estrategias distintivas compuestas por muchas actividades diferentes
pero congruentes y sinérgicas que los competidores tendrían dificultades para imitar en su totalidad.
Alianzas estratégicas
Las empresas también están descubriendo que necesitan socios estratégicos para ser eficaces. Incluso
las empresas gigantes —AT&T, IBM, Philips, Siemens— a menudo no pueden alcanzar el liderazgo, sea
nacional o global, sin formar alianzas estratégicas con empresas nacionales o multinacionales que
complementan o apalancan sus capacidades y recursos. La Star Alliance, por ejemplo, reúne a
Lufthansa, United Airlines, Air Canada, SAS, Thai Airways, Varig, Air New Zealand y Ansett Australia en
una enorme sociedad global que permite a los viajeros efectuar conexiones casi continuas a unos 700
destinos.
Tan sólo para operar en otro país una empresa podría verse obligada a
otorgar licencias de su producto, formar una empresa conjunta con una
empresa local, o comprar a proveedores locales para cumplir con
requisitos de "contenido local". El resultado es que muchas empresas
están desarrollando rápidamente redes estratégicas globales. Y la victoria
está favoreciendo a quienes crean la mejor red global. Si desea más
detalles, vea el recuadro de Marketing para el milenio, "El auge de las
alianzas estratégicas".
Muchas alianzas estratégicas asumen la forma de alianzas de marketing. Éstas se dividen en cuatro
categorías principales.
1. Alianzas de producto o servicio: Una empresa otorga a otra una licencia para elaborar su producto,
o dos empresas venden de forma conjunta sus productos complementarios o un nuevo producto.
58
2. Alianzas promocionales: En este caso, una empresa conviene en promover el producto o servicio
de otra empresa. Por ejemplo, McDonald's formó equipo con Disney para ofrecer
figurillas de Muían a la gente que compraba sus hamburguesas. Un banco podría
convenir en exhibir pinturas de una galería de arte local en sus paredes.
3. Alianzas logísticas: Una empresa ofrece servicios logísticos al producto de otra
empresa. Por ejemplo, Abbott Laboratories almacena y
entrega todos los productos médicos y quirúrgicos de 3M a
hospitales de todo Estados Unidos.
4. Colaboraciones para fijar precios: Una o más empresas se
unen en una colaboración especial para fijar precios. Es
común que las empresas de hoteles y alquiler de automóviles ofrezcan
descuentos mutuos en sus precios.
Las empresas necesitan meditar creativamente para encontrar socios que
puedan complementar sus fuerzas y compensen sus debilidades. Las alianzas
bien manejadas permiten a las empresas tener un mayor impacto de ventas a
un costo más bajo. A fin de mantener saludables sus alianzas estratégicas, las
corporaciones han comenzado a desarrollar estructuras de organización para
apoyarlas y han comenzado a considerar la capacidad para formar y manejar
alianzas como una aptitud central por sí sola. Disney y Hewlett-Packard, por ejemplo, tienen ejecutivos
de alianzas.
FORMULACIÓN DE PROGRAMAS
Una vez que la unidad de negocios ha desarrollado sus estrategias principales, deberá preparar
programas de apoyo detallados. Por ejemplo, si el negocio ha decidido alcanzar el liderazgo tecnológico,
deberá planear programas para fortalecer su departamento de investigación y desarrollo, recabar
información estratégica tecnológica, desarrollar productos de vanguardia, capacitar a la fuerza de
ventas técnica y crear anuncios que comuniquen su liderazgo tecnológico.
Una vez formulados tentativamente los programas de marketing, el personal de marketing debe
estimar sus costos. Surgen preguntas: ¿Vale la pena participar en una exposición del ramo dada? ¿Se
pagará a sí mismo un concurso de ventas específico? ¿La contratación de otro vendedor contribuirá a
mejorar las utilidades? Se debe aplicar contabilidad de costos basada en actividades (CBA) a cada
programa de marketing para determinar su probabilidad de que produzca suficientes resultados para
justificar su costo.
IMPLEMENTACIÓN
Una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados podrían ser inútiles si la empresa no los
implementa con cuidado. De hecho, según McKinsey & Company, la estrategia es sólo uno de siete
elementos que exhiben las empresas mejor manejadas. El marco de las 7-S de McKinsey para el éxito
en los negocios se muestra en la figura 3.8. Los primeros tres elementos —estrategia, estructura y
sistemas (strategy, structure, systems) — se consideran el "hardware" del éxito. Los otros cuatro —
estilo, habilidades, personal y valores compartidos (style, skills, staff, shared values) — constituyen el
"software”.
59
El primer elemento "suave", el estilo, implica que los empleados de la empresa comparten una misma
forma de pensar y de comportarse. Por ejemplo, los empleados de McDonald’s sonríen al cliente, y los
empleados de IBM son muy profesionales en sus tratos con los clientes. El segundo, habilidades, implica
que los empleados tienen las habilidades necesarias para poner en práctica la estrategia de la empresa.
Tercero, el personal, implica que la empresa ha contratado personas capaces, las ha capacitado bien, y
les ha asignado las tareas correctas. El cuarto, valores compartidos, implica que los empleados se guían
por los mismos valores. Cuando están presentes estos elementos "suaves", las empresas suelen tener
más éxito al implementar sus estrategias.
RETROALIMENTACIÓN Y CONTROL
Al implementar su estrategia, la empresa necesita mantenerse al tanto de los resultados y estar
pendiente de nuevos acontecimientos en el entorno interno y externo. Algunos entornos son
relativamente estables de un año al siguiente. Otros entornos evolucionan lentamente de forma más o
menos predecible, pero otros más sufren cambios importantes rápidos e impredecibles. No obstante,
la empresa puede estar segura de una cosa: el mercado cambiará. Y cuando eso suceda, la empresa
necesitará reexaminar y modificar su implementación, programas, estrategias o incluso objetivos.
Consideremos lo que aconteció al gigante de servicios de cómputo Electronic Data Systems (EDS):
EDS, Computer Sciences Corporation y Andersen Consulting Durante años,
EDS vio cómo su negocio base —la subcontratación externa u outsourcing — crecía en un 25% anual. Sin embargo, en 1993
ese porcentaje cayó a sólo el 7%. El negocio primario de EDS había consistido en manejar las operaciones de procesamiento
de datos de clientes como Continental Airlines y General Motors. Sin embargo, los avances tecnológicos han dado pie a un
desplazamiento de las macrocomputadoras o mainframes a las redes de computadoras personales. Ya no había tanta
demanda por el talento central de EDS: proporcionar muchos ingenieros y técnicos de software para escribir programas y
mantener operando esos programas en gigantescos centros de datos. Los clientes ahora quieren que las empresas de ser-
vicios de computación actúen como consultores gerenciales que les ayuden a someter a reingeniería sus procesos de negocios
clave. Computer Science Corporation y Andersen Consulting ya se establecieron en esta área, y EDS está pasando por una
difícil transición en un intento por responder al nuevo entorno. Para contrarrestar la pérdida de participación en el mercado,
EDS recortó costos, expandió sus labores en los sistemas cliente/servidor, contrató más consultores para reingeniería y
concertó alianzas con socios de telecomunicaciones.
Es inevitable que la congruencia estratégica de una empresa con el entorno se erosione porque el
entorno de mercado cambia con mayor rapidez que el marco de las 7-S de la empresa. Así pues, una
empresa podría seguir siendo eficiente, pero perder eficacia. Peter Drucker señala que es más
importante “hacer lo correcto” (eficacia) que "hacer bien las cosas" (eficiencia). Las empresas de
mayor éxito sobresalen en ambos aspectos.
Si una organización no responde a los cambios en el entorno, se le dificulta cada vez más recuperar la
posición que perdió. Esto le aconteció a la otrora invencible Motorola que no respondió a la nueva
tecnología digital y siguió sacando teléfonos analógicos.
Las organizaciones, sobre todo las grandes, están sujetas a la inercia: se convierten en máquinas
eficientes y ello dificulta modificar una parte sin tener que ajustar todo lo demás. No obstante, las
organizaciones se pueden modificar si tienen líderes fuertes, de preferencia antes de que se presente
una crisis, pero ciertamente cuando se encuentran en medio de una. La clave para tener una
organización saludable es que la organización esté dispuesta a examinar el entorno cambiante y
adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados. Las organizaciones de alto desempeño vigilan
60
continuamente el entorno y tratan de mantener, mediante una planeación estratégica flexible, una
congruencia viable con el entorno en evolución.
LOS PROCESO DE MARKETING
La planeación en los niveles corporativo, divisional y de negocios es una parte integral del proceso de
marketing. Para comprender cabalmente ese proceso, primero debemos examinar cómo una empresa
define su negocio.
La tarea de cualquier negocio es entregar valor al mercado obteniendo una utilidad al hacerlo. Hay por
lo menos dos perspectivas del proceso de entrega de valor. La perspectiva tradicional es que la empresa
hace algo y luego lo vende (Fig. 3.3 [a]). Por ejemplo, Thomas Edison inventa el fonógrafo y luego
contrata gente para producirlo y venderlo. Desde esta perspectiva, el marketing ocurre en la segunda
mitad del proceso de entrega de valor. La perspectiva tradicional supone que la empresa sabe qué hacer
y que el mercado comprará suficientes unidades para generar utilidades para la empresa.
Las empresas que adoptan esta perspectiva tradicional tienen mayores probabilidades de éxito en las
economías caracterizadas por escasez de bienes en las que los consumidores no son exigentes en
cuanto a calidad, funciones o estilo. Sin embargo, esta perspectiva no funciona bien en economías más
competitivas en las que la gente tiene abundantes opciones. El "mercado masivo" en realidad se está
fragmentando en numerosos micromercados, cada uno con sus propios deseos, percepciones,
preferencias y criterios de compra. Por tanto, el competidor inteligente debe diseñar la oferta para
mercados meta bien definidos.
LA SECUENCIA DE ENTREGA DE VALOR

Esta creencia es el corazón de la nueva perspectiva de los procesos de negocios, que coloca al marketing
al principio del proceso de planeación. En lugar de hacer hincapié en la producción y venta, las empresas
se ven a sí mismas como una parte de una sucesión de creación y entrega de valor (Fig. 3.3 [b]). Esta
sucesión consta de tres partes.
61
La primera fase, escoger el valor, representa la "tarea" que marketing debe hacer antes de que exista
cualquier producto. El personal de marketing debe segmentar el mercado, seleccionar el segmento
meta apropiado, y desarrollar el posicionamiento por valor de la oferta. La fórmula "segmentación,
selección, posicionamiento (STP, por sus siglas en inglés)" es la esencia del marketing estratégico.
Una vez que la unidad de negocios ha escogido el valor, la segunda fase consiste en proporcionar ese
valor. Es preciso detallar las especificaciones tangibles del producto y sus servicios, se debe establecer
un precio objetivo, y el producto se debe elaborar y distribuir. En esta etapa se desarrollan
características específicas del producto, precios y distribución, y todo esto forma parte del marketing
táctico.
La tarea de la tercera fase es comunicar el valor. Aquí se realiza marketing táctico adicional al utilizar la
fuerza de ventas, la promoción de ventas, la publicidad y otras herramientas de promoción para
informar al mercado acerca del producto. Como se aprecia en la figura 3.3 (b), el proceso de marketing
se inicia antes de que haya un producto y continúa mientras se está desarrollando y luego de que sale
a la venta. Los japoneses han desarrollado aún más esta perspectiva promulgando los siguientes
conceptos:
■ Cero tiempos en la retroalimentación de clientes: Se debe obtener continuamente
retroalimentación de los clientes después de la compra para averiguar cómo se puede mejorar el
producto y su marketing.
■ Cero tiempos en el mejoramiento del producto: La empresa debe evaluar todas las ideas de
mejoramiento de los clientes y los empleados e introducir las mejoras más valiosas y factibles lo
antes posible.
■ Cero tiempos en la compra: La empresa debe recibir los componentes e insumos que requiere
continuamente mediante convenios "justo a tiempo" con sus proveedores. Al reducir sus
inventarios, la empresa puede reducir sus costos.
■ Cero tiempos en la preparación: La empresa debe poder fabricar cualquiera de sus productos tan
pronto como llegue un pedido, sin enfrentar tardanzas o costos de preparación.
■ Cero defectos: Los productos deben ser de alta calidad y no tener defectos.
PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN
Para cumplir con sus obligaciones, los gerentes de marketing —en los niveles corporativo, divisional,
de negocios o de producto— siguen un proceso de marketing. Los gerentes de producto, trabajando
dentro de los planes establecidos por los niveles superiores, preparan un plan de marketing para
productos, líneas o marcas individuales.
■ El proceso de marketing consiste en analizar oportunidades de marketing, investigar y seleccionar
mercados meta, diseñar estrategias de marketing, planear programas de marketing, y organizar,
implementar y controlar la labor de marketing.
Ilustraremos aquí cada uno de estos pasos en relación con la siguiente situación:
Zeus, Inc. (hemos disfrazado el nombre) opera en varias industrias, que incluyen productos químicos, cámaras y película. La
empresa está organizada en UENs. La gerencia corporativa está considerando qué hacer con su división de cámaras Atlas.
Actualmente Atlas produce una gama de cámaras de 35 mm. El mercado de las cámaras estándar es intensamente
competitivo. En una matriz de crecimiento/participación, este negocio se está convirtiendo en una vaca de dinero débil. La
62
gerencia corporativa de Zeus quiere que el grupo de marketing de Atlas produzca un plan de repunte vigoroso. La gerencia
de marketing tiene que preparar un plan de marketing convincente, persuadir a la gerencia corporativa de las bondades del
plan, y luego implementarlo y controlarlo.
Las secciones que siguen son aplicables en la planeación de marketing en todos los niveles de la
organización.
Análisis de oportunidades de mercado
La primera tarea que Atlas enfrenta es identificar sus oportunidades potenciales a largo plazo dada su
experiencia de mercado y sus aptitudes centrales. Desde luego, Atlas puede desarrollar cámaras de
película estándar con mejores funciones, pero también puede considerar el diseño de una línea de
cámaras digitales o de video. Una tercera posibilidad es que Atlas use su aptitud central en óptica para
diseñar una línea de binoculares y telescopios.
Para evaluar sus diversas oportunidades. Atlas necesita manejar un sistema de investigación e
información de marketing confiable (Cap. 4). La investigación de mercados es una herramienta de
marketing indispensable para evaluar los deseos y conductas de los compradores y estimar el tamaño
del mercado. La gente de marketing puede investigar fuentes secundarias, organizar grupos de enfoque
(focus groups) y realizar encuestas por teléfono, correo y en persona. Al analizar los datos obtenidos,
Atlas tendrá una mejor idea del tamaño de cada oportunidad de mercado.
La investigación de mercados reúne información importante acerca del entorno de marketing (Cap. 5).
El microentorno de Atlas consiste en todos los actores que afectan la capacidad de la empresa para
producir y vender cámaras: proveedores, intermediarios de marketing, clientes, competidores. El
macroentorno de Atlas consiste en fuerzas demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político-
legales y socioculturales que afectan sus ventas y utilidades. Una parte importante de la recolección de
información acerca del entorno es medir el potencial del mercado y pronosticar la demanda futura.
Atlas necesita entender los mercados de consumo (Cap. 6). La empresa necesita saber: ¿cuántos
hogares planean comprar cámaras? ¿Quién las compra y por qué lo hacen? ¿Qué están buscando en
cuestión de funciones y precios? ¿En dónde compran? ¿Qué imagen tienen de las diferentes marcas?
Atlas también vende cámaras a mercados de negocios, incluidas grandes corporaciones, empresas
profesionales, detallistas y dependencias del gobierno (Cap. 7). Agentes de compras o comités de
compras toman las decisiones. Atlas necesita entender cabalmente cómo compran los compradores de
las organizaciones; necesita una fuerza de ventas bien capacitada en la presentación de los beneficios
de los productos; además, debe poner mucha atención en los competidores (Cap. 8), anticipando sus
acciones y sabiendo cómo reaccionar de forma rápida y decisiva. La empresa podría querer iniciar
algunas acciones sorpresa, en cuyo caso necesitará anticipar la forma en que responderán sus
competidores.
Una vez que Atlas haya analizado sus oportunidades de mercado, estará lista para seleccionar mercados
meta... La práctica de marketing moderna requiere dividir el mercado en segmentos principales, evaluar
cada segmento y dirigirse a los segmentos del mercado que la empresa mejor pueda servir (Cap. 9).
Desarrollo de estrategias de marketing
Supongamos que Atlas decide concentrarse en el mercado de consumo y desarrollar una estrategia de
posicionamiento (Cap. 10). ¿Debe Atlas posicionar sus cámaras como la marca "Cadillac", ofreciendo
una cámara superior a un precio de primera con excelente servicio e intensa publicidad? ¿O debe
63
construir una cámara sencilla de bajo precio dirigida a consumidores que se fijan más en el precio? ¿O
debe crear una cámara de mediana calidad y mediano precio? Una vez que Atlas decida cómo
posicionará su producto, podrá iniciar el desarrollo, prueba y lanzamiento de nuevos productos (Cap.
11). Se requieren diferentes herramientas de decisión y controles en las distintas etapas del proceso de
desarrollo de nuevos productos.
Después del lanzamiento, será necesario modificar la estrategia del producto en las diferentes etapas
de su ciclo de vida: introducción, crecimiento, madurez y decadencia (Cap. 10). Además, la estrategia
escogida dependerá de si la empresa es líder del mercado, retadora, seguidora, u ocupa un nicho (Cap.
8). Por último, la estrategia tendrá que tomar en cuenta las cambiantes oportunidades y retos globales
(Cap. 12).
Planeación de programas de marketing
Para transformar una estrategia de marketing en programas de marketing, los gerentes de marketing
deben tomar decisiones básicas en cuanto a gastos de marketing, mezcla de marketing y asignación de
marketing. Primero, Atlas debe decidir con qué nivel de gastos en marketing puede lograr sus objetivos.
Las empresas por lo regular establecen su presupuesto de marketing como un porcentaje dado de la
meta de ventas. Una empresa específica podría gastar más del porcentaje normal con la esperanza de
incrementar su participación de mercado. Segundo, la empresa tiene que decidir cómo dividir el
presupuesto de marketing total entre las diversas herramientas de la mezcla de marketing: producto,
precio, plaza y promoción.
Por último, los mercadólogos deben decidir cómo repartir el presupuesto de marketing entre los
distintos productos, canales, medios de promoción y áreas de ventas. ¿Cuántos dólares deben apoyar
las dos o tres líneas de cámaras de Atlas? ¿Ventas directas o por distribuidor? ¿Publicidad por correo
directo o en revistas del ramo? ¿Mercados de la costa este o de la costa oeste? Para efectuar estas
asignaciones, los gerentes de marketing emplean funciones de respuesta de ventas que muestran
cómo variarían las ventas según la cantidad de dinero invertida en cada aplicación.
La herramienta más básica de la mezcla de marketing es el producto: el ofrecimiento tangible de la
empresa al mercado, que comprende calidad, diseño, funciones, marca y presentación del producto
(Cap. 13). Como parte de su oferta de producto, Atlas podría proporcionar diversos servicios, como
arrendamiento a largo plazo, entrega, reparación y capacitación (Cap. 14). Tales servicios de apoyo
pueden constituir una ventaja en el mercado global competitivo.
Una herramienta crítica de la mezcla de marketing es el precio (Cap. 5). Atlas tiene que decidir sus
precios al mayoreo y al detalle, descuentos, complementos y condiciones de crédito. Su precio debe
ser congruente con el valor percibido de la oferta; de lo contrario, los compradores preferirán los
productos de la competencia.
La plaza o canal de distribución incluye las diversas actividades que la empresa realiza para poner el
producto al alcance de los clientes meta (Caps. 16 y 17). Atlas debe identificar, reclutar y vincular
diversos facilitadores de marketing para suministrar sus productos y servicios de manera eficiente al
mercado meta. La empresa debe entender los distintos tipos de detallistas, mayoristas y empresas de
distribución física, y cómo toman sus decisiones.
Promoción incluye todas las actividades que la empresa realiza para comunicar y promover sus
productos al mercado meta (Caps. 18 a 21). Atlas tiene que contratar, capacitar y motivar a los
64
vendedores; tiene que establecer programas de comunicación y promoción que consisten en

publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y marketing directo y en línea.
Gestión de la labor de marketing
El paso final del proceso de marketing es organizar los recursos de marketing y luego implementar y
controlar el plan de marketing. La empresa debe construir una organización de marketing capaz de
implementar el plan de marketing (Cap. 22). En una empresa pequeña, una persona podría efectuar
todas las tareas de marketing. Las empresas grandes como Atlas tienen varios especialistas en la
materia: vendedores, gerentes de ventas, investigadores de mercados, personal de publicidad,
gerentes de producto y de marca, gerentes de segmento de mercado y personal de servicio a clientes.
Los departamentos de marketing por lo regular son dirigidos por un vicepresidente de marketing que
realiza tres tareas. La primera es coordinar la labor de todo el personal de marketing. La segunda es
trabajar en estrecha colaboración con los otros vicepresidentes funcionales. La tercera es seleccionar,
capacitar, dirigir, motivar y evaluar al personal de marketing.
Debido a las sorpresas y decepciones que se presentan al implementar los planes de marketing, la
empresa necesita retroalimentación y control. Hay tres tipos de control de marketing:
1. El control del plan anual, o tarea de asegurar que la empresa esté alcanzando sus metas actuales
en cuanto a ventas, utilidades y otros. En primer lugar, la gerencia debe plantear metas bien
definidas para cada mes o trimestre. Luego, la gerencia debe medir su desempeño en el mercado;
en tercer lugar, debe determinar las causas subyacentes de cualquier desviación importante en el
desempeño y, en cuarto lugar, debe escoger acciones correctivas para salvar las distancias entre
las metas y el desempeño.
2. El control de rentabilidad; consiste en la tarea de medir la rentabilidad real de los productos, grupos
de clientes, canales comerciales y tamaños de pedido. No se trata de una tarea sencilla. El sistema
contable de una empresa pocas veces está diseñado para informar de la rentabilidad real en las
diferentes entidades y actividades de marketing. El análisis de rentabilidad de marketing mide la
rentabilidad de las diversas actividades que comprende la materia. Los estudios de eficiencia de
marketing, por su parte, tratan de determinar cómo se podrían efectuar con mayor eficiencia las
diversas actividades de marketing.
3. El control estratégico; esta tarea consiste en evaluar si la estrategia de marketing de la empresa es
o no apropiada para las condiciones del mercado. Debido a los rápidos cambios en el entorno de
marketing, toda empresa necesita reevaluar su eficacia de marketing periódicamente empleando
un instrumento de control llamado auditoría de marketing.
65

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