2018 Mapm 16-1 01 T

UNIVERSIDAD ESAN
DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN SERVICIO DE UN

SISTEMA DE RADIO TRONCALIZADO DIGITAL DE MISIÓN CRÍTICA
PARA MINERA LAS BAMBAS
Tesis presentada en satisfacción parcial de los

requerimientos para obtener el grado de Maestro en
Project Management
por:
Álamo Rodríguez, Marcos Alexander

Gálvez Quintana, Marco Antonio
Gutiérrez Huamán, Miguel Ángel
Ledesma Viacava, Carlos Alberto
Segami Salazar, Miguel Dante
Siche López, Irvin Edenson
Programa de la Maestría en Project Management 2016-1
Lima, 12 de febrero de 2018

Esta tesis,
DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN SERVICIO DE UN SISTEMA

DE RADIO TRONCALIZADO DIGITAL DE MISIÓN CRÍTICA PARA
MINERA LAS BAMBAS
ha sido aprobada.
…………………………………………………
Edilberto Casas Urrunaga (Jurado)
…………………………………………………
Pedro Vilá Aguiló (Jurado)
…………………………………………………
Daniel Sarrias Viladomiu (Asesor)
…………………………………………………
Luis Enrique Campos Fernández (Asesor)
Universidad ESAN
2018
ii
A nuestras queridas familias, cimiento de grandes logros, quienes
diariamente nos brindan el ejemplo de superación, lucha incansable
de profesionalismo y apoyo al prójimo.
A todos nuestros profesores, amigos y colegas que tuvieron
paciencia para brindarnos su tiempo durante este periodo de
estudios.
A todos nuestros seres queridos y a todas aquellas personas que
buscan un mundo más sostenible y un desarrollo igualitario.
A todos ellos, dedicamos este trabajo de tesis que involucró mucho
esfuerzo y cariño en su elaboración.
El equipo de tesis.
iii
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ..........................................................................1

CAPÍTULO II. GENERALIDADES ......................................................................2
2.1. Objetivos ...........................................................................................................2
2.1.1. Objetivo general.....................................................................................2
2.1.2. Objetivos específicos ..............................................................................2
2.2. Justificación ......................................................................................................2
2.3. Alcance .............................................................................................................3
2.4. Exclusiones .......................................................................................................3
2.5. Restricciones .....................................................................................................4
2.6. Limitaciones ......................................................................................................4
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO DEL PROYECTO .....................5
3.1. Fase 1: Identificación del contexto de la tesis.....................................................5
3.2. Fase 2: Análisis e interpretación de la información ............................................5
3.3. Fase 3: Consenso del grupo ...............................................................................5
3.4. Fase 4: Cronograma de actividades y asignación de tareas .................................6
3.5. Fase 5: Reuniones de retroalimentación .............................................................6
3.6. Fase 6: Cierre del proyecto ................................................................................6
CAPÍTULO IV. MARCO TEÓRICO ....................................................................7
4.1. Conceptos relacionados con la gestión de proyectos ..........................................7
4.1.1. Proyecto.................................................................................................7
4.1.2. Ciclo de vida del proyecto ......................................................................7
4.1.3. Restricciones del proyecto ......................................................................7
4.1.4. Gestión del proyecto ..............................................................................7
4.1.5. Plan de gestión del proyecto...................................................................8
4.1.6. Factores críticos de éxito .......................................................................9
4.1.7. Plan de transición y transferencia ..........................................................9
4.1.8. Sistema de control de cambios................................................................9
4.1.9. Criterios de evaluación del proyecto ......................................................9
4.1.10. Análisis FODA .......................................................................................9
4.1.11. Cinco fuerzas de Porter ........................................................................ 10
4.1.12. Análisis PESTEL ..................................................................................10
4.2. Conceptos sobre los sistemas de radio troncalizado de misión crítica ............... 10
4.2.1. Sistemas de radio troncalizado ............................................................. 10
4.2.2. Concepto de misión crítica ................................................................... 11
4.2.3. Confiabilidad de la plataforma de radio...............................................11
4.2.4. Terminales de radio robustos ............................................................... 12
4.2.5. Normas de calidad en la instalación de equipos ................................... 12
4.2.6. Epílogo ................................................................................................12
CAPÍTULO V. MARCO REFERENCIAL .......................................................... 13
El Contexto ..............................................................................................................13
5.1. Análisis del entorno .........................................................................................13
5.1.1. Situación política ................................................................................. 13
5.1.2. Condiciones económicas ...................................................................... 13
5.1.3. Entorno social ...................................................................................... 15
iv
5.1.4. Realidad tecnológica ............................................................................ 16
5.1.5. Sensibilidad ecológica.......................................................................... 16
5.2. Descripción del sector...................................................................................... 17
5.2.1. Características del sector de las telecomunicaciones ........................... 17
5.2.2. Características del sector minero .........................................................18
5.2.3. Factores que influyen en el crecimiento del sector minero....................20
5.3. Presentación de la empresa ..............................................................................21
5.3.1. Datos generales ...................................................................................21
5.3.2. Organigrama ....................................................................................... 22
5.3.3. Estructura física ...................................................................................22
5.3.4. Tamaño de la empresa ......................................................................... 22
5.3.5. Cadena de valor ...................................................................................23
5.3.6. Perfil estratégico ..................................................................................24
5.3.7. Interesados clave de la empresa ...........................................................25
5.3.8. Tipo de proyectos que la empresa realiza .............................................27
5.3.9. Sistema de gestión de proyectos ...........................................................27
5.4. Encaje del proyecto en la organización ............................................................27
5.4.1. Naturaleza del proyecto ....................................................................... 27
5.4.2. Selección de proyectos ......................................................................... 28
5.4.3. Estudios previos ...................................................................................29
5.4.4. Alineación del proyecto en la empresa ................................................. 30
5.4.5. Identificación del cliente ......................................................................32
5.4.6. Normativa aplicable ............................................................................. 33
CAPÍTULO VI. INICIO DEL PROYECTO ....................................................... 34
6.1. Acta de Constitución del Proyecto ................................................................... 34
6.1.1. Título del proyecto ............................................................................... 34
6.1.2. Selección del gerente de proyecto......................................................... 34
6.1.3. Justificación del proyecto .....................................................................34
6.1.4. Descripción del proyecto......................................................................35
6.1.5. Requisitos de alto nivel......................................................................... 36
6.1.6. Riesgos de alto nivel.............................................................................36
6.1.7. Suposiciones ........................................................................................ 36
6.1.8. Condicionantes .................................................................................... 37
6.1.9. Restricciones ........................................................................................ 37
6.1.10. Firma ...................................................................................................37
6.1.11. Lista de distribución del documento .....................................................37
6.2. Plan de Gestión de los Interesados ................................................................... 38
6.2.1. Identificación de los interesados .......................................................... 38
6.2.2. Clasificación de los interesados ...........................................................39
6.2.3. Evaluación del nivel de participación................................................... 41
6.2.4. Plan de acción ..................................................................................... 42
6.2.5. Criterios para realizar actualizaciones de los interesados.................... 48
CAPÍTULO VII. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO .................................... 49
7.1. Enfoque ........................................................................................................... 49
7.1.1. Líneas generales de actuación.............................................................. 49
7.1.2. Meta del proyecto................................................................................. 51
7.1.3. Objetivos del proyecto .......................................................................... 51
7.1.4. Factores que afectan la satisfacción del cliente ....................................51
v
7.1.5. El valor que el proyecto aporta ............................................................53
7.1.6. Factores clave de éxito (FCE) ..............................................................54
7.1.7. Ciclo de vida del proyecto .................................................................... 56
7.2. Plan de Alcance ............................................................................................... 58
7.2.1. Alcance del proyecto ............................................................................ 58
7.2.1.1 Trabajo incluido .....................................................................58
7.2.1.2 Trabajo excluido.....................................................................58
7.2.2. Estructura de desglose del trabajo (EDT)............................................. 59
7.2.2.1 Descripción de los paquetes de trabajo incluidos en la EDT ... 59
7.2.2.2 Definición del producto ..........................................................71
7.2.3. Diccionario de la EDT .........................................................................74
7.3. Plan Temporal ................................................................................................. 76
7.3.1. Lista de actividades .............................................................................. 76
7.3.2. Plan de hitos del proyecto .................................................................... 84
7.3.3. Cronograma con MS-PROJECT........................................................... 87
7.3.3.1 Cronograma de Diseño del Sistema ........................................87
7.3.3.2 Cronograma de Procura......................................................... 88
7.3.3.3 Cronograma de Obra Civil .....................................................88
7.3.3.4 Cronograma de Instalación de Equipos y puesta en servicio... 88
7.3.3.5 Reserva de tiempo ..................................................................88
7.3.4. Camino crítico .....................................................................................90
7.4. Plan de Costos ................................................................................................. 93
7.4.1. Presupuesto del proyecto ..................................................................... 93
7.4.1.1 Costo – Diseño del Sistema.....................................................93
7.4.1.2 Costo - Procura ...................................................................... 93
7.4.1.3 Costo - Obra Civil ..................................................................94
7.4.1.4 Costo - Instalación y puesta en servicio del sistema ................94
7.4.1.5 Costo – Gestión ...................................................................... 94
7.4.1.6 Costo – Gastos Generales.......................................................95
7.4.1.7 Resumen del presupuesto ........................................................95
7.4.2. Análisis de los resultados ..................................................................... 96
7.4.3. Plan de Tesorería y Financiación......................................................... 98
7.4.4. Curva S ................................................................................................ 98
7.5. Plan de Calidad.............................................................................................. 100
7.5.1. Control de calidad ............................................................................. 100
7.5.1.1 Pruebas de aceptación de fábrica: lista de verificación ........ 100
7.5.1.2 Armado de torres: inspección de torres ................................ 101
7.5.1.3 Equipos de radio entregados: acta de aceptación ................. 101
7.5.2. Aseguramiento de calidad .................................................................. 102
7.6. Plan de Recursos Humanos ............................................................................ 103
7.6.1. Estructura organizativa del proyecto.................................................. 103
7.6.1.1 Comité de dirección .............................................................. 103
7.6.1.2 Comité de seguimiento.......................................................... 104
7.6.1.3 Comité de control de cambios ............................................... 104
7.6.1.4 Recursos Internos ................................................................. 104
7.6.1.5 Recursos externos ................................................................. 105
7.6.2. Roles y responsabilidades .................................................................. 105
7.6.3. Plan de utilización de los recursos ..................................................... 106
7.6.3.1 Adquisición y liberación del personal ................................... 106
vi
7.6.4. Estimación de costos de los recursos humanos ................................... 107
7.6.5. Flujo de trabajo del personal ............................................................. 107
7.7. Plan de Comunicaciones ................................................................................ 110
7.7.1. Estrategia .......................................................................................... 110
7.7.2. Elementos claves de éxito ................................................................... 111
7.7.3. Necesidades de comunicación ............................................................ 111
7.8. Plan de Riesgos ............................................................................................. 116
7.8.1. Identificación de riesgos .................................................................... 116
7.8.1.1 Estructura de Desglose de Riesgo (RBS) ............................... 116
7.8.1.2 Lista de riesgos..................................................................... 117
7.8.2. Análisis Cualitativo ............................................................................ 117
7.8.3. Registro de Riesgos Críticos............................................................... 118
7.8.4. Plan de Respuestas............................................................................. 118
7.8.5. Reservas............................................................................................. 120
7.8.5.1 Reserva de Contingencia ...................................................... 120
7.8.5.2 Reserva de Gestión ............................................................... 121
7.9. Plan de Compras ............................................................................................ 123
7.9.1. Plan de decisión de compras .............................................................. 123
7.9.2. Responsables de las adquisiciones ..................................................... 123
7.9.3. Proceso de gestión de compras .......................................................... 125
7.9.4. Estrategias del plan de compras ......................................................... 125
7.9.5. Identificación de los Paquetes de Compra .......................................... 127
7.9.6. Documentos de compra ...................................................................... 131
7.10. Integración .................................................................................................... 132
7.10.1. Plan de transición .............................................................................. 132
7.10.2. Plan de Transferencia ........................................................................ 132
7.10.3. Sistema de Control de Cambios .......................................................... 136
7.10.4. Evaluación del éxito del proyecto ....................................................... 136
7.10.4.1 Ficha de evaluación del éxito del proyecto ........................... 136
7.10.4.2 Ficha de evaluación de la satisfacción del cliente ................. 137
CAPÍTULO VIII. ANALISIS DE GESTIÓN DEL EQUIPO............................ 139
8.1. Crítica del trabajo realizado ........................................................................... 139
8.1.1. Análisis de cumplimientos (alcance, calendario, calidad)................... 139
8.1.2. Problemas encontrados ...................................................................... 139
8.2. Lecciones aprendidas del trabajo en grupo ..................................................... 140
8.2.1. Organización del equipo .................................................................... 140
8.2.2. Análisis de la participación en los trabajos de tesis ............................ 140
8.3. Gestión de los conflictos ................................................................................ 141
8.4. Técnicas utilizadas para gestionar el equipo ................................................... 141
8.5. Puntos fuertes y áreas de mejora .................................................................... 141
8.5.1. Puntos fuertes .................................................................................... 141
8.5.2. Áreas de mejora ................................................................................. 141
CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES .................................................................... 143
CAPÍTULO X. RECOMENDACIONES ............................................................ 146
GLOSARIO DE TÉRMINOS .............................................................................. 148
vii
ANEXOS
1. CRONOGRAMA PARA EL DESARROLLO DE LA TESIS ............................ 150

2. MARCO REGULATORIO TELECOMUNICACIONES .................................... 154
3. ESTUDIOS PREVIOS AL PROYECTO ............................................................ 155
4. NORMATIVA APLICABLE AL SECTOR MINERO ........................................ 156
5. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) .................................... 157
6. CRONOGRAMA DEL PROYECTO .................................................................. 158
7. SISTEMA DE COMUNICACIÓN TRONCAL/ VHF ........................................ 165
8. ACTIVIDADES DEL CAMINO CRÍTICO ........................................................ 174
9. ACTA DE ENTREGA Y PRUEBA DE EQUIPOS ............................................ 177
10. FLUJO DE CAJA ............................................................................................. 178
11. CURVA DE INGRESOS VS EGRESOS .......................................................... 179
12. FICHA DE MEJORA DE PROCEDIMIENTOS ............................................... 180
13. DESCRIPCIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES ................................ 181
14. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ........................................................... 185
15. FLUJO DE LAS COMUNICACIONES............................................................ 195
16. DASHBOARD PARA COMUNICACIONES AL CLIENTE ........................... 196
17. FLUJOGRAMA DE COMUNICACIÓN .......................................................... 197
18. RELACIÓN DE RIESGOS CATEGORIZADOS ............................................. 198
19. MATRIZ DE PROBABILIDAD VS IMPACTO ............................................... 200
20. ESCALA DE IMPACTOS ................................................................................ 200
21. CLASIFICACIÓN DESCENDENTE DE LOS RIESGOS ................................ 201
22. CURVA UMBRAL DE RIESGOS ................................................................... 202
23. FICHA DE REGISTRO DE RIESGOS ............................................................. 203
24. MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES ............................................ 203
25. MODELO DE CONTRATO DE COMPRAS ................................................... 204
26. FLUJO DE CONTROL DE CAMBIOS ............................................................ 211
27. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS ....................................................... 212
28. CONTROL DE CAMBIOS ALTO IMPACTO ................................................. 213
29. DECISIÓN DEL GERENTE DEL PROYECTO ............................................... 214
30. CLASIFICACIÓN DEL CAMBIO ................................................................... 214
31. FICHA DE CONTROL DE CAMBIOS ............................................................ 215
32. FICHA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.................................................. 216
33. FICHA DE EVALUACIÓN DE RECURSOS INTERNOS............................... 217
34. FICHA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES ........................................... 218
35. FICHA DE LECCIONES APRENDIDAS ........................................................ 219
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 221
viii
LISTA DE TABLAS
Tabla 5.1 Exportaciones mineras metálicas para el periodo 2011-2015 ............................18

Tabla 5.2 Naturaleza del proyecto ....................................................................................27
Tabla 5.3 Objetivos estratégicos.......................................................................................30
Tabla 5.4 Análisis de alineamiento estratégico del proyecto SRTMC ...............................31
Tabla 6.1 Registro de interesados - Internos .....................................................................38
Tabla 6.2 Registro de interesados - Externos ....................................................................39
Tabla 6.3 Clasificación de participación de los interesados ..............................................41
Tabla 6.4 Acción según matriz poder – interés inicial ......................................................43
Tabla 6.5 Indicadores para gestión de los interesados - Gerentes ......................................48
Tabla 6.6 Indicadores para gestión de los interesados - Superintendente...........................48
Tabla 7.1 Objetivos de eficiencia .....................................................................................52
Tabla 7.2 Objetivos de alcance del producto ....................................................................52
Tabla 7.3 Objetivos de calidad del producto .....................................................................53
Tabla 7.4 Objetivos de satisfacción del cliente .................................................................53
Tabla 7.5 Factores clave de éxito (FCE) ...........................................................................54
Tabla 7.6 Hitos de alto nivel ............................................................................................56
Tabla 7.7 Diccionario de la EDT ......................................................................................75
Tabla 7.8 Actividades de Diseño del Sistema ...................................................................76
Tabla 7.9 Actividades de Procura .....................................................................................77
Tabla 7.10 Actividades de Obra Civil ................................................................................80
Tabla 7.11 Actividades de instalación y puesta en servicio del sistema ..............................81
Tabla 7.12 Actividades de gestión......................................................................................83
Tabla 7.13 Hitos del proyecto ............................................................................................86
Tabla 7.14 Cronograma de los principales entregables del proyecto ...................................89
Tabla 7.15 Camino crítico..................................................................................................91
Tabla 7.16 Resumen de Presupuesto de Diseño de Sistema ................................................93
Tabla 7.17 Resumen de Presupuesto de Procura.................................................................93
Tabla 7.18 Resumen de Presupuesto de Obra Civil ............................................................94
Tabla 7.19 Presupuesto de Instalación y puesta en servicio del sistema ..............................94
Tabla 7.20 Resumen de Presupuesto de Gestión.................................................................94
Tabla 7.21 Resumen de Presupuesto de Gastos Generales ..................................................95
Tabla 7.22 Resumen de Presupuesto del Proyecto ..............................................................95
Tabla 7.23 Valores de la curva S ........................................................................................98
Tabla 7.24 Cronograma de auditoría ................................................................................102
Tabla 7.25 Roles y Responsabilidades ............................................................................. 105
Tabla 7.26 Tabla de adquisición del personal ................................................................... 106
Tabla 7.27 Tabla de desmovilización del personal ........................................................... 106
Tabla 7.28 Tabla de estimación de costo del recurso ........................................................ 107
Tabla 7.29 Flujo de utilización del recurso ....................................................................... 108
Tabla 7.30 Cuadro resumen ............................................................................................. 113
Tabla 7.31 Riesgos identificados...................................................................................... 117
Tabla 7.32 Clasificación descendente de los riesgos críticos ............................................ 118
Tabla 7.33 Estrategia y acciones preventivas ...................................................................119
Tabla 7.34 Costo de las acciones preventivas y de contingencia ....................................... 122
Tabla 7.35 Decisiones de comprar o hacer .......................................................................123
Tabla 7.36 Funciones y responsabilidades de compras ..................................................... 124
ix
Tabla 7.37 Estrategia del plan de compra .........................................................................126
Tabla 7.38 Paquetes de compra por etapas ....................................................................... 127
Tabla 7.39 Cuadro de decisión ......................................................................................... 129
Tabla 7.40 Cuadro de contratación de suministros ........................................................... 130
Tabla 7.41 Documentos de compra ..................................................................................131
Tabla 7.42 Flujo de transición entre fases ........................................................................133
Tabla 7.43 Plan de transferencia ...................................................................................... 135
Tabla 7.44 Valoración de la encuesta de satisfacción del cliente ...................................... 137
Tabla 7.45 Evaluación de los recursos internos ................................................................ 137
Tabla 7.46 Puntuación de proveedores externos ...............................................................138
Tabla 8.1 Evaluación del equipo .................................................................................... 140
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 4.1 Ciclo de vida del proyecto ............................................................................... 8

Figura 5.1 Comportamiento del precio del cobre ...............................................................14
Figura 5.2 Tendencia de los servicios de telecomunicaciones 2010-2016 ..........................17
Figura 5.3 Índice de precios de metales preciosos..............................................................19
Figura 5.4 Recaudación tributaria del sector minero ..........................................................21
Figura 5.5 Organigrama funcional de Omega Comunicaciones S.A.C. ..............................22
Figura 5.6 La cadena de valor ...........................................................................................23
Figura 5.7 Áreas funcionales que participan en el proyecto ...............................................32
Figura 5.8 Instalaciones de Minera Las Bambas ................................................................33
Figura 6.1 Matriz inicial Poder – Interés............................................................................40
Figura 6.2 Desplazamiento de los interesados....................................................................47
Figura 7.1 Ciclo de vida del proyecto ................................................................................56
Figura 7.2 Estructura de la EDT del proyecto ....................................................................59
Figura 7.3 Entregables de Diseño del Sistema ...................................................................60
Figura 7.4 Entregables de Procura 2.1 y 2.2.......................................................................62
Figura 7.5 Entregables de Procura 2.3 ...............................................................................63
Figura 7.6 Entregables de Obra Civil.................................................................................66
Figura 7.7 Entregables de Instalación y puesta en servicio del sistema ..............................69
Figura 7.8 Entregables de Gestión .....................................................................................70
Figura 7.9 Arquitectura del sistema de radio troncalizado..................................................71
Figura 7.10 Área de explotación de Minera Las Bambas.....................................................72
Figura 7.11 Zona de interés de cobertura radial...................................................................73
Figura 7.12 Costos por rubro ..............................................................................................97
Figura 7.13 Costos por paquetes de contratación Casetas y Torres ......................................97
Figura 7.14 La Curva S.......................................................................................................99
Figura 7.15 Estructura organizacional del proyecto........................................................... 103
Figura 7.16 Flujo de utilización de Horas-Hombre............................................................ 108
Figura 7.17 Horas Hombre por Recurso ............................................................................109
Figura 7.18 Categorización de riesgos ..............................................................................116
Figura 7.19 Flujo de proceso de gestión de compras .........................................................125
xi
MARCOS ALEXANDER ÁLAMO RODRÍGUEZ
Maestro en Project Management de ESAN. Ingeniero Químico colegiado (CIP 107815).

Con más de 14 años de experiencia profesional en los sectores de Producción,
Separación, Fraccionamiento, Control de Calidad, Medición y Fiscalización de Gas
Natural y Líquidos de Gas Natural. Consultor especializado en la verificación del
cumplimiento del Reglamento de Normas para la Refinación, Procesamiento,
Almacenamiento y Seguridad de Hidrocarburos.
FORMACIÓN
2016 – 2018 ESAN Graduate School of Business/Univ. Ramón Llull – La Salle
Maestría en Project Management
2003 Universidad Nacional de la Amazonía Peruana.
Ingeniero Químico.
EXPERIENCIA
Octubre 2016 – Actual ENERGY PROJECT CONSULTING SAC. Empresa
dedicada a la Supervisor para la verificación del cumplimiento del Reglamento de
Normas para la Refinación, Procesamiento, Almacenamiento y Seguridad de
Hidrocarburos en las etapas de Pre comisionado, Puesta en Marcha y Operación
Enero 2004 – Enero 2016 PLUSPETROL PERÚ CORPORATION S.A.
Empresa líder en el Perú en la explotación de yacimientos de gas y condensado. Cuenta
con instalaciones para la optimización de los procesos y subprocesos de separación y
fraccionamiento de líquidos de Gas Natural y Gas Natural.
ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS
Interpretación de normas NFPA 11, 13,15, 20, 24,25 aplicadas al sector hidrocarburos
– Engineering Services del Perú. Agosto 2017
Lean Manufacturing – ESAN – Junio - Octubre 2017.
Auditores del sistema integrado de gestión de medio ambiente, seguridad y salud
ocupacional ISO 14001 y OHSAS 18001, 2007 – Bureau Veritas del Perú.
IDIOMAS
Inglés Language Program ESAN (Nivel Intermedio).
xii
MARCO ANTONIO GÁLVEZ QUINTANA
Maestro en Project Management de ESAN. Ingeniero Civil colegiado (CIP 182975),

egresado de la universidad Ricardo Palma. Experiencia con más de 5 años en
construcción, consultoría y supervisión en proyectos de infraestructura civil tales como
proyectos energéticos, hospitalarios, centros de estudio, portuarios, minería y centros
comerciales., desarrollando actividades de gestión de calidad, producción y asesoría en
las etapas de inicio , planificación ,ejecución y cierre de obra.
FORMACIÓN
2014 - 2015 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC
Diploma especializado en Gerencia de la Construcción.
2006 - 2012 Universidad Ricardo Palma URP
Ingeniero civil.
EXPERIENCIA
2017-Actualidad INDIAN MOTOS S.A.C. Empresa de importación y
comercialización exclusiva de la marca TVS. Consultor Senior
2016-2017 COSAPI S.A. Empresa de ingeniería.
Supervisor de calidad
2014-2016 JJC CONTRATISTAS GENERALES S.A Empresa de ingeniería y
construcción. Supervisor de calidad.
2013-2014 CONSTRUCTORA MÁLAGA HNOS. S.A Empresa de Construcción e
ingeniería. Supervisor de calidad y producción.
Pasantía " visión global y estratégica de la gerencia de proyectos en COLOMBIA"
(marzo 2017), universidad UNIANDES.
IDIOMAS
Inglés Language Program ESAN (Nivel Intermedio)
xiii
MIGUEL ANGEL GUTIÉRREZ HUAMÁN
Maestro en Project Management de ESAN. Profesional con más de 14 años de

experiencia en gestión de proyectos de auditoría, seguridad y riesgos de la información
e informática.
FORMACIÓN
1997 – 2001 Pontificia Universidad Católica del Perú
Ingeniería electrónica.
EXPERIENCIA
2015 – Actualidad: XNET SOLUTIONS – . Gerente de Proyectos de Seguridad
Informática en entidades del estado y privadas
2017 – Actualidad: AC SYSTEMS CT Gerente de Proyectos de Seguridad de la
Información (a tiempo parcial) en entidades del estado, sector Energía y Minas.
01/2014 – 12/2016: M&T CONSULTING PERÚ S.A.C. Consultor Senior en
Seguridad de la Información en entidades del estado.
06/2002 – 12/2013: Presidencia del Consejo de Ministros. Gestor de Proyectos de
Seguridad de la Información e Informática.
ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS:
06/2017 - 07/2017 PECB (Professional Evaluation and Certification Board)
Trainer ISO/IEC 27001
06/2017 - 07/2017 CCISO - EC-COUNCIL
Trainer Certified Chief Information Security Officer
01/2016 - 02/2016 PECB (Professional Evaluation and Certification Board)
ISO 31000 Risk Manager
01/2016 - 02/2016 UNIVERSIDAD ESAN
Sistema Gestión Seguridad de la Información
IDIOMAS
Ingles nivel Intermedio.
xiv
CARLOS ALBERTO LEDESMA VIACAVA
Maestro en Project Management de ESAN. Ingeniero Mecatrónico de la Universidad

Tecnológica del Perú. Técnico en automatización industrial del Servicio Nacional de
Adiestramiento en trabajo industrial (SENATI). Experiencia en la gestión de proyectos
derivados de la automatización de procesos en los principales sectores industriales como
la minería, alimento y bebidas, pulpa y papel, etc. Dominio de la gestión de licitaciones.
FORMACIÓN
2008 – 2014 Universidad Tecnológica del Perú
Ingeniero Mecatrónico
2005 – 2007 Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo
Industrial - SENATI
Técnico Industrial en Automatización Industrial.
EXPERIENCIA
2016 - 2018 BRAMMERTZ INGENIEROS S.A. Empresa con más 45 años en el
mercado peruano de la automatización industrial utilizando tecnologías oleo
hidráulicas, neumáticas y electrónicas.
2007 – 2016 FESTO PERÚ S.R.L. Empresa con más de 80 años en el mercado
mundial de la automatización industrial utilizando tecnologías de servomotores y
neumática, presencia directa en más de 75 países.
Festo Perú (2013 – 2013). Capacitación en modo usuario de la plataforma de SAP en la
gestión de proyectos.
Universidad Ricardo Palma (2007- URL). Cursos Avanzados en automatización
industrial.
IDIOMAS
Ingles nivel Intermedio.
xv
MIGUEL DANTE SEGAMI SALAZAR
Maestro en Project Management de ESAN. Ingeniero electrónico colegiado (CIP

58399), con certificación PMP® y con más de 25 años de experiencia en diseño e
implementación de sistemas de transmisión por microondas y fibra óptica, sistemas de
radio troncalizado digital, y dispositivos de rastreo vehicular satelitales.
FORMACIÓN
1975 – 1982 Universidad Nacional de Ingeniería, Lima, Perú
Ingeniero Electrónico
EXPERIENCIA
2015 – presente Alpha Consult S.A. Empresa de supervisión de obras.
Gerente de proyectos de telecomunicaciones.
2014 – 2015 Autosafe SAC. Empresa de seguridad y rastreo vehicular.
Gerente Técnico Regional.
1997 – 2014 Motorola Solutions Perú. Fabricante de sistemas de radiocomunicación.
Ingeniero de sistemas pre-venta, Gerente de proyectos.
1988 – 1997 NEC Corporation, Kawasaki, Japón. Sistemas de telecomunicación.
Ingeniero de sistemas de transmisión pre-venta.
2014 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú
Diplomado Especializado en Dirección y Gestión de Ventas.
2007 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú
Diplomado de especialización en Gerencia de Proyectos.
IDIOMAS
Español (nativo)
Inglés (avanzado)
Japonés (básico)
xvi
IRVIN EDENSON SICHE LÓPEZ
Maestro en Project Management de ESAN. Ingeniero civil (CIP.156910) con 06 años

experiencia en proyecto de construcción de edificación y mineros, en área de control de
Proyectos y área de Construcción. Certificación PMP N°: 1880130; conocimientos en
Lean Construction. Profesional educado en valores, responsable, trabajo en equipo,
compromiso laboral, además de facilidad para de adaptación al cambio.
FORMACIÓN
2005 – 2010 Universidad Nacional del Santa.
Ingeniería Civil. Quinto superior.
EXPERIENCIA
2012 - 2018 COSAPI S.A. empresa de ingeniería y construcción
2012 – Actual Ingeniero de Costos. “Remodelación y ampliación de Villa deportiva
VIDENA”. Responsable del seguimiento y control de los costos.
2018 – 2017 Ingeniero de Producción. “Construcción del Edificio Primera Visión”.
Responsable de la ejecución del proyecto.
2014 – 2016 Ingeniero de Costos. “Construcción de la Nueva Sede Institucional del
Banco de la Nación”. Responsable del seguimiento y control de costos.
2012 – 2014 Asistente de Ingeniero de Costos. “Montaje Adelantado Suministro
Aguas” Minera Esperanza–Chile” y “Obras de Concreto en Área
Húmeda” Mina Toromocho”. Apoyo en seguimiento y control de costos.
Diplomado en Gestión de Proyectos (2015 - PM Certifica)
Costos y Presupuestos (2016 – Centrum PUCP)
Oracle Primavera P6. (2015- Universidad Corporativa COSAPI)
IDIOMA
Portugués - nivel avanzado.
xvii
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de tesis tiene como objetivo principal la aplicación de los

lineamientos de la guía de gestión de proyectos del Project Management Institute
(PMBOK®) en la planificación de un proyecto de infraestructura de telecomunicaciones
para el mercado minero peruano denominado “Diseño, implementación y puesta en
servicio de un sistema de radio troncalizado digital de misión crítica para Minera Las
Bambas”, mediante la realización de la planificación del proyecto se busca que el
equipo de tesis consiga ampliar, consolidar y aplicar sus conocimientos, buenas
prácticas y experiencia en la elaboración de los planes de gestión para proyectos de
envergadura.
Para el desarrollo del plan del proyecto, se han utilizado los procesos y
herramientas recomendadas por el Project Management Institute (PMI). Estos procesos
y herramientas son empleadas por los gerentes de proyecto por su reconocida utilidad
en todo tipo de proyectos, entre estas herramientas están: el Project Charter, la EDT
(Estructura de Desglose del Trabajo), la secuenciación de actividades, la optimización
del cronograma y de los recursos, el análisis de riesgos, el análisis de los interesados, el
control de calidad y el manejo de la logística.
En lo que se refiere al control y manejo del presupuesto, se tiene en cuenta el
desembolso de pagos a los proveedores locales e internacionales, así como también la
forma como se puede financiar el proyecto con recursos externos para mantener
saludable el flujo de caja del proyecto.
Y en lo que concierne a las adquisiciones, se detallan los procesos de compras en
la modalidad de órdenes de compra directa y concurso de proveedores para compras
por contratos. Se consideran compras locales e internacionales.
El resultado es un trabajo de tesis que toma en cuenta los principales aspectos que
se tienen que considerar en proyectos de telecomunicaciones en ambientes de la gran
minería, donde se tiene que tener especial cuidado de la relación con los interesados
(“stakeholders”) y sus expectativas, la logística y el cumplimiento de los cronogramas,
la seguridad y la eficiencia en los trabajos, así como con el seguimiento de los riesgos
y la toma de medidas de prevención.
xviii
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1. x
La gran minería en Perú se desarrolla normalmente en ambientes de mucha
exigencia física para el trabajador, ya sea por la altura sobre el nivel del mar (falta de
oxígeno) o por las grandes distancias que se tienen que recorrer diariamente aún dentro
de la zona de explotación. A esta situación se suma lo duro y riesgoso de la actividad
minera de extracción, producción y transporte del mineral. Se hace imprescindible que
todo el personal se encuentre constantemente comunicado y que esta comunicación sea
del tipo grupal e instantánea, es decir, una personal habla y el grupo (decenas o cientos)
escucha el mensaje instantáneamente, esto con el fin de asegurar las coordinaciones y
la seguridad entre todos ellos, así como una rápida asistencia en caso de emergencias.
El sistema de comunicación de radio troncalizado es la herramienta que
proporciona el servicio necesario descrito, y lo hacen con un alto nivel de confiabilidad
dado el desarrollo de la tecnología en la construcción de terminales y equipos
confiables, así como también por los programas (“software”) que controlan el sistema.
El presente trabajo de tesis aborda los procesos y las buenas prácticas para la
implementación de sistemas de radio troncalizado en ambientes mineros, dando
prioridad al cumplimiento de las fechas en forma eficiente dentro del presupuesto
destinado para el proyecto, y cumpliendo con las normas de seguridad para el personal
técnico que lo ejecuta. Se han incorporado actividades que son producto de las lecciones
aprendidas de diferentes proyectos similares, lo cual contribuye al cumplimiento de los
objetivos del proyecto y enriquece el trabajo de tesis.
Es necesario señalar que este tipo de proyectos se desarrolla usualmente en el
mercado privado entre grandes empresas mineras y grandes fabricantes de equipos de
telecomunicaciones con sus distribuidores. Los niveles de profesionalismo y confianza
entre las empresas son una herramienta que ayuda positivamente al buen término de los
trabajos del proyecto.
El equipo de tesis confía que el presente trabajo desarrollado, constituya un aporte
para la ejecución de proyectos similares que sin duda se darán en el mercado minero
peruano en los próximos años.
1
CAPÍTULO II. GENERALIDADES
2. x
En relación con el trabajo de tesis (“Diseño, implementación y puesta en servicio
de un sistema de radio troncalizado digital de misión crítica para Minera Las Bambas”
(SRTMC)), en este capítulo se describen los objetivos buscados, la justificación y
alcance del tema de tesis seleccionado. También se indican las exclusiones,
restricciones y limitaciones encontradas para el presente trabajo de tesis.
2.1. Objetivos
Se presentan objetivos generales y específicos para esta tesis, tal como se describe
a continuación:
2.1.1. Objetivo general

Elaborar el plan de gestión para el diseño, implementación y puesta en servicio de
un sistema de radio troncalizado que cubra las necesidades de comunicación de Minera
Las Bambas, tomando como base los lineamientos de la guía de gestión de proyectos
del Project Management Institute (PMBOK®).
2.1.2. Objetivos específicos

Los objetivos específicos del desarrollo del trabajo de tesis son:
 Permitir a los integrantes del grupo a comprender y profundizar la importancia de
la aplicación de conocimientos, técnicas, herramientas y las buenas prácticas para
gestionar proyectos, conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la maestría.
 Fortalecer la experiencia profesional de los miembros del grupo en base a las
lecciones aprendidas durante la realización del presente trabajo de tesis.
 Aplicación de la gestión de proyectos en otras áreas técnicas que no son propias de
la carrera base estudiada.
2.2. Justificación
En nuestro país, la gran minería representa un motor importante en las

exportaciones y en la generación de ingresos para el estado. Asimismo, las operaciones
de la gran minería se encuentran sujetas a normas exigentes de seguridad y eficiencia,
y es aquí donde los sistemas de radio troncalizado son una pieza fundamental para
operaciones mineras dado que facilitan las coordinaciones entre los distintos grupos de
trabajo, y de este modo, ayudan a aumentar la eficiencia y a reducir los accidentes que
2
pueden llevar a la pérdida de vidas humanas durante las tareas de explotación, como
son: las voladuras, el acarreo de mineral y su procesamiento.
Esta tesis se justifica porque ayuda a establecer procedimientos y buenas prácticas
para el diseño, implementación y puesta en servicio de los sistemas de radio
troncalizado de misión crítica para la gran minería en nuestro país. Dado que son
sistemas muy especializados, existen pocas empresas en el mercado con el respaldo
tecnológico, la experiencia y capacidad para desarrollar este tipo de proyectos.
2.3. Alcance
El alcance de la presente tesis incluye los ítems que se indican a continuación:

 Análisis del entorno país en el que se desarrolla el proyecto.
 Descripción de la situación del mercado de telecomunicaciones y del mercado
minero en el país y sus tendencias.
 Necesidad del proyecto para Minera Las Bambas.
 Descripción de la empresa que desarrolla el proyecto y su plan estratégico.
 Objetivos del proyecto para la empresa ejecutora del proyecto (Omega
Comunicaciones SAC).
 Ciclo de vida del proyecto.
 Descripción de los sistemas de radio troncalizado y las empresas que fabrican los
equipos y son competencia en el mercado.
 Definición de las condiciones iniciales del proyecto.
 Resultado del diseño del sistema para Minera Las Bambas para cumplir con las
expectativas y requisitos del cliente.
 Definición de los paquetes de compras a terceros.
 Elaboración de los planes para la ejecución del proyecto: integración, alcance,
costo, tiempo, comunicaciones, calidad, riesgos, adquisiciones, recursos e
interesados.
2.4. Exclusiones
Se excluye lo siguiente:
 Explicaciones o detalles técnicos a profundidad de los equipos de radio
troncalizado y su modo de operación.
3
 El detalle del resultado del diseño del sistema en lo que concierne a la cobertura
radial y tráfico del sistema.
 Los planes para hacer la transferencia entre el sistema convencional existente y el
nuevo sistema de radio troncalizado.
 No se incluye el desarrollo de los grupos de procesos de ejecución, monitoreo y
control, y cierre
2.5. Restricciones
Durante el desarrollo de la tesis, se presentaron las siguientes restricciones:

 La elaboración de la presente tesis está alineado a la estructura según guía propuesta
por la Universidad Ramón Llull - La Salle y la Universidad ESAN.
 Las fechas de presentaciones parciales y final de la tesis fueron establecidas por la
Universidad ESAN.
2.6. Limitaciones
Las limitaciones para el desarrollo de la tesis fueron:

 Debido a la política de confidencialidad de Omega Comunicaciones SAC, no se
contó con toda la información a detalle del proyecto, en especial lo concerniente al
financiamiento externo del proyecto.
 No existen muchos trabajos de tesis similares para el rubro de telecomunicaciones
en la gran minería que puedan servir como referencia.
4
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO DEL PROYECTO
3. x
La metodología utilizada para realizar la tesis del proyecto comprende las
siguientes fases y sus actividades:
3.1. Fase 1: Identificación del contexto de la tesis
Se realizan las siguientes actividades:

 Se coordina para que cada integrante del grupo investigue el campo de aplicación
de la Tesis, para lo cual cada miembro analiza fuentes bibliográficas y
hemerográficas impresas y digitales tanto en el sector de telecomunicaciones y el
relacionado a la gestión del proyecto, con el objetivo de indagar, consultar,
recopilar, agrupar y organizar adecuadamente la información que se utilizará en el
desarrollo de la Tesis.
 Se investiga los antecedentes técnicos y de gestión relacionados al proyecto.
 Se analiza las diferentes experiencias de los integrantes del grupo, con el objetivo
de aplicarlas según corresponda, durante las diferentes actividades del proyecto.
3.2. Fase 2: Análisis e interpretación de la información
Se realiza el análisis e interpretación de la información obtenida del resultado de la

Fase 1, para lo cual se realiza las siguientes actividades:
 Se relaciona la información recopilada con los objetivos planteados en la Tesis,
considerando especialmente, tanto los aspectos requeridos por la Universidad
ESAN y por la Universidad La Salle.
 Se coordina reuniones de grupo para obtener un consenso en la realización de las
futuras actividades de desarrollo del proyecto.
3.3. Fase 3: Consenso del grupo
 Se coordina reuniones presenciales y/o virtuales, en los días laborales, así como en
los fines de semana (considerando la disponibilidad laboral y personal de cada
integrante), para establecer un marco de referencia común, respecto al análisis de
la información que cada integrante obtiene para su aporte correspondiente en la
Tesis.
 Se resuelven diferencias de opiniones y se trata de equilibrar los objetivos
personales de cada miembro del grupo, con los objetivos requeridos en la Tesis.
5
3.4. Fase 4: Cronograma de actividades y asignación de tareas
 Mediante el nombramiento de un coordinador de grupo, se establece de forma

coordinada, las actividades a elaborar, para cada miembro del grupo.
 Se coordina fechas de entrega, así como la calidad requerida en fondo y forma.
 Se revisan los entregables de forma cruzada que cada miembro remite, de tal forma
que el entregable de un integrante sea revisado por otro, y viceversa.
 Se establecen métricas de cumplimiento con el objetivo de lograr una mejora en el
desarrollo de las actividades propias de la Tesis.
3.5. Fase 5: Reuniones de retroalimentación
 Al término de cada entregable y su correspondiente envió al asesor de la Tesis, se

realiza una reunión presencial y/o virtual de aquellos aspectos en los cuales se tuvo
más inconvenientes, con objetivo que no vuelvan a suceder
 Asimismo, cada revisión y observación remitida por el Asesor en cada entregable,
genera reuniones de coordinación para asignar las tareas de subsanación que
corresponda.
 Cada reunión de retroalimentación genera conclusiones y recomendaciones para
todo el grupo, con el objetivo de generar mejoras en cada siguiente entregable. Cada
miembro aporta con alguna opinión el cual es respetada y tomada en consideración
en consenso.
 Cuando hay discrepancias se trata de enfocar en los puntos en común, en lugar de
discutir los puntos de puntos de vista diferentes.
3.6. Fase 6: Cierre del proyecto
 Cada integrante revisa la documentación del proyecto, y genera su conformidad y/o

desacuerdo para su correspondiente subsanación.
 Se genera reuniones presenciales y/o virtuales con el objetivo de llegar a un
consenso y/o decisión mayoritaria para remitir la documentación final de la Tesis.
En el Anexo 1 se muestra el cronograma de actividades programadas para el
desarrollo de la presente tesis.
6
CAPÍTULO IV. MARCO TEÓRICO
4. x
El presente capítulo contiene la descripción de los términos y conceptos que son
requeridos en el desarrollo de la presente tesis. Dichos conceptos se encuentran
relacionados directamente con la gestión del proyecto “Sistema de radio troncalizado
de misión crítica para Minera Las Bambas” (SRTMC).
4.1. Conceptos relacionados con la gestión de proyectos
4.1.1. Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un
proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los
objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se
cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando no existe la necesidad que dio origen
al proyecto (PMI, 2013: 3).
4.1.2. Ciclo de vida del proyecto

Ciclo de vida del proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. Todos los proyectos pueden configurarse dentro de la
estructura genérica del ciclo de vida mostrada en la Figura 4.1, es decir, Inicio del
proyecto, organización y preparación, ejecución del trabajo, y cierre del proyecto
(PMBOK, 2013:5). Para proyectos grandes, esta estructura genérica puede repetirse
para cada fase del proyecto.
4.1.3. Restricciones del proyecto

Las restricciones son limitaciones que afectan el desempeño del proyecto, y se
refieren a la relación entre las variables tiempo, costo, alcance, calidad, riesgos o
cualquier otro factor como la satisfacción al cliente u otros factores que limitan las
opciones del proyecto. Una variación en cualquiera de los elementos indicados impacta
directamente sobre los otros.
4.1.4. Gestión del proyecto

La gestión de proyectos es el enfoque metodológico para planificar y direccionar
los procesos involucrados en el desarrollo del proyecto de principio a fin. “La gestión
de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
7
las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo” (PMBOK,
2013:5).
Figura 4.1 Ciclo de vida del proyecto
Fuente: Project management body of knowledge (PMBOK) 5ta edición, 2013:39

Elaboración: PMI.
4.1.5. Plan de gestión del proyecto

Es el documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado,
monitoreado y controlado. Integra y consolida todos los planes y líneas base
secundarias de los procesos de planificación (PMBOK: 2013). Las líneas base del
proyecto incluyen, entre otras: la línea base del alcance, la línea base del cronograma y
la línea base de costos. Los planes secundarios incluyen entre otros:
 Plan de gestión de requisitos

 Plan de gestión del cronograma
 Plan de gestión de costos
 Plan de gestión de calidad
 Plan de mejoras del proceso
 Plan de gestión de los recursos humanos
 Plan de gestión de comunicaciones
 Plan de gestión de riesgos
 Plan de gestión de las adquisiciones
8
 Plan de gestión de los interesados
Una de las características principales de la planificación es que es iterativo, es decir,

que durante el tiempo se va desarrollando y actualizando de ser necesario, para mejorar
el plan de gestión del proyecto.
4.1.6. Factores críticos de éxito

Son condiciones internas y externas que tienen un impacto significativo en las
estrategias del proyecto, se tomar en cuenta antes y durante la realización del proyecto
porque proporcionan información muy importante para que la empresa pueda alcanzar
los objetivos o metas propuestas en un tiempo determinado.
4.1.7. Plan de transición y transferencia

La transición de una etapa a otra dentro del ciclo de vida del proyecto generalmente
está definida por alguna forma de transferencia de los entregables generados y el nivel
de detalle requeridos para cada uno de ellos respectivamente. En tal sentido, el plan de
transición permite identificar los responsables de la ejecución, entrega, recepción, y
aprobación de la transición de los entregables entre cada etapa o fase del proyecto.
4.1.8. Sistema de control de cambios

Se define como sistema de control de cambios a todos los procedimientos
involucrados para la toma de decisiones en un proyecto, particularmente, el sistema se
emplea para determinar si un cambio solicitado por un interesado importante puede ser
aprobado o rechazado, basándose en el o los impactos que dicho cambio pueda generar.
4.1.9. Criterios de evaluación del proyecto

Son aspectos que surgen a partir de las necesidades y naturaleza del proyecto, por
ello no existen criterios únicos, pueden ser de carácter cualitativo y cuantitativo. Así
mismo estos criterios se ajustan a la posibilidad de evaluar cualquier grupo de procesos
dentro del ciclo de vida del proyecto y facilitan la toma de decisiones sobre su
aprobación, rechazo o sobre su desempeño en caso se encuentre en ejecución.
4.1.10. Análisis FODA

El análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es la
herramienta que nos permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico y políticas formuladas, para lo que
9
serán los lineamientos estratégicos que deben seguir los proyectos con la finalidad de
alcanzar el éxito empresarial.
4.1.11. Cinco fuerzas de Porter

Es un modelo de gestión empresarial desarrollado por Michael PORTER1 que
analiza un sector en función de las cinco fuerzas existentes, a través del análisis y la
identificación de dichas fuerzas. Este análisis permite a las empresas conocer sus
competencias para el sector en el que opera, así poder realizar dicho análisis con el
objetivo de hacer frente a la situación del entorno en que se encuentra.
Y estas cinco fuerzas son las siguientes:
 Rivalidad entre las empresas.

 Poder de negociación de los clientes.
 Poder de negociación de los proveedores.
 Amenaza de nuevos entrantes.
 Amenazas de productos sustitutos.
4.1.12. Análisis PESTEL

El análisis político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal (PESTEL)
proporciona un marco sólido utilizado para sentar las bases del desarrollo de tácticas
específicas que ayudan a mitigar los riesgos involucrados en la elaboración y ejecución
de los planes estratégicos en entornos desconocidos.
4.2. Conceptos sobre los sistemas de radio troncalizado de misión crítica
A continuación, se presentan los principales conceptos aplicables a los sistemas de

radio troncalizado de misión crítica.
4.2.1. Sistemas de radio troncalizado

Los sistemas de radio troncalizado están concebidos para proveer comunicación
grupal inalámbrica instantánea a grandes flotas de usuarios (cientos o miles de
terminales de radio). Utilizan el principio de canales troncales inalámbricos que se
1
Michael Porter es un economista estadounidense ampliamente galardonado y considerado como
el padre de la estrategia competitiva.
10
comparten entre un gran número de usuarios, de manera similar a los primeros sistemas
de conmutación telefónica.
Un controlador central redundante asigna el canal inalámbrico a los grupos de
usuarios para una determinada conversación cada vez que uno de ellos lo solicita
presionando el botón de llamada en la radio PPT (“Push to Talk”); cuando se libera el
botón de llamada de la radio, el canal puede ser entonces asignado por el controlador a
otro grupo de usuarios que lo solicite. El controlador central tarda menos de 500
milisegundos en asignar el canal para la conversación del grupo, lo cual representa una
comunicación instantánea para el ser humano.
En general, los sistemas de radio pueden proveer comunicación en amplias
extensiones de terreno dado que utilizan equipos de repetición de gran potencia
ubicados en lugares altos (sitios de repetición) para alcanzar grandes coberturas
radiales. Múltiples sitios de repetición se pueden entrelazar mediante enlaces de fibra
óptica, microondas o satelitales y así constituir extensas zonas de cobertura.
Es por las características mencionadas que los sistemas de radio troncalizado
mantienen su vigencia a pesar de que el concepto de operación y cobertura tiene ya
varias décadas en el mercado, habiendo pasado de los sistemas analógicos iniciales a
los nuevos sistemas digitales basados en plataformas con redes IP, con múltiples
funciones de seguridad y redundancia.
4.2.2. Concepto de misión crítica

El término “misión crítica” se aplica a los servicios cuya interrupción o ausencia
pone en peligro la vida humana. Como ejemplo de este tipo de servicios tenemos: los
servicios de seguridad pública, servicios de emergencia médica, seguridad privada,
industria en general, gas y petróleo y los servicios de radio en minas entre otros.
4.2.3. Confiabilidad de la plataforma de radio

La confiabilidad de la plataforma de radio se logra mediante dos características
importantes:
 Redundancia de componentes críticos en el sistema, con el fin de evitar que una

sola falla deje sin servicio a los usuarios. Esta característica se pone de manifiesto
en el controlador central, servidores y enlaces de comunicación entre sitios de
repetición.
11
 Degradación progresiva del servicio, el sistema posee hasta tres modos de
operación (normal con controlador central, troncalizada local con controlador local,
y servicio de radio convencional sin controlador local), que le permite mantener el
servicio de radio soportando condiciones de fallas como:
o Pérdida del suministro principal de energía,
o Caída total de enlaces de comunicación o
o Fallas en algún controlador local o repetidor de sitio.
4.2.4. Terminales de radio robustos

Las operaciones mineras son definitivamente servicios considerados de misión
crítica y dado el ambiente en el que se desarrollan, requieren de terminales de radio muy
robustos y que a la vez provean una alta calidad de audio. Para cumplir con estas
exigencias, los terminales de radio poseen características como:
 Software para eliminación de ruido ambiental.

 Equipos sellados para impedir el ingreso de polvo y agua (Estándar IP67).
 Características de resistencia contra golpes que cumplen con especificaciones
militares (Mil-Spec 810).
 Equipos intrínsecamente seguros.
4.2.5. Normas de calidad en la instalación de equipos

Los sistemas troncalizados de misión crítica del fabricante Motorola son instalados
siguiendo la “Norma de Instalación R56” del mismo fabricante la cual ha sido adoptada
por muchas empresas proveedoras de servicio celular. Esta norma asegura la protección
de los equipos contra sobre-voltajes que pueden afectar el funcionamiento de los
equipos o inclusive destruirlos cuando el sitio de repetición es alcanzado por una
descarga atmosférica. Dada la naturaleza de la geografía peruana, el cumplimiento de
dicha norma es de carácter obligatorio y exige al fabricante asegurar la garantía de los
equipos.
4.2.6. Epílogo
Debido a las características propias de los sistemas de radio troncalizado de misión
crítica, dichos sistemas pertenecen al grupo de sistemas de comunicación más
confiables del mercado cuando se trata de operaciones en situaciones de riesgo o durante
emergencias de todo tipo.
12
CAPÍTULO V. MARCO REFERENCIAL
5. x
El presente capítulo explica el contexto en el cual se desarrolla el proyecto, describe
los sectores en el cual se desarrolla el negocio y el proyecto, y finalmente presenta la
empresa que ejecuta el proyecto.
El Contexto
El contexto incluye el análisis del entorno en cuanto a la situación política, las
condiciones económicas, el entorno social, la realidad tecnológica, la sensibilidad
ecológica y la normativa legal de los sectores involucrados (análisis PESTEL).
5.1. Análisis del entorno
5.1.1. Situación política

Escándalos de Corrupción: En los últimos meses, el gobierno del presidente Pedro
Pablo Kuczynski, ha enfrentado graves escándalos de corrupción (Odebrecht y Lava
Jato), surgidos en gobiernos anteriores. Y últimamente, el mismo presidente estuvo a
punto de ser vacado por el congreso. Estos hechos han marcado la pauta para el
desempeño de los mercados financieros.
El sistema político del Perú garantiza el libre acceso a la información pública. Se
promueve un marco de transparencia de las actividades realizadas por las entidades
estatales. Asimismo, existe plena libertad de prensa y opinión.
Conclusión: De acuerdo con la situación descrita, podemos decir que el entorno
político del Perú es una oportunidad para el desarrollo de inversiones en proyectos de
Telecomunicaciones, dado que el Perú mantiene un sistema que respeta la democracia
y las instituciones públicas, lo cual permite asegurar la gobernabilidad, así como la
estabilidad política, jurídica y social, necesarios para realizar y atraer inversiones.
A pesar de diversos enfrentamientos entre el Congreso y el Ejecutivo, el riesgo
político es bastante moderado. Incluso la calificadora internacional de riesgo crediticio
soberano Moody’s, considera que el riesgo político del Perú tiende a atenuarse.
5.1.2. Condiciones económicas

El informe de Macroconsult, prestigiosa consultora económica y servicios de banca
de inversión, muestra que los grandes proyectos mineros de inversión, algunos
paralizados o en proyecto de ampliación (tal como Las Bambas), tienen el gran
potencial de reactivar la economía (a pesar de las consecuencias del paso del fenómeno
13
El Niño por el norte del país). Asimismo, el Gobierno implementó una estrategia de
priorización de proyectos, en los cuales se encuentran la Línea 2 del Metro de Lima y
la ampliación del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, con la finalidad de destrabar
los proyectos que representan un impacto positivo para el país
Los proyectos de Pro-Inversión (organismo estatal promotora de las inversiones)
pendientes de adjudicar suman US$ 18.400 millones en 62 proyectos para adjudicarse
entre el 2017 y 2019 bajo la modalidad de asociación pública privada (APP). Asimismo,
se augura un alto precio del cobre, lo cual favorecerá la inversión en los próximos años.
En el año 2017, el PIB se desaceleró ligeramente debido a la estabilización en el
sector minero y una débil inversión privada. Sin embargo, el precio del cobre se ha
incrementado en los últimos meses del 2017 impulsado por un nuevo dinamismo de
expansión en China, esto generará un estímulo para la caja fiscal peruana en el 2018.
Con respecto al mercado del cobre, China inició una compra agresiva del metal, lo
cual originó un aumento considerable de su precio en el año. La Figura 5.1 muestra un
cuadro con el comportamiento del precio del cobre en un año. Precio calculado en
dólares por libras.
Figura 5.1 Comportamiento del precio del cobre
Fuente: Investing (2017) Resumen futuros cobre. https://es.investing.com/commodities/copper

(04/11/2017; 19:23h).
Elaboración: Investing.com.
Perspectivas del crecimiento del PBI (producto bruto interno): la proyección

realizada por el Fondo Monetario Internacional (FMI) estima que el porcentaje de
14
variación del PBI estará en un 3.8% promedio hasta el 2022, la inflación irá decreciendo
desde el 2.9% en el 2017 hasta un 2% en el 2022, lo cual reafirma la confianza en el
crecimiento del país.
Las calificadoras de riesgo, tales como Moody's y S&P (Standard & Poor's),
sostienen que la calificación crediticia en moneda local y extranjera, así como la
perspectiva en el Perú es estable a largo plazo.
Conclusión: del análisis realizado, se concluye que el entorno económico del Perú
es una Oportunidad para el desarrollo de inversiones en proyectos de
Telecomunicaciones, dado que: La situación económica del Perú es estable con grandes
perspectivas de mejora, lo cual contribuye a la confianza para las inversiones. Ello es
sustentado por diversos informes de entidades calificadores internacionales de
reconocido prestigio (Moody's y S&P).
5.1.3. Entorno social

Los proyectos mineros necesariamente requieren una licencia social que permita la
exploración, construcción y operación de la mina. En los últimos años, grandes
proyectos mineros fueron paralizados por la población, acciones que fueron financiados
principalmente por grupos o asociaciones anti-mineras.
Los pobladores aledaños acusan a la gran minería de no cumplir con sus
obligaciones con el medio ambiente, pues afectan negativamente la calidad de vida.
Asimismo, existe una corriente internacional de respeto al medio ambiente, lo cual
obliga a las empresas a realizar inversiones para reducir el impacto al medio ambiente.
Los proyectos como Conga y Tía María son ejemplos de grandes conflictos y
protestas de la población.
Compromiso del Gobierno: en su primer mensaje presidencial, el presidente Pedro
Pablo Kuczynski, afirmó que se destrabará los proyectos mineros, pero respetando las
normas ambientales y la opinión de los ciudadanos. Prometió diálogo y respeto para
resolver conflictos, según el compromiso asumido en su campaña electoral.
Conclusión: según lo expuesto, se concluye que el entorno social del Perú es una
amenaza para el desarrollo de inversiones en proyectos de telecomunicaciones del
sector minero, se requiere establecer estrategias de gestión para mitigar el impacto de
dichos conflictos con la población.
15
5.1.4. Realidad tecnológica
Las empresas de telecomunicaciones suelen ser uno de los rubros que más invierten
en I + D (investigación y desarrollo). Los grandes fabricantes de estos sistemas de radio
troncalizado son: Motorola Solutions, Harris, EADS, Hytera, Sepura, entre otros, de los
cuales uno de los más importantes y de mayor prestigio es Motorola Solutions.
La tecnología que se utiliza en este proyecto, sistemas de radio troncalizado, provee
comunicación de grupo instantánea y ha sido probada en la gran minería mundial,
fuerzas policiales y fuerzas armadas, hecho que respalda la calidad del software y
hardware de dichos sistemas de comunicación.
En la actualidad, los sistemas de radio troncalizado son completamente digitales
basados en plataformas IP y cuentan con métodos de modulación y codificación digital,
han quedado atrás los antiguos sistemas de radio analógico que tuvieron vigencia por
varias décadas.
Podemos afirmar, en conclusión, que la realidad tecnológica de los sistemas de
radio troncalizado va de la mano con la necesidad de comunicación de la gran minería
y que constantemente se están agregando nuevas funciones y facilidades que enriquecen
la oferta tecnológica para el mercado minero. Por lo tanto, existe una oportunidad de
crecimiento tecnológico y de ventas en este mercado.
5.1.5. Sensibilidad ecológica

En el Perú se vive una fiebre de la minería informal o ilegal, estas empresas se
encuentran por lo general en la zona de la selva peruana y producen un gran daño al
medio ambiente dado que, para sus operaciones, utilizan dragas artesanales y sustancias
químicas nocivas para el medio ambiente. Los relaves mineros son arrojados a los ríos
deteriorando la fauna existente. Los gobiernos de turno han realizado esfuerzos para
erradicar la minería ilegal, sin embargo, aún existe un largo camino por recorrer.
En la actualidad, sin embargo, la gran minería hace esfuerzos por ser más amigable
con el medio ambiente, incluyendo, por ejemplo, planes de cierre de mina para dejar el
área explotada con el menor impacto ambiental, o plantas de tratamiento de agua para
descontaminar hasta niveles permitidos el agua que devuelven al sistema pluvial de la
zona.
Del análisis relacionado con respecto a la sensibilidad ecológica, se concluye que
todo proyecto minero, en especial la gran minería, deberá cumplir la normativa existente
relacionada al cuidado del medio ambiente.
16
5.2. Descripción del sector
Si bien el presente trabajo de tesis se refiere a un proyecto de telecomunicaciones,

éste se desarrolla en el sector de la gran minería donde será ejecutado y financiado. La
gran minería en Perú es uno de los sectores más importantes de la economía y representa
más del 50% de las exportaciones peruanas con cifras alrededor de los 4 mil millones
de dólares al año.
Dada la importancia de ambos sectores, el de las telecomunicaciones y el de la
minería en la economía peruana, y por ser los sectores en los que se desarrolla el
proyecto SRTMC, a continuación, se muestran las características de ambos sectores.
5.2.1. Características del sector de las telecomunicaciones

A continuación, se presenta un extracto de la memoria anual del Organismo
supervisor de inversión privada en telecomunicaciones (OSIPTEL) (2016) en referencia
a la tendencia del mercado de las telecomunicaciones en el Perú, vea la Figura 5.2.
El mercado de telecomunicaciones en el Perú siguió mostrando en el 2016 un
dinamismo heterogéneo entre los distintos segmentos, tendencia que se ha
registrado desde hace algunos años. En términos de conexiones, en los últimos
seis años, el crecimiento promedio anual de la telefonía móvil fue 5.6%, el internet
fijo lo hizo en 14.4%, y la televisión de paga aumentó 10%; mientras que la
telefonía fija y de uso público mantuvieron la tendencia a la baja evidenciada
desde el 2013. (OSIPTEL, 2016:20).
Figura 5.2 Tendencia de los servicios de telecomunicaciones 2010-2016
Fuente: OSIPTEL Memoria anual (2016) Desempeño del sector

http://www.osiptel.gob.pe/Archivos/Publicaciones/memoria_anual2016/files/assets/common/download
s/Osiptel%20web%202.pdf (11/11/2017; 12:41h). Elaboración: OSIPTEL.
17
El MTC es la entidad encargada de administrar las licencias para el uso de radio
frecuencias en los proyectos de Telecomunicaciones. Dicho Ministerio, cuenta con las
siguientes direcciones:
Dirección General de Autorizaciones en Telecomunicaciones: Otorga licencias
para proyectos de Telecomunicaciones
Dirección General de Control y Supervisión de Telecomunicaciones: Supervisa el
cumplimiento de los servicios de Telecomunicaciones.
En conclusión, para contar con las frecuencias necesarias para el nuevo sistema de
radio en el largo plazo y bajo el amparo de la ley de Telecomunicaciones; primero es
necesario contar con un plan de frecuencias en la banda de VHF producto del diseño
del sistema para Minera Las Bambas, y luego tramitar ante la Dirección General de
Autorizaciones en Telecomunicaciones del MTC su aprobación y la asignación legal de
dichas frecuencias, de acuerdo con el Plan Nacional de Frecuencias (PNAF).
La normativa del sector Telecomunicaciones en el Perú aplicable al proyecto es:
 Decreto Supremo Nº 013-93-TCC Ley General de Telecomunicaciones.
 Texto único del reglamento general de la Ley de telecomunicaciones. D.S. Nº
020-2007-MTC.
 Plan nacional de atribución de frecuencias (PNAF) del MTC.
En el Anexo 2, se indica el marco regulatorio aplicable al sector
telecomunicaciones.
5.2.2. Características del sector minero

La Tabla 5.1 indica la evolución del sector minero del 2011 al 2015, desde un punto
de vista económico, se observan las exportaciones mineras metálicas y la variación de
los precios internacionales en relación con los metales preciosos.
Tabla 5.1 Exportaciones mineras metálicas para el periodo 2011-2015

Producto Unidad de medida 2011 2015 Var %
Cobre (TMF) 10,721 8,125 -24%

Oro (Grs.f) 10,235 6,590 -36%
Zinc (TMF) 1,523 1,507 -1%
Plata (Kg.f) 219 138 -37%
Plomo (TMF) 2,427 1,535 -37%
Hierro (TMF) 1,030 350 -66%
18
Estaño (TMF) 776 342 -56%
Molibdeno (TMF) 564 219 -61%
Fuente: Monografias.com (2017) Minería en el Perú. http://www.monografias.com/docs114/sector-
minero-peru-influencia-crecimiento/sector-minero-peru-influencia-crecimiento2.shtml(04/11/2017;
20:16h).
Elaboración: Alomía, J. Aponte, M. Flores, J. Humán, P. Huicho, L. (2017).
En los primeros años del mencionado quinquenio (2011-2012) se dio el fin del
“boom” de los “commodities”, explicado principalmente por la desaceleración de la
economía china y su cambio de estrategia de desarrollo basado en la demanda externa
a uno impulsado por la demanda interna.
En la Figura 5.3 se aprecia cómo entre el 2011 y 2012 se produjo la transición del
periodo de altos precios mineros, a una etapa con una clara tendencia decreciente en los
precios, interrumpido por periodos de escasez (principalmente en el caso de los metales
básicos) debido al cierre de minas o interrupciones en la producción de aquellas.
Figura 5.3 Índice de precios de metales preciosos
Fuente: International Monetary Fund (2017) Índice de precio metales.

http://www.indexmundi.com/es/precios-de-mercado/?mercancia=indice-de-precios-de
metales&meses=120 (05/11/2017; 21:41h).
Elaboración: International Monetary Fund.
Particularmente, en el caso de los metales preciosos, si bien los precios del oro y
de la plata siguieron una tendencia semejante en su caída, el primero tuvo un ‘mejor
desempeño’, debido a una preferencia manifiesta de la inversión en este metal.
A continuación, se describen los principales agentes del sector minero en el país:
 Dirección General de Minería, es la unidad de la línea del Ministerio de Energía y
Minas, y se encuentra encargada de normar y promover las actividades mineras en
19
el país cautelando el uso racional de los recursos mineros en armonía con el
ambiente.
 Consejo de Minería, es el órgano jurisdiccional administrativo en materia de
minería y asuntos ambientales mineros encargados de conocer y resolver, en última
instancia todos los asuntos mineros y ejercer las demás funciones que le asigne la
Ley General de Minería y normas legales reglamentarias y complementarias
vigentes. Depende jerárquicamente del ministro.
 Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minas (OSINERMIN), es una
institución pública encargada de regular y supervisar que las empresas del sector
eléctrico, hidrocarburos y minero cumplan con las disposiciones legales de las
actividades que desarrollan.
 Instituto Geológico Minero y Metalúrgico (INGEMMET), es un Organismo
Público Técnico Descentralizado del Sector de Energía y Minas del Perú que tiene
como objetivo la obtención, almacenamiento, registro, procesamiento,
administración y difusión eficiente de la información geo-científica y aquella
relacionada con la geología básica, los recursos del subsuelo, los riesgos geológicos
y el geo-ambiente.
Las principales normas del sector minero a cumplir en el proyecto son:
 Leyes de seguridad minera, reglamento de Seguridad e Higiene Minera, en el

que se incorporan conceptos acordes al avance tecnológico. Decreto Supremo
(D.S) Nº 046-2001-EM.
 Reglamento de seguridad y salud ocupacional en minería D. S. Ni 055-2010-

EM.
En el Anexo 4, se indica la normativa aplicable al sector minero.
5.2.3. Factores que influyen en el crecimiento del sector minero

El factor China: La desaceleración de las grandes economías industriales, como la
de China, genera una menor demanda y consecuentemente un exceso de oferta, lo que
explica la caída en el precio de los metales y la disminución en el valor exportado en
los últimos años. Esto repercute directamente en los ingresos del fisco peruano.
Tributos: en los últimos años, se aprecia un descenso del porcentaje de
participación de los ingresos tributarios mineros con respecto a los tributos totales,
pasando de un máximo de 18% en el 2011 hasta una participación del 6% en el 2015,
20
lo que se traduce en una tasa de disminución anual de 25% (vea la Figura 5.4). Esta
reducción es explicada por los menores precios de los minerales.
Sin embargo, en el tercer trimestre del 2017 se ha evidenciado una mejora en la
producción de las principales empresas mineras del país, lo cual augura una mejora de
las exportaciones para fines de este año e inicios del próximo.
Figura 5.4 Recaudación tributaria del sector minero
Fuente: Ideeele (2017) El modelo primario exportador 2017. http://revistaideele.com/ideele/content/el-

modelo-primario-exportador-2017 (05/11/2017; 22:03h). Elaboración: Superintendencia nacional de
aduanas y de administración tributaria (SUNAT), Banco central de reserva del Perú (BCRP).
5.3. Presentación de la empresa
5.3.1. Datos generales

Omega Comunicaciones SAC es una empresa familiar constituida como Sociedad
Anónima en Comandita (SAC), reconocida a nivel nacional en el sector de las
telecomunicaciones y dedicada a la venta de equipos de comunicaciones, diseño e
implementación de soluciones en Sistemas de Radiocomunicación, Enlaces
Inalámbricos de banda ancha, Energía Solar, Centrales de Emergencias,
Comunicaciones Subterráneas, Seguridad Electrónica, Cámaras de Fibra Óptica y
Redes Empresariales. Además, brinda Outsourcing en Servicios de Comunicaciones.
21
5.3.2. Organigrama
La Figura 5.5 muestra el organigrama funcional de la empresa ejecutora del
proyecto Omega Comunicaciones S.A.C. Las gerencias de Marketing y Ventas,
Ingeniería e Integración, Administración y, Servicios y Mantenimiento, dependen
directamente de la Gerencia General.
Figura 5.5 Organigrama funcional de Omega Comunicaciones S.A.C.
Gerencia General
Gerencia de Marketing y Gerencia de Ingeniería e Gerencia de Gerencia de servicios y

Ventas Integración Administración mantenimiento
Cuentas corporativas Proyectos Contabilidad y finanzas Mantenimiento

preventivo
Cuentas de Gobierno Radiocomunicaciones Recursos humanos

Diseño e Instalación Servicios subordinados
Venta minorista Logística y

Enlaces de datos proveedores Instalación física de
Diseño e Instalación equipos
Sistemas de Fibra
Optica
Comunicaciones en
interiores
Sistemas de energía
solar
Seguridad electrónica
Fuente y elaboración: Autores de la tesis.
5.3.3. Estructura física

Omega Comunicaciones SAC cuenta con sus propias oficinas de ventas, almacenes
y taller de servicios en un edificio de 4 pisos en Av. Los Ingenieros 3245. Distrito de
La Molina, ciudad de Lima.
5.3.4. Tamaño de la empresa

El tamaño de Omega Comunicaciones SAC en número de personas y ventas
anuales promedio es como sigue:
22
 Número de empleados: 55 personas.
 Volumen del negocio: US$ 10M anual.
5.3.5. Cadena de valor

La cadena de valor empresarial de Omega Comunicaciones SAC está compuesta
por las siguientes actividades primarias y actividades de apoyo. La Figura 5.6 nos
muestra el aporte en la cadena de valor, hacia el cliente, de cada una de las actividades
de la compañía.
Figura 5.6 La cadena de valor
Las actividades de Marketing y Ventas e Ingeniería e Integración; las cuales forman

parte de las actividades primarias de la empresa, tienen un aporte alto en la cadena de
valor, que consiste en preparar las soluciones técnicas a la medida para cada cliente
dentro de un presupuesto atractivo, dichas áreas son las encargadas de buscar las
oportunidades de negocio y ejecutar los proyectos ganados respectivamente.
A diferencia de las actividades de: Logística externa, servicios subordinados,
servicios y mantenimiento; las cuales formar parte también de las actividades primarias,
estas se encuentran en con un aporte medio en la cadena de valor pues el negocio
principal de la compañía es la comercialización en tecnología de telecomunicaciones.
23
Las actividades de: Contabilidad y finanzas, infraestructura de la empresa, logística
interna y proveedores, recursos humanos; forman parte de las actividades de apoyo las
cuales ayudan al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
5.3.6. Perfil estratégico

Misión, desarrollar una relación de largo plazo con nuestros clientes ofreciéndoles
soluciones tecnológicas innovadoras de calidad con un alto impacto en sus operaciones;
basado en un profundo conocimiento de sus necesidades y a través de propuestas de
valor hechas a la medida.
Visión, ser reconocida como la empresa proveedora de soluciones de
telecomunicaciones más prestigiosa y confiable del mercado de manera que nos permita
tener un crecimiento sostenido en el tiempo.
Valores, los cuales son practicados por todos los miembros de la organización
Omega Comunicaciones S.A.C.
 Dedicación, para con nuestros clientes.
 Compromiso, esfuerzo y pasión por nuestro trabajo diario.
 Calidad, profesionalismo y capacidad al servicio de nuestros clientes.
 Confianza, basados en la credibilidad e integridad de nuestras acciones.
 Colaboración, ambiente de colaboración, respeto y trabajo en equipo.
 Creatividad, como fuente de innovación.
 Crecimiento, ver el crecimiento como una fuente de desarrollo personal y
profesional.
Matriz FODA
A continuación, se presenta el resultado del análisis de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas para la empresa ejecutora Omega Comunicaciones SAC.
Fortalezas:
 Más de 20 años en el mercado local de las telecomunicaciones.
 Profundo conocimiento del mercado peruano.
 Representante exclusivo de importantes fabricantes de equipos.
 Buena presencia en el mercado minero.
 Amplio registro de proyectos ejecutados.
24
Oportunidades:
 Crecimiento del mercado de servicios y comercio.
 Entrada de nuevas tecnologías al mercado.
 Mercado minero con nuevos proyectos para los próximos años.
 Expansión de la red nacional de datos.
 Modernización de la red celular 4G, banda 700MHz.
 Crecimiento del mercado de seguridad.
Debilidades:
 Soporte financiero limitado a proyectos pequeños y medianos.
 Toma de decisiones concentrada en una sola persona (gerente general-dueño)
 Poca inversión en recursos de ventas de alta gama.
 Alta dependencia técnica de los fabricantes.
 No existe un conjunto de proyectos de ventas priorizados.
 No existe una metodología de ventas para grandes proyectos.
Amenazas:
 Ingreso al mercado de productos chinos de bajo costo.
 Posible estancamiento de la economía por temas de corrupción.
 Aumento de la competencia en el mercado de servicios.
 Disminución de los precios de servicios.
 La debilidad del mercado y la urgencia de ventas lleva a tener una mirada
cortoplacista de los negocios.
5.3.7. Interesados clave de la empresa

Para el caso de los proyectos de radio troncalizado, los interesados clave de la
empresa son los que se indican a continuación:
Omega Comunicaciones SAC:
 Gerente de Omega comunicaciones SAC
 Gerente de administración y finanzas
 Responsable de RRHH
 Responsable de Logística
 Gerente de ingeniería e integración
 Gerente de servicios y mantenimiento
 Personal del equipo de gestión de Omega Comunicaciones SAC.
25
Motorola Solutions:
 Gerente general de Motorola Solutions Perú.
 Gerente de proyectos.
 Jefe de ingeniería regional.
 Ingeniero de pre-venta.
 Ingeniero post-venta.
Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones (MTC)
Tipo de clientes
Omega Comunicaciones S.A.C tiene como principales tipos de clientes a:
 Minería grande y pequeña.
 Entidades de seguridad pública (Municipalidades).
 Empresas proveedoras de servicios de Telecomunicaciones.
 Industrias de producción en general.
 Empresas de transporte.
 Fuerzas armadas.
 Entidades de emergencias médicas.
Proveedores habituales
Los principales proveedores de Omega Comunicaciones SAC son:
 Grandes fabricantes de equipos de telecomunicaciones, enlaces, energía y redes
(Motorola Solutions, Samsung, Golden Win, Makesen, Tristar, Phoenix,
Chinashoto, Cambium, Darwin).
 Pequeñas empresas de construcción civil.
 Empresas de metal-mecánica.
 Distribuidores locales de accesorios eléctricos.
Principales competidores
Los principales competidores de Omega Comunicaciones SAC son:
 Hytera (fabricante).
 Icom (fabricante).
 Kenwood (fabricante).
 TAIT (fabricante).
 A Representaciones (Empresa comercializadora y servicios).
26
 Hialeah (Empresa comercializadora).
 Dolphin (Empresa de servicios).
5.3.8. Tipo de proyectos que la empresa realiza

Omega Comunicaciones SAC realiza los siguientes tipos de proyectos que apuntan
a contar con la mayor flexibilidad y de este modo poder adaptarse a los requerimientos
del cliente:
 Proyectos de infraestructura llave en mano (diseño, construcción y puesta en

servicio de sistemas de comunicación) (Full Capex).
 Proyectos de servicios subordinados (Managed Services), diseño, implementación
y operación de soluciones, creadas para las necesidades específicas del cliente (Full
Opex).
 Proyectos mixtos, una combinación Capex – Opex para obtener el nivel óptimo de
inversión y operación para las necesidades del cliente.
5.3.9. Sistema de gestión de proyectos

Omega Comunicaciones SAC cuenta con una organización del tipo funcional, por lo
tanto, cuando se asigna un proyecto al gerente de proyectos, éste solicita a los gerentes
funcionales los recursos necesarios. El gerente de proyectos recibe la autoridad del
Gerente General y la asignación del presupuesto por parte del Gerente de
Administración y Finanzas.
5.4. Encaje del proyecto en la organización
5.4.1. Naturaleza del proyecto

La naturaleza del proyecto está explicada en la Tabla 5.2:
Tabla 5.2 Naturaleza del proyecto

Naturaleza del Proyecto
Características Descripción
“Diseño, implementación y puesta en servicio de un sistema de
Denominación del
radio troncalizado digital de misión crítica para Minera Las
proyecto
Bambas”.
Ejecutor Empresa “Omega Comunicaciones SAC”.
Sector empresarial del Telecomunicaciones
Ejecutor del proyecto
27
Naturaleza del Proyecto
Características Descripción
Cliente Minera Las Bambas
Sector empresarial del Gran minería
cliente
 Provincia de Cotabambas, Región Apurímac a una altura de
4,000 msnm.
Ámbito donde se
 Carretera Las Bambas – Cusco.
desarrolla el proyecto
 Carretera Las Bambas - Tintaya/Antapaccay.
 Pueblo de Challhuahuacho.
Se ha clasificado el impacto en la sociedad de la siguiente forma:
 Impacto Económico
- Creación de nuevos puestos de trabajo en la operación
minera.
- Dinamismo de la economía local y creación de nuevos
servicios de apoyo y soporte.
Impacto en la  Impacto Social
- Mejora de las comunicaciones en el trabajo lo cual
población vinculada al
asegura el cuidado de la integridad física de los
proyecto trabajadores.
- Rápida atención de las emergencias médicas.
 Impacto Cultural
- Generación de nuevas fuentes de conocimiento
tecnológicos en la población local, aumentando el interés
por mantener la cobertura inicial del proyecto, y su
ampliación posterior.
5.4.2. Selección de proyectos

Omega Comunicaciones, utiliza un proceso de selección en la planeación
estratégica de sus proyectos, el cual es aplicado a cada nuevo proyecto que surge en la
empresa en el tiempo, de tal manera que pueda administrarse en un portafolio
de proyectos. Se tiene las siguientes consideraciones:
 Todas las propuestas compiten por los recursos limitados de la empresa, por ello
se establece un proceso estructurado para comparar y analizar su contribución a
los objetivos estratégicos.
 Cuando el equipo de selección acepta una propuesta, se establece un criterio de
prioridad mediante una evaluación que permite comparar los proyectos de un
determinado portafolio.
28
 El sistema de selección de proyectos tiene un enfoque holístico para alinear los
proyectos a la estrategia de la organización, además de solicitar una forma
estructurada para cada propuesta de proyecto y basarse en criterios de selección.
Asimismo, se cuenta con un equipo de selección proveniente de diferentes áreas
de la empresa.
 En tal sentido, para la priorización de los proyectos del portafolio, la empresa
utiliza una Matriz de Priorización, con los siguientes criterios:
o Alineamiento estratégico
o Imagen social de la empresa
o Retorno de la inversión
o Conformidad regulatoria
o Viabilidad técnica
 El puntaje total obtenido será el que determine la importancia o prioridad de
ejecución del proyecto.
5.4.3. Estudios previos

Los estudios previos realizados por Omega Comunicaciones SAC. para el proyecto
son los siguientes:
1) El análisis económico:
 Se estiman los costos y beneficios de la alternativa seleccionada, y luego se

calcula el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).
2) El análisis técnico:
 Se revisan las especificaciones técnicas y la descripción de los equipos

requeridos para el sistema a implementar.
3) El análisis de impacto ambiental:
 La evaluación ambiental debe ajustarse a las disposiciones legales vigentes.

 El análisis sirve para identificar los impactos positivos y negativos del proyecto
que podría generar en el medio ambiente, así como las acciones de mitigación
que dichos impactos requieren y sus costos.
En el Anexo 3 se da más detalle sobre los estudios previos al proyecto.
29
5.4.4. Alineación del proyecto en la empresa
A continuación, la Tabla 5.3 indica los objetivos estratégicos de la empresa Omega
Comunicaciones SAC en el corto, mediana y largo plazo.
Tabla 5.3 Objetivos estratégicos

Objetivo Descripción
estratégico
OE1.1 Crecimiento anual de ventas en nuevos sistemas del 10%.

OE1.2 Mantener las ventas de radios convencionales por encima de los US$
800,000.
OE1 Corto Plazo OE1.3 Incrementar en 15% las ventas en el servicio de alquiler de radios.
OE1.4 Incursión en el mercado de ISP local, primeros 2 clientes
empresariales en 9 meses.
OE1.5 Conseguir 2 contratos nuevos de mantenimiento por un total de US$
100,000.
OE1.6 Incremento de las ventas de equipos de energía en 8% anual.
Objetivo Descripción
estratégico
OE2.1 Crecimiento anual de ventas del 12%.

OE2.2 Crecimiento de ventas de radios convencionales en 10%.
OE2 Mediano OE2.3 Venta de un sistema de radio por US$ 2M en 2 años.
Plazo OE2.4 Obtener un contrato de “outsourcing” de por lo menos US$ 0.5M en el
mercado minero en los próximos 2 años.
OE2.5 Incrementar los ingresos por contratos de servicios de ingeniería en 5%
anual.
OE2.6 Incrementar las ventas de ISP en 10% anual.
OE3.1 Crecimiento anual de ventas del 15%

OE3.2 Venta de sistemas de radio por US$ 1.5M anual.
OE3 Largo Plazo OE3.3 Incursionar en el mercado de servicios de telecomunicaciones en
Bolivia, obtener 1 contrato en un plazo de 2 a 3 años.
OE3.4 Obtener contratos de “outsourcing” o “managed services” por un
monto total de US$ 0.9M anuales.
El proyecto SRTMC se encuentra ubicado en el periodo de corto plazo dentro del

plan estratégico de Omega Comunicaciones SAC.
A continuación, la Tabla 5.4 muestra el análisis de alineación de dicho proyecto
con los objetivos, estrategias e indicadores correspondientes, definidos por la empresa
Omega Comunicaciones SAC.
Se observa que el proyecto SRTMC se encuentra alineado con los objetivos
estratégicos específicos OE1.1 y OE1.6 dentro del objetivo estratégico general OE1 de
Corto Plazo con los indicadores: “Índice general de satisfacción de clientes mineros” e
“Índice de productividad de ventas de equipos de energía”.
30
Tabla 5.4 Análisis de alineamiento estratégico del proyecto SRTMC
Objetivo Objetivo
estratégico estratégico Estrategias Indicadores Alineamiento
general especifico Proyectos
 Implementar
servicios de calidad
con los cuales la
OE1.1 empresa pueda
Crecimiento competir en el Índice general
anual de ventas mercado. de satisfacción Proyecto Minero
totales del  Potenciar la imagen de clientes Las Bambas
10%. de la empresa en el mineros.
OE1 Corto
sector minero con
Plazo equipamiento
Motorola de última
generación.
OE1.6
Incremento de  Capacitar al personal Índice de
las ventas de para la captación de productividad Proyecto Minero
equipos de nuevos clientes del de ventas de Las Bambas
energía en 8% sector energía. equipos de
anual. energía.
31
Áreas funcionales que participan en el proyecto
Las áreas funcionales de Omega Comunicaciones SAC que participan en el
proyecto son las indicadas en la Figura 5.7.
Figura 5.7 Áreas funcionales que participan en el proyecto
Gerencia General
Gerencia de Marketing y Gerencia de Ingeniería e

Ventas Integración
Gerencia de Gerencia de servicios y

Administración mantenimiento
5.4.5. Identificación del cliente

La empresa cliente es “Minera Las Bambas” poseedora de la concesión del
yacimiento de cobre ubicado en Cotabambas, Región Apurímac. Minera Las Bambas
es una empresa conjunta (“joint venture”) entre el operador MMG (62.5%), Cooper
International Investment Co. Ltd. (22.5%) y Metal Co. Ltd (15%).
En el primer trimestre del 2016, Minera Las Bambas completó la construcción de
la mina y se espera que la producción anual en el 2017 - 2018, a plena capacidad, sea
de 420,000 a 460,000 toneladas de concentrado de cobre, lo que la convertirá en una de
las operaciones de cobre más grandes del mundo.
El mineral es extraído a tajo abierto, luego es molido y transportado mediante una
faja de 5.5 kilómetros a la planta de procesamiento donde se produce el concentrado de
cobre, con procesos adicionales también se extrae Molibdeno.
El concentrado de cobre se transporta mediante camiones y ferrocarril al puerto de
Matarani en Arequipa donde es embarcado hacia los clientes en el exterior. La Figura
5.8 presenta vista panorámica de las instalaciones de Minera Las Bambas.
32
Figura 5.8 Instalaciones de Minera Las Bambas
Fuente y elaboración: Página web de Minera Las Bambas.
5.4.6. Normativa aplicable

El sistema de radio troncalizado, como producto final, debe cumplir con lo
establecido por el Decreto Supremo Nº 013-93-TCC Ley General de
Telecomunicaciones, y a la Ley Nº 27791 en lo que refiere a la Organización y
Funciones del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, (MTC).
El Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), es la entidad encargada
de administrar las licencias para los proyectos de Telecomunicaciones. Dicho
Ministerio, cuenta con las siguientes direcciones:
 Dirección General de Autorizaciones en Telecomunicaciones: Otorga licencias

para proyectos de Telecomunicaciones
 Dirección General de Control y Supervisión de Telecomunicaciones: Supervisa
el cumplimiento de los servicios de Telecomunicaciones.
Para la operación del proyecto es necesario tramitar ante la Dirección General

de Autorizaciones en Telecomunicaciones del MTC la asignación y uso de frecuencias
en la banda de VHF de acuerdo con Plan Nacional de Frecuencias (PNAF) del MTC.
33
CAPÍTULO VI. INICIO DEL PROYECTO
6. x
Este capítulo presenta la información correspondiente al Acta de Constitución del
Proyecto (“Project Charter”), y al plan de Gestión de los Interesados (“stakeholders”).
6.1. Acta de Constitución del Proyecto
6.1.1. Título del proyecto

“Diseño, Implementación y Puesta en Servicio de un Sistema de Radio
Troncalizado Digital de Misión Crítica para Minera Las Bambas” (SRTMC).
6.1.2. Selección del gerente de proyecto

El Gerente General de Omega Comunicaciones, Víctor Rodríguez (“Sponsor”)
designó al Ingeniero Miguel Segami como Gerente de Proyecto, cuya experiencia
asegura el logro de los objetivos y el éxito del proyecto.
El ingeniero Segami cuenta con el siguiente perfil:
 Cuenta con la Certificación PMP del PMI.

 Experiencia y conocimientos necesarios en proyectos similares en otras minas del
país.
 Buena relación con el Gerente General de Minera Las Bambas y asimismo con el
Gerente de Operaciones.
 Ha participado en la etapa de pre-venta del proyecto conjuntamente con el Gerente
de Ventas de Motorola Solutions, lo cual le da una visión muy clara de los objetivos
que se buscan lograr.
 Cuenta con entrenamiento técnico de fábrica por parte de Motorola Solutions para
la instalación y puesta en servicio del sistema de radio troncalizado a ser instalado.
 Excelente relación con el equipo técnico de Omega Comunicaciones SAC.
6.1.3. Justificación del proyecto

Minera Las Bambas requiere de un sistema de comunicación grupal de misión
crítica confiable que le permita realizar lo siguiente:
 Proteger la vida de los trabajadores y los activos de la empresa.

 Cubrir toda la zona de interés de la mina: área de operación, campamento, carretera
a Cuzco y carretera a Antapaccay.
1.
2. 34
 Dar continuidad a las operaciones de extracción, producción y transporte, que se
realizan las 24 horas del día.
Minera Las Bambas cuenta actualmente con un sistema de radio convencional que
se utilizó durante la etapa de construcción. Dicho sistema será reemplazado por el nuevo
sistema de radio troncalizado, con una vida útil esperada de 8 años.
En lo que concierne a Omega Comunicaciones SAC, empresa ejecutora:
 El proyecto se adecúa en la Misión de Omega Comunicaciones, respecto a
desarrollar una relación de largo plazo con sus clientes. El yacimiento que explota
Minera Las Bambas tiene un periodo de vida estimado de 20 años.
 Además, contribuye considerablemente en la Visión de Omega Comunicaciones,
al ser reconocida como una empresa confiable proveedora de soluciones de
telecomunicaciones y en especial para clientes tan importantes como Minera Las
Bambas.
 El proyecto está alineado con los objetivos estratégicos de la empresa, en lo que se
refiere crecimiento de ventas a corto plazo.
Por otro lado, se considera también lo siguiente:
 La comunidad local se verá beneficiada con mayor venta de mano de obra, servicios
y fuente de trabajo indirecto, dado que el proyecto requiere de obreros de
construcción, transporte local y servicios de hospedaje y alimentación.
El nuevo Sistema de Radio Troncalizado contribuirá al éxito de las operaciones de

Minera Las Bambas, lo cual repercutirá en los ingresos al fisco peruano, producto de
las exportaciones del mineral.
6.1.4. Descripción del proyecto

El proyecto consiste en el diseño, implementación y puesta en marcha de un
Sistema de Radio Troncalizado para la Minera las Bambas. El producto del proyecto
será un Sistema de Radio Troncalizado digital de misión crítica que contará con los
siguientes elementos:
 Un controlador central redundante para las comunicaciones troncalizadas.

 Seis sitios de repetición radial, incluye equipos, obra civil, torres, sistemas de
energía y tierra.
 Flota inicial de 700 unidades de radio entre portátiles, móviles y estaciones base.
1.
2. 35
 Servicios de instalación de los equipos y puesta en servicio del sistema.
6.1.5. Requisitos de alto nivel

Los requisitos de alto nivel del cliente son los siguientes:
 Cobertura radial del 95% de la zona de interés en la Mina con unidades portátiles
en exteriores.
 Cobertura radial no menor del 85% en las carreteras Las Bambas - Cuzco y Las
Bambas – Antapaccay, con unidades móviles.
 Controlador del sistema redundante, y servicio de radio troncalizado con medidas
de degradación paulatina en caso de fallas.
 Terminales con una vida promedio de 5 años y garantía de fábrica por 2 años.
 Vida útil esperada del sistema de 8 años. Garantía de fábrica por 1 año para los
equipos de la infraestructura de radio.
 Provisión de actualizaciones periódicas de software por parte del fabricante.
6.1.6. Riesgos de alto nivel

Los riesgos de alto nivel son los siguientes:
 Selección del lote de equipos para inspección aleatoria en aduanas.
 Lluvias intensas durante las instalaciones.
 Saneamiento de terrenos inconcluso en la fecha de inicio de la obra civil y
construcción de torres.
 Accidentes laborales con pérdida de vida humana.
 Accidentes de transporte con pérdida de materiales y equipos.
 Pagos diferidos por Minera Las Bambas.
 Conflictos sociales.
6.1.7. Suposiciones
Las suposiciones de partida son las siguientes:
 Los costos de los equipos de Radio Motorola y de los equipos de energía no tendrán
mayor variación.
 El tipo de cambio del dólar no tendrá mayores variaciones con respecto al sol.
 El proveedor de equipos de radio Motorola cumplirá con los tiempos de fabricación
y envío internacional estándar.
1.
2. 36
6.1.8. Condicionantes
Los siguientes son factores que condicionan el desarrollo del proyecto:
 La ubicación de los sitios de repetición.
 La geografía del terreno en la zona de interés de la mina.
 La disponibilidad de frecuencias VHF para el sistema troncalizado.
 El valor que los gerentes de Minera Las Bambas le dan a la tecnología para uso
minero.
 La urgencia de Minera Las Bambas por contar con un sistema de comunicación
confiable.
6.1.9. Restricciones
Las principales restricciones del proyecto son las siguientes:
 El proyecto debe concluir el 20 de febrero del 2019.
 El valor de venta del proyecto es de: US$ 6,000,000 (sin IGV).
 El margen del proyecto no será menor de 10%.
 Calendario previamente programado de los ingenieros extranjeros para otros
proyectos.
 Horarios de trabajo dispuestos por Minera Las Bambas.
 Exigencias del reglamento interno de seguridad y salud de Minera Las Bambas.
6.1.10. Firma
El Gerente General de Omega Comunicaciones SAC autoriza el inicio del proyecto
mediante su firma en el Project Charter.
6.1.11. Lista de distribución del documento

El Project Charter se distribuye a las siguientes personas:
 Gerente General de Omega Comunicaciones SAC.
 Gerente de marketing y ventas.
 Gerente de ingeniería e integración.
 Gerente de administración.
 Gerente de servicios y mantenimiento.
 Gerente de proyecto.
 Personal del equipo de gestión del proyecto SRTMC.
1.
2. 37
6.2. Plan de Gestión de los Interesados
Para la elaboración del Plan de Gestión de los Interesados, se procede a realizar el

análisis de identificación de los interesados y luego su clasificación. Con los resultados
obtenidos del análisis se establece el plan de acción.
Las herramientas utilizadas son: juicio de expertos, reuniones y las lecciones
aprendidas de proyectos similares.
6.2.1. Identificación de los interesados

Las Tablas 6.1 y 6.2 muestran el registro de interesados internos y externos del
proyecto respectivamente.
Tabla 6.1 Registro de interesados - Internos
Identificación de interesados - Internos
Categoría ID Descripción
1 Gerente del Proyecto
2 Asistente del proyecto
1.1 Equipo del 3 Supervisor de EHS
proyecto 4 Ingeniero Civil
5 Ingeniero de Sistemas
6 Ingeniero de campo
7 Equipo de instalación y montaje
8 Gerente General (Sponsor)
9 Gerencia de Marketing y ventas
1.2 Equipo de
10 Gerencia de Servicio y Mantenimiento
Soporte
11 Gerencia de Ingeniería e Integración
12 Gerencia de Administración
1.
2. 38
Tabla 6.2 Registro de interesados - Externos
Identificación de interesados - Externos
Categoría ID Descripción
13 Gerente General de Minera
14 Gerente de Proyecto de Minera
15 Gerente de Operaciones
16 Gerente de Marketing y Ventas
17 Gerencia de Ingeniería e Integración
18 Gerencia de Administración
2.1 Cliente
19 Gerencia de Servicios y Mantenimiento
20 Personal de Mantenimiento
21 Personal de Producción
22 Personal de Explotación
23 Personal de Transporte
24 Personal de Seguridad
25 Gerente de Venta: Obras civiles
26 Gerente de Venta: Instalación de torres
27 Gerente de Venta: Transporte de Materiales
2.2 Proveedores
28 Gerente de Venta: Radio Motorola
29 Gerente de Venta: Equipos de Energía
30 Gerente de Venta: Equipos complementarios
31 Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC)
2.3 Otros 32 Otros Gerentes de Proyecto de Omega Comunicaciones
33 Comunidades campesinas.
6.2.2. Clasificación de los interesados

Para la clasificación de los interesados se utiliza la Matriz Interés & Poder
(Gardner, 1986), la cual ayuda a ubicar la posición de los interesados con respecto al
proyecto.
En la Figura 6.1 se presenta el resultado de la clasificación de los interesados
listados en las Tablas 6.1 y 6.2, y gráficamente indica la posición inicial de los
interesados con respecto al proyecto.
Análisis de la matriz Interés – Poder

Los interesados a “Gestionar atentamente” por el Gerente de Proyectos de Omega
Comunicaciones SAC son los siguientes:
8. Gerente General (Sponsor) de Omega Comunicaciones SAC.
11. Gerente de Ingeniería e Integración de Omega Comunicaciones SAC.
14. Gerente de Proyectos de Minera Las Bambas.
28. Gerente de Ventas de Motorola Solutions.
Los que deben ser “Mantener satisfechos” son:
1.
2. 39
13. Gerente General de la Minera.
15. Gerente de Operaciones de Minera.
17. Gerencia de Ingeniería e Integración de Minera.
Aquellos Interesados con alto interés, pero bajo poder, son identificados en la
matriz como “Mantener Informados”, incluyen al equipo del proyecto, otros Gerentes
de Proyecto de Omega Comunicaciones SAC. y los Gerentes de Venta de los
proveedores que participan en el proyecto, pero no de la toma de decisiones.
Figura 6.1 Matriz inicial Poder – Interés
Los proveedores de servicios también se incluyen en este grupo pues ellos harán
una contribución al trabajo del proyecto, pero no serán capaces de alterar la forma en
que se diseña o implementa en forma sustancial.
Los interesados de Bajo poder y Bajo interés, denominados “Monitorear”,
representan al grupo que debe ser monitoreado para asegurarse que sus intereses no sean
adversamente afectados y su importancia e influencia no se ve alterada debido a un
cambio de circunstancias durante el desarrollo del proyecto. Entre ellos tenemos a la
Gerencia de Marketing y Ventas, Gerencia de Administración, ministerio de transporte
y comunicaciones, comunidades campesinas y Gerencia de Servicios y Mantenimiento.
1.
2. 40
6.2.3. Evaluación del nivel de participación
El nivel de participación actual de todos los interesados del proyecto se comparó
con los niveles de participación planificados que se requieren para concluir el proyecto
con éxito. La Matriz de Evaluación de la Participación de los Interesados de la Tabla
6.3, fue usada por el equipo del Proyecto con la finalidad de identificar las brechas entre
los niveles de participación actual (A) y deseada (D) con la finalidad de determinar las
acciones y comunicaciones necesarias para acortar estas brechas.
Tabla 6.3 Clasificación de participación de los interesados

Evaluación de la participación de los interesados
N° Grupo Interesado Desconocedor Reticente Neutral Partidario Líder
1 Gerente del Proyecto - - - - A/D
2 Asistente del proyecto - - - A/D -
3 Supervisor de HSE - - - A/D -
4 Equipo del Ingeniero Civil - - - A/D -
5 Proyecto Ingeniero de Sistemas - - - A/D -
6 Ingeniero de campo - - - A/D -
Equipo de instalación y - - - -
7 A/D
montaje
Gerente General - - -
8 - A/D
(Sponsor)
Gerencia de Marketing - - - -
9 A/D
y ventas
Equipo de Gerencia de servicio y - - - -
10 A/D
Soporte mantenimiento
Gerencia de ingeniería e - - - -
11 A/D
integración
Gerencia de - - - -
12 A/D
administración
Gerente General de
13 - - A D -
Minera
Gerente de Proyecto de - - - -
14 A/D
minera
Gerente de Operaciones - - -
15 A D
de Minera
Gerente de Marketing y - - -
16 A D
ventas
Gerencia de ingeniería e - - -
17 A D
integración
Cliente Gerencia de - - -
18 A D
Administración
Gerencia de servicios y - - -
19 A D
mantenimiento
Personal de - - - -
20 A/D
Mantenimiento
21 Personal de Producción - - - A/D -
22 Personal de Explotación - - - A/D -
23 Personal de Transporte - - - A/D -
Personal de Seguridad - - - -
24 A/D
1.
2. 41
Evaluación de la participación de los interesados
N° Grupo Interesado Desconocedor Reticente Neutral Partidario Líder
Gerente de Venta: - - -
25 - A/D
Obras civiles
Gerente de Venta: - - - -
26 A/D
Instalación de torres
27 Transporte de A/D
Materiales
Proveedores
28 A/D
Radio Motorola
29 A/D
Equipos de Energía
30 Equipos A/D
complementarios
6.2.4. Plan de acción

De acuerdo con la Tabla de evaluación de participación de interesados, se identifica
a seis interesados clave identificados indicados a continuación:
Alto poder - Bajo interés: 13 Gerente General de Minera, 15 Gerente de
Operaciones, 17 Gerente de Ingeniería e Integración.
Bajo poder - Bajo interés: 16 Gerente de Marketing y Ventas, 18 Gerente de
Administración y 19 Gerente de Servicios y Mantenimiento.
Para estos interesados, se presenta un plan de acción en la Tabla 6.4 con la finalidad
de llevarlos de la posición de bajo interés a la de alto interés.
Adicionalmente, se considera la necesidad de mantener un plan de acción para los
interesados identificados con los números 20, 21, 22, 23 y 24; debido a que estos forman
parte de los usuarios finales del producto y son consultados por el gerente general y el
gerente de operación para aceptar el sistema y ordenar futuras compras. Es por esta
razón que es importante obtener de parte de ellos la mejor percepción del producto del
proyecto. El plan de acción para estos interesados se detalla en Tabla 6.4 (en azul la
posición actual y en naranja la posición deseada).
1.
2. 42
Tabla 6.4 Acción según matriz poder – interés inicial
Lista de Poder Interés

N° Expectativa Plan de acción para gestionarlo
interesados Alto Bajo Alto Bajo
- Informar semanalmente el avance del proyecto utilizando un
“dashboard” con indicadores recomendados por la Empresa Minera.
El Anexo 16 muestra un ejemplo de informe por “dashboard”.
Contribuir a la mejora de - Asegurar participación durante los simulacros de comunicación de
Gerente la continuidad de la emergencia operativa.
13 General de operación, la confiabilidad - Asegurar su participación en el primer recorrido de puntos críticos
Minera y seguridad de las de la operación para comprobar cobertura de señal, nitidez y tiempo
operaciones mineras. de respuesta entre emisor y receptor.
- Asegurar su participación en la reunión de “kick off” y en la
definición de los criterios de aceptación del proyecto.
-Asegurar su aprobación del procedimiento de control de cambios.
Completar el proyecto “dashboard” con indicadores recomendados por la Empresa Minera.
dentro de lo estimado en - Asegurar participación durante los simulacros de comunicación de
Alcance, Tiempo y Costo emergencia operativa.
Gerente de
para contribuir a la - Asegurar su participación en el primer recorrido de puntos críticos
15 Operaciones de
continuidad de la de la operación para comprobar cobertura de señal, nitidez y tiempo
Minera
operación, la confiabilidad de respuesta entre emisor y receptor.
y seguridad de las - Asegurar su participación en la reunión de “kick off” y en la
operaciones mineras definición de los criterios de aceptación del proyecto.
Cumplir el objetivo
comercial interno de
Gerente de - Asegurar su participación en la reunión de “kick off” y en la
consolidación y
16 Marketing y definición de los criterios de aceptación de valorizaciones de costo
mejoramiento de los
ventas del proyecto.
activos de la organización
de la Mina las Bambas
Cumplir las - Informar semanalmente el avance del proyecto utilizando un
Gerente de
especificaciones definidas “dashboard” con indicadores recomendados por la Empresa Minera.
17 Ingeniería e
en las bases de diseño - Asegurar su participación en la reunión de “kick off” y en la
Integración
referidas a la robustez de definición de los criterios de aceptación del proyecto.
1.
2. 43
los entregables del -Asegurar su aprobación del procedimiento de control de cambios.
proyecto a nivel de -Asegurar su participación durante el proceso de transferencia y
software y hardware del validación de alcance.
sistema de comunicación - Asegurar participación durante los simulacros de comunicación de
de misión crítica. emergencia operativa.
- Asegurar su participación en el primer recorrido de puntos críticos
de la operación para comprobar cobertura de señal, nitidez y tiempo
de respuesta entre emisor y receptor.
Cumplir el objetivo de la “dashboard” con indicadores recomendados por la Empresa Minera.
consolidación y - Asegurar su participación en la reunión de “kick off” y en la
Gerente de
18 mejoramiento de los definición de los criterios de aceptación del proyecto.
Administración
activos de la organización -Asegurar su aprobación del procedimiento de control de cambios.
de la Minera. -Asegurar su participación durante el proceso de transferencia y
validación de alcance.
Cumplir el objetivo de la “dashboard” con indicadores recomendados por la Empresa Minera.
Gerente de consolidación y - Asegurar su participación en la reunión de “kick off” y en la
19 Servicios y mejoramiento de los definición de los criterios de aceptación del proyecto.
Mantenimiento activos de la organización -Asegurar su aprobación del procedimiento de control de cambios.
de la Minera. -Asegurar su participación durante el proceso de transferencia y
validación de alcance.
- Emitir circulares informativas con la consecución de los
principales hitos del proyecto.
Optima comunicación para - Presentar las principales características, beneficios y restricciones
sus operaciones 24x7 sin del producto del proyecto.
Personal de periodos inoperativos en - Asegurar que un representante participe durante los simulacros de
20 -
Mantenimiento toda la zona de influencia comunicación de emergencia operativa.
de las operaciones - Hay que asegurar que un representante participe en el primer
mineras. recorrido de puntos críticos de la operación para comprobar
cobertura de señal, nitidez y tiempo de respuesta entre emisor y
receptor.
1.
2. 44
Optima comunicación para
- Presentar las principales características, beneficios y restricciones
sus operaciones 24x7 sin
del producto del proyecto.
Personal de periodos inoperativos en
21 - - Asegurar que un representante participe durante los simulacros de
Producción toda la zona de influencia
comunicación de emergencia operativa.
de las operaciones
- Asegurar que un representante participe en el primer recorrido de
mineras.
puntos críticos de la operación para comprobar cobertura de señal,
nitidez y tiempo de respuesta entre emisor y receptor.
Optima comunicación para
sus operaciones 24x7 sin - Emitir circulares informativas con la consecución de los
Personal de periodos inoperativos en principales hitos del proyecto.
22 - -
Explotación toda la zona de influencia - Presentar las principales características, beneficios y restricciones
de las operaciones del producto del proyecto.
mineras.
Optima comunicación para - Presentar las principales características, beneficios y restricciones
sus operaciones 24x7 sin del producto del proyecto.
Personal de periodos inoperativos en - Hay que asegurar que un representante participe durante los
23 - -
Transporte toda la zona de influencia simulacros de comunicación de emergencia operativa.
de las operaciones - Hay que asegurar que un representante participe en el primer
mineras. recorrido de puntos críticos de la operación para comprobar
receptor.
Optima comunicación para principales hitos del proyecto.
sus operaciones 24x7 sin - Presentar las principales características, beneficios y restricciones
Personal de periodos inoperativos en del producto del proyecto.
24 - -
Seguridad toda la zona de influencia - Hay que asegurar que un representante participe durante los
de las operaciones simulacros de comunicación de emergencia operativa.
mineras. - Hay que asegurar que un representante participe en el primer
recorrido de puntos críticos de la operación para comprobar
1.
2. 45
receptor.
- Asegurar participación durante simulacros de comunicación de
Contribuir a la mejora de
Gerente emergencia operativa.
la continuidad de la
General de -Asegurar su participación en el primer recorrido de puntos críticos
13 operación, la confiabilidad
Minera Las de la operación para comprobar cobertura de señal, nitidez y tiempo
y seguridad de las
Bambas de respuesta entre emisor y receptor.
operaciones mineras.
- Asegurar su participación en la reunión de “kick off” y en la
definición de los criterios de aceptación del proyecto.
Completar el proyecto - Asegurar su participación en la reunión de “kick off” y en la
dentro de lo estimado en definición de los criterios de aceptación del proyecto.
Gerente de Alcance, Tiempo y Costo -Asegurar su participación en el primer recorrido de puntos críticos
Operaciones de para contribuir a la de la operación para comprobar cobertura de señal, nitidez y tiempo
15
Minera Las continuidad de la de respuesta entre emisor y receptor.
Bambas operación, la confiabilidad -Asegurar su aprobación del procedimiento de control de cambios.
y seguridad de las -Asegurar su participación durante el proceso de transferencia y
operaciones mineras validación de alcance.
- Asegurar participación durante simulacros de comunicación de
emergencia operativa.
Fuente y elaboración: Autores de la tesis. Nivel actual Nivel deseado
Luego de aplicar el plan de acción descrito en la Tabla 6.4, se espera que los interesados con bajo interés, adopten una posición de alto
interés que permita el desarrollo favorable del proyecto. Esta nueva posición se encuentra detallada en la Figura 6.2, de Mantener Satisfecho a
Gestionar atentamente, y de Monitorear a Mantener Informado.
1.
2. 46
Figura 6.2 Desplazamiento de los interesados
Fuente y elaboración: Autores de la tesis
1.
2. 47
6.2.5. Criterios para realizar actualizaciones de los interesados
La actualización de la matriz de interesados se realizará en base a los criterios
desarrollados en la Tabla 6.5 y 6.6.
a) Indicador de cambios de Gerentes de Minera Las Bambas
Tabla 6.5 Indicadores para gestión de los interesados - Gerentes

Nivel de Variación de cambios de Gerentes de Acción
Minera las Bambas
Entre 1 a 3 cambios de Gerentes de Minera las Bambas Aplicar las estrategias según la matriz
Interés /Poder
Entre 4 a más cambios de Gerentes de Minera Las Bambas Repetir el ciclo completo de control de
interesados
b) Indicador de cambios de Superintendentes de Las Bambas
Tabla 6.6 Indicadores para gestión de los interesados - Superintendente

Nivel de Variación de cambios de Acción
Superintendentes de la Minera
Entre 1 a 3 cambios de Superintendentes de Minera las Aplicar las estrategias según la matriz
Bambas Interés /Poder
Entre 4 a más cambios de Superintendentes de Minera Las Repetir el ciclo completo de control de
Bambas interesados
1.
2. 48
CAPÍTULO VII. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
7. x
7.1. Enfoque
7.1.1. Líneas generales de actuación

Omega Comunicaciones SAC tiene una alianza estratégica con el fabricante de los
equipos de radio Motorola Solutions y es su representante exclusivo para la venta e
implementación de sistemas de radio troncalizado de la marca en Perú. Motorola
Solutions es un fabricante mundialmente reconocido por la calidad de sus equipos y por
el profesionalismo y buen desempeño en el desarrollo de sus proyectos, esta buena
imagen es un valor que la empresa cuida y por lo tanto exige a sus distribuidores que
cumplan con los lineamientos de la marca en cuanto a la satisfacción del cliente.
Por otro lado, Minera Las Bambas es un cliente estratégico de la gran minería para
Omega Comunicaciones SAC, dado el tamaño de sus inversiones en Perú. El
cumplimiento de los plazos de entrega es prioridad en los proyectos de Minera Las
Bambas dado que los retrasos en la explotación de la mina afectan directamente el
retorno de la inversión.
Es por esta razón, que la participación de Motorola en el proyecto es de suma
importancia en el diseño del sistema de radio, en las pruebas y en la entrega final del
sistema para proveer la máxima satisfacción al cliente en cuanto a la calidad del sistema
y en cuanto al cumplimiento de los plazos de entrega, inclusive por encima de los costos.
A continuación, se describe las líneas generales de actuación en cada una de las
etapas del proyecto:
Diseño del sistema: Motorola Solutions, en coordinación con Omega
Comunicaciones, es responsable de realizar el estudio de cobertura teórico y el diseño
del sistema de radio troncalizado para Minera Las Bambas, diseño que toma en cuenta
los requisitos solicitados por Minera Las Bambas. Omega Comunicaciones y sus
ingenieros son responsables de realizar el estudio de campo para confirmar la viabilidad
y exactitud del diseño desarrollado por Motorola Solutions; en base a la información de
campo levantada por Omega Comunicaciones, Motorola Solutions hará los ajustes
necesarios al diseño del sistema o confirmará la versión original. La salida o entregable
de esta etapa es el documento final del diseño del sistema, el cual contiene la lista de
equipos y servicios necesarios para la realización del producto del proyecto y que
servirán de base para la etapa de Procura.
1.
2. 49
Procura: Con las listas de equipos y servicios producto de la etapa de diseño del
sistema, se procede a cotizar el proyecto en su totalidad. Omega Comunicaciones es el
responsable de la elaboración de todos los documentos de compra (especificaciones,
órdenes de compra y contratos), así como de la ejecución misma de las compras y su
seguimiento. Esto incluye la compra de equipos, accesorios, el transporte local y las
obras civiles. Dado que el “core business” de Omega Comunicaciones no es la
construcción de obras civiles, se contratará los servicios de empresas especializadas del
rubro (tercerización), las cuales una vez seleccionadas, tendrán como encargo, cumplir
con el alcance, tiempo, costos y calidad de las obras civiles que incluyen las casetas
para equipos y las torres para cada sitio de repetición. Omega Comunicaciones proveerá
las especificaciones técnicas a cumplir por parte del contratista de las obras civiles.
Instalación y puesta en servicio: en esta etapa Omega Comunicaciones se hace
cargo, con sus propios recursos, de la instalación de los equipos (energía, radio), de la
integración y de la puesta en servicio de todo el sistema de radio troncalizado. Para la
puesta en servicio se contará con los servicios de un ingeniero de campo del fabricante
Motorola Solutions, quien apoyará al personal técnico de Omega Comunicaciones en
las pruebas preliminares del sistema y en las pruebas finales ATP (“Acceptance Test
Procedure”) realizadas con la presencia del cliente.
Capacitación del personal de Minera Las Bambas: una vez aceptado el sistema de
radio troncalizado, a satisfacción de Minera Las Bambas, se procederá a la capacitación
del personal de Minera Las Bambas, esta capacitación es de suma importancia para
asegurar la satisfacción del cliente y comprenderá dos tipos de capacitación:
 Capacitación para el personal técnico de Minera Las Bambas, quienes se harán

cargo de la administración y operación del sistema, y
 Capacitación para el usuario final en el uso de los terminales de radio tanto
portátiles, móviles, estaciones base y consolas de comunicación.
Calidad de las instalaciones: Con el fin de asegurar una buena instalación de los
equipos y contar con la certificación del fabricante de los equipos de radio (Motorola
Solutions), en lo que se refiere a la calidad de las instalaciones, un ingeniero de campo
de Motorola realizará, antes de la puesta en servicio, el control de calidad de las
instalaciones basado en el Estándar R56 de Motorola.
1.
2. 50
Gestión del proyecto: Teniendo en cuenta que Omega Comunicaciones cuenta con
experiencia en la ejecución de proyectos mineros en ambientes similares al de Minera
las Bambas, Omega Comunicaciones se hará cargo con sus propios recursos de personal
de todas las actividades de gestión del proyecto (dentro del marco de las
recomendaciones del PMBOK).
Es importante indicar que el nuevo sistema de radio troncalizado viene a
reemplazar al sistema de radio convencional existente que se utilizó para la construcción
de la mina. El nuevo sistema agrega mejores prestaciones de seguridad y robustez en
los equipos.
7.1.2. Meta del proyecto

La meta del proyecto consiste en producir los entregables de las distintas etapas del
proyecto, y de este modo, realizar el diseño, implementación y puesta en servicio del
sistema de radio troncalizado digital de misión crítica para Minera Las Bambas,
cumpliendo con los requisitos de alcance, tiempo, costo y calidad acordado con el
cliente.
7.1.3. Objetivos del proyecto

A continuación, se explican los factores que afectan directamente la satisfacción
del cliente y que se tienen en cuenta para el logro de los objetivos del proyecto indicados
en las secciones siguientes.
7.1.4. Factores que afectan la satisfacción del cliente

En el proyecto de Minera Las Bambas, la satisfacción del cliente y, por ende, el
éxito del proyecto está muy ligado a los siguientes factores:
1) Cumplimiento del cronograma de ejecución del proyecto, del alcance acordado y

de la calidad del sistema, en el orden indicado.
2) Ejecución del proyecto sin mayores contratiempos o accidentes.
3) Buena coordinación con el gerente de proyecto del cliente.
4) Cobertura radial de acuerdo con lo solicitado por el cliente e indicado en el Alcance.
5) Satisfacción del usuario final en el uso de los nuevos terminales (su robustez y
claridad de voz), es decir, la satisfacción del personal que explota el tajo día a día
y realiza la producción del mineral.
6) Conocimiento de las nuevas funciones del sistema por parte del usuario final.
7) Servicio continuo sin interrupciones, las 24 horas del día, todo el año.
1.
2. 51
Objetivos de eficiencia (tiempo y costo)
Para Omega Comunicaciones, el cumplimiento o mejora del cronograma y del
presupuesto del proyecto acordado son objetivos internos de primera línea para el
gerente de proyecto porque facilitan directamente el logro de los objetivos estratégicos
de la empresa en el corto y mediano plazo. Por esta razón, el patrocinador (Gerente
General de Omega Comunicaciones) ha planteado dos objetivos de eficiencia para el
proyecto, objetivos que representan un reto para el equipo del proyecto y que son
descritos en la Tabla 7.1.
Tabla 7.1 Objetivos de eficiencia

Objetivos Descripción
Tiempo  Completar los trabajos ejecución (sistema aceptado y capacitación) y cierre del
proyecto 16 días antes (4 de febrero 2019) de la fecha límite acordada con el
(T1)
cliente por contrato, el 20 de Febrero del 2019.
Costos
 Lograr 5% de ahorro en los gastos de ejecución del proyecto.
(C1)
Objetivos de producto (alcance y calidad)

A continuación, se indican los objetivos de Alcance y Calidad que de ser logrados
generarán una alta satisfacción del usuario final y facilitarán el establecimiento de
futuros negocios de Omega Comunicaciones con Minera Las Bambas.
La Tabla 7.2 presenta los objetivos de alcance que se refieren a la cobertura final
del nuevo sistema, es importante resaltar que, sin una buena cobertura de señal de radio,
no se puede obtener una señal de voz fuerte y clara, por tal razón, para el cliente es de
suma importancia el logro de este objetivo por parte de Omega Comunicaciones. La
Tabla 7.3 presenta los objetivos de calidad del producto el cual se ha dimensionado en
base a la ejecución y aceptación de pruebas del sistema.
Tabla 7.2 Objetivos de alcance del producto

Alcance 1  Proveer no menos del 97% de cobertura radial en exteriores para el
campamento mediante el uso de radios portátiles, el cliente ha solicitado
(A1)
95% de cobertura.
Alcance 2  Proveer no menos del 87% de cobertura radial en carretera con radios
móviles. El cliente ha solicitado 85% de cobertura.
(A2)
1.
2. 52
La constatación y documentación del logro de estos objetivos se realiza durante las
pruebas de aceptación del sistema.
Tabla 7.3 Objetivos de calidad del producto

 Realización de las pruebas ATP (Acceptance Test Protocol) y entrega del
Calidad 1 sistema sin ninguna observación o pendiente en el acta de recepción en el
la fecha programada. Incluye tanto la instalación física de los equipos, así
(CA1)
como la operación del sistema. El cliente acepta pendientes hasta la fecha
de término pactada (20 febrero 2019).
Objetivos de Satisfacción del cliente

En cuanto a los objetivos de satisfacción general del cliente, el patrocinador
(Gerente General de Omega Comunicaciones) ha planteado el objetivo indicado en la
Tabla 7.4, el cual será medido por el fabricante.
Tabla 7.4 Objetivos de satisfacción del cliente

 Obtener un puntaje de 90 sobre 100 en la encuesta anual de satisfacción
Satisfacción del que Motorola Solutions realizará a Minera Las Bambas, una vez finalizado
el proyecto. El resultado sirve para evaluar la idoneidad del trabajo de
cliente Omega Comunicaciones.
(SC1)  El cumplimiento de los objetivos de eficiencia y producto asegurarán la
obtención del puntaje indicado y la renovación de la confianza de Motorola
Solutions en Omega Comunicaciones SAC.
7.1.5. El valor que el proyecto aporta

Al negocio:
El proyecto está alineado con los objetivos estratégicos de Omega Comunicaciones
SAC en cuanto al crecimiento de las ventas y al posicionamiento de su imagen en el
mercado de la gran minería. Además, el proyecto aporta experiencia y prestigio a la
empresa dado que Minera Las Bambas es un cliente muy importante en el mercado de
la minería en Perú.
Lograr la plena satisfacción de Minera Las Bambas con la implementación del
sistema de radio troncalizado permitirá generar nuevas oportunidades a Omega
Comunicaciones para futuras ventas adicionales al sistema instalado, por ejemplo, para
la ampliación de la flota de 700 a 1000 radios y posteriormente para la ampliación de la
1.
2. 53
capacidad de la infraestructura o ampliación de cobertura, con el objetivo de lograr un
contrato de mantenimiento preventivo y correctivo del sistema.
Por tales razones, los objetivos de eficiencia, producto y calidad del proyecto son
un especial encargo para el gerente de proyecto.
Al cliente:
El producto del proyecto, es decir, el sistema de radio troncalizado provee un medio
de comunicación grupal más confiable y de mejor señal de voz a los trabajadores de la
mina, comparado con el sistema convencional actual, lo cual asegura operaciones
continuas en la mina (mayor productividad), una rápida atención en caso de incidentes
y seguridad general en todas las áreas de la mina.
A la sociedad:
Al tratarse de un proyecto dentro de una zona privada de operación, el beneficio
social se dirige directamente a los trabajadores y sus familias, al proteger la vida de los
primeros. El sistema de radio troncalizado proporciona una herramienta que mejora las
condiciones de trabajo reduciendo los riesgos y en caso de darse una emergencia ayuda
a proporcionar una rápida atención y por lo tanto a salvar vidas.
7.1.6. Factores clave de éxito (FCE)

A continuación, en la Tabla 7.5, se indican los factores clave de éxito que afectan
el cumplimiento de los principales objetivos del proyecto.
Tabla 7.5 Factores clave de éxito (FCE)
Objetivos Factor crítico de éxito Acciones

 Monitoreo inter-diario de las fechas
de embarque de los equipos para
tomar acción en caso de retrasos (23
Embarque de
de Julio 2018).
F1.1 equipos a tiempo
 Tener preparada la documentación
en puerto.
de desaduanaje de los equipos (13 de
Completar los agosto 2018) en cuanto se
trabajos del embarquen los equipos.
proyecto 15 días
T1 antes de la fecha  Brindar la ubicación de los sitios de
límite acordada repetición en cuanto se apruebe el
con el cliente (20 diseño del sistema para que Minera
febrero 2019). Saneamiento de Las Bambas inicie los trámites de
terrenos de acuerdo saneamiento de terrenos.
F1.2 con el cronograma  Brindar rápidamente (en un día)
del proyecto. cualquier información adicional que
sea necesaria y tener preparados
sitios alternativos en caso se
requieran.
1.
2. 54
 Brindar a Minera Las Bambas las
frecuencias en VHF del sistema
Obtención de
inmediatamente después de la
F1.3 Licencias para uso
aprobación del diseño final.
de frecuencias.
 Asesorar a Minera Las Bambas en los
trámites ante el MTC.
 Solicitar descuentos adicionales
(10%) a los proveedores durante la
Costo de equipos,
negociación definitivas luego de la
viáticos,
firma de contrato con la minera.
F1.4 alojamiento y
 Negociar tarifas rebajadas o por
transporte del
volumen para el alojamiento,
personal de campo.
alimentación y transporte del
personal en campo.
 Enviar sólo personal experimentado
Lograr 5% de para la ejecución de los trabajos.
ahorro en los Cero retrabajos en
F1.5  Establecer bonos de reconocimiento
C1 gastos de campo.
por el logro de este objetivo para el
ejecución del personal del proyecto.
proyecto.
 Realizar charlas de inducción de
seguridad para todo el personal de
campo.
 Tomar todas las medidas de
F1.6 Cero accidentes. seguridad y brindar los accesorios
necesarios al personal de campo.
 Contar con un supervisor de
seguridad (HSE) durante la
ejecución de los trabajos de campo.
Proveer no menos Uso de datos de

 Identificar los productos del
del 97% de terreno de alta
portafolio que sean aptos para el
cobertura radial en resolución en el
trabajo en mina, en especial a lo que
A1 exteriores para el F1.7 estudio de
se refiere a la resistencia a caídas (1
campamento cobertura y
metro) y protección contra ingreso de
mediante el uso de confirmación por
agua y polvo (IP67).
radios portátiles. estudio de campo.
Uso de datos de
Proveer no menos terreno de alta  Adquirir datos de terreno
del 87% de resolución en actualizados de alta resolución.
A2 cobertura radial en F1.8 estudio de  Utilizar personal y equipo
carretera con cobertura y especializado para el estudio de
radios móviles. verificación con campo.
estudio de campo.
Realización de las  Adquirir datos de terreno

Cumplimiento
pruebas ATP y actualizados de alta resolución.
exhaustivo los
entrega del sistema  Utilizar personal y equipo
procedimientos de
CA1 sin ninguna F1.9 especializado para el estudio de
instalación y puesta
observación o campo.
en servicio del
pendiente en el fabricante.  Suministrar antenas de lóbulo ancho
acta de recepción. para las unidades móviles.
1.
2. 55
7.1.7. Ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida del proyecto “Diseño, implementación y puesta en servicio de un
sistema de radio troncalizado de misión crítica para Minera Las Bambas” (SRTMC) se
divide en cuatro partes o etapas, tal como lo muestra la Figura 7.1, estas etapas son
dependientes unas de otras, es decir, los entregables de cada etapa son requisitos para
el inicio de la siguiente etapa, y sirven como base para desarrollar el alcance del
proyecto, el cronograma y los costos.
Figura 7.1 Ciclo de vida del proyecto
La Tabla 7.6 muestra los hitos de alto nivel proyectados para cada etapa.
Tabla 7.6 Hitos de alto nivel

Hitos de alto nivel del proyecto 2018 2019
Etapa Descripción Fecha Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar
Firma de contrato, Kick-off meeting 02-Ene-18
1 Diseño del sistema Inicio 02-Ene-18
Fin 10-mar-18
2 Procura Inicio 23-mar-18
Fin 05-oct-18
3 Obra Civil Inicio 19-Abril-18
Fin 13-sep-18
4 Instalación de equipos y puesta Inicio 02-Oct-18
en servicio del sistema Fin 04-feb-19
Fecha límite de entrega 20-feb-19
Los principales entregables de cada etapa son:

1. Diseño del sistema:
El entregable principal es la información del diseño del sistema reunida en el
Manual del Sistema, este manual contiene toda la información técnica y diagramas que
1.
2. 56
definen a detalle la composición del sistema de radio troncalizado para Minera Las
Bambas; esta información sirve como base para iniciar la etapa de Procura.
2. Procura:
Esta etapa tiene como principales entregables las órdenes de compra y contratos
(generados en base a lo especificado en el Manual del Sistema), la ejecución de las
órdenes de compra de los equipos y su seguimiento hasta la entrega de los ítems en los
sitios de instalación. En esta etapa también se seleccionan los proveedores de la obra
civil.
3. Obra civil:
Esta etapa tiene como entregables finales la recepción de las casetas y torres
terminadas en los sitios de repetición del sistema. Estas obras son sub-contratadas a
empresas especializadas en este tipo de entregables.
4. Instalación de equipos y puesta en servicio del sistema:
Los principales entregables de esta etapa son la entrega del sistema instalado,
probado y aceptado por el cliente, y la capacitación para el usuario final y personal
técnico de Minera Las Bambas.
A dichas etapas o partes, enfocados en el producto del proyecto, se suman los
entregables que son resultado de la gestión del proyecto. Los entregables de cada etapa
del proyecto son descritos en la sección 7.2.2 EDT/WBS. En el Anexo 5, se muestra el
EDT/WBS del proyecto en su totalidad.
1.
2. 57
7.2. Plan de Alcance
7.2.1. Alcance del proyecto

El proyecto se inicia con el hito de la firma del contrato entre Omega
Comunicaciones SAC y Minera Las Bambas a precio cerrado, en este punto del
cronograma se empiezan a realizar los procesos de inicio y planificación del proyecto
en paralelo con algunas actividades de ejecución tal como se indica en el Anexo 6
Cronograma del proyecto.
7.2.1.1 Trabajo incluido

El trabajo que se debe realizar para completar el proyecto incluye lo siguiente:
1) Diseño del sistema de radio troncalizado de tal modo que se cumpla con los
requisitos señalados por Minera Las Bambas, principalmente en cuanto a cobertura,
confiabilidad, calidad del servicio y robustez de los terminales.
2) Costeo final de las compras del proyecto a través de los proveedores.
3) Elaboración de todos los documentos de compra (contratos y órdenes de compra).
4) Enviar las órdenes de compra y firmar los contratos con los proveedores de las
casetas, torres y transporte de los equipos.
5) Instalación de equipos de energía, radio y sistema de tierra.
6) Energización de los equipos, pruebas y puesta en servicio del sistema.
7) Capacitación al personal de Minera Las Bambas en el uso del sistema.
8) Llevar a cabo todas las actividades de gestión del proyecto.
7.2.1.2 Trabajo excluido

El siguiente trabajo se encuentra excluidos del alcance del proyecto:
1) Trámite ante el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) para la

obtención de las frecuencias para la operación del sistema troncalizado.
2) Pago del canon por uso de frecuencias al MTC.
3) Saneamiento de los terrenos para la construcción de las obras civiles.
4) Pago de los derechos y licencias para la construcción de las obras civiles.
5) Construcción de caminos de acceso a los sitios de repetición.
6) Construcción del tendido eléctrico para alimentar los sitios de repetición y control.
7) Negociaciones con las comunidades campesinas por el derecho de paso.
8) Contratación y pago de la seguridad de los sitios de repetición durante la
construcción e instalación de equipos y una vez entregados a Minera Las Bambas.
1.
2. 58
7.2.2. Estructura de desglose del trabajo (EDT)
La Figura 7.2 muestra la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) para el proyecto
“Sistema de Radio Troncalizado para Minera Las Bambas” hasta el segundo nivel.
La ejecución de la EDT del proyecto se inicia con la firma del contrato entre Omega
Comunicaciones SAC y Minera Las Bambas, y la reunión de inicio del proyecto o “Kick
off”. Inmediatamente, en forma interna, se elabora y firma el Project Charter para
continuar con la elaboración del plan de gestión del proyecto. A continuación, se
explican los entregables para cada una de las etapas del proyecto.
Figura 7.2 Estructura de la EDT del proyecto
0 - Sistema de radio
troncalizado para Minera
Las Bambas
1 - Diseño del Sistema 2 - Procura 3 - Obra civil 4 - Instalación de equipos y 5 - Gestión

puesta en servicio del
sistema
7.2.2.1 Descripción de los paquetes de trabajo incluidos en la EDT

1. Diseño del sistema
A continuación, se describen los paquetes de trabajo de la primera parte del
proyecto denominada Diseño del Sistema, la Figura 7.3 ilustra la EDT de esta parte:
1.1.1 Simulación de la cobertura del sistema en VHF: son los estudios para
determinar las zonas en las cuales habrá buena cobertura radial, de acuerdo con el
modelo matemático utilizado y el resultado del estudio realizado por Motorola
Solutions.
1.1.2 Resultado del estudio de campo: son las actividades que se realizan para
verificar los resultados de la simulación de cobertura teórica.
1.
2. 59
Figura 7.3 Entregables de Diseño del Sistema
1.2 Estudio de tráfico: define el número de repetidoras necesarias para suministrar

la capacidad de tráfico necesaria para toda la flota del sistema.
1.3 Mapa de flota: determina las características funcionales que se programan en
cada terminal de radio en base a lo solicitado por el cliente.
1.
2. 60
1.4 Arquitectura del sistema: define la forma cómo estarán distribuidos los equipos
en el sistema de radio troncalizado y cómo estarán interconectados.
1.5 Requerimientos de energía: define el consumo de los equipos y la capacidad
necesaria del sistema de energía para alimentar los equipos.
1.6 Minutas del “technical scrub” con aprobaciones técnicas: documenta el
resultado final de diseño del sistema aprobado.
1.7 Manual del sistema: elaboración del documento físico final del sistema, el cual
será entregado al cliente y contiene el resultado de todos los entregables de esta etapa.
Con los entregables del Diseño del Sistema, se determinan los equipos a comprar
y los servicios a contratar que serán ejecutados en la fase de Procura y Obra Civil.
2. Procura
A continuación, se describen los paquetes de trabajo de la parte 2 del proyecto
denominada Procura, las Figuras 7.4 y 7.5 ilustran dichos paquetes de trabajo.
2.1.1.1 Cotización de equipos de radio y servicios: elaboración de las listas de
equipos y obtención de los precios de los equipos de radio y sus servicios elaborados
con el fabricante Motorola Solutions.
2.1.2.1 Lista de equipos del sistema de energía valorizada: elaboración de las listas
de equipos de energía y obtención de los precios finales por parte de los proveedores.
2.1.3.1 Especificaciones de equipos complementarios: elaboración de la lista de
equipos complementarios y sus características.
2.1.3.2 Costo de equipos complementarios: solicitud y recepción de los precios de
todos los equipos complementarios de instalación.
Para la elaboración de contratos con proveedores de obra civil, torres y transporte,
se requieren las bases de licitación que incluyen los siguientes paquetes de trabajo:
2.2.1.1 Especificaciones de la obra civil: elaboración de las especificaciones de la
caseta de comunicaciones para cada uno de los sitios de repetición.
2.2.1.2 Especificaciones de la torre: elaboración de las especificaciones técnicas de
las torres para cada uno de los sitios de repetición.
2.2.1.3 Requerimientos para el transporte de equipos: elaboración de los requisitos
para el transporte de los equipos desde el almacén en Lima hasta cada uno de los sitios
de instalación.
Para seleccionar los proveedores se tiene los siguientes paquetes de trabajo:
1.
2. 61
2.2.2.1 Costo de la obra civil: solicitud de cotizaciones y selección de la mejor
oferta.
2.2.2.2 Costo de las torres: solicitud de cotizaciones y selección de la mejor oferta.
2.2.2.3 Costo del transporte: solicitud de cotizaciones y selección de la mejor
oferta.
Figura 7.4 Entregables de Procura 2.1 y 2.2
Los paquetes de trabajo de 2.3 Compra de equipos de radio, energía,

complementarios y transporte, están graficados en la Figura 7.5.
1.
2. 62
Figura 7.5 Entregables de Procura 2.3
1.
2. 63
Los paquetes de trabajo de 2.3.1 Equipos de radio nacionalizados y recibidos en
Lima son:
2.3.1.1 Expediente de uso de frecuencias aprobado por MTC: consiste en realizar
los trámites para la obtención de las frecuencias VHF para su uso en el sistema de radio,
este paquete de trabajo es responsabilidad de Minera Las Bambas con la ayuda de
2.3.1.2 Orden de compra de radios emitida a fábrica: consiste en preparar la
documentación y enviar las órdenes de compra al sistema de compra de Motorola
Solutions.
2.3.1.3 Pruebas de aceptación de fábrica aprobadas: consiste en instalar los equipos
en el laboratorio del fabricante y realizar exitosamente las pruebas de funcionamiento
del sistema.
2.3.1.4 Acta de recepción de equipos de radio en almacén local: consiste en el envío
de los equipos de radio desde fábrica hasta el almacén local de Omega Comunicaciones
y realizar el chequeo de los equipos recibidos contra la lista de equipos de la orden de
compra para su aprobación.
Los paquetes de trabajo de 2.3.2 Equipos de energía recibidos en Lima son:
2.3.2.1 Orden de compra de equipos de energía al proveedor local: consiste en
elaborar y emitir la orden de compra para los equipos de energía al proveedor local
seleccionado.
2.3.2.2 Acta de recepción de equipos de energía en almacén local: consiste en
recibir los equipos de energía en el almacén local, verificar los equipos y firmar el acta
de recepción.
Los paquetes de trabajo de 2.3.3 Equipos complementarios en el almacén local son:
2.3.3.1 Orden de compra de equipos complementarios al proveedor:
2.3.3.2 Acta de recepción de equipos complementarios en el almacén local:
Los paquetes de trabajo de 2.3.4 Equipos entregados en sitios de instalación son:
2.3.4.1 Integración de materiales: consiste en preparar los embarques para cada
sitio de instalación separando los equipos, accesorios y material de instalación para cada
uno de los sitios de instalación.
2.3.4.2.1 Contratos de transporte firmados: elaboración y firma de contratos con
los transportistas.
1.
2. 64
2.3.4.2.2 Equipos entregados en almacén de acopio: consiste en transportar equipos
y materiales desde el almacén de Omega Comunicaciones SAC en Lima hasta el
almacén en la mina.
2.3.4.2.3 Equipos entregados en sitios de instalación: consiste en transportar los
equipos y materiales desde el almacén central de la mina hasta cada uno de los sitios de
instalación.
3. Obra civil
Los entregables de esta parte se tercerizan mediante la contratación de empresas
dedicada a la construcción de casetas de comunicación y fabricación e instalación de
torres. Las casetas y torres son la infraestructura de soporte en donde se instalan los
equipos de radio y sus accesorios. La Figura 7.6 ilustra los paquetes de trabajo de Obra
Civil.
El Anexo 6 Cronograma del Proyecto muestra las actividades de cada uno de los
paquetes de trabajo y su precedencia.
Los paquetes de trabajo de 3.1 Casetas terminadas son:
3.1.1 Contrato de caseta firmado: consiste en elaborar, negociar y firmar el contrato
con el sub-contratista seleccionado.
3.1.2 Curso de seguridad dictado: consiste en dictar el curso de seguridad en el
trabajo para todo el personal del contratista de casetas y de campo con la finalidad
reducir la probabilidad de accidentes en las obras como parte de las medidas preventivas
del plan de riesgos.
3.1.3 Casetas construidas y entregadas: consiste en realizar las calicatas, diseñar las
casetas, comprar y transportar los materiales de construcción y construir las casetas.
Todas estas actividades son desarrolladas por el sub-contratista seleccionado.
3.1.4 Construcción de cercos perimétricos: consiste en el excavado de zanjas,
vaciado de cimentación y levantar los cercos perimétricos para cada caseta.
3.1.5 Acta de recepción de casetas: consiste en elaborar y firmar el documento de
recepción de las casetas por parte de Omega Comunicaciones SAC., en conformidad
con el informe de supervisión.
3.1.6 Informe de supervisión de la construcción de las casetas: es el informe que
presenta el ingeniero civil, supervisor de las obras, dando conformidad a la construcción
de las casetas.
1.
2. 65
Figura 7.6 Entregables de Obra Civil
Los paquetes de trabajo de 3.2 Torres terminadas son:

3.2.1 Contrato de torre firmado: consiste en elaborar, negociar y firmar el contrato
con el sub-contratista de torres seleccionado.
3.2.2 Curso de seguridad dictado: consiste en dictar el curso de seguridad en el
trabajo para todo el personal del contratista de torres y de campo con la finalidad reducir
la probabilidad de accidentes en las obras como parte de las medidas preventivas.
3.2.3 Pararrayos temporales instalados: consiste en comprar, transportar e instalar
los pararrayos temporales como parte de las medidas de prevención del plan de riesgos
del proyecto.
1.
2. 66
3.2.4 Torres construidas y entregadas: consiste en diseñar las torres, fabricar las
partes, construir los cimientos, transportar las partes a los sitios de instalación y armar
las torres. Todas estas actividades son desarrolladas por el sub-contratista seleccionado.
3.2.5 Acta de recepción de las torres: consiste en elaborar y firmar el documento
de recepción de las torres por parte de Omega Comunicaciones SAC., en conformidad
con el informe de supervisión.
3.2.6 Informe de supervisión de la construcción de las torres: es el informe que
presenta el ingeniero civil, supervisor de las obras, dando conformidad a la construcción
de las torres.
4. Instalación de equipos y puesta en servicio del sistema:

Los paquetes de trabajo de esta parte del proyecto son desarrollados principalmente
por el personal técnico de Omega Comunicaciones con el apoyo de un ingeniero de
campo del fabricante de los equipos de radio Motorola Solutions, en especial para el
desarrollo de las pruebas del sistema. La Figura 7.7 ilustra los paquetes de trabajo:
A continuación, se describen los paquetes de trabajo de 4.1 Sistema de aterramiento
entregados y aceptados:
4.1.1 Sistema de aterramiento instalado: consiste en la adecuación del terreno, el
armado de los pozos y la instalación y conexionado del sistema de tierra.
4.1.2 Acta de recepción del sistema de aterramiento: consiste en la medición y
prueba de los sistemas de aterramiento y la elaboración y firma de las actas de recepción
para cada sitio de instalación.
Los paquetes de trabajo de 4.2 Equipos de energía instalados y entregados son:
4.2.1 Sistemas de energía instalados: consiste en adecuar el terreno, cimentar las
estructuras e instalar y conectar el sistema de energía en cada uno de los sitios de
instalación.
4.2.2 Acta de recepción de los sistemas de energía: consiste en realizar las pruebas
de los sistemas de energía y elaborar y firmar el acta de recepción del sistema de energía.
Los paquetes de trabajo de 4.3 Equipos de radio instalados son:
4.3.1.1 Repetidoras instaladas: consiste en anclar bastidores, instalar y cablear las
repetidoras, instalar el sistema de antenas, probar las antenas, energizar los equipos y
hacer el “check list” de instalación.
1.
2. 67
4.3.1.2 Acta de inspección R56 aprobada: consiste en ejecutar la lista de
verificación (“check list”) de las pruebas R56 (calidad de la instalación física de los
equipos), levantar observaciones y elaborar y firmar el acta de inspección R56.
4.3.1.3 Acta de recepción de sitio de repetición instalado: consiste en ejecutar la
lista de verificación de instalación con el cliente, elaborar y firmar el acta de recepción
de las estaciones repetidoras.
Los paquetes de trabajo de 4.3.2 Equipos terminales entregados son los siguientes:
4.3.2.1 Consolas de comunicación entregadas: consiste en instalar los equipos de
soporte de consolas, cablear los equipos, instalar las consolas, energizar y probar, y
firmar el acta de recepción.
4.3.2.2 Radios móviles instaladas y entregadas: consiste en instalar y energizar las
radios móviles, probar su operación y firmar el acta de recepción.
4.3.2.3 Terminales portátiles entregados: consiste en programar los equipos, probar
su operación, hacer entrega de los equipos a los usuarios y firmar el acta de recepción.
Los paquetes de trabajo de 4.4 Operación del sistema aprobado por Las Bambas
son:
4.4.1 Protocolos de prueba de sistemas de energía y aterramiento ejecutadas y
aprobadas: consiste en la ejecución del protocolo de pruebas del sistema de energía que
incluye el sistema de aterramiento, aprobar y firmar el protocolo de pruebas.
4.4.2 Pruebas de campo ejecutadas y aprobadas (ATP): consiste en la ejecución del
protocolo de pruebas ATP de campo, aprobación y firma del protocolo de pruebas, y la
recepción del acta de aceptación del sistema.
Los paquetes de trabajo de 4.5 Capacitación ejecutada son los siguientes:

4.5.1 Material de instrucción aprobado: consiste en preparar el material de
instrucción y recibir la aprobación del material por parte de Minera Las Bambas.
4.5.2 Actas de capacitación del sistema firmadas: consiste en realizar la
capacitación sobre el uso del sistema al personal de Minera Las Bambas, y la
elaboración de las actas de capacitación.
1.
2. 68
Figura 7.7 Entregables de Instalación y puesta en servicio del sistema
1.
2. 69
5. Gestión del proyecto.
Los paquetes de trabajo de 5. Gestión, son desarrollados por el equipo del proyecto
de Omega Comunicaciones SAC, liderados por el gerente de proyecto, y comprenden
los paquetes de trabajo de los grupos de proceso de Inicio, Planificación, Ejecución,
Monitoreo y Control, y Cierre del Proyecto tal como se muestra en la Figura 7.8.
Figura 7.8 Entregables de Gestión
Fuente y elaboración Autores de la tesis.
1.
2. 70
7.2.2.2 Definición del producto
La Figura 7.9 muestra un diagrama esquemático de la arquitectura del sistema de
radio troncalizado para Minera Las Bambas. Se utiliza una arquitectura mixta, es decir,
una combinación de un sistema de radio troncalizado digital para la zona de las
operaciones de la mina, la cual es considerada de alta densidad, por la cantidad de
usuarios que se ubican en un área relativamente pequeña, y un sistema de radio
convencional digital para las zonas de baja densidad como son las carreteras de acceso.
Los sitios de repetición convencionales (en verde) se conectan mediante enlaces de
microondas redundantes con el sitio troncalizado en la mina (en naranja) y de allí con
el centro de control donde se encuentra el controlador redundante del sistema (L2 Core).
Los terminales poseen características que le permiten operar en cualquiera de los
dos modos de operación, es decir, operar como radio troncalizado en la mina y como
radio convencional en la carretera.
Los terminales poseen características que le permiten operar en cualquiera de los
dos modos de operación, es decir, operar como radio troncalizado en la mina y como
radio convencional en la carretera. En el Anexo 7 se detallan las características técnicas
de los equipos, y las características que deben cumplir los componentes del sistema.
Figura 7.9 Arquitectura del sistema de radio troncalizado
1.
2. 71
El proyecto de Minera Las Bambas tiene como principal entregable el sistema de
radio troncalizado probado y aceptado, que a su vez debe que cumplir con ciertas
características que se indican a continuación:
1) Zonas de interés
Las zonas de interés se encuentran definidas como los lugares en la cual el cliente
requiere una buena cobertura radial, es decir, la señal de voz debe ser clara y entendible.
Las zonas donde se requiere cobertura radial son las siguientes:
 La zona de explotación a tajo abierto.
 La faja transportadora de zona de descarga al molino y planta de procesamiento.
 La planta de procesamiento del mineral.
 Las zonas de relave y bombeo.
 El campamento minero.
 El pueblo de Challhuahuacho.
 La carretera Las Bambas-Cuzco (baja densidad) (72 km en línea recta).
 La carretera Las Bambas-Antapaccay (baja densidad) (136 km en línea recta).
La Figura 7.10 muestra el área de operación de la mina mientras que la Figura 7.11
muestra la cobertura radial estimada para Minera Las Bambas tanto para radios
portátiles (verde oscuro) como para radios móviles (verde claro y oscuro), las zonas de
interés de la mina se encuentran dentro de la cobertura de señal de radio
Figura 7.10 Área de explotación de Minera Las Bambas
Fuente: Google Earth, Elaboración: Autores de la tesis.
1.
2. 72
Figura 7.11 Zona de interés de cobertura radial

La carretera con dirección hacia Cuzco se encuentra cubierta por los sitios Rep 06B,
Rep 03 y Rep 07, mientras que la carretera hacia Antapaccay está cubierta por los sitios
de repetición Rep 06B, Rep 04A y Antapaccay. El sitio de repetición Ferrobamba1
irradia la señal del sistema troncalizado para los usuarios de la mina.
1.
2. 73
2) Controlador principal redundante
El controlador principal del sistema debe ser redundante y conmutar de forma
automática en caso se produzca una falla en el controlador que brinda el servicio.
3) Capacidad del sistema
Aunque la flota inicial es de 700 radios, el sistema debe estar preparado para
soportar inicialmente el tráfico de una flota de 1,000 usuarios, y tener una capacidad de
crecimiento hasta 2,000 usuarios con la adición de repetidoras adicionales y licencias
de software.
4) Tipo de terminales
Los terminales deben ser de alta gama, sellados para impedir el ingreso de polvo y
humedad, capaces de soportar caídas de una altura de 1 metro sobre una superficie
metálica y continuar funcionando. Operarán en modo troncalizado y en modo
convencional.
5) Enlaces entre los sitios de repetición
Los enlaces entre los sitios de repetición serán redundantes para evitar cortes de
servicio por fallas en el equipo que brinda el servicio.
6) Cumplimiento con el Estándar de Instalación R56 de Motorola
Antes de poner en servicio el sistema, se hará una inspección para confirmar el
cumplimiento del Estándar R56 de Motorola, para confirmar que los equipos están
adecuadamente protegidos contra descargas atmosféricas y cargas estáticas.
7.2.3. Diccionario de la EDT

A continuación, la Tabla 7.7 muestra la ficha del Diccionario de la EDT para los
dos entregables de la etapa de Diseño del Sistema.
1.
2. 74
Tabla 7.7 Diccionario de la EDT
Diccionario de la EDT
1. Diseño del Sistema

 Objetivos: Obtener la cobertura final del sistema de radio
troncalizado, de tal forma que se cumpla con los requerimientos del
cliente. Este entregable es uno de los componentes del diseño del
sistema.
 Responsable: Motorola Solutions.
 Fechas programadas: 2 de enero al 24 de febrero 2018.
1.1.1 Simulación de  Requisitos: Debe ser aprobado por Motorola Solutions y el Gerente
de Ingeniería de Omega Comunicaciones.
cobertura del sistema  Suposiciones: Todas las expectativas del cliente son considerados,
en VHF respecto a la cobertura radial del sistema.
 Restricciones: La duración no será mayor a 11 días.
 Recursos: 01 Ingenieros de pre-venta del fabricante.
 Dependencias: Hito: Firma del contrato entre Minera Las Bambas y
Omega Comunicaciones.
 Criterios de aceptación: cumplimiento con los requisitos del cliente
en cuanto a la cobertura radial del sistema.
 Costos: Incluidos en los servicios de Motorola Solutions.
 Objetivos: Documentar toda la información de diseño y
programación del sistema de radio troncalizado.
 Responsable: Ingeniero de campo del fabricante, Ingeniero de
sistemas de Omega Comunicaciones.
 Fechas programadas: 21 febrero a 9 marzo 2018.
 Requisitos: Debe ser aprobado por el Gerente de Ingeniería de
Motorola Solutions.
 Suposiciones: Toda la información técnica y de diseño suministrada
1.7 Manual del es correcta.
 Restricciones: La duración no será mayor a 15 días.
sistema
 Recursos: 01 Ingeniero de pre-venta del fabricante y 01 ingeniero de
Omega Comunicaciones.
 Dependencias: 1.6 Minutas del Technical Scrub con aprobaciones
técnicas.
 Criterios de aceptación:
Aprobación de Motorola Solutions y del Gerente de Ingeniería de
Motorola Solutions.
 Costos: US$ 900.00 (Omega Comunicaciones), Servicios de
Motorola Solutions.
1.
2. 75
7.3. Plan Temporal
El plan temporal se inicia utilizando como entrada los paquetes de trabajo indicados
en la EDT. Primero, se definen las actividades y su duración de modo que permitan el
logro de dichos paquetes de trabajo en el marco de los hitos de alto nivel planteados a
inicio del proyecto, en especial los que se consideran restricciones para el proyecto.
Luego, se establece la secuenciación de las actividades para optimizar el cronograma y
obtener las fechas estimadas de inicio-fin de cada actividad y de todo el cronograma.
Se identifican las actividades que se encuentran en el camino crítico para analizar
su nivel de criticidad y estar preparados ante cualquier eventualidad en la ejecución del
cronograma.
7.3.1. Lista de actividades

La ejecución de las actividades correspondientes a los paquetes de trabajo nos
llevará a completar los entregables que permitirán alcanzar los objetivos del proyecto.
Estas actividades y su duración se definen en base a las lecciones aprendidas y a la
experiencia acumulada de Omega Comunicaciones SAC obtenida en la ejecución de
proyectos mineros similares.
A continuación, la Tabla 7.8 indica los paquetes de trabajo y sus actividades para
la etapa de Diseño del Sistema. Las actividades se inician luego de la firma del contrato
entre Minera Las Bambas y Omega Comunicaciones SAC.
Tabla 7.8 Actividades de Diseño del Sistema
Ítem EDT Entregables/Actividades

1 1 Diseño del Sistema
2 1.1 Estudio de Cobertura
3 1.1.1 Simulación de cobertura del sistema en VHF
4 A01 Selección de los parámetros
5 A02 Creación de escenarios preliminares
6 A03 Creación y documentación de escenarios finales
7 1.1.2 Resultado del estudio de campo
8 A01 Desarrollo de estudio de campo
9 A02 Elaboración del Informe del Estudio de Campo
10 1.2 Estudio de Tráfico
11 A01 Determinación de la ubicación y movilidad de usuarios
12 A02 Determinación de servicios adicionales
13 A03 Elaboración del estudio de tráfico
14 1.3 Mapa de flota
15 A01 Elaboración de la lista de usuarios por parte de Las Bambas
16 A02 Elaboración del mapa de flota: Bases, Móviles y Portátiles
1.
2. 76
17 1.4 Arquitectura del Sistema
18 A01 Creación de la arquitectura del sistema
19 A02 Generación de la lista de equipos
20 A03 Elaboración de descripciones y diagramas preliminares
21 1.5 Requerimientos de Energía
A01 Cálculo de los requerimientos de energía del sitio de
22 repetición y estaciones base
23 A02 Revisión y aprobación de los requerimientos de energía
24 1.6 Minutas del “Technical Scrub” con aprobaciones técnicas
25 A01 Revisión del estudio de cobertura final
26 A02 Revisión del diseño del sistema
27 A03 Revisión y aprobación de la lista de equipos valorizada
28 A04 Elaboración de Minuta del “Technical Scrub”
29 1.7 Manual del sistema
30 A01 Elaboración de la descripción del sistema y anexos técnicos
31 A02 Elaboración de los diagramas finales del sistema
32 Fin Diseño del Sistema
Una vez completado el Diseño del Sistema, se procede a la fase de Procura donde
los paquetes de trabajo incluyen las actividades de compra de los equipos y materiales
para el proyecto, así como las actividades para hacerles seguimiento. Estas actividades
normalmente forman parte del camino crítico de este tipo de proyectos por lo que es
importante se entienda bien su importancia en el proyecto dado que involucran a
proveedores con sus propios ritmos y tiempos, más adelante veremos cuál de estas
actividades forman parte del camino crítico. A continuación, la Tabla 7.9 muestra los
paquetes de trabajo y actividades de Procura.
Tabla 7.9 Actividades de Procura

33 2 Procura
34 2.1 Elaboración de órdenes de compra
35 2.1.1 Orden de compra de sistema de radio
36 2.1.1.1 Cotización de equipos de radio y servicios
37 A01 Cotizar los equipos de radio Motorola
38 A02 Cotizar los servicios fábrica y puesta en servicio
39 2.1.2 Orden de compra de equipos de energía
40 2.1.2.1 Lista de equipos del sistema de energía valorizada
41 A01 Pedir y recibir cotizaciones
42 A02 Seleccionar la mejor propuesta
43 2.1.3 Orden de compra de equipos y materiales complementarios
44 2.1.3.1 Especificaciones de Equipos Complementarios
1.
2. 77
A01 Preparar la lista detallada de materiales a utilizar y sus
45 especificaciones
46 A02 Aprobar la lista de equipos complementarios
47 2.1.3.2 Costo de equipos complementarios
48 A01 Pedir y recibir cotizaciones
49 A02 Seleccionar la mejor oferta
50 2.2 Elaboración de contratos con proveedores
51 2.2.1 Bases de licitación
52 2.2.1.1 Especificaciones de la obra civil
53 A01 Preparación de las especificaciones de la caseta
54 2.2.1.2 Especificaciones de la torre
55 A01 Preparación de las especificaciones de la torre
56 2.2.1.3 Requerimientos para el transporte de equipos
57 A01 Preparación de los requerimientos de transporte
58 2.2.1.4 Documentos de licitación
59 A01 Integración de condiciones económicas y administrativas
60 A02 Integración de especificaciones técnicas
61 2.2.2 Proveedores seleccionados
62 2.2.2.1 Costo de la obra civil
63 A01 Solicitar y recibir cotizaciones
65 2.2.2.2 Costo de la torre
68 2.2.2.3 Costo de transporte
Compra de equipos de radio, energía, complementarios y
2.3
71 transporte
72 2.3.1 Equipos de radio nacionalizados y recibidos en Lima
73 2.3.1.1 Expediente de uso de frecuencias aprobado por MTC
74 A01 Elaboración del expediente técnico de frecuencias
75 A02 Presentación del expediente ante el MTC
76 A03 Proceso de aprobación del plan de frecuencias
77 A04 Pago de derechos y recepción de expediente aprobado
78 Uso de frecuencias aprobado
79 2.3.1.2 Orden de compra de Radios emitida a fábrica
80 A01 Homologación de los equipos de radio ante el MTC
81 A02 Preparación de la orden de compra en formato Motorola
82 A03 Ingreso de la orden vía el sistema de compras de Motorola
83 2.3.1.3 Pruebas de aceptación de fábrica aprobadas
84 A01 Fabricación de equipos
85 A02 Instalación de infraestructura en fábrica
86 A03 Pruebas de fábrica y firma del ATP
87 2.3.1.4 Acta de recepción de equipos de radio en almacén local
88 Embarque de equipos de radio
1.
2. 78
89 A01 Realizar el transporte internacional de los equipos
90 Llegada de equipos de radio a Lima
91 A02 Nacionalizar equipos de radio
92 A03 Hacer el inventario físico de equipos
93 A04 Elaborar y firmar del acta de recepción
94 2.3.2 Equipos de energía recibidos en Lima
95 2.3.2.1 Orden de Compra de Equipos de Energía al Proveedor local
96 A01 Emitir la orden de compra al proveedor local
97 2.3.2.2 Acta de recepción de equipos de energía en almacén local
98 A01 Inventario físico de equipos de energía
A02 Elaboración y firma del acta de recepción de los equipos
99 de energía
100 2.3.3 Equipos complementarios recibidos en Lima
101 2.3.3.1 Orden de Compra de Equipos Complementarios al proveedor
102 A01 Emitir la orden de compra al proveedor local
Acta de recepción de Equipos Complementarios en almacén
2.3.3.2
103 local
104 A01 Inventario físico de equipos complementarios
105 A02 Elaboración y firma de las Actas de Recepción
106 2.3.4 Equipos entregados en sitios de instalación
107 2.3.4.1 Integración de materiales
108 A01 Crear los “Packing List”
109 A02 Diseñar los embalajes
110 A03 Integrar los materiales
111 2.3.4.2 Transporte y Distribución
112 2.3.4.2.1 Contratos de transporte firmados
113 A01 Firmar el contrato de transporte al almacén de acopio
114 A02 Firmar el contrato de transporte a los sitios finales
115 2.3.4.2.2 Equipos entregados en almacén de acopio
116 A01 Recoger los materiales del almacén de Omega en Lima
117 A03 Transportar materiales a mina
A03 Recibir los materiales en almacén mina y revisar el
118 “packing list”
119 2.3.4.2.3 Equipos entregados en sitios de instalación
120 A01 Transportar materiales a los sitios de instalación
121 A02 Recibir materiales y revisar el packing list
122 Fin de procura
Una vez hechas las compras, recibir los equipos y productos en los almacenes de
Omega Comunicaciones SAC, es necesario completar las obras civiles y torres que nos
darán la infraestructura para la instalación de los equipos. La Tabla 7.10 muestra los
paquetes de trabajo y las actividades de Obra Civil, los cuales son tercerizadas para el
proyecto.
1.
2. 79
Tabla 7.10 Actividades de Obra Civil

123 3 Obra civil
124 3.1 Casetas terminadas
125 3.1.1 Contrato de caseta firmado
126 A01 Negociar y elaborar el contrato
127 A02 Firmar el contrato
128 3.1.2 Curso de seguridad dictado
129 A01 Dictar curso de seguridad
130 A02 Tomar examen de seguridad
131 3.1.3 Casetas construidas y entregadas
132 A01 Realizar calicatas
133 A02 Diseñar las casetas
134 A03 Comprar y transportar los materiales de construcción
135 A04 Construir las casetas - Equipo 1
136 A05 Construir las casetas - Equipo 2
137 3.1.4 Construcción de cercos perimétricos
138 A01 Cavar zanjas
139 A02 Vaciar cimientos
140 A03 Levantar cerco perimétrico
141 3.1.5 Acta de recepción de casetas
142 A01 Firmar el Acta de Recepción de las casetas
143 3.1.6 Informe de supervisión de la construcción de las casetas
144 A01 Supervisar la construcción de casetas
145 A02 Elaborar informe de construcción
146 3.2 Torres terminadas
147 3.2.1 Contrato de torre firmado
148 A01 Negociar y elaborar el contrato
149 A02 Firmar el contrato
150 Contratos de casetas y torres firmados
152 A01 Dictar curso de seguridad
153 A02 Tomar examen de seguridad
154 3.2.3 Pararrayos temporales instalados
155 A01 Compra de pararrayos
156 A02 Transporte de pararrayos
157 A03 Instalación de pararrayos
158 3.2.4 Torres construidas y entregadas
159 A01 Diseñar torres de acuerdo con las especificaciones
160 A02 Fabricar las partes de las torres
161 A03 Construir los cimientos de las torres - Equipo 1
162 A04 Construir los cimientos de las torres - Equipo 2
163 A05 Transportar las torres a los sitios de instalación
164 A06 Armar las torres en cada sitio - Equipo 1
165 A07 Armar las torres en cada sitio - Equipo 2
166 3.2.5 Acta de recepción de las torres
1.
2. 80
167 A01 Firmar el acta de recepción de las torres
168 3.2.6 Informe de supervisión de la construcción de las torres
169 A01 Supervisar la construcción de cimientos
170 A02 Supervisar el armado de las torres
171 A03 Elaborar informe de supervisión de torres
172 Fin Obra Civil
Luego de completar las Obras Civiles, se realizan las actividades de instalación y

puesta en servicio de los equipos del sistema.
La Tabla 7.11 muestra los paquetes de trabajo y sus actividades para la Instalación
de equipos y puesta en servicio del sistema, con estas actividades se completan los
entregables del producto del proyecto.
Tabla 7.11 Actividades de instalación y puesta en servicio del sistema

173 4 Instalación de equipos y puesta en servicio del sistema
174 4.1 Sistemas de aterramiento entregados y aceptados
175 4.1.1 Sistema de aterramiento instalado
176 A01 Adecuamiento de Terreno
177 A02 Armado de Pozos
178 A03 Instalación y Conexionado del Sistema
179 4.1.2 Acta de recepción del sistema de aterramiento
180 A01 Medición y prueba de los sistemas de tierra
181 A02 Elaboración y firma de Acta de Recepción
182 4.2 Equipos de Energía instalados y entregados
183 4.2.1 Sistemas de energía instalados
185 A02 Cimentación de Estructuras
186 A03 Instalar y conectar el Sistema de Energía
187 4.2.2 Acta de recepción de los sistemas de energía
188 A01 Realizar las pruebas del sistema de energía (check list)
A02 Elaborar y firmar el Acta de Recepción del sistema de
189 energía
190 4.3 Equipos de radio entregados
191 4.3.1 Estaciones repetidoras entregadas
192 4.3.1.1 Repetidoras Instaladas
193 A01 Anclar bastidores, cablear y conectar repetidoras
194 A02 Instalar el sistema de antenas
195 A03 Pruebas del sistema de antenas
196 A04 Energización de equipos
197 A05 Realizar el Check list de instalación interno
198 4.3.1.2 Acta de inspección R56 aprobada
1.
2. 81
199 A01 Realizar check list de inspección R56
200 A02 Levantamiento de observaciones
201 A03 Elaboración y Firma del acta de inspección R56 aprobada
202 4.3.1.3 Acta de recepción de sitio de repetición instalado
203 A01 Realizar el check list de instalación con el cliente
A02 Elaboración y firma del acta de recepción de las estaciones
204 repetidoras
205 Equipos de estaciones repetidoras entregados
206 4.3.2 Equipos terminales entregados
207 4.3.2.1 Consolas de comunicación entregadas
208 A01 Instalación de equipos de soporte
209 A02 Cableado de equipos
210 A03 Instalación de consolas de comunicación
211 A04 Energización y pruebas de operación
212 A05 Firma del acta de recepción
213 4.3.2.2 Radios móviles instaladas y entregadas
214 A01 Instalación y Conexionado de Equipos
215 A02 Energización, pruebas de operación y check list
216 A03 Firma del acta de recepción
217 4.3.2.3 Terminales portátiles entregados
218 A01 Programación de equipos
219 A02 Pruebas de operación y check list
220 A03 Entrega de equipos y firma del acta de recepción
221 Equipos terminales entregados
222 4.4 Operación del sistema aprobado por Las Bambas
Protocolos de pruebas de Sistemas de Energía y de
4.4.1
223 Aterramiento ejecutadas y aprobado
224 A01 Ejecución del protocolo de pruebas de energía
225 A02 Aprobación y firma del protocolo de pruebas
226 4.4.2 Pruebas de Campo ejecutadas y aprobadas (ATP)
227 A01 Ejecución del protocolo de pruebas ATP de campo
229 A03 Recepción del acta de aceptación del sistema
230 4.5 Capacitación ejecutada
231 4.5.1 Material de instrucción aprobado
232 A01 Elaboración de material de instrucción
233 A02 Aprobación del material de instrucción
234 4.5.2 Actas de capacitación del sistema firmadas
235 A01 Dictado de la capacitación del sistema
236 A02 Elaboración de las actas de capacitación
237 A03 Fin de capacitación
1.
2. 82
La Tabla 7.12 muestra los paquetes de trabajo y sus actividades para la gestión del
proyecto en lo que se refiere al Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y
Cierre del proyecto.
Tabla 7.12 Actividades de gestión

Ítem EDT ENTREGABLES / ACTIVIDADES
238 5 Gestión
239 5.1 Project Charter
240 A01 Elaboración del project charter
241 A02 Reunión de inicio de proyecto y firma del project charter
242 5.2 Plan de Gestión del Proyecto
243 A01 Elaborar los planes de gestión del proyecto
244 A02 Revisión y aprobación del plan de gestión del proyecto
245 5.3 Ejecución del Proyecto
246 5.3.1 Equipo del proyecto constituido
247 A01 Elaborar lista de recursos necesarios
248 A02 Negociar con las áreas funcionales
249 A03 Realizar reunión de kick-off del equipo de proyecto
250 5.3.2 Seguros contratados
251 A01 Elaborar lista de personal asegurado
252 A02 Elaborar lista de equipos asegurados
253 A03 Contratar seguros
254 5.4 Monitoreo y Control
255 5.4.1 Informe de control y rendimiento 1
256 A01 Elaborar informe de cronograma (SPI)
257 A02 Elaborar informe de costos (CPI)
258 A03 Elaborar Informe de Monitoreo y Control de Riesgos
259 A04 Revisar solicitudes de cambio
275 Fin de Procura
1.
2. 83
Ítem EDT ENTREGABLES / ACTIVIDADES
281 Fin Obra Civil
287 5.5 Cierre Administrativo del Proyecto
288 5.5.1 Lecciones Aprendidas
289 A01 Efectuar reunión de lecciones aprendidas con el equipo
290 A02 Registrar lecciones Aprendidas
291 5.5.2 Cierre de compras
292 A01 Efectuar el cierre de contratos y ordenes de compra
293 5.5.3 Archivo General del Proyecto
294 A01 Archivar el diseño final del sistema
295 A02 Recopilar y archivar las actas de entrega de los equipos
296 A03 Recopilar y archivar las actas de entrega de las obras civiles
297 Fin del proyecto
7.3.2. Plan de hitos del proyecto

La Tabla 7.13 muestra los principales hitos del proyecto en el cronograma. El hito
en verde indica el inicio del proyecto. Asimismo, los hitos en azul son hitos de gestión
de la ejecución responsabilidad de Omega Comunicaciones SAC, como ejemplo de
hitos de ejecución tenemos Diseño del sistema terminado o la Emisión de órdenes de
compra a Motorola.
Algunos hitos como el Expediente de uso de frecuencias aprobado por el MTC y
los Terrenos saneados son de suma importancia y su cumplimiento son responsabilidad
de Minera Las Bambas. Estos hitos determinan el inicio de partes importantes del
proyecto, por lo cual, cualquier retraso en la fecha de cumplimiento afectan
directamente al cumplimiento del cronograma. Por contrato, se establece que el costo
de los retrasos que son responsabilidad de Las Bambas, dentro de plazos que no
desvirtúen el proyecto y que pueden estar entre dos semanas como máximo, en caso
contrario, se requiere acordar adendas entre las partes.
1.
2. 84
Por otro lado, el hito Fecha límite del cliente (en rojo) es un hito obligatorio y
representa una restricción impuesta por el cliente.
De enero a marzo (sombreado en amarillo), es la temporada de lluvias en la sierra
peruana, por lo cual, en acuerdo con Minera Las Bambas, se establece la fecha de inicio
del proyecto en el mes de enero con la finalidad que la construcción de la obra civil se
pueda programar fuera de dichos meses y así evitar retrasos por condiciones
climatológicas.
1.
2. 85
Tabla 7.13 Hitos del proyecto
Hitos del proyecto 2018 2019
Hito Descripción Fecha Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar
1 Contrato Las Bambas - Omega firmado 2Ene18
Diseño del sistema
2 Diseño del sistema terminado 10Abril18
Procura
3 Expediente de uso de frecuencias aprobado por MTC 18Mayo18
4 Emisión de orden de compra a Motorola 21Mayo18
5 Pruebas de aceptación de fábrica aprobadas 23Julio18
6 Embarque de equipos 24Julio18
7 Llegada de equipos a Lima 11Ago18
8 Equipos de energía en almacen de Omega 08Ago18
9 Equipos de radio en almacén local 27Ago18
10 Equipos en sitios de instalación 02Oct18
Obra Civil
11 Terrenos saneados 07Mayo18
12 Torres armadas y entregadas 18Ago18
13 Casetas construidas y entregadas 13Sept18
Instalación de equipos y puesta en servicio del sistema
14 Equipos de energía instalados y entregados 27Oct18
15 Equipos terminales entregados 13Dic18
16 Equipos de repetición instalados y entregados 29Dic18
17 Sistema de radio troncalizado aceptado 15Ene19
18 Fin de capacitación 28Ene19
19 Cierre del proyecto 04Feb19
20 Fecha límite del cliente (Las Bambas) 20Feb19
Gestión Omega Las Bambas Obligatorio
1.
2. 86
7.3.3. Cronograma con MS-PROJECT
Utilizando la herramienta MS-Project se genera el cronograma del proyecto;
primero, asignando una duración a cada actividad; segundo, estableciendo el
secuenciamiento de las actividades y tercero, optimizando el calendario, programando
las actividades no dependientes en paralelo, y así reducir la duración total del proyecto.
Las barras de duración de las actividades en rojo indican que pertenecen al camino
crítico. El calendario de trabajo del proyecto considera 6 días de trabajo, de lunes a
sábado, 8 horas diarias.
El detalle del cronograma del proyecto utilizando la herramienta MS-PROJECT se
incluye en el Anexo 6 Cronograma del Proyecto, se muestra la duración de cada
actividad, el secuenciamiento de actividades, los hitos, las fechas de inicio y fin, así
como el camino crítico del proyecto. También se indican los recursos empleados para
la realización de cada una de las actividades y en el Plan de Gestión de Costos se
muestran los costos agrupados por rubros.
A continuación, se explica el cronograma para cada una de las etapas del proyecto.
7.3.3.1 Cronograma de Diseño del Sistema

Las actividades de Diseño de Sistema tienen una duración de 86 días de trabajo, y
algunas de ellas se encuentran en el camino crítico, dichas actividades serán referidas
en la sección Camino Crítico.
Las actividades de Diseño del Sistema se inician con la firma del contrato entre
Minera Las Bambas y Omega Comunicaciones (2 de enero 2018) y deben concluir el
10 de abril del 2018.
A continuación, la Tabla 7.14 muestra las actividades de los principales entregables del
proyecto, fecha de inicio, fin y duración.
1.
2. 87
7.3.3.2 Cronograma de Procura
Las actividades de Procura tienen una duración total de 171 días trabajados, y
algunas de ellas se encuentran en el camino crítico, dichas actividades serán indicadas
en la sección de Camino Crítico.
Las actividades de Procura se inician una vez que se tiene definido y aprobado el
diseño final del sistema (23 de marzo del 2018) y deben concluir el 5 de octubre del
2018.
7.3.3.3 Cronograma de Obra Civil

Las actividades de Obra civil tienen una duración total de 129 días trabajados, y
ninguna de ellas se encuentra en la ruta crítica.
Las actividades de Obra Civil se inician una vez seleccionados los proveedores y
firmados los contratos (19 de abril del 2018) y deben concluir el 13 de septiembre del
2018, según el cronograma establecido.
7.3.3.4 Cronograma de Instalación de Equipos y puesta en servicio

Las actividades de Instalación de equipos y puesta en servicio del sistema tienen
una duración total de 110 días trabajados, algunos paquetes de trabajo o actividades
están en la ruta crítica y serán referidos en la sección Camino Crítico.
Las actividades de Instalación de Equipos y puesta en servicio, se inician una vez
que se finalizan las obras civiles (2 de octubre del 2018) y deben concluir el 04 de
febrero del 2019, según el cronograma establecido.
7.3.3.5 Reserva de tiempo

El cronograma general del proyecto tiene como fecha de inicio de los trabajos el 2
de enero del 2018 y fecha de fin de capacitación, que es la última actividad en Minera
Las Bambas, el 28 de enero del 2019. Esta capacitación se lleva a cabo después de la
puesta en servicio del sistema y de la aceptación formal del mismo. Inmediatamente,
vienen las actividades de cierre de proyecto para Omega Comunicaciones las cuales
deben terminar el 4 de febrero del 2019.
Con estas fechas en el cronograma, se cuenta con una reserva de tiempo de 16 días
dado que la fecha límite exigida por el cliente es el 20 de febrero del 2019 (mostrada en
la Tabla de hitos). Este tiempo servirá como reserva para soportar cualquier
contingencia que se pueda producir y afecte el cronograma, como retrasos en la
importación de equipos o retrasos de los proveedores locales.
1.
2. 88
Tabla 7.14 Cronograma de los principales entregables del proyecto
Cronograma Proyecto de Radio Minera Las Bambas 2018 2019
EDT Descripción Entregable Inicio Fin Duración Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb
0 Sistema de radio troncalizado para Minera Las Bambas 02-Jan-18 04-Feb-19 349d
Firma de contrato Minera Las Bambas - Omega Comunicaciones 02-Jan-18 02-Jan-18 0d
5.1 Project Charter 02-Jan-18 04-Jan-18 3d
5.2 Plan de Gestión del Proyecto 05-Jan-18 25-Jan-18 18d
1. Diseño del Sistema 02-Jan-18 10-Apr-18 86d
1.1 Estudio de Cobertura 02-Jan-18 24-Feb-18 47d
1.2 Estudio de Tráfico 29-Jan-18 02-Feb-18 4d
1.3 Mapa de flota 02-Feb-18 17-Feb-18 13d
1.4 Arquitectura del Sistema 24-Feb-18 16-Mar-18 18d
1.5 Requerimientos de Energía 07-Mar-18 15-Mar-18 7d
1.6 Minutas del technical Scrub con aprobaciones técnicas 24-Feb-18 23-Mar-18 24d
1.7 Manual del sistema 23-Mar-18 10-Apr-18 15d
2. Procura 23-Mar-18 05-Oct-18 171d
2.1 Elaboración de órdenes de compra 23-Mar-18 11-Apr-18 16d
2.2 Elaboración de contratos con proveedores 23-Mar-18 24-Apr-18 28d
2.3 Compra de equipos de radio, energia, complementarios y transporte 19-Apr-18 02-Oct-18 145d
3. Obra civil 19-Apr-18 13-Sep-18 129d
3.1 Casetas terminadas 25-Apr-18 13-Sep-18 124d
3.2 Torres terminadas 19-Apr-18 18-Aug-18 107d
4. Instalación de equipos y puesta en servicio del sistema 02-Oct-18 04-Feb-19 110d
4.1 Sistemas de aterramiento entregados y aceptados 02-Oct-18 12-Nov-18 36d
4.2 Equipos de Energía instalados y entregados 02-Oct-18 27-Oct-18 23d
4.3 Equipos de radio entregados 27-Oct-18 29-Dec-18 55d
4.5 Operación del sistema aprobado por Las Bambas 29-Dec-18 15-Jan-19 14d
4.6 Capacitación ejecutada 29-Dec-18 28-Jan-19 26d
5.4 Cierre Administrativo del Proyecto 29-Jan-19 04-Feb-19 6d
Fin del proyecto 20-Feb-19 20-Feb-19 0d
1.
2. 89
7.3.4. Camino crítico
El camino crítico del proyecto tiene una duración de 349 días de trabajo, y está
compuesto por 65 actividades que no tienen margen de retraso, estas actividades están
listadas en el Anexo 8 Actividades del camino crítico.
En el Anexo 6 Cronograma del Proyecto, se puede apreciar a detalle la relación de
dependencia de las actividades del camino crítico, así como las fechas y los recursos
involucrados.
La Tabla 7.15 ilustra el camino crítico, tal como se puede apreciar, las actividades
de Diseño del Sistema, Procura e Instalación y Puesta en Servicio se encuentran en el
camino crítico, con el fin de prevenir retrasos se toman las siguientes medidas:
Actividades de Diseño del Sistema:
1) Dedicar un ingeniero de sistemas de Omega Comunicaciones para que trabaje
directamente con los ingenieros del fabricante y proporcione rápidamente cualquier
información necesaria que haga falta para realizar el diseño del sistema.
2) Desarrollar un plan de despliegue con anterioridad e incluir personal de campo
experimentado en el equipo que desarrolla el Estudio de Campo.
Procura:
Las actividades con mayor riesgo de retraso y que no dependen de Omega
Comunicaciones directamente son las pruebas de fábrica, el transporte internacional y
el desaduanaje, por lo tanto, se planifican las siguientes medidas de prevención:
1) Trabajar con anticipación listas preliminares a fin de para acortar el tiempo para la
puesta de la orden a fábrica una vez que se cuente con la lista definitiva.
2) Enviar a fábrica el “forecast” (lista de ventas a futuro) para que se programe la
producción de los equipos con anticipación.
3) Enviar un ingeniero de Omega Comunicaciones para ayudar a preparar las pruebas
de fábrica y reportar de primera mano los avances y tomar acción en caso de
inconvenientes con las pruebas.
4) Monitorear de cerca las fechas de embarque y transporte internacional para prever
cualquier atraso y tomar las medidas correctivas con el fabricante y transportista.
5) Tener preparada toda la documentación de los embarques para acelerar el proceso
de desaduanaje.
6) Tener listos los espacios en almacén para recibir la mercadería y re-empaquetarla
en cajas adecuadas para el transporte local.
1.
2. 90
Tabla 7.15 Camino crítico
Cronograma Proyecto de Radio Minera Las Bambas 2018 2019
EDT Descripción Entregable Inicio Fin Duración Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb
0 Sistema de radio troncalizado para Minera Las Bambas 02-Jan-18 04-Feb-19 349d
Firma de contrato Minera Las Bambas - Omega Comunicaciones 02-Jan-18 02-Jan-18 0d
5.1 Project Charter 02-Jan-18 04-Jan-18 3d
5.2 Plan de Gestión del Proyecto 05-Jan-18 25-Jan-18 18d
1. Diseño del Sistema 02-Jan-18 10-Apr-18 86d
1.1 Estudio de Cobertura 02-Jan-18 24-Feb-18 47d
1.1.1 Simulación de cobertura del sistema en VHF 02-Jan-18 24-Feb-18 47d
A01 Selección de los parametros y data de terreno 02-Jan-18 17-Jan-18 14d
A02 Creación de escenarios preliminares 17-Jan-18 29-Jan-18 10d
A03 Creación y documentación de escenarios finales 13-Feb-18 24-Feb-18 10d
1.1.2 Resultado del estudio de campo 29-Jan-18 13-Feb-18 13d
1.2 Estudio de Tráfico 29-Jan-18 02-Feb-18 4d
1.3 Mapa de flota 02-Feb-18 17-Feb-18 13d
1.4 Arquitectura del Sistema 24-Feb-18 16-Mar-18 18d
1.5 Requerimientos de Energía 07-Mar-18 15-Mar-18 7d
1.6 Minutas del technical Scrub con aprobaciones técnicas 24-Feb-18 23-Mar-18 24d
1.7 Manual del sistema 23-Mar-18 10-Apr-18 15d
2. Procura 23-Mar-18 05-Oct-18 171d
2.1 Elaboración de órdenes de compra 23-Mar-18 11-Apr-18 16d
2.2 Elaboración de contratos con proveedores 23-Mar-18 24-Apr-18 28d
2.3 Compra de equipos de radio, energia, complementarios y transporte 19-Apr-18 02-Oct-18 145d
3. Obra civil 19-Apr-18 13-Sep-18 129d
3.1 Casetas terminadas 25-Apr-18 13-Sep-18 124d
3.2 Torres terminadas 19-Apr-18 18-Aug-18 107d
4. Instalación de equipos y puesta en servicio del sistema 02-Oct-18 04-Feb-19 110d
4.1 Sistemas de aterramiento entregados y aceptados 02-Oct-18 12-Nov-18 36d
4.2 Equipos de Energía instalados y entregados 02-Oct-18 27-Oct-18 23d
4.3 Equipos de radio entregados 27-Oct-18 29-Dec-18 55d
4.5 Operación del sistema aprobado por Las Bambas 29-Dec-18 15-Jan-19 14d
4.6 Capacitación ejecutada 29-Dec-18 28-Jan-19 26d
5.4 Cierre Administrativo del Proyecto 29-Jan-19 04-Feb-19 6d
Reserva de tiempo 05-Feb-19 20-Feb-19 16d
Fin del proyecto 20-Feb-19 20-Feb-19 0d
1.
2. 91
Instalación de Equipos y Puesta en Servicio:
La instalación de los equipos en campo es responsabilidad directa de Omega
Comunicaciones SAC, por lo cual, se tiene mejor control de las actividades. Para
asegurar el cumplimiento de las fechas, se hace uso de las buenas prácticas de
instalación y la experiencia adquirida en proyectos similares realizados exitosamente.
Además, se toman las siguientes acciones:
1) Trabajar de cerca con el personal de logística de la empresa para hacer seguimiento
a las compras locales y asegurar que los proveedores cuentan con los stocks
necesarios de materiales y equipos.
2) Verificar que el transportista cumple con las medidas de seguridad para el
transporte de las mercaderías.
3) Asegurar el almacenaje local en mina en coordinación con Minera Las Bambas.
4) Dar prioridad a la seguridad personal para evitar accidentes, exigiendo tomar los
cursos de seguridad y aprobar la prueba correspondiente.
5) Preparar el material de capacitación y distribuir las fechas de las clases con
antelación de modo que los todos los usuarios finales puedan participar.
Gestión:
Las actividades de inicio del proyecto no están en el camino crítico, sin embargo,
las actividades de cierre sí lo están, y son responsabilidad de Omega Comunicaciones
SAC, por lo cual sólo se requiere tomar las medidas para que toda la información de
cierre del proyecto haya sido reunida a lo largo de la ejecución del proyecto.
1.
2. 92
7.4. Plan de Costos
Se elabora la línea base de costos del proyecto para medir y controlar el desempeño
durante la ejecución, así mismo, para controlar la liquidez, los ingresos y gastos del
proyecto.
Con la información de todos los planes (tales como compras, recursos humanos,
riesgos, etc.) se estiman los costos utilizando precios unitarios de las actividades del
proyecto, los precios de materiales y equipos. La información proveniente de los
proveedores se contrasta con los datos históricos y juicio de expertos de la empresa.
Los costos de recursos humanos son determinados por la política de la empresa
7.4.1. Presupuesto del proyecto

A continuación, se detallan los rubros del presupuesto y sus montos en dólares
americanos.
7.4.1.1 Costo – Diseño del Sistema

La Tabla 7.16 muestra los costos de los entregables de Diseño del Sistema.
Tabla 7.16 Resumen de Presupuesto de Diseño de Sistema
Descripción Costo (US$)

Diseño del Sistema 14,511.42
Estudio de Cobertura 9,510.39
Estudio de Tráfico 614.06
Mapa de flota 1,535.14
Arquitectura del Sistema 915.18
Requerimientos de Energía 991.94
Minutas del Technical Scrub con aprobaciones técnicas 59.04
Manual del sistema 885.66
7.4.1.2 Costo - Procura

La Tabla 7.17 muestra costo de los entregables de Procura.
Tabla 7.17 Resumen de Presupuesto de Procura

Procura 1,917,313.20
Elaboración de órdenes de compra 4,243.29
Elaboración de contratos con proveedores 11,793.05
Compra de equipos de radio, energía, complementarios y transporte 1,901,276.86
1.
2. 93
7.4.1.3 Costo - Obra Civil
La Tabla 7.18 muestra los costos de los dos entregables principales de Obra Civil.
Tabla 7.18 Resumen de Presupuesto de Obra Civil

Obra civil 1,006,089.89
Casetas terminadas 611,612.43
Torres terminadas 394,477.45
7.4.1.4 Costo - Instalación y puesta en servicio del sistema

La Tabla 7.19 muestra el costo de los entregables de Instalación y puesta en
servicio.
Tabla 7.19 Presupuesto de Instalación y puesta en servicio del sistema

Instalación de equipos y puesta en servicio del sistema 1,836,233.39
Sistemas de aterramiento entregados y aceptados 6,896.34
Equipos de Energía instalados y entregados 107,136.48
Equipos de radio entregados 21,413.28
Operación del sistema aprobado por Las Bambas 1,697,278.11
Capacitación ejecutada 3,509.18
7.4.1.5 Costo – Gestión

La Tabla 7.20 indica el detalle de costos de gestión, incluidos en la Tabla 7.32.
Tabla 7.20 Resumen de Presupuesto de Gestión

Gestión 162,399.20
Equipo de Gestión del Proyecto 154,935.20
Project Charter 288.00
Plan de Gestión del Proyecto 4,488.00
Informe de control y rendimiento 1 288.00
Cierre Administrativo del Proyecto 864.00
1.
2. 94
7.4.1.6 Costo – Gastos Generales
La Tabla 7.21 detalla los gastos generales del proyecto y que se incluyen en el rubro
de gastos generales de la Tabla 7.22.
Tabla 7.21 Resumen de Presupuesto de Gastos Generales
Descripción Sub- Costo (US$)

total
Gastos Generales Total 96,190.35
Viáticos y pasajes (en Perú) 11,900.00
Alquiler de Oficinas en Campo 15,600.00
Alquiler de 02 Camioneta 11,200.00
Papeles y útiles de Escritorio 1,050.00
Equipos de Comunicación A : Equipos de Computo 7,140.00
Equipos de Comunicación B : Celulares y radios 4,000.00
Pruebas de Calidad 16,800.00
Gastos Administrativos de Oficinas 18,485.64
Mantenimiento y pagos de luz, agua, etc. 8,485.64
Mobiliario de oficina 700.00
Combustible 9,300.00
Otros gastos generales 10,014.72
Hospedajes, Peajes 1,014.72
Pasajes Aéreos a Fabrica (2personas En el exterior) 4,000.00
Movilidad y hospedajes a Fabrica (2personas En el
exterior) 5,000.00
7.4.1.7 Resumen del presupuesto

A continuación, la Tabla 7.22 presenta el resumen del presupuesto del proyecto.
Tabla 7.22 Resumen de Presupuesto del Proyecto
N° DESCRIPCIÓN Monto (US$)

1.0 Diseño del Sistema 14,511.42
2.0 Procura 1,917,313.20
3.0 Obra civil 1,006,089.89
4.0 Instalación de equipos y puesta en servicio del sistema 1,836,233.39
5.0 Gestión 162,399.20
Costo Directo 4,936,547.09
6.0 Gastos Generales 96,190.35
7.0 Gastos Financieros 85,934.30
Costo del Proyecto 5,118,671.75
Reserva de Contingencia 176,727.77
Línea Base de Costo 5,295,399.51
1.
2. 95
N° DESCRIPCIÓN Monto (US$)
Reserva de Gestión (1.5%) 79,430.99
Presupuesto del Proyecto 5,374,830.50
Utilidad (10.42%) 625,169.50
Valor Venta 6,000,000.00
IGV (18%) 1,080,000.00
Precio Venta US$ 7,080,000
La reserva de contingencia de US$ 176,727.77 se obtiene del análisis cuantitativo

del plan de riesgos para cubrir posibles eventos o situaciones conocidas; la reserva de
gestión se estableció un 1.5% (porcentaje establecido por la empresa) de la línea base
del proyecto para cubrir eventos imprevistos; se consideran los gastos generales (Tabla
7.21) y los gastos financieros (explicados más adelante); la utilidad es del 10.42% del
valor venta, porcentaje que está en línea con las políticas y estrategias de mercadeo de
la empresa.
La empresa ofrece un bono de reconocimiento en base a la utilidad adicional
lograda en el proyecto, ésta será distribuida entre los miembros del equipo en base a los
porcentajes indicados a continuación:
 Gerente del Proyecto (20.46%)

 Omega Comunicaciones (20%)
 Ing. Civil (15.00%)
 Gerente de Administración (10.53%)
 Gerente de Ingeniería (11.05%)
 Ing. Sistemas (6.49%)
 Ing. Campo (9.84%)
 Supervisor HSE (0.62%)
 Asistente. Proyectos (6.01%)
7.4.2. Análisis de los resultados

La Figura 7.12 representa el análisis de resultados obtenidos con respecto a la
distribución de los costos por rubro, con la distribución mostrada, enfocaremos principal
atención en la procura (gestión y compra de equipos) pues es el rubro de mayor
incidencia en el tiempo y costo.
1.
2. 96
Figura 7.12 Costos por rubro
Mano de obra,
Equipo de gestión, $28,312.00 , 1% Materiales varios,
$159,711.20 , 3% $7,744.00 , 0%
Subcontrata varios,
$991,752.00 , 20%
Procura + Equipos,
$3,715,527.89 , 76%
La figura 7.13 presenta el análisis de resultados obtenidos con respecto a la

distribución de los costos por subcontratos de Casetas y Torres.
Figura 7.13 Costos por paquetes de contratación Casetas y Torres
$394,477.45 ,
39%
$611,612.43 ,
61%
Casetas
Torres
$1,006,089.89 ,
100%
1.
2. 97
7.4.3. Plan de Tesorería y Financiación
Omega Comunicaciones SAC realiza el financiamiento del proyecto mediante un
préstamo bancario de US$ 2’050,00.00, equivalente al 40.05% del costo del proyecto.
Los ingresos por el préstamo bancario al flujo de caja se realizan en los meses de mayo
2018 (US$ 1’050,000) y setiembre 2018 (US$ 1’000,000) con el fin de tener la liquidez
suficiente para el proyecto, y lograr un monto acumulado generado por el interés
financiero que no impacte significativamente en el margen del proyecto.
Se acordó con el cliente pagos parciales de la siguiente forma: 20% en enero 2018,
30% agosto 2018, 40% en enero 2019 y 10% en febrero 2019. En el Anexo 10 se detalla
el flujo de caja del proyecto mes a mes. El Anexo 11 presenta gráficamente la curva de
ingresos vs egresos del proyecto.
7.4.4. Curva S
La integración de la línea base del cronograma y la línea base del costo nos permite
representar el valor acumulado de los gastos planeados en la curva S. La Figura 7.14
grafica los valores la curva S incluidos en la Tabla 7.23. La curva S presenta cambios
notorios de pendiente, especialmente por los desembolsos de la compra de los equipos.
Tabla 7.23 Valores de la curva S

Avance
Avance Costo Costo Programado
Programado
Meses Programado Programado Acumulado
Acumulado
(%) (US$) (US$)
(%)
Ene-18 0.26% 0.26% 13,973.33 13,973.33
Feb-18 0.27% 0.54% 14,383.74 28,357.06
Mar-18 0.29% 0.83% 15,472.40 43,829.46
Abr-18 10.51% 11.34% 556,440.38 600,269.84
May-18 14.34% 25.67% 759,317.33 1,359,587.17
Jun-18 0.26% 25.94% 13,871.80 1,373,458.97
Jul-18 3.86% 29.80% 204,564.84 1,578,023.81
Ago-18 25.21% 55.01% 1,335,150.14 2,913,173.95
Set-18 6.39% 61.40% 338,320.45 3,251,494.41
Oct-18 2.49% 63.90% 132,028.33 3,383,522.74
Nov-18 0.49% 64.38% 25,727.21 3,409,249.95
Dic-18 0.22% 64.60% 11,732.28 3,420,982.23
Ene-19 35.38% 99.98% 1,873,380.46 5,294,362.69
Feb-19 0.02% 100.00% 1,036.82 5,295,399.51
100.00% 5,295,399.51
1.
2. 98
Figura 7.14 La Curva S
$6,000,000
$5,500,000 $5,295,400
$5,294,363
$5,000,000
$4,500,000
$4,000,000
$3,383,523
$3,500,000 $3,251,494
$3,420,982
$2,913,174 $3,409,250
$3,000,000
$2,500,000
$2,000,000
$1,578,024
$1,359,587 $1,373,459
$1,500,000
$1,000,000
$600,270
$500,000
$- $13,973 $28,357 $43,829
$-
Dec-17 Jan-18 Feb-18 Mar-18 Apr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Aug-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18 Dec-18 Jan-19 Feb-19
1.
2. 99
7.5. Plan de Calidad
7.5.1. Control de calidad

La lista de entregables a controlar dentro del proyecto es la siguiente:
Entregables del diseño de sistema:
 Manual del sistema: es el entregable principal de la etapa de diseño del sistema y
tiene como sub-entregables: el Estudio de cobertura., el Estudio de tráfico, el Mapa
de flota, la Arquitectura del sistema, los Requerimientos de energía, tienen una
revisión y aprobación técnica documentada en las Minutas del “technical scrub”,
por parte de los ingenieros del fabricante y de Omega Comunicaciones SAC.
Entregables de procura:
 Elaboración de órdenes de compra.
 Elaboración de contratos con proveedores.
 Contrato entre las bambas y omega firmado.
 Compra de equipos de radio, energía, complementarias y transporte.
Entregables de obra civil:
 Casetas terminadas.
 Torres terminadas.
Entregables de instalación de equipos y puesta en servicio del sistema.
 Sistema de aterramientos terminados y aceptados.
 Equipos de energía instalados y aceptados.
 Equipos de radio entregados.
 Operación del sistema aceptado por las bambas.
 Capacitación ejecutada.
A continuación, se presenta el plan de control de calidad para tres entregables.
7.5.1.1 Pruebas de aceptación de fábrica: lista de verificación

Normativa Aplicable: Cumple con MIL-STD-810 C, D, E y F (Military Standard’s) y
Plan Nacional de Frecuencias.
Frecuencia: 1 vez por cada lote de producción.
Criterios de aceptación: de acuerdo con las especificaciones técnicas y planos de
ensamblaje para radio portátil XTS 1500, que son:
 Bandas de rango 1 y rango 2 VHF MHz, Los modos y protocolos incluyen: QCII y
MDC-1200 analógico, P25 digital.
1.
2. 100
 Dimensiones 13,9 cm x 7,57 cm x 4,01 cm (5,47 x 2,98 x 1,58 pulgadas), pantalla
superior (modelo 1.5) o frontal (modelos 2.5 y 3.5), alfanumérico, color.
 Peso de 461gr.
 Supresión de ruido ambiental adaptativa.
 Comunicación de voz grupal instantánea (<500 mseg).
 Resistencia en calificación IP67, garantiza que el equipo aguante hasta 1 metro de
inmersión bajo el agua durante 2 horas.
 Batería de doble seguro evita que el radio sea reconfigurado, se apague o expulse
la batería por el impacto de una caída.
 Confiabilidad de datos mayor o igual al 95% (transmisión del emisor) y recepción
de datos al 99.9%.
Fecha de verificación: 23/07/2018
Responsable: Supervisor de Calidad de Motorola Solutions.
7.5.1.2 Armado de torres: inspección de torres
Normativa Aplicable: Norma Técnica Peruana E090 “Estructuras Metálicas”

Frecuencia: 1 vez por cada torre.
Tipo de control: entregable verificado, cumple con los criterios de aceptación
Criterios de aceptación: inspección visual (estado y posición de las piezas, estado de
aisladores tipo pin, amarre y engrapado del conductor de aisladores, instalación de
puesta tierra, estado final de la cimentación base). Control de actividades: se evalúa el
desplome máximo de +25mm mediante la verificación de una estación total.
Fecha de Verificación: 18/08/2018
Responsable: Supervisor de calidad (Ingeniero Civil).
7.5.1.3 Equipos de radio entregados: acta de aceptación
Normativa aplicable: cumple con MIL-STD-810 C, D, E y F (Militar Standard’s)

Frecuencia: 1 sola vez en cada zona de interés.
Criterios de aceptación: de acuerdo con los requisitos de operatividad para radios
portátil XTS 1500, como son:
1.
2. 101
 Verificación de componentes del equipo.
 Comunicación de voz grupal instantánea (250 mseg).
 Verificación de la confiabilidad de datos mínimo 95%.
 Recepción de datos al 99.99%.
Fecha de Verificación: 29/12//2018
Responsable: Supervisor de calidad (Ingeniero de campo).
Para el entregable Equipos de Radio entregados, se considera el registro de
instalación y prueba de equipos, en el Anexo 9 se presenta un modelo de ficha de entrega
y prueba de equipos.
7.5.2. Aseguramiento de calidad

Dentro del proceso de aseguramiento de la calidad para este proyecto, se determina
el desarrollo de auditorías de calidad, que se realizan para ayudar a evaluar si las
prácticas y procedimientos de Omega Comunicaciones S.A, se ejecutan según lo
planificado, para mejorar los procesos, y para determinar si los requisitos y estándares
de calidad son los adecuados para garantizar que el proyecto cumpla con las necesidades
del cliente, y así las expectativas de nuestros interesados sean satisfechas.
Las auditorias de calidad, incorporan las lecciones aprendidas y prácticas efectivas
del proyecto que contribuyen al crecimiento continuo y generación de valor, de la
empresa.
Las auditorias se realizan de acuerdo con el cronograma detallado en la Tabla 7.24.
Tabla 7.24 Cronograma de auditoría
Entregable Auditoria Fecha Responsable

Auditoria de los procesos
Gerente de
Procura de compra de equipos para 05/10/18
Administración
el sistema.
Auditoria de los procesos
Obra civil 15/09/18 Ing. Civil
para estructuras metálicas.
Instalación de equipos Auditoria de los procesos
Gerente de
y puesta en servicio para la prueba general del 29/01/19
Ingeniería.
del sistema sistema.
Para la mejora continua en los procesos o para la evaluación de estos, se establece

un formato presentado en el Anexo 12 Ficha de mejora de los procedimientos.
1.
2. 102
7.6. Plan de Recursos Humanos
Omega comunicaciones cuenta con una organización del tipo funcional, lo que
obliga al gerente de proyecto a coordinar la disponibilidad del personal con los
diferentes gerentes funcionales. La empresa sede recursos internos de las áreas de
ingeniería y administración.
El gerente de proyectos se encarga de adquirir el equipo del proyecto, el cual se
encuentra formado por personal propio y externo.
7.6.1. Estructura organizativa del proyecto

La Figura 7.15 muestra la estructura organizacional del proyecto (Organizational
Breakdown Structure (OBS)) de los recursos humanos utilizados para el desarrollo del
proyecto.
Figura 7.15 Estructura organizacional del proyecto
7.6.1.1 Comité de dirección

Se encuentra formado por los máximos representantes de Omega Comunicaciones
SAC y Mineras Las Bambas responsables del proyecto.
 Gerente General (Cliente): Es el responsable de la firma de documentos
contractuales referentes a la compra del proyecto.
 Gerente General (Sponsor): Encargado de comunicar directamente al cliente los
avances del proyecto
1.
2. 103
7.6.1.2 Comité de seguimiento
El comité de seguimiento se encuentra formado por las gerencias funcionales de
Omega Comunicaciones (Administración e Ingeniería), las cuales ceden personal al
equipo del proyecto, también se encuentran dentro del comité de seguimiento los
gerentes de proyectos del cliente y de Omega comunicaciones.
 Gerente General (Sponsor): responsable de realizar el seguimiento al trabajo
realizado del gerente de proyecto.
 Gerente de proyectos (Omega comunicaciones): Responsable de la ejecución del
proyecto para Omega Comunicaciones, deberá de cumplir con los objetivos del
proyecto en alcance, tiempo y costo.
 Gerente de Ingeniería: Es el gerente del área funcional a la cual será asignado el
proyecto, y es encargado de proponer al gerente del proyecto.
 Gerente de Administración: La documentación de las compras y los documentos
del proyecto serán responsabilidad de personal que se encuentra en el área bajo su
gerencia. Facilitará al Gerente de proyecto la información necesaria para el
desarrollo del proyecto (Activos de los procesos de la organización).
7.6.1.3 Comité de control de cambios

El comité de control de cambios es ente responsable de analizar la viabilidad de los
cambios solicitados por el cliente o por algún miembro del equipo del proyecto, y de
aprobarlos. Se encuentra formado por el Gerente General (Sponsor), los gerentes de
Ingeniería y Administración, y los gerentes de proyectos de Omega Comunicaciones
SAC y Minera Las Bambas.
7.6.1.4 Recursos Internos

Se encuentra formado por los miembros de la organización que forman parte del
equipo del proyecto. El presente proyecto considera personal del área funcional
administración a cargo de la Gerencia de Administración, así como personal de la
Gerencia de Ingeniería e Integración.
El grupo de recursos internos se encuentra conformado por cinco profesionales,
más el equipo de instalación y montaje (técnicos de montaje y albañiles).
Debido a la importancia de la procura en nuestro proyecto, un miembro de la
organización es designado como coordinador de logística bajo la gerencia de
administración.
1.
2. 104
7.6.1.5 Recursos externos
Los recursos externos se encuentran distribuidos en el equipo de trabajo del
proyecto, formado por profesionales contratados exclusivamente para el proyecto y un
grupo de seis contratistas. Los contratistas se encuentran supervisados directamente por
el gerente del proyecto.
7.6.2. Roles y responsabilidades

En la Tabla 7.25 se indican los miembros del equipo del proyecto, comité de
seguimiento y comité de dirección. Se indica la pertenencia al área funcional de la
organización o en su defecto si pertenecen a los recursos externos. Dentro de la
información adicional se muestra la formación profesional.
Tabla 7.25 Roles y Responsabilidades
Área funcional Interno /

Ítem Descripción
responsable Externo Formación
Gerente General Mg.
1 Gerencia General Interno
(Sponsor) Administración.
Gerente de ingeniería e
2 Gerente de Ingeniería Interno Ing. Electrónico
integración.
Gerente de
3 Gerencia de administración Interno Administrador
Administración
Gerencia de ingeniería e Ing. Electrónico
4 Gerente de proyecto Interno
integración. Senior.
Gerente de ingeniería e Ing. Industrial
5 Asistente de proyectos Interno
integración Senior.
Coordinador de Ing. Industrial
6 Gerencia de administración Interno
Logística Senior.
7 Supervisor de HSE Equipo del proyecto Externo Ing. Industrial.
8 Ingeniero Civil Externo Ing. Civil.
integración
9 Ingeniero de Sistemas Equipo del proyecto Interno Ing. Electrónico.
10 Ingeniero de Campo Interno Ing. Electrónico.
integración
Equipo de instalación y
11 Gerencia de administración Interno Técnicos
montaje
En el Anexo 13 se detallan los roles y responsabilidades de los cuatro principales
cargos del proyecto (1-4), mostrados en la Tabla 7.27.
En el Anexo 14 se muestra la matriz de asignación de responsabilidades de alto
nivel para los recursos del proyecto.
1.
2. 105
7.6.3. Plan de utilización de los recursos
7.6.3.1 Adquisición y liberación del personal
A lo largo de la duración del proyecto, el personal irá ingresando y saliendo del
proyecto, tal como se muestra la Tabla 7.26 para los ingresos y en la Tabla 7.27 para
las salidas del personal.
Tabla 7.26 Tabla de adquisición del personal
Interno / Modalidad de Fecha de inicio de

Rol
Externo adquisición trabajo
Gerente de Administración Interno Tiempo parcial Marzo, 2018
Gerente de Ingeniería Interno Tiempo parcial Enero, 2018
Gerente de Proyectos Interno Tiempo completo Enero, 2018
Ingenieros de Sistemas Interno Tiempo parcial Enero, 2018
Ingeniero de Campo Interno Tiempo parcial Enero, 2018
Ingeniero Civil Externo Tiempo parcial Enero, 2018
Supervisor de HSE Externo Tiempo parcial Marzo, 2018
Coordinador de logística Interno Tiempo parcial Enero, 2018
Asistente de Proyecto Interno Tiempo parcial Marzo, 2018
El Gerente General de Omega Comunicaciones SAC, de acuerdo con la capacidad

requerida en el proyecto, designa al gerente de proyecto, quien debe analizar y solicitar
los recursos necesarios para lograr los objetivos del proyecto respetando el alcance,
costo y tiempo. El gerente de proyectos define la fecha de ingreso de los recursos, así
mismo, apoya en la elaboración del perfil para cada puesto.
Tabla 7.27 Tabla de desmovilización del personal
Responsable Criterio de
Rol Fecha fin de trabajo Destino
de comunicar liberación
Gerente de Gerente de Fin del proyecto Setiembre, 2018 Omega
Administración proyectos Comunicaciones
Gerente de Gerente de Fin del proyecto Enero, 2019 Omega
Ingeniería proyectos Comunicaciones
Gerente de Sponsor Fin del proyecto Febrero, 2019 Reasignar a otro
Proyectos proyecto.
Ingeniero de Gerente de Fin del proyecto Enero, 2019 Omega
Sistemas proyectos Comunicaciones
Ingeniero de Gerente de Fin del proyecto Enero, 2019 Omega
Campo proyectos Comunicaciones
Ingeniero Gerente de Fin del proyecto Setiembre, 2019 Reasignar a otro
Civil proyectos proyecto.
1.
2. 106
Responsable Criterio de
Rol Fecha fin de trabajo Destino
de comunicar liberación
Superviso de Gerente de Fin del proyecto Diciembre, 2018 Reasignar a otro
HSE proyectos proyecto
Coordinador de Gerente de Fin del proyecto Febrero, 2019 Omega
logística proyectos Comunicaciones
Asistente de Gerente de Fin del proyecto Febrero, 2019 Omega
Proyecto proyectos Comunicaciones
La liberación del personal se realiza en base al cumplimiento del cronograma del

proyecto, la decisión está a cargo del gerente de proyectos.
7.6.4. Estimación de costos de los recursos humanos

El equipo del proyecto está formado por ocho profesionales, los cuales permanecen
en el proyecto el tiempo que disponga el gerente de proyectos. En la Tabla 7.28
podemos observar el costo de los recursos, los cuales totalizan US$155,000
aproximadamente y representan 7,145 horas-hombre.
Tabla 7.28 Tabla de estimación de costo del recurso
Tiempo dedicado Costo total del

Interno/ Modalidad de
Rol al proyecto recurso
Externo adquisición
(Horas) (US$)
Gerente de
Interno Tiempo parcial 316 10,112.00
Administración
Gerente de
Interno Tiempo parcial 54.4 1,632.00
Ingeniería
Gerente de
Externo Tiempo completo 2792 78,176.00
Proyectos
Ingeniero de
Sistemas
Ingeniero de
Campo
Ingeniero Civil Externo Tiempo parcial 1472 29,440.00
Superviso de HSE Externo Tiempo parcial 48 960.00
Asistente de
Proyecto
7.6.5. Flujo de trabajo del personal

El equipo del proyecto trabaja durante catorce meses según se tiene programado. A
continuación, la Tabla 7.29 muestra la participación del personal a lo largo del proyecto,
el color azul representa la participación del recurso en el proyecto.
1.
2. 107
Tabla 7.29 Flujo de utilización del recurso
may-18
mar-18
nov-18
abr-18
ago-18
ene-18
ene-19
jun-18
sep-18
feb-18
feb-19
oct-18
dic-18
jul-18
Nombre del recurso
G. Administración
G. Ingeniería
Ger. Proyectos
Ing. Sistemas 1
Ing. Campo
Ing. Civil
Supervisor HSE
Asist. Proyectos
De acuerdo con el histograma de horas-hombre de la Figura 7.16 y a las hora-

hombre por recurso de la Figura 7.17, se concluye que los recursos críticos para el
desarrollo del presente proyecto lo constituyen el Gerente del Proyecto, Ing. Civil
(supervisor), el Ing. de Campo, el Asistente de Proyectos y el Ingeniero de Sistemas 1.
Figura 7.16 Flujo de utilización de Horas-Hombre
HISTOGRAMA HH
25000
20000
Horas hombre
15000
10000
5000
Meses
1.
2. 108
Figura 7.17 Horas Hombre por Recurso
HH por Recurso
3000 2792
Horas hombre 2500
2000
1472
1500
1017
1000 776
670
500 316
54 48
0
Recurso
1.
2. 109
7.7. Plan de Comunicaciones
El plan de comunicaciones identifica, desarrolla y documenta las necesidades de

comunicación del proyecto, así como los requisitos de información establecido con los
interesados y los activos de la organización.
7.7.1. Estrategia
Con el objetivo de comunicar la evolución de los avances, retrasos, hitos
conseguidos, desarrollo del cronograma y presupuesto, resultados de pruebas de control
y aseguramiento de calidad entre otros; durante el desarrollo del proyecto, se establecen
comunicaciones predominantemente interactivas para intercambiar información entre
el equipo de proyecto y de soporte, clientes y proveedores. Los canales usados son:
 Interesados Internos: reuniones, con el objetivo de asegurar la comprensión de la
información entregada.
 Interesados externos: formal escrita mediante reportes, informes, actas, y correos
electrónicos plasmados en algún documento formal señalado anteriormente.
Se pone mayor énfasis en la comunicación entre los interesados internos debido a

que la mayoría de las actividades del proyecto surgen de la interacción de los miembros
del equipo de trabajo del proyecto, equipo de gestión y comité de seguimiento.
De otro lado, para la gestión de comunicaciones con los interesados externos del
proyecto como proveedores y el cliente, se consideró como primera selección los
canales en los cuales estos se encuentran mayormente familiarizados y se consideran
los más adecuados para el proyecto con el objetivo de buscar mantener un vínculo
estrecho que permita realizar el seguimiento de las actividades ejecutadas por nuestros
proveedores (contratistas) así como conocer las expectativas del cliente y mantenerlo
informado a lo largo del desarrollo del proyecto. En ese contexto, la comunicación
predominantemente tipo empuje (“Push”) servirá para que receptores específicos
reciban la información requerida mediante cartas, memorandos, informes, correos
electrónicos, faxes y los comunicados. Debido a que este mecanismo no garantiza que
efectivamente la comunicación haya llegado y/o sea comprendida por la audiencia
prevista, se consideran algunos factores claves de éxito para asegurar la eficiencia de la
comunicación.
1.
2. 110
7.7.2. Elementos claves de éxito
Los factores críticos de éxito que serán monitoreados a lo largo del proyecto
considerado como parte de la estrategia son los siguientes:
 Establecer y mantener a lo largo del proyecto un formato adecuado para la emisión
y recepción de las comunicaciones.
 Establecer y mantener a lo largo del proyecto un tiempo adecuado de respuesta para
las consultas que realicen los interesados.
 Establecer y mantener a lo largo del proyecto el flujo de información hacia la
audiencia correcta y con el contenido específico y necesario.
 Cumplimiento del cronograma de difusión a los usuarios finales, identificados con
los números 20, 21, 22, 23 y 24 (personal de mantenimiento, producción,
explotación, transporte y seguridad), del alcance del proyecto, cualidades y
beneficios del producto del proyecto (Sistema de radio).
7.7.3. Necesidades de comunicación

Dentro del proyecto, se debe cubrir las necesidades básicas de comunicación
asociadas a quien se comunicará, con quien y de quien recibirá que información
teniendo en cuenta la urgencia, frecuencia y el formato de la comunicación a informar.
De otro lado, de manera transversal al proyecto se consideró como parte de las
necesidades de comunicación independientemente del receptor final, quien necesita que
información y quien está autorizado para acceder a ella, cuando van a necesitar la
información, donde se debe almacenar, en qué formato y finalmente como se puede
recuperar la información. En ese contexto, el Proyecto para la implementación del
sistema de radio para Minera Las Bambas consideró necesidades de comunicación con
interesados internos y externos.
 Necesidades de comunicación con interesados internos:
Se propicia la comunicación del tipo interactiva a partir de reuniones que facilitan
la comunicación directa entre los miembros del equipo de gestión del proyecto.
Las reuniones internas se realizan con una frecuencia semanal las cuales cuentan
con la participación de los miembros del equipo de gestión del proyecto, aquí se revisa
la situación actual del proyecto, progreso del cronograma y presupuesto, se toman las
medidas pertinentes para corregir desviaciones y se revisan las ocurrencias relacionadas
1.
2. 111
al cumplimiento de requisitos del cliente y se concluye si son necesarios o no recursos
adicionales. Los acuerdos tomados se registran en actas de reunión.
 Necesidades de comunicación con interesados externos (proveedores y cliente):
Esta comunicación debe ser predominantemente formal y escrita y cuando sea
aplicable informal verbal, a través de reuniones de seguimiento del proyecto.
En caso de proveedores debe ser inicialmente del tipo informal verbal y escrita,
llamadas y correos como ejemplo. Al final de cada gestión se debe plasmar en un
documento formal.
Se establecen reuniones quincenales para revisar el avance de las actividades
relacionadas a los proveedores, así como las previsiones estimadas para finalizar las
actividades.
La comunicación con el cliente debe ser formal, partir de reuniones de seguimiento
de manera mensual, el objetivo es informar sobre el estado del proyecto. La Figura 7.18
muestra el flujo de comunicaciones. En estas reuniones se presenta el informe del
progreso del proyecto el cual contiene:
 Situación actual del proyecto: situación de objetivos e hitos y entregables.
 Porcentaje de avance.
 Porcentaje de cumplimiento de presupuesto.
 Incidencias y problemas resueltos.
 Áreas de atención, cambios/ampliaciones, implicancias.
 Seguimiento a riesgos y nuevos riesgos.
 Gantt de avance.
 Situación de entregables.
 Análisis de valor ganado.
 Metas para la siguiente reunión y acciones para alcanzarlas.
La Tabla 7.30 presenta el cuadro resumen de los principales tipos de comunicación

empleados, indicando qué comunicar, a quién, cómo comunicamos, frecuencia y el
responsable. El Anexo 15 muestra el flujo de las comunicaciones en el proyecto.
Asimismo, en el Anexo 16 se muestra un ejemplo de “dashboard” con datos de avance
del proyecto y, en el Anexo 17 se presenta el flujo de comunicaciones para el caso del
informe de “dashboard” hacia los interesados.
1.
2. 112
Tabla 7.30 Cuadro resumen
Responsable
Que Como
N° A quién Frecuencia
Comunicar Comunicamos
Prepara Envía
1 Plan de Gerente Reunión de Única vez y Asistente Gerente
dirección General y inicio “kick al inicio del de del
del proyecto Gerente del off”. proyecto. Proyecto Proyecto
y Objetivos proyecto
(Cliente),
comité de
seguimiento,
gerencia
funcional y
equipo del
proyecto
2 Responsabil Comité de Reuniones Al inicio del Asistente Gerente
idades seguimiento, internas con proyecto al de del
Equipo de actas, correo comenzar Proyecto Proyecto
trabajo del electrónico. cada etapa.
proyecto,
Gerencia
funcional de
Omega
3 Acta de Equipo de Informe físico. Una sola Asistente Gerente
constitución gestión del vez. de del
proyecto, equipo Proyecto Proyecto
de trabajo,
Gerente General
y Gerente del
proyecto
(Cliente) y
comité de
seguimiento
4 Riesgos del Gerencia Reunión de Inicio, Asistente Gerente

proyecto funcional de inicio “kick bimensual y de del
Omega, Equipo off”, Reuniones cuando Proyecto Proyecto
del proyecto puntuales. ocurra un
riesgo.
5 Factores de General y Reunión de Única vez. Asistente Gerente
éxito Gerente del inico “kick off”. de del
proyecto Proyecto Proyecto
(Cliente),
comité de
seguimiento,
equipo del
proyecto
1.
2. 113
Responsable
Que Método de
N° A quien Frecuencia
Comunicar Comunicación
Prepara Envía
6 Objetivos de General y Reunión de Única vez y Asistente de Gerente
calidad Gerente del inicio “kick off” mensual Proyecto del
proyecto Proyecto
(Cliente), comité
de seguimiento,
equipo del
proyecto
7 Organización General y Reunión de Única vez Asistente de Gerente
del proyecto Gerente del inicio “kick off” Proyecto del
proyecto Proyecto
(Cliente), comité
de seguimiento,
equipo del
proyecto.
8 Planificación Equipo de Reunión de Única vez Asistente de Gerente
del proyecto proyecto, inicio “kick off” Proyecto del
Gerente General proyecto
(Sponsor) y
Gerente del
proyecto (del
cliente)
9 Actualizacion Equipo del Reunión Mensuales Asistente de Gerente
es del proyecto, comité Proyecto del
proyecto de seguimiento, Proyecto
(tiempo, costo General y
y alcance) Gerente del
proyecto
(Cliente),
10 Selección y Gerencias Emails, cartas, Al inicio Asistente de Gerente
valoración de funcionales de documentos del Proyecto del
proveedores Omega formales proyecto Proyecto
hasta
selección
final
11 Informe a Equipo de Emails, cartas, Inicio y Asistente de Gerente
Contratistas gestión documentos mensual Proyecto del
formales Proyecto
12 Planificación Proveedores, Reuniones, Quincenal Asistente de Gerente
con las Equipo de actas, mails de manera Proyecto del
empresas proyecto presencial Proyecto
subcontratad y
as permanente
vía correo
13 Estado Comité de Email Bimensual Asistente de Gerente
general de dirección, de Proyecto del
Avance del seguimiento, Proyecto
proyecto equipo del
proyecto,
Gerencias
funcionales de
Omega.
14 Registro de Comité de Emails con Mensual Asistente de Gerente
incidentes seguimiento, formatos de Proyecto del
Comité de reportes Proyecto
1.
2. 114
Responsable
Que Método de
N° A quien Frecuencia
Comunicar Comunicación
Prepara Envía
dirección y
Equipo de
trabajo
15 Actualizacio Equipo del Reunión Semanal Asistente de Gerente
nes del proyecto, Proyecto del
proyecto Comité de Proyecto
(Tiempo, seguimiento
costo y
alcance)
16 Boletín de Equipo de Formato de Mensual Asistente de Asistente
hitos proyecto, reportes de Proyecto de
logrados, Personal de boletín Proyecto
restricciones mantenimiento,
y beneficios de producción,
del proyecto de explotación
de transporte y
de seguridad
17 “Dashboard” Comité de Email Bimensual Asistente de Gerente
del Estado seguimiento, Proyecto del
general de Comité de Proyecto
Avance del gestión y Equipo
proyecto de trabajo
1.
2. 115
7.8. Plan de Riesgos
Se procede a identificar los riesgos, clasificarlos y priorizarlos de acuerdo con el

análisis cualitativo y así determinar los riesgos más críticos. A continuación, se elaboran
los planes de respuesta, y finalmente dentro del análisis cuantitativo, se obtendrá la
reserva de contingencia.
7.8.1. Identificación de riesgos

Inicialmente se plantean diferentes tipos de amenazas tal como se indican en la
Figura 7.18 con la estructura de desglose de riesgo (RBS).
7.8.1.1 Estructura de Desglose de Riesgo (RBS)

Figura 7.18 Categorización de riesgos
Proyecto SRTMC
Técnico Externo Organizacional Dirección de proyecto
Interferencias Pagos del cliente Accidentes mortales Entrega total de

terrenos
Funcionamiento de Proveedores y Rutas de acceso

equipos sub-contratistas Comunicación del
equipo de trabajo
Desembolso del banco

Estudio de impacto Legislación MTC
ambiental
Pérdida de personal
Seguridad y salud clave
Daños a los equipos ocupacional
Características del Tormenta eléctrica

suelo
Lluvias extremas
Restos arqueológicos
Desaduanaje de
equipos
Huelgas
Robo de equipos
Flete terrestre
1.
2. 116
7.8.1.2 Lista de riesgos
En base al análisis de riesgos del equipo del proyecto se identifican veintidós

amenazas, tal como se muestra en la lista de riesgos de la Tabla 7.31, que afectan de
manera negativa al cumplimiento de los objetivos establecidos para este proyecto.
Tabla 7.31 Riesgos identificados
ID Riesgos
R1 Inspección aleatoria de aduanas.
R2 Bloqueo de carreteras por huelga.
R3 Errores técnicos no contemplados en el estudio de EIA.
R4 Accidentes mortales en la ejecución del proyecto.
R5 Demoras en la entrega total de terrenos por parte de las Bambas.
R6 Desperfecto en el funcionamiento de equipos.
R7 Incremento en el precio del flete terrestre.
R8 Robos de equipos durante la ejecución.
R9 Pérdida de personal clave.
R10 Daños a los equipos durante el transporte.
R11 Demoras en los pagos por parte del cliente.
R12 Interferencia con otros proyectos de la minera.
R13 Incumplimiento de compromisos por proveedores y subcontratistas.
R14 Deficiente comunicación en los diferentes frentes de trabajo.
R15 Inadecuadas rutas de acceso a los frentes de trabajo.
R16 Presencia de resto arqueológico en zona de trabajo.
R17 Demora en desembolso financiero por el banco.
R18 Presencia excesiva de lluvias.
R19 Obstrucción de rocas en las excavaciones de cimentación y pozo tierra.
Cambios continuos en la regulación de normas de seguridad y salud
R20
ocupacional.
Pérdidas, daños a vidas humanas y/o materiales por caída de rayos en zonas
R21
de trabajo.
R22 Nueva legislación del MTC en el uso de frecuencias.
En el Anexo 18, se muestra la lista de riesgos categorizados, así como las causas y
consecuencias para el proyecto.
7.8.2. Análisis Cualitativo

Con los riesgos identificados y categorizados, se realiza el análisis cualitativo
utilizando primero la matriz de probabilidad-impacto y las escalas de impacto indicadas
1.
2. 117
en los Anexos 19 y 20 respectivamente, y luego la Curva Umbral de Riesgo mostrada
en el Anexo 22.
7.8.3. Registro de Riesgos Críticos

En la Tabla 7.32 se presenta el resultado del análisis cualitativo de los riesgos
identificados. Se muestran los diez riesgos más críticos ordenados en base al valor
ponderado de riesgo (mayor a menor), se indica también a los propietarios del riesgo a
quienes se encargarán de su gestión. En el Anexo 21 se lista los veintidós riesgos
identificados, organizados de acuerdo con su valor ponderado de riesgo.
Tabla 7.32 Clasificación descendente de los riesgos críticos

Valor
Propietario del
Nº ID Riesgo ponderado de
riesgo
riesgo
Gerente de
1 R8 Robos de equipos durante la ejecución. 20
administración
Pérdidas, daños a vidas humanas y/o materiales por Gerente de
2 R21 16
caída de rayos en zonas de trabajo. ingeniería
Demoras en la entrega total de terrenos por parte de Gerente de
3 R5 16
las Bambas. proyecto
Gerente de
4 R10 Daños a los equipos durante el transporte. 15
administración
Gerente de
5 R4 Accidentes mortales en la ejecución del proyecto. 15
proyecto
Incumplimiento de compromisos por de parte de Gerente de
6 R13 12
proveedores y subcontratistas. proyecto
Obstrucción de rocas en las excavaciones de Gerente de
7 R19 12
cimentación y pozo tierra. ingeniería
Gerente de
8 R22 Nueva legislación del MTC en el uso de frecuencias. 9
proyecto
Cambios continuos en la regulación de normas de Gerente de
9 R20 9
seguridad y salud ocupacional. ingeniería
Gerente de
10 R18 Presencia Excesiva de lluvias. 6
ingeniería
7.8.4. Plan de Respuestas

A continuación, la Tabla 7.33 presenta la planificación de las estrategias, acciones
preventivas y el costo calculado que costaría tomar dichas acciones preventivas para los
diez riesgos críticos identificados; acciones que tienen la finalidad de reducir o eliminar
las amenazas que pueden interferir con el cumplimiento de los objetivos establecidos
para este proyecto. Los costos indicados para implementar las acciones preventivas
forman parte de la línea base de costos del proyecto y las acciones preventivas se
incluyen como parte de los paquetes de trabajo del proyecto.
1.
2. 118
Tabla 7.33 Estrategia y acciones preventivas
Costo
Nº Riesgo Descripción del Riesgo Estrategia Acciones Preventivas
(US$)
Contratar los servicios de una

Robos de equipos durante aseguradora que se haga
1 R8 Transferir 12,000.00
la ejecución. responsable de los equipos frente a
este riesgo.
Instalación de pararrayos para
Daños humanos y atraerlos lejos de las personas y
2 R21 materiales por caída de Mitigar equipos, comprar seguro SCTR 9,462.00
rayos en zonas de trabajo. para trabajadores y seguro para los
equipos.
Establecer en el contrato con Las
Bambas que será admitida la
Demoras en la entrega total
3 R5 Evitar reprogramación del cronograma e 2,000.00
de terrenos.
incremento del costo inherentes al
mismo.
Contar con un seguro contra daños
Daños a los equipos
5 R10 Transferir suministrado por el proveedor del 8,000.00
durante el transporte.
servicio de transporte.
Capacitar a los trabajadores sobre
protocolos de seguridad y
Accidentes mortales en la
4 R4 Mitigar verificación constante del uso. 5,000.00
ejecución del proyecto.
Constatar que cuentan con seguro
SCTR. Antes del inicio de las obras.
Incumplimiento de Establecer penalidades en el
compromisos por contrato y monitorear
6 R13 Mitigar 2,500.00
proveedores y constantemente sus indicadores en
subcontratistas. conjunto con los involucrados.
El subcontratista de obras civiles
debe realizar mayor cantidad de
Obstrucción en las
9 R19 Mitigar calicatas durante la etapa de diseño 4,000.00
excavaciones.
y plantear diseños alternativos
frente a este riesgo.
Nueva legislación del
7 R22 MTC en el uso de Aceptar - -
frecuencias.
Cambio en la norma de
8 R20 seguridad y salud Aceptar - -
ocupacional.
Presencia Excesiva de
10 R18 Aceptar - -
lluvias.
Costo Total de planes de prevención (va a la estructura de costos) 42,962.00
Las estrategias de respuesta de “evitar, transferir y mitigar”, adoptan planes de

prevención y, para el caso de la estrategia “aceptar”, no se implementa ninguna acción
de prevención, por ello el valor esperado de estos riesgos va directamente a la reserva
de contingencia del proyecto.
1.
2. 119
7.8.5. Reservas
A partir del análisis cualitativo de los diez riesgos críticos, se procede a realizar el
análisis cuantitativo para determinar el monto total de la reserva de contingencia, el cual
es incluido en el presupuesto del proyecto.
7.8.5.1 Reserva de Contingencia

En base a los diez riesgos más críticos, se realiza el análisis cuantitativo el cual
tiene como salida el monto de la reserva de contingencia.
Para disminuir el impacto monetario que tienen los riesgos identificados, se
establecieron planes de prevención y contingencia. Estos planes fueron evaluados para
determinar si su implementación brinda un beneficio; en el caso de los planes de
prevención, se establecerán como actividades en el cronograma y los planes de
contingencia para cuando suceda el riesgo.
Se evalúa la siguiente condición con el fin de determinar si los planes son
beneficiosos económicamente en su implementación: El resultado de la diferencia del
valor monetario esperado, antes de usar planes de respuesta menos el valor monetario
esperado después de aplicar los planes de respuesta, dividido entre el costo de
implementar plan de respuesta debe ser mayor a uno.
Con los cálculos realizados vemos que el beneficio de implementar estos planes de
respuesta es considerable e importante para el proyecto.
Bajo el supuesto que los planes de prevención no sean suficientes y los riesgos
suceden, se estarían activando los planes de contingencia, cuyos costos de
implementación forma parte de la reserva de contingencia. El resumen se presenta en la
Tabla 7.34 en donde finalmente se determinan los planes de contingencia y el cálculo
de la reserva de contingencia, el cual asciende a un monto de $ 176,727.77. Dicho monto
forma parte de la estructura de costos para el presupuesto.
En la Tabla 7.34, se puede destacar que llegamos a determinar riesgos residuales,
se entiende que el costo de los planes para reducir o eliminar estos riesgos residuales
está dentro de la reserva de contingencia; un mayor análisis de los riesgos residuales no
forma parte de esta tesis.
1.
2. 120
7.8.5.2 Reserva de Gestión
La reserva de gestión se establece para aquellos riesgos o amenazas que pueden
aparecer y que no han sido identificados en el análisis de riesgos.
Para este proyecto y dada la envergadura, consideremos la cantidad de US$
79,430.99, que corresponden al 1.5% de la línea base de costo, dicho porcentaje está
dentro de un rango promedio que la empresa utiliza para este tipo de proyectos en los
cuales tiene mucha experiencia.
Para formalizar un riesgo se emplea la ficha de registro de riesgos presentada en el
Anexo 23. Tras haberse realizado el análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos
identificados hacemos una breve evaluación:
Si bien el Riesgo 5 es el que tiene una mediana probabilidad de ocurrencia, el
impacto en los costos no necesariamente es el más bajo, por ello es de especial
consideración, ya que la entrega de terrenos tardía, está pensada siempre en cuando el
cliente decida que se avance con la ejecución de manera parcial, y la prioridad del
proyecto es tener la totalidad de áreas, sin embargo esa posibilidad no escapa de ocurrir,
por ello de darse el caso de entregas de terreno parciales la contingencia debe llevarse
a cabo ni bien ocurra este riesgo y así renegociar las cláusulas del contrato. En el caso
de los riesgos R20 y R22, cambio de frecuencias por el MTC y actualización de las
normas de seguridad, respectivamente, tenemos probabilidad baja y media.
Para el cambio de frecuencias, asignamos estos datos ya que esa actividad involucra
a un personal especializado, y éste debe configurar nuevamente los equipos de radio en
función a las indicaciones del cliente, por lo que su impacto va en función de la demora
de aprobación. Y para el caso de la actualización de normas de seguridad, tenemos
probabilidad baja e impacto medio, puesto que las labores en mina son muy estrictas en
temas de seguridad ocupacional, que impacta en el tiempo que toma en capacitar al
equipo, actualizar los procedimientos y las paradas de actividades que puedan conllevar
estas observaciones, elevando el costo de contingencia para la misma.
1.
2. 121
Tabla 7.34 Costo de las acciones preventivas y de contingencia
Valor
Aprobación
Probabilidad Impacto Valor monetario Estrategia de Costo de planes de Probabilidad Impacto monetario
Nº Riesgo Plan de prevención planes de
(%) (US$) esperado (US$) respuesta prevención (US$) (%) (US$) esperado
respuesta >1
(US$)
Contratar los servicios de una aseguradora que se haga responsable de los equipos
1.00 R8 45% 450,000.00 202,500.00 Transferir 12,000.00 45% 145,000.00 65,250.00 Aplica
frente a este riesgo.
Instalación de pararrayos para atraerlos lejos de las personas y equipos, comprar
2.00 R21 25% 500,000.00 125,000.00 Mitigar 9,462.00 10% 202,300.00 20,230.00 Aplica
seguro SCTR para trabajadores y seguro para los equipos.
Establecer en el contrato con Las Bambas que será admitida la reprogramación del
3.00 R5 35% 338,550.00 118,492.50 Evitar 2,000.00 35% 0.00 0.00 Aplica
cronograma e incremento del costo inherentes al mismo.
Contar con un seguro contra daños suministrado por el proveedor del servicio de
4.00 R10 15% 386,985.00 58,047.75 Transferir 8,000.00 15% 110,000.00 16,500.00 Aplica
transporte.
Capacitar a los trabajadores sobre protocolos de seguridad y verificación constante
5.00 R4 35% 100,000.00 35,000.00 Mitigar 5,000.00 10% 15,000.00 1,500.00 Aplica
del uso. Constatar que cuentan con seguro SCTR. Antes del inicio de las obras.
Establecer penalidades en el contrato y monitorear constantemente sus indicadores
6.00 R13 25% 56,425.00 14,106.25 Mitigar 2,500.00 10% 56,425.00 5,642.50 Aplica
en conjunto con los involucrados.
El sub-contratista de obras civiles debe realizar mayor cantidad de calicatas, y
7.00 R19 20% 49,940.00 9,988.00 Mitigar 4,000.00 10% 26,170.00 2,617.00 Aplica
plantear diseños alternativos frente a este riesgo.
Valor
Aprobación
Probabilidad Impacto Valor monetario Estrategia de Costo de planes de Probabilidad Impacto monetario
Nº Riesgo Plan de contingencia planes de
(%) (US$) esperado (US$) respuesta contingencia (US$) (%) (US$) Residual
respuesta >1
(US$)
1.00 R8 45% 145,000.00 65,250.00 Transferir Enviar de vacaciones forzadas a personal involucrado en trabajos de equipos. 35,469.30 45% 7,667.15 3,450.22 Aplica
2.00 R21 10% 202,300.00 20,230.00 Mitigar Activar seguros SCTR y de equipos en caso requiera cambio o reparación. 500.00 - 0.00 0.00 Aplica
3.00 R5 35% 0.00 0.00 Evitar - - - - 0.00 -

La empresa de transportes hará reparación o reemplazo del equipo en su totalidad
4.00 R10 15% 110,000.00 16,500.00 Transferir 500.00 15% 6,350.00 952.50 Aplica
aplicando el seguro de equipos.
5.00 R4 10% 15,000.00 1,500.00 Mitigar Aplicación de seguro SCTR 500.00 - 0.00 0.00 Aplica
6.00 R13 10% 56,425.00 5,642.50 Mitigar Activar cartas fianza descontando por día de demora. 500.00 - 0.00 0.00 Aplica
7.00 R19 10% 26,170.00 2,617.00 Mitigar Uso de los diseños alternativos de los especialistas para trabajos en roca 100.00 - 0.00 0.00 Aplica
8.00 R22 20% 44,000.00 8,800.00 Aceptar - 0.00 - 0.00 0.00 -
9.00 R20 15% 47,600.00 7,140.00 Aceptar - 0.00 - 0.00 0.00 -
10.00 R18 25% 28,305.00 7,076.25 Aceptar - 0.00 - 0.00 0.00 -
Sub total reserva de contingencia 134,755.75 Costo de implementación de planes de contingencia 37,569.30 Riesgos residuales 4,402.72
RESERVA DE CONTINGENCIA (US$) 176,727.77

1.
2. 122
7.9. Plan de Compras
7.9.1. Plan de decisión de compras

En el presente proyecto, la estrategia de contratación (hacer, comprar) se determina
considerando las etapas del proyecto. Las decisiones de hacer o comprar, con los cuales
se determina lo que se hace y lo que se compra, se muestran a continuación en la Tabla
7.35.
Tabla 7.35 Decisiones de comprar o hacer
N° Etapa Decisión Descripción

Omega Comunicaciones SAC, comprará el
Diseño del Sistema a Motorola y a la vez,
1 Diseño del Sistema Comprar
apoyará con la realización de la visita de
campo.
El equipo del proyecto Gestionará la
creación y ejecución de los documentos de
2 Procura Hacer compra. También ejecutará las compras de
acuerdo con el plan de adquisiciones y será
el contratista principal.
Omega Comunicaciones SAC contratará
compañías especializadas para la
3 Obra Civil Comprar construcción de casetas y de torres y
proveerá las especificaciones técnicas de
los productos.
Omega Comunicaciones se encargará de
Instalación de equipos y instalar todos los equipos (radio y energía)
4 puesta en servicio del Hacer y realizará las pruebas de aceptación del
sistema sistema con ayuda de un ingeniero de
Motorola.
7.9.2. Responsables de las adquisiciones

Considerando el organigrama del proyecto para Minera las Bambas, se han
identificado los equipos responsables en el proceso de adquisición y contratación, los
cuales son los siguientes:
 Gerencia de Administración.
 Gerente de Proyecto.
 Coordinador de Logística.
 Gerente de Ingeniería.
 Asesor Legal.
En la Tabla 7.36, se detallan las responsabilidades de todos los involucrados en el
proceso de compras.
1.
2. 123
Tabla 7.36 Funciones y responsabilidades de compras
N° Responsable Funciones
 Autoriza el proceso de selección de proveedores.

 Firma los contratos apoyado por el asesor legal.
Gerencia de
1  Cierre de los contratos.
administración
 Autorizar el contrato con proveedores, bienes, servicios y obras,
solicitado por el Gerente de Proyecto.
 Planificar las actividades de adquisiciones del proyecto.
 Implementar el plan de compras.
 Entregar a la Gerencia de Administración, las especificaciones
técnicas proporcionadas por la Gerencia de Ingeniería para elaborar
Gerente de
2 los documentos compras planificadas para el proyecto.
Proyecto
 Realizar el seguimiento del cumplimiento de los contratos.
 Evaluar el desempeño de los proveedores de bienes, servicios y
obras, en coordinación con la Gerencia de Administración.
 Identificar las compras y servicios a subcontratar.
 Recibir las especificaciones técnicas, términos de referencia y
expedientes técnicos remitidos por la Gerencia de Ingeniería para
elaborar los documentos de compras.
 Remitir las especificaciones técnicas y bases a potenciales
proveedores.
 Recibir y analizar las propuestas remitidas por los proveedores.
Coordinador de
3  Realizar el análisis y estudio de mercado para la contratación de
Logística
bienes, servicios y obras, según los requerimientos del proyecto.
 Identificar la existencia de potenciales proveedores de bienes,
servicios y obras, en coordinación con la Gerencia de Ingeniería.
 Elaborar los contratos derivados del proceso de selección.
 Hay que asegurar que el contrato contenga todo el alcance del
trabajo.
 Definir las especificaciones técnicas, requisitos mínimos y
características de los recursos y subcontratos requeridos.
Gerente de
4  Apoyar el seguimiento de las contrataciones hasta su finalización.
Ingeniería
 Establecer los criterios técnicos de selección para las
contrataciones.
 Apoyar a la Gerencia de Administración y al Coordinador de
Logística con los formatos de contrato para las adquisiciones.
 Evaluar y coordinar con el Coordinador de Logística los asuntos
5 Asesor Legal
administrativos y legales sobre contrataciones.
 Asesorar acerca de los pasos a seguir en caso de tener algún
conflicto legal con los contratistas.
1.
2. 124
7.9.3. Proceso de gestión de compras
A continuación, la Figura 7.19 muestra los pasos del proceso de gestión de compras
de Omega Comunicaciones S.A.C.
Figura 7.19 Flujo de proceso de gestión de compras
7.9.4. Estrategias del plan de compras

La estrategia del plan de compras y subcontratación de la empresa Omega
Comunicaciones S.A.C. tiene los siguientes propósitos los cuales se encuentran
descritos en la Tabla 7.37.
1.
2. 125
Tabla 7.37 Estrategia del plan de compra
Ítem Estrategia
Promover la competencia entre diferentes proveedores para obtener la mejor oferta
y conseguir precios competitivos. Para tal fin, se solicitará la cotización mínima de
3 postores por servicio.
Homologación de proveedores
Diversificar la contratación, para lo cual se adjudicarán las contrataciones a
proveedores diferentes para evitar recarga de trabajo de los contratistas.
Objetivos del
Plan de La modalidad de contratación será de suma alzada
compras y sub Se emitirán órdenes de compra (OC) para equipos y contratos para obras civiles, y
contrataciones torres.
La forma de pago a los contratistas de cada paquete será de la siguiente manera:
50% con la firma del contrato.
50% al finalizar el proyecto.
En el caso de Motorola, será de la siguiente manera:
20% al inicio del proyecto.
30% cuando llega los equipos al almacén.
50% al finalizar el Proyecto.
Solicitud de invitación y especificaciones técnicas y detalles
Condiciones y estándares de contratación de la empresa
La solicitud de invitación (RFB) incluye todas las especificaciones técnicas y
Invitación a detalles de lo solicitado. En las condiciones y estándares de compra se indicarán
licitación cláusulas específicas de la forma de trabajo y la estrategia de compras de la empresa.
La solicitud de participación para la licitación se enviará en forma escrita vía correo
electrónico y se pedirá la confirmación de la recepción, así mismo Todo tipo de
coordinación para la adquisición de los paquetes se realizarán vía correo electrónico
y vía telefónica a través del responsable de procura (Gerente de Proyecto).
Los proveedores que participen en la licitación deberán cumplir con los
siguientes requisitos:
 Estar habilitado para contratar y, asimismo, registrado en el Registro nacional
de proveedores [RNP]
 Cumplimiento de las normas tributarias según la Superintendencia Nacional de
Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT)
 Experiencia mínima de 10 años en el negocio de la especialidad a contratar.
Requisitos a
 Capacidad técnica requerida para el cumplimiento de las actividades.
cumplir por
 Capacidad para el cumplimiento del trabajo a tiempo (fuerza laboral).
los
proveedores  Solvencia económica, el proveedor debe contar con un respaldo financiero.
 El proveedor debe contar con sus pólizas de Seguro Complementario de
Trabajo Riesgo (SCTR), que incluye los seguros de Salud y Pensión para todos
los trabajadores del proyecto.
 Capacidad en la dirección de proyectos, solicitando los tiempos de entrega del
servicio y suministro para que se adhieran a los tiempos de la obra.
 Contar con referencias y recomendaciones de empresas similares al trabajo
realizado.
El proveedor deberá acreditar certificaciones de calidad requeridas
 Terminado el proceso de revisión, negociación y renegociación de la oferta, se
adjudica el servicio mediante la firma de un contrato u orden de compra.
 El responsable de completar y hacer firmar los contratos es el Gerente de
Administración y/o el Gerente del Proyecto.
Adjudicación:  Se utilizarán los modelos de contrato para adjudicaciones que asciendan a
10,000.00 soles o más.
 La aprobación de contrato será revisado y validado por el Gerente de Proyecto.
En compras locales y montos menores a 10,000 soles se realizar una Orden de
Compras y el encargado de realizarlos será el Gerente de Proyecto.
1.
2. 126
7.9.5. Identificación de los Paquetes de Compra
A continuación, la Tabla 7.38 identifica los paquetes de compra del proyecto para
cada una de las etapas del proyecto, con sus entregables y los recursos internos o
externos que se requieren.
Tabla 7.38 Paquetes de compra por etapas
Recursos Internos Recursos Externos
Administración
Contratistas
Gerente del
Gerente de
Ingenieros
Ingenieros
Equipo de
Equipo de
Equipo de
Proyectos
Motorola
Asistente
Proyecto
Etapas Paquetes
técnicos
Omega
Estudio de
X X - X -
Cobertura
Estudio de
X - - X -
tráfico
Mapa de
X - - X -
Flota
Diseño del
X - - X -
Sistema
Diseño Requerimien-
del X - - X -
tos de Energía
Sistema Minutas del
Technical
Scrub con - - - X -
aprobaciones
técnicas
Informe de
control y - - X - -
rendimiento 1
Manual del
X - - X -
Sistema
Elaboración
de órdenes de - X X - X - -
compra
Informe de
control y - X X - X - -
rendimiento 2
Elaboración
de contratos
- X X - X - -
con
proveedores
Procura Contrato entre
las Bambas y
- X X - X - -
Omega
firmado
Informe de
control y - X X - X -
rendimiento 3
Compra de
equipos de
X X X - - - -
radio, energía,
complementar
1.
2. 127
Recursos Internos Recursos Externos
Administración
Contratistas
Gerente del
Gerente de
Ingenieros
Ingenieros
Equipo de
Equipo de
Equipo de
Proyectos
Motorola
Asistente
Proyecto
Etapas Paquetes
técnicos
Omega
ios y
transporte
Informe de
control y X X X - - - -
rendimiento 4
Casetas
- X - - - X
terminadas
Obra Torres
- X - - - X
Civil terminadas
Informe de
control y X X - - - -
rendimiento 5
Sistemas de
aterramiento
- X X - X -
entregados y
aceptados
Equipos de
energía
- X X - X -
instalados y
entregados
Equipos de
Instalació
radio - X X - X -
n de entregados
equipos y Informe de
puesta en control y X X X - X -
servicio rendimiento 6
del Operación del
sistema sistema
- X X - X -
aprobado por
las Bambas
Capacitación
- X X - X -
ejecutada
Cierre
Administrati-
X X X - X -
vo del
Proyecto
A continuación, en la Tabla 7.39, se indican las decisiones de hacer/comprar para

los paquetes de trabajo del proyecto.
1.
2. 128
Tabla 7.39 Cuadro de decisión
Paquetes Decisión Hacer Tipo de Órdenes de Contrato de

N° Entregable Especialidad requerida Total
Generales /Comprar contrato compra servicios
Minutas del
Diseño del Technical Scrub con Ingeniería de
1 Comprar Suma alzada 1 0 1
Sistema aprobaciones Telecomunicaciones
técnicas
Casetas terminadas Comprar Ingeniería Civil Suma alzada 0 1 1

2 Obra civil
Torres terminadas Comprar Ingeniería Civil Suma alzada 0 1 1
Sistemas de
aterramiento
Hacer Ingeniería Eléctrica Suma alzada 0 1 1
entregados y
aceptados
Equipos de energía
instalados y Hacer Ingeniería Eléctrica Suma alzada 0 1 1
Instalación de
entregados
3 equipos y puesta
en servicio del Equipos de radio Ingeniería de
Hacer Suma alzada 0 1 1
sistema entregados Telecomunicaciones
Operación del
Ingeniería de
sistema aprobado Hacer - 0 1 1
Telecomunicaciones
por las Bambas
Capacitación Ingeniería de
Hacer - 0 1 1
ejecutada Telecomunicaciones
1.
2. 129
 Contratación de servicios: se subcontratará un servicio con un proveedor externo.
La contratación se refiere a trasladar la responsabilidad de ejecutar determinados
trabajos del proyecto dado que cuentan con la experiencia y conocimiento del
trabajo adjudicado. Los servicios serán del tipo de: Consultoría profesional o
desarrollo de alguna actividad (que incluya la mano de obra y materiales).
 Contratación de suministros: se subcontrata materiales y/o equipos para la
ejecución de las actividades del proyecto. Esto incluye trabajos de fabricación de
suministros que serán entregados al responsable en obra. A continuación, en la
Tabla 7.40 se presenta los paquetes de ingeniería, construcción y equipamiento
detallado, diferenciando la contratación de servicios y suministros.
Tabla 7.40 Cuadro de contratación de suministros
Nª Fase Paquete Contrato/Orden de Servicio
Estudio de Cobertura
Estudio de tráfico
Diseño del
1 Requerimiento de energía -
Sistema
Minutas del Technical Scrub
con aprobaciones técnicas
Manual del Sistema
Casetas terminadas Contrato de caseta

2 Obra civil
Torres terminadas Contrato de torres
1. Orden de compra de equipos de
energía
2. Orden de compra de equipos y
Equipos de energía instalados y materiales complementarios
entregados 3. Contrato de transporte al almacén
Instalación de de acopio
equipos y puesta 4. Contrato de transporte a los sitios
3
en servicio del finales
sistema 5. Orden de compra de sistemas de
radio
6. Orden de compra a radios emitida
Equipos de radio entregados
a fábrica
7. Orden de compra de Equipos
complementarios
1.
2. 130
7.9.6. Documentos de compra
A continuación, en la Tabla 7.41, se detalla los documentos de solicitud de compra
considerando dos actividades de los paquetes de compra del Paquete de construcción,
estos son paquetes de trabajo que requieren fiel cumplimiento de las fechas de inicio y
entrega. En el Anexo 24 se muestra la matriz de selección de proveedores, Así mismo
se plantea un modelo de contrato el cual se encuentra en el Anexo 25.
Tabla 7.41 Documentos de compra
SOLICITUD DE PROPUESTA
Paquete de Trabajo Casetas construidas y entregadas.
Proveer el ambiente adecuado para la instalación de los equipos,
Objetivo
accesorios y elementos de soporte del sistema de radio troncalizado.
Construcción de 06 Casetas de material noble con un área de 4 x 5 mt
Alcance y 3 mt de altura, 46 mt de cerco perimétrico de 2.8 mt de altura con
concertina en la parte superior.
Zona de operación de Minera Las Bambas, ubicadas en las
Ubicación
coordenadas provistas por Omega Comunicaciones SAC.
El servicio contratado incluye el estudio de suelos, cálculo de las
Descripción
estructuras, costeo, transporte de materiales y construcción.
Cronograma De acuerdo con el proporcionado por Omega Comunicaciones SAC.
Planos de construcción, estudio de suelos, permisos municipales de
Documentación requerida
construcción.
Empresa especializada en la construcción de infraestructura de
Perfil del proveedor
telecomunicaciones.
Tiempo de construcción menor a 125 días a partir de la firma del
Cláusula para contratos
contrato.
Criterios de selección Experiencia, plazo de entrega y precio.
Paquete de Trabajo Torres construidas y entregadas.
Proveer la altura y soporte necesarios para la instalación de las antenas
Objetivo
del sistema de radio troncalizado en la banda de VHF.
Construcción de 06 torres auto-soportadas de 45 mt de altura,
preparadas para soportar 500 kg de peso en la punta de la torre con
Alcance
vientos de 120 km/hora. Con escalerilla, cable de seguridad y
pararrayos.
Zona de operación de Minera Las Bambas, ubicadas en las
Ubicación
coordenadas provistas por Omega Comunicaciones SAC.
El servicio contratado incluye el estudio de suelos, cálculo de las
Descripción estructuras, costeo, transporte de materiales, cimentación y armado de
las torres.
Cronograma De acuerdo con lo proporcionado por Omega Comunicaciones SAC.
Planos y cálculos de diseño, estudio de suelos, permisos municipales
Documentación requerida
de construcción.
Empresa especializada en la construcción de infraestructura de
Perfil del proveedor
telecomunicaciones.
Tiempo de construcción menor a 110 días a partir de la firma del
Cláusula para contratos
contrato.
Criterios de selección Experiencia, plazo de entrega y precio.
1.
2. 131
7.10. Integración
7.10.1. Plan de transición

El presente plan tiene por objetivo identificar los responsables de la ejecución,
entrega, recepción y aprobación de la transición de los entregables entre cada fase del
proyecto, se decir:
 Identificar los entregables que se transferirán al cliente antes del pase a operación.
Cabe resaltar que en cada entregable se verifica el cumplimiento de los criterios de
aceptación correspondiente a cada etapa. En caso de no cumplirse con los criterios
de aceptación se procede a documentar las razones de la no aceptación y
se implementan acciones correctivas o preventivas que podrían generar solicitudes
de cambios menores o mayores según el sistema de control de cambio (ver la
sección 7.10.3).
 Identificar los responsables de la ejecución, entrega, recepción y fecha de
transferencia del proyecto.
Herramientas utilizadas:
 Para identificar los entregables correspondientes al plan de transición, se analiza el
cronograma del proyecto, considerando las fechas de culminación de cada fase.
 Para identificar los entregables correspondientes al plan de transferencia, se analiza
la fase correspondiente al cierre del proyecto en el cronograma del proyecto, Cabe
resaltar que la fecha de transferencia dependerá de cada entregable considerado.
La Tabla 7.42 indica el flujo de transición entre fases.
7.10.2. Plan de Transferencia

Para el plan de transferencia final, se muestra la Tabla 7.43. Cabe resaltar que, en
caso de no cumplir con los criterios de aceptación del plan de transferencia, se procede
a documentar las razones de la no aceptación y se implementan acciones correctivas o
preventivas que podrían generar solicitudes de cambios menores o mayores según el
sistema de control de cambio (ver la sección 7.10.3).
1.
2. 132
Tabla 7.42 Flujo de transición entre fases
Flujo de transición
Recibe y
FASES Criterios de aceptación Requerimientos detallados
Entregables Ejecución Entrega Aprueba
1.1 Estudio de Cobertura

1.2 Estudio de Tráfico
1.3 Mapa de flota
1.4 Diseño del Sistema
1.5 Requerimiento de Energía Ing. Sistemas Gerente.  Aprobación del Manual del
Fase 1: Diseño Gerente de Fecha de Transición:
1.6 Minutas del Technical Motorola Ingeniería sistema por parte de
del Sistema Proyectos Omega •viernes 09 de marzo 2018
Scrub con aprobaciones Motorola Technical Scrub.
técnicas
1.7 Informe de control y
rendimiento 1
1.8 Manual del sistema
2.1 Elaboración de órdenes de
compra
 Selección completa de
todos los proveedores del
rendimiento 2
proyecto.
2.3 Elaboración de contratos
 Emisión de todas las
con proveedores
Coordinador de órdenes de compra y firma
2.4 Contrato entre Las Bambas
logística de los contratos necesarios
Fase 2: Procura y Omega firmado Gerente de
Omega, Gerente de para la adquisición de los Fecha de Transición:
2.5 Informe de control y proyecto
Asistente de Proyectos Omega equipos. Lunes 01 de octubre 2018
rendimiento 3 Omega
proyecto  Recepción de todos los
2.6 Compra de equipos de
radio, energía, equipos en el lugar de
complementarios y transporte instalación.
rendimiento 4.
1.
2. 133
Flujo de transición
Recibe y
FASES Criterios de aceptación Requerimientos detallados
Entregables Ejecución Entrega Aprueba
 Cumplimiento de
especificaciones técnicas
3.1Casetas terminadas establecidas según  Fecha de Transición:
Ing. Civil,
Fase 3: Obra 3.2Torres terminadas contrato, para las casetas y  Martes 11 de setiembre
Contratistas Contratistas Gerente de
civil 3.3 Informes de control torres. 2018
proyectos Omega
y seguimiento 5  Obras civiles de casetas y
torres aprobados por el
supervisor de la obra.
4.1 Sistemas de
aterramiento entregados
y aceptados
 Instalación del sistema
4.2 Equipos de Energía según todos los ítems de la
instalados y entregados inspección R56 del
4.3 Equipos de radio
fabricante.
Fase 4: entregados
 Pruebas de funcionamiento
Instalación de 4.4 Informe de control
Ing. Sistemas Gerente. Gerente de satisfactorio del sistema  Fecha de Transición:
equipo y puesta y rendimiento 6
Motorola Ingeniería Proyectos Omega indicado en el Acceptance  Viernes 1 de febrero 2019
en servicio del 4.5 Operación del
Motorola Test Protocol (ATP).
sistema sistema aprobado por
 Firma del acta de
Las Bambas
4.6 Capacitación aceptación del sistema, por
ejecutada parte del cliente.
4.7 Cierre 
Administrativo del
Proyecto
1.
2. 134
Tabla 7.43 Plan de transferencia
RESPONSABLE Criterios de FECHA DE
ENTREGABLE Elaboración Entrega Recepción por aceptación TRANSPARENCIA
Manual del Sistema Fecha de transición
Ing. Sistemas Ing. Sistemas Gerente Proyectos
 Viernes 9 de marzo
Motorola Omega (Las Bambas)
2018
Actas de capacitación del Gerente Fecha de transición
Gerente Proyecto  Instalación del
sistema firmados Ing. Sistemas Omega Ingeniería  Sábado 26 de enero
(Las Bambas) sistema según
Omega 2019
todos los ítems
Cierre del Dossier de calidad:
de la inspección
proyecto Contiene la siguiente
R56 del
documentación:
fabricante.
 Acta de recepción del
 Pruebas de
sistema de
funcionamiento
aterramiento
satisfactorio del
 Acta de recepción de
sistema indicado
los sistemas de
en el Fecha de transición
energía Gerente
Gerente Proyecto Acceptance Test Desde el viernes 9 de noviembre
 Acta de inspección Ing. Sistemas Omega Ingeniería Protocol (ATP).
(Las Bambas) 2018 hasta el sábado 12 de
R56 aprobada Omega
 Firma del acta enero 2019
 Acta de recepción de de aceptación
sitio de repetición del sistema, por
instalado parte del cliente.
 Acta de recepción de
equipos terminales
entregados.
 Acta de aceptación
del sistema.
1.
2. 135
7.10.3. Sistema de Control de Cambios
Omega Comunicaciones SAC ha planificado un sistema de control de cambios
considerando dos tipos diferentes de solicitudes de cambios. Para cambios mayores con
un alto impacto, en alcance, costo y tiempo, la decisión de implementar o no la solicitud
de cambio, será decidido por el Comité de Solicitud de cambio, el cual incluye al
sponsor del proyecto.
Para cambios menores con un bajo impacto, en alcance, costo y tiempo, la decisión
de implementar o no la solicitud de cambio, será decidido por el Gerente del Proyecto,
es decir, no se convocará al sponsor del proyecto o al comité de control de cambios
El flujo lógico del control de cambios y explicación detallada se muestra en el
Anexo 26.
7.10.4. Evaluación del éxito del proyecto

7.10.4.1 Ficha de evaluación del éxito del proyecto
Objetivo Inicial Logrado Problemas Solución implementada
Se instauró un
El proyecto se La organización de la
cronograma adaptado a la
termina 16 días antes empresa cliente al no
organización del cliente
de la fecha estar orientada a
para facilitar el proceso de
Duración del programada, proyectos dificultó el
entrega.
proyecto: 14 meses desarrollándose en proceso de entrega.
Se realizó el seguimiento
ese periodo restante Algunas entregas
a los subcontratistas para
los documentos de realizadas por
la entrega oportuna de
entrega al cliente. subcontratistas se
productos y/o servicios
retrasaron.
contratados
El costo total del
Culminación del
proyecto fue menor
proyecto con los
que el establecido en
costos programados.
el Project Charter.
En la etapa de
proyectos de obras
Las encuestas Se programó reuniones de
civiles, personal del
Satisfacción del realizadas al personal seguimiento con mayor
proveedor, no estaba
cliente de Minera Las frecuencia, de tal forma
dedicado a tiempo
Bambas resultaron que se evidencie el avance
completo (dado que
muy satisfactorias. de las obras.
no se incluyó en el
contrato).
1.
2. 136
7.10.4.2 Ficha de evaluación de la satisfacción del cliente
Para la evaluación de satisfacción del cliente, Omega Comunicaciones, implementa
una serie de encuestas de satisfacción al personal involucrada en el proyecto
perteneciente a la Minera Las Bambas, con el objetivo de evaluar fortalezas y
debilidades identificadas en las fases del proyecto, para posteriormente dependiendo de
los resultados implementas acciones de mejora, preventivas o correctivas
Las encuestas serán realizadas por la Gerencia de Administración de Omega
Comunicaciones SAC. Dichas encuestas tienen las siguientes características que se
mostrarán en los siguientes Anexos:
 Anexo 32 “Ficha de evaluación de satisfacción del cliente”.
 Anexo 33 “Ficha de evaluación de los recursos internos”.
 Anexo 34 “Ficha de evaluación de proveedores”.
 Anexo 35 “Ficha de lecciones aprendidas”.
Tabla 7.44 Valoración de la encuesta de satisfacción del cliente
Calificación Valoración Decisión

Crear oportunidades de mejora para afianzar
Entre 22 y 27 Excede expectativas fidelización del cliente Minera Las Bambas
Identificar y ejecutar acciones preventivas con el
Entre 18 y 22 Satisfactorio objetivo de evitar eventos no deseados
Identificar y ejecutar acciones correctivas
Entre 9 y 17 Deficiente inmediatamente, determinando los problemas y sus
causas raíz correspondientes
Tabla 7.45 Evaluación de los recursos internos

El personal interno debe ser considerado
Entre 40 y 35 puntos Excelente
para futuros proyectos.
El personal interno podría ser considerado
Entre 34 y 29 puntos Satisfactorio
para futuros proyectos
Entre 5 y 28 puntos Deficiente No se recomienda para futuros proyectos
1.
2. 137
Tabla 7.46 Puntuación de proveedores externos
El proveedor debe ser considerado para

Entre 40 y 35 puntos Excelente
futuros proyectos.
El proveedor podría ser considerado para
Entre 34 y 29 puntos Satisfactorio
futuros proyectos
Entre 5 y 28 puntos Deficiente No se recomienda para futuros proyectos

1.
2. 138
CAPÍTULO VIII. ANALISIS DE GESTIÓN DEL EQUIPO
8. x
8.1. Crítica del trabajo realizado
8.1.1. Análisis de cumplimientos (alcance, calendario, calidad)

Alcance: El contenido de los trabajos se realizó conforme a lo indicado en el Guion
para el Desarrollo de un Proyecto – v.2017a. y a las instrucciones del Reglamento de
Tesis de ESAN.
Calendario: Se cumplió con las fechas establecidas por ESAN para la entrega de
los avances.
Calidad: La calidad de trabajo de tesis mejoró gracias a las indicaciones de nuestros
asesores de tesis y al esfuerzo de los integrantes del equipo. Se ha trabajado horas
adicionales para que la calidad de los entregables sea el adecuado.
8.1.2. Problemas encontrados

1) El grupo de tesis está formado por seis profesionales de distintas áreas y distinto
nivel de experiencia en la gestión de proyectos, lo cual ha sido todo un reto para
generar integración y fluidez en el desarrollo de los trabajos.
2) La reticencia al cambio, en un inicio, fue un obstáculo para la mejora de la calidad
del trabajo, lo cual se superó gradualmente.
3) La diferencia en cuanto a las experiencias profesionales y a la exigencia personal
produjo diferentes discusiones entre los miembros más experimentados y los
miembros con menor experiencia. La necesidad y preocupación por mejorar el
fondo y forma de los trabajos fueron también causa de tensiones en el grupo.
4) Las distintas ocupaciones profesionales y los distintos calendarios personales
dificultan la realización de reuniones de trabajo presenciales y virtuales.
5) La gestión de seis integrantes es difícil para una tesis, en especial para generar un
buen balance en la carga de los trabajos sin descuidar la calidad.
1.
2. 139
8.2. Lecciones aprendidas del trabajo en grupo
A continuación, se describen las lecciones aprendidas durante la realización del

trabajo de tesis.
8.2.1. Organización del equipo

1) La organización y la distribución de responsabilidades específicas dentro del grupo
son elementos muy importantes para evitar conflictos en el desarrollo de los
trabajos.
2) Es necesario nombrar a un líder o coordinador general responsable. La elección de
los cargos debe hacerse en base a la experiencia, responsabilidad, conocimiento y
habilidades blandas, esto con el fin de lograr los mejores resultados para el equipo.
3) Es importante que cada miembro del equipo conozca sus fortalezas y las utilice
para dar su mejor aporte al grupo.
8.2.2. Análisis de la participación en los trabajos de tesis

A continuación, la Tabla 8.1 presenta el resultado de la evaluación 360 de
participación de cada miembro del equipo, en base a su desempeño en el presente
trabajo de tesis, con los siguientes rangos de valoración en la escala vigesimal:
Promedio Valoración
18 - 20 Excelente
16 - <18 Muy bueno
13 - <16 Bueno
11 - <13 Regular
00 - <11 Deficiente
Tabla 8.1 Evaluación del equipo

Participación en
Aportes (ideas,
investigación)
cumplimiento
Calidad de las
Propensión al
Compromiso
Manejo de
reuniones
conflictos
Promedio Promedio
entregas
Fecha de
cambio
Participante Escala de 0 Escala Valoración

a 35 vigesimal
Marcos Alamo 2.8 2.3 3.2 2.7 3.2 2.8 2.8 19.9 11.35 Regular
Marco Galvez 3.5 3.0 4.2 4.5 3.8 3.5 3.3 25.9 14.78 Bueno
Miguel Gutierrez 4.8 4.0 3.8 3.0 3.5 5.0 2.8 27.0 15.41 Bueno
Carlos Ledesma 2.3 3.0 3.3 3.0 3.2 2.8 2.8 20.5 11.71 Regular
Miguel Segami 4.2 4.7 4.8 5.0 3.8 4.3 2.8 29.7 16.97 Muy bueno
Irvin Siche 3.5 3.0 3.5 3.5 3.3 3.5 2.8 23.2 13.24 Bueno
1.
2. 140
8.3. Gestión de los conflictos
La gestión de conflictos se realiza de la siguiente forma:
1) Reuniones para analizar la situación conflictiva y acordar acciones correctivas.

2) Encontrar y fijar objetivos comunes que generen puntos de coincidencia y dejar de
lado las metas personales que no aportan valor al equipo.
3) Concentrarse en el objetivo final de tesis.
8.4. Técnicas utilizadas para gestionar el equipo
Las técnicas utilizadas son:
1) Distribución de trabajos por sub-grupos.

2) Revisión de las entregas preliminares por parte del líder de cada sub-grupo.
3) Para las reuniones se opta por utilizar mayormente Skype.
4) Revisión final de los entregables por parte del aportante del tema de tesis.
8.5. Puntos fuertes y áreas de mejora
8.5.1. Puntos fuertes

1) Existen gran interés y motivación de algunos miembros en elaborar los entregables
con calidad.
2) Los temas de la tesis se encuentran muy interiorizados en algunos integrantes y ello
ha llevado a que los entregables enviados, en algunos casos hayan sido calificados
positivamente por el asesor.
3) La buena comunicación con el asesor de la tesis ha ayudado a mejorar los
entregables.
4) Algunos miembros son hábiles en el uso de herramientas de software, lo cual ha
facilitado el trabajo del grupo.
8.5.2. Áreas de mejora

1) Se requiere mayor participación y compromiso en las reuniones de grupo.
2) Es necesario fomentar la investigación y mejora de conocimientos, en todos los
integrantes del grupo, no solamente para los entregables de la tesis, sino también
para el ámbito laboral.
3) Es conveniente para el trabajo en equipo aceptar el liderazgo y recomendaciones
de los más experimentados, entendiendo que ello no significa pretender mostrar
una imagen de superioridad sobre los demás.
1.
2. 141
4) Fortalecer la comunicación durante los conflictos, permitiendo con ello un trabajo
más fluido y ameno.
5) Evitar la confrontación vía email y promover el diálogo personal.
1.
2. 142
CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES
En base a los estudios realizados en el presente trabajo de tesis, este capítulo

presenta las conclusiones a las cuales se ha llegado para proyectos de
telecomunicaciones en el sector de la gran minería, tal como se indica a continuación:
En lo económico del sector

1) Los proyectos de telecomunicaciones, al igual que en el caso del sector minero, se
ven afectados directamente por el precio de los metales. Cuando los precios van a
la baja, las empresas mineras reducen costos y también las compras de nuevos
equipos y sistemas de comunicación.
En lo social
2) La licencia social y el trato con las comunidades locales son factores decisivos para
el normal desarrollo de los proyectos mineros en el Perú y, por consecuencia, de
los proyectos de telecomunicaciones en empresas mineras. Un inadecuado manejo
de estos factores, pueden impedir la ejecución de los proyectos, tal como ha
sucedido en varios proyectos mineros.
En cuanto a la tecnología
3) Los sistemas de radio troncalizado son una herramienta fundamental para la
operación minera y mantienen su vigencia a pesar de tener décadas en el mercado.
Proporcionan comunicación instantánea a grupos de trabajo con decenas o cientos
de usuarios a la vez. Esta tecnología no ha podido ser reemplazada aún por otras
más recientes, tal como la comunicación digital de banda ancha.
4) La alianza estratégica con el fabricante de equipos de alta tecnología y el trabajo
en conjunto (fabricante-distribuidor), dan un fuerte impulso a la venta de los
sistemas de radio troncalizado digital; dado que aseguran la confianza por parte del
cliente en el proveedor, y aseguran la calidad del producto final.
En cuanto a la planificación del proyecto

5) La correcta elaboración de la EDT es de mucha ayuda para que profesionales de
otras ramas, diferentes a las telecomunicaciones, puedan comprender rápidamente
el alcance del proyecto, tal como se evidenció durante el trabajo de tesis.
1.
2. 143
6) El manejo de los tiempos, en proyectos de inversión minera, son de primera
importancia para el éxito del proyecto y para la creación de confianza con el cliente.
7) El desarrollo del cronograma nos indica que los entregables de logística están en el
camino crítico del proyecto, con diversas actividades que no dependen
directamente del ejecutor del proyecto, lo cual nos lleva a considerar posturas
conservadoras en el planeamiento de los tiempos; por ejemplo, se considera el
desaduanaje de los equipos con revisión detallada de toda la mercadería por parte
de los inspectores de aduanas, en lugar de considerar que se logrará un desaduanaje
por vía rápida.
8) Los controles de calidad planteados para los entregables dentro del plan de calidad
ayudan al cumplimiento del tiempo establecido en el cronograma, en especial para
las actividades que pertenecen a la ruta crítica, lo hacen porque evitan retrabajos o
pendientes que generan retrasos durante las pruebas de aceptación del sistema.
En cuanto a los riesgos

9) Un adecuado análisis de riesgos, considerando el ambiente y la geografía alrededor
del proyecto, ayuda a identificar acciones de prevención que normalmente no se
realizan en otros proyectos de telecomunicaciones, y que son ejecutados en otras
áreas geográficas; tal es el caso de la instalación de pararrayos temporales, para
proteger la vida de los instaladores, técnicos e ingenieros en caso de descargas
atmosféricas.
Uso de juicio de expertos y lecciones aprendidas

10) El uso del juicio de expertos y de las lecciones aprendidas permiten incorporar
actividades, las cuales, a pesar de representar un aparente costo adicional,
representan buenas prácticas muy importantes para reducir riesgos y asegurar la
calidad del producto final. Tal es el caso de: el uso de data de terreno de alta
resolución para el diseño de cobertura a pesar de tratarse de zonas rurales, el
armado, cableado y etiquetado de los equipos en fábrica, las pruebas de fábrica
(ATP), el re-embalaje de equipos y accesorios de instalación por sitio de repetición
desde el almacén en Lima, personal de campo experimentado, entre otros.
1.
2. 144
En cuanto al financiamiento
11) Si no se cuenta con financiamiento propio, el financiamiento externo es necesario
para mantener saludable el flujo de caja del proyecto en especial cuando se tienen
que hacer fuertes desembolsos para el pago a los proveedores.
12) Alrededor del 40.05% del costo del proyecto ha sido financiado con endeudamiento
bancario con un interés anual del 12.25%, lo cual representa US$ 85,934.30, o un
equivalente a 1.67% del costo, monto que no es una carga muy alta para el
presupuesto, considerando que los préstamos son de gran ayuda para mantener un
flujo de caja positivo a lo largo del proyecto.
En cuanto a los interesados

13) Un adecuado análisis de los interesados nos ayuda a facilitar la aceptación final del
sistema; por ejemplo, se identificaron interesados de bajo poder y alto interés (los
usuarios finales de la mina), que no toman las decisiones, pero su opinión es
consultada por los gerentes para la aceptación final del sistema. Es por esto, que se
toman acciones, en el plan de interesados, para mantenerlos informados sobre las
bondades y ventajas del producto.
1.
2. 145
CAPÍTULO X. RECOMENDACIONES
Este capítulo presenta las recomendaciones, que el equipo de tesis propone, para
realizar proyectos de telecomunicación similares, en el ambiente de la gran minería:
En lo social
1) Los proyectos de telecomunicaciones son un porcentaje pequeño del total de la
inversión para explotar un yacimiento minero, por lo cual se recomienda que los
gastos que impliquen la licencia social y el trato con las comunidades dentro de la
zona de interés de la mina, sean responsabilidad directa de la empresa minera, tal
es el caso de asuntos como: el saneamiento de los terrenos para la construcción de
la infraestructura, el derecho de vía, así como la seguridad y protección de los
bienes del proyecto entre otros.
En cuanto a la tecnología
2) Las grandes empresas mineras buscan proveedores de reconocido prestigio y
solvencia económica, en especial cuando se trata de tecnología. Por esta razón, se
recomienda contar con alianzas estratégicas con fabricantes de prestigio
internacional para poder, no solo realizar las ventas, sino también desarrollar el
proyecto con el respaldo técnico y las buenas prácticas de un fabricante con
experiencia en el rubro.
En cuanto a la planificación y gestión del proyecto

3) Se recomienda utilizar las lecciones aprendidas (de proyectos similares ejecutados
por la misma empresa) y el juicio de expertos, para la identificación de las
actividades, su duración y secuenciamiento en el cronograma del proyecto.
4) De no existir experiencia previa en proyectos similares, se recomienda contratar
personal experimentado (juicio de expertos) para la etapa de planeamiento y
ejecución, aunque esto represente un costo adicional en el presupuesto del proyecto,
los retrasos por actividades no contempladas representan mayores costos e
inclusive pueden terminar en penalidades y pérdida de credibilidad ante el cliente.
5) Se recomienda mantener y afianzar el grado de negociación de la empresa ejecutora
con el proveedor tecnológico, a fin de acceder a mejores precios en equipos y
1.
2. 146
servicios postventa; todo esto pensando en futuros proyectos similares al de Minera
Las Bambas.
En cuanto al financiamiento externo

6) Se recomienda analizar el uso del financiamiento externo ya sea por parte de un
banco o entidad financiera. Dependiendo de la tasa que se consiga, éste puede
llegar a ser muy conveniente y un instrumento que asegure el éxito del proyecto.
Con los proveedores

7) Se recomienda acordar plazos de pago saludables con los proveedores para evitar
perjudicarlos financieramente y mantener la buena relación para futuros proyectos.
8) Se recomienda no dar prioridad solamente a los costos para seleccionar un
proveedor, sino también a la experiencia, presencia en el mercado y cartera de
clientes. Contratar un proveedor nuevo o sin experiencia puede representar, con
alta probabilidad, retrasos y costos adicionales.
9) Se recomienda mantener una base de datos de proveedores pre-evaluados, con el
objetivo de reducir gastos administrativos por concepto de solicitud de
cotizaciones, elección de proveedor y realización de compras.
En relación con los interesados

10) Se recomienda que el análisis y plan de gestión de los interesados se identifique no
solamente a los interesados de alto poder e influencia, sino también a aquellos
interesados que sin contar con mucho poder, pueden tener un alto grado de
influencia, no aparente, en la aceptación final del proyecto. Proyectos de magnitud
en el sector comunicaciones han fracasado o sufrido grandes pérdidas por un
inadecuado análisis de interesados.
1.
2. 147
GLOSARIO DE TÉRMINOS
ATP: Acceptance Test Procedures, pruebas de aceptación del sistema.

CAPEX: CAPital EXpenditures: Inversiones en bienes de capital.
Commodities: mercancías, productos básicos.
Core Business: Negocio principal.
Estándar R56: Estándar de instalación de equipos desarrollado por el fabricante
Motorola.
FCE: Factores Clave de Éxito.
Feedback: retroalimentación.
FMI: Fondo Monetario Internacional.
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Funnel: cartera de proyectos de ventas priorizados.
INGEMMET: Instituto Geológico Minero y Metalúrgico. Organismo Público Técnico
Descentralizado del Sector de Energía y Minas del Perú.
Intrínsecamente seguros: protección contra ambientes gaseosos inflamables.
IP: Internet Protocol.
IP67: Ingress Protection 67, nivel de protección contra polvo y agua.
I + D: Investigación y desarrollo.
Joint venture: empresa conjunta formada por la reunión de dos o más empresas para
afrontar un objetivo común.
Macroconsult: Empresa internacional de consultoría en temas económicos.
Managed Services: Servicios subordinados.
Michael Porter: economista estadounidense considerado el padre de la estrategia
competitiva.
Mil-Spec 810: Estándar Militar 810 Americano.
MMG: Minerals and Metal Group, Empresa china que explora, desarrolla y explota
proyectos mineros.
Moody’s: Compañía que provee servicios de evaluación crediticia, investigación y
análisis de riesgos para inversionistas.
Motorola Solutions: fabricante de equipos y terminales de radio.
MTC: Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
OE: Objetivo Estratégico.
1.
2. 148
OPEX: OPerating EXpense: Gastos de operación.
OSINERMIN: Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minas.
OSIPTEL: Organismo Supervisor de la Inversión Privada en Telecomunicaciones.
PBI: Producto Bruto Interno.
PESTEL: Análisis político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal.
PMBOK: Project Management Book of Knowledge.
PMI: Project Management Institute.
PNAF: Plan Nacional de Frecuencias.
PPT: Push-to-Talk button. Botón para el inicio de llamada de radio.
Pro-Inversión: Agencia de promoción de la inversión privada del Ministerio de
Economía del Perú.
Rep: Sitio de repetición donde se instalan los equipos de radio.
SAC: Sociedad Anónima Cerrada.
Sistema de radio troncalizado: Sistemas de comunicación por ondas de radio que
permiten conversaciones de grupo, bajo la modalidad uno habla el resto escucha.
También permiten llamadas uno a uno y transmisión de datos cortos.
Software: programa computacional con instrucciones para la ejecución de tareas.
Sistemas de misión crítica: sistemas que si dejan de operar ponen en riesgo la vida de
las personas.
SRTMC: Sistema de Radio Troncalizado de Misión Crítica para Minera Las Bambas.
Stage: periodo de estudios en La Salle (Barcelona).
Standard & Poor’s (S&P): Compañía americana que provee servicios de investigación
financiera y análisis de acciones, bonos y mercancías.
Technical Scrub: Revisión técnica final.
VHF: Very High Frequency (en el rango de 30-300 MHz).
1.
2. 149
ANEXO 1
1. CRONOGRAMA PARA EL DESARROLLO DE LA TESIS
Responsable
Fecha y
N° Fase Descripción Detalle de Agendar Modalidad
Hora
reunión
 Coordinaciones
para decidir el
proyecto de
1 de marzo
Reunión de Tesis Miguel
2017
1 Coordinación  Comentarios de Segami Presencial
Hora; 7:00
1 experiencia
pm
técnica para
Proyecto de
Tesis.
 Presentación de
Fase 1: propuestas
Identificación individuales de 1 de abril
Reunión de
del Contexto Tesis 2017
2 Coordinación Irvin Siche Presencial
de la Tesis
2  Evaluación Hora; 7:00
individual de pm
todas las
propuestas
 Designación
final de
1 de abril
Reunión de propuesta de
2017 Marco
3 Coordinación Tesis Presencial
Hora; 7:00 Gálvez
3  Designación de
pm
responsables
por entregable
Hito 1 Aceptación de la propuesta por parte de La Salle: 15 de mayo 2017
 Revisión de la
información del
Proyecto de
Tesis
 Resolución de
dudas sobre
aspectos
técnicos del 18 de
Reunión de
proyecto mayo 2017 Miguel
3 Coordinación Presencial
 Designación de Hora; 7:00 Gutiérrez
4
Fase 2: entregables por pm
Análisis e cada tema
interpretación técnico del
de la proyecto de
Información Tesis
 Resolución de
diferencias del
grupo
 Presentación
final de
22 de
Reunión de información de
mayo 2017 Carlos
4 Coordinación la investigación Presencial
Hora; 7:00 Ledesma
5 realizada en los
pm
temas de la
Tesis
1.
2. 150
Responsable
Fecha y
Hora
reunión
 Resolución de
diferencias del
grupo
 Definición de
objetivos
personales
respecto a la 25 de
Reunión de
Tesis mayo Marcos
5 Coordinación Virtual
 Resolución de Hora; 7:00 Álamo
6
diferencias del pm
grupo
Fase 3:
 Definición de
Consenso del
acuerdos finales
grupo
Reunión de  Presentación de 5 de junio
Miguel
6 Coordinación borrador de Hora; 3:00 Virtual
Segami
7 entregable A pm
 Resolución de
Reunión de 20 de junio
observaciones Miguel
7 Coordinación Hora; 3:00 Presencial
del entregable Gutiérrez
8 pm
 Entregable final
Hito 2 Entrega A: Contexto: 23 de junio 2017
 Reunión de
revisión de
Fase 4:
mejoras sobre
Cronograma
Reunión de posibles errores 25 de junio
de actividades
8 Coordinación del entregable Hora; 3:00 Irvin Siche Virtual
y asignación
9  Elaboración de pm
de tareas
métricas para
de desempeño
individual
Hito 3 “Feedback” Entrega A: 30 de junio 2017

 Reunión de
revisión de
Fase 5: subsanación de
Reunión de 3 de Julio
Reuniones de las Marco
retroalimentac observaciones Gálvez
10 pm
ión del entregable
A
 Preparación de
Reunión de 10 de Julio
documentos Marco
para el Álamo
11 pm
entregable B
Hito 4 Entrega B: Inicio 14 de julio
Fase 4:  Reunión de
Cronograma Reunión de coordinación 3 de Julio
Marco
11 de actividades Coordinación para asignación Hora; 3:00 Presencial
Gálvez
y asignación 12 de tareas del pm
de tareas entregable B
Fase 4: Reunión de 20 de Julio
 Envió de Marco
12 Cronograma Coordinación Hora; 3:00 Virtual
Entregable B Gálvez
de actividades 13 pm
1.
2. 151
Responsable
Fecha y
Hora
reunión
y asignación
de tareas
Hito 5 “Feedback” Entrega B: 21 de Julio 2017
 Reunión de
Fase 4:
coordinación
Cronograma
Reunión de para asignación 25 de Julio
de actividades Carlos
13 Coordinación de tareas del Hora; 3:00 Presencial
y asignación Ledesma
14 entregable pm
de tareas
avance de
Planificación
Fase 4:
 Envió de
Cronograma Reunión de 3 de agosto
entregable Miguel
14 de actividades Coordinación Hora; 3:00 Presencial
avance de Segami
y asignación 15 pm
Planificación
de tareas
Hito 6 Avance Planificación 1: Enfoque y Alcance: 4 de agosto 2017
Fase 4:
 Reunión de
Cronograma Reunión de 7 de agosto
coordinación
15 de actividades Coordinación Hora; 3:00 Irvin Siche Virtual
para informe de
y asignación 16 pm
seguimiento
de tareas
Hito 7 Informe de Seguimiento: 14 de agosto 2017
Hito 8 “Feedback” Avance de Planificación 18 de Setiembre
 Reunión de
coordinación
Fase 5: 20 de
Reunión de para
Reuniones de Setiembre Marcos
16 Coordinación subsanación del Presencial
retroalimentac Hora; 3:00 Álamo
17 “Feedback”
ión pm
Avance de
Planificación
Fase 4:
 Envió de 29 de
Cronograma Reunión de
entregable agosto Miguel
17 de actividades Coordinación Presencial
avance de Hora; 3:00 Segami
y asignación 18
Planificación pm
de tareas
Fase 4:
18 de
Setiembre Carlos
18 de actividades Coordinación  Inicio Stage Presencial
Hora; 3:00 Ledesma
y asignación 19
pm
de tareas
Fase 4:
19 de
setiembre Marco
19 de actividades Coordinación  Inicio Tutorías Presencial
Hora; 3:00 Gálvez
y asignación 20
pm
de tareas
 Avance
Fase 4:
Planificación II: 26 de
Plan setiembre Miguel
Subsidiario Hora; 3:00 Gutiérrez
y asignación 21
PowerPoint y pm
de tareas
Presentación
Hito 9 Entrega C: Planificación: 2 de octubre
Fase 4: Reunión de
 Reunión de 3 de Marco
21 Cronograma Coordinación Presencial
coordinación octubre Gálvez
de actividades 22
1.
2. 152
Responsable
Fecha y
Hora
reunión
y asignación para entrega Hora; 3:00
de tareas final pm
Hito 10: Entrega Final: 4 de octubre
Fase 4: Reunión de  Reunión de 3 de Miguel Presencial
Cronograma Coordinación coordinación octubre Segami
de actividades 23 para
22
y asignación preparación de
de tareas Defensa de la
Planificación
Hito 11: Defensa de la Planificación 5 de octubre
Hito 12 Fin del “Stage”: 6 de octubre
Hito 13 “Feedback” Entrega Final 20 de octubre
Fase 4:
 Reunión de 7 de
coordinación noviembre Carlos
para entrega de Hora; 3:00 Ledesma
y asignación 24
Avance 1 pm
de tareas
Fase 4:
10 de
Cronograma Reunión de  Revisión de
noviembre
24 de actividades Coordinación entregable Irvin Siche Virtual
Hora; 3:00
y asignación 25 Avance 1
pm
de tareas
Hito 14 Avance 1 Generalidades
Metodología, Marco Teórico, Marco Referencial, El Contexto. Lunes 13 de noviembre 2017
Fase 4: Reunión de  Reunión de
7 de
Cronograma Coordinación coordinación
diciembre Marco
25 de actividades 26 para entrega de Presencial
Hora; 3:00 Álamo
y asignación Avance 2
pm
de tareas
Reunión de  Revisión de 7 de
Coordinación entregable diciembre Marco
26 Presencial
27 Avance 2 Hora; 3:00 Gálvez
pm
Hito 15 Avance 2
Inicio de Proyectos, Planificación del Proyecto. Miércoles 13 de diciembre 2017
Reunión de  Reunión de 28 de
Coordinación coordinación diciembre Miguel
27 Presencial
28 para entrega de Hora; 3:00 Segami
Avance 3 pm
Reunión de  Revisión de 4 de enero
Miguel
28 Coordinación entregable Hora; 3:00 Presencial
Gutiérrez
27 Avance 3 pm
Hito 16 Avance 3
Análisis de Gestión de Equipo, Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía, Anexos. Lunes 8
de enero 2018
Fase 6 Reunión de  Preparación de 4 de enero
29 Cierre del Coordinación exposición final Hora; 3:00 Irvin Siche Presencial
Proyecto 27 pm
Versión Lunes 15 de enero 2018 Hora; 3:00 pm
30
sustentable
Defensa de 12 al 27 de febrero 2018
31
Tesis
1.
2. 153
ANEXO 2
2. MARCO REGULATORIO TELECOMUNICACIONES
 Texto único del reglamento general de la Ley de telecomunicaciones. D.S. Nº 020-2007-

MTC.
 Plan nacional de atribución de frecuencias (PNAF) del MTC.
Informe n° 028-GPR/2004 OSIPTEL (2004)

Los servicios de telecomunicaciones se encuentran sujetos al marco normativo
general del sector, como es la Ley General de Telecomunicaciones y su
Reglamento General, los lineamientos de Política de Apertura del Mercado de las
Telecomunicaciones en el Perú, el Reglamento de Interconexión, el Reglamento
General de Tarifas y el Reglamento General de Infracciones y Sanciones; así como
a los Contratos de Concesión y a normas específicas de cada servicio.
Según la Ley General de Telecomunicaciones y su Reglamento, los servicios de

Telecomunicaciones se clasifican en servicios portadores, tele servicios o
servicios finales, servicios de difusión y servicios de valor añadido. Asimismo, es
posible clasificar los servicios como públicos, privados y privados de interés
público.
Los servicios portadores son aquellos que proporcionan la capacidad necesaria
para el transporte de señales que permiten la prestación de los servicios finales,
de difusión y de valor añadido. En cambio, los servicios finales proporcionan la
capacidad completa que hace posible la comunicación entre usuarios.
Los servicios finales se clasifican por su modalidad de operación como fijos o
móviles, y se consideran como servicios finales al servicio telefónico (local y de
larga distancia), télex, servicio telegráfico, buscapersonas, servicio móvil de
canales múltiples de selección automática (troncalizado), servicio de conmutación
para transmisión de datos, servicio multimedios, servicio de comunicaciones
personales y servicio móvil por satélite. (OSIPTEL, 2004:8).
Instituto de estudios peruanos Jorge Bosorio - Entorno Regulatorio de las

Telecomunicaciones PERU 2007 – 2009 (2010)
Los dos principales actores del sector público son el Organismo Supervisor de la
Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL) y el Ministerio de
Transportes y Comunicaciones (MTC). El organismo regulador fue creado en
1991 como parte del proceso de privatización y reforma regulatoria del sector.
Entre las funciones del OSIPTEL se encuentran promover la inversión privada en
el sector, mantener y promover un ambiente de libre y leal competencia y
establecer una política de interconexión entre los operadores de servicios públicos
de telecomunicaciones, entre otras. El MTC se encarga de fijar la política de
telecomunicaciones y controlar sus resultados, otorgar y revocar concesiones,
autorizaciones, permisos o licencias, y administrar el uso del espectro
radioeléctrico, entre otras. (Instituto de estudios peruanos (Jorge Bosorio,
2010:7).
1.
2. 154
ANEXO 3
3. ESTUDIOS PREVIOS AL PROYECTO
Análisis realizados Descripción

 Se estimaron los costos y beneficios de la alternativa seleccionada, y luego
Análisis económico calculó el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).
 Especificaciones técnicas y descripción de los equipos requeridos para el

sistema a implementar.
 Análisis de la localización, tanto a nivel de transporte como a nivel de
acceso, para lo cual se deberá́ considerar las características del suelo,
Análisis técnico facilidades de acceso, peligros existentes, trazos de ruta y ubicación optima
de las instalaciones requeridas.
 Análisis de la tecnología de la intervención, definir medios alámbricos o
inalámbricos, seleccionar las tecnologías de acceso y transporte (redes de
alta capacidad) cuando corresponda y la infraestructura necesaria.
 Análisis del dimensionamiento de las instalaciones, para lo cual se debe
considerar los factores que inciden en el diseño y las normas técnicas del
sector telecomunicaciones.
 El nivel de detalle del análisis depende directamente de quien asume el
riesgo de diseño definitivo, el sector privado a través de una transferencia
de activos.
 La evaluación ambiental debe ajustarse a las disposiciones legales vigentes.

Análisis de impacto  El análisis sirve para identificar los impactos positivos y negativos del
ambiental proyecto que podría generar en el medio ambiente, así como las acciones de
mitigación que dichos impactos requieren y sus costos.
 Para el caso de los proyectos de telecomunicaciones se trata los estudios
técnicos de radiaciones no ionizantes que regula el MTC.
1.
2. 155
ANEXO 4
4. NORMATIVA APLICABLE AL SECTOR MINERO
 Leyes de seguridad minera, reglamento de Seguridad e Higiene Minera, en el que se

incorporan conceptos acordes al avance tecnológico. Decreto Supremo (D.S) Nº 046-
2001-EM.
 Reglamento de seguridad y salud ocupacional en minería D. S. Ni 055-2010-EM.
 Texto único ordenado de la ley general de minería D.S. Nº 014-92-EM.
 Leyes específicas del sector minero D.S. Nº 014‐92‐EM
1.
2. 156
ANEXO 5
5. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT)
1.
2. 157
ANEXO 6
6. CRONOGRAMA DEL PROYECTO
1.
2. 158
1.
2. 159
1.
2. 160
1.
2. 161
1.
2. 162
1.
2. 163
1.
2. 164
ANEXO 7
7. SISTEMA DE COMUNICACIÓN TRONCAL/ VHF
INTRODUCCIÓN
El sistema de radio convencional digital en banda VHF deberá ser completamente

compatible con el estándar abierto P25 para operaciones de misión crítica, internacionalmente
reconocido como un estándar para seguridad pública. El ancho de banda de la portadora de RF
será de 12.5 KHz.
Este sistema de radio troncalizado/convencional digital en banda VHF será compatible con
los actuales sistemas analógicos, y al mismo tiempo, garantizará una migración gradual desde
la tecnología analógica a la digital, haciendo inversiones específicas de acuerdo con los
requerimientos operativos existentes, de manera segura.
El sistema de radiocomunicaciones móviles será compatible con una arquitectura de red
basada completamente en IP, incluyendo procesamiento de llamadas y funciones de
conmutación, así como aplicaciones IP conectadas a la red de administración. El sistema deberá
ser capaz de ofrecer los servicios de voz y datos.
El sistema convencional digital en banda VHF deberá contar con al menos un nodo central
de procesamiento y debe tener la capacidad de redundancia en sus elementos principales para
mantener las comunicaciones de voz.
La función de “roaming” será proporcionada para permitir a los terminales de radio
moverse de manera automática a través de todo el sistema de estaciones de radio base sin la
necesidad de intervención manual del usuario.
Para garantizar el empleo óptimo de la inversión y los recursos de voz y datos disponibles
en el sistema, es indispensable que el sistema sea capaz de manejar eficientemente los diferentes
tipos de llamadas.
El sistema deberá tener un interfaz para adicionar aplicaciones que permitan el acceso a los
servicios y funcionalidades del sistema, proporcionando así una operación mejorada (valor
agregado) por las aplicaciones conectadas, por ejemplo, despachador, grabadora de voz, AVL,
etc.
La red del sistema deberá ser fácilmente expandible en términos de cobertura (aumentando
el número de estaciones de base), y en términos de capacidad (con el aumento del número de
frecuencias portadoras por estación base).
Las ampliaciones de la red serán posibles sin la necesidad de remover las estaciones
repetidoras actuales o equipos de gestión de red. Debe garantizarse una operación y
mantenimiento de la red de larga duración, mantenimiento con costos eficientes de la red y de
sus componentes, así como garantizar el suministro de piezas de repuesto por al menos 10 años,
respaldado por carta del fabricante.
SERVICIOS DEL SISTEMA
Servicios de Voz y Datos
Para asegurar el funcionamiento de la característica de misión crítica; el tiempo de

establecimiento de la llamada de voz será inferior a 500 milisegundos dentro del área operativa
de estaciones radio base controladas por un nodo central controlador del sistema.
El sistema debe permitir el establecimiento de al menos los siguientes tipos de llamadas y
funciones:
• Llamada de voz
• Llamada de emergencia
• Alarma de emergencia
• Llamada de despachador
• Llamada de interconexión telefónica a través de despachador
1.
2. 165
• Servicio de transferencia de datos
• Mensajes de estado
• Mensajes de Texto
• Programación por el aire (OTAP) (Opcional)
• Topologías de Escaneo por Comparación de Señales.
Contingencia y Respaldo
El sistema deberá contar con varias características de contingencia y back-up,

necesarios para operaciones de misión crítica, tal como se indica a continuación:
Redundancia de los elementos principales del nodo de control. En caso de existir falla
se deben mantener por lo menos las comunicaciones de voz en el sistema. Ante una
eventual falla del nodo central, o pérdida del enlace de los sitios de repetición con el nodo
central, los sitios de repetición deberán tener la capacidad de trabajar de manera autónoma,
para su área de cobertura individual.
Controlador redundante (hot stand-by). Ante una eventual falla del controlador, el
controlador redundante stand-by en caliente, destinado para tal fin, deberá entrar en
operación automática y suplir las labores del nodo primario.
Consolas de despacho
El sistema deberá contar con dos consolas de despacho. El sistema deberá tener la
capacidad de conectar al menos 10 consolas de despachos independientes, co-localizadas
o no co-localizadas, conectadas via IP al nodo central. Las consolas de Despacho deben
poseer los siguientes accesorios para facilitar su interfaz con el usuario:
 Dos (02) Parlantes.
 Un (01) Micrófono de Escritorio con botón PTT.
 Un (01) Auricular monoaural.
 Un (01) Pedal PTT
Además, la consola de despacho deberá proporcionar la siguiente funcionalidad:

 Monitoreo de los canales
 Solicitud de llamadas
 Solicitud de Estado de unidades
 Solicitud de llamadas telefónicas
 Intercomunicación entre canales (Patch/Audio Link)
 Mensajes de Estado
 Mensajes de Texto
 Habilitación / Deshabilitación de los Terminales
 Monitoreo/escucha de Terminales
 Soporte de Encriptación AES de 256 bits (opcional).
1.
2. 166
COMPONENTES DEL SISTEMA
Nodo de Control
Con el objeto de contar con un sistema que optimice el tiempo de asignación de llamadas,
ya sean de área local o de área extendida, y se tenga un control exacto en tiempo real del estado
de todos los componentes del sistema, el estado actual de los usuarios y la correcta
administración y asignación de los componentes del sistema, se requiere un sistema que cuente
con un nodo central de procesamiento, el cual deberá ser completamente modular y deberá
permitir la configuración y adecuación específica para que coincida con la capacidad y el
rendimiento requerido de acuerdo a los requerimientos actuales y que permita crecer sin
necesidad de reemplazos, solo con la adición de componentes o funcionalidades nuevas. El
sistema deberá tener un nodo de control redundante (Hot-Stand-by).
Los componentes del nodo de control deberán alojarse en gabinetes de 19 pulgadas, donde
también deben estar los dispositivos IP de conmutación de voz, servidor de procesamiento
central del sistema y gateways. A este nodo central se deben conectar vía IP todas las estaciones
base y aplicativos como despachadores y sistemas de AVL, grabadores avanzados de voz (si los
hubiere), y el sistema de administración de red.
Las especificaciones técnicas mínimas del sistema de control son las siguientes:
Estaciones Repetidoras
En caso de pérdida del enlace de la estación repetidora con el nodo central, la estación
repetidora deberá poder trabajar en modo autónomo.
Las estaciones repetidoras deberán tener un controlador de sitio redundante. Las estaciones
repetidoras deberán contar con un sistema de control de temperatura y un sistema de ventilación
apropiado.
La estación repetidora debe ser compatible con un diseño modular y escalable para adaptar
las funciones a las necesidades actuales y futuras.
Las especificaciones técnicas mínimas de las estaciones de repetición son las siguientes:
Características de las Estaciones Repetidoras

GENERALIDADES ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
RANGO DE FRECUENCIA 136 - 174 MHz
ESPACIAMIENTO DE CANALES 12.5 kHz/25KHz.
OPERACIÓN Analogo, Digital
ESTABILIDAD DE FRECUENCIA ≤ +/- 0.2 ppm
CONSUMO A CARGA TOTAL (Tx) ≤ 500 W
ALIMENTACIÓN 110/220VAC; 48 VDC
IMPEDACIA DE ANTENA 50Ω
TEMPERATURA DE OPERACIÓN -30ºC a +60ºC
RECEPTOR
SENSIBILIDAD ANALOGICA (@ 12 dB SINAD) -118 dBm
SENSIBILIDAD DIGITAL (@ 5% BER) -118 dBm
RECHAZO DE ESPURIAS 80 dB o mejor
RECHAZO DE INTERMODULACION 80 dB o mejor
RECHAZO DE CANAL ADYACENTE DIGITAL 60 dB o mejor
TRANSMISOR
POTENCIA DE SALIDA 100 W regulable
1.
2. 167
FIDELIDAD DE MODULACIÓN 5%
DISTORSIÓN DE AUDIO maximo 3%
ATENUACIÓN DE ESPURIAS 80 dB o mejor
ATENUACIÓN DE INTERMODULACIÓN 50 dB o mejor
GARANTIA Y SOPORTE TÉCNICO
GARANTIA CONTRA DEFECTOS DE FABRICACIÓN TRES (03) AÑOS
ABASTECIMIENTO DE REPUESTOS DIEZ (10) AÑOS
1.
2. 168
Terminales Portátiles
Los terminales portátiles deben ser capaces de operar en modo analógico y digital para
facilitar las labores de migración a digital en las redes que así lo ameriten. Debe permitir ser
usados en la red troncalizada, así como en redes convencionales analógicas.
Los terminales portátiles deben cumplir con las siguientes características:
Características de los terminales portátiles

SEPARACIÓN
12.5/25 kHz
(ESPACIAMIENTO) DE CANALES
NUMERO DE CANALES
Mínimo 500
DISPONIBLES
OPERACIÓN Análogo y Digital
VOLTAJE DE OPERACIÓN 7.2 / 7.5 V nominal
INDICADORES Luminosos, audible
Botón PTT; Botón Naranja de Emergencia, 3
BOTONES
botones laterales programables
PANTALLA LCD a color con 3 líneas y 14 caracteres
TECLADO Numérico
ACTUALIZACION DE
Por Software
FUNCIONES
ALGORITMOS DE
AES de 256 bits
ENCRIPTACION
ESPECIFICACIONES MEDIO
AMBIENTALES
TEMPERATURA DE
Mínimo -30ºC a + 60ºC
OPERACIÓN
DINÁMICO Y MECÁNICO MIL-STD 810 C, D, E, F, G
CERTIFICACION IP CONTRA
IP 67
POLVO Y AGUA
RECEPTOR
SENSIBILIDAD ANALOGICA ≤ 0.22 uV @ 12 dB SINAD (típica)
SENSIBILIDAD DIGITAL ≤ 0.22 uV para 5% VER
SELECTIVIDAD 65 dB @ 12.5 kHz o mejor
RECHAZO DE ESPURIAS 80 dB @ 12.5 kHz o mejor
INTERMODULACION 70 dB @ 12.5 kHz o mejor
DISTORSIÓN DE AUDIO ≤2%
TRANSMISOR
SALIDA DE POTENCIA 1 - 5W
DISTORSIÓN DE AUDIO ≤ 2%
EMISIONES
75 dB
CONDUCIDAS/RADIADAS
ESTABILIDAD DE
1 ppm
FRECUENCIA
1.
2. 169
ESPECIFICACIONES GPS ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
HARDWARE Integrado
SENSIBILIDAD -155 dBm
PRECISIÓN (@ 95%) < 10 metros
MODO DE FUNCIONAMIENTO Autónomo
ACCESORIOS
ANTENA Tipo Látigo
Iones de Litio, 2100 mAh, 02 unidades (en la radio y de
BATERIA (Original)
respaldo)
CARGADOR (Original) 220VAC, para Escritorio.
SUJETADOR Clip de transporte
Software original actualizado para Windows XP/Vista o
KIT DE PROGRAMACIÓN 1 CADA
superior para PC comercial y cable o interface de
50 EQUIPOS
programación original para puerto USB.
MANUAL DE USUARIO Impresa Originales en idioma español/Ingles y digital.
GARANTIA Y SOPORTE
TÉCNICO
GARANTIA CONTRA DEFECTOS TRES (03) AÑOS, POR PARTE DEL PROVEEDOR
DE FABRICACIÓN CON CARTA DE GARANTIA
ABASTECIMIENTO DE DIEZ (10) AÑOS, POR PARTE DEL PROVEEDOR
REPUESTOS CON CARTA DE GARANTIA
Terminales Móviles
Los radios móviles deben ser capaces de operar en modo analógico y digital para
facilitar las labores de migración a digital en las redes que así lo ameriten. Debe permitir
ser usados en la red así como en redes convencionales analógicas.
Los radios móviles deben cumplir con las siguientes características:
Características de los terminales móviles

ESPECIFICACIONES
GENERALIDADES
TÉCNICAS
SEPARACIÓN (ESPACIAMIENTO) DE
12.5/25 KHz
CANALES
NUMERO DE CANALES DISPONIBLES Mínimo 500
VOLTAJE DE OPERACIÓN 13,8V DC ±20%, Tierra a Negativo
LCD a color con 3 líneas y 14
PANTALLA
caracteres
PARLANTE INTERNO
ACTUALIZACION DE FUNCIONES Por Software
ALGORITMOS DE ENCRIPTACION AES de 256 bits
1.
2. 170
ESPECIFICACIONES MEDIO
AMBIENTALES
TEMPERATURA DE
Minimo -30ºC a + 60ºC
OPERACIÓN
CERTIFICACION IP CONTRA
IP 54
POLVO Y AGUA
RECEPTOR
SENSIBILIDAD ANALOGICA
-118 dBm o mejor
@ 12 dB SINAD
SENSIBILIDAD DIGITAL @ 5%
-118 dBm o mejor
BER
SELECTIVIDAD 70 dB @ 12.5 KHz o mejor
RECHAZO DE ESPURIAS 90 dB @ 12.5 KHz o mejor
INTERMODULACION 80 dB @ 12.5 KHz o mejor
TRANSMISOR
SALIDA DE POTENCIA 50 W – 100W
ESTABILIDAD DE
15 ppm
FRECUENCIA
ESPECIFICACIONES GPS
HARDWARE Integrado
MODO DE FUNCIONAMIENTO Autónomo
ACCESORIOS
ANTENA 3dBd Una (01)
ANTENA GPS Una (01)
MICROFONO de Mano
Software original actualizado para Windows 7 o
KIT DE PROGRAMACIÓN 1
superior para PC comercial y cable o interface de
CADA 100 EQUIPOS
programación original para puerto USB.
Impresa Originales en idioma español/Ingles y
MANUAL DE USUARIO
digital.
GARANTIA Y SOPORTE
TÉCNICO
GARANTIA CONTRA TRES (03) AÑOS, POR PARTE DEL
DEFECTOS DE FABRICACIÓN PROVEEDOR CON CARTA DE GARANTIA
1.
2. 171
Terminales Bases (Fijos)
Los terminales base o fijos deben ser capaces de operar en modo analógico y digital
para facilitar las labores de migración a digital en las redes que así lo ameriten. Deben
permitir ser usados en la red troncalizada, así como en redes convencionales análogicas.
Los terminales base deben cumplir con las siguientes características:
Características de los terminales base

SEPARACIÓN
12.5/25 kHz
(ESPACIAMIENTO) DE CANALES
NUMERO DE CANALES
Mínimo 500
DISPONIBLES
VOLTAJE DE OPERACIÓN 13,8V DC ±20%, Tierra a Negativo
PANTALLA LCD a color con 3 líneas y 14 caracteres
PARLANTE INTERNO
ACTUALIZACION DE
Por Software
FUNCIONES
ALGORITMOS DE
AES de 256 bits
ENCRIPTACION
ESPECIFICACIONES
MEDIO AMBIENTALES
TEMPERATURA DE
Mínimo -30ºC a + 60ºC
OPERACIÓN
CERTIFICACION IP
IP 54
CONTRA POLVO Y AGUA
RECEPTOR
SENSIBILIDAD ANALOGICA
-118 dBm o mejor
@ 12 dB SINAD
SENSIBILIDAD DIGITAL @
-118 dBm o mejor
5% BER
SELECTIVIDAD 70 dB @ 12.5 KHz o mejor
RECHAZO DE ESPURIAS 90 dB @ 12.5 KHz o mejor
INTERMODULACION 80 dB @ 12.5 KHz o mejor
TRANSMISOR
SALIDA DE POTENCIA 50 W – 100W
ESTABILIDAD DE
15 ppm
FRECUENCIA
ESPECIFICACIONES GPS
HARDWARE Integrado
1.
2. 172
MODO DE
Autónomo
FUNCIONAMIENTO
ACCESORIOS
ANTENA 3dBd Una (01)
ANTENA GPS Una (01)
MICROFONO DE
Una (01)
ESCRITORIO
BANDEJA DE ESCRITORIO Una (01)
FUENTE DE PODER Una (01), 220VAC a 13.8 VDC
Software original actualizado para Windows 7 o superior
KIT DE PROGRAMACIÓN 1
para PC comercial y cable o interface de programación
CADA 20 EQUIPOS
original para puerto USB.
MANUAL DE USUARIO Impresa, Originales en idioma español/Ingles y digital.
GARANTIA Y SOPORTE
TÉCNICO
GARANTIA CONTRA TRES (03) AÑOS, POR PARTE DEL PROVEEDOR
DEFECTOS DE FABRICACIÓN CON CARTA DE GARANTIA
1.
2. 173
ANEXO 8
8. ACTIVIDADES DEL CAMINO CRÍTICO
Nro. EDT ENTREGABLES / ACTIVIDADES
1 Diseño del Sistema
1.1 Estudio de Cobertura
1.1.1 Simulación de cobertura del sistema en VHF
Contrato firmado Omega-Las Bambas
1 A01 Selección de los parámetros
2 A02 Creación de escenarios preliminares
3 A03 Creación y documentación de escenarios finales
1.1.2 Resultado del estudio de campo
4 A01 Desarrollo de estudio de campo
5 A02 Elaboración del Informe del Estudio de Campo
1.4 Arquitectura del Sistema
6 A01 Creación de la arquitectura del sistema
7 A02 Generación de la lista de equipos
8 A03 Elaboración de descripciones y diagramas preliminares
1.6 Minutas del Technical Scrub con aprobaciones técnicas
9 A02 Revisión del diseño del sistema
10 A03 Revisión y aprobación de la lista de equipos valorizada
11 A04 Elaboración de Minuta del Technical Scrub
2 Procura
2.2.1.1 Especificaciones de la obra civil
12 A01 Preparación de las especificaciones de la caseta
2.2.1.2 Especificaciones de la torre
13 A01 Preparación de las especificaciones de la torre
2.2.1.4 Documentos de licitación
14 A02 Integración de especificaciones técnicas
2.2.2.3 Costo de transporte
2.3 Compra de equipos de radio, energía, complementarios y transporte
2.3.1 Equipos de radio nacionalizados y recibidos en Lima
2.3.1.1 Expediente de uso de frecuencias aprobado por MTC
17 A01 Elaboración del expediente técnico de frecuencias
18 A02 Presentación del expediente ante el MTC
19 A03 Proceso de aprobación del plan de frecuencias
20 A04 Pago de derechos y recepción de expediente aprobado
2.3.1.2 Orden de compra de Radios emitida a fábrica
21 A03 Ingreso de la orden vía el sistema de compras de Motorola
2.3.1.3 Pruebas de aceptación de fábrica aprobadas
22 A01 Fabricación de equipos
23 A02 Instalación de infraestructura en fábrica
1.
2. 174
24 A03 Pruebas de fábrica y firma del ATP
2.3.1.4 Acta de recepción de equipos de radio en almacén local
25 A01 Realizar el transporte internacional de los equipos
26 A02 Nacionalizar equipos de radio
27 A03 Hacer el inventario físico de equipos
28 A04 Elaborar y firmar del acta de recepción
2.3.4 Equipos entregados en sitios de instalación
2.3.4.1 Integración de materiales
29 A01 Crear los Packing List
30 A02 Diseñar los embalajes
31 A03 Integrar los materiales
2.3.4.2 Transporte y Distribución
2.3.4.2.1 Contratos de transporte firmados
32 A01 Firmar el contrato de transporte al almacén de acopio
2.3.4.2.2 Equipos entregados en almacén de acopio
33 A01 Recoger los materiales del almacén de Omega en Lima

34 A03 Transportar materiales a mina
35 A03 Recibir los materiales en almacén mina y revisar el packing list
2.3.4.2.3 Equipos entregados en sitios de instalación
36 A01 Transportar materiales a los sitios de instalación

37 A02 Recibir materiales y revisar el packing list
4 Instalación de equipos y puesta en servicio del sistema
4.2 Equipos de Energía instalados y entregados
4.2.1 Sistemas de energía instalados
39 A02 Cimentación de Estructuras
40 A03 Instalar y conectar el Sistema de Energía
4.2.2 Acta de recepción de los sistemas de energía
41 A01 Realizar las pruebas del sistema de energía (check list)
42 A02 Elaborar y firmar el Acta de Recepción del sistema de energía
4.3 Equipos de radio entregados
4.3.1 Estaciones repetidoras entregadas
4.3.1.1 Repetidoras Instalados
43 A01 Anclar bastidores, cablear y conectar repetidoras
44 A02 Instalar el sistema de antenas
45 A03 Pruebas del sistema de antenas
46 A04 Energización de equipos
47 A05 Realizar el check list de instalación interno
4.3.1.2 Acta de inspección R56 aprobada
48 A01 Realizar check list de inspección R56
49 A02 Levantamiento de observaciones
1.
2. 175
50 A03 Elaboración y Firma del acta de inspección R56 aprobada
4.3.1.3 Acta de recepción de sitio de repetición instalado
51 A01 Realizar el check list de instalación con el cliente
A02 Elaboración y firma del acta de recepción de las estaciones
52 repetidoras
4.5 Operación del sistema aprobado por Las Bambas
Protocolos de pruebas de Sistemas de Energía y de Aterramiento
4.5.1
ejecutadas y aprobado
53 A01 Ejecución del protocolo de pruebas de energía
4.5.2 Pruebas de Campo ejecutadas y aprobadas (ATP)
55 A01 Ejecución del protocolo de pruebas ATP de campo
57 A03 Recepción del acta de aceptación del sistema
4.6 Capacitación ejecutada
4.6.2 Actas de capacitación del sistema firmadas
58 A01 Dictado de la capacitación del sistema
59 A02 Elaboración de las actas de capacitación
5 Gestión
5.4 Cierre Administrativo del Proyecto
5.4.1 Lecciones Aprendidas
60 A01 Efectuar reunión de lecciones aprendidas con el equipo
61 A02 Registrar lecciones aprendidas
5.4.2 Cierre de compras
62 A01 Efectuar el cierre de contratos y órdenes de compra
5.4.3 Archivo General del Proyecto
63 A01 Archivar el diseño final del sistema
64 A02 Recopilar y archivar las actas de entrega de los equipos
65 A03 Recopilar y archivar las actas de entrega de las obras civiles
1.
2. 176
ANEXO 9
9. ACTA DE ENTREGA Y PRUEBA DE EQUIPOS
OMEGA COMUNICACIONES
ID del documento: QC-I-008
S.A.C.
OMEGA
Ω ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
ACTA DE ENTREGA,
Revisión:
Fecha:
0
sept-17
COMUNICACIONES REGISTRO DE
INSTALACIÓN Y PRUEBA especialidad Calidad
DE EQUIPOS
NOMBRE DEL PROYECTO: PROTOCOLO Nº:

AREA: FECHA:
CONTRATISTA:
PLANOS:
HOJA:
Nº DE CONTRATO: FABRICANTE:
EQUIPO DE PRUEBA:
Nª DE MODELO: Nª SERIE: PERIODO DE CALIBRACIÓN
Ubicación o Tiempo de
Fecha de Prueba en Confiabilidad >= Recepción de datos
Zona de comunicaciones <
Fábrica 95% >= 99.9%
Interés 250 s
OBSERVACIONES:
Revisado por QC
Omega Revisado por QA Supervisión Revisado por Las Bambas
comunicaciones
nombre: nombre: nombre:

fecha: fecha: fecha:
firma: firma: firma:
1.
2. 177
ANEXO 10
10. FLUJO DE CAJA
MONTO 2018 2019

DESCRIPCION TOTAL
($ USD) ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR
INGRESOS:
Valorización 6,000,000 1,200,000 1,800,000 2,400,000 600,000 0 6,000,000
Financiamiento 1 17.50% 1,050,000 1,050,000 1,050,000
Financiamiento 2 16.67% 1,000,000 1,000,000 1,000,000
Total ingresos 8,050,000 1,200,000 - - - 1,050,000 - - 1,800,000 1,000,000 - - - 2,400,000 600,000 - 8,050,000
EGRESOS:
Diseño del Sistema 14,511 2,484 8,739 2,794 494 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14,511
Procura 1,917,313 0 0 5,600 12,234 685,397 0 174,688 1,029,306 9,635 454 0 0 0 0 0 1,917,313
Obra civil 1,006,090 0 0 0 489,430 4,226 6,955 7,804 196,608 301,067 0 0 0 0 0 0 1,006,090
Instalación de equipos y puesta en servicio del
1,836,233 0 0 0 0 0 0 0 0 0 113,717 17,589 4,818 1,699,826 283 0 1,836,233
sistema
Equipo de gestión 162,399 271 443 477 16,718 23,280 427 6,300 41,118 10,419 4,066 792 361 57,694 32 0 162,399
Gastos generales 96,190 254 261 281 10,108 13,793 252 3,716 24,253 6,146 2,398 467 213 34,030 19 0 96,190
Gastos financieros 1 1,106,708 0 0 0 0 0 110,671 110,671 110,671 110,671 110,671 110,671 110,671 110,671 110,671 110,671 1,106,708
Gastos financieros 2 1,029,226 0 0 0 0 0 0 0 0 0 205,845 205,845 205,845 205,845 205,845 0 1,029,226
Total egresos 7,168,672 3,010 9,443 9,152 528,983 726,695 118,305 303,179 1,401,956 437,937 437,151 335,365 321,908 2,108,066 316,850 110,671 7,168,672
Beneficio 881,328
Flujo mensual($ USD) 1,196,990 -9,443 -9,152 -528,983 323,305 -118,305 -303,179 398,044 562,063 -437,151 -335,365 -321,908 291,934 283,150 -110,671 881,328
-
Flujo acumulado ($ USD) 1,196,990 1,187,547 1,178,395 649,412 972,717 854,412 551,233 949,277 1,511,340 1,074,189 738,824 416,916 708,849 991,999 881,328
6,000,000
1.
2. 178
ANEXO 11
11. CURVA DE INGRESOS VS EGRESOS

Las barras de color azul identifican los ingresos por los pagos del cliente en los meses de enero y agosto del 2018 y en los meses de enero y febrero del 2019; también se ilustran los ingresos
por financiamiento externo en los meses de mayo y setiembre del 2018. Las barras de color rojo identifican los egresos de cada mes. Las líneas de color verde y naranja identifican los
montos acumulados de ingresos y egresos respectivamente.
1.
2. 179
ANEXO 12
12. FICHA DE MEJORA DE PROCEDIMIENTOS
ID del QC-PROC-
OMEGA COMUNICACIONES S.A.C documento: 010
Ω
OMEGA
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE
Revisión:
Fecha:
0
sept-17
especialidad: aseguramient
COMUNICACIONES PROCESOS-ACCIONES DE MEJORA o de la
calidad
MISION DEL PROCESO
ACTIVIDADES QUE FORMAN EL PROCESO
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO
ENTRADAS DEL PROCESO SALIDAS DEL PROCESO
PROCESOS RELACIONADOS
RECURSOS / NECESIDADES
REGISTROS / ARCHIVOS
INDICADORES
DOCUMENTOS APLICABLES
Revisado por QC Omega Revisado por QA

Revisado por Las Bambas
comunicaciones Supervisión
nombre: nombre: nombre:
fecha: fecha: fecha:
firma: firma: firma:
1.
2. 180
ANEXO 13
13. DESCRIPCIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
Descripción de roles y responsabilidades
ROL:
GERENTE GENERAL (SPONSOR)
OBJETIVOS DEL ROL:
 Desde la organización Omega Comunicaciones será el principal interesado en lograr los
objetivos del proyecto, para ello, pondrá a disposición los recursos necesarios de la empresa.
RESPONSABILIDADES:
 Aprobar el acta de constitución.
 Aprobar la designación del Gerente de proyecto.
FUNCIONES:
 Firmar documentos contractuales del proyecto.
 Dar inicio formal al proyecto.
 Monitores los indicadores de éxito del proyecto.
 Reunirse con el cliente para tratar temas relacionados al proyecto.
 Asignar los recursos necesarios para el logro de los objetivos del proyecto.
 Empoderar al Gerente de proyecto.
NIVELES DE AUTORIDAD:
 Decide sobre todo lo relacionado a la organización Omega Comunicaciones.
REPORTAR A:
 Junta de Accionistas
SUPERVISAR A:
 Gerente de Ingeniería e Integración.
 Gerente de proyecto.
 Equipo del proyecto.
REQUISITOS DEL ROL: (CONOCIMIENTO)

 Mg. Administración., Gestión de indicadores, 25 años de experiencia rubro
telecomunicaciones, Manejo de Software de oficina, Idioma Ingles avanzado.
REQUISITOS DEL ROL: (HABILIDADES)

 Resolución de conflictos, liderazgo, comunicación efectiva, negociación, capacidad de
análisis.
REQUISITOS DEL ROL: (ACTITUDES)

 Responsable, honesto, integro, proactivo
RESPONSABILIDAD FRENTE A LOS RIESGOS

 Responsable de proporcionar los recursos necesarios para la implementación de las acciones
según se indica en el plan de riesgos.
 Conceder autoridad al gerente del proyecto para la gestión de los riesgos.
 Gestionar los asuntos relacionado a los riesgos que el Gerente del proyecto no pueda
administrar.
 Apoyar al equipo del proyecto en la realización del plan de riesgos indicando los umbrales
correspondientes.
1.
2. 181
ROL:
GERENTE DE INGENIERIA
OBJETIVOS DEL ROL:
 Responsable técnico del proyecto.
RESPONSABILIDADES:
 Aprobar documentos de ingeniería.
 Aprobar los entregables de los contratistas
FUNCIONES:
 Verificar los alcances técnicos del producto
 Supervisar la gestión del gerente de proyectos.
 Apoyo técnico para la resolución de conflictos
 Alta
REPORTAR A:
 Gerente General
SUPERVISAR A:
 Ingenieros de Sistemas
 Ingeniero Civil
 Ingeniero de Campo.

 Ing. Electrónico Senior, 15 años de experiencia en el sector, maestría en gerencia de
proyectos, certificación PMP, Certificación de Motorola.

 Resolución de problemas técnicos, liderazgo, comunicación efectiva, negociación, capacidad
de análisis.


 Aportar conocimientos técnicos y de juicio experto para la identificación de riesgos.
 Soportar la implementación de acciones correctivas cuando un riesgo se activó
1.
2. 182
ROL:
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN
OBJETIVOS DEL ROL:
 Gestionar la procura del proyecto controlando las adquisiciones.
RESPONSABILIDADES:
 Aprobar homologación de proveedores.
 Aprobar documentación de compras nacionales de bienes.
 Aprobar documentación de compras de servicios
FUNCIONES:
 Realizar la gestión del proyecto cumpliendo los objetivos de costos
 Firmar documentos contractuales del proyecto. (Compras)
 Verificar los alcances comerciales junto al gerente de ingeniería de los entregables
correspondiente a los contratistas externos.
 Media. Alta
REPORTAR A:
 Gerente General
SUPERVISAR A:
 Coordinador de logística

 Administrador Senior,.15 años de experiencia en el sector, maestría en gestión de negocios,
certificación PMP.

análisis.


 Aportar conocimientos legales y contractuales para la identificación de riesgos.
 Soportar la implementación de acciones correctivas cuando un riesgo se activó
1.
2. 183
ROL:
GERENTE DE PROYECTOS
OBJETIVOS DEL ROL:
 Gestionar el proyecto respetando la triple restricción (Alcance, Tiempo y Costo)
RESPONSABILIDADES:
 Aprobar documentos de ingeniería.
 Aprobar documentos de calidad.
 Aprobar documentos de compras.
 Aprobar documentos de gestión.
FUNCIONES:
 Realizar la gestión del proyecto cumpliendo los objetivos de este
 Firmar documentos contractuales del proyecto.
 Verificar los alcances técnicos junto al gerente de ingeniería de los entregables
correspondiente a los contratistas externos.
 Media. Alta
REPORTAR A:
 Comité de seguimiento
 Gerente General
SUPERVISAR A:
 Equipo del Proyecto

 Ingeniero de telecomunicaciones /Telecomunicaciones Senior,.15 años de experiencia en el
sector, maestría en gerencia de proyectos, certificación PMP.

análisis.


 Indicar los miembros del equipo del proyecto que serán los responsables de cada uno de los
riesgos.
 Responsable de dirigir y gestionar el plan de gestión de riesgos
 Responsable de integrar el plan de gestión de riesgos al plan de gestión del proyecto.
 Resolver conflictos relacionados a los riesgos.
1.
2. 184
ANEXO 14
14. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
ITEM EDT ENTREGABLES / ACTIVIDADES GG MTC CLI GI GA GP CL AP IS1 IC SHSE ICI EIM COC COE CTRA COTR CORR COMP
1 1 Diseño del Sistema

2 1.1 Estudio de Cobertura
3 1.1.1 Simulación de cobertura del sistema en VHF
4 Contrato Firmado Omega – Las Bambas A R,C I
5 A01 Selección de los parámetros I I A I I I R,C
6 A02 Creación de escenarios preliminares I I A I I I R,C
7 A03 Creación y documentación de escenarios finales I I A I I I R,C
8 1.1.2 Resultado del estudio de campo I
9 A01 Desarrollo de estudio de campo I A I I I I R I I C
10 A02 Elaboración del Informe del Estudio de Campo I A I I I I R I I C
11 1.2 Estudio de Tráfico
12 A01 Determinación de la ubicación y movilidad de usuarios A I I R I I I I C I
13 A02 Determinación de servicios adicionales I I A I I R I C
14 A03 Elaboración del estudio de tráfico I A I I C,I I I R
15 1.3 Mapa de flota
16 A01 Elaboración de la lista de usuarios por parte de Las Bambas I C A I R I I I
17 A02 Elaboración del mapa de flota: Bases, Móviles y Portátiles I A I I C,I I I R
18 1.4 Diseño del Sistema
19 A01 Creación de la arquitectura del sistema I A I I C,I I I R
20 A02 Generación de la lista de equipos I A I I C,I I I R
21 A03 Elaboración de descripciones y diagramas preliminares I A I I C,I I I R
22 1.5 Requerimientos de Energía
23 A01 Cálculo de los requerimientos de energía del sitio de repetición y estaciones base I A I I C,I I I R
24 A02 Revisión y aprobación de los requerimientos de energía I A I I C,I I I I I I R I
25 1.6 Minutas del Technical Scrub con aprobaciones técnicas
26 A01 Revisión del estudio de cobertura final I I A I I I R,C
27 A02 Revisión del diseño del sistema I I A I I I I R,C
28 A03 Revisión y aprobación de la lista de equipos valorizada I I A I I R,C
29 A04 Elaboración de Minuta del Technical Scrub I A I I I R,C
30 1.7 Manual del sistema
31 A01 Elaboración de la descripción del sistema y Anexos técnicos I A I I C I R
32 A02 Elaboración de los diagramas finales del sistema I A I I C I R
33 Fin Diseño del Sistema
1.
2. 185
34 2 Procura
35 2.1 Elaboración de órdenes de compra
36 2.1.1 Orden de compra de sistema de radio
37 2.1.1.1 Cotización de equipos de radio y servicios
38 A01 Cotizar los equipos de radio Motorola I I A I I I R,C
39 A02 Cotizar los servicios fábrica y puesta en servicio I I A I I I R,C
40 2.1.2 Orden de compra de equipos de energía
41 2.1.2.1 Lista de equipos del sistema de energía valorizada
42 A01 Pedir y recibir cotizaciones I A R I C I
43 A02 Seleccionar la mejor propuesta I A R I C I
44 2.1.3 Orden de compra de equipos y materiales complementarios
45 2.1.3.1 Especificaciones de Equipos Complementarios
46 A01 Preparar la lista detallada de materiales a utilizar y sus especificaciones I I I C,A R I
47 A02 Aprobar la lista de equipos complementarios I I I C,A R I
48 2.1.3.2 Costo de equipos complementarios
49 A01 Pedir y recibir cotizaciones I I R I C I
50 A02 Seleccionar la mejor oferta I A R I C I
51 2.2 Elaboración de contratos con proveedores
52 2.2.1 Bases de licitación
53 2.2.1.1 Especificaciones de la obra civil
54 A01 Preparación de las especificaciones de la caseta A I R I I I C
55 2.2.1.2 Especificaciones de la torre
56 A01 Preparación de las especificaciones de la torre A I R I I I C
57 2.2.1.3 Requerimientos para el transporte de equipos
58 A01 Preparación de los requerimientos de transporte R C,A C I I I I I I
59 2.2.1.4 Documentos de licitación
60 A01 Integración de condiciones económicas y administrativas A I R C I
61 A02 Integración de especificadores técnicas I C I A I R I I I I
62 2.2.2 Proveedores seleccionados
63 2.2.2.1 Costo de la obra civil
64 A01 Solicitar y recibir cotizaciones I I A R I C I
65 A02 Seleccionar la mejor oferta I I A R I C I
Fuente y elaboración: Integrantes de esta tesis
1.
2. 186
66 2.2.2.2 Costo de la torre

67 A01 Solicitar y recibir cotizaciones I I A R I C I
68 A02 Seleccionar la mejor oferta I I A R I C I
69 2.2.2.3 Costo de transporte
70 A01 Solicitar y recibir cotizaciones A I R C I I
71 A02 Seleccionar la mejor oferta A I R C I I
72 2.3 Compra de equipos de radio, energía, complementarios y transporte
73 2.3.1 Equipos de radio nacionalizados y recibidos en Lima
74 2.3.1.1 Expediente de uso de frecuencias aprobado por MTC
75 A01 Elaboración del expediente técnico de frecuencias I I I A I R I I I C I
76 A02 Presentación del expediente ante el MTC I A R I I C I
77 A03 Proceso de aprobación del plan de frecuencias I A R I I C I
78 A04 Pago de derechos y recepción de expediente aprobado I A R I I C I
79 Uso de frecuencia aprobado R I
80 2.3.1.2 Orden de compra de Radios emitida a fábrica
81 A01 Homologación de los equipos de radio ante el MTC I I I R C,A I
82 A02 Preparación de la orden de compra en formato Motorola I I I R C,A I
83 A03 Ingreso de la orden vía el sistema de compras de Motorola I I A R I C I
84 2.3.1.3 Pruebas de aceptación de fábrica aprobadas
85 A01 Fabricación de equipos I I C,A I R
86 A02 Instalación de infraestructura en fábrica I I C,A I R
87 A03 Pruebas de fábrica y firma del ATP I I I I A I I C I R
88 2.3.1.4 Acta de recepción de equipos de radio en almacén local
89 Embarque de equipos I I I R
90 A01 Realizar el transporte internacional de los equipos I I A I C I R
91 Llegada de equipos de radio a Lima I I R
92 A02 Nacionalizar equipos de radio A I R C C I
93 A03 Hacer el inventario físico de equipos I I A C R I I
94 A04 Elaborar y firmar el acta de recepción I I A R I C I
95 2.3.2 Equipos de energía recibidos en Lima
96 2.3.2.1 Orden de Compra de Equipos de Energía al Proveedor local
97 A01 Emitir la orden de compra al proveedor local I I A R I,C C I
1.
2. 187
98 2.3.2.2 Acta de recepción de equipos de energía en almacén local

99 A01 Inventario físico de equipos de energía I I A R I,C C I
100 A02 Elaboración y firma del acta de recepción de los equipos de energía I I A C R I I
101 2.3.3 Equipos complementarios recibidos en Lima
102 2.3.3.1 Orden de Compra de Equipos Complementarios al proveedor
103 A01 Emitir la orden de compra al proveedor local I I A R I,C C I
104 2.3.3.2 Acta de recepción de Equipos Complementarios en almacén local
105 A01 Inventario físico de equipos complementarios I I A C C R I
106 A02 Elaboración y firma de las Actas de Recepción I I A C C R I
107 2.3.4 Equipos entregados en sitios de instalación
108 2.3.4.1 Integración de materiales
109 A01 Crear los Packing List A C I I I R
110 A02 Diseñar los embalajes A C I I I R
111 A03 Integrar los materiales A C I I I R
112 2.3.4.2 Transporte y Distribución
113 2.3.4.2.1 Contratos de transporte firmados
114 A01 Firmar el contrato de transporte al almacén de acopio A I R C I I
115 A02 Firmar el contrato de transporte a los sitios finales A I R C I I
116 2.3.4.2.2 Equipos entregados en almacén de acopio
117 A01 Recoger los materiales del almacén de Omega en Lima A C I I I I I R
118 A03 Transportar materiales a mina A C I I I I I R
119 A03 Recibir los materiales en almacén mina y revisar el packing list I I C,A I I I R I
120 2.3.4.2.3 Equipos entregados en sitios de instalación
121 A01 Transportar materiales a los sitios de instalación A C,I I I I I I R
122 A02 Recibir materiales y revisar el packing list I I C,A I I I R I
123 Fin de Procura
124 3 Obra civil
125 3.1 Casetas terminadas
126 3.1.1 Contrato de caseta firmado
127 A01 Negociar y elaborar el contrato A I R C I I
128 A02 Firmar el contrato A I R C I I
1.
2. 188

130 A01 Dictar curso de seguridad C,I R,A I I I I I I I
131 A02 Tomar examen de seguridad C,I R,A I I I I I I I
132 3.1.3 Casetas construidas y entregadas
133 A01 Diseñar las calicatas I A I I I C R
134 A02 Diseñar las casetas I A I I I C R
135 A02 Comprar y transportar los materiales de construcción I A I I I C R
136 A03 Construir las casetas - Equipo 1 I A I I I C R
137 A04 Construir las casetas - Equipo 2 I A I I C R
138 3.1.4 Construcción de cercos perimétricos
139 A01 Cavar zanjas I A I I I C R
149 A02 Vaciar cimientos I A I I I C R
141 A03 Levantar cerco perimétrico I A I I I C R
142 3.1.5 Acta de recepción de casetas
143 A01 Firmar el Acta de Recepción de las casetas C A I I I R
144 3.1.5 Informe de supervisión de la construcción de las casetas
145 A01 Supervisar la construcción de casetas C I A I I R I I I
146 A02 Elaborar informe de construcción de casetas C I A I I R I I I
147 3.2 Torres terminadas
148 3.2.1 Contrato de torre firmado
149 A01 Negociar y elaborar el contrato A I R C I I
150 A02 Firmar el contrato A I R C I I
151 Contratos de casetas y torres firmados
153 A01 Dictar curso de seguridad C,I R,A I I I I I I I
154 A02 Tomar examen de seguridad C,I R,A I I I I I I I
155 3.2.3 Pararrayos temporales instalados
156 A01 Comprar pararrayos C A R I
157 A02 Transporte de pararrayos C A R I
158 A03 Instalación de pararrayos C A I R
1.
2. 189
159 3.2.4 Torres construidas y entregadas

160 A01 Diseñar torres de acuerdo a las especificaciones C A I I I R
161 A02 Fabricar las partes de las torres C A I I I R
162 A03 Construir los cimientos de las torres - Equipo 1 C A I I I I I R
163 A04 Construir los cimientos de las torres - Equipo 2 C A I I I I I R
164 A05 Transportar las torres a los sitios de instalación C A I I I I I R
165 A06 Armar las torres en cada sitio - Equipo 1 C A I I I I I R
166 A07 Armar las torres en cada sitio - Equipo 2 C A I I I I I R
167 3.2.5 Acta de recepción de torres
168 A01 Firmar el acta de recepción de las torres C I A I I I I I R I I I I
169 3.2.6 Informe de supervisión de la construcción de las torres
170 A01 Supervisar la construcción de cimientos C I A I I I I R I I I
171 A02 Supervisar el armado de las torres C I A I I I I R I I I I I
172 A03 Elaborar informe de supervisión de torres C I A I I I I R I I I I I
173 Fin de Obra Civil
174 4 Instalación de equipos y puesta en servicio del sistema
175 4.1 Sistemas de aterramiento entregados y aceptados
176 4.1.1 Sistema de aterramiento instalado
177 A01 Adecuamiento de Terreno A I I I C I I R, C
178 A02 Armado de Pozos I A C I I R I I I I
179 A03 Instalación y Conexionado del Sistema I A C I I R I I I I
180 4.1.2 Acta de recepción del sistema de aterramiento
181 A01 Medición y prueba de los sistemas de tierra C I A I R I I
182 A02 Elaboración y firma de Acta de Recepción C I A I R I I
183 4.2 Equipos de Energía instalados y entregados
184 4.2.1 Sistemas de energía instalados
185 A01 Adecuamiento de Terreno A I I I C I I R
186 A02 Cimentación de Estructuras A I I I C I I R
187 A03 Instalar y conectar el Sistema de Energía C A I I I I I R I I I I
188 4.2.2 Acta de recepción de los sistemas de energía
189 A01 Realizar las pruebas del sistema de energía (check list) I I A I I I R I C I
190 A02 Elaborar y firmar el Acta de Recepción del sistema de energía I I I A R C I
1.
2. 190
191 4.3 Equipos de radio entregados

192 4.3.1 Estaciones repetidoras entregadas
193 4.3.1.1 Repetidoras Instalados
194 A01 Anclar bastidores, cablear y conectar repetidoras C,A I I I I R I I I I
195 A02 Instalar el sistema de antenas A I I C I I R I I
196 A03 Pruebas del sistema de antenas I I A I I I R I C I
197 A04 Energización de equipos I I A I I I R I C I
198 A05 Realizar el check list de instalación interno I I A I I I R I C I
199 4.3.1.2 Acta de inspección R56 aprobada
200 A01 Realizar check list de inspección R56 I I I A I I R,C
201 A02 Levantamiento de observaciones I I C I A I I R I I I
202 A03 Elaboración y Firma del acta de inspección R56 aprobada I I I A I C I R
203 4.3.1.3 Acta de recepción de sitio de repetición instalado
204 A01 Realizar el check list de instalación con el cliente I I C A I I R I I
205 A02 Elaboración y firma del acta de recepción de las estaciones repetidoras I I C I A I I R I I
206 Equipos de estaciones repetidoras entregados
207 4.3.2 Equipos terminales entregados
208 4.3.2.1 Consolas de comunicación entregadas
209 A01 Instalación de equipos de soporte A I I C I I R I I I I
210 A02 Cableado de equipos A I I C I I R I I I I
211 A03 Instalación de consolas de comunicación A I I C I I R I I I I
212 A04 Energización y pruebas de operación I I C A I I R I I I I I I
213 A05 Firma del acta de recepción I I C I A I I I R I I I I I I I I I
214 4.3.2.2 Radios móviles instaladas y entregadas
215 A01 Instalación y Conexionado de Equipos A I I C I I R I I I I
216 A02 Energización, pruebas de operación y check list A I I C I I R I I I I
217 A03 Firma del acta de recepción I R,A I I C I
218 4.3.2.3 Terminales portátiles entregados
219 A01 Programación de equipos I I A I C I I I R I I I I
220 A02 Pruebas de operación y check list I I I A C I I I R I I I I
221 A03 Entrega de equipos y firma del acta de recepción I I I A C I I I R I I I I
222 Equipos terminales entregados
1.
2. 191
223 4.5 Operación del sistema aprobado por Las Bambas

224 Protocolos de pruebas de Sistemas de Energía
4.5.1
y de Aterramiento ejecutadas y aprobado
225 A01 Ejecución del protocolo de pruebas de energía I I C I A I R I I I
226 A02 Aprobación y firma del protocolo de pruebas I I C I A I R I I I
227 4.5.2 Pruebas de Campo ejecutadas y aprobadas (ATP)
228 A01 Ejecución del protocolo de pruebas ATP de campo I I I A I C I R
229 A02 Aprobación y firma del protocolo de pruebas I R,A I I C I
230 A03 Recepción del acta de aceptación del sistema A C R I
231 4.6 Capacitación ejecutada
232 4.6.1 Material de instrucción aprobado
233 4.6.1.1 A01 Elaboración de material de instrucción C I A I R I I I I
234 4.6.1.2 A02 Aprobación del material de instrucción I A C I R I I I I
235 4.6.2 Actas de capacitación del sistema firmadas
236 A01 Dictado de la capacitación del sistema I I C I A R I
237 A02 Elaboración de las actas de capacitación I I C I A R I
238 Fin de capacitación
239 5 Gestión
240 5.1 Project Charter
241 A01 Elaboración del Project Charter A C C R C I
242 A02 Reunión de inicio de proyecto y firma del Project Charter R,A I I C
243 5.2 Plan de gestión del Proyecto
244 A01 Elaborar los planes de gestión del proyecto I C C A C R
245 A02 Revisión y aprobación del plan de gestión del proyecto I I I R,A I I
246 5.3 Ejecución del Proyecto
247 5.3.1 Equipo del proyecto constituido
248 A01 Elaborar lista de recursos necesarios C C R,A
249 A02 Negociar con las áreas funcionales C C R,A I
250 A03 Realizar reunión de kick-off del equipo de proyecto I I R,A I
251 5.3.2 Seguros contratados
252 A01 Elaborar lista de personal asegurado I C R,A I
253 A02 Elaborar lista de equipos asegurados I C R,A I
254 A03 Contratar seguros A R I
255 5.4 Monitoreo y Control
257 A01 Elaborar Informes CPI y SPI I C C A C R
258 A02 Elaborar Informe de Monitoreo y Control de Riesgos I I I A I R
259 A03 Revisar solicitudes de cambio I I I A I R
1.
2. 192

261 A01 Elaborar informes CPI y SPI I C C A C R
272 Fin de Procura
277 Fin Obra Civil
282 5.5 Cierre Administrativo del Proyecto
283 5.5.1 Lecciones Aprendidas
284 A01 Efectuar reunión de lecciones aprendidas con el equipo I I I A I R
285 A02 Registrar lecciones Aprendidas I I I A I R
286 5.5.2 Cierre de compras
287 A01 Efectuar el cierre de contratos y órdenes de compra
288 5.5.3 Archivo General del Proyecto
289 A01 Archivar el diseño final del sistema I I I A I R
290 A02 Recopilar y archivar las actas de entrega de los equipos I I I A I R
291 A03 Recopilar y archivar las actas de entrega de las obras civiles I I I A I R
292 Fin del proyecto
1.
2. 193
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES – ABREVIACIONES
Ítem Descripción Abreviación
1 Cliente - Las Bambas CLI
2 Ministerio de Transporte y Comunicaciones MTC
3 Gerente General - Omega GG
4 Gerente de Ingeniería - Omega GI
5 Gerente de Administración - Omega GA
6 Gerente de proyectos - Omega GP
7 Asistente de proyectos - Omega AP
8 Coordinador de logística - Omega CL
9 Supervisor de seguridad y salud (HSE)- Omega SHSE
10 Ingeniero Civil - Omega ICI
11 Ingeniero de Sistemas 1- Omega IS1
12 Ingeniero de Campo - Omega IC
13 Contratista de construcción COC
14 Contratista de Energía COE
15 Contratista de transporte CTRA
16 Equipo de Instalación y Montaje - Omega EIM
17 Contratista de radios (Motorola) CORR
18 Contratista Equipos complementarios COMP
19 Contratista de Torre COTR
Ítem Descripción Abreviación
1 Responsable R
2 Accountable A
3 Consultado C
4 Informado I
1.
2. 194
ANEXO 15
15. FLUJO DE LAS COMUNICACIONES
1.
2. 195
ANEXO 16
16. DASHBOARD PARA COMUNICACIONES AL CLIENTE
Fuente y elaboración: Integrantes de la tesis.
1.
2. 196
ANEXO 17
17. FLUJOGRAMA DE COMUNICACIÓN
Flujograma de Comunicación - Informe de indicadores (Dashboard)

Informe de Indicadores de Avance del Proyecto
Comité de Seguimiento - Equipo de Dirección del Registro de control

Asistente de proyecto Gerente del Proyecto Hito
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Envío del formato Dashboard
Recepción y Análisis de Reporte de Dashboard
FIN
Fuente y elaboración: Integrantes de la tesis.
1.
2. 197
ANEXO 18
18. RELACIÓN DE RIESGOS CATEGORIZADOS
Categoría ID Causa Riesgo Consecuencia
Transporte
Desperfecto en el Tiempo no
inadecuado,
R6 funcionamiento de contemplado para el
actualización de
equipos. envío hacia Lima.
software.
Aparición de rocas Obstrucción de rocas
de gran tamaño no en las excavaciones Rediseño de la
R19
contemplados en de cimentación y ingeniería.
estudio de suelos. pozo tierra.
Exploración Presencia de resto Cambio y reubicación
R16 geológica arqueológico en zona de la construcción de
inadecuada. de trabajo. torres y cacetas.
Falta de
Técnico
experiencia del Errores técnicos no Desaprobación del
R3 equipo consultor contemplados en el estudio de EIA con
para el estudio de estudio de EIA. demoras importantes.
impacto ambiental.
Por accidente de Fallos durante pruebas
Daños a los equipos
R10 tránsito durante el atrasando el desarrollo
durante el transporte.
transporte. del proyecto.
Ubicación de
torres por estudio Interferencia con
Reubicación o rediseño
R12 de cobertura en otros proyectos de la
de las torres.
obras futuras de la minera.
minera.
RBS
Proceso de
proyecto: Retraso en el pago a
tramitación para Demoras en los
SRTMC proveedores,
R11 pagos, muy lento pagos por parte del
trabajadores e
de parte del cliente.
importaciones.
cliente.
Falta de recursos Incumplimiento de
Incremento de costo y
por parte de compromisos por
R13 plazo en el desarrollo
proveedores y proveedores y
del proyecto.
subcontratistas. subcontratistas.
Tiempo y costo no
Nueva legislación
Actualización a contemplados para la
R22 del MTC en el uso de
decretos supremos. puesta en marcha del
frecuencias.
sistema.
Externo
Cambios continuos Trabajos específicos
Estándares actuales
en la regulación de paralizados por
R20 no reflejaban la
normas de seguridad personal de seguridad
realidad.
y salud ocupacional. de minera las bambas.
Pérdidas, daños a
Atracción por el Paralización del
vidas humanas y/o
uso o empleo de proyecto por daños a
R21 materiales por caída
equipos de equipos, materiales y
de rayos en zonas de
telecomunicación. personal de obra.
trabajo.
Periodo de retorno
Rutas de ingreso
no contemplado en Presencia excesiva
R18 inaccesibles, equipos
los estudios de lluvias.
de montaje detenidos.
climatológicos.
1.
2. 198
Categoría ID Causa Riesgo Consecuencia
Controles Retraso en el
aleatorios transporte y
Inspección aleatoria de
R1 efectuados por llegada a obra
aduanas
organismo para el montaje de
regulador. equipos.
Desacuerdos entre Desabastecimient
población y Bloqueo de carreteras por o de insumos para
R2
minera las huelga. desarrollo del
bambas. proyecto.
Gastos y tiempo
Vigilancia actual Robos de equipos extra en solicitud
R8
insuficiente. durante la ejecución y llegados de
equipo nuevo.
Alta demanda en Sobrecosto
alquiler de Incremento en el precio inesperado para el
R7
vehículos de carga de flete terrestre transporte de
pesada. equipos.
Debido a la
Paralización del
relajación del
Accidentes mortales en la proyecto por
R4 personal en
ejecución del proyecto. temas de
términos de
prestigio.
seguridad.
Vehículos para
transporte de
Inadecuadas rutas de
Mala coordinación equipo pesado no
R15 acceso a los frentes de
con el cliente. llega a zonas de
trabajo.
trabajo generando
Organizacional
demoras.
Pérdida de
Propuesta laboral
liderazgo e
en el mercado con
R9 Pérdida de personal clave inestabilidad del
mayor
equipo de
remuneración
proyecto.
Pago a
Firma faltante por
Demora en desembolso proveedores con
R17 financista
financiero por el banco. fecha posterior a
principal.
la programada.
Mal servicio de Retraso en el
Deficiente comunicación
telefonía, caídas proceso de
R14 en los diferentes frentes
de internet en la desarrollo del
de trabajo.
empresa. proyecto.
Dirección del
Proceso lento en Retraso en la
proyecto
trámites de la Demoras en la entrega ejecución de
R5 minera con total de terrenos por parte trabajos, stand by
gobierno regional de las Bambas. de equipos y
y municipios. personal.
1.
2. 199
ANEXO 19
19. MATRIZ DE PROBABILIDAD VS IMPACTO
Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
Impacto Escala de probabilidad
1 2 3 4 5
Muy Alto 5 5 10 15 20 25
Alto 4 4 8 12 16 20
Moderado 3 3 6 9 12 15
Bajo 2 2 4 6 8 10
Muy Bajo 1 1 2 3 4 5
ANEXO 20
20. ESCALA DE IMPACTOS
Objetivo Escala de Impactos
Del 1 2 3 4 5
Proyecto Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
Exceso de plazos Aumento del tiempo Aumento del tiempo Aumento del tiempo
Aumento del Plazo insignificante Aumento del tiempo >10%
(días de exceso) <3% 3%-7% 8%-10%
Exceso de Aumento del costo Aumento del Costo Aumento del Costo Aumento del Costo
Aumento del Costo insignificante
costos $ <1% 1%-2.5% 2.5%-5% >5%
Mala calidad
<5 5 a 10 11 a 20 21 a 30 >31
(fallas cada 50)
1.
2. 200
ANEXO 21
21. CLASIFICACIÓN DESCENDENTE DE LOS RIESGOS
Valor 2018 2019

Escala de
Nº ID Riesgo Propietario del riesgo Impacto ponderado del
probabilidad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar
riesgo
1 R8 Robos de equipos durante la ejecución. Gerente de administración 4 5 20

Pérdidas, daños a vidas humanas y/o materiales por caída de rayos en
2 R21 Gerente de ingeniería 4 4 16
zonas de trabajo.
3 R5 Demoras en la entrega total de terrenos por parte de las Bambas. Gerente de proyecto 4 4 16
4 R10 Daños a los equipos durante el transporte. Gerente de administración 3 5 15
5 R4 Accidentes mortales en la ejecución del proyecto. Gerente de proyecto 3 5 15

Incumplimiento de compromisos por de parte de proveedores y
6 R13 Gerente de proyecto 3 4 12
subcontratistas.
7 R19 Obstrucción de rocas en las excavaciones de cimentación y pozo tierra. Gerente de ingeniería 3 4 12
8 R22 Nueva legislación del MTC en el uso de frecuencias. Gerente de proyecto 3 3 9

Cambios continuos en la regulación de normas de seguridad y salud
9 R20 Gerente de ingeniería 3 3 9
ocupacional.
10 R18 Presencia Excesiva de lluvias. Gerente de ingeniería 2 3 6
11 R1 Inspección aleatoria de aduanas. Gerente de administración 2 3 6
12 R2 Bloqueo de carreteras por huelga. Gerente de administración 2 3 6
13 R6 Desperfecto en el funcionamiento de equipos. Gerente de ingeniería 2 3 6
14 R9 Pérdida de personal clave. Gerente de proyecto 3 2 6
15 R12 Interferencia con otros proyectos de la minera. Gerente de ingeniería 2 3 6
16 R16 Presencia de resto arqueológico en zona de trabajo. Gerente de ingeniería 2 3 6
17 R17 Demora en desembolso financiero por el banco. Gerente de proyecto 2 3 6
18 R3 Errores técnicos no contemplados en el estudio de EIA. Gerente de ingeniería 2 2 4
19 R7 Incremento en el precio del flete terrestre. Gerente de administración 2 2 4
20 R11 Demoras en los pagos por parte del cliente. Gerente de proyecto 1 4 4
21 R14 Deficiente comunicación en los diferentes frentes de trabajo. Gerente de proyecto 2 2 4
22 R15 Inadecuadas rutas de acceso a los frentes de trabajo. Gerente de ingeniería 1 4 4

1.
2. 201
ANEXO 22
22. CURVA UMBRAL DE RIESGOS
Mapa de Riesgos
60
50
R8
40
R4 R5
Probabilidad (%)
30
R18
R13
R21
20 R2 R19
R22
R17 R9
R6 R3 R20
R16 R14
R7 R15 R10
10 R11
R12 R1
0
0.00 100,000.00 200,000.00 300,000.00 400,000.00 500,000.00 600,000.00 700,000.00 800,000.00
Impacto US$
1.
2. 202
ANEXO 23
23. FICHA DE REGISTRO DE RIESGOS
ID del documento: QC-RISK-001
OMEGA
Ω Revisión: 0
COMUNICACIONES S.A.C
OMEGA Fecha: sept-18
COMUNICACIONES FICHA DE REGISTRO DE
Especialidad: CONTRATOS
RIESGOS
Gerente del Proyecto Miguel Segami
Riesgo R5. demoras en la entrega total de terrenos
Condiciones de riesgo Riesgo Muy alto
Categoría de Riesgo Dirección de Proyecto
Gerente de Administración, responsable de ejecutar los
Propietario del riesgo
contratos.
Establecer en el contrato con Las Bambas que será
Medidas preventivas admitida la reprogramación del cronograma e
incremento del costo inherente al mismo.
No se considera, puesto que tuvo como plan de respuesta
Medidas correctivas
la estrategia “evitar”
Probabilidad de: 35%
Probabilidad e impacto
Impacto de: $338,550.00
No se considera, puesto que tuvo como plan de respuesta
Presupuesto (reserva para contingencia)
la estrategia “evitar”
Al inicio del proyecto y si en caso el cliente solicite
Periodicidad
trabajos en paralelo
ANEXO 24
24. MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Ponderación
Criterios Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
máxima (%)
Experiencia de la
50 - - -
empresa
Plazo de entrega 30 - - -
Propuesta
20 - - -
económica
1.
2. 203
ANEXO 25
25. MODELO DE CONTRATO DE COMPRAS
Contrato N° 0001-OMEGA-INSAM-001.
Fecha: 25 de abril del 2018
Señores
Constructores Asociados S.A.C
Presente.-
Atención: Sr Orlando Suarez- Gerente General
Referencia: Servicio construcción de casetas para el Proyecto Diseño, implementación y

puesta en servicio de un sistema de radio troncalizado digital de misión crítica para Minera Las
Bambas.
En la ciudad de Lima, a los 25 días del mes de Abril de 2018, celebran el presente contrato entre
Omega Comunicaciones SAC, identificada con RUC N° 20566517133, con domicilio legal en Av.
Corpac 345, San Isidro, Lima, debidamente representada por el Ing. Carlos Urrunaga, identificado con
DNI N° 1010202030, quien en adelante se le denominará EL COMITENTE y Constructores
Asociados SAC. Identificada con RUC N°1110252524, con domicilio XX, distrito de XX, Provincia
y Departamento de Lima, debidamente representada por su Gerente General el Sr Orlando Suarez,
identificado con DNI N°XX, a quien en adelante se denominará EL PRESTADOR, para la ejecución
o prestación del servicio construcción de casetas para la obra Diseño, implementación y puesta en
servicio de un sistema de radio troncalizado digital de misión crítica para Minera Las
Bambas.(de aquí en adelante denominada también LA OBRA) que EL COMITENTE ejecutará en
favor de Minera Las Bambas. (De aquí en adelante denominado EL PROPIETARIO). , el cual se
regirá por las siguientes cláusulas
1) CLAUSULA PRIMERA: OBJETO

El presente Contrato tiene por objeto establecer los derechos y obligaciones que asumen las partes
contratantes y a cuyo fiel cumplimiento se obligan, dirigido a la ejecución por parte de EL
CONTRATISTA para el COMITENTE, que EL CONTRATISTA acepta y se obliga a realizar por
este instrumento, en cuanto a planos, especificaciones técnicas, y demás exigencias del documento
contractual sobredicho.
2) CLÁUSULA SEGUNDA: DOCUMENTOS DEL CONTRATO
Son documentos que integran el presente Contrato:
CAPÍTULO I El Texto del presente Contrato.

CAPÍTULO II Todos los documentos presentados por el oferente.
CAPÍTULO III Especificaciones económicas y técnicas proveídos por el Comitente, para el
proceso de contratación directa en referencia.
CAPÍTULO IV Póliza de Fiel Cumplimiento de Contrato como se establece (5%) sobre el
monto total del contrato.
CAPÍTULO V Condiciones Generales de Contratación
Estándares Básicos de Prevención de Riesgos
Instructivo para Subcontratista - Prevención de Riesgos
Lineamientos Generales de Calidad para Subcontratistas
Instructivo de Ingreso de Personal - Subcontratistas
Alcances
3) CLAUSULA TERCERA: DE LAS PARTES
1.
2. 204
 EL COMITENTE, es una empresa reconocida a nivel nacional, dedicada a la comercialización
de Tecnología en Telecomunicaciones, brindando soluciones en Sistemas de Radiocomunicación,
Enlaces Inalámbricos de banda ancha, Energía Solar, Redes Empresariales, Outsourcing en
Servicio de Comunicaciones, Centrales de Emergencias, Comunicaciones Subterráneas, y
Seguridad Electrónica – Cámaras de Fibra Óptica, entre ellos el Diseño, implementación y puesta
en servicio de un sistema de radio troncalizado digital de misión crítica para Minera Las Bambas
que se encuentra ubicado en la Av. XX distrito de San Borja, provincia y departamento de Lima.
 EL COMITENTE requiere contratar a una empresa que se encargue de prestar los Servicios de
construcción de una caseta localizada en material suelto y rocoso para LA OBRA, que EL
COMITENTE se encuentra ejecutando a favor de EL PROPIETARIO, en virtud al Contrato
celebrado con EL PROPIETARIO (en adelante, el “Contrato Principal”).
 EL PRESTADOR declara ser una empresa especialista y dedicada a prestar servicios de
excavaciones localizadas y movimiento de tierras en Mineras de reconocido prestigio en el país,
contando con la experiencia suficiente para prestar los servicios materia del presente Contrato.
 EL PRESTADOR declara contar con la capacidad, recursos, equipos y demás implementos
necesarios y disponibles para asumir la prestación de los servicios que por este Contrato se obliga
a cumplir, contando además con una propuesta técnico-económica adecuada a las necesidades de
EL COMITENTE y ajustadas a la información alcanzada en el Proceso de Cotización y
Selección que declara conocer.
 EL PRESTADOR deberá cumplir con todas las obligaciones previstas en el Decreto Supremo
N° 009-205-TR, la ley N° 29245, Ley que regula los servicios de tercerización, el Decreto
Legislativo N° 1038.
 EL PRESTADOR declara conocer la Carta de Ética, el Código de Conducta de la empresa
Omega Comunicaciones SAC. y reconoce ceñirse a los términos de los mismos, en lo que les sea
aplicable”.
4) CLAUSULA CUARTA: EJECUCIÓN DEL CONTRATO

 EL PRESTADOR celebra este Contrato luego de haber resultado ganador en el Concurso
Privado de Selección, convocado por EL COMITENTE y se obliga a ejecutarlo por su propia
cuenta, riesgo, responsabilidad y otras condiciones incluidas en el presente documento y sus
correspondientes Anexos.
 EL PRESTADOR declara que conoce la ubicación y distribución de la zona donde deberá prestar
los servicios contratados, reconociendo su aptitud y adaptabilidad para prestar dichos servicios
sin ninguna reserva ni limitación.
5) CLAUSULA QUINTA: CONTRAPRESTACIÓN
 El COMITENTE, a través del respectivo representante designado, supervisará los trabajos de EL

PRESTADOR, para asegurar el cumplimiento de las obligaciones a las que se halla sujeto,
emanadas del presente Contrato, debiendo el PRESTADOR tratar con El COMITENTE, todos
los asuntos pertinentes a sus servicios.
 La modalidad de contratación establecida en el presente contrato es por suma alzada. Invariable,
a todo costo y responsabilidad para el alcance establecido.
 EL COMITENTE otorgará a EL PRESTADOR un adelanto del 50% al inicio del proyecto y 50%
al final del presente servicio.
 El pago será realizado luego de una estricta verificación de los servicios brindados. EL
COMITENTE tiene un plazo máximo de cinco (5) días, contados a partir de la recepción de la
solicitud de Pago para emitir su conformidad u observación correspondiente. Una vez presentado
1.
2. 205
el Estado de Pago subsanado, EL COMITENTE dispondrá de un plazo de cinco (7) días, para
emitir su conformidad o no sobre el mismo.
6) CLAUSULA SEXTA: PLAZO DE EJECUCIÓN E INICIO DE OBRA
 El plazo de ejecución es de 121 (ciento veinte y uno) días calendarios contados a partir del 26 de
abril 2018 al martes 11 de setiembre 2018.
7) CLAUSULA SÉPTIMA: DERECHOS Y OBLIGACIONES DE EL PRESTADOR
 EL PRESTADOR proveerá el personal, vehículos, equipos de oficina, herramientas, materiales

de construcción y todo lo necesario para la ejecución de los Servicios prestados. Las
indemnizaciones que pudiesen corresponder al personal Contratado por EL PRESTADOR deben
ser absorbidas por EL PRESTADOR. Las indemnizaciones por daños y perjuicios al personal,
vehículos, equipos de oficina, herramientas y materiales de construcción deben ser absorbidos
por EL PRESTADOR.
 EL PRESTADOR empleará personal de probada capacidad y mano de obra en número suficiente
para la ejecución de las obras previstas. Tendrá la facultad de establecer turnos de trabajo extras
durante las horas nocturnas o días festivos, solicitando autorización con la debida anticipación al
COMITENTE.
 Cuando por cualquier razón se deban solicitar horas extraordinarias de trabajo, EL PRESTADOR
solicitará autorización al COMITENTE, con una antelación de cuarenta y ocho horas (48), dentro
de la semana en que se ejecutaran los servicios. Para todo trabajo realizado en horario
extraordinario, incluido el nocturno, se considerara que los gastos inherentes al mismo están
incluidos en los precios contratados y no habrá ajuste en su carácter de horario extraordinario.
8) CLAUSULA OCTAVA: DERECHOS Y OBLIGACIONES DE EL COMITENTE

 EL COMITENTE podrá inspeccionar los vehículos, equipos y todos aquellos elementos que
utiliza EL PRESTADOR para la prestación de los servicios materia del presente Contrato, así
como revisar los efectos personales de los servidores a su cargo, cuando éstos tengan que
ingresar o salir de cualquiera de las instalaciones del Campamento de Construcción y/o a
cualquiera de sus instalaciones, sobre la base de los procedimientos existentes y aplicables para
tales fines. .
9) CLAUSULA NOVENA: PENALIDADES
 El COMITENTE tiene la facultad de aplicar al PRESTADOR una multa por incumplimiento del
plazo establecido en el presente Contrato. En caso de producirse atrasos en la ejecución de la
Obra adjudicada, por causa imputable al PRESTADOR, el mismo deberá abonar al
COMITENTE una multa del 1% (uno por ciento) diario sobre el valor total del contrato.
 En caso se llegue al tope máximo, EL COMITENTE tendrá la plena libertad de resolver el
presente contrato unilateralmente, sin perjuicio de reclamar al PRESTADOR una indemnización
por daños y perjuicios causados como consecuencia de su incumplimiento.
10) CLAUSULA DECIMA: CAUSAS DE TERMINACIÓN DEL CONTRATO
Este contrato terminará:

 Por cumplimiento de las obligaciones contractuales;
 Por mutuo acuerdo de las partes;
 Por sentencia ejecutoriada de autoridad jurisdiccional que declare nulidad, resolución o rescisión
del contrato;
 Por decisión unilateral de la Municipalidad en caso de incumplimiento del Contratista;
 Por muerte del Contratista, en caso de ser persona física;
1.
2. 206
 Por disolución de la persona jurídica del PRESTADOR, siempre que ésta última no se origine
por decisión interna voluntaria de sus órganos competentes. Los representantes legales y los
integrantes de los órganos de dirección de las personas jurídicas cuya disolución se tramita, están
obligados, bajo su responsabilidad personal y solidaria, a informar a la autoridad a la que
compete aprobar la disolución, sobre la existencia de contratos que aquellas tengan pendientes
con el COMITENTE y a comunicarle a esta sobre la situación y causales de la disolución.
 Terminación por mutuo acuerdo
 Cuando por circunstancias imprevistas, técnicas o económicas, o causas de fuerza mayor o caso
fortuito, no fuera posible o conveniente para los intereses públicos ejecutar total o parcialmente
este contrato, las partes podrán, por mutuo acuerdo, convenir la extinción de todas o algunas de
las obligaciones contractuales, en el estado en que se encuentren
11) CLAUSULA DECIMO PRIMERA: RESCISIÓN DEL CONTRATO
Por causas imputables al Prestador: El COMITENTE podrá rescindir administrativamente los

contratos, en los siguientes casos:
 Por incumplimiento del PRESTADOR de cualquiera de las cláusulas de este contrato;
 Por quiebra o insolvencia del PRESTADOR;
 Cuando el valor de las multas supera el monto de la garantía de cumplimiento de contrato;
 Por suspensión de los trabajos, imputable al PRESTADOR, por más de 30 (treinta) días
calendario, sin que medie fuerza mayor o caso fortuito;
 Por fraude o colusión debidamente comprobada del PRESTADOR, desde la adjudicación hasta la
finalización del contrato;
 Por haberse celebrado un contrato contra expresa prohibición de la ley.
El COMITENTE iniciará el procedimiento de rescisión dentro de los 2 días calendario siguiente
a aquél en que se hubiere agotado el plazo límite de aplicación de las penas convencionales
El procedimiento de rescisión se llevará a cabo conforme a lo siguiente:
 Se iniciará a partir de que al PRESTADOR le sea comunicado por escrito el incumplimiento en
que haya incurrido, para que en un término de 2 días hábiles exponga lo que a su derecho
convenga y aporte, en su caso, los medios de pruebas que estime pertinentes;
 Transcurrido el plazo a que se refiere el inciso anterior, se resolverá considerando los
argumentos, pruebas y circunstancias del caso;
La determinación de dar o no por rescindido el contrato deberá ser debidamente fundada, motivada y
comunicada al prestador dentro de los 2 días hábiles siguientes a la verificación del incumplimiento
Por causas imputables al COMITENTE:
El PRESTADOR podrá dar por terminado el contrato por las siguientes causas:
 Por incumplimiento de las obligaciones contractuales por más de 5 (cinco) días calendario.
 Por la suspensión de la provisión por más de 5 (cinco) días calendario, dispuesta por el
COMITENTE, sin que medie fuerza mayor o caso fortuito;
 El COMITENTE y el PRESTADOR estarán exentos de responsabilidad en el cumplimiento de
los plazos establecidos en este Contrato, toda vez que estén impedidos por causas atribuidas a
fuerza mayor.
 Para los fines de este contrato se considerarán casos de fuerza mayor los que, por ejemplo, pero
no limitativamente, se mencionan a continuación, siempre que tales casos hayan tenido efectiva
influencia o hayan producido interrupción en la ejecución del contrato y que se haya tenido la
debida diligencia para prevenir o limitar sus influencias. Tales situaciones son las siguientes:
Guerras, hostilidades bélicas, invasión armada, guerra civil, revoluciones, insurrecciones o
destrucciones, huelgas, actos de sabotaje, maniobras subversivas, bloqueos, conmoción civil,
epidemias, inundaciones excepcionales. Cualquier otro accidente similar o equivalente a los
1.
2. 207
fenómenos descriptos y que escapen al control de cualquiera de las partes, en un todo acorde a las
prescripciones legales según el Código Civil Peruano vigente.
 Al producirse un caso de fuerza mayor, la parte interesada deberá comunicar a la otra de
inmediato, existiendo un plazo de 2 días calendario para aportar las pruebas correspondientes, a
no ser que existan graves impedimentos para ello, anexando a dicha comunicación las
documentaciones respectivas.
En los casos mencionados en esta cláusula, los periodos de ejecución de los servicios serán
aplazados y/o anulados por el tiempo equivalente al número de días transcurridos en el caso de
fuerza mayor.
 La manifestación del hecho considerado como fuerza mayor por el PRESTADOR así como las
pruebas por el ofrecidas, deberán ser apreciadas por el COMITENTE, cuyas conclusiones serán
debidamente notificadas al PRESTADOR en el domicilio constituido en este contrato, dentro de
las 48 (cuarenta y ocho) horas.
 En el caso de no considerarse el hecho alegado como causal suficiente para justificar el
incumplimiento de contrato, atendiendo a que la enunciación de las causales es meramente
enunciativa, el COMITENTE hará efectiva de inmediato la Garantía de Fiel Cumplimiento de
Contrato, sin necesidad de notificación alguna al PRESTADOR.
12) CLAUSULA DECIMO SEGUNDA: SEGURIDAD, HIGIENE Y PROTECCIÓN

AMBIENTAL EN LA EJECUCION DE SERVICIOS EN EL CAMPAMENTO DE
CONSTRUCCIÓN
 EL COMITENTE, para la prestación de los servicios, instruirá al personal del PRESTADOR,

respecto de las normas contenidas en el Reglamento Interno de Seguridad de EL COMITENTE.
EL PRESTADOR se comprometen a respetar y cumplir dicho reglamento.
 En caso ocurra algún accidente fatal o alguno que genere la incapacidad permanente de algún
personal de EL PRESTADOR y que genere un efecto negativo para EL COMITENTE como
podría ser la imposición de multas o la inclusión de EL COMITENTE en estadísticas negativas u
otros registros y que éste haya ocurrido por causa imputable a EL PRESTADOR o a su personal,
ésta podrá resolver el presente Contrato, sin otra obligación que comunicar su decisión a EL
PRESTADOR con una anticipación no menor a dos (02) días a la fecha efectiva de resolución del
mismo.
 CLAUSULA DECIMO TERCERO: RESPONSABILIDAD DERIVADA DE LA

EJECUCIÓN DE LOS SERVICIOS
El PRESTADOR y cualquiera de sus empleados, agentes, proveedores o subcontratistas es

responsable por causar de forma negligente o dolosa de:
 Las lesiones personales o enfermedades, incluyendo muerte, sea de personal de EL

COMITENTE o terceros.
 Daños a la propiedad de EL COMITENTE o de terceros, incluyendo pérdida de uso de la
misma.
 Daños ambientales por contaminación o polución o de otro tipo de actividad que implique una
violación a la normatividad ambiental o a las políticas internas de EL COMITENTE.
 CLAUSULA DÉCIMO CUARTA: PROPIEDAD INTELECTUAL –

CONFIDENCIALIDAD
 EL PRESTADOR, en representación de sus trabajadores, agentes, proveedores y
subcontratistas, se obliga a tratar de manera confidencial toda la información proporcionada para
el desarrollo de su servicio, por tanto de ninguna manera los revelará a terceros, excepto que
tenga la autorización, expresa y por escrito de EL COMITENTE.
1.
2. 208
 CLAUSULA DÉCIMO QUINTA: SOLICITUDES DE CAMBIO
 El COMITENTE podrá en cualquier momento solicitar cambios en las Prestaciones a través de

órdenes de cambio.
 EL PRESTADOR deberá presentar a EL COMITENTE, dentro de los tres (3) días siguientes a
la recepción de la orden de cambio, el análisis del impacto en el precio o en cualquier otra
disposición contractual.
 EL PRESTADOR no podrá suspender la ejecución de las obligaciones a su cargo mientras se
encuentre pendiente el acuerdo entre las Partes respecto a la orden de cambio.
 CLAUSULA DECIMO SEXTA: NATURALEZA DEL CONTRATO Y OBLIGACIONES
LABORALES
 EL PRESTADOR, su personal, auxiliares y/o asistentes, respecto a EL COMITENTE, no tienen
exclusividad en las actividades realizadas por parte del PRESTADOR.
 EL PRESTADOR es el único y exclusivo responsable frente a EL COMITENTE del
cumplimiento de las obligaciones establecidas en el presente Contrato.
 El personal asignado por EL PRESTADOR para el cumplimiento material de las obligaciones
derivadas en virtud del presente Contrato, no se encuentra sujeto a subordinación, horario fijo o
mínimo, o asistencia diaria u obligatoria que pudiera ser impuesto o determinado por EL
COMITENTE. Por tanto, el cumplimiento de tales aspectos es exclusivos a la relación laboral
que los trabajadores de EL PRESTADOR mantengan con éste, En consecuencia, no existe la
obligación de pago de beneficios sociales o derechos laborales de parte de EL COMITENTE.
CLAUSULA DÉCIMO SEPTIMA: DOMICILIO, NOTIFICACIONES, JURIDICCIÓN Y
LEY APLICABLE
 Las PARTES acuerdan que sus domicilios son los que se indican en el presente documento, los
cuales solo podrán variarse, previa comunicación escrita cursada a la otra parte con una previa
anticipación de siete (07) días útiles, a la fecha de la variación efectiva.
 Al nuevo domicilio indicado deberá cursarse todas las comunicaciones notariales establecidas en
el presente Contrato. En caso de no realizarse estas formalidades, las notificaciones cursadas a un
domicilio diferente o al nuevo domicilio, no tendrá efecto excepto que la otra parte sostenga
haber tomado conocimiento de las mismas.
 Las comunicaciones no notariales deberán ser enviadas de manera digital a Control
Documentario, vía correo electrónico.
 Las Partes acuerdan expresamente que todo aquello no regulado por el presente Contrato se
regirá por las disposiciones del Código Civil, específicamente por lo dispuesto en el artículo
1764° y las referidas a los Contratos de Prestación de Servicios y otras normas supletorias.
 Asimismo, las Partes expresan que el presente Contrato no genera ningún tipo de relación laboral
y asimismo, el presente Contrato se encuentra sometido de forma exclusiva a la legislación
peruana.
 Ante cualquier controversia que suscite la interpretación o incumplimiento del presente contrato,
las partes contratantes se comprometen a resolverla en forma amigable.
 Si no hubiere entendimiento, para el efecto las Partes se someten libre y voluntariamente a la
jurisdicción y competencia del Poder Judicial del Perú, renunciando expresamente a cualquier
otra.
13) CLAUSULA DECIMO OCTAVO: ENCABEZAMIENTOS
 Las Partes expresan que los encabezamientos de las cláusulas del presente Contrato no
constituyen parte de ella, dado que han sido insertadas únicamente para facilitar su uso.
 Este Contrato contiene el acuerdo íntegro y completo entre EL COMITENTE y EL
PRESTADOR en relación con la prestación del Servicio de la Obra,
1.
2. 209
 Las Partes no quedan obligadas ni son responsables por ninguna declaración, representación,
promesa, incentivo o convenio anteriores a la fecha del presente Contrato y a las que no se
encuentran establecidos en el mismo.
 Las Partes establecen que las disposiciones en este Contrato sólo podrán ser modificadas
mediante un documento escrito y firmado por los mismos.
 Leídas y ratificadas las cláusulas que preceden, firman las partes en prueba de conformidad en 02
(Dos) ejemplares de un mismo tenor y a un solo efecto, uno para EL COMITENTE y el otro para
EL PRESTADOR en la Ciudad Lima, en la República del Perú, a los 25 días del mes de Abril del
año 2018
________________________ _____________________________
EL COMITENTE EL PRESTADOR
1.
2. 210
ANEXO 26
26. FLUJO DE CONTROL DE CAMBIOS
1.
2. 211
ANEXO 27
27. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS
N° Actividad Descripción Responsable
Presentar solicitud de Interesado presenta solicitud según formato de
1 Interesado
cambio solicitud de cambios (Anexo 1)
Registrar y documentar Registra la solicitud de cambio en el servidor de Gerente del
2
la solicitud de cambio archivos de Omega Comunicaciones Proyecto
Evalúa el requerimiento, considerando el
impacto del cambio, en alcance tiempo y costos
Evaluar el (considerando la Tabla de clasificación del Gerente del
3
requerimiento cambio). Si el impacto es alto, entonces Proyecto
continuar con el paso 4. Si el impacto es bajo,
entonces continuar con el paso 11.
Comité de cambios para Alto impacto
Convocar al Comité de Convoca al comité de control de cambios para
Asistente de
4 Control de cambios de impactos Altos (incluye al Sponsor del
documentación
Alto Impacto Proyecto). Continuar con el paso 5.
Si el cambio no es aprobado, entonces rechaza
Sponsor del
5 Evaluar cambio y cierra la solicitud e informa al interesado. Si
Proyecto
es aprobado, continuar con el paso 6.
Completa y firma la solicitud de cambio (Anexo
46: ficha de control de cambios), para Sponsor del
6 Emitir orden de cambio
formalizar la aprobación de la Solicitud de Proyecto
Cambio. Continuar con el paso 7.
Comunicar a todos los interesados y equipo de
Gerente del
7 Comunicar el cambio proyecto, mediante correo electrónico.
Proyecto
Continuar con el paso 8.
Implementar el cambio considerando la
Implementar el Especialista
8 documentación del proyecto actualizada.
Cambio técnico Omega
Realiza el seguimiento y control al trabajo, con
Seguimiento y control Gerente del
9 lo cual se da por finalizado el Flujo de Control
de cambio Proyecto
de Cambios, Continuar con el paso 10.
Gerente del
10 Cierre de Solicitud Fin del procedimiento
Proyecto
Decisión por parte del Gerente del Proyecto
Decidir por parte del Evalúa el cambio para bajo impacto (es decir,
Gerente del
11 Gerente de Proyectos no incluye al Sponsor del Proyecto). Continuar
Proyecto
para bajo Impacto con el paso 12.
Si el cambio no es aprobado, entonces rechaza,
Gerente del
12 Evaluar cambio cierra e informa de la solicitud al interesado. Si
Proyecto
es aprobado, continuar con el paso 13.
Completa y firma la solicitud de cambio (Anexo
46: ficha de control de cambios), para Gerente del
13 Emitir orden de cambio
formalizar la aprobación de la Solicitud de Proyecto
Cambio. Continuar con el paso 14.
Comunicar a todos los interesados y equipo de
Gerente del
14 Comunicar el cambio proyecto, mediante correo electrónico.
Proyecto
Implementar el cambio considerando la
Implementar el Especialista
15 documentación del proyecto actualizada.
Cambio técnico
Realiza el seguimiento y control al cambio, con
Seguimiento y control Gerente del
16 lo cual se da por finalizado el Flujo de Control
de cambio Proyecto
de Cambios. Continuar con el paso 10.
1.
2. 212
ANEXO 28
28. CONTROL DE CAMBIOS ALTO IMPACTO
NIVEL DE
ROL/CARGO NOMBRE RESPONSABILIDAD
AUTORIDAD
Dirimir en decisiones
Sponsor Víctor
Empatadas en el Comité Total sobre el proyecto.
Rodríguez
de Control de Cambios.
Comité de Control de
Cambios (Project
Miguel Decidir qué cambios se Autorizar, rechazar, o
Manager/ Gerente de
Segami/Carlos aprueban, diferir solicitudes de
administración y
Ortiz/ Irvin Siche Rechazan, o difieren. cambio.
finanzas/Gerente de
Ingeniería)
Evaluar impactos de las
Solicitudes de Cambio y
Project Hacer recomendaciones
Miguel Segami hacer recomendaciones.
Manager sobre los cambios.
Aprobar Solicitudes de
Cambio
Captar las iniciativas de
cambio de los Emitir propuesta de
interesados solicitudes de cambio.
(“stakeholders”) y Registrar y actualizar la
Asistente de
Luisa Portugal formalizarlas documentación impactada
documentación
En solicitudes de por el cambio. Responsable
Cambio. de la implementación del
Identifica, registrar y cambio.
documenta el cambio.
1.
2. 213
ANEXO 29
29. DECISIÓN DEL GERENTE DEL PROYECTO
NIVEL DE
ROL/CARGO NOMBRE RESPONSABILIDAD
AUTORIDAD
Gerente del Proyecto/

Miguel Decidir qué cambios se Autorizar, rechazar,
Gerente de administración
Segami/Carlos aprueban, o diferir solicitudes
y finanzas/Gerente de
Ortiz/ Irvin Siche Rechazan, o difieren. de cambio.
Ingeniería)
Emitir propuesta de
solicitudes de
Captar las iniciativas de
cambio. Registrar y
cambio de los interesados
actualizar la
(“stakeholders”) y
Asistente de documentación
Luisa Portugal formalizarlas en solicitudes
documentación impactada por el
de Cambio.
cambio.
Identifica, registrar y
Responsable de la
documenta el cambio
implementación del
cambio.
ANEXO 30
30. CLASIFICACIÓN DEL CAMBIO
Requisitos Bajo Alto
Afecta levemente a un paquete de trabajo Afecta gravemente al producto final del

Alcance
del proyecto proyecto
Tiempo Aumento del tiempo < 5 días Aumento del tiempo >= 5 semanas
Costo
Aumento del costo <1% Aumento del Costo >=1
1.
2. 214
ANEXO 31
31. FICHA DE CONTROL DE CAMBIOS
Diseño e Implementación y Puesta en Servicio de un Sistema de Radio Troncalizado

Digital de Misión Crítica para Minería Las Bambas.
FICHA DE CONTROL DE CAMBIOS
Gerente de
Miguel Segami
Proyecto
Fecha Setiembre 2018
Solicitud de cambio N°01: Incremento de equipos móviles
Descripción: Se solicita que se incluyan 50 equipos móviles con accesorios de
instalación y programación para 50 camionetas de la Minera Las Bambas.
Propósito: Se requiere que 50 camionetas nuevas tengan comunicación radial a través
del sistema nuevo de radio troncalizado de la Minera Las Bambas.
Solicitante: Enrique Fuentes (Gerente de Proyecto Minera Las Bambas)
Razones para
Ampliación de flota de la Minera Las Bambas
el cambio
Comité de  Víctor Rodríguez
control de cambio  Miguel Segami
 Irvin Siche
Alternativas Compra directa mediante distribuidor de equipos móviles.
(opciones y/o
alternativas)
Impacto Alcance: aumento de número de flota y servicios de instalación
Tiempo: Ampliación de tiempo de instalación 15 días
Costo: Aumento de costo en $125000
Riesgos: Retraso en tiempo de entrega de los equipos móviles y por tanto retraso en la
entrega del proyecto
Respuesta:
Aprobado ( x ) Rechazado ( ) Postergado ( )
Firma de los interesados:
 Víctor Rodríguez
 Miguel Segami
 Irvin Siche
1.
2. 215
ANEXO 32
32. FICHA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Proyecto: Diseño e Implementación y Puesta en Servicio de un Sistema de Radio Troncalizado

FICHA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Gerente de Proyecto: Miguel Segami
Fecha:
Cliente: Minera las Bambas
1. Los entregables, ¿cumplieron con el tiempo planificado?

(3) Sí, antes de tiempo; (2) Sí, a tiempo; (1) No, hubo retrasos
2. El alcance planificado, ¿cumple con sus expectativas?

(3) Superan las expectativas; (2) Cumplen las expectativas; (1) No ha cumplido las expectativas
3. ¿Cómo fue la comunicación del equipo del proyecto de Omega Comunicaciones SAC?
(3) Muy Buena; (2) Buena; (1) Mala
4. ¿Cómo evalúa la calidad del producto entregado?

5. ¿Cuál fue la atención de sus necesidades y problemas en el proyecto?

6. ¿Cómo evalúa puntualidad y claridad de las reuniones de seguimiento del proyecto?

7. ¿Fue oportuno la difusión de la información del proyecto durante su ejecución?

(3) Si, fue muy oportuno; (2) Sí, probablemente; (1) No fue oportuno
8. ¿Cómo evalúa el aspecto profesional de nuestros empleados en el proyecto?

(3) Muy Profesional; (2) Profesional; (1) No es profesional
9. ¿Recomendaría nuestro servicio implementado a otras empresas?

(3) Por supuesto que sí; (2) Probablemente sí; (1) Definitivamente no
Total:
1.
2. 216
ANEXO 33
33. FICHA DE EVALUACIÓN DE RECURSOS INTERNOS

FICHA DE EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS INTERNOS
Fecha
ID de evaluación de recursos internos EVAL- RI-01
Nombre y apellidos del recurso humano
evaluado
Función
Excelente Bueno Bajo Muy Bajo
N° Criterios (4) (3) (2) (1)
Cumplió con las tareas asignadas
1
Demostró compromiso con los objetivos
2
del proyecto
Se adapta a la alta presión
3
Demostró organización en su trabajo
4
Conocimiento técnico y conocimiento de
5
sus funciones
Interrelación con el equipo del proyecto
6
Liderazgo
7
Creativo para resolver problemas
8
imprevistos
Buena predisposición para aceptar
9
ordenes
Propone oportunidad de mejora en las
10
labores asignadas
TOTAL
1.
2. 217
ANEXO 34
34. FICHA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Versión 01
FICHA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES EXTERNOS
Fecha
ID de evaluación de proveedores externos EVAL- PE-01
Nombre y apellidos del recurso humano
evaluado
Función
N° Excelente Bueno Bajo Muy Bajo
Criterios
(4) (3) (2) (1)
1 Demostró contar con licencias,
acreditaciones
o permisos de autoridades de
control (según aplique).
2 Presentó las certificaciones de
calidad, fichas técnicas de los
productos y/o materiales
suministrados.
3 Acredita solvencia económica.
4 Cumplió con el cronograma del

proyecto.
5 Cumplió con el reglamento y

normas establecidas por Minera
Las Bambas y Omega
Comunicaciones SAC.
6 Logró la satisfacción del cliente
Minera Las Bambas.
7 El personal de la empresa
demostró conocimiento y
experiencia en las tareas
asignadas
8 El costo del proveedor permitió
ahorro en el costo general del
proyecto.
9 Proveedor cuenta con
recomendaciones de otros
proyectos similares.
10 Soporte y garantía ofrecida.
TOTAL
1.
2. 218
ANEXO 35
35. FICHA DE LECCIONES APRENDIDAS
Versión 1.0
FICHA DE LECCIONES APRENDIDAS

Fecha
ID de la Lección
L.A-01
aprendida
Nombre y apellido
del personal que
Gerente del Proyecto: Miguel Segami
emite las lecciones
aprendidas
Lo que se ha hecho  Los objetivos del proyecto se lograron en tiempo alcance y tiempo.
bien  Se logró el compromiso del sponsor para participar en todas las
reuniones de seguimiento del proyecto.
 El personal asignado para el proyecto fue designado anticipadamente con
el tiempo suficiente antes del inicio del proyecto.
 Se logró afianzar la experiencia del personal para este tipo de proyectos.
 Se logró afianzar la alianza con Motorola Solutions para futuros
proyectos de mayor complejidad.
Lo que se pudo  Gestionar las compras de los equipos de radio con mayor tiempo de
haber hecho mejor anticipación para evitar posibles retrasos en el envío de Estados Unidos
al Perú.
 Identificar con mayor detalle mayores tiempos de reserva para efectuar
los paquetes de trabajo del proyecto.
 Elaborar formatos de seguimiento máximo de 1 página.
 Utilizar menos el correo electrónico dado que no garantiza una
comunicación efectiva
 Procurar implementar reportes o formatos según el tipo de interesados
 Buscar Feedback luego de enviar un reporte, con el objetivo de
identificar su efectividad.
Lo que se podía  Motivar al personal con bonos de reconocimiento para lograr un menor
haber hecho de tiempo de entrega de las actividades asignadas
otra manera  Negociar con el proveedor de obras civiles, para limitar los cambios de
su personal, de tal forma que se logre un menor tiempo de entrega de
dicha obra.
 Entregar diplomas de reconocimiento al personal por tareas cumplidas
que exceden la calidad establecida, con el objetivo de afianzar el
compromiso de dicho personal.
 Programar actividades deportivas entre personal de Omega
Comunicaciones SAC, Minera Las Bambas y los proveedores externos
contratados.
 Comunicar los logros del personal para fomentar la motivación.
Acciones  Asignar la función de la Gestión del conocimiento al asistente del
estratégicas a Gerente del Proyecto.
implementar  Asignar bonos por cumplimiento anticipado de las tareas asignadas al
personal de Omega Comunicaciones SAC.
 Elaborar entrevistas o encuestas al personal de Minera Las Bambas, en
cada fase finalizada.
 Procurar presupuesto (fuera del proyecto) para actividades de marketing
con personal clave de Minera Las Bambas (regalos de agendas,
lapiceros, etc).
1.
2. 219
Versión 1.0
FICHA DE LECCIONES APRENDIDAS

Fecha
ID de la Lección
L.A-01
aprendida
 Implementar un repositorio centralizado para la documentación generada
en el proyecto con el objetivo de centralizar las versiones generadas.
 Innovar técnicas de exposición previas al proyecto, tales como maquetas
y videos del producto final, con el objetivo de un mayor entendimiento
de todo el personal involucrado, incluido proveedores externos.
_____________________-
Gerente del Proyecto
1.
2. 220
BIBLIOGRAFÍA
“Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos” (Guía del PMBOK®),

Quinta edición. Project Management Institute.
Jungbluth C. y Díaz B. 1998 “La calidad total en la empresa peruana: proceso,

resultado y perspectivas”. Lima: Universidad de Lima.
Miranda F., Chamorro A. y Rubio S. 2007 “Introducción a la Gestión de la Calidad”.

Madrid: Delta Publicaciones.
SGS s/a “ISO 9001:2008”. Consulta 15 de septiembre de 2017.

<http://www.pe.sgs.com/es_pe/iso_9001_20082?serviceId=10954&lobId=19952
Pola, A. 1999 “Gestión de la Calidad”. México, D.F.: Alfaomega.
Lloyd’S Register Quality Assurance Limited s/a “Norma ISO 9001: Contenidos,
Definición y Beneficios”. Consulta: 22 de septiembre de 2017.
http://www.lrqa.es/normas-y-esquemas/normas/103640-iso9001.aspx
EEUU 1963 “Military Standard’s MIL-SIT-105D” sampling procedures and tables for
inspection by attributes.
PROENERGY, “Suministros eléctricos 2010 Pararrayos tipo Franklin”. Consulta: 04

de octubre de 2017
http://www.actiweb.es/pronergy/pagina5.html
INTECO, Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación, 2008 Guía avanzada

de gestión de riesgos, consulta 10 de octubre de 2017.
“Risky Project Professional User Guide”, Version 6, 2012 INTAVER Institute.
“Risky Project Professional Getting Started Guide”, Version 6, 2012 INTAVER

Institute.
1.
2. 221

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UNIVERSIDAD ESAN

DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN SERVICIO DE UN

Tesis presentada en satisfacción parcial de los

Álamo Rodríguez, Marcos Alexander

Programa de la Maestría en Project Management 2016-1

Lima, 12 de febrero de 2018

DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN SERVICIO DE UN SISTEMA

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ..........................................................................1

1. CRONOGRAMA PARA EL DESARROLLO DE LA TESIS ............................ 150

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 221

Tabla 5.1 Exportaciones mineras metálicas para el periodo 2011-2015 ............................18

Figura 4.1 Ciclo de vida del proyecto ............................................................................... 8

Maestro en Project Management de ESAN. Ingeniero Químico colegiado (CIP 107815).

Maestro en Project Management de ESAN. Ingeniero Civil colegiado (CIP 182975),

Maestro en Project Management de ESAN. Profesional con más de 14 años de

Maestro en Project Management de ESAN. Ingeniero Mecatrónico de la Universidad

Maestro en Project Management de ESAN. Ingeniero electrónico colegiado (CIP

Maestro en Project Management de ESAN. Ingeniero civil (CIP.156910) con 06 años

El presente trabajo de tesis tiene como objetivo principal la aplicación de los

2.1.1. Objetivo general

2.1.2. Objetivos específicos

En nuestro país, la gran minería representa un motor importante en las

El alcance de la presente tesis incluye los ítems que se indican a continuación:

Durante el desarrollo de la tesis, se presentaron las siguientes restricciones:

Las limitaciones para el desarrollo de la tesis fueron:

3.1. Fase 1: Identificación del contexto de la tesis

Se realizan las siguientes actividades:

3.2. Fase 2: Análisis e interpretación de la información

Se realiza el análisis e interpretación de la información obtenida del resultado de la

3.3. Fase 3: Consenso del grupo

 Mediante el nombramiento de un coordinador de grupo, se establece de forma

3.5. Fase 5: Reuniones de retroalimentación

 Al término de cada entregable y su correspondiente envió al asesor de la Tesis, se

3.6. Fase 6: Cierre del proyecto

 Cada integrante revisa la documentación del proyecto, y genera su conformidad y/o

4.1. Conceptos relacionados con la gestión de proyectos

4.1.2. Ciclo de vida del proyecto

4.1.3. Restricciones del proyecto

4.1.4. Gestión del proyecto

Figura 4.1 Ciclo de vida del proyecto

Fuente: Project management body of knowledge (PMBOK) 5ta edición, 2013:39

4.1.5. Plan de gestión del proyecto

 Plan de gestión de requisitos

Una de las características principales de la planificación es que es iterativo, es decir,

4.1.6. Factores críticos de éxito

4.1.7. Plan de transición y transferencia

4.1.8. Sistema de control de cambios

4.1.9. Criterios de evaluación del proyecto

4.1.10. Análisis FODA

4.1.11. Cinco fuerzas de Porter

 Rivalidad entre las empresas.

4.1.12. Análisis PESTEL

4.2. Conceptos sobre los sistemas de radio troncalizado de misión crítica

A continuación, se presentan los principales conceptos aplicables a los sistemas de

4.2.1. Sistemas de radio troncalizado

4.2.2. Concepto de misión crítica

4.2.3. Confiabilidad de la plataforma de radio

 Redundancia de componentes críticos en el sistema, con el fin de evitar que una

4.2.4. Terminales de radio robustos