PROCESO DE DELEGACIÓN, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

En el momento en que un trabajo se vuelve demasiado complejo, demasiado diverso o

voluminoso para una sola persona, la necesidad de surge la delegación. En su forma más simple, imagina
al administrador único con objetivos y sin tiempo para lograrlos. Significa permitir que el gerente pueda
crear un nuevo trabajo, contratar a un empleado y asignar el cumplimiento de los objetivos al nuevo
empleado.
Para cumplir con estas responsabilidades, el nuevo empleado debe tener también la autoridad
necesaria para alcanzarlas. Por lo tanto, la autoridad se delega junto con la responsabilidad. Sin embargo,
el directivo sigue siendo el responsable último. A través de asignando algunas de sus responsabilidades, el
directivo transfiere o crea la responsabilidad. Si el empleado Si el empleado no ejerce la responsabilidad
adecuadamente, el directivo siempre puede retirar la autoridad. La delegación sin control es una
abdicación.
En la práctica, el proceso de gestión funciona conjuntamente en el proceso de delegación. Dado
que de gestión es el proceso de obtener resultados a través de otros, la delegación facilita ese proceso
asignando responsabilidades, delegando la autoridad y exigiendo a los empleados que rindan cuentas.
El proceso de delegación funciona como sigue. El directivo tiene unos objetivos definidos (es
decir, unos resultados) que El gestor tiene unos objetivos definidos (es decir, resultados) que debe
alcanzar al final del periodo presupuestario. Asigna las responsabilidades (es decir, las tareas que deben
realizarse) a a los empleados clave, junto con la autoridad correspondiente a esas responsabilidades. Así,
el El cumplimiento de las responsabilidades asignadas debe equivaler a los objetivos definidos. A
continuación, el directivo desarrolla normas de rendimiento con cada empleado clave (es decir, las
condiciones que deben existir cuando un trabajo se hace bien). Estas normas deben desarrollarse
mutuamente para que sean eficaces. En esencia, Estas normas de rendimiento se convierten en la
responsabilidad de cada empleado para el período presupuestario. El cumplimiento de las normas de
rendimiento debe ser equivalente a las responsabilidades asignadas. El proceso de continúa con la
evaluación de los subordinados clave en función de las normas de rendimiento acordadas y se cierra con
la evaluación y la retroalimentación hasta el comienzo del siguiente ciclo presupuestario, cuando el
proceso comienza de nuevo. Véase la figura 11-9 a continuación.

RIESGOS DE LA DELEGACIÓN
El gran volumen de responsabilidades de gestión hace necesaria la delegación. Sin embargo, esta
situación es un poco paradójica, Sin embargo, esta situación es paradójica, ya que la delegación implica la
asunción de riesgos. Entre los riesgos de la delegación están la pérdida de de control, la delegación
inversa e incluso la pérdida del puesto de trabajo.
PÉRDIDA DE CONTROL
 Al ceder la autoridad a otro, el directivo pierde parte del control sobre la correcta realización de
un proyecto. El directivo que ha vivido según el adagio "Si quieres que se haga bien, hazlo tú mismo'
puede encontrar difícil delegar tareas de las que, en última instancia, tendrá que rendir cuentas.
La clave del éxito de la delegación es asignar las responsabilidades correctas a la persona
adecuada. Por supuesto, uno nunca se sabe quiénes son las personas adecuadas hasta que se les conoce y
se trabaja con ellas, pero hay que suponer de forma realista que una organización, un departamento o una
sección determinada emplea al menos a algunas personas competentes, dispuestas y responsables.
Esta suposición no se dirige al hecho de que hoy en día es casi imposible que el directivo ser
técnicamente superior a todos los empleados. Un personal que no se utiliza eficazmente porque el
directivo no sabe delegar es una gran pérdida para la organización un desperdicio de recursos humanos.
- DELEGACIÓN INVERSA
Una consideración importante para el directivo que intenta hacer el trabajo de todos es que lo
hace a para el que fue contratado: dirigir. Una analogía interesante que subraya el valor de la delegación
por el bien de la gestión es la analogía del "mono en la espalda", que afirma que los gestores pasan mucho
más tiempo con sus empleados de lo que se dan cuenta. Este hábito se produce sobre todo cuando un
problema que se le plantea al directivo. En los encuentros con los empleados, el uso por parte del
directivo de frases sencillas, como "envíeme un memorándum sobre eso", o "déjeme pensarlo y se lo haré
saber", o "sólo hágame saber lo que puedo hacer", hace que el "mono" (problema) salte a la espalda del
directivo.
El directivo asume la responsabilidad de gestionar la tarea que se delegó en el empleado en
primer lugar, y cuando el empleado llega en primer lugar, y cuando el empleado llega a un punto muerto,
el directivo da el siguiente paso. Se trata de una delegación inversa, y muchos empleados son expertos en
ella. Naturalmente, habrá situaciones en las que el siguiente paso esté, pero, a no ser que el directivo
quiera colas interminables en la puerta de la oficina, debería evitar el uso casual y repetido de esas frases
que permiten a los de la oficina, debe evitar el uso casual y repetido de esas frases que permiten que los
problemas de los empleados se monten en la espalda del directivo.
Una solución a este problema es fomentar la iniciativa de los empleados. Los empleados no deben
esperar que les digan que hagan algo; tampoco deben pedirlo. Deben practicar la realización de las tareas
asignadas.
Al mantener la responsabilidad donde corresponde, el directivo aumentará el tiempo discrecional
para gestionar y podrá seguir ocupándose de las tareas impuestas por el sistema. Desarrollar la iniciativa
en los empleados desde el principio es una de las formas de desarrollar una nueva generación de
directivos capaces.
PÉRDIDA DE EMPLEO
El debate anterior nos hace pensar en otro riesgo de la delegación desde el punto de vista de la
dirección. ¿Es posible ¿es posible delegar en uno mismo y perder el trabajo? Supongamos que un
subordinado desarrolla tanta iniciativa que se convierte en superior al jefe. Este es un problema
amenazante para el directivo. El empleado estaría muy contento si su desarrollo se tradujera en un
ascenso, pero ¿qué pasa si el ascenso supone el despido del directivo? El consenso entre los teóricos
sugiere que hay que dar al empleado la oportunidad de rendir al nivel más alto posible de responsabilidad
si se le da la oportunidad. de responsabilidad posible si esto mejora el rendimiento del grupo. El directivo
debería entonces El directivo debe esforzarse por recompensar a esa persona en consecuencia, incluso si
eso significa ayudarla a conseguir un mejor trabajo fuera de la organización.
 organización. Descuidar y desperdiciar el talento de cualquier persona es tan criminal como el
mal uso de los fondos o del equipo de la empresa. equipo de la empresa. En la práctica, todos hemos oído
historias de individuos que se sienten más competentes que sus jefes. Así, parece que la mejor
salvaguarda que tiene un directivo para conservar su puesto es ser un buen directivo y prepararse para su
propia promoción.
DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD
Una definición clara de las responsabilidades y la autoridad para cumplirlas constituyen la base
del arte de la delegación. Siempre que sea posible, estas responsabilidades deben constar por escrito. El
empleado también debe El empleado debe tener una buena idea de cómo encaja su trabajo en el conjunto
y por qué es importante. El directivo también debe El directivo también debe fomentar las preguntas y
mostrarse totalmente accesible. Esta práctica, junto con la demostración de confianza y confianza,
permitiendo a los subordinados perseguir sus objetivos sin tener que darles informes indebidos, revisiones
constantes y otras formas exageradas de control. Esta práctica, combinada con la demostración de
confianza permitiendo a los subordinados perseguir sus objetivos sin informes indebidos, comprobaciones
constantes y otras formas exageradas de control, creará un clima de apoyo y ayudará a construir una
relación de trabajo eficaz.
CALIFICACIÓN DEL RENDIMIENTO
Una vez que el empleado entiende el trabajo, debe saber cómo se medirá su rendimiento. Este
paso del proceso de gestión ya se ha mencionado.
En general, y dentro de lo razonable, los directivos reciben el tipo y el nivel de rendimiento
laboral que esperan o aceptan informalmente durante un periodo de tiempo. De hecho, las bajas
expectativas tienden a generar un bajo rendimiento y lo contrario ocurre con las altas expectativas. El
hecho de no enfrentarse a niveles de rendimiento inferiores a los deseados equivale a reconocerlos.
El hecho de no enfrentarse a niveles de rendimiento inferiores a los deseados equivale a
reconocerlos como aceptables; las altas expectativas implican el establecimiento de objetivos desafiantes
pero alcanzables. Hay que centrarse en resultados que sean motivadores y alcanzables.
El directivo debe establecer un sistema de fijación de objetivos y establecer un procedimiento
para informar periódicamente de los progresos realizados hacia esos objetivos. La consideración de los
empleados con menos experiencia exige consultas más frecuentes y, posiblemente, la presentación de
informes. El directivo que se comprometa a delegar autoridad debe evitar ir de un lado a otro en la
delegación, lo que sólo provocaría confusión y estancamiento entre los empleados.
CONCIENCIA DE LAS LIMITACIONES
Puede parecer evidente, pero la delegación no puede utilizarse cuando la persona no acepta la
responsabilidad adicional. responsabilidad adicional. Saber quién quiere una mayor responsabilidad o
promoción es tan importante como saber quién está cualificado para un puesto de trabajo. A menudo es
difícil para los ejecutivos de éxito, que deben su éxito al deseo de de mayor responsabilidad y
reconocimiento, entender a otros que parecen carecer de esa motivación.
En esencia, la relación jefe-empleado es una relación de interdependencia. Uno de los principales
objetivos de la delegación es reducir la dependencia del directivo, pero éste incurre en una cierta
responsabilidad ante el empleado al delegar.
El directivo es responsable de ayudar al asistente a descubrir la mejor manera de desarrollar sus
capacidades para para cumplir con sus futuras responsabilidades.
 Los directivos pueden desarrollar a sus empleados mediante el arte de la delegación y deben
practicar este arte con criterio. Con una delegación eficaz, un directivo puede multiplicar su eficacia y, a
través de otros, conseguir los resultados esperados.
PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Un principio importante de la organización, así como de la gestión, es que la autoridad debe ser
igual a la responsabilidad. Este principio se conoce como paridad de autoridad y responsabilidad y
garantiza que el trabajo se realice con un mínimo de frustración por parte del personal. Si no se delega la
autoridad a la par que la responsabilidad, el directivo creará insatisfacción entre los empleados y, en
general, desperdiciará energías y recursos.
PRINCIPIO ESCALAR
Este concepto se conoce generalmente como la cadena de mando. Significa que debe haber una
clara de autoridad en la organización y que esta autoridad fluye, un eslabón a la vez, a través de la cadena
de mando desde la cima hasta la base de la organización. La comunicación en la organización se realiza a
través de canales. El seguimiento de este principio suele dar lugar a la clarificación de las relaciones, a
una menor confusión y a una mejor toma de decisiones. la toma de decisiones.

DEBE RECORDAR
La delegación es el proceso que hace posible la gestión, porque la gestión es el proceso de
conseguir resultados a través de otros. Entender el proceso de delegación implica emplear los
principios de responsabilidad, autoridad y rendición de cuentas, así como comprender el concepto
de cadena de mando (principio escalar).
LO QUE DEBE Y NO DEBE HACER LA DELEGACIÓN
Lo que hay que hacer
- Delegue de la forma más sencilla y directa posible. Dé instrucciones precisas.
- Ilustrar cómo se aplica cada delegación a los objetivos de la organización.
- Desarrollar mutuamente las normas de rendimiento.
- Aclare los resultados esperados.
- Anticipe las preguntas que puedan tener sus empleados y respóndalas por orden.
- Discuta los problemas recurrentes.
- Busque las ideas de los empleados sobre cómo hacer el trabajo.
- Acentúe lo positivo en lugar de lo negativo. Sea comprensivo. Demuestre confianza.
- Reconozca el rendimiento superior.
- Mantenga sus promesas.
LO QUE NO HAY QUE HACER
- No amenace a su personal. La delegación eficaz depende más de la capacidad de liderazgo que
del poder de la posición.
- No asuma una actitud condescendiente.
 - No se limite a dar respuestas. Muestre a un empleado cómo hacer algo y por qué se hace así.
- No reaccione de forma exagerada ante los problemas. No critique a un empleado delante de los
demás.
- Evitar controles excesivos de los progresos.

CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN

Las cuestiones de centralización y descentralización implican el principio de delegación de
autoridad. Cuando se delega una cantidad limitada de autoridad en una organización, ésta suele
caracterizarse como centralizada. Cuando se delega una cantidad significativa de autoridad en los niveles
inferiores de la organización, la empresa se caracteriza como descentralizada. La centralización y la
descentralización son opuestas, y hay diferentes grados de cada una. En una En una organización
altamente centralizada, los empleados de los niveles inferiores tienen un rango limitado de autoridad para
tomar decisiones. El alcance de la autoridad para tomar decisiones en las organizaciones descentralizadas,
por el contrario, es muy amplio para los empleados de menor nivel (véase la figura 11-10). de los
empleados de nivel inferior (véase la figura 11-10).

No se pueden clasificar todas las formas de centralización como eficaces o ineficaces. Lo mismo
ocurre con la descentralización. Cada forma tiene sus ventajas e inconvenientes y se ve afectada por una
serie de factores. Por ejemplo, el tamaño y la complejidad de la empresa pueden afectar a la delegación de
autoridad. Si una organización es muy grande y está muy diversificada, las limitaciones de conocimientos
técnicos suelen conducir a la descentralización de la autoridad en los responsables de estos diferentes
negocios. si la rapidez y la adaptabilidad al cambio son características de la empresa, ésta tiende a la
descentralización. La dispersión geográfica también favorece la descentralización de la autoridad. Por
otro lado, algunas organizaciones cuentan con excelentes y rápidos sistemas de comunicación que tienden
a favorecer la centralización de autoridad. En situaciones en las que no se dispone del personal adecuado,
la organización tiende a la centralización la autoridad.
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN
1. Control más estrecho de las operaciones
2. Uniformidad de políticas, prácticas y procedimientos
3. Mejor uso de expertos centralizados y especializados

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
 1. Rapidez en la toma de decisiones sin necesidad de recurrir a consultas de nivel superior
2. Excelente experiencia de formación para la promoción a un nivel superior de gestión
3. Decisiones mejor adaptadas a las condiciones locales

HAY QUE RECORDAR

Las cuestiones de centralización y descentralización implican el principio de delegación de
autoridad. En centralización, se delega una cantidad limitada de autoridad; en la descentralización,
se delega una cantidad significativa de autoridad en los niveles inferiores. Cada forma tiene sus
ventajas e inconvenientes y se ve afectada por una serie de factores, como el tamaño de la
organización y la dispersión geográfica.