TECNICAS DE NEGOCIACIÓN

La negociación la entendemos como aquella interacción que realizamos con

otras personas en búsqueda de nuestros deseos, gustos, intereses y
necesidades. Es lograr encontrar, disfrutar y comprobar los objetivos que nos
trazamos en la vida, que al ser buenos negociadores traducimos en RESULTADOS
Negociar implica resultados de orden:
a) Material (conseguir resultados, por lo general. Económicos)
b) Moral (nuestras ideas y filosofía de vida)
Las personas negocian todo el tiempo y ponemos a accionar nuestro ser emocional
y luego nuestra razón inteligente.
La negociación es una “forma de toma de decisiones en la que dos o más partes
hablan entre sí en un esfuerzo por resolver sus intereses contrarios”.
Con el término concertación describiremos las situaciones competitivas donde uno
gana y otro pierde, y con el término negociación nos referiremos a situaciones
donde AMBAS PARTES GANAN, como cuando las partes intentan encontrar una
solución aceptable para ambas en un conflicto complejo.

NEGOCIACIÒN
Las negociaciones ocurren por varias razones:
1) Para acordar cómo compartir o dividir un recurso limitado, como un terreno,
una propiedad o tiempo,
2) Para crear algo nuevo que ninguna parte puede hacer por sí sola
3) Para resolver un problema o disputa entre las partes.

Las premisas de las negociaciones:

1) Hay dos o más partes, es decir, dos o más personas, grupos u
organizaciones.
2) Hay un conflicto de necesidades y deseos entre dos o más partes; es
decir, una no necesariamente quiere lo mismo que la otra, y deben buscar
una manera de resolverlo.
3) Las partes negocian por decisión propia.
 4) Cuando negociamos, esperamos un proceso de “dar y recibir” que es
fundamental para definir la negociación misma.
5) Las partes prefieren negociar y buscar un acuerdo en vez de luchar
abiertamente, conseguir que una parte domine y la otra capitule, romper
contacto de manera permanente o llevar la disputa ante una autoridad
superior para resolverla.
6) Una negociación exitosa implica administrar lo tangible (por ejemplo, el
precio o los términos de un acuerdo) y también resolver lo intangible (las
motivaciones psicológicas). Lo intangible se vuelve un gran problema en la
negociación cuando los negociadores no entienden la forma en que afecta la
toma de decisiones, o cuando domina las negociaciones respecto de lo
tangible.

Cuando no debe negociar

• Cuando perdería terreno. Elija otras opciones si de antemano sabe que
perderá.
• Cuando sus existencias se hayan agotado. Cuando su capacidad se
agote, negocie, aumente precios.
• Cuando no le interesa. Si no obtiene nada, para qué negocia. Solo perderá
tiempo, dinero y espacio.
• Cuando perdería terreno. Elija otras opciones si de antemano sabe que
perderá.
• Cuando sus existencias se hayan agotado. Cuando su capacidad se
agote, negocie, aumente precios.
• Cuando no le interesa. Si no obtiene nada, para qué negocia. Solo perderá
tiempo, dinero y espacio.
• Cuando las peticiones no sean éticas. No negocie si su contraparte pide
algo que usted no puede dar, es ilegal, poco ético o lesiona su reputación.
• Cuando no tiene tiempo. Se conformará con menos si está presionado por
el tiempo.
• Cuando actúan de mala fe. Ante la desconfianza, proteja sus recursos.
 • Cuando espera mejorar su posición. Tal vez mejore su posición financiera,
cuente con nueva tecnología o se le presenten mejores oportunidades.
• Cuando no esté preparado. Reúna información. Diga “no” si no cuenta con
información suficiente o apropiada.

Dilemas en la negociación
Dos dilemas que enfrentan todos los negociadores, identificados por Harold Kelley
El primero, el dilema de la HONESTIDAD, se centra en cuánta verdad revelar a la
otra parte. Por un lado, revelar a la otra parte toda la verdad de su posición puede
darle la oportunidad de aprovecharse de usted. No obstante, no mencionar por
completo sus necesidades y deseos a la otra persona puede conducir a un callejón
sin salida.
El segundo dilema es el dilema de la CONFIANZA: ¿cuánto deben creer los
negociadores de lo que les dice la otra parte?. Cuánto debe confiar en la otra parte
depende de muchos factores, como la reputación de la otra parte, cómo lo ha tratado
en el pasado y comprender con claridad las presiones del otro en las circunstancias
actuales.
La satisfacción con una negociación se determina tanto por el proceso a través del
que se alcanza un acuerdo como por el resultado real obtenido.
El propósito de la negociación es declarar un VALOR; es decir, hacer todo lo
necesario para reclamar la recompensa, ganar la cuota más grande u obtener el
segmento más grande posible.
Un valor se crea de numerosas maneras, y el núcleo del proceso estriba en
aprovechar las diferencias entre los negociadores.

Diferencias importantes entre los negociadores

1. Diferentes Intereses.
2. Diferentes opiniones del futuro.
3. Diferente tolerancia al riesgo.
4. Diferentes preferencias de tiempo.
 El núcleo de la negociación es explorar los intereses comunes y diferentes para
crear este VALOR y ampliarlos como base para un acuerdo sólido y duradero. Si
bien se suele crear valor al aprovechar los intereses comunes, las diferencias
también sirven como base para crear un valor.

¿Cuándo se negocia?
 Cuando tengo información que dar.
 Cuando necesito información que tienen otros.
 En el momento en que mi “yo” me plantea una necesidad.
 Cuando se enfrenta un conflicto
 En el momento en que la información que poseo no es suficiente ni
determinante.
 Cuando entablo relaciones con otros.
 Cuando se requiere información de otros.

¿Me gusta negociar?

Es preciso iniciar un proceso de negociación con uno mismo.
La negociación personal implica reflexionar. Analizar limitaciones y fortalezas,
debatir consigo mismo qué esta haciendo de su vida, pensar en los avance y logros
que consigue. Es necesario mirar alrededor para saber cómo va.
Conocer qué piensan de usted los demás, qué tan apreciado y recordado es por
sus amigos y conocidos.

Responsabilidad del negociador

• Es responsabilidad del negociador saber expresar lo que se quiere y
entender lo que le solicitan.
• El negociador debe conocer y estudiar los aspectos involucrados en la
negociación, conocer todo lo que está en la mesa, empezando por los
negociadores.
• El leguaje no verbal dice más, debemos evitar lastimar desde lo psicológico
para mantener una actitud que facilite el gana -gana.
 • La negociación es para lograr acuerdos a corto y largo plazo.

Principios de la negociación
Toda negociación se basa en principios:
A) Ontológicos (atañen al ser como tal)
B) Teleológicos (apuntan a un objetivo)
C) Psicológicos (se orientan a la conducta)
D) Filosóficos (Sirven para crear cierto estilo de vida)
E) Praxeológicos (se orientan al “hacer”)
F) Éticos (moldean la actuación del hombre)

El conflicto
Los conflictos son el resultado de necesidades muy diferentes de las dos partes, o
que se perciben o comprenden de manera errónea. Ocurren conflictos cuando las
dos partes luchan por una misma meta y quieren el mismo resultado, o cuando
ambas partes aspiran a resultados muy distintos.
Los conflictos se pueden definir como un “marcado desacuerdo u oposición de
intereses, ideas y demás”, e incluyen “la divergencia de interés percibida, o la noción
de que las aspiraciones actuales de las partes no se pueden lograr al mismo
tiempo”.
Los conflictos son resultado de “la interacción entre personas interdependientes que
perciben metas incompatibles e interfieren entre sí en la consecución
de dichas metas”.

Los 4 niveles del conflicto

1. Intrapersonal o Intrapsíquico: Se da en una persona. Las fuentes de un
conflicto son las ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones
o impulsos que no se integran adecuadamente. La dinámica de un conflicto
intrapsíquico la estudian diversos campos secundarios de la psicología:
psicólogos cognoscitivos, teóricos de la personalidad, psicólogos clínicos y
psiquiatras.
2. Conflicto interpersonal: Se da entre personas. Este conflicto ocurre entre
trabajadores, cónyuges, hermanos, compañeros o vecinos.
3. Conflicto intragrupal: Se da entre un grupo de personas. Entre los
integrantes del equipo y del grupo de trabajo, y entre las familias, clases,
unidades de vivienda y tribus. En el nivel intragrupal analizamos los conflictos
que afectan la capacidad del grupo para tomar decisiones, trabajar de
manera productiva, resolver sus diferencias y seguir alcanzando sus metas
con eficacia
4. Conflicto intergrupal: Este nivel se da entre grupos: entre organizaciones,
grupos étnicos, países, familias o comunidades. Es muy complicado por la
gran cantidad de personas involucradas y las numerosas interacciones. Las
negociaciones en este nivel también son las más complejas.

En relación con su objeto, revisten dos modalidades fundamentales:

 Conflicto de intereses. Las negociaciones de salarios, plantillas,
condiciones de trabajo, etc., son ejemplos de este tipo de conflictos.
 Conflictos de derechos. Por ejemplo, en las negociaciones laborales puede
surgir un conflicto en torno a la aplicación del convenio vigente.
Elementos que contribuyen a la imagen destructiva de un conflicto
 Metas competitivas de ganar o perder.
 Percepción errónea y parcialidad.
 Emociones. Impiden pensar con claridad.
 Disminución de comunicación.
 Diferencias ampliadas y semejanzas reducidas.
 Problemas confusos.
 Compromisos rígidos.
 Aumento del conflicto.

Funciones y beneficios de un conflicto

 Discutir un conflicto permite que los integrantes de una organización sean
más conscientes y capaces para enfrentar los problemas.
 Un conflicto es promesa de cambio y adaptación en una organización.
 Alienta el desarrollo psicológico: ayuda a las personas a ser más
conscientes y realistas en la valoración de sí mismas.
 Fortalece las relaciones y eleva el espíritu de equipo.
 Promueve la conciencia individual y la de los demás.
 Estimula el desarrollo personal.
 Un conflicto puede ser estimulante y divertido.

En el modelo de intereses dobles se identifican cinco estrategias principales

para la administración de conflictos.
 1. Luchar (también denominado competir o dominar). Se esfuerzan mucho
por sus propios resultados y muestran poco interés en que la otra parte
obtenga los resultados que prefiere. Las amenazas, castigos, intimidación y
acciones unilaterales son representativos de un método de lucha.
2. Ceder (también llamado conciliar o acceder). Muestran poco interés en
obtener sus propios resultados, pero les interesa mucho que la otra parte
alcance lo que desea.
3. Inacción (también llamada evasión) Muestran poco interés en alcanzar sus
propios resultados, al igual que poco interés en que la otra parte obtenga
los suyos. La inacción suele ser sinónimo de retiro o pasividad; la parte
prefiere retirarse, guardar silencio o no hacer nada.
4. Resolución del problema (también llamada colaboración o integración)
Muestran mucho interés por alcanzar su propio resultado y también por el
de la otra parte. Las dos partes aplican de manera activa métodos para
maximizar su resultado conjunto a partir del conflicto.
5. Avenencia. Representa un esfuerzo moderado por buscar los resultados
propios y un esfuerzo moderado por ayudar a la otra parte a alcanzar los
suyos.

Estilos para manejar un conflicto interpersonal y situaciones donde son

adecuados o inadecuados.
Características de la negociación
• Toda negociación debería implicar “ganar-ganar”.
• Las partes se necesitan entre sí, por lo tanto son más interdependientes de
lo que piensan.
• Cuando se habla de negociación se habla de cooperación, no competencia
unilateral.
La dependencia siempre lleva a resultado cero.
 Las partes prefieren buscar un acuerdo
 Se administran tangibles e intangibles
 Tangibles: precio, oferta, costo, términos
 Intangibles: motivaciones, necesidades, defensa, justicia,
honorabilidad, etc.
“No se puede negociar con alguien que dice: lo mío es mío y lo tuyo es
negociable”.
(John F. Kennedy)
Soluciones iguales para problemas distintos

Tipos de negociación
 Se reconocen dos clases principales de negociación, una distributiva en la
cual ambas partes buscan repartirse un monto fijo de valor, y otra de
integración, en la cual ambas partes cooperan por incrementar el valor.
 Ambas clases suelen aparecer en una negociación real.

DISTRIBUTIVA INTEGRADORA

Negociación distributiva
 La negociación distributiva también conocida como negociación
posicional, negociación de suma cero, negociación competitiva, o
negociación ganar-perder, es un tipo o estilo de negociación en donde
las partes compiten por la distribución de una cantidad fija de valor.
 Se conoce como de suma cero o de ganar – perder.
  Al final de una negociación netamente distributiva lo que una
parte ha ganado la otra lo ha perdido. Los puntos al final siguen
sumando cero ya que previamente no se ha creado valor.
 La negociación distributiva suele darse en negociaciones
basadas en compraventa de productos en donde lo único que
importa es el precio. El monto es el que interesa por encima de
prestigios o relaciones personales.

 Todos los asuntos o conceptos de una agenda para una negociación

tienen 3 puntos:
◦ Punto inicial
◦ Punto objetivo
◦ Punto de resistencia
 Ambas partes de una negociación deben
establecer sus puntos inicial, objetivo y de
resistencia antes de comenzar.
 punto inicial suele estar en la declaración inicial de cada parte.
 El punto objetivo: se conoce o se deduce cuando se realizan las
negociaciones. Las personas suelen ceder el margen entre su punto
inicial y su punto objetivo cuando hacen concesiones.
 El punto de resistencia: se establece mediante el valor esperado de un
resultado particular, el cual a su vez es el producto del valor y los
costos de un resultado. La otra parte no conoce el punto de
resistencia, el punto que una persona no superará y donde
interrumpirá las negociaciones, y debe mantenerse en secreto. Es
probable que una parte no conozca el punto de resistencia de la otra
incluso después del final de una negociación exitosa, y con frecuencia
puede subestimar la cantidad que la otra parte hubiese pagado o
aceptado.
 Rango de negociación, rango de conciliación o zona de acuerdo
probable: es la distancia entre los puntos de resistencia, en esta área
 ocurre la verdadera negociación, porque la otra parte rechazará de
inmediato cualquier solicitud fuera de estos puntos.
 Rango de negociación positivo: Cuando el punto de resistencia del
comprador está por encima del punto de resistencia de quien vende.
 Rango de negociación negativo: Cuando el punto de resistencia del
vendedor está por encima del punto de resistencia del comprador, y el
comprador no pagará más de lo mínimo que aceptaría el vendedor.

El punto de acuerdo: El proceso fundamental de una negociación distributiva

es alcanzar un acuerdo dentro de un rango de negociación positivo. El
objetivo de ambas partes es obtener el rango de negociación más grande
posible, es decir, alcanzar un acuerdo lo más cercano posible al punto de
resistencia de la otra parte.
Mezcla de la negociación. Es el conjunto de aspectos de una negociación.
Cada artículo de la mezcla tiene sus propios puntos de inicio, objetivo y de
resistencia.

Estrategias fundamentales en la Negociación distributiva

El objetivo primordial en la negociación distributiva es maximizar el valor del
acuerdo.
1. Impulsar una conciliación cercana al punto de resistencia
(desconocido) del vendedor, lo cual produce la parte más
grande del rango de conciliación para el comprador. El
comprador puede intentar influir en la opinión del vendedor
acerca de los acuerdos posibles al hacer ofertas extremas y
concesiones pequeñas.
2. Convencer al vendedor de que cambie su punto de resistencia
al influir en la noción del vendedor acerca del valor del
condominio y aumentar así el rango de negociación.
3. Si hay un rango de conciliación negativo, convencer al
vendedor de que reduzca su punto de resistencia con el fin de
 crear un rango de conciliación positivo o cambiar su propio
punto de resistencia para crear una coincidencia.
4. Convencer al vendedor de que es el mejor acuerdo posible en
vez de hacerle pensar que es todo lo que puede obtener, o que
es incapaz de obtener más, o que el comprador ganó al obtener
más.

En todas estas estrategias, el comprador intenta influir en las percepciones

del vendedor de lo que es posible mediante el intercambio de información y
el convencimiento.

Tácticas en la Negociación distributiva

Entre las estrategias fundamentales de una negociación distributiva existen
cuatro tácticas importantes relacionadas con los objetivos, los puntos de
resistencia y los costos de concluir las negociaciones que un negociador
debe considerar en tal situación:
1. Valorar el objetivo, el punto de resistencia y el costo de concluir
las negociaciones para la otra parte.
2. Manejar cómo percibe la otra parte el objetivo, el punto de
resistencia y el costo de concluir la negociación.
3. Modificar la percepción de la otra parte respecto de su propio
objetivo, punto de resistencia y costo de terminar la
negociación.
4. Manipular los costos reales de retrasar o concluir las
negociaciones.

Posiciones adoptadas durante la negociación

Los negociadores distributivos eficientes necesitan comprender el proceso
de adoptar posiciones durante la negociación, lo cual incluye la importancia
de la oferta inicial y la postura inicial, así como la utilidad de hacer
concesiones durante una negociación.
Al comienzo de las negociaciones, cada parte adopta una posición.
Después, una parte suele cambiar su posición en respuesta a la información
y a la conducta de la otra parte. La posición de la otra parte también suele
cambiar durante la negociación. Los cambios de posición suelen
acompañarse de nueva información acerca de las intenciones de la otra
parte, el valor de los resultados y las zonas de conciliación.
Una negociación es ITERATIVA. Ofrece una oportunidad para que ambas
partes comuniquen información sobre sus posiciones que provoque
cambios en ellas.

Ofertas iniciales: ¿la oferta inicial debe ser exagerada o modesta?. Los
estudios indican que los negociadores que hacen ofertas iniciales
exageradas alcanzan conciliaciones más altas que quienes hacen ofertas
iniciales bajas o modestas. Para esto hay que tomar en cuenta la postura
inicial, las concesiones iniciales, el papel de las concesiones, el esquema de
otorgamiento de concesiones y la oferta final.

Compromiso: es asumir una posición de negociación con una promesa

explícita o implícita respecto del futuro curso de acción. Es un concepto
clave para crear una posición de negociación. Reduce también las opciones
de la otra parte. Con el compromiso un negociador indica su curso de
acción, toma esta decisión o persigue este objetivo. A menudo, el
compromiso se entiende como amenaza por la otra parte.

Cerrar el acuerdo: Desafío que se hace después de negociar durante un

tiempo y conocer las necesidades, posiciones y tal vez el punto de
resistencia de la otra parte, Existen varias prácticas para que los
negociadores cierren un acuerdo; elegir la mejor táctica para una
negociación específica es más arte que ciencia. Dentro de ellas podemos
considerar: Ofrecer opciones, dividir la diferencia, ofertas a punto de
estallar y endulzantes.
Tácticas de presión en la negociación
Están diseñadas para presionar a los negociadores a hacer cosas que no
harían en otras circunstancias, y su aplicación suele disfrazar la preferencia
del usuario por un método de negociación decididamente distributivo.
Cómo enfrentar las tácticas de presión comunes
El mejor modo de responder a una táctica depende de sus metas y del
contexto más amplio de la negociación. Se establecen cuatro opciones
principales de los negociadores para responder a las tácticas de presión
comunes: Ignorarlas, analizarlas, responder igual y acercarse a la otra parte
Tácticas de presión comunes
1. Policía bueno/policía malo
2. Bola baja/bola alta
3. Fingimiento
4. Tanteo
5. Retiro
6. Intimidación
7. Conducta agresiva
8. Atosigamiento

Negociación colaborativa o de integración

 La negociación integrativa, también conocida como negociación
principista, negociación cooperativa, o negociación ganar-ganar, es
un tipo o estilo de negociación en donde las partes cooperan para
lograr un resultado satisfactorio para ambas.
 En esta clase de negociación es importante mantener las
relaciones entre ambas partes

Para que una negociación se considere integradora, los negociadores

también deben:
 Concentrarse en las afinidades, no en las diferencias.
 Intentar abordar las necesidades y los intereses, no las posiciones.
  Comprometerse a satisfacer las necesidades de todas las partes.
 Intercambiar información e ideas.
 Crear opciones para una ganancia mutua.
 Emplear criterios objetivos para los estándares
de desempeño.

Negociación colaborativa o de integración

 Quienes pretenden lograr resultados integradores encuentran que
deben manejar el contexto y el proceso de la negociación para obtener
la cooperación y el compromiso de todas las partes.
 Entre los factores contextuales importantes se incluyen:
1. Crear un flujo libre de información
2. Comprender las necesidades y objetivos
reales del otro negociador
3. Destacar las afinidades entre las partes
4. Buscar soluciones que cumplan las metas
y objetivos de ambas partes.

1. Crear un flujo libre de información: los negociadores deben crear las

condiciones para una discusión libre y abierta sobre las cuestiones e
intereses relacionados. implica que ambas partes conozcan y
compartan sus opciones.
2. Comprender las necesidades y objetivos reales del otro negociador:
Los negociadores tienen diferentes valores y preferencias, así como
mentalidades y conductas. Lo que una parte necesita y quiere tal vez
no sea lo mismo que la otra requiere y prefiere. Se deben comprender
las necesidades de la otra parte antes de ayudar a satisfacerlas.
3. Destacar las afinidades entre las partes y reducir las diferencias: es
posible que los negociadores necesiten una perspectiva o marco de
referencia distintos. Tal vez sea necesario redefinir las metas
individuales que se alcancen mejor mediante los esfuerzos de
 colaboración dirigidos hacia una meta colectiva. A veces la meta
colectiva es clara y obvia.
4. Buscar soluciones que cumplan las metas y objetivos de ambas
partes: En el proceso, los negociadores deben ser firmes pero
flexibles: firmes acerca de sus intereses y necesidades principales,
pero flexibles sobre cómo se cumplen estos intereses y necesidades.
Requiere que ambos negociadores no sólo definan y persigan sus
propias metas, sino también que se preocupen por las metas del otro
y busquen soluciones que satisfagan a ambas partes.

Factores que facilitan una negociación integradora fructífera

 Puede darse una negociación integradora exitosa si las partes están
predispuestas a encontrar una solución conjunta mutuamente
aceptable.
 Se identifican siete factores que son las condiciones previas
necesarias para las negociaciones integradoras más exitosas:
1. la presencia de una meta común
2. la fe en la capacidad propia para resolver un problema
3. la comprensión de la dinámica de una negociación integradora
4. la confianza en la validez de la posición de la otra parte
5. la motivación y compromiso para colaborar
6. la comunicación clara y precisa
7. la confianza

Negociación colaborativa o de integración

 Quienes pretenden lograr resultados integradores encuentran que
deben manejar el contexto y el proceso de la negociación para obtener
la cooperación y el compromiso de todas las partes.

Pasos importantes en el proceso de una negociación integradora.

1. Identificar y definir el problema
 2. Comprender el problema y llevar los intereses y las necesidades
a la mesa
3. Generar soluciones alternas para el problema
4. Evaluar esas opciones y seleccionar entre ellas.
 Los primeros tres pasos son importantes para crear
valor.
 El cuarto paso, implica declarar un valor. Declarar
un valor requiere muchas de las habilidades de
negociación distributiva.

NEGOCIACIÓN: INTEGRADORA DISTRIBUTIVA

EL PROBLEMA
 El asunto o asuntos que enfrentan a las personas.
 Los motivos de discrepancia.
 Los temas a resolver
 Los recursos a repartir.
 Los intereses representan el por qué los asuntos son importantes para
las personas.
Discutir sobre quién tiene la razón no funciona
 Cualquier discrepancia, sea de la naturaleza que sea, política, laboral,
deportiva o de pareja, no debe plantearse como una pelea o una
encarnizada lucha de poder, sino como la simple confrontación de
puntos de vista diferentes.
 Sin esto claro, las partes están condenadas de entrada al fracaso:
ganará el más agresivo, o tal vez el que tenga más posibilidades de
imponer sus argumentos. Pero desde luego, no será un método
demasiado científico.
«La solución debe estar siempre "en la fuerza de la razón, no en la razón
de la fuerza".

No suponga lo que los demás quieren decir

 Aunque nos preocupamos mucho por las intenciones que tienen los
demás con nosotros, no sabemos realmente cuáles son esas
intenciones. Las intenciones de los demás no existen sino en nuestra
mente y en nuestro corazón, son invisibles y por reales o acertadas
que nos parezcan nuestras suposiciones sobre las intenciones de los
demás a menudo son incompletas o simplemente equivocadas.
 Suponemos cuáles son las intenciones de otra persona con base en el
impacto que tiene sus acciones sobre nosotros: nos sentimos
heridos, luego la persona trata de herirnos, nos sentimos desairados,
luego la persona intenta desairarnos. Nuestro modo de pensar es tan
automático que no nos damos cuenta de que nuestra conclusión sólo
es una suposición.
 Nos persuadimos tanto que nuestra versión sobre lo que los otros
intentaban hacer es verdadera, que no podemos imaginarnos que
pudieran en tentar otra cosa. Y muchas veces suponemos lo peor.
 Los problemas son oportunidades
 Los negociadores profesionales han hecho un cambio en su manera
de pensar. Cuando escuchan la palabra problema, conflicto o
dificultad. La asocian con esperanza, posibilidad y oportunidad.
 La preparación de un negociador es definitiva en el logro de sus
objetivos, incluye aprender y registrar formas de entender a los O.C.

El Problema de la negociación
El primer paso para realizar una negociación es plantear el problema tan
claramente que podamos guiarnos para su solución favorable.

Paso II: Paso III:

Diagnóstico Planificación

Paso I: Lo Gerencial Paso IV:

El problema Negociación

Paso V:
Evaluación
Definir el Problema
La definición exacta del problema es uno de los puntos más difíciles en una
negociación. Para que en una negociación sea factible la utilización de la solución
de problemas se deberían conseguir los siguientes aspectos:
➢ Definir el problema de una manera que sea ACEPTABLE para
ambas partes.
➢ Hacer que el problema sea ENTENDIDO de forma limpia y simple.
➢ Definir el problema como una finalidad, e identificar los
obstáculos que pueden dificultar su consecución
➢ DESPERSONALIZAR el problema
➢ Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones
➢ Comprender el problema de forma INTEGRAL identificando
intereses y necesidades.

Describir el problema
 Las negociaciones de un solo problema tienden a determinar
negociaciones distributivas, porque el único problema real de la
negociación es el precio o la “distribución” de ese problema.
 En cambio, las negociaciones de varios problemas se prestan más para
negociaciones integradoras, porque las partes emplean procesos como la
ayuda mutua para crear “paquetes” de problemas mutuamente
provechosos.

El Problema
 No reconocer diversos problemas que pueden presentarse en este tipo de
procesos
Dificultades en las Negociaciones Internas:
 Distintos puntos de vista acerca del por qué de la situación, de una forma u
otra, distorsiona el proceso.
  Para el éxito de negociaciones estratégicas se necesita un mecanismo que
permita que los negociadores tengan flexibilidad y que sus representados
perciban que el proceso tomó en cuenta sus intereses.

Dificultades en las Negociaciones Externas:

 Ejemplo: Compartir decisiones, estilos de administración, conformación de
equipos de trabajo, reducción e incorporación de personal a todo nivel,
liderazgos y lealtades compartidas, distintos modos y canales de
comunicación, formas distintas de administración de conflictos, son factores
complejos de conciliar, que pueden hacer fracasar o retardar el éxito de una
fusión, aunque los socios compartan los objetivos.
 Adicionalmente, muchas veces los negociadores no consideran
adecuadamente a todas las partes que debe tenerse en cuenta en el
proceso, olvidando que para implementar cualquier acuerdo entre ambos
se necesitará la COOPERACIÓN de otras personas e instituciones:
autoridades reguladores, clientes, grupos internos de un socio, etc

El Problema
Falta de Atención al Proceso:
➢ Todos los asesores apoyan a los empresarios en la toma de decisiones
críticas, aportando información sobre lo sustancial del acuerdo. Ayudan a
determinar el «qué». Sin embargo, a veces se presta muy poca atención al
«COMO» se logrará, de forma que no dañe las relaciones entre las
empresas, con sus clientes, entes reguladores, de un modo constructivo,
puede dar origen a grandes empleados, sindicatos, etc.
➢ Muchos empresarios suponen que con su criterio, ritmo y experiencia
podrán manejar cualquier tipo de acontecimientos. Desafortunadamente,
cuando los procesos fallan suele ser por algo imprevisto, para lo cual
la experiencia previa es insuficiente como herramienta.
 ➢ Desafortunadamente, muchos negociadores consideran que el proceso se
encarga de si mismo, o suponen que «alguien» lo considerará. Pero lo que
es responsabilidad de «alguien» no lo hace «nadie», y todos sufren.

Aspectos que se pueden considerar un problema en la negociación

Diferencias Culturales
➢ Las alianzas tienen como objetivo beneficiarse de las diferencias entre los
socios, y estas diferencias casi siempre dan origen a diferentes culturas.
➢ Las diferencias culturales pueden atribuirse a diferencias étnicas o
geográficas, o provenir de la cultura organizacional de cada empresa, su
historia, el carácter de su fundador, el perfil de sus clientes o de mil otros
factores.
➢ Cualquiera sea el origen de la cultura organizacional, ésta determina la
manera como trabajan las personas, como se comunican, como manejan
los conflictos, como toman decisiones y qué les genera confianza.

Percepción
 La PERCEPCIÓN es un proceso de “comprensión”; las personas
interpretan su ambiente para responder de manera adecuada. Los
ambientes suelen ser complejos y esto hace imposible procesar toda la
información disponible, de modo que la percepción es selectiva, asimila
algunos estímulos y deja de captar otros. Esto causa DISTORSIÓN DE LA
REALIDAD.
 La DELIMITACIÓN es un problema importante en la percepción y la
negociación. Una delimitación es el mecanismo subjetivo mediante el cual
las personas evalúan y comprenden las situaciones, lo que las lleva a
buscar o evitar acciones subsecuentes. Esto causa que los individuos en
una situación o problema lo definan de maneras distintas según su
percepción y lo distorsionen.
Prejuicios cognoscitivos
Los negociadores tienden a cometer errores sistemáticos cuando procesan
información. Estos errores, denominados en conjunto prejuicios cognoscitivos,
tienden a impedir el rendimiento de un negociador; entre ellos están:
1. la intensificación irracional del compromiso
2. la idea mítica de que todos los problemas en la negociación son de
participación fija
3. el punto de afianzamiento y el ajuste en la toma de decisiones
4. La delimitación de los problemas
5. la disponibilidad de información
6. el mal del ganador
7. el exceso de confianza del negociador
8. la ley de los números pequeños
9. los prejuicios que se fomentan a sí mismos
10. el efecto de la adjudicación
11. la tendencia a ignorar los conocimientos ajenos
12. el proceso de una devaluación reactiva.