Materia:

Mediación, Arbitraje y Negociación

Módulo 2:
Negociación

Prof. CARLOS VILLANUEVA

Año 2017
 Métodos de
Resolución Alternativas de Conflictos.

Negociación

Es un procedimiento que se hace directamente por las partes, sin ayuda ni

facilitación de terceros.

Es un proceso voluntario, predominantemente informal, no

estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo
mutuamente aceptable.
 Negociación
 Negociación Distributiva : "el beneficio para una parte se
traduce inmediatamente en pérdida para la otra"

 Negociación Integrativa: “crear valor en forma conjunta

y ampliar la torta a distribuir y obtener ambas partes
beneficios mutuos”
 Elementos Básicos de la
Negociación según Principios

Personas: Intereses: Opciones: Criterios:

Separe a la Concéntrese en Genere Insista en utilizar
personas del los intereses No posibilidades en el acuerdo
problema en las posiciones antes de actuar criterios objetivos
Todos somos negociadores, aun sin darnos cuenta a
veces.
Hay dos estilos comunes de negociar:
Suave: procura evitar conflictos personales y por eso
hace concesiones para llegar a un acuerdo.
Duro: ve todas las situaciones como un duelo de
voluntades en donde quien toma posiciones extremas
y resiste por mas tiempo es quien gana.
Estos estilos de negociación están basados en
posiciones, esto es, cada lado asume una posición y
argumenta en su favor haciendo concesiones para
llegar a un acuerdo.
 Negociación con Base en Principios:
Método Harvard de Negociación.

Negociador basado
Negociador Suave Negociador Duro
en principios
• Hace concesiones • Exige concesiones • Separa personas
por la relación por la relación de problemas
• Cambia su • Mantiene su • Se concentra en
posición posición los intereses
• Acepta pérdidas • Exige ventajas • Inventa Opciones
para lograr un para lograr un de Mutuo
acuerdo acuerdo Beneficio
• Insiste en lograr • Insiste en su • Insiste en criterios
un acuerdo posición objetivos
Desventajas Estilos Comunes
 Basados en las posiciones.
 Cada lado asume una posición y argumenta en su favor haciendo
concesiones para llegar a un acuerdo.
 Gente se encierra en ella. Negociación se hace difícil y produce acuerdos
insensatos.
 Enfrentamiento de voluntades, c/u dice que va a hacer y que no. Llegar a
solución aceptable se convierte en batalla. Parte que debe ceder ante
rígida voluntad de otra mientras la suya se deja de lado se amarga.
 Mientras mas personas participan en negociación, mas graves los
inconvenientes.
 Método de negociación debe juzgarse por:
 Conducir a acuerdo sensato (satisface intereses legítimos de ambos).
 Si el acuerdo es posible debe de ser eficiente.
 Debe de mejorar o no empeorar relación entre partes.
Formas de contrarrestar Una posición Basada en
posiciones:
Entrar en un proceso de negociación basado en principios.
Reconozca la táctica.
Exprese el problema explícitamente.
Negociar sobre el procedimiento para lograr un acuerdo
sensato sobre el procedimiento.
Separe la persona del problema, critique la táctica y no la
integridad de la persona.
Concéntrese en intereses mutuos no en posiciones.
Invente opciones de mutuos beneficios. Sugiera alternativas.
Insista en usar criterios objetivos.
No olvide Mejor Alternativa para Negociar Acuerdo.
Negociación según Harvard
Negociación • Proceso de comunicación entre dos o
más personas que intentan resolver diferencias y
satisfacer sus intereses, intercambiando información
que propicia el mutuo aprendizaje y el constante ajuste
de sus expectativas, a fin de lograr el compromiso
mutuo de cumplir con un acuerdo satisfactorio.
(Gordon, 1983, Fisher y Ury, 1981; Flint,
2001;Druckman 2001)
Estilo De Negociación De Harvard
Es a la vez dura y suave.
 Decidir problemas según sus méritos y no mediante regateo.
Buscar ventajas mutuas.
 Si hay conflicto intereses, resultado debe basarse en criterio
justo.
Puntos básicos:
 Separe personas y problema. Atacar juntos problema, no uno a
otro.
 Concéntrese en los intereses, no en posiciones.
 Explore muchas opciones antes de intentar ponerse de acuerdo.
 Resultado basado en criterio objetivo.
 Busca GANAR - GANAR.
Etapas:
Análisis: diagnóstico y reflexión de situación.
Planeación: generar ideas y decidir que hacerse.
Discusión: para buscar acuerdos. Cada parte debe entender
interés de otro. Generar opciones mutuamente ventajosas.
Negociación basada en principios es concentrarse en las
ideas básicas, opciones mutuamente satisfactorias criterios
justos.
Generalmente produce acuerdos prudentes logrando un
consenso gradual sobre decisión común en forma eficiente.
El hecho de separar personas de problemas permite
entenderse con el otro negociador como ser humano,
haciendo posible un acuerdo amistoso.
 Etapas en la Negociación
con base en Principios

PRIMERA: SEGUNDA: TERCERA:

Atención Movimiento Intercambio
sobre las hacia los de
Personas problemas Propuestas
Separar Personas De Problema
Es difícil enfrentar problema sin malentendidos o roces entre personas o que
tomen cosas en forma personal.
Negociadores son personas. Tratar con sensibilidad.
Todo negociador tiene dos tipos de intereses.
Sustancial. Lo que se está negociando.
Relación. Mantener al menos una relación de trabajo como para alcanzar un acuerdo aceptable.

Técnicas para separar personas de problemas:

Percepción.
 Como piensa otra parte y diferencia en percepción de la realidad es el problema de la
negociación y forma de llegar a solución.
 Ponerse en lugar del otro permite disminuir areas de conflicto y defender intereses propios
con mayor seguridad.
 No deduzca intenciones basados en temores.
 Es saludable ser un poco desconfiado, pero exagerándolo se puede perder uno de nuevas
ideas que podrían satisfacer a ambos.
 No culpe a otros por sus problemas.Sobre todo cuando se sabe que es uno mismo el
culpable.
 Percepción.
 Comente mutuas percepciones.
 Haga que les interese el resultado dándole participación en el proceso. Dele
crédito a sus ideas, ya que el sentimiento de participación en el proceso es el
factor más importante en la decisión de un negociador de aceptar una
propuesta.
 Haga propuestas coherentes con sus valores.
 Emociones.
 Son importantes porque pueden estancar o romper negociación.
 Comprender 1o emociones de ellos y nuestras.
 Procure que emociones sean explicitas y reconocerlas como legítimas. Sin
emociones inexpresadas personas estarán mas dispuestas para trabajar en la
solución del problema.
 Permita que las personas se desahoguen. No reaccione ante un estallido
emocional.
 Use gestos simbólicos que puedan producir impacto emocional constructivo en
la otra parte.
 Comunicación.
 Sin comunicación no hay negociación.
 Puede que los negociadores no estén dirigiendo el uno al otro o que no
estén llegando.
 Aunque Ud. Le hable al otro de forma directa y clara puede que no el no le
escuche.
 Malentendidos. Lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro.
 Escuche atentamente y reconozcan lo que dicen. Repita ocasionalmente lo
que Ud. Entendió que el otro dijo. Además de evitar malentendidos, da al
otro la satisfacción de saber que está siendo entendido.
 Hable con el fin de que se le entienda. Háblele a la otra parte.
 Hable sobre Ud. Mismo y no sobre ellos. “Nos sentimos desilusionados” en
vez de “Ud. No cumplió su palabra”.
 Hable con un propósito. Antes de decir algo significativo, esté seguro de lo
que quiere comunicar o averiguar y del objetivo que se logrará con esa
información.
Es mejor prevenir.
Es importante crear una relación personal y organizacional con
la otra parte.
Establezca relación de trabajo. Mientras mas rápido convierta a
un desconocido en conocido, mas fácil será la negociación, ya
que existe una base de confianza para apoyarse en una
negociación difícil.
Enfréntese con el problema no con las personas. Si negociadores
se perciben como adversarios es dificil separar relación de parte
sustancial del problema. Ya que en todo lo que se diga parecerá
dirigido contra el otro. Y ambos se ponen a la defensiva y
olvidan su interés principal.
Esencial es tratar a personas como seres humanos y al problema
según sus méritos.
Posiciones e intereses
Posiciones : Declaraciones que expresan lo que uno
dice que desea en términos de cosas concretas,
puntuales. • Son las exigencias iniciales, superficiales
que tiene cada actor en un conflicto.
INTERESES • Son necesidades, deseos,
preocupaciones, temores subyacentes de los actores en
un conflicto, • Explican o motivan la posición o
conducta adoptada; motivan su decisión su
comportamiento en uno u otro sentid
Concéntrese en intereses y no en
posiciones
 Posición es algo decidido. Decisión se toma por intereses.
 Int. Compartidos y compartibles mayor que conflictivos.
 Intereses vivos y se comprenda importancia y legitimidad. Convencerlos que ellos harían lo
mismo en su lugar.
 Reconozca igualmente los de los otros.
 Exprese el problema antes que su respuesta.
 Explique intereses.
 Razonamiento.
 Propuestas.
 Mire hacia delante no hacia atrás. Objetivos, no causas.
 Sea concreto pero flexible, sabiendo donde va pero abierto a nuevas ideas.
 Ataque problema sin culpar a personas, apóyelas:
 Escuche con respeto.
 Sea cortés.
 Demostrar deseo de responder a sus necesidades básicas.
 Agradecer por tiempo y esfuerzo dedicado.
Como Identificar Intereses
 Ponerse en posición de otro y preguntarse porque esa posición, sin justificar
pero comprendiendo:
 Necesidades.
 Esperanzas.
 Temores.
 Deseos.
 Piense en las opciones del otro.
 Porque no?
 De quien es la decisión que quiero afectar?
 Que percibe que Ud. Le pide que haga?
 Analice consecuencias de decisión desde su punto de
vista.
Primera Etapa:
Atención en las Personas
Primer Principio:
Busque Nuevas perspectivas
(Salga al balcón).

Segundo Principio:
Póngase en el lugar del
otro.
Segunda Etapa:
Movimiento hacia los problemas
Tercer Principio:
Concéntrese en los Intereses y
No en las Posiciones.
Cuarto Principio:
Invente Opciones de Mutuo
Beneficio.

Quinto Principio:
Utilice criterios objetivos.
Tercera Etapa:
Movimiento hacia los problemas

Sexto Principio:
Conozca sus alternativas

Séptimo Principio:
Construya un puente de
oro entre Usted y
la otra parte.
Pirámide de Maslow
MAAN
MAAN • M ejor • A lternativa • A un Acuerdo • N
egociado • Es aquella alternativa real, fuera de la
negociación a la cual recurriremos de no lograr un
acuerdo negociado mejor que dicha alterna
Invente Opciones De Mutuo Beneficio
 Obstáculos para invención de numero de opciones:
 Juicios prematuros.
 Búsqueda de una sola respuesta.
 Supuesto que tamaño de pastel es fijo.
 “Ese es problema de ellos.”
 Remedios:
 Separe proceso de inventar opciones del de selección.
 La primera es distinta porque son preguntas y no afirmaciones,
es abierto, no cerrado.
 Amplíe opciones.
 Multiplique opciones yendo de específico a general y viceversa.
 Use enfoque interdisciplinario.
 Cambie alcance de acuerdo propuesto.
 Busque beneficio mutuo.
 Identifique intereses comunes (relación, costos, oportunidades).
 Complemente intereses diferentes.
La tarea de inventar opciones requiere cuatro tipos depensamiento.
Uno es pensar sobre el problema particular -la situación actual que no le
gusta, por ejemplo, el río contaminado que pasa por su terreno.
El segundo tipo de pensamiento es el análisis descriptivo -usted hace el
diagnóstico de una situación existente en términos generales. Organiza
los problemas en categorías y sugiere tentativamente algunas causas. El
río puede tener un alto contenido de sustancias químicas, o muy poco
oxígeno. Usted puede sospechar de varias plantas industriales situadas
río arriba.
El tercer tipo de pensamiento, también en términos generales, es pensar
en lo que, tal vez, se debe hacer. Fundado en el diagnóstico que ha hecho,
usted busca los remedios que sugiere la teoría, tal como reducir la
afluencia de sustancias químicas, aminorar las tomas y desviaciones del
agua, o traer agua fresca de otro río.
El cuarto y último tipo de pensamiento es sugerir una acción especifica y
posible. ¿Quién debe hacer algo mañana para llevar uno de estos
enfoques generales a la práctica?
Piense en soluciones de diversa intensidad
Los pares de adjetivos que se encuentran a continuación
sugieren posibles acuerdos de diversas "intensidades":
MAS FUERTE MAS DEBIL
Lo sustancial El procedimiento
Permanente Provisional
Comprensivo Parcial
Definitivo En principio
Incondicional Contingente
Obligatorio No obligatorio
De primer orden De segundo orden
Técnica de Tormenta de ideas
Antes de la tormenta de ideas:

1. Defina su propósito. Piense en lo que le gustaría tener al final de la reunión.

2. Seleccione unos pocos participantes. El grupo debe ser lo suficientemente
grande como para proporcionar un intercambio estimulante, y suficientemente
pequeño como para propiciar tanto la participación individual y la inventiva
3. Modifique el ambiente. Seleccione un lugar y una hora que distingan la sesión
tanto como sea posible de una discusión normal. Mientras más diferente sea una
tormenta de ideas de una reunión normal, más fácil
4. Diseñe un ambiente informal..
5. Seleccione un facilitador. Se necesita que durante la reunión alguien asuma el
papel de facilitador -para mantener la reunión encausada, para asegurarse de
que todos tienen la oportunidad de hablar, para hacer cumplir algunas reglas, y
para estimular la discusión haciendo preguntas
Durante la tormenta de ideas
Durante la tormenta de Ideas:
1. Acomode a los participantes uno al lado del otro y frente al problema. Lo físico refuerza lo psicológico.
Sentarse físicamente uno al lado del otro puede reforzar la actitud mental de enfrentar juntos un problema
común. Las personas que se encuentran frente a frente tienden a responder personalmente y a entrar en un
diálogo o discusión; las que se sientan una al lado de la otra en un semicírculo de asientos, de frente a un
tablero, tienden a responder al problema que se especifica
2. Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica. Excluya la crítica negativa de cualquier clase.
La invención conjunta produce ideas nuevas, porque cada uno de nosotros inventa solo dentro de los límites
fijados por los supuestos.Por el contrario, si se fomentan ideas
locas, aun aquellas que en realidad están fuera de lo posible, el grupo puede, con base en estas ideas, generar
otras opciones que son posibles y que nadie hubiera considerado antes.Otra regla que usted puede adoptar es
mantener la sesión estrictamente confidencial y abstenerse de atribuir ideas a ninguno de los participantes.
3. Suministren las ideas. Uná vez que el propósito de la reunión está claro,
permitan que sus imaginaciones se desborden. Traten de producir una larga lista de ideas, enfocando el
problema desde todos los puntos de vista posibles.
4. Registre las ideas de manera que todos las vean. El registro de las ideas en un
tablero, o todavía mejor, en hojas grandes de papel periódico, le da al grupo un
sentido tangible de logro colectivo; refuerza la regla de no criticar; reduce la
tendencia a repetir; y estimula otras ideas.
Después de las tormentas de ideas
Después de la tormenta de ideas:
1. Señale las ideas más prometedoras. Después de la sesión para incrementar
ideas, suspenda la regla de no criticar, para seleccionar las ideas má
prometedoras. Todavía no se ha llegado al momento de la decisión; usted
está simplemente seleccionando ideas que vale la pena desarrollar más.
Señale aquellas que los miembros del grupo consideran como las mejores.
2. Invente cómo mejorar las ideas prometedoras. Tome una de las ideas
prometedoras e invente maneras de mejorarla y de hacerla más realista, así
como también maneras de realizarla. El propósito en este momento es lograr
que la idea sea tan atractiva como sea posible. Introduzca la crítica
constructiva con: "Lo que más me gusta de esta idea es... ¿Seria mejor si...?
3. Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir. Antes que se termine la
reunión, haga una lista de ideas seleccionadas y mejoradas y fije un momento
para decidir cuál de ellas utilizar en su negociación y en qué forma.
Como Identificar Intereses
 Cada parte tiene intereses múltiples.
 Independientes.
 Compartidos.
 Intereses mas poderosos son necesidades básicas:
 Seguridad.
 Bienestar económico.
 Sentido de pertenencia.
 Reconocimiento.
 Control sobre la vida.
 Haga lista de intereses y priorícelos. Mejora calidad de
juicios.
Criterios objetivos
 Un método eficaz para encontrar una solución a dos
posturas enfrentadas es aplicar algún criterio objetivo.
 Este método consiste en acordar entre las partes la
aplicación de un criterio objetivo.
 Por ejemplo, si se negocia la compra de una oficina, el
primer tipo de negociación consiste en tratar de llegar
a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y
vendedor. En cambio, este nuevo método busca
definir y aplicar algún criterio técnico (por ejemplo,
precio del m2 en la zona , tasación de un experto…).
  REQUISITOS DE UN CRITERIO

 1.- criterio objetivo

 2.- su aplicación sea lógica
 3.- si cada parte plantea un criterio diferente, se
debe seleccionar aquél que sea más utilizado en
transacciones similares
 4.- otra posibilidad es aplicar los dos criterios que
propugnan ambas partes y calcular un valor medio
interesante de este tipo de negociación es que
consigue salvaguardar los lazos personales ya que la
negociación deriva hacía aspectos más técnicos, menos
emocionales.
Este método de negociación es especialmente
indicado en negociaciones multilaterales donde hay
muchas partes implicadas
Negociación con Base en Principios:
Valores esenciales

Ética

Honestidad

Confianza