Capítulo 2

Estrategia

Bibliografía 1
Hernán Toniut
 Estrategia
Origen de la Estrategia
En párrafos anteriores, planteamos que la dirección estratégica constituye la
adaptación de la organización al contexto que la rodea, buscando cumplir con
los objetivos estipulados. Ante este panorama, la organización deberá
formular la estrategia para alcanzar su propósito. A continuación, se realiza un
análisis del origen y evolución de la estrategia.

La bibliografía que aborda el concepto de estrategia señala como un hito

esencial al libro de Sun Tzu El arte de la guerra. Aunque su autor murió en el
496 a.C., las primeras referencias a esta obra datan del año 300 antes de Cristo.
Sun Tzu, basándose en la experiencia de las antiguas campañas, establece
recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los
ejércitos, el empleo de las armas, así como explica la influencia de la geografía
y la política en la guerra.

Sin embargo, en management el concepto de estrategia no se utilizó sino

hasta la década de los cincuenta del siglo pasado, elaborando numerosas
teorías y puntos de vista que ampliaron su visión.

“El concepto de estrategia en un contexto militar y político es bien conocido

desde hace cientos de años” (Mintzbeg, Quinn & Voyer, 1997, pág. 1).

Para remontarnos a su origen la palabra estrategia “viene del griego ‘strategos’

que significa ‘un general’. A su vez, esta palabra proviene de raíces que
significan ‘ejército’ y ‘acaudillar’. El verbo ‘stratego’ significa planificar la
destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”
(Mintzberg, Quinn & Voyer, 1997, pág. 1).

En toda la literatura que uno puede encontrar sobre el tema, que por otra
parte es abundante, no existe una definición única sobre el concepto de
estrategia. Esto se explica en que, al ser una herramienta que supone la
adaptación de la organización al entorno que la rodea, al cambiar el entorno,
cambian las necesidades que tienen las empresas para formular su estrategia.

Tal como señalan Stoner, Freeman y Gilbert (1996) siguiendo la visión griega
sobre la “strategeia”, esta es

C2 Estrategia 2
Hernán Toniut
 “el arte o la ciencia de ser general” (pág. 292).

En igual sintonía los mismos autores aclaran

“Los griegos sabían qué estrategia significaba algo más que

lidiar batallas. Los buenos generales tenían que definir líneas
adecuadas de suministro, decidir cuándo combatir y cuándo no,
así como administrar las relaciones del ejército con los
ciudadanos, los políticos y los diplomáticos” (pág. 292).

Durante muchos años la palabra “estrategia” era vista como una variable
que pertenecía exclusivamente al ámbito militar. Solo desde fines de la
década de los cincuenta del siglo pasado, la estrategia ha sido utilizada en
el mundo empresarial. Numerosos autores del ámbito de la administración
han definido el concepto de estrategia sin lograr una definición común.

Tres Modelos de Estrategia

Una de las premisas básicas que surge al pensar sobre la estrategia se refiere a
la inseparabilidad de la organización y el medio ambiente. La organización
utiliza la estrategia para hacer frente a los cambios del entorno. Dado que el
cambio trae nuevos aspectos que modifican a la organización, la sustancia de
la estrategia es no estructurada, no programada, no rutinaria, y no repetitiva.

Los principales exponentes que han estudiado a la estrategia incluyen en sus

conceptos tanto las medidas adoptadas por las organizaciones, como el
contenido de la estrategia y los procesos por los cuales las acciones se deciden
y ejecutan. A partir de esto, Ellen Chaffee (1985) propuso un esquema con tres
modelos para evaluar el objetivo y la propuesta estratégica.

a. Modelo de la Estrategia Lineal

El primer modelo en ser ampliamente adoptado es lineal y se centra en la

planificación. El término “lineal” fue elegido porque connota la acción
secuencial, dirigida y metódica. Este modelo es inherente a la definición de
estrategia de Chandler.

De acuerdo con la visión lineal, la estrategia consiste en decisiones integradas,

acciones o planes para establecer y alcanzar metas organizacionales viables.

C2 Estrategia 3
Hernán Toniut
 Los objetivos y los medios para alcanzarlos son el resultado de decisiones
estratégicas.

Para alcanzar estos objetivos, las organizaciones varían sus vínculos con el
medio ambiente cambiando sus productos o mercados, o realizando otras
acciones emprendedoras. Términos asociados con el modelo lineal incluyen la
planificación estratégica, la formulación de la estrategia, y la implementación
de la estrategia.

En este modelo, los altos directivos pasan por un proceso de toma de

decisiones racional. Identifican sus objetivos, generan métodos alternativos
para alcanzarlos, y luego deciden cuáles aplicar. En el curso de este proceso,
los administradores capitalizan estas tendencias y acontecimientos que son
favorables para el futuro y evitan o contrarrestan los que no lo son Aunque las
decisiones tomadas hoy se basan en las creencias acerca de las condiciones
futuras, pueden no ser implementadas hasta meses, incluso años, a partir de
ahora.

b. Modelo de la Estrategia Adaptativa

Ellen Chaffee (1985) cita la definición de Hofer como representativa del

modelo de adaptación de la estrategia. Según este autor la estrategia está
caracterizada por

“la preocupación por el acercamiento entre las

oportunidades y los riesgos presentes en el ambiente
externo y las capacidades de la organización y los recursos
para explotar estas oportunidades” (1985, pág. 3).

La organización se encuentra continuamente evaluando las condiciones

externas e internas que la afectan o que le permiten desarrollarse. La
evaluación conduce a que la organización realice ajustes. De esta forma la
empresa creará alineaciones de las oportunidades y los riesgos ambientales,
por un lado; y los recursos y capacidades de la organización por el otro.

“Si la estrategia es hoy en día esencial para la empresa es

porque el entorno se ha hecho más imprevisible y más
variable” (Scheid, 1992, pág. 144).

El modelo de adaptación difiere del modelo lineal en algunos aspectos. En

primer lugar, el monitoreo del medio ambiente y la producción de cambios
son funciones simultáneas y continuas en el modelo de adaptación. El lapso de

C2 Estrategia 4
Hernán Toniut
 tiempo para la planificación que está implícito, no está presente en el modelo
lineal.

En segundo lugar, el modelo de adaptación no se ocupa tan enfáticamente,

como en el modelo lineal, de las decisiones sobre los objetivos. En cambio,
tiende a centrar la atención del gerente en los medios, y el “objetivo” está
representado por el acercamiento de la organización con su entorno.

En tercer lugar, en el modelo de adaptación las decisiones estratégicas

incluyen no solo cambios en productos y mercados, sino también los cambios
sutiles en el estilo, la comercialización, la calidad y otros.

Una cuarta diferencia se deriva de la falta de importancia relativa de la

planificación anticipada en el modelo de adaptación. Por lo tanto, como era de
esperar, la estrategia es menos centralizada en la alta dirección, más
multifacética, y, por lo general, menos integrados que en el modelo lineal.

Por último, en el modelo de adaptación el medio ambiente es considerado

como un sistema de apoyo a la vida organizativa compleja, que consiste en
tendencias, eventos, competidores, y las partes interesadas. El límite entre la
organización y su entorno es muy permeable, y el medio ambiente es un
importante foco de atención en la determinación de la acción de la
organización.

c. Modelo de la Estrategia Interpretativa

El desarrollo de la estrategia interpretativa puso foco o interés por la cultura

corporativa y la gestión simbólica. El modelo se basa en un contrato social, en
lugar de una visión organicista o biológica de la organización. El contrato
social retrata la organización como un conjunto de acuerdos de cooperación
suscriptos por individuos.

La existencia de la organización se basa en su capacidad de atraer a suficientes

personas a cooperar en el intercambio mutuamente beneficioso.

El modelo interpretativo de la estrategia asume que la realidad es una

construcción social. Es decir, la realidad no es algo objetivo o externo para el
que percibe, que puede ser aprehendido correcta o incorrectamente. Más
bien, la realidad se define a través de un proceso de intercambio social en el
que las percepciones se afirman, modifican o reemplazan de acuerdo a su
aparente congruencia con las percepciones de los demás.

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Hernán Toniut
 La estrategia en el modelo interpretativo podría definirse como la orientación
de las metáforas o marcos de referencia que permiten a la organización y a su
entorno ser comprendidas por las partes interesadas de la organización. Sobre
esta base, las partes interesadas se sienten motivadas a creer y actuar de
manera que se espera que produzcan resultados favorables para la
organización.

Los nuevos temas en estos escritos sugieren un modelo de estrategia que

depende, en gran medida, de los símbolos y las normas.

Por ejemplo, cuando un estratega de adaptación se centra en la

comercialización para mejorar la credibilidad del producto, el comportamiento
del estratega podría ser clasificado como interpretativo. Sin embargo, debido
a que la estrategia es multifacética, el examen de la comercialización –en
combinación con otros movimientos estratégicos– permite más segura su
clasificación en cualquiera de los modelos: adaptativo o interpretativo.

El siguiente cuadro presenta una síntesis con las principales variables y la

perspectiva que cada uno de los modelos le asigna a cada una de ellas.

Estrategia Estrategia
Variables Estrategia lineal
adaptativa interpretativa
“determinación de los
“…preocupación con el Diseño u
objetivos básicos a
desarrollo de una orientación a
largo plazo de una
adaptación entre las través de
empresa y la
oportunidades y los metáforas
adopción de cursos
riesgos presentes en el construidas con el
de acción y la
Definición ambiente externo de la propósito de
asignación de
organización, conceptualizar y
recursos necesarios
capacidades y recursos guiar las actitudes
para llevar a cabo
para aprovechar las individuales o los
estos objetivos”
oportunidades” (Hofer, participantes
(Chandler, 1962, pág.
1973, pág. 3). organizacionales.
13).

Naturaleza de Decisiones, acciones, Conseguir a un “match” Metáforas,

la estrategia planes integrados. multifacético. interpretativo.
Participantes
Foco de la
Medio, fin. Medio. actuales y
estrategia
potenciales.
Objetivo de la Adaptación al medio
Lograr el objetivo. Legitimar
estrategia ambiente.

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Hernán Toniut
 Desarrollar
Comportamie
Cambio de productos Cambio de estilo, símbolos, mejorar
ntos
y mercados. marketing, calidad. las interacciones y
estratégicos
relaciones.
Administración
estratégica, estrategia,
decisión,
Strategic planning,
Término predisposición Normas
strategy formulation
asociado estratégica, diseño estratégicas.
and implementation.
estratégico, ajuste
estratégico, empuje
estratégico, nicho.

Precio, política de Las medidas

Nuevos productos, distribución, deben ser
segmentación de diferenciación de derivadas a partir
Medidas
mercados, productos, cambio, del contexto.
asociadas
participación de proactividad, asunción Puede requerir
mercados. de riesgos, integración, evaluación
futuro, adaptación. cualitativa.

Principales
Chandler, 1962. Hofer, 1973. Chaffee, 1984.
autores

Concepto de Estrategia
Una de las primeras preguntas que deberíamos hacernos es: ¿Qué tan
importante es la declaración de una estrategia? Collins & Rukstad (2008)
señalan

“las empresas que no poseen una declaración de la

estrategia simple y clara probablemente caen en la triste
categoría de aquellas firmas que no han sido capaces de
ejecutar su estrategia o, peor aún, aquellos que nunca
tuvieron una estrategia” (pág. 3).

La estrategia permite que la organización oriente sus esfuerzos hacia un

propósito común, aprovechando los recursos, estimulando la sinergia entre los
departamentos, reduciendo las actividades superfluas; es decir, mejorando la
eficiencia.

C2 Estrategia 7
Hernán Toniut
 “Los ingenieros del departamento de I&D están creando un
producto con prestaciones ‘imprescindibles’ por las cuales
los clientes no pagarán; la fuerza de venta atrae a los clientes
con promesas de tiempos rápidos de entrega y prestaciones
personalizadas, a pesar de que el grupo de manufactura
acaba de invertir en equipamiento diseñado para procesos
largos de producción; y así sucesivamente” (Collins &
Rukstad, 2008, pág. 4).

No existe una definición que sea unánimemente aceptada por todos los
estudiosos sobre la estrategia. A continuación, presentamos las definiciones
establecidas por los autores más importantes en la materia:

Henry Mintzberg define estrategia como

“el patrón de una serie de acciones que

ocurren en el tiempo”
(1997, pág. 3).

Desde esta dimensión, la estrategia emerge de lo

que la empresa ha hecho en el pasado, lo cual
también podría influir en su destino futuro.

Gary Hamel y C. K. Prahalad

concibieron el concepto de propósito
estratégico, definiéndolo como

“imaginar una posición deseada

de liderazgo y establecer el
criterio que la organización usará
para trazar su progreso”

(2005, pág. 12).

Además

“abarca un activo proceso de gestión que incluye enfocar la atención

de la organización en la esencia de ganar, motivar a la gente
comunicando el valor del objetivo, dejar espacio para las

C2 Estrategia 8
Hernán Toniut
 contribuciones individuales y de equipo, mantener el entusiasmo
proporcionando nuevas definiciones operacionales cuando las
circunstancias cambian y emplear el propósito consistentemente para
guiar la asignación de recursos” (2005, pág. 12).

 Por su parte Koontz, Weirich & Cannice

proponen la siguiente definición:

 “La estrategia se refiere a la determinación

de la misión y los objetivos básicos a largo
plazo de una empresa, seguidos de la
adopción de cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para
alcanzarlos” (2008, pág. 131).

 Desde la perspectiva de Chandler:

“La estrategia es la determinación de las

metas y objetivos básicos de una empresa a
largo plazo, la adopción de los cursos de
acción y la asignación de recursos
necesarios para alcanzar dichas metas”
(Mintzberg, Quinn & Voyer, 1997, pág. 2).

Mintzberg, Quinn & Voyer (1997) presentan una

definición de dos pioneros de la definición de la
estrategia en el ámbito empresarial: Von Neuman y
Morgenstern.

“Serie de actos que ejecuta una empresa, los

cuales son seleccionados de acuerdo a una
situación concreta” (pág. 2).

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Hernán Toniut
  Para Andrews

“La estrategia representa un patrón de objetivos,

propósitos o metas, así como las políticas y los
planes principales para alcanzar estas metas,
presentándolos de tal manera que permitan definir
la actividad a la que se dedica la empresa”
(Mintzberg, Quinn & Voyer, 1997, pág. 2).

Otro de los exponentes más reconocidos del mundo de

la estrategia, Iggor Ansoff, entiende que la estrategia

“es un hilo conductor que corre entre las actividades

de la empresa y los productos/mercados”
(Mintzberg, Quinn & Voyer, 1997, pág. 2).


Para Johnson, Scholes y Whittington

“es la dirección y el alcance de una organización a largo

plazo que permite lograr una ventaja en el entorno
cambiante, mediante la configuración de los recursos y
competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las
partes interesadas (2006, pág. 10).

Por su parte Hitt, Ireland & Hoskisson (2004) definen la estrategia como

“conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados

cuyo objetivo es explotar las competencias centrales y
conseguir una ventaja competitiva” (pág. 9).

Finalmente, Thompson y Strickland establecen el concepto de estrategia de la

siguiente manera:

“La estrategia consiste en los esfuerzos competitivos y los

enfoques de negocio que los administradores utilizan para
satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los
objetivos de la organización (2004, pág. 10).

C2 Estrategia 10
Hernán Toniut
 Elementos Comunes
A partir del análisis de las definiciones presentadas podemos identificar
algunos aspectos comunes:

La empresa está condicionada por el ambiente. Este puede influir en forma

positiva o en forma negativa según la estrategia actual de la organización. El
diseño de la organización permite que esta también pueda enfrentar el
ambiente futuro.

“Una condición para utilizarla es cuando los cambios rápidos y discontinuos se

presentan en el ambiente de la empresa, lo cual puede ocurrir debido a la
saturación de los mercados tradicionales, los descubrimientos tecnológicos
dentro y fuera de la empresa o a un ingreso repentino de nuevos
competidores” (Ansoff & McDonnell, 1998, pág. 49).

✓ Es necesario establecer objetivos. Los objetivos establecen resultados

esperados que orientan la toma de decisiones.

“Una nueva estrategia se hace necesaria cuando los objetivos de una

organización cambian drásticamente como resultado de nuevas exigencias
impuestas por la sociedad y esto es precisamente lo que está sucediendo
actualmente en muchas organizaciones no lucrativas, como las iglesias, las
universidades, el gobierno” (Ansoff & McDonnell, 1998, pág. 50).

✓ Para establecer la posición de la organización hay que hacer un

diagnóstico de situación. De esta manera la organización puede establecer
su situación actual y sus desafíos futuros.
✓ Supone cómo aplicar los recursos. La estrategia supone la toma de
decisiones que contempla la asignación o reasignación de recursos según
las prioridades establecidas por la compañía.

C2 Estrategia 11
Hernán Toniut
 E stá
con d icion
ad a p or el
amb ien te.

Contempla Elementos Hay que

aplicar establecer
recursos. comunes objetivos.

Debe
realizarse
un
diagnóstico.

Según Thompson y Strickland (2006, pág. 12) la estrategia es la respuesta a

cómo…

Lograr el
crecimiento
del negocio.

Desarrollar
Satisfacer a los
ventajas
clientes.
competitivas.

¿Cómo?

Alcanzar los Superar a la

objetivos. competencia.

Responder a las
condiciones
cambiantes del
mercado.

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 Para Porter (2000) solo existe una meta confiable para
orientar los esfuerzos estratégicos: obtener una “rentabilidad
mayor al promedio de su sector industrial” (pág. 147).

Enfoque de las 5 P
Siguiendo el análisis de Mintzberg la estrategia de una organización puede
expresarse a través de cinco formas:

5 P de la
estrategia

Como Como Como pauta

Como plan Como patrón
posición perspectiva de acción

Fuente: elaboración propia en base a Mintzberg, Quinn & Voyer, 1997, pág. 2.

La Estrategia como Plan - Proyectado

El análisis de la estrategia como plan incluye a esta como una guía o rumbo de
acción hacia el futuro, un camino para llegar “de aquí hasta allí.” Por ejemplo,
sería establecer la forma para alcanzar a un nuevo mercado seleccionado por
la empresa.

Como señala Mintzberg

“esto contempla la elaboración de la estrategia previa a su

aplicación y se desarrolla con una proposición consciente y
determinada” (Mintzberg, Quinn & Voyer, 1997, pág. 15).

La Estrategia como Patrón - Examinar la Conducta Pasada.

A partir de esta visión, la práctica de

la estrategia constituye un modelo de
comportamiento que se tiende a
generalizar en el tiempo.

C2 Estrategia 13
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 “Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de
comportamiento” (Mintzberg, Quinn & Voyer, 1997, pág. 16).

Esto conlleva inferir un patrón de comportamiento en el actual, y catalogarla

como estrategia.

La Estrategia como Posición

Otro enfoque para analizar la estrategia es según la posición. A partir de esta

concepción, la estrategia constituye ubicar a la organización en un medio
ambiente. Establece el ajuste entre los aspectos internos y externos de la
organización.

En relación al posicionamiento de la empresa, esta estrategia…

“puede ser considerada como la acción de construir defensas

contra las fuerzas competitivas, o encontrar una posición en
el sector donde las fuerzas sean más débiles” (Porter, 2008,
pág. 11).

La determinación de una posición depende de la situación del entorno y la

influencia de los demás actores que formen parte de la industria.

“Los cambios en el sector ofrecen oportunidades para

detectar y adueñarse de nuevas y prometedoras posiciones
estratégicas, si es que el estratega tiene una comprensión
sofisticada de las fuerzas competitivas y sus fundamentos
básicos” (Porter, 2008, pág. 12).

La Estrategia como Perspectiva

La perspectiva lleva a la organización a realizar una mirada hacia adentro. Es

una manera especial de ver el mundo.

“La estrategia es sinónimo de perspectiva: mira hacia el

interno –la organización– y hacia lo alto –la visión de la
empresa”

(Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1998, pág. 26).

Hay empresas que concentran todo su esfuerzo en el marketing y otras en la

innovación y tecnología. Peter Drucker lo llama la fuerza impulsora. La

C2 Estrategia 14
Hernán Toniut
 estrategia es para la organización, lo que la personalidad es para el individuo.
Por ejemplo, Mc Donald: “Calidad, servicio, limpieza y precio.”

“Basta preguntarles a los relojeros suizos qué piensan de los

relojes a cuarzo”

(Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1998, pág. 26).

La Estrategia como Pauta De Acción

Desde el punto de vista de esta perspectiva, la estrategia constituye una

maniobra realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor. En
ciertas ocasiones, las empresas –para defender su posición y disuadir el
ingreso o expansión de los competidores– realizan prácticas de inversión o
crecimiento.

Enfoque de Collins & Rukstad

Para Collins & Rukstad la declaración de una estrategia debe contener los
siguientes elementos: un objetivo, el alcance y la ventaja.

Objetivo

Elementos de la
estrategia

Ventaja Alcance

En primer lugar, el objetivo determina el propósito de la estrategia:

“La declaración de la misión establece la motivación

subyacente que justifica estar en el negocio, es decir, la
contribución que la empresa busca hacer a la sociedad”
(Collins & Rukstad, 2008, pág. 5).

En este punto hacen una diferencia entre los valores y las políticas de la
organización y la estrategia:

C2 Estrategia 15
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 “…principios como respetar las diferencias individuales y la
sustentabilidad para el medio ambiente no son estratégicos.
Dictan la conducta que los empleados deberían tener; no
orientan acerca de lo que la empresa debería hacer” (Collins
& Rukstad, 2008, pág. 5).

Para clarificar un poco más el concepto, los autores destacan lo siguiente:

En la formulación de los objetivos, la organización debería

plantearse las siguientes preguntas: “¿Qué objetivo tiene más
probabilidad de maximizar el valor de los accionistas en los
próximos años? ¿El crecimiento? ¿Lograr cierta participación
de mercado? ¿Convertirse en líder del mercado? ¿El objetivo
estratégico debe ser especifico, medible y sujeto a plazos?”
(Collins & Rukstad, 2008, pág. 5).

En segundo término, la organización debe establecer el ámbito y actores y

productos que engloba la estrategia:

“El alcance de una empresa abarca tres dimensiones: cliente

u oferta, ubicación geográfica, e integración vertical” (Collins
& Rukstad, 2008, pág. 6).

Finalmente, la empresa debe indicar qué propuesta ofrecerá a sus clientes y

aquellos elementos que lo diferencian de sus competidores que permiten
desarrollar una ventaja:

“…la definición completa de la ventaja competitiva de una

empresa consiste en dos partes: la primera es una
declaración de la propuesta de valor para el cliente… La
segunda parte de la declaración de ventaja captura las
actividades únicas o la compleja combinación de actividades
que permiten que solo esa empresa entregue la propuesta
de valor para el cliente” (Collins & Rukstad, 2008, pág. 7).

Ahora bien, cuando una empresa define su estrategia decide por una de las
opciones dejando, por ende, otras alternativas.

“Definir objetivos, alcances y ventaja requiere ‘trade-off’, lo

que Porter identificó como fundamental para la estrategia. Si
una empresa elige priorizar el crecimiento o el tamaño, debe
aceptar que la rentabilidad quedará postergada. Si opta por
atender a clientes institucionales, podría verse obligada a

C2 Estrategia 16
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 ignorar a los clientes minoristas. Si la propuesta de valor es
precios bajos, la empresa no podrá competir en moda y
estilo” (Collins & Rukstad, 2008, pág. 7).

¿Qué es un trade off? Porter con su habitual claridad nos ofrece una respuesta:

“Un trade off es un trueque; implica dejar de hacer algo,

deliberadamente, a fin de ser único y exclusivo en otra
actividad. Los trade off son la base de la sustentabilidad…”
(2000, pág. 150).

Luego el mismo autor lo ejemplifica:

“Honda descubrió que la única forma de producir un

automóvil más económico era reducir sus prestaciones”
(Porter, 2011, pág. 110).

Evolución del Concepto de Estrategia

Mintzberg dividió en tres grupos las diez escuelas que él considera que han
sido determinantes para la formulación del concepto de estrategia.

Las 10 escuelas se dividen en tres grupos.

I. Las que forman el primero son de naturaleza prescriptiva: apuntan a la
manera en que deberían formularse las estrategias, antes que al modo en
que son concebidas. La primera escuela de este grupo es la de “diseño”, y
en la década de los sesenta del siglo XX sentó las bases para las otras dos.
La segunda es la del “planeamiento”, que hizo de la estrategia un proceso
distinto, sistemático y formal. En los años ochenta del siglo pasado fue
suplantada por una tercera tendencia, que le dio prioridad al contenido: la
escuela del “posicionamiento.”
II. El segundo grupo está compuesto por seis escuelas que se abocaron a la
descripción del procedimiento de elaboración de la estrategia. Muchos
asociaron la estrategia con el “espíritu empresarial”, y describieron su
génesis como una creación visionaria de un individuo. Vinculada con esta
idea se desarrolló otra escuela, la del “conocimiento”, que busca en las
herramientas de la psicología cognitiva el modo de penetrar en la mente
del estratega. Cada una de las otras cuatro tendencias de esta categoría
intentó buscar las premisas de la estrategia más allá del individuo, en
otras fuerzas y otros actores. Según los defensores de la escuela del
“aprendizaje”, el mundo es demasiado complejo como para que sea
posible elaborar súbitamente un plan o una idea clara. Hay que hacerlo en

C2 Estrategia 17
Hernán Toniut
 etapas, según el ritmo de adaptación de la empresa. Otros le otorgan
mayor importancia al “poder” en el procedimiento de negociación que
rige la confrontación de grupos internos o de organizaciones. También
están los que piensan que la estrategia está profundamente arraigada a la
“cultura” de la empresa, y que, por lo tanto, la elaboración de la estrategia
es una tarea colectiva y cooperativa. Por su parte, los adeptos a la teoría
del “entorno” creen que la estrategia está fundada en una reacción de la
empresa a las presiones externas.
III. Por fin, la escuela de la “configuración” engloba a todas las demás, e
intenta integrar las diferentes partes –génesis, contenido, estructuras
organizacionales y sus contextos– en función de distintos índices –el
crecimiento o la madurez, por ejemplo–, considerados en forma
progresiva para demostrar los ciclos vitales de las organizaciones.

Fuente: Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1998, pág. 24.

Al definir la estrategia las organizaciones ¿se amparan en una sola escuela de

pensamiento?

“Cada estrategia debe combinar aspectos de diferentes

escuelas. ¿Cómo imaginar un sistema que no enlace
progreso y ruptura, o que no tenga en cuenta los aspectos
intelectuales y sociales, las exigencias del entorno, la energía
de un líder o los datos que provee el conocimiento? ¿Quién
puede creer en una estrategia estrictamente deliberada o en
una totalmente emergente” (Mintzberg, Lampel & Ahlstrand,
1998, pág. 34).

Utilidad de la Estrategia
Para las organizaciones definir una estrategia tiene múltiples utilidades:

✓ Propone una orientación. Constituye una guía para la toma de

decisiones de los empresarios.
✓ Concentra esfuerzos. No permite que la organización desperdicie
recursos en aquellos aspectos que no contribuyen a cultivar su
estrategia. La pregunta que debemos hacernos es: ¿En qué medida la
capacitación propuesta contribuye a lograr la estrategia?
✓ Define a la organización. En cierta medida, la estrategia le da sentido e
identidad a la organización. Por ejemplo, Apple es una firma que ha

C2 Estrategia 18
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 puesto foco en la innovación y la facilidad de uso en el desarrollo de
sus productos.
✓ Es fuente de coherencia. Ante cada decisión que se toma en los
diferentes niveles de la empresa, el gerente debería analizar si las
alternativas sugeridas mantienen un alineamiento con la estrategia
establecida.

Propone orientación.

Concentra esfuerzos.
Utilidad de la
estrategia
Define a la
organización.

Es fuente de
coherencia.

Niveles de Estrategia
Existen diferentes tipos de estrategias: las corporativas, las competitivas y las
funcionales.

Estrategia
corporativa

Estrategia
competitiva

Estrategia
funcional

Estrategia corporativa

Establece la forma en que una empresa pretende establecer posiciones en

diferentes industrias y las acciones y enfoques empleados para mejorar su
desempeño. Incluye seleccionar negocios nuevos, integrar una unidad de

C2 Estrategia 19
Hernán Toniut
 negocios actual con otra que se encuentra en el mismo sector, seleccionar
nuevos productos, realizar fusiones o adquisiciones, etc.

Estrategia de negocios o competitiva

Constituyen los enfoques y medidas que realiza una empresa para producir un
desempeño exitoso superior a sus competidores. Establece para una
organización cuál es la ventaja competitiva. Para esto las organizaciones deben
desarrollar habilidades y competencias valiosas.

Estrategia funcional

La estrategia funcional comprende el diseño y asignación de recursos a las

diferentes áreas de la organización para que, con sus actividades, contribuyan
al desarrollo de la estrategia corporativa y competitiva, y permita alcanzar los
objetivos.

Pruebas de la Estrategia
Thompson y Strickland (2004) establecen que las estrategias deberían
someterse a tres pruebas diferentes antes de ponerlas en práctica:

Pruebas de la
estrategia

De ventaja
De ajuste. De desempeño.
competitiva.

a. Prueba de Ajuste

Para poder efectuar la prueba de ajuste la organización debe contemplar los

siguientes aspectos:

✓ Coincidir con las condiciones competitivas y de la industria. En qué

medida la propuesta estratégica se conforma a la situación del
entorno, económico, político, social, tecnológico, legal y ambiental.

C2 Estrategia 20
Hernán Toniut
 ✓ Debe ser diseñada de acuerdo a las fortalezas, debilidades, y las
oportunidades y amenazas de la organización.

b. Prueba de Desempeño

La estrategia debe medirse en virtud de algunos indicadores cuantitativos.

Entre estos podemos destacar los siguientes:

✓ Incremento en facturación o volumen de ventas. ¿Qué volumen de

ventas permitirá alcanzar esta nueva estrategia?
✓ Mejora en la rentabilidad de la organización. ¿Qué reducción de costos
permitirá la economía de escala? ¿Qué reducción de costos podremos
lograr por la compra de un volumen mayor de insumos?
✓ Participación de mercado. ¿En qué medida la participación de mercado
genera mayor beneficio a la organización?

c. Prueba de Ventaja Competitiva

Establece en qué medida la estrategia conduce a la organización a alcanzar

una ventaja competitiva. Para poder evaluar la estrategia, la organización
debería poder analizar:

✓ ¿Qué aspectos diferenciales tiene?

✓ ¿Qué valor le agrega el producto al cliente?
✓ ¿La diferencia es sostenible en el tiempo?

Al contestar todas estas preguntas estamos sometiendo a un análisis a la

estrategia para su puesta en marcha.

C2 Estrategia 21
Hernán Toniut