Cuaderno Dirección y Planeación Estratégica

Direccion y Planeación Estratégica
Competitividad y Conceptos de Globalización
ASIGNATURA: Dirección y Planeación Estratégica.

PERÍODO: Septiembre de 2009
NÚMERO DE SESIONES: 4
INTENSIDAD: 20 horas
DOCENTE: Álvaro Corredor Villalba.
1. JUSTIFICACIÓN
INTRODUCCION
La denominación de estrategias empresariales es lo que se conoce en el ambiente

empresarial y académico como dirección estratégica o planeación estratégica,
prefiriendo para nuestro caso la primera mención porque incorpora una serie de
perspectivas destacables que se irán desarrollando en el transcurso del curso.
Es un hecho que el entorno de la empresa esta cambiando de una forma cada vez
más acelerada y turbulenta. Los aspectos que originan los cambios son numerosos
y variados y se seguirán dando en el futuro. Podemos suponer que esta situación
permanecerá en el futuro y de forma más rápida. Estos cambios implican para la
empresa mayores dificultades y la necesidad de cambio como respuesta de
productos servicios, estructura de organización y cultura empresarial y estrategias
que en su momento fueron exitosas pero que ahora pueden ser contraproducentes.
Ante este escenario la empresa debe trabajar para “crear su futuro”. Tiene que
planear cuáles deberán ser sus competencias esenciales para tener una posición
competitiva favorable para competir en el futuro. Esta lucha por el mejoramiento de
su posición actual lo proyecta para su futuro.
El punto neurálgico de toda planeación es la previsión, pero existen una serie de
técnicas que nos permiten luchar contra la incertidumbre: escenarios, planes de
contingencias, etc, pero a su vez se debemos crear la empresa con la agilidad y
flexibilidad para detectar cambios no previstos y oportunidades y amenazas y
adaptarse con la suficiente antelación a las nuevas situaciones, es decir, llevar a
cabo cambios necesarios antes que sus competidores. El tiempo de reacción es cada
vez mas estrecho. En conclusión, el tiempo preciso para desarrollar con éxito los
cambios es un factor estratégico de éxito.
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2. OBJETIVOS
El curso buscar instruir los conocimientos necesarios para:

3. Análisis de cómo desarrollar e implementar estrategias empresariales (Dirección
estratégica).
4. Análisis de los factores significativos del entorno.
5. Desarrollo de estrategias empresariales.
6. Discutir casos que faciliten un mayor conocimiento y aplicación de las ideas
analizadas.
3.BIBLIOGRAFÍA BASICA PARA EL CURSO
Hitt Michael A, Ireland R. Duane, Hoskisson Robert E.

Administración Estratégica: Competitividad y conceptos de globalización
Thomson Editores, 2004. 5ª edición.
Corredor Villalba Alvaro, Martinez Aldana Clemencia, Herazo Cueto Gilberto.

Negocios Internacionales, estrategias globales. Editorial USTA. 2006, 2da. Edición.
Administración Estratégica: Un enfoque Integrado.

Mc Graw – Hill . 2002
El Arte de la Guerra. SU TZU
4. METODOLOGÍA APLICADA
Se prepara el material de lectura y los casos con ANTICIPACIÓN por parte de los
asistentes y en la sesión respectiva se establecerán los lineamientos generales y las
aclaraciones pertinentes.
5. DEFINICIONES
Una empresa alcanza su COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA: Cuando formula una

estrategia que crea valor y la aplica con éxito.
UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA O SUSTENTABLE: Se logra cuando

una empresa aplica una estrategia que crea valor que otras no son capaces de
imitar o consideran que es demasiado costoso hacerlo.
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UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO: Son las ganancias que exceden el
monto que un inversionista espera obtener de otras inversiones que entrañan un
riesgo similar.
EL RIESGO: Es la incertidumbre que tiene el inversionista sobre las pérdidas o las

ganancias económicas que producirá una determinada inversión.
UTILIDADES PROMEDIO: Son las ganancias iguales a las que el inversionista

espera obtener de otras inversiones que representan un riesgo similar.
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Es el conjunto de

compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para
alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.
LA ESTRATEGIA: Es un conjunto de compromisos y actos integrados y

coordinados, cuyo objetivo es explotar las competencias centrales y conseguir una
ventaja competitiva.
ECONOMÍA GLOBAL: Es aquella donde los bienes, los servicios, las personas, las
habilidades y las ideas transitan libremente a través de fronteras geográficas.
FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA: Es el conjunto de capacidades que usamos para

responder a las distintas demandas y oportunidades que existen en un entorno
competitivo, incierto y dinámico.
LOS RECURSOS: son los insumos que intervienen en el proceso de producción de

una empresa, como por ejemplo: el equipo de capital, las habilidades de cada
empleado, las patentes, las finanzas y los administradores de talento.
UNA CAPACIDAD: Es la aptitud que un conjunto de recursos tiene para
desempeñar una tarea o una actividad en forma integrada.
COMPETENCIAS CENTRALES: Son los recursos y las capacidades que sirven de

fuente de la ventaja competitiva que la empresa tiene sobre sus rivales.
EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA: Es aprovechar los recursos, las capacidades y

las competencias centrales de la empresa, para alcanzar sus metas en un entorno
competitivo.
LA MISIÓN ESTRATÉGICA: Es un enunciado del objetivo exclusivo de la empresa y

del alcance de sus operaciones, en términos de productos y mercados.
LAS PARTES INTERESADAS: Son las personas o los grupos que afectan los
resultados estratégicos que obtiene la empresa, que a su vez, son afectadas por
ellos, y que tienen voz en su desempeño.
LA MENTALIDAD GLOBAL: Consiste en tener la “capacidad de apreciar las

creencias, los valores, los comportamientos y las prácticas comerciales de las
personas y las organizaciones que pertenecen a distintas regiones y culturas”.
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN: Se refiere al conjunto integral de ideologías,

símbolos y valores centrales que son compartidos por toda la empresa y que
influyen en su forma de realizar actividades.
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EL MARCO GENERAL: Está compuesto por las dimensiones de la sociedad general
que influyen en la industria y las empresas que contiene.
EL MARCO INDUSTRIAL: Está compuesto por el conjunto de factores que influyen

directamente en la empresa, así como en sus actos y respuestas para competir.
UNA OPORTUNIDAD: Es una circunstancia del marco general que, si la compañía

la sabe explotar, le servirá para lograr la competitividad estratégica.
UNA AMENAZA: Es una circunstancia del marco general que puede entorpecer los
esfuerzos de la compañía para lograr su competitividad estratégica.
EL SECTOR DEMOGRÁFICO: Se relaciona con el tamaño de la población, la

estructura de los grupos de edad, la distribución geográfica, la composición étnica y
la distribución del ingreso.
EL MARCO ECONÓMICO: Se refiere al carácter y al curso de la economía en el lugar

donde la empresa compite o podría hacerlo.
EL SECTOR POLÍTICO-JURÍDICO: Es el terreno donde las organizaciones y los

grupos de interés compiten para obtener la atención, los recursos y contar con una
voz representativa en el conjunto de leyes y reglamentos que rigen las interacciones
entre los países.
EL SECTOR SOCIOCULTURAL: Se refiere a las actitudes y los valores culturales de

una sociedad.
EL SECTOR TECNOLÓGICO: Abarca a las instituciones y las actividades necesarias

para crear conocimientos nuevos y convertirlos en información, productos, procesos
y materiales nuevos.
EL SECTOR GLOBAL: Abarca los nuevos mercados globales relevantes, los

mercados existentes en proceso de cambio, los hechos políticos internacionales
importantes y las características críticas de la cultura y las instituciones de los
mercados globales.
LA INDUSTRIA: Es un grupo de empresas que fabrican productos que son

sustitutos cercanos.
UN GRUPO ESTRATÉGICO: Es un conjunto de empresas que hacen hincapié en

dimensiones estratégicas similares y emplean una estrategia semejante.
LA INTELIGENCIA ACERCA DE LOS COMPETIDORES: Es el conjunto de datos y

de información que la empresa reúne para poder entender y anticipar mejor los
objetivos, las estrategias, los supuestos y las capacidades de los competidores.
Medimos el VALOR de un producto en razón de los atributos y las características de

su desempeño que los clientes están dispuestos a pagar.
Los RECURSOS TANGIBLES son bienes que podemos ver y contar.
Los RECURSOS INTANGIBLES incluyen bienes que normalmente tienen profundas

raíces en la historia de la empresa y que se han ido acumulando con el tiempo.
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Las CAPACIDADES VALIOSAS permiten a la empresa explotar las oportunidades o

neutralizar las amenazas de su entorno externo.
Las CAPACIDADES RARAS son aquellas que poseen muy pocas (o ninguna)
competidoras actuales o en potencia.
Las CAPACIDADES CARAS DE IMITAR son aquellas que otras empresas no pueden
desarrollar con facilidad.
Las CAPACIDADES INSUSTITUIBLES son aquellas que no tienen equivalentes

estratégicos.
Las ACTIVIDADES PRINCIPALES son las necesarias para fabricar un producto,

venderlo y distribuirlo entre los compradores, y brindarles servicio después de la
venta.
Las ACTIVIDADES DE APOYO brindan el soporte necesario para que las actividades
primarias se realicen.
OUTSOURCING (Subcontratación): Quiere decir que la empresa compra a un

proveedor externo una actividad que crea valor.
La ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: Es el conjunto de compromisos y actos,

integrados y coordinados, que la empresa utiliza para alcanzar una ventaja
competitiva, explotando sus competencias centrales en determinados mercados de
productos.
SEGMENTAR EL MERCADO: Es el proceso que se utiliza para agrupar a las
personas que tienen necesidades parecidas en grupos particulares e identificables.
La ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS: Se basa en un conjunto de

actividades integradas que trata de producir o proporcionar bienes o servicios, de
características que acepten los clientes, al costo más bajo posible, en comparación
con el de las competidoras.
La ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: Se basa en un conjunto de acciones

integradas que la empresa diseña para producir o proporcionar bienes o servicios (a
un costo aceptable) que los clientes perciben como diferentes en algún sentido que a
ellos les resulta importante.
La ESTRATEGIA ENFOCADA EN UN SECTOR: Consiste en un conjunto integrado

de actividades que pretende producir o proporcionar bienes o servicios para
satisfacer las necesidades de un segmento competitivo concreto.
Las empresas que operan en el mismo mercado, que ofrecen productos similares y
que se dirigen a los mismos clientes son COMPETIDORAS.
La RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORAS es el conjunto de acciones de competencia

y las respuestas que presentan dichas empresas cuando compiten entre sí para
posicionarse con ventaja en el mercado.
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El COMPORTAMIENTO COMPETITIVO: Es el conjunto de acciones de competencia
y las respuestas que presenta la empresa para crear o defender sus ventajas
competitivas y para mejorar su posición en el mercado.
Todos los comportamientos competitivos, es decir, el conjunto de acciones de

competencia y respuestas que presentan todas las empresas que luchan en un
mercado, constituyen la DINÁMICA DE LA COMPETENCIA.
Las empresas que compiten entre sí, en varios mercados geográficos o de productos,
participan en una COMPETENCIA EN MUCHOS MERCADOS.
El concepto de los MERCADOS COMUNES se refiere a la cantidad de mercados

donde participan tanto la empresa como una competidora y al grado de importancia
que cada mercado tiene para ellas.
La SIMILITUD DE RECURSOS se refiere al grado en que los recursos tangibles e

intangibles de una empresa son comparables con los de una competidora, en
términos de su tipo y cantidad.
Una ACCIÓN COMPETITIVA es una medida estratégica o táctica que la empresa

toma para obtener ventajas competitivas, para defenderlas o para mejorar su
posición en el mercado.
Una RESPUESTA COMPETITIVA: Es una medida estratégica o táctica que la

empresa toma para contrarrestar los efectos de una acción emprendida por una
competidora.
Una MEDIDA O UNA RESPUESTA ESTRATÉGICAS: Son acciones destinadas al

mercado, que requiere que la organización invierta muchos recursos, además de
que son difíciles de poner en práctica y de revertir.
Una MEDIDA O UNA RESPUESTA TÁCTICAS: Son acciones destinadas al mercado

que tienen el propósito de afinar la estrategia; por otra parte, entrañan menos
recursos y son relativamente fáciles de poner en práctica y de revertir.
La empresa que es la PRIMERA JUGADORA emprende una acción competitiva a

efectos de conseguir ventajas competitivas, de defenderlas o de mejorar su posición
en el mercado.
La SEGUNDA JUGADORA: Es la empresa que responde a las acciones competitivas

de la primera jugadora, normalmente por vía de la imitación.
Una JUGADORA TARDÍA: Es la empresa que responde a una acción competitiva,

pero después de que ha transcurrido bastante tiempo del movimiento de la primera
jugadora y de la respuesta de la segunda.
La CALIDAD existe cuando los bienes o servicios de la empresa cumplen con las
expectativas de los clientes o las superan.
La ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM): Es una “innovación

administrativa que hace hincapié en el compromiso total de la organización con el
cliente y con las mejoras continuas de todos los procesos, mediante el uso de
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métodos para resolver problemas a partir de datos y que se basan en otorgar
facultades a los grupos y a los equipos de empleados”.
En los MERCADOS DE CICLO LENTO las ventajas competitivas de la empresa están

protegidas contra imitaciones, normalmente, durante períodos muy largos y la
imitación resulta muy costosa.
En los MERCADOS DE CICLO RÁPIDO las ventajas competitivas no están

protegidas contra imitaciones; además, en ellos la imitación se presenta
rápidamente y no suele resultar muy costosa.
En los MERCADOS DE CICLO NORMAL las ventajas competitivas de la empresa

están moderadamente protegidas contra imitaciones; además, en ellos, la imitación
resulta moderadamente costosa.
La ESTRATEGIA CORPORATIVA, definida formalmente, especifica las acciones de

la empresa para alcanzar una ventaja competitiva, mediante la selección y la
administración de un grupo de negocios que compiten en distintas industrias y
mercados de productos.
Las ECONOMÍAS DE ALCANCE representan el ahorro de costos que logra la

empresa cuando transfiere algunas de las capacidades y las competencias
desarrolladas en uno de sus negocios a otros de su propiedad.
La INTEGRACIÓN VERTICAL ocurre cuando una compañía produce sus propios

insumos (integración hacia atrás) o es dueña de su propia fuente de distribución de
los productos (integración hacia delante).
Las ECONOMÍAS FINANCIERAS son los costos que ahorra la empresa mediante la
mejor asignación de los recursos financieros derivados de las inversiones
provenientes de su interior o de su exterior.
La SINERGIA ocurre cuando el valor creado por las unidades de negocios que
trabajan juntas es superior al valor que esas mismas unidades crearían si
trabajaran en forma independiente.
La FUSIÓN es una estrategia mediante la cual dos empresas convienen integrar sus
operaciones en un plano de igualdad.
La ADQUISICIÓN es una estrategia mediante la cual una empresa compra un

interés mayoritario, o todo el capital de otra, con el propósito de que la adquirida
sea una subsidiaria dentro de su cartera de negocios.
La ADQUISICIÓN HOSTIL es un tipo especial de estrategia de compra, en cuyo caso

la empresa blanco de la adquisición no solicitó la oferta de la adquiriente.
La REESTRUCTURACIÓN es la estrategia que utiliza la empresa para cambiar su

conjunto de negocios o su estructura financiera.
La ESTRATEGIA INTERNACIONAL implica que la empresa venda sus bienes o

servicios fuera de su mercado nacional.
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La ESTRATEGIA MULTINACIONAL es una estrategia internacional que
descentraliza las decisiones estratégicas y las operativas para dejarlas en manos de
las unidades de negocios estratégicos de los países, con el propósito de que cada
una adapte los productos a su mercado local.
La ESTRATEGIA GLOBAL es una estrategia internacional mediante la cual la

empresa ofrece productos estándar a los mercados de distintos países y la oficina
matriz dicta la estrategia competitiva.
Una ESTRATEGIA TRANSNACIONAL es una estrategia internacional mediante la

cual la empresa pretende lograr la eficiencia global y también responder a lo local.
Una ESTRATEGIA INICIAL es una subsidiaria recién constituida que posee el

100% del capital.
La DIVERSIFICACIÓN INTERNACIONAL es la estrategia que usa la empresa para

expandir las ventas de sus bienes o servicios en distintos países y regiones del
mundo, llevándolos allende sus fronteras a distintos mercados o ubicaciones
geográficas.
La ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN requiere que las empresas trabajen juntas

para alcanzar un objetivo que comparten.
Una ALIANZA ESTRATÉGICA es una estrategia de cooperación que requiere que

las empresas combinen parte de sus recursos y habilidades para lograr una ventaja
competitiva.
Una EMPRESA EN PARTICULAR es la alianza estratégica de dos o más empresas

que crean una compañía, con personalidad jurídica independiente, para compartir
algunos de sus recursos y habilidades con el propósito de obtener una ventaja
competitiva.
Una ALIANZA ESTRATÉGICA CON APORTACIÓN DE CAPITAL SOCIAL es aquella

en la que dos o más empresas son dueñas de distintos porcentajes de la compañía
que han constituido, combinando algunos de sus recursos y destrezas con el
propósito de obtener una ventaja competitiva.
Una ALIANZA ESTRATÉGICA SIN APORTACIÓN DE CAPITAL SOCIAL es aquella

en la que dos o más empresas establecen una relación contractual para compartir
algunos de sus recursos y destrezas particulares, con el propósito de obtener una
ventaja competitiva.
Una ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN DE LOS NEGOCIOS sirve para ayudar a la

empresa a mejorar su desempeño en mercados particulares de productos.
Las ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMPLEMENTARIAS son alianzas de negocios que

permiten a las empresas compartir algunos de sus recursos y destrezas, de forma
que se complementan para obtener ventajas competitivas.
La empresa emplea la ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN DE LAS CORPORACIONES

como ayuda para diversificarse en términos de los productos que ofrece, los
mercados que sirve o ambas cosas.
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Una ALIANZA ESTRATÉGICA PARA DIVERSIFICARSE es una estrategia de
cooperación de las corporaciones, mediante la cual éstas comparten algunos de sus
recursos y destrezas para diversificarse en zonas de mercados o productos nuevos.
Una ALIANZA ESTRATÉGICA SINERGÉTICA es una estrategia de cooperación de

las corporaciones, mediante la cual éstas comparten algunos de sus recursos y
destrezas para crear economías de efecto específico.
Una FRANQUICIA es una estrategia de cooperación de las corporaciones, mediante

la cual una empresa (la franquiciante) establece una relación contractual con una
franquicia que describe y controla la forma en que compartirá sus recursos y
destrezas con las aliadas (las franquiciatarias).
Una ALIANZA ESTRATÉGICA TRANSFRONTERIZA es una estrategia de

cooperación internacional, mediante la cual las empresas que tienen su sede en
distintos países combinan algunos de sus recursos y destrezas con objeto de
obtener una ventaja competitiva.
Una ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN POR MEDIO DE UNA RED es aquella en la

que varias empresas convienen constituir múltiples sociedades con el propósito de
alcanzar los objetivos que comparten.
La DIRECCIÓN CORPORATIVA se refiere a la relación que existe entre las partes

interesadas de una organización y sirve para establecer su curso estratégico y
controlar su desempeño.
Una RELACIÓN DE INTERMEDIACIÓN es aquella en la que una o varias personas

(el o los comisarios) contratan a otra persona o personas (el o los comisionados)
para que presten sus servicios como especialistas en tomar decisiones.
Un ADMINISTRADOR OPORTUNISTA recurre a las mañas (es decir, astucia o
engaño) para perseguir sus intereses personales.
Los COSTOS DE INTERMEDIACIÓN son la suma de los costos de los incentivos, de

la supervisión y de la aplicación de los mecanismos de control, así como las
pérdidas financieras individuales que contraen los comisarios debido a que el
comisionado no es capaz de garantizar su cabal cumplimiento.
El CAPITAL SOCIAL CONCENTRADO EN POCAS MANOS se define por la cantidad

de accionistas dueños de grandes bloques de acciones y además por el porcentaje
del total de éstas que poseen.
Los ACCIONISTAS DUEÑOS DE GRANDES BLOQUES normalmente poseen,

cuando menos, un 5% de las acciones en circulación de la compañía.
Las INSTITUCIONES DUEÑAS DEL CAPITAL SOCIAL son instituciones financieras,

como las de fondos mutualistas y fondos de pensiones, que controlan grandes
bloques de acciones.
El CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN está compuesto por un grupo de personas que

han sido elegidas para cumplir con el encargo básico de defender los intereses de
los dueños vigilando y controlando formalmente a los ejecutivos de alto nivel de la
corporación.
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La REMUNERACIÓN DE LOS EJECUTIVOS: Es un mecanismo de control que
pretende conciliar los intereses de los administradores con los de los dueños por vía
de los sueldos, los bonos y el pago de incentivos a largo plazo, como las acciones
facultativas.
El MERCADO PARA ADQUIRIR EL CONTROL CORPORATIVO: Es un mecanismo

externo de control que se activa cuando los controles internos de la empresa fallan.
La ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL especifica las relaciones formales de

dependencia, los procedimientos, los controles y la autoridad de la empresa, así
como sus procesos para tomar decisiones.
Los CONTROLES ORGANIZACIONALES rigen la aplicación de la estrategia, indican

cómo comparar los resultados presentes con los esperados y sugieren las medidas
correctivas que se deben tomar cuando la diferencia entre los resultados reales y los
esperados es inaceptable.
Los CONTROLES ESTRATÉGICOS: Son criterios bastante subjetivos que pretenden

constatar si la empresa está empleando las estrategias adecuadas para las
circunstancias del entorno externo y las ventajas competitivas de la empresa.
Los CONTROLES FINANCIEROS: Son criterios bastante objetivos que la compañía

emplea para medir su desempeño en comparación con parámetros cuantitativos
establecidos con anterioridad.
Con la ESTRUCTURA SIMPLE el dueño-administrador toma todas las decisiones

importantes y vigila todas las actividades, mientras que el personal administrativo
sirve como extensión de la autoridad del administrador para supervisar.
La ESTRUCTURA FUNCIONAL la constituyen un ejecutivo en jefe y un equipo

administrativo pequeño, con administradores adjudicados a líneas de funciones en
las áreas dominantes de la organización, como producción, contabilidad, marketing,
IyD, ingeniería y recursos humanos.
La ESTRUCTURA POR DIVISIONES (forma M) consta de divisiones de operaciones,

cada una de las cuales representa un negocio o centro de utilidad por separado, en
el cual un ejecutivo corporativo delega las responsabilidades de las operaciones
diarias y la estrategia de las unidades de negocios a los administradores de la
división.
La estructura en FORMA DE COLABORACIÓN requiere de una integración

horizontal que propicie la cooperación de todas las divisiones.
La FORMA DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN) es una estructura

de tres niveles: la oficina matriz, las unidades estratégicas de negocios (UEN) y las
divisiones de UEN.
En la estructura en FORMA DE COMPETENCIA las divisiones de la empresa son

totalmente independientes.
La ESTRUCTURA COMPUESTA POR TODAS LAS ZONAS GEOGRÁFICAS DEL

MUNDO refuerza los intereses nacionales y facilita las actividades de la empresa
para satisfacer las diferencias locales o culturales.
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En la ESTRUCTURA COMPUESTA POR DIVISIONES MUNDIALES DE

PRODUCTOS, la autoridad para tomas decisiones está centralizada en la oficina
matriz de la división mundial que es la encargada de coordinar e integrar las
decisiones y los actos de todas las unidades de negocios de las divisiones.
La ESTRUCTURA COMBINADA tiene características y mecanismos tanto de la

estructura compuesta por todas las zonas geográficas del mundo como de las
divisiones mundiales de productos.
El LÍDER ESTRATÉGICO tiene la habilidad de anticipar, prever, conservar la

flexibilidad y delegar facultades en otros con el objeto de producir el cambio
estratégico conforme se va necesitando.
Un EQUIPO DE DIRECTIVOS está compuesto por administradores clave que son los
encargados de escoger y aplicar las estrategias de la empresa.
Un EQUIPO HETEROGÉNEO DE DIRECTIVOS está compuesto por administradores

que tienen formación en distintas funciones, experiencia y estudios.
El MERCADO INTERNO DE TRABAJO PARA LOS ADMINISTRADORES está

compuesto por las oportunidades que les ofrece la empresa para ocupar puestos
administrativos.
El MERCADO EXTERNO DE TRABAJO PARA LOS ADMINISTRADORES está

compuesto por las oportunidades que les ofrecen otras organizaciones para hacer
carrera.
Para ESTABLECER LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, la empresa debe tener una

visión clara del propósito de su estrategia al largo plazo.
CAPITAL HUMANO se entiende como el conocimiento y las habilidades de todos los

trabajadores de una empresa.
La CULTURA ORGANIZACIONAL está compuesta por un conjunto complejo de

ideologías, símbolos y valores centrales que es compartido por toda la empresa y
que influye en la forma de realizar sus actividades.
El MARCADOR EQUILIBRADO es un marco de referencia que sirve a las empresas

para comprobar si han establecido los controles estratégicos y financieros que
sirven para evaluar su desempeño.
Las INICIATIVAS PARA FORMAR EMPRESAS ESTRATÉGICAS requieren de

actividades con una perspectiva estratégica.
Las OPORTUNIDADES DE INICIATIVAS PARA FORMAR EMPRESAS son

circunstancias que ofrecen la posibilidad de que ciertos productos o servicios
nuevos satisfagan una necesidad existente en el mercado.
INVENTAR: Es el acto de crear o desarrollar un producto o proceso nuevo.
INNOVAR: Es el proceso de creación de un producto comercial a partir de un

invento.
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IMITAR: Significa que otras empresas similares adopten una innovación.
INICIATIVAS DE LAS CORPORACIONES PARA FORMAR constituyen un proceso

mediante el cual una persona o un grupo de una organización existente, crea una
empresa nueva o desarrolla una innovación.
Los EMPRENDEDORES actúan en forma independiente o como parte de una

organización al crear un negocio nuevo o desarrollar una innovación y corren los
riesgos para introducirlos en el mercado.
Las EMPRESAS INTERNAS DE LA CORPORACIÓN son el conjunto de actividades

que crean inventos e innovaciones usando medios internos.
El COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO AUTÓNOMO es un proceso que transcurre

de abajo hacia arriba, en el cual los campeones de un producto persiguen ideas
nuevas, muchas veces mediante un proceso político, para desarrollar y coordinar la
comercialización de un bien o servicio nuevo hasta que éste tiene éxito en los
mercados.
El COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO INDUCIDO es un proceso que transcurre de

arriba hacia abajo y en el cual la estrategia y la estructura actuales de la empresa
fomentan innovaciones a los productos que están estrechamente ligadas a ellas.
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EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Medidas estratégicas
Capítulo 2
El entorno externo Objetivo de la
estrategia
Capítulo 3 Misión estratégica
El ambiente
interno
Información estratégica
Elaboración de las estrategias Implementación de la

estrategia
Capítulo 5 Capítulo 6
Capítulo 4 Rivalidad de los Estrategias de Capítulo 10 Capítulo 11
Estrategias de los competidores y las El mando Estructura de la
negocios dinámica de la corporaciones de la organización
competencia compañía
Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9
Estrategia de Estrategias Estrategia de Capítulo 12 Capítulo 13
Resultados de las estrategias
adquisiciones y de internacionales cooperación Liderazgo Emprendimientos

reestructuraciones estratégico estratégicos
Competitividad estratégica
Retroalimentación Utilidades superiores al promedio
NOTAS:
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MODELO DE LA O/I PARA LOGRAR UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO
El entorno externo
1. Identificar los recursos de la empresa.
Estudiar sus fuerzas y debilidades en El entorno general
comparación con los de sus El entorno de la industria
competidores. El entorno de la competencia
Una industria atractiva

2. Establecer cuáles son las capacidades
de la empresa. ¿Cómo permiten estas Una industria que tenga características
capacidades que la empresa haga algo estructurales que prometan utilidades
mejor que sus competidores?. superiores al promedio.
Formular la estrategia
3. Establecer cuál es el potencial de los
recursos y las capacidades de la Elegir una estrategia vinculada con las
empresa, en términos de una ventaja utilidades superiores al promedio en una
competitiva. determinada industria.
Activos y habilidades
4. Encontrar una industria atractiva.
Los activos y las habilidades necesarios
para aplicar la estrategia escogida.
5. Escoger la estrategia que permita a la Aplicar la estrategia

empresa usar muy bien sus recursos y
capacidades, con relación a las Escoger actos estratégicos ligados a la
oportunidades del entorno externo. aplicación eficaz de la estrategia escogida.
Rendimientos superiores
Obtener utilidades superiores al promedio.
NOTAS:
14
MODELO DE LOS RECURSOS PARA LOGRAR UTILIDADES SUPERIORES

AL PROMEDIO
1. Identificar los recursos de la empresa. Recursos

Estudiar sus fuerzas y debilidades en
comparación con los de sus Insumos que intervienen en el proceso de
producción de la empresa.
competidores.
Capacidad
2. Establecer cuáles son las capacidades
de la empresa. ¿Cómo permiten estas Capacidad de un conjunto integral de
capacidades que la empresa haga algo recursos para desempeñar, de forma
mejor que sus competidores?. integrada, una tarea o una actividad.
Ventaja competitiva
3. Establecer cuál es el potencial de los
recursos y las capacidades de la Capacidad de la empresa para tener un
empresa, en términos de una ventaja desempeño superior al de sus rivales.
competitiva.
Una industria atractiva
4. Encontrar una industria atractiva Una industria que ofrezca oportunidades

que la empresa pueda explotar con sus
recursos y capacidades.
5. Escoger la estrategia que permita a la Formular e implementar la estrategia

empresa usar muy bien sus recursos y
capacidades, con relación a las Las medidas estratégicas que tomará la
oportunidades del entorno externo. empresa para obtener utilidades
superiores al promedio.
Utilidades superiores
Obtener utilidades superiores al promedio.
NOTAS:
15
LOS TRES GRUPOS DE PARTES INTERESADAS
Partes Personas que son afectadas por el

desempeño de una empresa y que
Interesadas
tienen voz en su desempeño.
Partes interesadas del mercado de capitales
Accionistas.
Grandes proveedores de capital
(por ejemplo, bancos).
Partes interesadas del mercado de productos
Clientes principales.
Proveedores
Comunidades en las cuales opera la empresa.
Sindicatos.
Partes interesadas de la organización
Empleados.
Administradores.
Personal subalterno.
NOTAS:
16
EL ENTORNO EXTERNO
Económico
Demográfico Sociocultural
Marco de la
industria
Amenaza de nuevos
participantes
Poder de los proveedores
Poder de los compradores
Sustitutos del producto
Intensidad de la rivalidad
Marco de la
Político-jurídico competencia Global
Tecnológico
NOTAS:
17
LAS CINCO FUERZAS DEL MODELO DE LA COMPETENCIA
Amenaza de
compañías de
nuevo ingreso
Poder de
Rivalidad negociación
entre las de los
empresas que proveedores
compiten
Poder de
Amenaza de negociación
productos de los
sustitutos compradores
NOTAS:
18
ELEMENTOS DEL ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES
Objetivos futuros
• ¿Cómo están nuestras metas en comparación con las de
nuestros competidores?
• ¿En qué puntos se hará hincapié en el futuro?

• ¿Cuál será la actitud ante el riesgo?
Estrategia presente
• ¿Qué tal estamos compitiendo en el presente? Respuesta
• ¿Esta estrategia soportará los cambios de la estructura de la • ¿Qué harán nuestros competidores en
competencia?
el futuro?
Supuestos
• ¿En qué tenemos ventaja sobre
nuestros competidores?
• ¿Suponemos que el futuro será volátil? • ¿Cómo cambiará ello nuestra relación
• ¿Estamos operando según nuestra categoría? con nuestros competidores?
• ¿Qué supuestos tienen nuestros competidores acerca de la

industria y de sí mismos?
Capacidades
• ¿Qué fortalezas y debilidades tenemos?
• ¿Cómo salimos librados en comparación con nuestros
competidores?
NOTAS:
19
RESULTADOS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO Y EL AMBIENTE

INTERNO
El estudio del entorno externo El estudio del ambiente interno

permite a las empresas identificar permite a las empresas identificar
Lo que podrían hacer. Lo que pueden hacer.
NOTAS:
20
ELEMENTOS DEL ANÁLISIS INTERNO QUE CONDUCEN HACIA LA VENTAJA

COMPETITIVA Y LA COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA
Competitividad
estratégica
Ventaja
Descubrir las competitiva
competencias
centrales
Competencias
centrales
Capacidades Cuatro criterios Análisis de la

para las ventajas cadena del valor
sostenibles
Recursos
• Tangibles • Valiosos • Outsourcing
• Intangibles • Raros (Subcontratación)
• Caros de imitar
• Insustituibles
NOTAS:
21
CONDICIONES QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE LOS ADMINISTRADORES

CON RELACIÓN A LOS RECURSOS, LAS CAPACIDADES Y LAS COMPETENCIAS
CENTRALES
Incertidumbre
respecto de las características del entorno
Condición general y el de la industria, de los actos de las
competidoras y de las preferencias de los
clientes.
Complejidad
Condición de las causas interrelacionadas que configuran
los entornos de la empresa y la forma de
percibirlos.
Conflictos internos de la organización

Condición entre las personas que toman las decisiones
administrativas y aquellas que son afectadas
por las decisiones.
NOTAS:
22
UNA COMPETENCIA CENTRAL QUE ES UNA CAPACIDAD ESTRATÉGICA
Recursos Competencia central

•Insumos del proceso •Una capacidad
de producción de la estratégica.
empresa.
¿La capacidad cumple
con los criterios de la Sí
Capacidad ventaja competitiva
Fuente de la •Integración de sostenible?
un conjunto de
recursos.
No
Capacidad
• Conjunto de
recursos que no
son estratégicos.
NOTAS:
23
LA CADENA BÁSICA DE VALOR
N MA
R GE RG
MA EN
Administración de recursos humanos

Actividades de apoyo
Servicios
Infraestructura de la empresa
Marketing y ventas
Desarrollo tecnológico Logística de actividades externas
Adquisiciones Operaciones
Logística de actividades internas
Actividades principales
NOTAS:
24
LAS CINCO ESTRATEGIAS DE LOS NEGOCIOS
Ventaja competitiva
Costos Exclusividad
Objetivos Liderazgo en
extensos Diferenciación
costos
Liderazgo en
Ámbito de la costos y
competencia diferenciación
integrados
Diferenciación
Objetivos Liderazgo en costos
enfocada en un
limitados enfocado en un sector
sector
NOTAS:
25
NOTAS:
EJEMPLOS DE ACTIVIDADES QUE CREAN VALOR, VINCULADAS CON LA

Sistemas de información Relativamente

Métodos simples de
Infraestructura administrativa de costos pocos niveles
planeación para reducir
de la empresa eficientes administrativos
para reducir los los costos de esta
costos generales. función.

MÁR
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

Administración Políticas coherentes para Programas de capacitación, eficaces
de recursos disminuir los costos de rotación e intensivos, para mejorar la eficacia
GEN
humanos de personal. y la eficiencia de los trabajadores.
Tecnologías productivas fáciles Inversiones en tecnología con objeto

Desarrollo de de utilizar de bajar los costos relacionados con
tecnologías los procesos fabriles de la empresa.
Sistemas y procedimientos para detectar los Evaluación frecuente de

productos de costo más bajo (y calidad los procesos para vigilar
Adquisiciones
aceptable) que serán adquiridos como el desempeño de los
materia prima. proveedores.
Sistemas Economías de Programa Fuerza de Instalaciones
sumamente escala para de ventas eficientes y
eficientes reducir los entregas pequeña y adecuadas para
para costos de que baje bien los productos, a
relacionar producción los costos. preparada efectos de
los disminuir la
productos frecuencia y la
MÁR
de los gravedad de las
GEN
proveedores devoluciones.
con los
procesos de Escoger
Edificación de
producción transportis
instalaciones
de la tas que
fabriles de
empresa tengan
escala
costos Precios de
eficiente.
bajos. productos que
generen un
volumen
importante de
ventas.
Logística Operaciones Logística Marketing y Servicios
interna externa ventas
26
NOTAS:
EJEMPLOS DE ACTIVIDADES DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN QUE

Sistemas de información muy desarrollados

Concentración de toda la
Infraestructura que permiten entender qué prefieren comprar empresa en la importancia que
de la empresa los clientes.
tiene fabricar productos de gran
calidad

Programas de remuneración
M ÁR
Administración cuyo objetivo es alentar la Uso frecuente de medidas Excelente
de recursos creatividad y la subjetivas del desempeño, en capacitación del
GEN
humanos productividad de los lugar de objetivas personal.
trabajadores.
Gran capacidad para la investigación Inversiones en tecnología que
Desarrollo de básica. permitirán a la empresa fabricar
tecnologías productos claramente diferentes.
CREAN VALOR
Sistemas y procedimientos para detectar materias Compra de refacciones
Adquisiciones
primas de gran calidad. de gran calidad.
Manejo Fabricación Capacidad de Grandes Amplia

superior de permanente respuesta y facilidades capacitación de
las materias de productos exactitud de los para que los los
primas que atractivos. procedimientos clientes compradores
se reciben a para tramitar puedan para garantizar
efectos de pedidos. comprar a la buena calidad
reducir los crédito. de las
daños al instalaciones de
MÁR
mínimo y los productos.
mejorar la
GEN
calidad del Respuesta
producto rápida a las Velocidad y
final. especificacion puntualidad de Existencias
es de entrega de los completas de
fabricación productos a los Muchas refacciones
exclusivas de clientes. relaciones para la venta.
los clientes. personales
con
proveedores y
compradores.
Logística Operaciones Logística Marketing y Servicios
interna externa ventas
27
DE LAS COMPETIDORAS A LA DINÁMICA DE LA COMPETENCIA
¿Por qué? •Para posicionarse con

ventaja en el mercado
Las Participan La
competidoras en competencia
entre rivales
•Observando un
comportamiento competitivo
¿Cuál es el resultado?
¿Cómo?
•Con acciones de competencia
•Con respuestas de
competencia
¿Cuál es el resultado?
La dinámica de la competencia
•Las acciones de competencia y las respuestas que presentan todas
las empresas que compiten en un mismo mercado.
NOTAS:
28
MODELO DE LA COMPETENCIA ENTRE RIVALES
Análisis de las Motores del Rivalidad entre empresas Resultados

competidoras comportamiento
competitivo • Probabilidad de un ataque • Posición en el
• Mercado . Incentivos para ser la marcado.
común. •Conciencia. primera en jugar. • Desempeño
• Similitud de •Motivación. . Tamaño de la financiero.
los recursos. •Capacidad. organización.
. Calidad.
• Probabilidad de respuesta
. Tipo de acción
competitiva.
. Fama.
. Dependencia del
mercado.
NOTAS:
29
MARCO DEL ANÁLISIS DE LAS COMPETIDORAS
Mucha
Comunión II I
en mercados
III IV
Poca
Poca Mucha
Similitud de recursos
NOTAS:
30
EROSIÓN GRADUAL DE UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA
Contraataque
Rendimientos
de una ventaja
competitiva
sostenida Explotación
Lanzamiento
0 5 10
Tiempo (en años)
NOTAS:
31
CONSEGUIR VENTAJAS COMPETIIVAS PARA CREAR UNA VENTAJA

SOSTENIDA
La empresa ha
avanzado a la
Lanzamiento ventaja 2
Rendimientos
de una serie Explotación
de acciones
imitables Contraataque
etcétera
55 10
10 15
15 20
20
Tiempo (en años)
NOTAS:
32
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN QUE CREAN VALOR: RELACIÓN ENTRE

LAS OPERACIONES Y LAS COMPAÑÍAS
Diversificación Relación entre las

Mucha estrechamente operaciones y entre las
relacionada compañías (Capacidad
muy rara que puede
Integración vertival (fuerza crear deseconomías de
Compartir: en el mercado) alcance)
Relación entre las
operaciones de los
negocios
Diversificación
Diversificación no relacionada vinculada
relacionada
Poca (Economías de alcance)
(Economías financieras)
Poca Mucha
Relación entre las compañías: Transferir habilidades a los

negocios por vía de la oficina corporativa.
NOTAS:
33
LÍNEA CURVA DE LA RELACIÓN ENTRE DIVERSIFICACIÓN Y DESEMPEÑO
Desempeño
Actividad Estrechamente Negocio no

dominante relacionada relacionado
Grado de diversificación
NOTAS:
34
MODELO RESUMIDO DE LA RELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO Y LA

DIVERSIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Intervención en los
mercados de capital y
de administradores
con talento
Recursos
Motivos de los Estrategia de Desempeño

administradores diversificación de la empresa
Incentivos
Dirección interna Aplicación de la

estrategia
NOTAS:
35
RAZONES PARA UNA ADQUISICIÓN Y PROBLEMAS PARA SU ÉXITO
Aumentar la fuerza Dificultades para la

en el mercado integración
Superar barreras Evaluación

contra el ingreso incorrecta del
blanco
Costo del desarrollo de
productos nuevos y Deuda cuantiosa o
mayor velocidad para
extraordinaria
entrar en el mercado
Menos riesgo, en Incapacidad para

comparación con Adquisiciones crear sinergia
desarrollar los productos
nuevos
Diversificación
Incrementar la
excesiva
diversificación
Administradores
Evitar competencia
demasiado propensos
excesiva a las adquisiciones
Aprender y desarrollar Demasiado

capacidades nuevas grande
NOTAS:
36
REESTRUCTURACIÓN Y RESULTADOS
Alternativas Resultados a corto plazo Resultados a largo plazo
Bajan los costos Se pierde

laborales capital humano
Adelgazamiento
Bajan los costos Peor
de la deuda desempeño
Compactación
Enfoque en
controles Mejor
Compra estratégicos desempeño
apalancada
Grandes costos
de la deuda Mayor riesgo
NOTAS:
37
OPORTUNIDADES Y RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Identificar las Explorar Usar una Resultados

oportunidades recursos y habilidad de la
internacionales capacidades central competitividad
estratégica
Estrategias Formas de
internacionales ingreso
Riesgo y
problemas de
Mercado Estrategia de Exportaciones la
más grande los negocios administración Mejor
internacionales Licencias
desempeño
Rendimiento
de la Estrategia Alianzas
inversión multinacional estratégicas
Economías Estrategia Adquisiciones Innovación

de escala y global
aprendizaje Constitución
Estrategia de una Riesgo y
Ventaja por transnacional subsidiaria problemas de
la ubicación nueva la
administración
NOTAS:
38
DETERMINANTES DE LA VENTAJA NACIONAL
Factores de la
producción
Estrategia de
la empresa, Condiciones de
estructura y la demanda
rivalidad
Industrias afines
y de apoyo
NOTAS:
39
ESTRATEGIAS INTERNACIONALES DE LAS CORPORACIONES
Alta
Necesidades de una integración global
Estrategia Estrategia
global transnacional
Estrategia
multinacional
Baja
Baja Alta
Necesidad de responder a lo local
NOTAS:
40
ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN DE LOS NEGOCIOS
• Alianzas estratégicas complementarias.

. Verticales
Negocios . Horizontales
• Estrategia para responder a la competencia.
• Estrategia para disminuir la incertidumbre.
• Estrategia para disminuir la competencia.
NOTAS:
41
ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMPLEMENTARIAS VERTICALES Y

HORIZONTALES
NOTAS:
42
ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN DE LAS CORPORACIONES
Alianzas estratégicas para diversificarse.

Corporación Alianzas estratégicas sinergéticas.
Franquicias.
NOTAS:
43
CÓMO ADMINISTRAR LOS RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS DE

COOPERACIÓN
Riesgos de la competencia Riesgos y métodos para la Resultados

administración de los deseados
activos
Contratos inadecuados.
Falsas declaraciones de las
habilidades. Contratos detallados y
Socios que no usan sus vigilancia. Crear
recursos complementarios. Desarrollar relaciones valor.
Tener secuestradas las confiables.
inversiones específicas de la
socia en la alianza.
NOTAS:
44
PATRÓN DE CRECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA
Estructura simple
Aplicación eficiente de la estrategia formulada
Crecimiento de las ventas;

problemas de coordinación
y control
Estructura funcional
Aplicación eficiente de la estrategia formulada
Crecimiento de las ventas;

problemas de coordinación
y control
Estructura por divisiones
NOTAS:
45
ESTRUCTURA FUNCIONAL PARA APLICAR LA ESTRATEGIA DEL

LIDERAZGO EN COSTOS
Puede ser una estructura relativamente alta o plana
Despacho del
Presidente
Gerencia general
centralizada
Ingeniería Marketing Operaciones Personal Contabilidad
Notas:
• Las operaciones son la función principal.
• Hace hincapié en la ingeniería de procesos, en lugar de en la IyD de productos nuevos.
• Una gerencia general relativamente centralizada coordina las funciones.
• Los procedimientos formales permiten que surja una cultura de costos bajos.
• La estructura general es mecánica; los puestos están muy estructurados.
NOTAS:
46
ESTRUCTURA POR FUNCNES PARA APLICAR UNA ESTRATEGIA DE

DIFERENCIACIÓN
Presidente y Gerencia
General Limitada
IyD Marketing
IyD de nuevos Operaciones Marketing Recursos Finanzas

productos humanos
Notas:
• Marketing es la función principal y sigue la pista de las ideas para nuevos productos.
• Hace hincapié en IyD de productos nuevos.
• Casi todas las funciones están descentralizadas, pero IyD y marketing podrían tener
gerencias centralizadas que trabajan estrechamente entre sí.
• La formalización es poca, con el objeto de que surjan ideas para productos nuevos con
facilidad y que el cambio se realice sin gran dificultad.
• La estructura general es orgánica, los puestos están menos estructurados.
NOTAS:
47
TRES VARIANTES DE LA ESTRUCTURA COMPUESTA POR VARIAS

DIVISIONES
Estructura
compuesta por
varias divisiones
(forma M)
con unidades
Que colaboran estratégicas de que compiten
negocios
(UEN)
NOTAS:
48
ESTRUCTURA POR DIVISIONES QUE COLABORAN, USADA PARA APLICAR LA

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIONES AFINES LIMITADAS
Oficina corporativa
Presidente
Asuntos de Asuntos jurídicos
dirección y control
Laboratorio Planeación Corporativo Corporativo Corporativo

corporativo estratégica de recursos de de
de IyD humanos marketing finanzas
División de División de División de División de División de

productos productos productos productos productos
Notas:
• Los elementos para la integración de la estructura crean fuertes vínculos entre todas las divisiones.
• El despacho corporativo pone énfasis en la planeación estratégica, los recursos humanos y el marketing centralizados
para propiciar la cooperación entre las divisiones.
• IyD seguramente está centralizada.
• Los premios son subjetivos y suelen hacer hincapié en el desempeño general de la corporación, además del
desempeño de la división.
• La cultura organizacional subraya la cooperación para compartir las cosas.
NOTAS:
49
ESTRUCTURA COMPUESTA POR VARIAS DIVISIONES EN FORMA DE UEN USADA

PARA APLICAR UNA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIONES AFINES
RELACIONADAS
Oficina matriz
Presidente
IyD Finanzas Planeación Corporativo Corporativo de

corporativo corporativas estratégica de marketing recursos
humanos
Unidad estratégica de Unidad estratégica de Unidad estratégica de

negocios negocios negocios
División División División División División División División División División

Notas:
• Integración estructural entre divisiones dentro de la UEN, pero hay independencia entre cada UEN.
• La planeación estratégica tal vez sea la función más prominente en las oficinas corporativas, pues así el
presidente puede administrar el proceso de aprobación de planeación estratégica de las UEN.
• Cada UEN tiene su propio presupuesto para empleados, a fin de estimular la integración.
• El personal de las oficinas corporativas sirven de consultores para las UEN y las divisiones, en vez de tener
injerencia directa en la estrategia de producto como en la forma de colaboración.
NOTAS:
50
LA ESTRATEGIA POR DIVISIONES QUE COMPITEN, USADA PARA APLICAR

UNA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIONES DISÍMBOLAS
Oficina matriz
Presidente
Asuntos Finanzas Auditoría

jurídicos
División División División División División División

Notas:
• La oficina matriz de la corporación tiene una gerencia general pequeña.
• Finanzas y auditoría son las funciones más importantes en la oficina matriz para manejar los flujos monetarios y
garantizar la exactitud de los datos del desempeño que provienen de las divisiones.
• La función de asuntos jurídicos tiene gran importancia cuando la empresa adquiere o se deshace de activos.
• Las divisiones son independientes y están separadas para efectos de la evaluación financiera.
• Las divisiones conservan el control estratégico, pero el dinero en efectivo es administrado por la oficina corporativa.
• Las divisiones compiten por obtener los recursos de la corporación.
NOTAS:
51
LA ESTRUCTURA COMPUESTA POR TODAS LAS ZONAS GEOGRÁFICAS DEL

MUNDO, USADA PARA APLICAR LA ESTRATEGIA MULTINACIONAL
Estados
Asia
Unidos
Oficina matriz
Latino- de la Europa
América multinacional
Oriente
Australia Medio y
Africa
Notas:
Los círculos del perímetro indican la descentralización de las operaciones.

Hincapié en la diferenciación de la demanda local para adaptarse a la cultura de una zona o país..
Oficina matriz de la corporación coordina los recursos financieros de las subsidiarias independientes.
La organización es como una federación descentralizada.
NOTAS:
52
LA ESTRUCTURA DE DIVISIONES MUNDIALES DE PRODUCTOS, USADA

PARA IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA GLOBAL
División División
mundial de mundial de
productos productos
Oficina matriz División

División
mundial de mundial de la mundial de
productos corporación productos
División División
mundial de mundial de
productos productos
Notas:
El círculo de la oficina matriz indica la centralización para coordinar el flujo de información de todos los
productos mundiales.
La matriz de la corporación usa muchos mecanismos de intercoordinación para facilitar economías globales
de escala y alcance.
La matriz de la corporación también asigna los recursos financieros en forma de colaboración.
La organización es como una federación centralista.
NOTAS:
53
EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y EL PROCESO DE LA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Liderazgo estratégico
eficaz
Configura
El propósito de la y
La misión estratégica
estrategia
que influyen
En el éxito de las
acciones estratégicas
La formulación de La aplicación de las

estrategias estrategias
prod
uc e u cen
n prod
Competitividad estratégica con

utilidades superiores al promedio
NOTAS:
54
FACTORES QUE AFECTAN LA DISCRECIÓN DE LOS

ADMINISTRADORES
Entorno externo Características de la organización

• Estructura de la industria. • Tamaño.
• Tasa de crecimiento del mercado. • Antigüedad.
• Cantidad y tipo de competidoras. • Cultura.
• Naturaleza y grado de limitaciones • Existencia de recursos.
políticas y jurídicas. • Patrones de la interacción de los
• Grado en que los productos empleados.
pueden ser diferenciados.
Sensatez de los
administradores
Características del administrador

• Medida en que tolera la ambigüedad.
• Compromiso con la empresa y los
resultados estratégicos deseados.
• Habilidad para las relaciones
personales.
• Tamaño de aspiraciones.
• Medida de confianza en sí mismo.
NOTAS:
55
CÓMO EJERCITAR UN LIDERAZGO ESTRATÉGICO EFICAZ
Liderazgo estratégico
eficaz
Instituir
Establecer el controles
curso equilibrados
estratégico en la
organización
Explotar y Mantener una Hacer hincapié

Desarrollar el
conservar las cultura en las
capital
competencias organizacional prácticas
humano
centrales efectiva éticas
NOTAS:
56
57

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Direccion y Planeación Estratégica

Competitividad y Conceptos de Globalización

ASIGNATURA: Dirección y Planeación Estratégica.

La denominación de estrategias empresariales es lo que se conoce en el ambiente

El curso buscar instruir los conocimientos necesarios para:

3.BIBLIOGRAFÍA BASICA PARA EL CURSO

Hitt Michael A, Ireland R. Duane, Hoskisson Robert E.

Corredor Villalba Alvaro, Martinez Aldana Clemencia, Herazo Cueto Gilberto.

Administración Estratégica: Un enfoque Integrado.

El Arte de la Guerra. SU TZU

Una empresa alcanza su COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA: Cuando formula una

UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA O SUSTENTABLE: Se logra cuando

EL RIESGO: Es la incertidumbre que tiene el inversionista sobre las pérdidas o las

UTILIDADES PROMEDIO: Son las ganancias iguales a las que el inversionista

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Es el conjunto de

LA ESTRATEGIA: Es un conjunto de compromisos y actos integrados y

FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA: Es el conjunto de capacidades que usamos para

LOS RECURSOS: son los insumos que intervienen en el proceso de producción de

COMPETENCIAS CENTRALES: Son los recursos y las capacidades que sirven de

EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA: Es aprovechar los recursos, las capacidades y

LA MISIÓN ESTRATÉGICA: Es un enunciado del objetivo exclusivo de la empresa y

LA MENTALIDAD GLOBAL: Consiste en tener la “capacidad de apreciar las

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN: Se refiere al conjunto integral de ideologías,

EL MARCO INDUSTRIAL: Está compuesto por el conjunto de factores que influyen

UNA OPORTUNIDAD: Es una circunstancia del marco general que, si la compañía

EL SECTOR DEMOGRÁFICO: Se relaciona con el tamaño de la población, la

EL MARCO ECONÓMICO: Se refiere al carácter y al curso de la economía en el lugar

EL SECTOR POLÍTICO-JURÍDICO: Es el terreno donde las organizaciones y los

EL SECTOR SOCIOCULTURAL: Se refiere a las actitudes y los valores culturales de

EL SECTOR TECNOLÓGICO: Abarca a las instituciones y las actividades necesarias

EL SECTOR GLOBAL: Abarca los nuevos mercados globales relevantes, los

LA INDUSTRIA: Es un grupo de empresas que fabrican productos que son

UN GRUPO ESTRATÉGICO: Es un conjunto de empresas que hacen hincapié en

LA INTELIGENCIA ACERCA DE LOS COMPETIDORES: Es el conjunto de datos y

Medimos el VALOR de un producto en razón de los atributos y las características de

Los RECURSOS TANGIBLES son bienes que podemos ver y contar.

Los RECURSOS INTANGIBLES incluyen bienes que normalmente tienen profundas

Las CAPACIDADES VALIOSAS permiten a la empresa explotar las oportunidades o

Las CAPACIDADES INSUSTITUIBLES son aquellas que no tienen equivalentes

Las ACTIVIDADES PRINCIPALES son las necesarias para fabricar un producto,

OUTSOURCING (Subcontratación): Quiere decir que la empresa compra a un

La ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: Es el conjunto de compromisos y actos,

La ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS: Se basa en un conjunto de

La ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: Se basa en un conjunto de acciones

La ESTRATEGIA ENFOCADA EN UN SECTOR: Consiste en un conjunto integrado

La RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORAS es el conjunto de acciones de competencia

Todos los comportamientos competitivos, es decir, el conjunto de acciones de

El concepto de los MERCADOS COMUNES se refiere a la cantidad de mercados

La SIMILITUD DE RECURSOS se refiere al grado en que los recursos tangibles e

Una ACCIÓN COMPETITIVA es una medida estratégica o táctica que la empresa

Una RESPUESTA COMPETITIVA: Es una medida estratégica o táctica que la

Una MEDIDA O UNA RESPUESTA ESTRATÉGICAS: Son acciones destinadas al

Una MEDIDA O UNA RESPUESTA TÁCTICAS: Son acciones destinadas al mercado

La empresa que es la PRIMERA JUGADORA emprende una acción competitiva a

La SEGUNDA JUGADORA: Es la empresa que responde a las acciones competitivas

Una JUGADORA TARDÍA: Es la empresa que responde a una acción competitiva,

La ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM): Es una “innovación

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En los MERCADOS DE CICLO RÁPIDO las ventajas competitivas no están

En los MERCADOS DE CICLO NORMAL las ventajas competitivas de la empresa