Trabajo Final PCP

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Trabajo Final PCP
Planeamiento y control estratégico de operaciones. (Universidad Peruana de Ciencias

Aplicadas)
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

APLICADAS
“Exígete, Innova, UPC”
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO FINAL
CURSO:
PLANEAMIENTO Y CONTROL ESTRATÉGICO DE OPERACIONES
DOCENTE:
REYES ROCHA, HUMBERTO ENRIQUE
SECCIÓN:
IV62
INTEGRANTES:
- ALVARADO FOLLEGATTI, RENATO (U201814892)
- DELGADO RUIZ, STEPHANIE (U201817180)
- LÓPEZ HERRERA, YURI (U20181D993)
- ROLDAN QUINALLATA, EDUARDO (U201818108)
- SIPÁN ISIQUE, DIEGO (U201817639)
28 DE NOVIEMBRE DE 2020

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ÍNDICE DE CONTENIDO
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................. 6
2. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ..................................................................................... 6
2.1. Identificación y descripción de Procesos y cálculo de Productividad.................................................... 6
2.1.1. Descripción de Procesos ........................................................................................................ 6
2.1.2. Cálculo de Productividad ........................................................................................................ 8
2.2. Identificación y descripción de los principales Indicadores del Proceso de Producción del bien o
servicio………………….. .......................................................................................................................... 8
2.2.1. Costo Unitario ........................................................................................................................ 8
2.2.2. Productividad Total ................................................................................................................ 8
2.2.3. Eficiencia Física ..................................................................................................................... 9
2.2.4. Productividad Parcial.............................................................................................................. 9
3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES .................................................................................................. 11
3.1. Identificación y análisis de las Prioridades y Capacidades Competitivas........................................ 11
3.1.1. Costo ................................................................................................................................... 11
3.1.2. Calidad ................................................................................................................................ 11
3.1.3. Flexibilidad ........................................................................................................................... 12
3.2. Análisis de la gestión de la Innovación y nuevos productos ........................................................... 13
4. GESTIÓN DE LA DEMANDA ............................................................................................................ 14
4.1. Análisis del patrón de datos: Cualitativo y cuantitativo (Autocorrelación) ....................................... 14
4.2. Identificación y ajuste de modelos de estimación .......................................................................... 19
4.3. Cálculos de errores y/o coeficiente de determinación y correlación ............................................... 24
4.4. Estimación de Intervalos de Confianza ......................................................................................... 26
4.5. Comparaciones de resultados de los modelos y conclusiones del pronóstico ................................ 28
5. ESTRATEGIA DE PROCESOS ........................................................................................................ 29
5.1. Análisis de la Matriz de Bienes y/o de Servicios ............................................................................ 29
6. ESTRATEGIA DE ECONOMÍAS DE ALCANCE ......................................................................... 35
6.1. Análisis de la Economía de Alcance ............................................................................................. 35
7. ADMINISTRACIÓN DE RESTRICCIONES ............................................................................... 36
7.1. Capacidad de Largo Plazo (capacidad de Planta): Cálculos de brechas, colchón de seguridad y
ampliación de planta necesaria............................................................................................................ 39
7.2. Capacidad de Corto Plazo (Cuello de Botella): Estimación del Mix de Producción

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y Utilidades generadas con el método tradicional y el método cuello de botella. ................................................ 41
7.3. Simulaciones y recomendaciones de mejora................................................................................. 44
8. APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES A LAS OPERACIONES – MODELO DBR

(DRUM-BUFFER-ROPE), BASADO EN: ....................................................................................... 52
8.1. Paso 1: Identificar la Restricción ................................................................................................... 53
8.2. Paso 2: Explotar la Restricción ..................................................................................................... 54
8.3. Paso 3: Subordinar las No Restricciones ...................................................................................... 55
8.4. Paso 4: Elevar la Restricción ........................................................................................................ 55
8.5. Paso 5: Evitar la Inercia (Volver al Paso 1) ................................................................................... 55
9. LOCALIZACIÓN DE PLANTA .......................................................................................................... 56
9.1. Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de capacidad de Planta………. ... 56
9.2. Método de Carga – Distancia (Centro de Gravedad) ..................................................................... 56
9.3. Punto de Equilibrio: Break Even.................................................................................................... 57
9.4. Método de Factores Ponderados .................................................................................................. 59
9.5. Método de Programación Lineal: Trasbordo y/o Transporte .......................................................... 60
9.6. Comparación y/o consolidación de métodos ................................................................................. 63
9.7. Recomendaciones de localización ................................................................................................ 63
10. DESARROLLO DE LA FILOSOFÍA LEAN EN LA EMPRESA, USO DEL “VALUE STREAM MAP
ACTUAL” Y “VALUE STREAM MAP FUTURO” PARA IDENTIFICAR PLANES DE MEJORA .............. 63
10.1. Paso 1: Identificar el Valor .......................................................................................................... 64
10.2. Paso 2: Ver como fluye el valor (Eliminación de Mudas).............................................................. 64
10.3. Paso 3: Crear Flujo Continuo ...................................................................................................... 64
10.4. Paso 4: Hacer Pull ...................................................................................................................... 64
10.5. Paso 5: Buscar la Perfección ...................................................................................................... 65
11. CADENA DE SUMINISTROS ......................................................................................................... 65
11.1. Análisis Integral de la Cadena de Suministros: Efecto Látigo....................................................... 65
11.2. Identificación y propuesta de mejoras ......................................................................................... 66
11.3. Identificación y cálculos de medidas de Desempeño de los Inventarios en la Cadena de

Suministro (Valor Promedio de Inventario Agregado, VPIA) ................................................................. 68
12. CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 71
13. RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 73
14. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 74
15. ANEXOS………. ....................................................................................................................................................... 75

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ÍNDICE DE FIGURAS
1. Figura 1: Grafica de cantidades vendidas por trimestre con tendencia lineal .................... 15
2. Figura 2: Grafica de cantidades vendidas por trimestre con tendencia logaritmica ........... 15
3. Figura 3: Grafica de cantidades vendidas por trimestre con tendencia exponencial.......... 16
4. Figura 4: Grafica de cantidades vendidas por trimestre con tendencia polinomica ........... 16
5. Figura 5: Grafica de cantidades vendidas por trimestre con tendencia potencial .............. 17
6. Figura 6: Grafica de atenuación exponencial ajustada a la tendencia ............................... 21
7. Figura 7: Grafica de cantidades vendidas por trimestre ..................................................... 24
8. Figura 8: Matriz de crecimiento .......................................................................................... 29
9. Figura 9: Grafica de estrategia de produccion de inventarios ............................................ 33
10. Figura 10: Grafica de Ishikawa…………………………………………………………...….....44
11. Figura 11: Grafica de ubicación geografica ........................................................................ 57
12. Figura 12: Grafica de comparación de costos .................................................................... 58

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ÍNDICE DE TABLAS
1. Tabla 1: Datos de la empresa ............................................................................................ 14
2. Tabla 2: Resultados de autocorrelación ............................................................................. 15
3. Tabla 3: Cálculo del coeficiente de determinación ............................................................. 17
4. Tabla 4: Cálculo del coeficiente de autocorrelación ........................................................... 18
5. Tabla 5: Pronóstico de atenuación exponencial doble ....................................................... 19
6. Tabla 6: Pronóstico de atenuación exponencial de dos parámetros Holt........................... 20
7. Tabla 7: Pronóstico de atenuación exponencial de tres parámetros Winter ...................... 22
8. Tabla 8: Pronóstico de descomposición por factores ......................................................... 23
9. Tabla 9: DAM y EMC para el pronóstico de atenuación exponencial doble ....................... 24
10. Tabla 10: DAM y EMC para el pronóstico de Holt .............................................................. 25
11. Tabla 11: DAM y EMC para el pronóstico de Winter .......................................................... 25
12. Tabla 12: DAM y EMC para el pronóstico de descomposición por factores ....................... 26
13. Tabla 13: Tabla comparativa de EMC de los pronósticos utilizados .................................. 28
14. Tabla 14: Tabla de producto y demanda…………………………….………..…………..……………….….38
15. Tabla 15: Tabla de método tradicional……………………………………………………………………..…….41
16. Tabla 16: Tabla de mezcla de productos………………………………………………………………………….41
17. Tabla 17: Tabla de margen de utilidad basado en el cuello de botella…………………………….42
18. Tabla 18: Tabla causa y efecto………………………………………………………………………………………..45
19. Tabla 19: Tabla de flujo financiero propuesta 1.…………………………………………………………….47
20. Tabla 20: Tabla de flujo financiero propuesta 2………………………………………………………………48
21. Tabla 21: Tabla de cargas totales por cada uno de los productos…………………………………..53
22. Tabla 22: Tabla de ubicación para cada planta de producción………………………………………..56
23. Tabla 23: Presupuesto operativo - Método PEPS…………………………………………………………….68

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1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Es una empresa peruana dedicada a la producción de galletas, panetones, fideos y
mermeladas. A lo largo su trayectoria, se ha caracterizado por producir y comercializar
productos de primera calidad a un precio económico con el propósito de estar al alcance de
todos, razón que le ha permitido ganar la preferencia de sus consumidores peruanos y
extranjeros. En 1970, la empresa San Jorge funda GN, Galletera del Norte, que se localiza en
la ciudad de Trujillo. Su segunda marca se ha convertido en la preferida de la ciudad, de toda
la zona norte del país y también de Ecuador, gracias a la variedad de sus productos.
 MISIÓN
Liderar a los mercados a través de producción y comercialización con sus productos. El
principal objetivo de la empresa es ser una de las primeras elecciones de los consumidores,
el cual busca establecer con los proveedores una relación cliente-proveedor y así
convirtiéndose en socios en cuanto a negocios.
 VISIÓN
La empresa San Jorge tiene como visión ayudar a sus consumidores de todo el mundo a
alimentarse y desarrollar una mejor vida. Aspira a satisfacer las necesidades de sus clientes
con sus productos que cumplen con estándares de calidad.
2. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
2.1. Identificación y descripción de Procesos y cálculo de Productividad
2.1.1. Descripción de Procesos
Como ya se mencionó anteriormente, la empresa San Jorge S.A. ofrece una gran variedad de
galletas dentro de su cartera de productos, entre las cuales se encuentran soda San Jorge,
Blackout, Cracknel Original e Integral, Munición, Coconut, Solei, entre otras. Sin embargo, el
presente trabajo de investigación se enfocará en la línea de producción de galletas soda San
Jorge, por lo cual, a continuación, se describirán las actividades principales del proceso de
producción de una caja de 40 paquetes de galletas soda.

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 PRIMERA ETAPA DE MEZCLADO: Se verifica la calidad de la harina de trigo

fortificada y que la cantidad sea la adecuada para proceder con su vertimiento
en la máquina mezcladora. Los insumos mayores (levadura, sal y azúcar) se
someten al mismo control de calidad y se añaden junto a la harina para
comenzar con la primera etapa de mezclado.
 SEGUNDA ETAPA DE MEZCLADO: Se controla la calidad de los insumos
menores (bicarbonato de sodio y bicarbonato de potasio) y se verifica la
cantidad para añadirla a la mezcla de la primera etapa e iniciar la segunda etapa
de mezclado. Luego, la masa se deposita en una bandeja para ser trasladada
al área de reposo, en la cual se mantendrá por un periodo de dos horas y media,
y se controlará su temperatura.
 LAMINADO: Se aplana la masa mediante el uso de rodillos calibradores, se
moldea con un rotocortador y se añade sal. El proceso de laminado requiere de
una inspección constante, puesto que durante su desarrollo suele generarse
una gran cantidad de merma por sobrante en los rodillos o en caso no exista
una correcta calibración cuando se corta la masa.
 HORNEADO: Las láminas de masa se ingresan al horno, el cual se secciona en
siete zonas. En las primeras tres zonas, se proporciona altura a la galleta; en
las tres zonas siguientes, se absorbe la humedad y en la séptima zona, se
atribuye color.
 ROCIADO: Antes de continuar con la siguiente actividad, se añade manteca
líquida, cuya calidad fue previamente verificada, con ayuda de una máquina que
se denomina bañadora de aceite.
 APILADO: Luego de que la galleta se encuentre en la banda de enfriamiento,
los apiladores ubicados en ambos lados de la banda ordenan las galletas.
Durante esta actividad, con ayuda de una inspección, se identifican las galletas
defectuosas, que comúnmente se encuentran quebradas o deformadas, las
cuales son retiradas y destinadas a bolsas de basura.
 PRIMER EMPACADO: Durante esta actividad se forman los paquetes
individuales de 26g, para lo cual, se cuenta con un operario encargado de
inspeccionar que la máquina no presente ningún inconveniente y se encuentre
funcionando óptimamente. Asimismo, existe un grupo de trabajo encargado de
pesar cada uno de los paquetes, que luego, procederán a ser empaquetados.
 SEGUNDO EMPACADO: Los paquetes individuales se trasladan con ayuda de
las fajas transportadoras hasta el área del siguiente empacado. En esta zona,
se forman los packs que contienen 20 paquetes individuales, los cuales son
inspeccionados para evitar que existan paquetes faltantes.
 ENCAJADO: En esta última actividad, se realiza el encajado manualmente, el
cual se basa en colocar dos packs de 20 paquetes individuales en una caja.

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Además, las cajas se sellan con cinta adhesiva y se realiza, una verificación del
producto final.
Paquete individual de galleta Caja de 40 paquetes

soda San Jorge 26g individuales de 26g
2.1.2. Cálculo de la Productividad

Para determinar la productividad total de las tarjetas en unidades/nuevos soles calculamos que
la producción por caja vendría a ser de 40 empaques galletas y los costos por caja vendrían a
ser de S/6.03.
40 𝑔𝑎𝑙𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 6.63 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = ≈
𝑆/6.30 𝑆/1.00
El significado de este resultado vendría a ser que por cada S/1 invertido, se estaría generando
un alrededor de 6.63 galletas.
2.2. Identificación y descripción de los principales indicadores del proceso de
Producción del bien o servicio
2.2.1. Costo Unitario
A través de información brindada por una distribuidora, se puede saber que una caja que
cuenta con 40 empaques de galletas de 26gr, cuesta S/6.03.
De esa manera el CU vendría a ser el siguiente:
𝑆/6.03 𝑆/0.15
𝐶𝑈 = ≈
40 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒𝑠
El costo unitario para producir un empaque de galleta vendría a ser un aproximado de 0.15
soles.
2.2.2. Productividad Total (Eficiencia Económica)

Se podría calcular la Eficiencia económica si ponemos un precio de venta de S/0.50 por cada
galleta. De esta forma se calcula que los ingresos tendrían un valor de aproximadamente
S/20.00 por la cantidad de 40 empaques de galletas de 26gr en una caja.
𝑆/20
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 (𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐸𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑎) = ≈ 𝑆/3.32
𝑆/6.03

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El significado de este resultado vendría a ser que por cada S/1 invertido para producir la
gallera, se estaría ganando un aproximado de S/3.32.
2.2.3. Eficiencia Física

Para la producción de las galletas Soda San Jorge se usa distinta materia prima, sin embargo,
no existe alguna merma significativa ya que la mayoría de la materia ha sido calculada y pedida
exactamente para que se use en su totalidad. Por ende, su eficiencia física estaría
representada por un 100%.
2.2.4. Productividad Parcial (MO en H-M)

Para la productividad parcial de mano de obra se hizo el estudio en base al departamento de
Ucayali, en la cual se ha hecho una estimación de un promedio de 5000 cajas de 40 empaques
cada una gracias a la factura de compra de una distribuidora. Por ende, el total de galletas
producidas para Ucayali serían alrededor de 200,000. Asimismo, las galletas se usan en una
fábrica semi-industrializada de tres turnos por día, teniendo cada uno una jornada de 8 horas
y trabajando 4 operarios de máquina por cada turno. En esta fábrica se trabajan 6 días durante
4.2 semanas durante un mes, lo cual daría un aproximado de 2420 H-M mensuales.
200000 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒𝑠𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 = 2420 𝐻−𝑀
82.64 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 ≈ 𝐻−𝑀
La productividad parcial de mano de obra sería un total de 82 empaques por H-M para el
departamento de Ucayali.

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3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES
3.1. Identificación y análisis de las Prioridades y Capacidades Competitivas
3.1.1. Costo
La empresa San Jorge tiene años en el mercado de la industria alimenticia con mucha
experiencia en su rubro, sus productos están dirigidos a todas las edades, dicha empresa se
caracteriza por la producción y la comercialización de sus productos a nivel nacional. Además,
los costos de sus operaciones son accesibles al público, es por ello por lo que tiene un gran
impacto en la distribución de sus productos para sus proveedores. Asimismo, el producto ha
generado conciencia de marca por lo que es recordada, por su precio accesible y es
considerada en la canasta alimenticia de los usuarios.
ESTRATEGIA DE COSTOS DE LA EMPRESA SAN JORGE

 Economía de escala: A mayor producción, menor será el costo
 Poder de negociación con los proveedores
 Localización accesible para los usuarios
3.1.2. Calidad
La empresa San Jorge, se caracteriza por cumplir con los altos estándares de calidad pedido
por el Instituto Nacional de Calidad del Perú. No recibe mercadería con fecha de vencimiento
menor a 6 meses, cada trabajador en el área de calidad debe verificar los detalles por lote,
según los parámetros y tolerancias establecidas. Asimismo, cuentan con la certificación de
calidad del sistema HACCP y se desataca por el compromiso de brindar productos que
contribuyan a la salud y nutrición de sus consumidores. La calidad, consistente de sus
productos, es la razón que los permitió ganar fieles compradores peruanos y extranjeros.
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CALIDAD COMPETITIVA DE LA EMPRESA SAN JORGE

 Alto nivel de contacto con los proveedores y los clientes
 Parámetros y tolerancias estándares establecidos
 Variabilidad de los productos
3.1.3. Flexibilidad
La empresa San Jorge se ha caracterizado por adaptarse e implementar herramientas de
mejora continua al interior de sus procesos, así como innovar constantemente sus
presentaciones y rediseñar productos. Además de reaccionar con eficiencia y rapidez ante las
necesidades de los clientes. La empresa tiene una prioridad de variedad de manera que
maneja un amplio surtido de productos fuera de lo que ya está predefinido sino también agrega
un valor agregado a través de sus diferentes líneas de producto con el objetivo de incrementar
el consumo y mantener su posición en el mercado.
FLEXIBILIDAD DE LA EMPRESA SAN JORGE

 Variedad de productos
 Flexibilidad de los productos de acuerdo con la demanda del mercado
 Valor agregado al producto
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3.2. Análisis de la gestión de la Innovación y nuevos productos

 Diseño: el proceso de diseño que hace la Panadería San Jorge es hacer
encuestas para tener ideas de un posible producto que guste a los clientes, este
proceso es el más importante, pues un mal diseño implicaría una alta
probabilidad de pérdida.
 Análisis: este punto implicaría hacer estudio de mercado para conocer la posible
aceptación del producto frente a su lanzamiento.
 Desarrollo: en el proceso de desarrollo de producto se tiene en cuenta los
posibles
 Lanzamiento: en este punto se trata de hacer un marketing 360 con el producto,
es decir, impulsar su venta por todos los medios de comunicación para poder
llegar al cliente.
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4. GESTIÓN DE LA DEMANDA
4.1. Análisis del patrón de datos: Cualitativo y cuantitativo
Para este presente trabajo, los datos obtenidos muestran las ventas de la empresa San Jorge
en los años 2011 y 2019. En ese sentido, se realizará análisis de los datos mediante
herramientas estadísticas.
Tabla 1: DATOS DE LA EMPRESA
Año Periodo Trimestre Yt

1 I 19120
2 II 18760
2011
3 III 19400
4 IV 19600
5 I 18960
6 II 18360
2012
7 III 19080
8 IV 19160
9 I 20080
10 II 20600
2013
11 III 20760
12 IV 20040
13 I 19800
14 II 20400
2014
15 III 19800
16 IV 20320
17 I 20800
18 II 20520
2015
19 III 20360
20 IV 19920
21 I 20160
22 II 20480
2016
23 III 19920
24 IV 20880
25 I 19160
26 II 21280
2017
27 III 21640
28 IV 21880
29 I 21520
30 II 19920
2018
31 III 19440
32 IV 20440
33 I 21160
34 II 19960
2019
35 III 20480
36 IV 21600
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Tabla 2: RESULTADOS DE AUTOCORRELACIÓN
Fuente: Elaboración propia

 Gráfico de la serie de tiempo y aplicación del R²
 Tendencia Lineal
Figura 1: GRÁFICA DE CANTIDADES VENDIDAS POR TRIMESTRE CON TENDENCIA
LINEAL (Fuente: Elaboración propia)
Cantidades vendidas por trimestre

22500
y = 51.346x + 19210
22000
R² = 0.3919
21500
Cajas(unnidades)
21000
20500
20000
19500
19000
18500
18000
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Trimestres
Series1 Lineal (Series1)
 Tendencia Logarítmica

LOGARÍTMICA (Fuente: Elaboración propia)

22500
22000 y = 643.91ln(x) + 18448
21500 R² = 0.4158
Cajas(unidades)
21000
20500
20000
19500
19000
18500
18000
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Trimestres
15
Series1 Logarítmica (Series1)

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 Tendencia Exponencial

EXPONENCIAL (Fuente: Elaboración propia)

22500
y = 19213e0.0026x
22000
R² = 0.3936
21500
Cajas(unidades)
21000
20500
20000
19500
19000
18500
18000
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Trimestres
Series1 Exponencial (Series1)
 Tendencia Polinómica

POLINÓMICA (Fuente: Elaboración propia)

22500
22000
y = -1.9645x2 + 124.03x + 18750
21500 R² = 0.4413
Cajas (unidades)
21000
20500
20000
19500
19000
18500
18000
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Trimestres
Series1 Polinómica (Series1)
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 Tendencia Potencial

POTENCIAL (Fuente: Elaboración propia)

22500
22000 y = 18490x0.0322
21500 R² = 0.4217
Cajas (unidades)
21000
20500
20000
19500
19000
18500
18000
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Trimestres
Series1 Potencial (Series1)
 Resultado de las tendencias y R²
Tabla 3: CALCULO DEL COEFICIENTE DE DETERMINACIÓN (Fuente: Elaboración propia)
Tendencia Ecuación del gráfico R²
Lineal y = 51.346x + 19210 0.3919
Exponencial y = 19213e0.0026x 0.3936
Logaritmica y = 643.91ln(x) + 18448 0.4158
Polinómica y = -1.9645x2 + 124.03x + 18750 0.4413
Potencial y = 18490x0.0322 0.4217
Interpretación:
De acuerdo con la comparación de R², se determina que los datos de las cajas vendidas
siguen una tendencia polinómica de grado 2, ya que su valor R² es más cercano al uno.
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 Autocorrelación
Para identificar los posibles modelos de estimación, se hizo el cálculo de los
coeficientes de autocorrelación para determinar si existe tendencia o estacionalidad.
Tabla 4: CALCULO DEL COEFICIENTE DE AUTOCORRELACIÓN

(Yt- (Yt- (Yt-
Cantidad Vendida (Yt-
(Yt-Yprom)^2 Yprom)*(Y(t- Yprom)*(Y(t- (Yt-Yprom)^2 Yprom)*(Y(t-
(Yt) Yprom)^2
Año Periodo Trimestre 1)-Yprom) 2)-Yprom) 3)-Yprom)
1 I 19120 1081600 1081600 1081600
2 II 18760 1960000 1456000 1960000 1960000
2011
3 III 19400 577600 1064000 577600 790400 577600
4 IV 19600 313600 425600 313600 784000 313600 582400
5 I 18960 1440000 672000 1440000 912000 1440000 1680000
6 II 18360 3240000 2160000 3240000 1008000 3240000 1368000
2012
7 III 19080 1166400 1944000 1166400 1296000 1166400 604800
8 IV 19160 1000000 1080000 1000000 1800000 1000000 1200000
9 I 20080 6400 80000 6400 86400 6400 144000
10 II 20600 193600 -35200 193600 -440000 193600 -475200
2013
11 III 20760 360000 264000 360000 -48000 360000 -600000
12 IV 20040 14400 -72000 14400 -52800 14400 9600
13 I 19800 129600 43200 129600 -216000 129600 -158400
14 II 20400 57600 -86400 57600 -28800 57600 144000
2014
15 III 19800 129600 -86400 129600 129600 129600 43200
16 IV 20320 25600 -57600 25600 38400 25600 -57600
17 I 20800 409600 102400 409600 -230400 409600 153600
18 II 20520 129600 230400 129600 57600 129600 -129600
2015
19 III 20360 40000 72000 40000 128000 40000 32000
20 IV 19920 57600 -48000 57600 -86400 57600 -153600
21 I 20160 0 0 0 0 0 0
22 II 20480 102400 0 102400 -76800 102400 64000
2016
23 III 19920 57600 -76800 57600 0 57600 57600
24 IV 20880 518400 -172800 518400 230400 518400 0
25 I 19160 1000000 -720000 1000000 240000 1000000 -320000
26 II 21280 1254400 -1120000 1254400 806400 1254400 -268800
2017
27 III 21640 2190400 1657600 2190400 -1480000 2190400 1065600
28 IV 21880 2958400 2545600 2958400 1926400 2958400 -1720000
29 I 21520 1849600 2339200 1849600 2012800 1849600 1523200
30 II 19920 57600 -326400 57600 -412800 57600 -355200
2018
31 III 19440 518400 172800 518400 -979200 518400 -1238400
32 IV 20440 78400 -201600 78400 -67200 78400 380800
33 I 21160 1000000 280000 1000000 -720000 1000000 -240000
34 II 19960 40000 -200000 40000 -56000 40000 144000
2019
35 III 20480 102400 -64000 102400 320000 102400 89600
36 IV 21600 2073600 460800 2073600 -288000 2073600 1440000
26134400 13782400 26134400 7384000 26134400 5009600
r1 = 0.52736623 r2 = 0.282539488 r3= 0.19168605

Interpretación:
De acuerdo con los criterios y datos obtenidos mediante el análisis de los coeficientes de
autocorrelación, el valor r1 es diferente de cero y es significativo, es por ello, que existe
tendencia. Asimismo, el valor de r3 es casi 0, entonces existe estacionalidad.
Conclusiones:
Al determinar el patrón de los datos de la serie de tiempo, se obtuvo estacionalidad y
tendencia, se recomienda usar los siguientes métodos de pronóstico:
 Atenuación exponencial doble (Brown)
 Método de atenuación exponencial de dos parámetros HOLT
 Método de atenuación exponencial de tres parámetros WINTER`
 Método de descomposición por factores
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4.2. Identificación y ajuste de modelos de estimación

 Pronóstico de atenuación exponencial doble (Brown)
Tabla 5: Pronóstico de atenuación exponencial doble (Fuente: Elaboración propia)
Pronostico Pronostico
Año Periodo Trimestre Yt Y^ t+1 = Y^ t+2 =
at+btp p=1 at+btp p=2
1 I 19120
2 II 18760 19120
2011
3 III 19400 19048 19120
4 IV 19600 19114.8 19044.4
5 I 18960 19211.76 19114.72
6 II 18360 19166.18 19216.532
2012
7 III 19080 19007.1984 19168.4344
8 IV 19160 19015.9513 19001.391
9 I 20080 19039.6817 19010.8719
10 II 20600 19244.1064 19036.0428

2013
11 III 20760 19522.0494 19250.8707
12 IV 20040 19789.9628 19542.3727
13 I 19800 19872.6729 19822.6655
14 II 20400 19893.3415 19907.876
2014
15 III 19800 20029.1495 19927.8178
16 IV 20320 20022.8626 20068.6925
17 I 20800 20119.5415 20060.114
18 II 20520 20295.8561 20159.7644
2015
19 III 20360 20387.7123 20342.8835
20 IV 19920 20431.4387 20436.9811
21 I 20160 20378.1427 20480.4304
22 II 20480 20378.3915 20422.02
2016
23 III 19920 20440.4091 20420.0874
24 IV 20880 20379.0393 20483.1211
25 I 19160 20516.7394 20416.5472
26 II 21280 20287.909 20559.2569
2017
27 III 21640 20515.2773 20316.8591
28 IV 21880 20779.0929 20554.1484
29 I 21520 21049.3926 20829.2112
30 II 19920 21204.6414 21110.5199
2018
31 III 19440 21013.5465 21270.4748
32 IV 20440 20751.8242 21066.5335
33 I 21160 20726.7109 20789.0758
34 II 19960 20847.502 20760.8442
2019
35 III 20480 20708.4678 20885.9682
36 IV 21600 20692.3654 20738.059
37 I 20901.1988 20719.6719
2020 38 II 20937.5816
Interpretación:
Luego de analizar los coeficientes de autocorrelación se concluyó que la serie presenta

tendencia creciente, es por ello, que se aplicó el método de Atenuación exponencial
Doble (Brown), luego de aplicar las fórmulas se obtuvo que el pronóstico más certero
para el próximo periodo es 20901,1988 cajas aproximadamente para el primer
trimestre del año 2020.
19

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 Método de atenuación exponencial de dos parámetros Holt
Tabla 6: Pronóstico de atenuación exponencial de dos parámetros Holt (Fuente:

Elaboración propia)
20

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Interpretación:
Luego de aplicar la fórmula de atenuación exponencial ajustada a la tendencia o

método de dos parámetros de Holt, se obtuvieron los pronósticos de venta de cajas de
galleta soda San Jorge para los 4 trimestres del 2020, para el I trimestre, se obtuvieron
20867 cajas aproximadamente; para el II trimestre, se obtuvieron 20899 cajas
aproximadamente; para el III trimestre, se obtuvieron 20931 cajas aproximadamente y
para el IV trimestre, se obtuvieron 20963 cajas aproximadamente.
Figura 6: GRÁFICA DE ATENUACIÓN EXPONENCIAL AJUSTADA A LA TENDENCIA

(Fuente: Elaboración propia)
Cantidad Vendida (Yt) Y^t+p

23000
22000
21000
20000
19000
18000
17000
16000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
21

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 Método de atenuación exponencial de tres parámetros Winter
Tabla 7: Pronóstico de atenuación exponencial de tres parámetros Winter (Fuente: Elaboración

propia)
alfa beta gamma L P
0.4 0.1 0.3 5 1
Año Periodo Trimestre Cantidad vendida (Yt) At Tt St Y^2 et DAM EMC
1 I 19120 19120 0 1
2 II 18760 18976.00 -14.40 1.00
2011
3 III 19400 19136.96 3.14 1.00
4 IV 19600 19324.06 21.53 1.00
5 I 18960 19191.35 6.11 1.00
6 II 18360 18862.48 -27.39 0.99 19131.91 -771.91 771.91 595839.13
2012
7 III 19080 18959.20 -14.98 1.00 18912.75 167.25 167.25 27970.98
8 IV 19160 18999.06 -9.49 1.01 19025.38 134.62 134.62 18122.24
9 I 20080 19391.48 30.70 1.01 18920.89 1159.11 1159.11 1343532.93
10 II 20600 19923.21 80.80 1.01 19266.96 1333.04 1333.04 1776997.55
2013
11 III 20760 20373.31 117.73 1.00 19994.43 765.57 765.57 586093.53
12 IV 20040 20314.46 100.07 1.00 20602.26 -562.26 562.26 316131.03
13 I 19800 20125.97 71.22 1.00 20693.21 -893.21 893.21 797818.24
14 II 20400 20168.42 68.34 1.01 20351.88 48.12 48.12 2315.73
2014
15 III 19800 20001.85 44.85 1.00 20238.78 -438.78 438.78 192528.50
16 IV 20320 20155.21 55.70 1.00 19958.73 361.27 361.27 130517.53
17 I 20800 20483.22 82.93 1.00 20189.50 610.50 610.50 372715.23
18 II 20520 20556.39 81.95 1.00 20833.51 -313.51 313.51 98289.87
2015
19 III 20360 20422.50 60.37 1.01 20686.52 -326.52 326.52 106615.19
20 IV 19920 20239.16 36.00 1.00 20534.54 -614.54 614.54 377657.41
21 I 20160 20208.81 29.36 1.00 20306.95 -146.95 146.95 21594.03
22 II 20480 20322.08 37.75 1.00 20212.41 267.59 267.59 71603.86
2016
23 III 19920 20194.05 21.18 1.00 20526.42 -606.42 606.42 367745.14
24 IV 20880 20413.36 40.99 1.01 20152.62 727.38 727.38 529076.91
25 I 19160 19960.42 -8.40 0.99 20475.65 -1315.65 1315.65 1730928.69
26 II 21280 20474.35 43.83 1.01 20020.42 1259.58 1259.58 1586536.43
2017
27 III 21640 20937.33 85.75 1.01 20416.37 1223.63 1223.63 1497278.57
28 IV 21880 21409.49 124.39 1.00 21287.66 592.34 592.34 350864.93
29 I 21520 21421.34 113.13 1.01 21228.14 291.86 291.86 85181.46
30 II 19920 21003.44 60.03 0.97 21804.38 -1884.38 1884.38 3550886.01
2018
31 III 19440 20317.83 -14.53 1.00 21326.10 -1886.10 1886.10 3557357.85
32 IV 20440 20257.29 -19.13 1.01 20366.63 73.37 73.37 5383.64
33 I 21160 20580.57 15.11 1.01 20444.41 715.59 715.59 512064.97
34 II 19960 20260.86 -18.38 1.00 20072.27 -112.27 112.27 12603.43
2019
35 III 20480 20551.11 12.49 0.98 20157.71 322.29 322.29 103868.90
36 IV 21600 21014.49 57.58 1.01 20798.71 801.29 801.29 642061.52
20160 p=1 21296.06 -1136.06
p=2 21186.26 -21186.26
p=3 20788.32 -20788.32
p=4 21302.21 -21302.21
Interpretación:
Luego de haber desarrollado el método de Método de atenuación exponencial de tres
parámetros WINTER, se pronosticaron para los 4 trimestres del siguiente año (2020).
Los pronósticos de venta de cajas de las galletas San Jorge para el I trimestre, se
obtuvieron 21296 cajas aprox. Para el II trimestre, 21186 cajas aprox. Para el III
trimestre, 20788 cajas aprox. Y para el último trimestre, se pronosticaron 21302 cajas
aproximadamente.
22

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 Método de Descomposición por factores Tabla 8: Pronóstico de Descomposición por factores
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lOMoARcPSD|9322985
Interpretación:
Luego de aplicar el método de descomposición de factores, se obtuvieron los pronósticos de
venta de cajas de galleta soda San Jorge para los 4 trimestres del 2020, para el I trimestre,
se obtuvieron 21007 cajas aproximadamente; para el II trimestre, se obtuvieron 21001 cajas
aproximadamente; para el III trimestre, se obtuvieron 21120 cajas aproximadamente y para
el IV trimestre, aproximadamente.
Figura 7: GRÁFICA DE CANTIDADES VENDIDAS POR TRIMESTRE (Fuente: Elaboración propia)
CANTIDAD VENDIDA (YT)

22500
22000 y = 19234,73 + 50,01x
21500 R² = 0,3847
21000
20500
20000
19500
19000
18500
18000
0 5 10 15 20 25 30 35 40
(Fuente: Elaboración propia)
4.3. Cálculo de errores (DAM, EPAM, ECM, etc.) y/o coeficiente de determinación y
correlación
DAM(P=1) EMC(P=1)
597.68 545730.15
DAM(P=2) EMC(P=2)
645.34 647168.022
Tabla 9: DAM Y EMC PARA EL PRONÓSTICO DE ATENUACIÓN EXPONENCIAL DOBLE
 DAM (P=1): La desviación absoluta media para P=1 es 597.68

 EMC (P=1): El error medio cuadrático para P=1 es 545730.15
24

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Interpretación:
El menor error medio cuadrado EMC (P=1) fue 54730.15 cajas^2. Es por ello, que se
tomará en consideración su pronóstico para t=37 para los intervalos de confianza.
DAM p=1 EMC p=1

601,89 565878,24
DAM p=2 EMC p=2
676,87 728840,74
TABLA 10: DAM Y EMC PARA EL PRONÓSTICO DE HOLT
 DAM (P=1): La desviación absoluta media para P=1 es 601,89

 EMC (P=1): El error medio cuadrático para P=1 es 565878,24
 DAM (P=2): La desviación absoluta media para P=2 es 676,87
 EMC (P=2): El error medio cuadrático para P=2 es 728840,74
Interpretación:
El menor error medio cuadrado EMC (P=1) fue de 565878,24 cajas^2. Es por ello,
que se tomará en consideración su pronóstico para t=37 para los intervalos de
confianza.
DAM p=1 EMC p=1

668.61 689296.18
DAM p=2 EMC p=2
1304.52 14288374.83
TABLA 11: DAM Y EMC PARA EL PRONÓSTICO DE WINTER

Interpretación:
El menor error medio cuadrado EMC (P=1) es 689296.18 cajas^2. Es por ello, que se
tomará en consideración su pronóstico para t=37 para los intervalos de confianza.
25

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 Método de Descomposición por factores
DAM EMC
538,86 430276,40
TABLA 12: DAM Y EMC PARA EL PRONÓSTICO DE DESCOMPOSICIÓN POR FACTORES

 DAM: La desviación absoluta media es 538,86 cajas
 EMC: El error medio cuadrático es 430276,40 cajas^2
Interpretación:
Luego de aplicar el método de descomposición de factores, se obtuvo que el error
medio cuadrado EMC es de 430276,40 cajas^2.
4.4. Estimación de Intervalos de Confianza

Tomando un nivel de confianza del 95% y la tabla de distribución normal (z) debido a n>30.
CÁLCULO DE INTERVALO DE CONFIANZA

Probabilidad= 95%
n= 36
n-1= 35 (grados de libertad)
alfa= 5%
alfa/2= 2.5%
DAM 597.68
z= 1.9600
VI = Y^37- Z*DAM = 19729.8
VD = Y^37 + Z*DAM = 22072.64
Interpretación:
Con un nivel de confianza del 95%, la evidencia muestral nos indica que las cajas de
galletas San Jorge para el primer trimestre del año 2020 se encuentra en el intervalo
de <195729.8; 22072.64> cajas aproximadamente.
26

lOMoARcPSD|9322985
Probabilidad= 95%
n= 36
alfa= 5%
alfa/2= 2,5%
alfa/2= 0,025
Z= 1,96
DAM = 7,41
EMC = 565878,24
VI = Y^37- Z*DAM = 19687,22
VD = Y^37 + Z*DAM = 22046,62
Interpretación:
Con un nivel de confianza del 95%, la evidencia muestral nos indica que el verdadero
valor del pronóstico de cajas de galleta Soda San Jorge para el primer trimestre del
año 2020 se encuentra en el intervalo de <19687,22; 22046,62> cajas
aproximadamente.
1-alfa= 0.95
alfa= 0.5
z= 1.96
VI=Y^37-Z*DAM 19985.59
VD=Y^37+Z*DAM 22606.53
Interpretación:
Con un nivel de confianza del 95%, el valor mínimo del intervalo para el verdadero
valor del pronóstico de cajas de galleta Soda San Jorge del primer trimestre del 2020
es de 19986 cajas y el valor máximo es de 22607 cajas aproximadamente.
27

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 Método de Descomposición por factores
Intervalo de Confianza
n= 36
VI VD
NC= 95%
19950,09 22062,41
Z= 1,96
19944,01 22056,32
VI = Y^- Z*DAM
20063,76 22176,07
VD = Y^ + Z*DAM
20460,05 22572,37
Interpretación:
Con un nivel de probabilidad del 95%, el verdadero valor del pronóstico de cajas de galleta Soda
San Jorge para el primer trimestre del año 2020, se encuentra en el intervalo de <19950,09;
22060,41> cajas; para el segundo trimestre del año 2020, se encuentra en el intervalo de
<19944,01; 22056,32> cajas; para el tercer trimestre del año 2020, se encuentra en el intervalo de
<20063,76; 22176,07> cajas y para el cuarto trimestre del año 2020, se encuentra en el intervalo
de <20460,05; 22572,37> cajas, aproximadamente.
4.5. Comparaciones de resultados de los modelos y conclusiones del pronóstico
EMC
EMC Pronóstico de EMC EMC
Atenuación
descomposición de Pronóstico Pronóstico
Exponencial
factores Winter Holt
Doble (Brown)
430276.40 545730.15 689296.18 565878.24
TABLA 13: TABLA COMPARATIVA DE EMC DE LOS PRONÓSTICOS UTILIZADOS
Interpretación:
Luego de analizar y comparar cada error medio cuadrado de cada modelo de pronóstico se optó
por el menor de ellos, el cual tuvo un valor de 430276.40 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 2 . En ese sentido, se consideró al
método por descomposición de factores, los pronósticos más certeros y aproximados en los
primeros 4 trimestres del año 2020 serán 21006.25, 21000.16, 21119.92 y 21516.21 cajas
respectivamente.
28

lOMoARcPSD|9322985
5. ESTRATEGIA DE PROCESOS
5.1. Análisis de la Matriz de Bienes y/o de Servicios
Matriz de crecimiento:
Herramienta de marketing estratégico para grandes empresas que brinda apoyo para realizar un
estudio de los productos expuestos al mercado. También sirve para que se proceda a hacer una toma
de decisiones de inversión pues es probable que la inversión en uno de los productos no sea la mejor
opción.
 Producto Vaca
Son productos que generan mucho dinero y generalmente no requiere de mucha inversión para su
producción pues ya es un producto consolidado.
 Producto Interrogante
Es un producto del cual no se tiene certeza alguna de cuál será su evolución en el mercado.
 Producto estrella
Son productos que generan dinero, pero también requieren de una gran inversión para que tenga
posición en el mercado. (productos líderes)
 Producto perro
Conocido coloquialmente como “productos desastre” estos generan poca liquidez y, por si fuera poco,
tienen poca cuota de mercado, es decir productos de bajo crecimiento.
Figura 8: MATRIZ DE CRECIMIENTO
29

lOMoARcPSD|9322985
Definición del proceso de estudio (descripción y flujo de proceso):

Nuestro diagrama de flujo muestra el proceso de producción de 4 de las galletas de la línea más
importante de la panadería San Jorge S.A., al no tener el proceso bien organizado, trabajan en base
a la demanda del mes pasado y basado en las experiencias de ventas anteriores, es por eso por lo
que para el análisis de demanda que tiene esta empresa no se hace un debido estudio de mercado.
Los siguientes diagramas de flujo son pertenecientes a las galletas:
 Soda San Jorge
30

lOMoARcPSD|9322985
 Cracknel Original
 Rellenitas
31

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 Blackout
 Determinación del tipo de proceso:

En la matriz de productos presentada a continuación, se plantea que, a mayor volumen de producción,
menor será la personalización del producto. Además, se clasifica si el producto tiene menos
personalización y mayor volumen con el segundo, si el producto tiene menor complejidad, mayor será el
flujo lineal. De acuerdo, con los datos adquiridos de la empresa SAN JORGE S.A, posee un flujo alto de
fabricación, debido a la gran demanda que posee. Los procesos por realizarse para la fabricación de
galletas son similares en algunos productos, es decir varían ligeramente. Por lo que se concluye, que se
la empresa SAN JORGE S.A realiza un PROCESO EN LÍNEA.
Menos personalización y mayor volumen
Diseño del producto

1 2 3 4
Productos de bajo Productos básicos de alto
Caracteristicas de Múltiples productos, con volumen bajo a Pocos productos
volumen, hechos bajo volumen y alto grado de
los procesos moderado principales, volumen alto
pedido del cliente estandarización
1
Menor complejidad, menor divergencia y más flujos linea
Proceso
centralizado, con
Proceso
secuencias de
de trabajo
tareas flexible y
única
2
Flujos lineales
desconectados,
trabajo Proceso
moderadamente por lotes
complejo grandes
Flujos lineales Proceso

conectados, trabajo en linea
muy repetitivo
4
Proceso
Flujos continuos
continuo 32

lOMoARcPSD|9322985
 Estrategia de producción de inventarios

Los procesos en línea se caracterizan por los volúmenes altos y por la poca variabilidad entre los
productos manufacturados. Los productos estándar se fabrican de antemano por su demanda. Sin
embargo, necesita de las características requeridas por los clientes para ser considerados productos
terminados y poder ser despachados.
Proceso de trabajo Por lotes Repetitivos
Altamente
Equipo De proposito general Semiespacializado
especializados
Habilidad de la
Altamente calificado Semicalificado No calificado
fuerza laboral
Solucionar problemas Eficiencia (Mantener el

Enfoque Liderazgo de
de balance de proceso en
Administrativo equipos
administrativo funcionamiento)
Volumen de la
produccion por Bajo Medio Alto
diseño
Variedad de
diseños Alto Medio Bajo
producidos
Entorno del
ETO, MTO MTO, ETO, MTS ATO, MTS
diseño
Altamente definido y
Flujo de trabajo Variable desorganizado Mas definido
fijo
Figura 9: FIGURA DE ESTRATEGIA DE PRODUCCION DE INVENTARIOS
Influencia del cliente
Proyecto
Taller
Calidad
Variedad de productos
(Proceso)
Volumen de producción
Servicio
Linea
discontinua
(Lotes)
Costos
Linea de
empaquetado
Flexibilidad
Planta
procedasora
Innovación (Continuo)
MTO ATO MTS
Estandarización
33

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Fuente: Elaboración Propia
En ese sentido, se puede deducir que la estrategia de producción de la empresa es MAKE TO STOCK
(MTS), es decir, los productos se caracterizan por estar diseñados para todos los usuarios
(estandarizados) y se producen en grandes cantidades, según la caracteriza de la planta de
producción, se deduce que el tipo de distribución es por producto (Línea o cadena), ello explica la alta
cantidad de productos elaborados, puesto que es una característica de una distribución producto. A
continuación, se explicará 4 aspectos para tener en cuenta.
 Estructura de procesos: altos volúmenes, producción en línea.
Volumen Alto
Personalizacion Media
Prioridades
Calidad, costo
Competitivas
 Flexibilidad de recursos: Al ser una producción en línea, los empleados no necesitan realizar
muchos cambios, por lo que el proceso no es muy flexible.
 Participación del cliente: La opinión de los clientes sobre los productos que Aceros Arequipa
produce son importantes, sobre todo en la calidad.
 Intensidad de capital: alta intensidad de capital, pues lo equipos son costosos y los colaboradores
son altamente capacitados.
Grado de intensidad de capital = Alto
34

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6. ESTRATEGIA DE ECONOMÍAS DE ALCANCE

6.1. Análisis de la Economía de Alcance
El concepto de economía de alcance es muy similar a la de economía con escala Cuando hablamos
de economías de alcance, nos referimos a que los costos medios se reducen con la innovación de
otro producto en nuestra misma cartera de producción.
La producción de este producto puede aprovechar el uso de algunas de las infraestructuras

reduciendo así́ el coste medio total por producto. Es esencialmente el mismo concepto que las
economías de escala, pero en base a la producción de más de un producto en lugar de producir más
de lo mismo.
 Costo unitario y unidades a producir
Costo unitario Unidades

P1 1.5 11900
P2 1.8 21993
P3 1.72 19200
P4 1.2 13000
 Si la empresa SAN JORGE aumenta sus unidades al doble habría una reducción en sus
costos unitarios de 20%, tal como se definió anteriormente, esto es una economía de escala,
es decir, a medida que la empresa crece sus costos por unidad disminuye
Costo unitario Unidades

P1 1.8 23800
P2 2.16 43986
P3 2.06 38400
P4 1.44 26000
35

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7. ADMINISTRACIÓN DE RESTRICCIONES
Identificación del cuello de botella
El término “Cuello de Botella” en un proceso productivo se refiere a la actividad o actividades que
afectan el proceso de producción en una empresa, aumentando los tiempos de espera y retrasos,
disminuyendo la productividad y aumentando los costos productivos. Por ello, es de total importancia
identificar el o los cuellos de botella de modo que se identifiquen las áreas donde ocurre una
acumulación y se logre implementar un plan de mejora para así incrementar la eficiencia en la línea de
producción. Además, también se puede brindar soluciones alternativas, buscando que se incremente
la utilización de la capacidad, encuentren nuevos proveedores, automaticen los procesos de la mano
de obra o se creen pronósticos óptimos para la demanda de los consumidores.
En el caso de la empresa Panadería San Jorge SA., se esquematizaron los flujos de producción de
cuatro de sus productos solicitados, estos son: Soda San Jorge, Cracknel Original, Rellenitas y Blackout
GN. Asimismo, se asignaron las iniciales de cada producto correspondiente a cada uno de ellos con la
finalidad de simplificar sus nombres completos y trabajar con mayor facilidad.
VARIABLE PRODUCTO
S Soda San Jorge
C Cracknel Original
R Rellenitas
B Blackout GN
36

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 Flujo de Producción de los productos
 Identificación del cuello botella

SODA CRACKNEL RELLENITAS BLACKOUT
ESTACIÓN DE CARGA
TRABAJO Demanda Demanda Demanda Demanda TOTAL
(min/miles) Total (min/miles) Total (min/miles) Total (min/miles) Total
(mil/sem) (mil/sem) (mil/sem) (mil/sem)
MEZCLADO 50 15 750 25 15 375 46 18 828 32 18 576 2529
LAMINADO 50 4 200 25 4 100 46 6 276 32 6 192 768
HORNEADO 50 20 1000 25 23 575 46 17 782 32 18 576 2933
ENFRIADO 50 5 250 25 4 100 46 6 276 32 6 192 818
ENCREMADO 50 0 0 25 0 0 46 5 230 32 8 256 486
APILADO 50 3 150 25 5 125 46 4 184 32 5 160 619
EMPAQUETADO 50 7 350 25 9 225 46 7 322 32 8 256 1153
La tabla evidencia que la estación de trabajo de Horneado es el área que presenta mayor carga (2933 min/sema). Por tanto, esta estación es denominada el cuello de
botella de la empresa Panadería San Jorge SA.
37

lOMoARcPSD|9322985
 Tiempo requerido de recursos por producto
Con el objetivo de calcular el tiempo total requerido según cada producto para cada una de las
estaciones de trabajo, se considerará que cada una cuenta con un operario, quienes trabajan
durante un solo turno de 8h/día con 45 minutos de refrigerio, 6 días de la semana. En total 2610
minutos por semana. Además, el costo de la mano de obra es de 10 soles/hora.
𝑚𝑖𝑛 𝐻 𝑑í𝑎𝑠 𝑚𝑖𝑛

60 ∗ 7,25 ∗ 6 = 2610
𝐻 𝑑í𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
TABLA 14: TABLA DE PRODUCTO Y DEMANDA
PRODUCTO DEMANDA MEZCLADO LAMINADO HORNEADO ENFRIADO ENCREMADO APILADO EMPAQUETADO
15 4 20 5 0 3 7
SODA 50
750 200 1000 250 0 150 350
15 4 23 4 0 5 9
CRACKNEL 25
375 100 575 100 0 125 225
18 6 17 6 5 4 7
RELLENITAS 46
828 276 782 276 230 184 322
18 6 18 6 8 5 8
BLACKOUT 32
576 192 576 192 256 160 256
TIEMPO TOTAL
2529 768 2933 818 486 619 1153
REQUERIDO
RECURSO DISPONIBLE 1 1 1 1 1 1 1
TIEMPO DISPONIBLE
2610 2610 2610 2610 2610 2610 2610
POR RECURSO
CARGA TEÓRICA 96,90% 29,43% 112,38% 31,34% 18,62% 23,72% 44,18%
La tabla indica que el área de horneado es la estación de trabajo que presenta mayor carga. Por ello,
esta estación es considerada como el cuello de botella de la empresa San Jorge.
38

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7.1. Capacidad de Largo Plazo (capacidad de Planta): Cálculos de brechas, colchón

de seguridad y ampliación de planta necesaria.
Cálculo de la capacidad requerida

Se desarrolla el cálculo de capacidad para el cuello de botella que se identificó previamente; es
decir, la capacidad requerida de la estación horneado. Cabe resaltar que la empresa Panadería
San Jorge labora 6 días por semana con un turno de 8 horas, pero con 45 minutos designados para
el refrigerio de los operarios. Además, se considera un valor de 2% de colchón de capacidad.
TIEMPO ESTÁNDAR
DEMANDA
PRODUCTO PROCESO PROCESO SETUP LOTE (miles/año)
(min/miles) (h/miles) (h/lote) (miles/lote)
SODA 20 0,33 0,68 0,25 2600
BLACKOUT 18 0,30 0,54 0,20 1664
CRACKNEL 23 0,38 0,72 0,18 1300
RELLENITAS 17 0,28 0,5 0,24 2392
El siguiente cuadro muestra la capacidad requerida:
PROCESO PROCESO SETUP

PRODUCTO
(h/año) (lote/año) (h/año)
SODA 866,67 10400,00 7072,00
BLACKOUT 499,20 8320,00 4492,80
CRACKNEL 498,33 7222,22 5200,00
RELLENITAS 677,73 9966,67 4983,33
TOTAL 2541,93 21748,13
CAPACIDAD REQUERIDA = 2541,93+21748,13 = 24290,07
Luego de observar la tabla se verifica que la capacidad requerida es 24290,07 h/año.
39

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A continuación, se presenta la tabla de la capacidad instalada
BASE 1 máquina
turnos x día 1 turno/día
Horas x turno 7.25 h/turno
Días x semana 6 días/sem
Semanas x año 52 sem/año
1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 7.25 ℎ 6 𝑑í𝑎𝑠 52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠

1 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 ∗ ∗ ∗ ∗
𝑑í𝑎 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑎ñ𝑜
La capacidad Máxima = 2262 hr/año-máquina
Colchón de seguridad= 2%
Capacidad Efectiva= 0.98* 2262 hr/año-máquina = 2216,76 hr/año-máquina
 Cantidad de máquinas necesarias
Máquinas actuales = 9
Número de máquinas necesarias= capacidad requerida/capacidad instalada=

24290,07/2216,76 =10,96
Es decir, se necesitan 11 máquinas.
 Brecha de capacidad de máquinas
Máquinas necesarias-máquinas actuales = MN-MA= 11-9 = 2
Se observa que la empresa necesita 2 máquinas, ya que al poseer 9 máquinas presenta una
brocha de capacidad de 2 máquinas.
40

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7.2. Capacidad de Corto Plazo (Cuello de Botella): Estimación del Mix de

Producción y Utilidades generadas con el método tradicional y el método cuello de
botella
Determinación de la mezcla de productos
 Método tradicional
TABLA 15: TABLA DE METODO TRADICIONAL
CONCEPTO UNIDADES SODA CRACKNEL RELLENITAS BLACKOUT
PRECIO S/. / miles 50,00 50,00 36,80 41,60
MP S/. / miles 5,00 16,00 6,06 2,80
MO S/. / miles 9,00 10,00 10,50 10,17
MARGEN DE
S/. / miles 36,00 24,00 20,24 28,63
GANANCIA
De acuerdo con el margen de utilidad por miles de unidades elaboradas, el orden de los productos es
Soda San Jorge, Blackout GN, Cracknel Original y Rellenitas.
TABLA 16: TABLA DE MEZCLA DE PRODUCTOS
MINUTOS MINUTOS MINUTOS MINUTOS

ESTACIÓN DE MINUTOS SOBRANTES SOBRANTES SOBRANTES SOBRANTES
TRABAJO AL INICIO DESPUÉS DE HACER DESPUÉS DE HACER DESPUÉS DE HACER DESPUÉS DE HACER
50 SODA 32 BLACKOUT 46 CRACKNEL 27 RELLENITAS
MEZCLADO 2610 1860 1284 909 81
LAMINADO 2610 2410 2218 2118 1842
HORNEADO 2610 1610 1034 459 0
ENFRIADO 2610 2360 2168 2068 1609
ENCREMADO 2610 2610 2354 2354 1895
APILADO 2610 2460 2300 2175 1716
EMPAQUETADO 2610 2260 2004 1779 1320
De esta forma, se concluye que la mejor mezcla de productos como resultado de la aplicación del
método tradicional es la siguiente:
41

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PRIORIDAD DEMANDA MEZCLA FINAL
SODA SAN JORGE 50 50
BLACKOUT GN 32 32
CRACKNEL ORIGINAL 25 25
RELLENITAS 46 27
 Cálculo de Utilidad
INGRESOS = (50*50) + (32*41,6) + (25*50) + (27*36,8) 6074,80
MATERIALES = (50*5) + (32*2,8) + (25*16) + (27*6,06) 903,27
MO = (7 operarios) * (2610 min/semana) * (S/.10/hora) * (1/60min) 3045,00
GASTOS GENERALES 300 300,00
UTILIDAD 1826,54
La producción de una mezcla de 50 S, 32 B, 25 C y 27 R generará una utilidad de S/ 1826,54.
 Método basado en el cuello de botella

TABLA 17: TABLA DE MARGEN DE UTILIDAD BASADO EN EL CUELLO DE BOTELLA
CONCEPTO UNIDADES SODA BLACKOUT CRACKNEL RELLENITAS
MARGEN DE GANANCIA S/. / miles 36,00 28,63 24,00 20,24
TIEMPO EN HORNO min 20 18 23 17
MARGEN DE UTILIDAD/MIN S/. / min 1,8 1,591 1,043 1,190
De acuerdo con el margen de utilidad por minuto, el orden de los productos es Soda San Jorge,
Blackout GN, Rellenitas y Cracknel Original. A continuación, se analizará la nueva mezcla de
productos.
42

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MINUTOS MINUTOS MINUTOS MINUTOS

ESTACIÓN DE MINUTOS SOBRANTES SOBRANTES SOBRANTES SOBRANTES
TRABAJO AL INICIO DESPUÉS DE HACER DESPUÉS DE HACER DESPUÉS DE HACER DESPUÉS DE HACER
50 SODA 32 BLACKOUT 46 RELLENITAS 10 CRACKNEL
MEZCLADO 2610 1860 1284 456 81
LAMINADO 2610 2410 2218 1942 1842
HORNEADO 2610 1610 1034 252 0
ENFRIADO 2610 2360 2168 1386 1134
ENCREMADO 2610 2610 2354 2124 1872
APILADO 2610 2460 2300 2116 1864
EMPAQUETADO 2610 2260 2004 1682 1430
La mejor mezcla de productos según el método basado en el cuello botella es la siguiente:
PRIORIDAD DEMANDA MEZCLA FINAL
SODA SAN JORGE 50 50
BLACKOUT GN 32 32
RELLENITAS 46 46
CRACKNEL ORIGINAL 25 10
Por lo tanto, se obtuvo que la mejor mezcla es 50 S, B 32, 46 R y 10 C.
 Cálculo de Utilidad
INGRESOS = (50*50) + (32*41,6) + (46*36,8) + (10*50) 6024,00
MATERIALES = (50*5) + (32*2,8) + (46*6,06) + (10*16) 778,44
MO = (7 operarios) * (2610 min/semana) * (S/.10/hora) * (1/60min) 3045,00
GASTOS GENERALES 300 300,00
UTILIDAD 1900,56
43

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La producción de una mezcla de 50 S, B 32, 46 R y 10 C generará una utilidad de S/ 1900,56. Por tal
motivo, la mejor mezcla para la empresa Panadería San Jorge SA. es la del método basado en el
cuello de botella.
7.3. Simulaciones y recomendaciones de mejora

Un proceso se refiere a: “una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí para
transformar un insumo en un producto (mercadería o servicio)” (Chang, 1995, p.8).
Respecto a la línea de producción de Blackout, se ha observado que existen procesos que

demandan más tiempo. Por ello, se debe reconocer estos problemas y mejorarlos. En el
proceso más productivo se procede a realizar diversos métodos para encontrar el área de
mejora con la finalidad de poder producir este producto en un menor tiempo promedio y de
esta manera reducir los costos de producción. Para poder identificar las oportunidades de
mejora se toman en consideración los siguientes puntos:
 Cuello de botella
 Clima laboral
 Capacitación de los trabajadores
En este caso para poder identificar que posibles oportunidades de mejoras pudiera tener la
empresa San Jorge S.A. haremos un diagrama de causa-efecto o un diagrama de Ishikawa para
poder obtener las principales causas de posibles deficiencias en el proceso productivo y
manufactura. Luego de esto se realizará una tabla que represente un diagrama de relaciones.
Figura 10: DIAGRAMA DE ISHIKAWA
44

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Una vez tuvimos las principales causas que afectaban a la productividad y a la manufactura de la
empresa, se pensó que relación podría haber entre estas. Así que se decidió plantear una tabla
de diagramas de relaciones la cual nos brindó este resultado.
TABLA 18: TABLA DE CAUSA Y EFECTO
Los resultados que nos dio esta tabla fue la causa principal y el efecto clave los cuales fueron
‘‘Nueva maquinaria requerida’’ y ‘‘Cuello de botella muy significativo’’ respectivamente.
Asimismo, tras analizar más detenidamente los resultados podemos ver que hay otras causas
significativas como la falta de control de calidad y otro efecto clave que vendría a ser las
constantes equivocaciones de los empleados. Por ende, de esta forma se ha identificado las
principales oportunidades de mejora respecto a la empresa, su proceso productivo y su
manufactura.
Como el área de horneado es el cuello de botella para la fabricación de los 4 productos de la

empresa San Jorge y optamos por algunas simulaciones respecto a la máquina.
Simulaciones
Máquina de Horneado
La adición de 2 máquinas para el área de horneado para mejorar el proceso de producción reduciendo
el consto de este. Se tiene información de los ingresos, costos de ventas y gastos en general con sus
respectivas proyecciones y se evaluará qué máquina se comprará. En ambos casos se evaluarán en
una vida útil de 4 años.
45

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Propuesta 1
Máquina de horneado Known Machinery
Costo = 60.000 soles
Para adquirir la máquina, la empresa tiene que realizar un préstamo. A continuación, se detallarán los
requisitos para el préstamo.
TCEA = 15%
VALOR DE SALVAMENTO = 500
COK = 22%
AMORTIZACIÓN = Método Francés
46

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TABLA 19: TABLA DE FLUJO DE FINANCIERO PROPUESTA 1
Datos calculados para el préstamo
Para este proyecto se utilizó un COK de 22%.
 VANF>0 -- Se puede comprar. Se compra puede comprar la máquina de horneado.

 RBCF>1 - Quiere decir que por cada sol invertido este devuelve 1.20 soles.
47

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Propuesta 2
Máquina de horneado Nabertherm
Costo = 85.000 soles
Para adquirir la máquina, la empresa tiene que realizar un préstamo. A continuación, se detallarán los
requisitos para el préstamo.
TCEA = 15%
VALOR DE SALVAMENTO = 500
COK = 22%
AMORTIZACIÓN = Método Francés
TABLA 20: TABLA DE FLUJO DE FINANCIERO PROPUESTA 2
48

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Datos calculados para el préstamo
Para este proyecto se utilizó un COK de 22%.
 VANF<0 -- No se acepta el proyecto. No se puede comprar la máquina de horneado.

 RBCF<1 - Quiere decir que por cada sol invertido este devuelve 0.88 soles. Por lo cual se
pierde
El Valor Actual Neto Financiero (VANF) de la máquina horneado Known Machinery (propuesta 1) es
mayor a comparación de la máquina Nabertherm (propuesta 2), ambos llevado a un mismo tiempo
(t=0) al presente, lo que es rentable para la empresa San Jorge adquirir la compra de la máquina
Known Machinery (propuesta 1).
Recomendaciones de mejora
Implementación de las 5S
Es un método de gestión de procesos de origen japonés que se fundamenta en cinco principios.

Clasificación, Organización, Limpieza, Estandarizar y Seguir Mejorando. Cada uno de estos
principios se integra en la filosofía kaizen. Esto es en búsqueda de aumentar la calidad y eficacia
de los procesos productivos hoy en día se emplea en muchos sectores industriales.
1. Seiri (Clasificación y descarte)

Separar lo que realmente sirve de lo que no, identificar lo que es necesario de lo innecesario para los
equipos o información, de esta manera se podrá liberar espacio útil en el área del centro de trabajo.
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2. Seiton (Organización)
Esta acción consiste en ordenar para disponer de un sitio adecuado para cada elemento y más si es
utilizado con frecuencia. El hecho de usar la identificación visual, de tal manera que les permita a los
trabajadores realizar una correcta disposición. Las ventajas de ordenas es reducir el tiempo de cambio
y evitar interrupciones en el proceso, para ello, se puede implementar hojas de verificación y una
buena señalización.
3. Seiso (Limpieza)
Consiste en integrar la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario, además,
de eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad. La herramienta a utilizar sería una hoja
de verificación de inspección y limpieza. Al mantener un lugar de trabajo limpio, esto aumentaría la
motivación de los trabajadores e incrementaría la calidad de los procesos.
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4. Seiketsu (Higiene y visualización)
Mantiene el orden, limpieza y la organización de las tres primeras partes; apoyando con normas o
reglamento, señalando posibles anomalías y programando soluciones rápidas. Se hace uso de
herramientas como muestras patrón o plantillas y tableros estándares.
5. Shitsuke (Disciplina)
Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos y por los logros alcanzados en
materia de organización, orden y limpieza. Además, de promover la filosofía de que todo puede
hacerse mejor y enseñar con el ejemplo. Hacer visible los resultados de la metodología 5S.
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Aplicación Jidoka y Andon

Una propuesta adicional para la mejora de los procesos con el fin de asegurar el control de la calidad
en la fuente, no permitiendo que pase un defecto al proceso siguiente, siendo un gran contraste con
los procesos tradicionales que realizan una inspección al final de la línea con el propósito de que el
operario no tenga que supervisar constantemente los equipos utilizados en producción y solo intervenir
cuando algo sale mal y solucionar los posibles problemas cuando ocurran y evitar que los defectos se
propaguen. Cumpliendo con la documentación llamada ISO 9001:15 la cual tiene una amplia base de
requisitos que la empresa debe cumplir para que la calidad de esta empresa esté en constante mejora.
8. APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES A LAS OPERACIONES – MODELO DBR

(DRUM-BUFFER-ROPE), BASADO EN:
La implementación de la Teoría de Restricciones a las Operaciones en la industria manufacturera

está estrechamente relacionada con la metodología Drum-Buffer-Rope (DBR). Tal como señala
Lizarralde (2018), el modelo DBR se deriva de la aplicación de TOC y se constituye como una
metodología de planeamiento, programación y ejecución que tiene como objetivo optimizar el
flujo de trabajo de las líneas de producción funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de
inventarios. Para ello, comienza con la identificación de los cuellos de botella o las restricciones,
de este modo, los drums son aquellos recursos con capacidad restringida que marcaran el paso
al interior de la fábrica. Por otra parte, el buffer es el amortiguador de impactos que se basa en el
tiempo de proceso y tiene como finalidad, velar por los ingresos de dinero mediante las ventas y
garantizar que el material llegue a los puntos críticos dentro del flujo. Finalmente, la soga (rope)
busca mantener un rendimiento óptimo en cuanto a la liberación o flujo continuo de materias
primas y materiales a la planta para evitar una acumulación excesiva de estos.
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8.1. Paso 1: Identificar la Restricción

En el caso de la empresa Panadería San Jorge, el proceso de elaboración de sus productos
está trabajando con capacidades que no están correctamente programadas. Esto genera que la
empresa resulte afectada en cuanto a su crecimiento y logro de objetivos de la manera óptima.
Por ello, resulta crucial identificar el origen del problema, con la finalidad de encontrar el eslabón
más débil en el flujo de proceso de las líneas de producción. De este modo, a través de los
cálculos que se realizaron previamente mediante el método tradicional y el método cuello de
botella se obtienen las capacidades de producción por cada estación de trabajo. A continuación,
se detalla en la siguiente tabla, los productos que se van a analizar en con su respectiva
demanda mensual y sus tiempos de procesamiento en (min/miles).
La siguiente tabla muestra las cargas totales por cada uno de los productos evaluadas respecto
a las estaciones de trabajo durante el proceso productivo, identificándose la estación de
horneado como el cuello botella.
TABLA 21: TABLA DE CARGAS TOTALES POR CADA UNO DE LOS PRODUCTOS
Asimismo, se presenta la tabla de capacidad instalada de la empresa.
1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 7.25 ℎ 6 𝑑í𝑎𝑠 52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠

1 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 ∗ ∗ ∗ ∗
𝑑í𝑎 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑎ñ𝑜
La capacidad Máxima = 2262 hrs/año-máquina
Colchón de seguridad= 2%
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Capacidad Efectiva= 0.98* 2262 hrs/año-máquina = 2216,76 hrs/año-máquina
 Cantidad de máquinas necesarias
Máquinas actuales = 9
N de máquinas necesarias= capacidad requerida/capacidad instalada= 24290,07/2216,76

=10,96
Es decir, se necesitan 11 máquinas.
Luego del análisis de los cálculos, se determinó el proceso de horneado como restricción dentro
del proceso de producción en la empresa Panadería San Jorge. Por consiguiente, si este
proceso se detiene o presenta complicaciones durante su realización, toda la producción se verá
afectada. A continuación, se señalan algunas de las consecuencias que podrían ocasionarse
debido a este problema:
 El tiempo de horneado se incrementaría y generaría una demora en la fabricación de

sus productos.
 Debido a la presencia de alguna falla durante el proceso, aumentarían los costos de
producción por concepto de no calidad.
8.2. Paso 2: Explotar la Restricción

Según lo que se obtuvo en el paso anterior, la estación de horneado representa la restricción o
cuello de botella de la empresa que se va a tratar. En esta etapa, se busca trabajar en conjunto
con todos los integrantes de la organización sin incurrir en gastos de inversión y maximizar la
tasa de salida logrando que esta área se encuentre siempre ocupada, aplicando el modelo DBR.
Asimismo, se detectó que el problema existente en la estación cuello de botella radicaba en la
cantidad insuficiente de equipos y en el posible mal mantenimiento de estos, lo cual también
perjudica el flujo continuo del proceso. Esto podría deberse a que los hornos eléctricos suelen
verse afectados por sobre corrientes que generan desconexiones durante las jornadas
laborables, lo cual, a su vez, ocasiona paradas imprevistas y acumulación de inventario, debido
a que las otras estaciones se mantienen trabajando a una velocidad mayor y capacidad más
alta.
Por todo ello, se decidió que las máquinas que ya se encuentran en el área de horneado deben
recibir un mantenimiento preventivo semanal buscando un rendimiento mucho más eficiente,
realizando operaciones a un 100% y de esta forma, eliminar los retrasos o esperas. Por otro
lado, también se sugiere una renovación de todos los cables de conexión antiguos, para evitar
los inconvenientes generados por estos.
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8.3. Paso 3: Subordinar las No Restricciones

En esta etapa, se debe subordinar todo lo restante a la decisión tomada en el paso dos, ya que
lo fundamental es la eficiencia del proceso productivo que comprende todas las estaciones de
trabajo. Por tanto, como se está trabajando en función al cuello de botella, se buscará optimizar
los tiempos de los procesos posteriores al horneado, ya que son estos los que se verán
afectados por esta restricción. Dichos procesos son enfriados, encremado, apilado y
empaquetado.
Con respecto al proceso de enfriamiento, se recomienda enfriar en conjunto las galletas

utilizando bandas de enfriamiento, sin generar tiempos más prolongados por cargas y descargas
de las planchas hacia un espacio al interior de la fábrica como un cuarto frio. En lo referente al
proceso de encremado, al ser automatizado, se sugiere realizar mantenimientos continuos de
las maquinas en esa estación, con el fin de prevenir fallas, paradas, etc. Además, para el proceso
de apilado, se busca proponer oportunidades de mejora en el tránsito mediante las cintas
transportadoras, realizando este proceso de una forma más rápida y a una capacidad óptima.
Finalmente, con respecto al proceso de empaquetado, al ser la última estación de fabricación
de galletas, se sugiere realizar mantenimientos continuos de las maquinas en esta estación, con
el fin de prevenir retrasos en las salidas de los productos terminados, garantizando, además,
que estén protegidas de forma que se conserven durante el periodo más largo posible.
8.4. Paso 4: Elevar la Restricción

Al realizar un análisis de las acciones tomadas para la subordinación de los demás procesos se
espera lograr una reducción de tiempos de producción, como solución derivada de la
metodología Drum-Buffer-Rope, enfocada en la restricción de la estación de horneado. En este
punto, es necesario seleccionar la mejor alternativa propuesta y evaluar el impacto final de dicha
elevación. Para el caso de la empresa Panadería San Jorge, aplicando la herramienta de
proceso de pensamiento efecto con el fin de suponer una solución consensuada, la cual es
adquirir dos máquinas u hornos modernos que logren satisfacer la capacidad requerida,
reduciendo, además, los tiempos de proceso y evitando las demoras o retrasos durante la
producción.
8.5. Paso 5: Evitar la Inercia (Volver al Paso 1)

Como se observa en todo el proceso del TOC, existen otras operaciones que pueden
presentarse como problema en el proceso de esta medida. Por ello, siendo este un proceso de
mejora continua se debería volver al paso 1 para revisar los procedimientos y seguir optimizando
las medidas. De este modo, analizando el proceso global, se identifica la estación de mezclado
como el nuevo cuello de botella; por ende, esta es la nueva restricción que deberá someterse
desde el paso 1 bajo la Teoría de Restricciones.
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9. LOCALIZACIÓN DE PLANTA
9.1. Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de capacidad
de Planta
La empresa San Jorfe SA cuenta con una amplia participación en el mercado de comestibles.
Esto debido a la gran cantidad de productos líderes que compiten en este mercado. Sin
embargo, San Jorge cuenta en la actualidad con tan solo la planta de Lima para abastecer a
otros distribuidores alrededor de todo el país. Para poder optimizar los tiempos de entrega y
costos de envío, se establecerán los siguientes puntos:
 Se construirá y abrirá una nueva planta de producción con almacén interno en las zonas de norte
y sur del país para de esta manera abastecer de forma correcta y optima a los principales
distribuidores de estas zonas.
 Se reubicará la planta que se encuentra en el departamento de Lima pues los gastos de envío
al almacén están resultando bastante elevados debido a la gran distancia recorrida por los
productos, de distrito a distrito.
9.2. Método de Carga – Distancia (Centro de Gravedad)

La empresa San Jorge SA desea reubicar la planta de producción que se encuentra en el
departamento de Lima. Para ello se aplicará el método Carga – Distancia, con el cual se
determinará una nueva posible ubicación para la planta de producción.
TABLA 22: TABLA DE UBICACIÓN PARA CADA PLANTA DE PRODUCCIÓN
Nro. De embarques al mes

Plantas XI Yi Xi*Li Yi*Li
(Li)
Centro de Ventas 350 -12.088386 -77.015684 -4230.9351 -26955.4894
Almacén 400 -12.048499 -77.127875 -4819.3996 -30851.15
Total 750 -9050.3347 -57806.6394
9050.3347
𝐶𝑥 = − = −12.06711
600
57806.6394
𝐶𝑦 = − = −77.07551
600
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Figura 11: GRAFICO DE UBICACIÓN GEOGRAFICA
Gracias al método de Carga-Distancia hemos podido ubicar las posibles coordenadas para la
reubicación de la planta de producción de San Jorge, ubicándose ahora en el distrito de Pueblo
Libre.
9.3. Punto de Equilibrio: Break Even

Con el punto de equilibrio Break Even se analizará que 3 departamentos elegidos de la zona
Norte podrán manejar de la manera más optima posible, la nueva planta a abrirse en esta zona
del país. Para esto se trabajará con los costos fijos mensuales de cada departamento y asimismo
con sus costos variables como ya puede ser mano de obra, transporte, materiales, etc. Todo
esto se indicará en los siguientes cuadros y gráficas.
Zona Norte
Costos fijos mensuales Costos varibles por mil

Departamentos Costos totales(S/.)
(S/.) unidades Kg(S/.)
Lambayeque S/145,000.00 S/37.00 S/146,850.00
Cajamarca S/150,800.00 S/30.00 S/152,300.00
San Martin S/152,500.00 S/35.00 S/154,250.00
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Costo Total por departamento
Demanda en mil
Lambayeque Cajamarca San Martin
unidades
0 S/150,800.00 S/150,800.00 S/152,500.00
10 S/145,370.00 S/151,100.00 S/152,850.00
20 S/145,740.00 S/151,400.00 S/153,200.00
30 S/146,110.00 S/151,700.00 S/153,550.00
40 S/146,480.00 S/152,000.00 S/153,900.00
45 S/146,665.00 S/152,150.00 S/154,075.00
50 S/146,850.00 S/152,300.00 S/154,250.00
55 S/147,035.00 S/152,450.00 S/154,425.00
Figura 11: FIGURA DE COMPARACION DE COSTOS
S/148,000.00
S/147,500.00
S/147,000.00
S/146,500.00
S/146,000.00
S/145,500.00
S/145,000.00
Tramo 10 mil unidades:

S/144,500.00
0 10 20 30 40 50 60
Lambayeque Cajamarca San Martin
Para una demanda de 0 a 10,0000 unidades de galletas, se puede observar el mejor lugar para
poder ubicar la planta en la zona norte vendría a ser el departamento de Cajamarca ya que
presenta el menor de los costos a comparación de los demás departamentos.
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 Tramo 20 mil unidades:
Para una demanda de 0 a 20,0000 unidades de galletas, se puede observar el mejor lugar para
poder ubicar la planta en la zona norte vendría a ser el departamento de Cajamarca ya que
presenta el menor de los costos a comparación de los demás departamentos.
 Tramo de 40 mil unidades a más:
Para una posible demanda mayor a 40,000 unidades la mejor opción para ubicar la planta
vendría a ser el departamento de Lambayeque pues sus costos van disminuyendo acorde a la
cantidad de demanda establecida, por ende, sería el departamento con menor costos a más
demanda producida.
9.4. Método de Factores Ponderados
Con el método de Factores Ponderados se analizará que 3 departamentos de los elegidos de la

zona Sur podrán manejar de la manera más optima posible, la nueva planta a abrirse en esta
zona del país. Para esto se trabajará con factores de evaluación importantes para la empresa,
el peso de estos, la escala del departamento y el valor, así como se mostrará en los siguientes
cuadros.
Departamentos Zona Sur
Factor Relevante Peso Puno Cuzco Arequipa
Escala Valor Escala Valor Escala Valor
Mano de Obra 0.25 5 1.25 6 1.5 8 2
Sistema de Transporte 0.15 7 1.05 5 0.75 8 1.2
Calidad de Vida 0.15 7 1.05 8 1.2 5 0.75
Ambiente Laboral 0.2 6 1.2 6 1.2 5 1
Insumos 0.25 8 2 8 2 6 1.5
Total 1 6.55 6.65 6.45
Los factores relevantes se midieron según el peso, este en porcentaje de importancia para la
empresa. Asimismo, la escala fue una evaluación cualitativa de 0 hasta 10.
Por último, viendo los resultados, podemos ver que la valoración de los departamentos es muy
parecida, pero que Cuzco se posa en el primer lugar, por ende, este será el departamento donde
ubicar la nueva planta para la zona sur del país.
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9.5. Método de Programación Lineal: Trasbordo y/o Transporte
Para el método de programación Lineal supondremos que en el departamento de Lima se

establecen una planta más en la ubicación hallada en el método de Carga-Distancia en vez de
reubicar la planta original que se encuentra por el distrito de Ate. Asimismo, se supondrá que se
construye otro almacén en el distrito de Santa Anita. De esa forma se hará una programación
Lineal de transbordo a través de la información del siguiente cuadro.
Costo de envio(soles/mil)
Suministro mínimo
Plantas Almacén Santa
Almacén Callao mensual en miles
Aita
Planta Pueblo Libre S/200.00 S/500.00 15
Planta Ate S/400.00 S/230.00 35
Capacidad en miles 30 40
Costo envio (soles/mil)

Almacén
Centro de Ventas
Almacén Callao S/200.00
Almacén Santa Anita S/180.00
Demanda Mensual mínima en

50
miles
60

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A continuación, la programación en el programa Lingo:
Sets:
Planta/1..2/: SuministroM;
Almacen/1..2/: CapacidadM;
CentroV/1/: Demanda;
PXA(Planta,Almacen): X, CostoEPA;
AXC(Almacen, CentroV): Y, CostoEAC;
End Sets
Data:
Demanda = 50000;
SuministroM = 15000
35000;
CapacidadM = 30000 40000;
CostoEPA = 200 500
400 230;
CostoEAC = 200
180;
End Data
Min = @sum(PXA(i,j): X(i,j)*CostoEPA(i,j))+ @sum(AXC(j,k): Y(j,k)*CostoEAC(j,k));
@for(Planta(i): @sum(Almacen(j): X(i,j)) >= SuministroM(i));
@for(Almacen(j): @sum(Planta(i): X(i,j)) <= CapacidadM(j));
@for(CentroV(k): @sum(Almacen(j): Y(j,k)) >= Demanda(k));
@for(Almacen(j): @sum(Planta(i): X(i,j)) = @sum(CentroV(k): Y(j,k)));
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La programación nos da el siguiente resultado:
Los resultados se interpretarán con la siguiente tabla:
Planta a Almacén Cantidad
Planta PL - Almacén Callao 150000
Planta PL - Almacén Santa Anita 0
Planta Ate - Almacén Callao 0
Planta Ate - Almacén Santa Anita 35000
Almacen a Centro de Ventas Cantidad
Almacén Callao - CV 15000
Almacén Santa Anita - CV 35000
En la siguiente tabla se puede ver que la planta del distrito de Pueblo Libre le dará suministro
solamente al Almacén Callao, con un total de 15,000 unidades. Asimismo, la Planta de Ate solo
le dará suministro al almacén de Santa Anita, con un total de 35,000 unidades. Por otro lado,
ambos almacenes transportarán la misma cantidad de unidades que recibieron de las plantas.
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9.6. Comparación y/o consolidación de métodos
Gracias a los métodos utilizados pudimos dar con todos los puntos de optimización establecidos
en la localización de la planta:
 Gracias al Método de Carga – Distancia (Centro de Gravedad) pudimos dar con la

posible reubicación para la planta principal de San Jorge, la cual estaría ubicada en el
distrito de Pueblo Libre.
 Gracias al Punto de Equilibrio: Break Even pudimos concluir dos posibles
departamentos en la zona norte para ubicar la planta basados en su demanda o
producción. Si se pide una demanda relativamente pequeña o media (entre 0 a 30,000
unidades) se escogería el departamento de Cajamarca pues es el que tiene menos costo
ante esta producción y demanda. Por otro lado, si la demanda o producción es
relativamente alta (de 40,000 a más unidades) se escogería el departamento de
Lambayeque pues es el departamento con menor costos a más demanda producida.
 Gracias al Método de Factores Ponderados se pudo analizar tres departamentos de la
zona Sur del país y decidir en cuál de estos sería más factible para la empresa ubicar
su nueva planta de producción. El resultado en este caso fue el departamento de Cuzco
pues fue el que más valor presentó respecto a los factores de evaluación de la empresa.
 Gracias a la programación Lineal de transbordo pudimos obtener los planes de
producción y transporte que debe tener cada planta para cada almacén y cada almacén
al centro de ventas.
9.7. Recomendaciones de localización

Como ultimas recomendaciones para la localización, se recomienda seguir los resultados de los
métodos realizados en los anteriores puntos, de esa forma se podrá optimizar tanto los costos
como los tiempos de envío. Se recomienda que la reubicación de la planta en Lima se encuentre
en el distrito de Pueblo Libre, que la planta en la Zona Norte se ubique en el departamento de
Cajamarca si será poca la producción o Lambayeque si será alta la producción, y, finalmente,
que la planta de producción de la zona sur del país se encuentre ubicada en el departamento de
Cuzco.
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10. DESARROLLO DE LA FILOSOFÍA LEAN EN LA EMPRESA, USO DEL “VALUE STREAM

MAP ACTUAL” Y “VALUE STREAM MAP FUTURO” PARA IDENTIFICAR PLANES DE
MEJORA
10.1. Paso 1: Identificar el Valor
Es muy importante identificar el valor que se agregará al producto, para eso, la
panadería san Jorge hace un gran análisis dentro de todas sus operaciones y procesos
con información de los productos, gracias a esos análisis se concluye que la empresa
san Jorge provee (en contexto optimo) un valor de alta calidad en el portafolio más
importante, estos son las galletas
10.2. Paso 2: Ver como fluye el valor (Eliminación de Mudas)
La panadería SAN JORGE S.A tiene 3 proveedores que son de harina, manteca e
insumos propios de los productos, estoy son enviados por ellos 2 veces a 3 veces al
mes dependiendo de la demanda de la producción, esta materia pasa por diferentes
procesos, y, sus productos al ser resultado de una producción no reversible, si existe
algún, estos se descartan automáticamente.
Identificación de mudas en el proceso productivo:
 Personal no preparado que baje la eficiencia de la producción

 Productos terminados defectuosos
 Problemas de stock final
 Problemas de inventario de materia prima
10.3. Paso 3: Crear Flujo Continuo

Para promover un flujo continuo en la producción primero se debe analizar todo el
proceso productivo para determinar cuáles son los procesos que producen mudas y
así tratar de optimizar esas acciones y hacer que el flujo de valor sea continuo y así los
problemas disminuyan y ante cualquier imprevisto la empresa pueda tomar buenas
decisiones.
10.4. Paso 4: Hacer Pull
La panadería SAN JORGE S.A utilizará como base el método de tirón de flujo de
trabajo para hacer que la producción sea precisa y no genere errores para así tener
menos perdidas por problemas con los procesos y el proceso productivo tenga mejor
eficiencia y sea óptimo.
 Buenas relaciones con sus proveedores: planificaran un cambio en los envíos,

estos serán más seguidos para reducir los problemas de inventarios de materia
prima y así la producción sea continua.
 Calidad en el origen: para que los estándares de calidad del producto serán
excelentes, es de suma importancia que los trabajadores(operarios) sean bien
capacitados y trabajen en óptimas condiciones para que la eficiencia física sea
la menor posible.
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El objetivo de tocar todos estos puntos es que el cliente, al obtener un producto de

buena calidad se sienta identificado con el producto a través de su pedido y así
pueda formar parte fundamental de la empresa.
10.5. Paso 5: Buscar la Perfección
Para que la panadería san Jorge pueda encontrar la perfección en los procesos, se
implementara un mapa de flujo de valor actual donde se buscara mejorar el sistema
de manera que todos los procesos que generaban sobrecostos en la empresa se
minimicen y así la empresa pueda invertir lo ahorrado en mejorar su tecnología para
agilizar los demás procesos.
11. CADENA DE SUMINISTROS

11.1. Análisis Integral de la Cadena de Suministros: Efecto Látigo
La cadena de suministros, se define como la red entre una empresa y sus proveedores que
tienen como propósito la producción, distribución, manipulación, almacenamiento y
comercialización de un producto a los consumidores finales. Esta cadena incluye diferentes
actividades, personas, recursos y entidades, todo ello para hacer posible que el producto salga
al mercado.
El Efecto Látigo, es uno de los causantes de las diferencias que experimenta la proyección de la
demanda a medida que se aleja del mercado a lo largo de la Cadena de Suministro. Esta
situación tiene como consecuencia la falta de coordinación y sincronización, ello afecta de
manera directa a la planeación de estratégica y operativa en relación a los tiempos de
respuesta, capacidad de almacenamiento, administración de los costos entre otros.
Según Krejewski (2008), el Efecto Látigo, es un fenómeno en las cadenas de suministro, ya que
los patrones de pedido tienen frecuentemente variabilidad a razón que aumenta la cadena de
suministro.
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11.2. Identificación y propuesta de mejoras

Se identificó las distintas causas por las cuales se genera el “Efecto Látigo” dentro de la
empresa SAN JORGE S.A.
 Causas externas:
 Estrategias tardías
Las entregas tardías de materia prima producirán un efecto de retraso en la línea de
producción, también no sé aprovechará la mano de obra debido a ello, las entregas
de pedidos tendrán tardanza para su entrega.
 Cambios de volumen
Esta tiene lugar en el área de producción, se debe a la adición de perdidos
intempestivos de los clientes que surgen en el área comercial sobrepasando la oferta
de la empresa, estos pedidos pueden llegar a generar retrasos de entrega de
productos, aumentando el costo de venta de los productos, transportes, entre otros.
Este incremento de demanda afecta directamente a la cadena de suministros
ocasionando así el “efecto látigo”, ello tiene conllevara a repercusiones en las todas
las áreas de la empresa, así como a los proveedores e clientes.
 Causas Internas:
 Falta de visibilidad y control de la cadena de suministros
La empresa SAN JORGE S.A , no tiene información relacionada a cada eslabón de
su cadena de suministro. Ello, dificulta la buena gestión y organización en los
procesos de producción.
 Errores de información
El mal pronóstico de la demanda de los productos puede generar incrementos en
una línea de producción y ello significa hacer un incorrecto uso de inventarios. El
área de costos no llevará un correcto balance de materia prima ya que puede ser
excesivo o insuficiente para la producción.
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 No tomar en consideración los mercados en cuenta

En algunos productos la empresa SAN JORGE S.A no tiene toma en consideración
la diversidad de mercados que ofrecen productos similares a sus productos, es decir,
no tiene en consideración la segmentación del mercado, debería agregar un valor
agregado y hacer sondeos de qué es lo que los clientes necesitan y podrán ofertarse
al mercado servicios con más valor para el cliente.
 Desbalance entre la demanda y el suministro

La cantidad de mercancía disponible o stock no coincide con la demanda o está por
debajo de su pronóstico habitual, es decir, el proceso no se encuentra bajo control, la
empresa puede generar fuertes pérdidas.
 Propuestas de mejora
 Los gerentes o jefes de área en la cadena de suministros de la empresa SAN
JORGE S.A. no solo deben generar los reportes general o global de la cadena de
suministros, sino que deben conceder dicho reporte a cada de una de sus áreas de
producción de esta manera la decisión que se formulará para la cadena de
suministros será asertiva tanto particularmente y generalmente así se evitará
decisiones mal fundamentadas.
 Se propone que la empresa cuente con un sistema con más riguroso para la
selección de proveedores para crear alianzas estratégicas con proveedores que
envíen la materia prima sin ninguna tardanza. Es por ello, que se recomienda lo
siguiente:
 Hacer registros sobre la materia prima por proveedor esta debe tener la
información de la materia prima tal como la fecha de entrega, la calidad,
puntuación, asimismo si hubiese alguna observación detallarlo en dicho
registro y el nombre del supervisor. Ello, ayudará a tener un mejor control
sobre los proveedores y ayudará a formar alianzas con proveedores que
agilicen la producción.
 Se debe conocer la capacidad de producción del proveedor, para que de esa
manera la empresa evalúa si es viable realizar compras con tales
proveedores.
 La empresa SAN JORGE debe segmentar la cadena de suministro por necesidades

de los clientes, ello ayudará de gran manera en todos sus procesos y flujos, ya que
permite que haya una mayor rotación del inventario y menos pérdidas monetarias, ya
que previamente se ha realizado un estudio del público objetivo.
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 La gestión de inventarios debe ser precisa y detallada, ya que es muy importante,

pues con tales datos se pueden determinar mediante herramientas estadísticas los
ingresos de la empresa, mediante la rotación de inventarios, productos con mayor
demanda, puntos de ventas con elevada venta, entre otras más. Con el fin de evitar
pérdidas para la empresa SAN JORGE S.A.
11.3. Identificación y cálculos de medidas de Desempeño de los Inventarios en la

Cadena de Suministro (Valor Promedio de Inventario Agregado, VPIA)
Como se sabe la administración de la cadena de suministros tiene como fin controlar el flujo de
los materiales dentro de la cadena de suministros. Es por ello, que el presente calculará las
mediante el método PEPS el costo total de producción y el Valor Promedio de Inventario
Agregado (VPIA). Para ello se tomará en cuenta los 3 meses del presente año.
TABLA 23: PRESUPUESTO OPERATIVO - METODO PEPS
 Presupuesto de ventas
Concepto Julio Agosto Setiembre

Ventas (unidades) 500000 507000 514000
Valor de venta Unit. S/ 1.5 S/ 1.5 S/ 1.5
Ventas (S/.) S/ 750,000 S/ 760,500 S/ 771,000
 Presupuesto de producción (en unidades)
Concepto Julio Agosto Setiembre

IIPT 4000 76050 77100
Producción PT 572050 508050 515050
IFPT 76050 77100 78150
Volumen de ventas 500000 507000 514000
 Formula productos terminados:
IIPT + Producción = IFPT + Ventas
Producción= IFPT+ Ventas – IIPT
 Presupuesto de costo de producción (en unidades y soles)
En unidades (Kg.) Enero Febrero Marzo

IIMD 500000 507000 514000
Compras MD 378832.5 337232.5 341782.5
IFMD 507000 514000 521000
Consumo MD 371832.5 330232.5 334782.5
68

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En soles (S/.) Enero Febrero Marzo

IIMD S/ 1,250,000 S/ 1,267,500 S/ 1,285,000
Compras MD S/ 947,081 S/ 843,081 S/ 854,456
IFMD S/ 1,267,500 S/ 1,285,000 S/ 1,302,500
Costo consumido MD S/ 929,581 S/ 825,581 S/ 836,956
 Formula productos de materia prima
IIMP + Compras MP = IFMP + Consumo MP
Compras MP= IFMP+ Consumo MP – IIMP
En soles Enero Febrero Marzo

Horas MOD 286025 254025 257525
Costo MOD S/ 1,430,125 S/ 1,270,125 S/ 1,287,625
En soles Enero Febrero Marzo

CIF Variable S/ 137,292.000 S/ 121,932.000 S/ 123,612.000
CIF Fijo S/ 28,000.000 S/ 28,000.000 S/ 28,000.000
CIF Total S/ 165,292.000 S/ 149,932.000 S/ 151,612.000
Costo de producción Total S/ 2,524,998.250 S/ 2,245,638.250 S/ 2,276,193.250
El método de costeo PEPS es un indicador de inventarios, pues se conoce que

aproximadamente el costo de producción de total de la empresa SAN JORGE S.A es S/
2,300,000.000, en ese sentido se observa que el mes de enero del presente año dicha empresa
sobrepaso su costo promedio, ello significa que se deben aplicas herramientas de mejora en la
cadena de suministros en dicho mes, sin embargo, vemos que en el próximo mes las ventas
están en lo habitual es decir si hubo mejoras en su cadena de suministro.
 Calculando el VPIA
VPIA= (2600 Unid de P1)*1.5 + (1664unid de P2)*1.8+ (1300unid de P3)*1.72 + (2392unid de P4)*1.20
VPIA= S/ 12,002
 Semanas de abastecimiento
Las semanas de abastecimiento es una medida que se obtiene dividiendo el valor promedio
del inventario agregado entre las ventas semanales
Semanas de abastecimiento= 12001.6

1273
Semanas de abastecimiento= 9.428
69

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 Rotación de inventarios
La rotación de inventarios es una medida que se obtiene al dividir las ventas anuales
entre el VPIA.
Rotacion de inventarios= 61000

12001.6
Rotacion de inventarios= 5.083
70

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12. CONCLUSIONES
 El costo total de producción según el método PEPS, en los meses de enero, febrero y marzo
son S/. 2,524,998.250, S/. 2,245,638.250 y S/. 2,276,193.250 respectivamente, con este
método de costeo se puede concluir si tales meses hubo una buena gestión de la cadena de
suministro mediante el indicador costo de producción.
 El Valor Agregado Promedio de Inventario Agregado (VPIA), resulto S/. 12,002

aproximadamente asumiendo ventas semanales S/. 1273
 La rotación de inventarios resulto 5.083 ello se interpreta como las ventas anuales por Valor
Promedio de Inventario Agregado.
 Si la empresa SAN JORGE S.A aumenta sus unidades al doble habría una reducción en sus
costos unitarios de 20%, esto es una economía de escala.
 El área de trabajo que representa la mayor carga con 2933 minutos por semana es la
estación de Horneado. Por tanto, esta estación es el cuello de botella y la restricción donde la
empresa San Jorge S. A. deberá colocar mayor énfasis. Además, al realizar el método de
cuello de botella se logró optimizar el tiempo promedio de producción y de esa manera,
mejorar la productividad y reducir los costos.
 Después de realizar el cálculo de la capacidad requerida, se determinó que la capacidad

máxima es de 2262 horas por año-máquina y considerándose un colchón de seguridad de
2%, se obtuvo una capacidad efectiva de 2216.76 horas por año-máquina.
 Se determinó que la empresa SAN Jorge S. A. necesita 2 máquinas, ya que al poseer 9

máquinas actualmente, presenta una brocha de capacidad de 2 equipos.
 Luego de realizar los cálculos con un COK = 22% y una vida útil de 4 años, VANF (P1) =
11898.55 soles
 RBC (P1) = 1.20 soles, significa que por cada sol invertido este devuelve 1.20 soles.
 VANF (P2) = -7381.64 soles
 RBC (P2) = 0.88 soles, significa que por cada sol invertido este devuelve 0.88 soles, los cual
no le conviene a la empresa.
 Al evaluar el flujo de caja de las máquinas de horneado el VANF de la propuesta 1 es mayor

que el de la propuesta 2
71

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 En la panadería SAN JORGE S.A, la alta tasa de rotación de operarios produce que los flujos
de productos en la producción puedan tener problemas y esto genera sobrecostos a la
empresa que se plasman en la calidad del producto.
 Se concluye que la empresa San Jorge S.A debería reubicar su planta de producción para
poder disminuir los costos de trasporte y esfuerzo de sus productos, ya que esta se encuentra
en un punto muy alejado de su almacén principal y su centro de ventas.
 Para la Zona Norte del país se puede notar que los costos de producción dependen
fuertemente de la demanda que pueda plantear la empresa. Por ende, para una demanda
relativamente pequeña en unidades, se deberá establecer la planta de producción en el
departamento de Cajamarca. Por otro lado, para una demanda grande en unidades, se deberá
establecer la planta de producción en el departamento de Lambayeque.
 Para la Zona Sur del país se buscaba establecer también una planta de producción entre los
departamentos Puno, Cuzco, y Arequipa. Sin embargo, gracias a los factores de evaluación
establecidos por la empresa, se pudo determinar que la mejor opción para poder ubicar una
planta de producción es el departamento de Cuzco.
72

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13. RECOMENDACIONES
 Los gerentes o jefes de área en la cadena de suministros de la empresa SAN JORGE S.A no
solo deben generar los reportes general o global de la cadena de suministros, sino que
deben conceder dicho reporte a cada de una de sus áreas de producción
 Se recomienda que la empresa cuente con un sistema con más riguroso para la selección de
proveedores para crear alianzas estratégicas para evitar futuras producciones tardías y en
consecuencia sus utilidades disminuyan.
 La empresa SAN JORGE S.A debe segmentar la cadena de suministro por necesidades de
los clientes, ello ayudará de gran manera en todos sus procesos y flujos.
 La gestión de inventarios debe ser precisa y detallada, ya que es muy importante que los
trabajadores encuentren las etapas cuello de botella y mejoren su ritmo de producción.
 Para prevenir problemas de tiempos en el proceso productivo es preciso que los operarios
encargados estén correctamente capacitados y que puedan capacitar a los trabajadores
nuevos de manera permanente para evitar errores y que estos generen problemas en los
tiempos de trabajo.
 Se recomienda a la empresa San Jorge aplicar una metodología Jidoka y 5s para asegurar el
control de calidad.
 Se recomienda hacer un estudio más profundo en la estación de trabajo de Horneado, ya

que es el área que presenta mayor carga (2933 min/sema). Por tanto, se recomienda realizar
auditorías internas para realizar estrategias de mejora.
 Para mejorar el área de horneado, cuello de botella, se recomienda a la empresa hacer la

compra de la máquina Known Machinery (propuesta 1).
 Se recomienda que la empresa SAN JORGE S.A aplique las herramientas de gestión de
calidad basado en las normas ISO 9001:2015, con el fin de establecer normas y leyes que
ayuden a promover la filosofía de mejora continua en los procesos productivos. Tal como,
reducir los costos asociados a fallas y trabajos no conformes, detectar errores en el tiempo
correcto para usar herramientas correctivas en los procesos, satisfacer el cliente mediante el
cumplimiento de los requisitos, realizar seguimiento en los procesos operativos con ayuda de
registros, garantizar resultados mediante herramientas estadísticas y por ultimo aumentar el
compromiso de la organización para mejorar el servicio de calidad y de vanguardia.
73

lOMoARcPSD|9322985
14. BIBLIOGRAFÍA
 Quintero, J.& Sánchez, J. (2006). La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento
estratégico. Telos, 8 (3), 377-389. Recuperado de:
https://www.redalyc.org/pdf/993/99318788001.pdf [Consulta: 1 de octubre de 2020].
 Uzquiano, J. (2017). Aplicación de Lean Manufacturing para mejorar la productividad de

la línea de producción de galleta soda en Mondelez Perú S.A., Lima, 2017 (Tesis de
licenciatura, Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniería. Lima, Perú). Recuperado
de: http://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/12630 [Consulta: 1 de octubre de
2020].
 Ventaja competitiva de Operaciones (2016). Prioridades competitivas de la administración

de operaciones. Ciudad de México, México: Universidad Nacional Autónoma de México.
Recuperado de: http://132.248.48.64/repositorio/moodle/pluginfile.php/1554 [Consulta:
16 de noviembre 2020].
 San Jorge. (2012). Galletas San Jorge – Empresa de alimentos y bebida. [Sitio Oficial de
Facebook]. Recuperado de: https://www.facebook.com/sanjorgeperu/ [Consulta: 26 de
noviembre 2020].
 Lizarralde, A., Apaolaza, U., & Mediavilla, M. (octubre, 2018). Enfoque estratégico para la
identificación de cuellos de botella en entornos de fabricación contra pedido y plantas tipo
V: estudio de caso de DBR. Revista de Ingeniería de Organización, 46-51. Recuperado
de https://www.revistadyo.es/DyO/index.php/dyo/article/view/543 [Consulta: 19 de
noviembre de 2020].
74

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15. ANEXO
75

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76

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Planeamiento y control estratégico de operaciones. (Universidad Peruana de Ciencias

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

- ALVARADO FOLLEGATTI, RENATO (U201814892)

- DELGADO RUIZ, STEPHANIE (U201817180)

- LÓPEZ HERRERA, YURI (U20181D993)

- ROLDAN QUINALLATA, EDUARDO (U201818108)

- SIPÁN ISIQUE, DIEGO (U201817639)

Downloaded by Victoria Piñero Velarde (vpinerovelarde@gmail.com)

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................. 6

2. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ..................................................................................... 6

2.1. Identificación y descripción de Procesos y cálculo de Productividad.................................................... 6

2.1.1. Descripción de Procesos ........................................................................................................ 6

2.1.2. Cálculo de Productividad ........................................................................................................ 8

2.2.1. Costo Unitario ........................................................................................................................ 8

2.2.2. Productividad Total ................................................................................................................ 8

2.2.3. Eficiencia Física ..................................................................................................................... 9

2.2.4. Productividad Parcial.............................................................................................................. 9

3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES .................................................................................................. 11

3.1. Identificación y análisis de las Prioridades y Capacidades Competitivas........................................ 11

3.1.1. Costo ................................................................................................................................... 11

3.1.2. Calidad ................................................................................................................................ 11

3.1.3. Flexibilidad ........................................................................................................................... 12

3.2. Análisis de la gestión de la Innovación y nuevos productos ........................................................... 13

4. GESTIÓN DE LA DEMANDA ............................................................................................................ 14

4.1. Análisis del patrón de datos: Cualitativo y cuantitativo (Autocorrelación) ....................................... 14

4.2. Identificación y ajuste de modelos de estimación .......................................................................... 19

4.3. Cálculos de errores y/o coeficiente de determinación y correlación ............................................... 24

4.4. Estimación de Intervalos de Confianza ......................................................................................... 26

4.5. Comparaciones de resultados de los modelos y conclusiones del pronóstico ................................ 28

5. ESTRATEGIA DE PROCESOS ........................................................................................................ 29

5.1. Análisis de la Matriz de Bienes y/o de Servicios ............................................................................ 29

6. ESTRATEGIA DE ECONOMÍAS DE ALCANCE ......................................................................... 35

6.1. Análisis de la Economía de Alcance ............................................................................................. 35

7. ADMINISTRACIÓN DE RESTRICCIONES ............................................................................... 36

Downloaded by Victoria Piñero Velarde (vpinerovelarde@gmail.com)

y Utilidades generadas con el método tradicional y el método cuello de botella. ................................................ 41

7.3. Simulaciones y recomendaciones de mejora................................................................................. 44

8. APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES A LAS OPERACIONES – MODELO DBR

8.1. Paso 1: Identificar la Restricción ................................................................................................... 53

8.2. Paso 2: Explotar la Restricción ..................................................................................................... 54

8.3. Paso 3: Subordinar las No Restricciones ...................................................................................... 55

8.4. Paso 4: Elevar la Restricción ........................................................................................................ 55

8.5. Paso 5: Evitar la Inercia (Volver al Paso 1) ................................................................................... 55

9. LOCALIZACIÓN DE PLANTA .......................................................................................................... 56

9.2. Método de Carga – Distancia (Centro de Gravedad) ..................................................................... 56

9.3. Punto de Equilibrio: Break Even.................................................................................................... 57

9.4. Método de Factores Ponderados .................................................................................................. 59

9.5. Método de Programación Lineal: Trasbordo y/o Transporte .......................................................... 60

9.6. Comparación y/o consolidación de métodos ................................................................................. 63

9.7. Recomendaciones de localización ................................................................................................ 63

10.1. Paso 1: Identificar el Valor .......................................................................................................... 64

10.2. Paso 2: Ver como fluye el valor (Eliminación de Mudas).............................................................. 64

10.3. Paso 3: Crear Flujo Continuo ...................................................................................................... 64

10.4. Paso 4: Hacer Pull ...................................................................................................................... 64

10.5. Paso 5: Buscar la Perfección ...................................................................................................... 65

11. CADENA DE SUMINISTROS ......................................................................................................... 65