Antologia Topicos de Calidad 2

ANTOLOGIA TOPICOS DE
CALIDAD 2
Equipo 3:
Crispín Jiménez Natividad Celsa
Domínguez Ramírez Ana Gabriela
Gonzalez Luis Maria Guadalupe
Hernández Gómez Alexis
López Espinosa Berenice
López García Germain
Salvador castillejos Carlos Kevin
Sánchez Nolazco Dorieli Guadalupe
Serrano Domínguez Monserrat del Carmen
INSTITUTO TECNOLOGICO DE MINATITLAN

Tópicos de calidad II
Docente: Juan Carlos Barragán García
0
INDICE
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................1
1.ANÁLISIS DE ESTABILIDAD DEL PROCESO....................................................2
1.1 Análisis de variabilidad de proceso.............................................................2
1.2 Análisis de capacidad de proceso...............................................................6
2. IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA.................................11
2.1 Mapeo de proceso VPM...............................................................................11
2.2. Herramientas para mejora del proceso....................................................16
2.2.1. Aplicación de 5’S en la optimización de procesos...........................21
2.2.2. Aplicación de mantenimiento productivo total.................................29
2.2.3 Aplicación de Kanban...........................................................................34
2.2.4 Balances de líneas................................................................................41
2.3. Sistemas de cambios rápido (SMED).......................................................44
2.4 Evaluación de los indicadores de manufactura esbelta..........................47
3. IMPLEMENTACIÓN DE SEIS SIGMA................................................................49
3.1 Fase Definir...................................................................................................49
3.1.1 Descripción de la problemática...........................................................50
3.1.2 Definición del objetivo de calidad.......................................................51
3.2.1 Análisis del Sistema de Medida (MSA)...............................................62
3.2.2 Muestreo de datos de producción.......................................................63
3.2.3 Evaluación de la variabilidad del proceso..........................................65
3.3. Fase Analizar...............................................................................................68
3.3.1 Identificación de las causas potenciales de variabilidad.................71
3.3.2 Análisis de datos...................................................................................72

3.3.3 Comparación de las causas con los factores....................................73
3.4. Fase mejorar................................................................................................83
3.4.1. Plan de mejora......................................................................................83
3.4.2. Herramientas estadísticas para la solución de problemas.............85
3.4.2.1 Diseño de experimentos................................................................86
3.4.2.1 Regresión lineal múltiple...............................................................87
3.4.3 Implementación de mejora...................................................................89
3.4.4. Evaluación de la mejora......................................................................89
3.5 Fase controlar..............................................................................................90
3.5.1. Seguimiento por medio de gráficas de control y análisis de

capacidad de proceso....................................................................................90
CONCLUSIÓN.........................................................................................................93
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................94
Índice de Ilustraciones......................................................................................95
Índice de Tablas.................................................................................................96
Índice de graficas...............................................................................................97
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como objetivo la recopilación de todos los temas de la

materia de Tópicos II, los cuales permiten la comprensión y administración de los
conocimientos previos obtenidos en la asignatura de Tópicos I. se realizó una
recolección de datos muy minuciosa para poder lograr lo que se mostrará a
continuación y permita a los alumnos la mejor comprensión de los temas en base
a elementos gráficos, temas más completos y de buena estructura.
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra

que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final.
Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de
Control de Calidad en el proceso, con el lema: “La Calidad no se controla, se
fabrica”.
El tema 1 que es Análisis en la estabilidad del proceso es el análisis sobre el

mismo que nos muestra la variación tomando muestras de la producción en ciertos
rangos de tiempo, y se dice que el proceso es estable cuando el análisis nos
muestra que la producción está dentro delos límites de control de calidad superior
e inferior.
En el tema 2, pudimos observar la implementación de la manufactura esbelta, la

manufactura Esbelta es considerada un sistema de operaciones que maximiza el
valor agregado por cada una de las actividades de una compañía, mediante la
reducción de los recursos innecesarios y la supresión de los retrasos en las
operaciones.
La implementación de Seis Sigma es el tema 3. En la que podemos observar Seis

Sigma es una herramienta con la finalidad de medir y mejorar la calidad. Se define
como una metodología basada en datos para conseguir la calidad más cercana a
la perfección. Esto se consigue examinando los procesos productivos de manera
exhaustiva
1
1.ANÁLISIS DE ESTABILIDAD DEL PROCESO
1.1 Análisis de variabilidad de proceso.
Es un indicador clave de la capacidad que tiene un proceso para cumplir con la
calidad requerida (asegurando que el valor real del resultado del proceso se
encuentre dentro del rango de tolerancia).
¿Por qué varía el resultado de los procesos? Debido a dos tipos de variabilidad:
La primera se conoce como variabilidad por causas comunes, la que depende de
la forma en que se realiza el proceso (materiales, método, herramientas, personal,
entorno, etc.).
Las causas comunes suceden en forma aleatoria, representando entre el 80 y

95% de la variabilidad de cualquier proceso.
Este tipo de variabilidad puede reducirse sólo por medio de un cambio del sistema
o método del proceso.
Por ejemplo, la variabilidad en la dimensión y resistencia de un ladrillo artesanal es

mayor que en uno industrial.
En el segundo caso existe un control mucho mayor sobre las variables de

producción. Un segundo tipo se conoce como variabilidad por causas especiales o
asignables, producida por fuentes externas al proceso.
Aparecen en forma esporádica, afectando al patrón aleatorio de las causas

comunes y sacando al proceso de control. Debido a ello, son más fácilmente
reconocibles y presentan una menor dificultad para su corrección.
Un proceso que solamente presenta variabilidad debido a causas comunes, tiene

un desempeño estable, en el sentido de que se desenvuelve de acuerdo con su
variabilidad natural y, por lo tanto, se considera bajo control.
Si la variabilidad del proceso es mayor que la aceptable, entonces dicho proceso

no será adecuado para realizar el trabajo o será necesario mejorarlo para reducir
2
su variabilidad por causas comunes y protegerlo de las fuentes externas de
variabilidad. 1
Rango y desviación estándar.
¿Por qué es importante la desviación estándar? Porque es una de las formas más
sencillas de controlar la variabilidad, llámese presupuestos, ventas, productos,
tiempos de atención y para todo el nuevo conjunto de indicadores que están de
moda.
Por medio de la desviación estándar se pueden analizar encuestas a clientes y

determinar que tan concluyentes son las respuestas, se puede inferir la
probabilidad de que se alcancen las metas, que los productos estén fuera de
especificación, que un empleado llegue tarde, que un estudiante no logre la nota
mínima etc.
La desviación estándar sirve para conocer si los procesos tienen capacidad para
cumplir con los requerimientos del cliente, por medio de lo que se conoce como
análisis del Cpk, o Cp, fórmula correcta para determinar su capacidad.
Con la desviación estándar es posible calcular el nivel sigma, en lo que hoy está
de moda y se conoce como «Six Sigma», sigma es la palabra griega para la
desviación estándar.
Sirve para comparar dos procesos totalmente diferentes como lo podría ser un
proceso en el departamento de Recursos Humanos y otro en planta o en finanzas,
mediante la utilización del coeficiente de variación.
La desviación estándar ayuda a calcular los límites naturales de variación de un

proceso, para establecer la fluctuación en las metas de venta y hasta para dar
permiso al personal de ausentarse.
La variabilidad es parte de nuestra vida diaria; por ejemplo, el tiempo que

tardamos en trasladarnos de nuestra casa al trabajo o escuela es diferente de un
1
Vecino Patricia., N. (2019, julio). Lean Manufacturing: Revision Historica. En Escuela de
ingenieros industriales. (2019.a ed.). Universidad de valladolid.
3
día a otro; la temperatura del ambiente es distinta de una hora a otra; lo dulce de
una bebida que es preparada en casa es diferente de un día a otro.
Esta variación que ocurre en nuestra vida también se lleva a cabo en los procesos
de las empresas. Por ejemplo, en un banco se lleva un registro de los minutos que
los clientes esperan para ser atendido; al azar se eligen 40 de estos tiempos de
espera y se obtiene lo siguiente:
18.1 7.9 14.6 13.6 14.2 13.0 11.0 7.4 8.7 11.3 13.4 7.0 5.4 9.2 8.0 4.8 14.2
13.5 13.9 11.8 11.3 12.9 15.7 13.3 6.7 0.7 13.1 9.6 6.8 9.1 9.3 9.3 9.0 14.2
12.2 12.5 11.4 7.7 6.9 11.4
En el caso de esta muestra el tiempo promedio de espera fue de 11.1. Pero existe
variación, ya que un cliente esperó menos de un minuto (0.7) y otro fue atendido
después de 18.1 minutos de espera. De aquí que una de las tareas clave del
control estadístico de un proceso será no sólo conocer su tendencia central
(media), sino también su variabilidad.
Reducir la variación de los procesos es un objetivo clave del control estadístico y

de Seis Sigma. Por lo tanto, es necesario entender los motivos de la variación, y
para ello se parte de que en un proceso (industrial o administrativo) interactúan
materiales, máquinas, mano de obra (gente), mediciones, medio ambiente y
métodos. Estos seis elementos (las 6 M) determinan de manera global todo
proceso y cada uno aporta algo de la variabilidad y de la calidad de la salida del
proceso.
El resultado de todo proceso se debe a la acción conjunta de las 6 M, por lo que,

si hay un cambio significativo en el desempeño del proceso, sea accidental u
ocasionado, su razón se encuentra en una o más de las 6 M.
En un proceso, cada una de las 6 M tiene y aporta su propia variación; por

ejemplo, los materiales no son idénticos, ni toda la gente tiene las mismas
habilidades y entrenamiento.
4
Por ello, será necesario conocer la variación de cada una de las 6 M y buscar
reducirla. Pero además es necesario monitorear de manera constante los
procesos, ya que a través del tiempo ocurren cambios en las 6 M, como la llegada
de un lote de material no adecuado o con características especiales, descuidos u
olvidos de la gente, desajustes y desgaste de máquinas y herramientas, etc.
Debido a la posibilidad permanente de que ocurran estos cambios y desajustes, es

necesario monitorear de manera constante y adecuada diferentes variables, que
pueden ir desde características claves de los insumos, las condiciones de
operación de los equipos, hasta las variables de salida de los procesos.
Además, en los esfuerzos permanentes que es necesario realizar para mejorar la

calidad y la productividad de un proceso, como lo contempla la estrategia Seis
Sigma, resulta indispensable apoyarse en las técnicas y el pensamiento
estadístico, ya que proporcionan metodologías que facilitan la planeación, el
análisis y la toma de decisiones a través de:
Identificar dónde, cómo, cuándo y con qué frecuencia se presentan los problemas
(regularidad estadística).
Analizar los datos procedentes de las guías clave del negocio, a fin de identificar
las fuentes de variabilidad, analizar su estabilidad y pronosticar su desempeño.
Detectar con rapidez, oportunidad y a bajo costo anormalidades en los procesos y

sistemas de medición (monitoreo eficaz).
Ser objetivos en la planeación y toma de decisiones, y evitar frases como “yo

siento”, “yo creo”, “mi experiencia” y el abuso de poder en la toma de decisiones.
Expresar los hechos en forma de datos y evaluar de manera objetiva el impacto de

acciones de mejora.
Variabilidad de un proceso cada M aporta una parte no necesariamente igual de la

variedad observada.2
2
Navarro Albert, E., V. & Perez Molina, A. L. (2017). Metodologia e implementacion de six
sigma (Especial, Vols. 78-80).
5
Ilustración 1.Variables de salida
1.2 Análisis de capacidad de proceso.

Las técnicas estadísticas se utilizan a lo largo de todo el ciclo del producto como:
en el desarrollo del producto, la manufactura del mismo, el cálculo de la
variabilidad del proceso, la reducción y eliminación de la variabilidad y la definición
de especificaciones, y requerimientos del proceso. A todas estas actividades se
les conoce como el análisis de capacidad del proceso. “Se define al análisis de la
capacidad de un proceso como al conjunto de técnicas estadísticas utilizadas para
cuantificar la variabilidad del proceso, analizar esta variabilidad en relación con los
requisitos o especificaciones del producto, y para ayudar en el desarrollo y la
manufactura, eliminando o reduciendo en gran medida esta variabilidad.
El análisis de la capacidad del proceso es una parte vital del programa de control
de calidad. Entre los principales usos del análisis de capacidad del proceso están
los siguientes:
 Ayuda a modificar o rediseñar el proceso.

 Auxilia a especificar los requerimientos que debe de cumplir el equipo.
 Asiste a seleccionar el mejor proveedor.
 Apoya a predecir si el producto cumplirá con las especificaciones del cliente.
 Ayuda a planear la secuencia del proceso de producción cuando existe un
efecto del proceso en las tolerancias.
 Asiste a reducir la variabilidad en un proceso de manufactura.
6
Capacidad de proceso.
Consiste en conocer la amplitud de la variación natural del proceso para una

característica de calidad dada, ya que esto permitirá saber en qué medida tal
característica de calidad es satisfactoria (cumple especificaciones).
Los procesos tienen variables de salida o de respuesta, las cuales deben cumplir
con ciertas especificaciones a fin de considerar que el proceso está funcionando
de manera satisfactoria. Evaluar la habilidad o capacidad de un proceso consiste
en conocer la amplitud de la variación natural.
Índice Cp.
Indicador de la capacidad potencial del proceso que resulta de dividir el ancho de

las especificaciones (variación tolerada) entre la amplitud de la variación natural
del proceso.
índice de capacidad potencial del proceso, C p, se define de la siguiente manera:
ES−EL
Cp=
6σ
Donde:σ representa la desviación estándar del proceso, mientras que ES y EI son

las especificaciones superior e inferior para la característica de calidad. Como se
puede observar, el índice C p compara el ancho de las especificaciones o la
variación tolerada para el proceso con la amplitud de la variación real de éste.
Variacion Tolerada .
CP
Variacion real .
Decimos que 6 σ (seis veces la desviación estándar) es la variación real, debido a

las propieda-des de la distribución normal,en donde se afirma que entre μ ± 3σ se
encuentra 99.73% de los valores de una variable con distribución normal. Incluso
si no hay normalidad,1 en μ ± 3 σ se encuentra un gran porcentaje de la
distribución debido a la desigualdad de Chebyshev y a la regla empírica.
7
Interpretación del índice Cp.
Para que el proceso sea considerado potencialmente capaz de cumplir con

especificaciones, se requiere que la variación real (natural) siempre sea menor
que la variación tolerada.
Hay una definición del índice C p que es independiente de la distribución de la

característica de calidad: el reporte técnico de ISO 12783 define al C p de la
siguiente manera:
Es−El
p 0.99865− p 0.00135
De esta manera, cualquiera que sea la distribución entre estos percentiles, se

ubicará el 99.73% de los valores de la característica de calidad.
De aquí que lo deseable es que el índice C p sea mayor que 1; y si el valor del
índice C p es menor que uno, es una evidencia de que el proceso no cumple con
las especificaciones. Para una mayor precisión en la interpretación en la tabla 5.1
se presentan cinco categorías de procesos que dependen del valor del índice C p,
suponiendo que el proceso está centrado. Ahí se ve que el Cp debe ser mayor que
1.33, o que 1.50 si se quiere tener un proceso bueno; pero debe ser mayor o igual
que dos si se quiere tener un proceso de clase mundial.
Valores del Cp. y su interpretación.
Tabla 1. Valores de Cp
8
Tabla 2. Interpretación del Cp
Índice C r
Indicador de la capacidad potencial del proceso que divide la amplitud de la

variación natural de éste entre la variación tolerada. Representa la proporción de
la banda de especificaciones que es cubierta por el proceso.
Un índice menos conocido que el C p, es el que se conoce como razón de

capacidad potencial, C r, el cual está definido por:
6σ
Cr=
Es−El
Como se puede apreciar, el índice Cr es el inverso del Cp, ya que compara la

variación real frente a la variación tolerada. Con este índice se pretende que el
numerador sea menor que el denominador, es decir, lo deseable son valores de Cr
pequeños (menores que 1). La ventaja del índice Cr sobre el Cp es que su
interpretación es un poco más intuitiva, a saber: el valor del índice r representa la
proporción de la banda de especificaciones que es ocupada por el proceso.
9
Índices Cpi , Cps y Cpk.
Como ya se mencionó, la desventaja de los índices C p y C r es que no toman en

cuenta el centrado del proceso, debido a que en las fórmulas para calcularlos no
se incluye de ninguna manera la media del proceso, μ.
Una forma de corregir esto consiste en evaluar por separado el cumplimiento de la

especificación inferior y superior, a través del índice de capacidad para la
especificación inferior, C pi, y índice de capacidad para la especificación superior,
C ps, respectivamente, los cuales se calculan de la siguiente manera:
u−El Es−u
Cpi= y Cps=
3σ 3σ
Capacidad de largo plazo e índices Pp y Ppk.
Cuando hablamos de capacidad de un proceso podemos tener una perspectiva de

corto o largo plazo. La capacidad de corto plazo se calcula a partir de muchos
datos tomados durante un periodo suficientemente corto para que no haya
influencias internas sobre el proceso.
Capacidad de corto plazo.
Se calcula a partir de muchos datos tomados durante un periodo corto para que no
haya influencias externas en el proceso, o con muchos datos de un periodo largo,
pero calculando σ con el rango promedio ( σ = R–/d2). Capacidad de largo plazo.
Se calcula con muchos datos tomados de un periodo largo para que los factores
externos influyan en el proceso, y σ se estima mediante la desviación estándar de
todos los datos (σ = S).
Índice Z.
Otra forma de medir la capacidad del proceso es mediante el índice Z, el cual

consiste en calcular la distancia entre las especificaciones y la media μ del
proceso en unidades de la desviación estándar.
10
De esta manera, para un proceso con doble especificación se tiene Z superior, Z
s, y Z inferior, Zi, que se definen de la siguiente manera: Es la métrica de
capacidad de procesos de mayor uso en Seis Sigma. Se obtiene calculando la
distancia entre la media y las especificaciones, y esta distancia se divide entre la
desviación estándar.3
Es−u u− El
Zs= y Zi=
σ σ
2. IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA

2.1 Mapeo de proceso VPM.
El Value Stream Mapping es una herramienta visual que permite hacerse una idea
de todo el proceso de fabricación de un producto, desde la recepción de la
mercancía, pasando por los procesos de fabricación y almacenaje, hasta la
entrega final del cliente. Analizando el VSM se pueden tomar decisiones para
mejorar los distintos procesos y mejorar la productividad a la hora de fabricar
cualquier producto, que aunque en este articulo nos centraremos en la fabricación
de productos.
El mapa de flujo de valor o Value Stream Mapping (VSM) es un diagrama o mapa

que tiene como objetivo visualizar, analizar y mejorar el flujo dentro de un proceso
de producción. Este flujo hace referencia a los procesos y la información que se
realizan desde el inicio del proceso hasta su entrega al cliente.
El principal objetivo del VSM es identificar aquellas actividades o tareas que no

generan valor en el proceso de fabricación de un producto. Para ello, representa el
flujo de materias primas, el flujo de información y los indicadores clave a lo largo
de todos los procesos de la cadena de producción.
El mapa de flujo de valor suele realizarse una vez acabada la cadena de

producción, utilizando para ello todos los datos recabados durante la misma. Este
diseño se solía realizar en papel tomando el tiempo necesario para crear el
3
Navarro Albert, E., V. & Perez Molina, A. L. (2017). Metodologia e implementacion de six
sigma (Especial, Vols. 78-80).
11
diagrama de forma correcta incluyendo todos los procesos, flujos y valores
óptimos, y con la intervención de personal correspondiente a las distintas etapas
de fabricación.
En la actualidad, existen numerosas herramientas en el mercado destinadas a

dibujar el mapa de flujo de valor de una cadena de producción.
Existen soluciones comerciales y opciones de código libre para generar VSM y

poder tener una visión global de la cadena de producción y de los flujos de
procesos e información.
¿Cómo hacer un VSM?
Para dibujar un mapa de flujo de valor paso a paso hay que seguir una serie de
pasos para poder realizarlo de forma eficiente que sirva para un posterior análisis
para detectar procesos que no generen valor y poder optimizarlos, cambiarlos o
incluso eliminarlos.
Definir la demanda de los clientes: Para ello hay que calcular el takt time o tiempo
disponible en el periodo entre la demanda de ese periodo.
El takt time ofrece el número de productos diarios que deben fabricarse para poder
satisfacer la demanda.
Añadir los procesos.
El siguiente paso del diseño del VSM será añadir los distintos procesos (donde
fluye material o información) presentes en la cadena de fabricación. Hay que tener
en cuenta que el stock o almacenaje de las distintas piezas o semiproductos se
dibujarán posteriormente aparte de los procesos.
Los procesos se dibujan de izquierda a derecha en el orden en el que se suceden

en la propia producción, y deberán añadirse información relevante a cada uno
utilizando datos e indicadores asociados. Estos datos o indicadores serán del tipo
tiempo de ciclo, número de unidades (lote), tiempo de cambio entre productos,
tiempo de trabajo por turno, o el tiempo disponible de la maquinaria (normalmente
expresado en porcentaje).
12
Añadir los inventarios.
Se trata de los productos, materias primas y subproductos que se van acumulando

después de cada uno de los procesos. Se representan por con un triángulo y debe
ir acompañado de la cantidad de unidades correspondiente. Solo se incluirán las
materias primas más importantes en cada uno de los procesos.
Utilizando una línea se trazarán los flujos de información que se producen durante
el ciclo de fabricación. Si este flujo se realiza de forma digital o electrónica, dicha
línea se representará en forma de zigzag.
También se añade en la parte central y superior del diagrama el departamento de

control de producción. Añadir el flujo de material también conocido como flujo
push, se incluirá entre cada proceso, representado por una flecha más gruesa.
Hay que tener en cuenta que cada proceso proporciona piezas o subproductos al
siguiente, sin tener en cuenta sus necesidades. Si los clientes son los que marcan
la programación de producción (flujo pull), se utilizará una flecha circular.
Incluir la línea de tiempo.
En el último paso se incluye la línea de tiempo que permite calcular el lead time, o
tiempo necesario para recorrer todo el proceso, desde la entrada de las
mercancías, pasando por todos los procesos, hasta la entrega final al cliente.
El VSM es una herramienta fundamental para el Lean Manufacturing en su

objetivo de optimizar los procesos de producción, desechando o rediseñando
aquellos que no generen valor, consuman demasiados recursos o necesiten
mucho tiempo.
Es frecuente que en los diagramas de flujo que son realizados en la etapa de

diseño y documentación de un proceso, se pierdan detalles y actividades que
están ocurriendo en el proceso. Por ello, la idea del mapeo es hacer un diagrama
de flujo más apegado a la realidad, en donde se especifiquen las actividades que
13
efectivamente se realizan en el proceso (actividades principales, inspecciones,
esperas, transportes, reprocesos).
En el primer caso no se entra a detalles y de lo que se trata es de tener una visión

macro del proceso, que muchas veces es útil para delimitarlo e iniciar el análisis
del mismo.4
Ejemplo del VSM de playeras pintadas a mano:
1. Identificar el flujo del proceso productivo de la empresa

El proceso de la elaboración de playeras actual es el siguiente:
Se producen 250 playeras en 23 días en jornadas de 8 hrs
PROCESO Valor Tiempo Operarios

agregado o
valor no
agregado al
precio
Recepción de NVA 10 min 1
materias primas
Trazado del VA 36 min 6
diseño
Fondeado VA 60 min 6
Secado NVA 10 min 1
Pintado VA 90 min 6
Secado NVA 10 min 1
Pintado VA 120 min 6
Secado NVA 10 min 1
Empaque NVA 10 min 1
Tabla 3. Flujo productivo de la empresa
4
Vecino Patricia., N. (2019, julio). Lean Manufacturing: Revision Historica. En Escuela de
ingenieros industriales. (2019.a ed.). Universidad de valladolid.
14
2. Identificar la familia de productos
La empresa produce distintos tipos de playeras, con diseños diferentes, sin
embargo, en este caso concierne en una playera con un diseño del mes patrio la
cual tomaremos como única familia de producto.
La playera consta con distintos procedimientos para lograr el diseño requerido por
el consumidor o cliente, este mes solo es específico para la realización de estas
playeras y sus diseños relacionados.
Para ser más específico se tiene que evaluar y desglosar lo que conlleva cada
procedimiento para la realización de las playeras.
3. Cálculo del tack time

La frecuencia de compra del cliente
Variable Operación Resultado Medida

Jornada laboral 8 Horas
Tiempo de 1 Hora
almuerzo
Numero de turnos 1 Diario
Días H. por mes 23 Dias
Demanda 250 Unidades
mensual
Tiempo disponible 8Horas-1Hora 7 Horas
Tiempo disponible 7Horas*60min 420 Min por dia
Tiempo disponible 420min*60seg 25200 Seg. Por dia
Demanda diaria 250/23 10.87 Unidades por dia
Tiempo tack time 25200/10.87 2318 Seg/unidad
Tiempo tack min 42 seg*9unidades 6.3 Min por 9
unidades
Tabla 4. Cálculo del tack time
15
4. Realizar el VSM
Ilustración 2. VSM de la producción de camisas pintadas a mano
2.2. Herramientas para mejora del proceso.

Cualquier organización que desee implantar un sistema de gestión de la calidad
con la finalidad de efectuar una gestión total de la calidad, debería emplear una
multiplicidad de herramientas.
Las mismas están diseñadas para que la organización esté en condiciones de

realizar la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad, en el
marco del sistema de gestión de la calidad que ha sido implantado, adaptado a las
condicionantes de su realidad interna y a las impuestas por el entorno en el cual
se encuentra.
Las herramientas permiten que la organización logre su finalidad, en forma eficaz

y eficiente, empleando sus recursos de manera racional. Se entiende por
16
herramienta o instrumento aquello que se emplea para ejecutar una acción, con la
finalidad de conseguir una finalidad.
Objetivos para el empleo de herramientas
Las herramientas a emplear en la gestión de calidad en las organizaciones pueden

tener diversos objetivos, si bien algunos de ellos son los más destacables. 5
Se puede mencionar como los objetivos más importantes, entre otros, los
siguientes:
 Identificar los problemas.

 Distinguir los problemas de calidad de acuerdo a su importancia o a su
significación.
 Identificar las posibles causas del problema que se ha considerado más
importante o más significativo.
 Identificar las posibles metodologías para resolver el problema.
 Seleccionar entre las soluciones factibles la que podría considerarse como
la mejor.
 Planificar la aplicación de la solución elegida. Implantar dicha solución.
 Verificar la eficacia de la solución implantada.
Características de las herramientas a emplear
Las herramientas a emplear deben tener ciertas características, entre las cuales
las más destacables son:
 Ser sencillas en su principio de empleo.

 Ser de fácil utilización en el trabajo en equipo.
 Visuales para favorecer la dinámica de equipo.
 Conducir rápidamente al consenso entre las diversas personas que integran
el equipo.
5
Juran, J.M. y Gryna, F.M. “Planificación y análisis de la calidad”. Editorial Reverté S.A. Barcelona,
España. 1977.
17
 Poder aplicarse a diversos sectores dentro de la organización.
 Servir de soporte para las acciones de gestión de la calidad en la
organización.
 Poder emplearse como una forma de conservar la memoria de los avances
en la mejora de la calidad dentro de la organización. 6
Contribución de las herramientas a la implantación de los cambios
Independientemente de cuál sea la estrategia que se seleccione para llevar

adelante el cambio de mentalidad y de actitud que es necesario para la
implantación de un sistema de gestión de la calidad, se requiere la comprensión
de las fuerzas involucradas en la resistencia al cambio y el diseño de medios
apropiados para contrarrestarlas. 7
Lo primero a hacer es efectuar un diagnóstico de la situación actual que puede dar

la oportunidad de diseñar un medio de implantación que tenga la mayor posibilidad
de éxito.
De ahí la importancia de seleccionar el conjunto de herramientas más adecuado

para la organización particular, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
 La perspectiva histórica con respecto a esfuerzos de cambios pasados.

 El clima general para la innovación que existe en la organización y el tipo
de cambio específico que interesa implantar.
La forma en la cual se llevan a cabo los cambios es tan importante como la razón
por la cual se desean efectuar esos cambios.
Para ello es necesario efectuarse una serie de interrogantes y tratar de responder

a todas antes de efectuar la planificación del cambio a llevar a cabo. Dichas
interrogantes son las siguientes:
6
Juran, J.M. y Gryna, F.M. “Planificación y análisis de la calidad”. Editorial Reverté S.A. Barcelona,
España. 1977.
7
Kast, F.E. “Administración en las organizaciones. Un enfoque de sistemas”. Editorial McGraw-Hill.
México, México. 1979.
18
 ¿Quién está comprometido: la dirección, un individuo, un grupo de
personas seleccionadas, ¿la organización en su conjunto?
 ¿Quién está originándolo: unas cuantas personas, un departamento o
función específica, la dirección?
 ¿Cuál es el principal problema: falta de capacidad, objetivos poco claros,
¿conflictos internos?
 ¿Cuál es el objetivo para el cambio?
 ¿Cómo se puede evaluar los resultados obtenidos?
La última pregunta sugiere la disposición de un panorama preciso de la condición

8
actual, así como un panorama claro de la condición deseada.
Luego de diagnosticar la situación actual y ver cuál es la metodología óptima para

lograr el cambio deseado, se debería establecer un plan de acción que surge del
estudio de las diversas alternativas posibles.
El plan de acción debería verificarse contra los resultados obtenidos en una

9
primera etapa y luego en sucesivas etapas hasta lograr los objetivos planificados.
Es importante destacar que la resistencia al cambio se reduce si las personas que

están comprometidas con el plan de acción lo están, también, con la metodología
para llevar adelante los cambios deseados.
De ahí que la interacción continúa entre los diversos actores que están
involucrados con el cambio es fundamental para lograr el éxito de los esfuerzos
que se desea efectuar.
Ejemplos:
Diagrama de Pareto
El diagrama o Ley de Pareto se basa en el conocido principio o regla 80/20

enunciada por el economista Vilfredo Pareto según el cual el 80 % de los
8
9
19
resultados son fruto del 20 % de las acciones (por ejemplo, el 80 % de las ventas
proceden del 20 % de los ingresos).
Este diagrama se representa mediante un gráfico de barras que muestra

los factores más significativos y su impacto ordenados de forma descendente
de izquierda a derecha. Su uso permite identificar un grupo de prioridades y
determinar qué parámetros tienen mayor impacto en el área concreta a mejorar.
De esta manera, los problemas de mayor importancia resaltan sobre el resto y se
pueden abordar en primera instancia.
Ilustración 3. Ley de Pareto
Hoja de Control
La hoja de control es una herramienta de gestión de calidad que permite recopilar

datos e información de una forma sencilla, metodológica y muy precisa. Se utiliza
fundamentalmente para ayudar a la empresa a identificar y evaluar los problemas
que impiden culminar un proceso con la calidad deseada, aunque se puede
adaptar a otra amplia variedad de propósitos de gestión como la validación de un
producto.
La hoja de control o verificación se reconoce fácilmente por su formato

de formulario estructurado (tabla de conteo) a base de preguntas o enunciados
diseñados para la recogida y el análisis de datos relevantes sobre el fallo
detectado. El documento se actualiza registrando marcas o verificaciones cada
vez que se encuentra un problema que afecta al proceso. Una vez concluida, la
20
hoja de control confiere a la entidad la certeza de que todos los pasos necesarios
en su compromiso con la satisfacción del cliente se llevan a cabo.10
Ilustración 4. Ejemplo de hoja de verificación
2.2.1. Aplicación de 5’S en la optimización de procesos.
La implantación profunda de las 5’S es el punto de arranque de las actividades de

mejora para asegurar la supervivencia en el mercado de la empresa, así lo
visualizaron los japoneses, quienes son los creadores de este programa.
Los japoneses recomiendan que para que un sistema de manufactura funcione

adecuadamente, lo primero que debe tenerse es una empresa impecable con todo
en su lugar, incluyendo a las áreas administrativas.
Los materiales y equipos que no se utilizan, solo sirven para obstaculizar las
operaciones y sin una limpieza adecuada de suelos, paredes y equipos, pueden
presentarse accidentes.
Las 5’S se aplican a todas las áreas físicas de la empresa. Se debe iniciar el
proceso en un área pequeña, bien definida. Escoger un área que ofrezca buenas
oportunidades para mostrar progreso, donde las mejoras sean sencillas y obvias.
Entonces, extenderlo al resto de la empresa.11
10
(5 herramientas para la gestión efectiva por procesos | Blog del Máster MBA Valencia, 2020)
11
Larios G., J.J. “Hacia un modelo de calidad”. Grupo Editorial Iberoamérica. México, México.1989.
21
¿Qué son las 5S’s?
Es una metodología enfocada a lograr orden y limpieza en todas las áreas de la

empresa creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en práctica
común.
Ilustración 5. Representación del método de las 5's
Objetivos de las 5S’s
1. Poder encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos, sean objetos físicos

o información informatizada.
2. Identificar y contribuir a la eliminación de los diversos tipos de desperdicio o

muda en espacios, movimientos, transportes, inventarios, esperas, reprocesos,
accidentes, tiempos de preparación, tiempos muertos, etc. 12
Las 5’S parecen un concepto tan simple que, a menudo, las personas pierden de
vista su importancia. Sin embargo, permanece el hecho de que una empresa
limpia y esmerada:
 Produce menos errores.
12
22
 Cumple mejor su servicio.
 Es mucho más segura. Tiene mayor productividad.
Las 5S’s
Las 5 S’s derivan de las iniciales de las siguientes palabras japonesas: Seiri
(Selección). Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario.
 Inventarios en exceso.
 Herramientas innecesarias.
 Equipos no ocupados.
 Servicios inadecuados.
 Papeles y documentos.
Las 5’S son:
 Seiton (Organización). Poner las cosas en orden.

 Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser
utilizadas cuando se necesiten. Un lugar claro para cada cosa y cada cosa en
su lugar.
 Seiso (Limpieza). Mantener limpio el lugar de trabajo.
 Seiketsu (Estandarización). Limpieza Estandarizada. Hacer del aseo y de la
pulcritud un hábito.
 Shitsuke (Disciplina). Seguir los procedimientos en los procesos
administrativos y de servicios.
Las 5’S se traducen como Selección, Organización, Limpieza, Estandarización y

Disciplina. Los dos elementos más importantes son la Organización y el Orden, ya
que de ellos depende el éxito de las actividades de Mejora.
Cuando se implantan por primera vez las 5’S, es inevitable que surjan ciertos tipos
de resistencia.
Algunos de estos incluyen no comprender por qué son tan importantes las 5’S,
resistirse a limpiar, puesto que las cosas se ensuciarán de nuevo, y la creencia de
23
que la gente está demasiado ocupada para gastar tiempo organizando, limpiando
13
y ordenando las estaciones de trabajo. Esta resistencia puede erosionar los
esfuerzos de implantación de las 5’S en su empresa si no se trata directa y
cuidadosamente. Es importante que esta implementación esté apoyada por los
directivos y que también las implementen en sus áreas de trabajo.
Primera “S” Seleccionar o clasificar (SEIRI)
La selección corresponde al principio de Justo a Tiempo (JIT) de solo lo que se

necesita, en la cantidad que se necesita, y únicamente cuando se necesita. En
otras palabras, la selección significa retirar de los lugares de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de producción y de oficina
actuales.
La selección no implica deshacerse solamente de los elementos que está seguro

no va a necesitar nunca. Ni tampoco significa simplemente ordenar las cosas. La
selección significa dejar solo lo estrictamente necesario: si tiene dudas sobre
alguna cosa, descártela.
La implantación de la selección crea un entorno de trabajo en el que el espacio,

tiempo, dinero, energía y otros recursos pueden gestionarse y usarse de forma
más efectiva.
Cuando la primera “S” está bien implantada, se reducen los problemas y molestias
en el flujo de trabajo, se mejora la comunicación entre trabajadores, se incrementa
la calidad del producto, y se eleva la productividad. 14
¿Cómo implantar la Selección?
Para implantar la selección debemos partir de la premisa que rara vez los
empleados saben cómo separar los elementos necesarios de los innecesarios
para la producción corriente.
Los directivos de la empresa a menudo ven lo innecesario o desperdicio sin

reconocerlo. Un método para separar lo necesario de lo innecesario es:
13
14
Sánchez O., A. “La calidad y la pequeña empresa industrial”. AENOR. Madrid, España. 1993.
24
Estratificación por importancia:
Involucra el decidir qué tan importante es algo y entonces separar lo esencial de lo

no esencial, asegurándonos que las cosas esenciales se encuentren cerca y a la
mano para una mayor eficiencia.
Frecuencia de uso Tipo de cosas Método de almacenaje

Bajo Cosas que no ha Desechar
utilizado en el año o que Almacenar lejos
solo ha utilizado una vez
en los últimos 6-12
meses
Medio Cosas que ha utilizado Almacenar en un lugar
una vez en los últimos 2- central del área de
6 meses trabajo
Alto Cosas que usa más de Almacenar cerca del
una vez al mes Cosas lugar de trabajo o que la
que usa una vez a la persona lo lleve consigo
semana Cosas que
utiliza diario Cosas que
utiliza cada hora(s)
Así, la clave de una buena estratificación es la habilidad para tomar estas
decisiones acerca de la frecuencia de uso y asegurarse que las cosas se
encuentran en el lugar apropiado. Una vez que la estratificación y la clasificación
son realizadas, se encuentra en la posición de decidir qué quiere hacer con las
cosas que no usa más de una vez al año, si es el caso. ¿Los guarda en un lugar
lejano o los desecha? Si decide guardar, cuánto guardará de eso. 15
La estrategia de Tarjetas Rojas
La estrategia de tarjetas rojas es un método simple para identificar los elementos

potencialmente innecesarios en la empresa, evaluando su utilidad y tratándolos
apropiadamente.
15
Tabla 5. Grado de necesidad de la Selección 25

El método consiste en adherir o colocar tarjetas rojas sobre los elementos de las
áreas de trabajo que tienen que evaluarse para ver si son necesarios o
innecesarios
Un elemento con tarjeta roja está pidiendo que se planteen tres cuestiones:
1. ¿Es necesario este elemento?
2. Si es necesario, ¿es ineludible en esta cantidad?
3. Si es necesario, ¿tiene que estar localizado aquí?
Una vez identificados estos elementos, pueden evaluarse y tratarse

apropiadamente, las acciones a realizarse pueden ser:
 Tenerlos en un “área de tarjetas rojas” durante un periodo de tiempo para

ver si son necesarios.
 Desecharlos.
 Cambiarlos de localización.
 Dejarlos donde están.
Beneficios de Seiri
Seiri prepara los lugares de trabajo para que sean más seguros y productivos,
teniendo una visibilidad más completa sin obstáculos en los pasillos y salidas;
además, entre otros beneficios, permite los siguientes: 16
 Liberación de espacio útil en planta y oficinas.

 Reducir tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos de trabajo.
 Mejorar el control visual de elementos de trabajo, elementos para proveer el
servicio, materiales, carpetas de información, etc.
 Eliminar pérdidas por deterioro de productos expuestos por largo tiempo en
ambientes no adecuados, por ejemplo: limpiadores, accesorios, etc.
16
Sánchez O., A. “La calidad y la pequeña empresa industrial”. AENOR. Madrid, España. 1993.
26
 Prepararse para el mantenimiento autónomo apreciando con facilidad la
existencia de mal funcionamiento y fallos en los equipos.
Ejemplos de prácticas 5´s:
La primera S: Hay varias formas de eliminar los objetos no deseados. Las listas y
las tarjetas rojas son las más eficaces. Los objetos marcados con una tarjeta roja
deben ser retirados.
En general, las tarjetas rojas deben rellenarse correctamente. En algunos casos,

no es necesario retirar todos los productos con tarjeta roja, por lo que conviene
comprobarlo
También debe existir un plan para gestionar los excedentes de existencias. La

eliminación de productos innecesarios puede ayudar a proteger la plaza de
aparcamiento y garantizar la estabilidad.
La segunda S: Para clasificar, tenemos que tener en cuenta ciertos criterios, y

uno de los posibles criterios de clasificación es la frecuencia de uso.
En primer lugar, hay que identificar qué objetos pertenecen a cada sitio y cuántos
están protegidos. La identificación del objeto y el almacén deben ser idénticos.
Esto evitará que se pierda tiempo buscando objetos con un uso poco claro.
Si algo está fuera de lugar, se puede identificar fácilmente. Hemos dicho que hay
que decidir la frecuencia de uso del objeto. Así que, dependiendo de la naturaleza
del objeto y de su uso, puede acabar en un espacio u otro.
Los objetos de uso frecuente suelen colocarse en lugares donde son más fáciles
de ver y alcanzar.
La tercera S: Para mantener el espacio limpio, es importante identificar las zonas

que están sucias. La limpieza puede mejorar la calidad de los productos, hacer
más agradable y confortable el entorno de trabajo e incluso reducir los accidentes.
27
Un ejemplo reciente es un almacén en el que los líquidos se derraman por todas
las zonas del edificio y amenazan la estabilidad de los trabajadores. En ese caso,
hay que hacer todo lo posible para evitarlo.17
La cuarta S: La estandarización abarca los siguientes aspectos:
— ¿Qué debe haber en el lugar de trabajo y dónde debe estar?
— ¿Qué hay que limpiar y cuándo, y quién es responsable de ello?
Además, las auditorías 5S en general desempeñan un papel importante a la hora

de demostrar el desarrollo de los enfoques 5S dentro de una empresa.
Estas auditorías pueden llevarse a cabo de forma periódica o cuando se

produzcan cambios importantes en el entorno de trabajo.
Las llevan a cabo profesionales especializados en este tipo de auditorías sin la

participación del departamento auditado.
Las auditorías 5S no suelen establecer plazos conceptuales para corregir las

deficiencias, como ocurre con las auditorías internas o basadas en normas. Si el
problema no se ha corregido para la siguiente auditoría, se vuelve a registrar y se
pide al responsable del área que realice cambios.
Un ejemplo de código de colores es una manguera. Dependiendo de la función de

la manguera y del fluido que transporta, las mangueras tienen un color diferente.
Unas normas claras facilitan la identificación de desviaciones y la continuación del
trabajo, y reducen la necesidad de formación del personal .
La quinta S: La disciplina es la guinda del pastel. Significa seguir todas las reglas

y normas establecidas por la organización. Significa tener en cuenta las normas
establecidas, poner en práctica las actividades acordadas tras su aprobación y
garantizar que los empleados cumplan las normas.
No se puede hablar de la disciplina, hay que fomentarla. El primer paso en este

proceso es establecer normas, hacer que el personal las conozca y formarlo para
17
SESA – Sytems, Método 5s, (2015).
28
que las aplique. También es posible integrar las 5S en los procesos de trabajo
mediante una estrategia de auditoría sistemática. 18
2.2.2. Aplicación de mantenimiento productivo total.
La disciplina de origen japonés TPM supone un método específico de

mantenimiento con el que se intenta reducir los costes de fabricación. Sus inicios
datan de los años 1970-1980, si bien no comenzó a desarrollarse hasta el inicio de
la década 1980-1990 bajo la tutela del grupo JMA (Asociación Japonesa de la
Gestión), organismo privado que aglutina a cerca de 1000 miembros en Japón, y
que cuenta con una filial en Europa. 19
Ante todo, el grupo JMA contribuyó al desarrollo de la industria japonesa al

introducir los métodos estadounidenses de gestión y, en particular, el
mantenimiento productivo que, posteriormente, fomentaron la aparición de
métodos específicos de gestión más apropiados, tales como el Mantenimiento
Total de la Productividad (TPM).
Esencialmente, se trata de una extensión del mantenimiento productivo a la

totalidad del personal de la empresa, siguiendo un rumbo análogo a de la Gestión
para la calidad total o Total Quality Management (TQM), en el que la búsqueda de
la calidad se convierte en responsabilidad de todos los empleados en lugar de
competencia exclusiva del Departamento de Calidad. 20
El método deriva de la evolución general de la industria japonesa, caracterizada

por:
 La diversificación, así como los ciclos de vida cada vez más cortos de los
productos.
 El desarrollo de las máquinas automáticas y de los robots
18
SESA – Sytems, Método 5s, (2015).
19
https://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UUNI_5daefafedfe9d1d943606c0d1c605119
20
Kast, F.E. “Administración en las organizaciones. Un enfoque de sistemas”. Editorial McGraw-
Hill. México, México. 1979.
29
 La desafección del personal en lo que al trabajo en las líneas de producción
se refiere, lo que se hace muy verosímil al tener en cuenta el nivel de los
estudios en Japón.
 La evolución de las mentalidades, en el sentido de pasar de un
planteamiento en el que la función de las personas en un entorno de
equipos automatizados consistía en la supervisión, a otro posterior en el
que el objetivo debería ser centrarse en mejorar el funcionamiento de las
máquinas para hacerlas cada vez más eficaces.21
El método japonés TPM, que tiende a reducir al máximo los costes de producción
gracias a la mejora de los equipos en servicio, apunta también a reducir los
retrasos atribuibles a la puesta en marcha de equipos nuevos con el fin de
optimizar el coste global de adquisición y de utilización e, incluso, al diseño de
equipos de producción simples y funcionales, especialmente adaptados para las
tareas previstas.22
De hecho, el método TPM se integra en el conjunto de métodos de gestión de las

empresas japonesas punteras como, por ejemplo:
El Sistema Total de la Producción o TPS, encaminado a la integración de las

máquinas en el proceso productivo, desde la implantación de las máquinas hasta
llegar al producto, asentado sobre la racionalización de los procesos y los
productos, y la ordenación concreta según el método Kanban, con vista a reducir
también de forma sistemática los costes de fabricación.
21
Aplicación del mantenimiento productivo total para mejorar la competitividad del taller de
mantenimiento de equipos en obra, 2018.
22
Spurr, W.A. y Bonini, C.P. “Toma de decisiones en administración mediante métodos
estadísticos”. Editorial LIMUSA. México, México. 1980.
30
Ilustración 6. Diagrama de integración del TPM
La Gestión Total de la Calidad o TQM, en la que el objetivo de la calidad se

extiende a la totalidad del personal, así como a los retrasos y a los costes.
Ilustración 7. Esquema de integración TPS
El método TPM se presenta, pues, como una nueva filosofía del mantenimiento,
integrado en la gestión de la producción con una aproximación global y con la
finalidad de conseguir la máxima reducción posible de los costes de producción. 23
El programa TPM se diseñó para materializar eficazmente la política básica

expresada en la misión corporativa: “Productos avanzados para una sociedad
avanzada”.24
23
24
31
Esta política corporativa abarca los siguientes propósitos:
 Alcanzar una calidad de primer nivel mundial.

 Planificar un crecimiento corporativo apropiado para un liderazgo en
nuestros negocios.
 Promover una investigación tecnológica creativa y desarrollo de productos.
 Promover una mayor eficiencia a través de una mayor flexibilidad.
 Revitalizar los talleres y aprovechar lo mejor del talento de los empleados.
Política básica y objetivos TPM:
Los cinco puntos de la política TPM:
1. Maximizar la eficacia global del equipo a través de la implicación total de los

empleados.
2. Mejorar la fiabilidad y mantenibilidad de los equipos como factores

contribuyentes a la calidad, y a la elevación de la productividad.
3. Promover la máxima economía de los equipos y gestión de su vida entera de

uso.
4. Cultivar el “expertise” relacionado con los equipos y las capacidades de los

operarios.
5. Crear un entorno de trabajo vigoroso y entusiasta. 25
Programa de desarrollo TPM:
Para crear un programa de desarrollo que trasladase las políticas TPM básicas a
objetivos concretos a nivel de taller, se establecieron cuatro objetivos de calidad
de talleres para la división de la producción:26
25
26
32
1. Eliminar el deterioro acelerado.
2. Eliminar fallos.
3. Eliminar defectos.
4. Operar rentablemente.
Las cinco actividades TPM fundamentales:
 Mantenimiento autónomo.
 Mejora del equipo.
 Mantenimiento de calidad.
 Creación de un sistema MP.
 Formación y entrenamiento.
El objetivo del TPM debe ser el de obtener la máxima eficiencia de los equipos
junto al máximo rendimiento de los operarios. En base a estos objetivos, y en la
media que se puede agilizar la gestión de la obtención de información de las
averías, paradas funcionales, breves o inducidas, las frecuencias de todas ellas,
así como el tipo de averías, las actividades de mantenimiento realizadas, los
recambios utilizados y los que están en stock, etc., en la medida de que ello sea
así, decimos, la eficacia en la actuación y el rendimiento de la gestión de
mantenimiento mejorarán.
Ejemplos y visuales de Mantenimiento Productivo Total
Visuales de lubricación
Los errores de lubricación (falta y exceso de lubricación) son una de las

principales causas de fallas en equipo. Para maximizar la efectividad del equipo,
asegúrese que los empleados puedan encontrar fácilmente el punto de
lubricación, puedan detectar fácilmente los niveles adecuados, y aplicar
correctamente la cantidad adecuada de lubricante en el momento adecuado.
Visuales de inspección
33
Los visuales para mantenimiento productivo total facilitan a los operadores o a
cualquier persona en la planta detectar rápidamente anormalidades y fallas
emergentes antes de que sucedan.
Agilizar Resolución de problemas y reparaciones
Incluya información "para" y "de" en etiquetas para identificación de equipo para

facilitar el rastreo de líneas en sistemas eléctricos y de tubería. 27
Gestión de almacén
Hasta el 25% del tiempo muerto se genera por problemas relacionados con las
partes: ir a conseguirlas, buscar las adecuadas, hacer pedidos, etc. Los visuales
pueden simplificar en gran medida estas actividades, dando como resultado
tiempo de respuesta más rápido, menores costos de inventario, y mejora general
en la efectividad del equipo.
Mantenimiento predictivo
Use visuales para asegurar que las medidas de vibración, ultrasonido e infrarrojo
se tomen exactamente en el mismo punto todo el tiempo, sin importar quién tome
la lectura, para garantizar que se vaya creando un historial de datos
comparables.28
2.2.3 Aplicación de Kanban
Creador
Taiichi Ohno (25 de febrero 1912, 28 de mayo de 1990) (Ilustración 11), nace en
Manchuria. Se graduó en 1932 en el departamento de
tecnología mecánica del Instituto Técnico de Nagoya. A
través de su padre, conocido de Kiichiro Toyada
comenzó a trabajar en La Toyoda Spinning and
Weaving Company. Durante su etapa trabajando en la
industria textil, en la que la producción ha de ser
27
BRADY, Mantenimiento Productivo Total, (2011).
28
BRADY, Mantenimiento Productivo Total, (2011).
Ilustración 8. Retrato de Taiichi
Ohno
34
elevada para obtener beneficios, Taiichi se conciencia de la necesidad de producir
de forma rápida y eficaz, reduciendo al máximo los desperdicios.
Tras la puesta en marcha de la planta de Motomachi en 1959 es nombrado

director del departamento de fabricación y montaje, instala el sistema de Kanban
en los talleres de maquinaria, prensado y la cadena de montaje. En 1960 es
ascendido a director general de la planta, y extiende el proceso Kanban al
departamento de fundición y forjado. E impulsó a los proveedores externos a
asumir este sistema.29
¿Qué es Kanban?
El Kanban o tarjeta, es un sistema de visual de control de la producción, que

permite limitar y programar el trabajo en curso (WIP o Work In Progress). Avisa al
proceso anterior o a los proveedores de las cantidades que deben producir y
entregar al puesto siguiente, de forma que se sincroniza el flujo y no se produce
de más ni se hacen transportes de más en ningún proceso de la fábrica, se crea el
“pull”. Sirve como pedido de fabricación, todos los productos deben llevar un
Kanban. Es una forma eficaz de localizar dónde se producen defectos ya que el
Kanban indica de que proceso provienen. Los productos con defectos no se
envían al proceso siguiente, de modo que se obtiene el 100% de productos sin
errores.30
Sistema Kanban:
“Es un método de control y programación sincronizada de la producción

basado en tarjetas o algún tipo de señal que pueden ser de tipo luminoso o
señales de colores”. (Japan Management Association, 1986).
“El Kanban se conoce como el sistema que tira la producción, basado en la

garantía de alta calidad y la producción de las partes precisas en las
cantidades necesarias en tiempos cortos y fiables en cada proceso. Para
29
Nieto, P.; Lean manufacturing revisión histórica (1.a ed.). Valladolid; Universidad de Valladolid;
2019; p. 32
30
2019; p. 72
35
que esto sea una realidad se aplica una idea sencilla: un sistema de tirar la
producción (Pull) mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes
pequeños”. (Rajadell y Sánchez, 2010).
Kanban es una palabra de origen japonés y que significa “tarjetas visuales”.

Aplicando este método se consigue mostrar permanentemente y de forma muy
visual el estado del proyecto a todos los implicados. Métodos similares al que
propone Kanban llevan aplicándose con éxito en las cadenas de producción desde
hace más de un siglo. La aplicación de Kanban al desarrollo de software es
comparativamente reciente. Kanban es un método tremendamente útil para
gestionar los productos cuyos requisitos cambian constantemente, bien porque
aparezcan nuevas necesidades o bien porque su prioridad varíe. Este método
también es útil en los casos en los que sea muy complicado planificar el trabajo,
así como cuando no se pueda comprometer un equipo a trabajar con iteraciones
de duración fija y predeterminada por el motivo que sea (interrupciones, cambios,
dependencias, etc.). Se usa mucho para la resolución de incidencias y actividades
de mantenimiento: es decir, cuando no se puede prever de antemano la cantidad
de trabajo ni su naturaleza.31
Los pasos que debe seguir para trabajar con Kanban son los siguientes 32:
1. Visualizar el flujo de todo el trabajo: En un panel organizado en

columnas debe estar representado todo el flujo del trabajo que hay que
realizar en el proyecto, desde el principio hasta el último momento. Cada
actividad se representa por una tarjeta (de ahí el nombre de Kanban). Este
panel debe estar accesible y bien visible para todos los miembros del
equipo.
2. Para que el panel sea útil tiene que representar en qué estado del flujo
está cada ítem en cada momento. La primera columna representa el
Backlog del producto, es decir, la lista priorizada de las necesidades o
actividades pendientes. Se puede usar tantas columnas como estados sean
necesarios para que todo el flujo de trabajo esté contemplado.
31
Lasa, C.; Álvarez, A.; Heras, R.; Métodos ágiles Scrum, Kanban, Lean.; (1 a. Ed.); Anaya; p. 38
32
36
3. Divida el trabajo en ítems pequeños y escriba cada uno en una tarjeta.
Priorícelos y colóquelos ordenados en la primera columna del tablero. Una
buena práctica es tratar de dividir los ítems de forma que la carga de trabajo
sea similar de unos con otros. Esto proporciona una gran ventaja, ya que
permite estimar visualmente el trabajo asociado a cada estado.
4. Limite el trabajo en curso: Esta es una de las claves para que trabajar
con Kanban funcione. Es imprescindible poner un límite al número de ítems
permitidos en cada columna y de esta forma evitar colapsos, cuellos de
botella y eliminar cuanto antes los impedimentos que surjan y que impidan
trabajar con un ritmo sostenible. Este número que indica el límite permitido
en cada columna debe estar visible en la parte superior de la misma.
5. Mida el tiempo empleado en completar un ciclo completo: Calcule el
tiempo que se emplea desde que se empieza a trabajar con un ítem o tarea
hasta que se da por cerrado o terminado y trate de buscar la manera de
disminuir este tiempo. Esta práctica ayuda también a ser predecible y poder
hacer una estimación previa de cuánto tiempo empleará en completar cada
ítem.
Ilustración 9. Panel de Kanban simple

Panel de
Ilustración Kanban
10. Panel de Kanban
Las características de Kanban hacen que pueda utilizarse para organizar y

gestionar el trabajo en cualquier campo y no exclusivamente para proyectos de
desarrollo de software. Por ejemplo, Kanban es muy usado por equipos de soporte
y mantenimiento. Pero puede ser muy útil también para cualquier otra área de una
organización, como recursos humanos, el departamento financiero, etc. Kanban se
usa también como una herramienta de productividad personal, es decir, para
37
seguir las tareas de una única persona. El uso de Kanban puede ser una buena
elección si se pretende hacer una transición en una empresa a las metodologías
ágiles de forma gradual.33
Tipos y mejora administrativa.
Hay tres tipos de Kanban34:
 Kanban de señal: Es el primer Kanban que se utiliza cuando se pone en

marcha la fábrica, autoriza al último puesto a pedir piezas a los puestos
anteriores, de modo que se pone en funcionamiento la producción.
 Kanban de producción: WIP o trabajo en proceso. Indica las unidades a que
debe producir el proceso anterior.
Ilustración 11.Uso de Kanban
 Kanban de transporte o de retirada de material. Indica las unidades a

recoger por el proceso posterior. Esta tarjeta va adherida al contenedor
para su transporte.
Mejora Administrativa
33
34
2019; p. 72
38
 Al estar ajustado el flujo necesario de materias primas mediante el Kanban
se producen menos errores en los pedidos a los proveedores. 35:
Kanban en la industria 4.0
Se pueden utilizar sistemas de simulaciones a tiempo real de los objetos físicos

con un gemelo digital para analizar los parámetros más adecuados de tamaño de
lote, frecuencia de entrega. Tener en cuenta factores externos para que se
reajuste el sistema de forma automática. Hacer seguimiento de forma más precisa
de los materiales mediante las etiquetas Auto-ID, permitiendo ajustar más el
inventario.36
Kanban en el mapa de flujo de valor (VSM).
“Un mapa de valor es una representación gráfica de elementos de

producción e información que permiten conocer y documentar el estado
actual y futuro de un proceso”37.
Es la base para el análisis del valor que se aporta al producto o servicio y es la

fuente del conocimiento de las restricciones reales de una empresa, ya que
permite visualizar las actividades que no agregan valor al proceso (el desperdicio).
Del mismo modo permiten conocer el tiempo asociado a dichas actividades. 38
Símbolos:
Supermercado (Supermarket): representa un

punto de Stock Kanban donde las actividades
posteriores obtienen el inventario requerido
mientras que las actividades anteriores realizan la
reposición. Podría considerarse un Buffer de
Almacenamiento.
35
2019; p. 102
36
2019; p. 125
37
Krajewski, et al.; (2013); p. 287
38
2019; p. 61
39
Kanban de Producción (Production Kanban):
indica la producción necesaria (lote) para proveer
de materiales a una etapa u operación posterior.
Kanban de Retirada (Withdrawal Kanban): indica
la cantidad de inventario requerido por una
actividad u operación, desde un Supermercado
hacia la operación.
Kanban de Señalización (Signal Kanban): indica
la producción necesaria cuando el inventario del
Supermercado cae al mínimo.
Ubicación del Kanban (Kanban Post): indica la
ubicación para recolectar los Kanban, cerca del
Supermercado. En un sistema de dos tarjetas, se
usa para el intercambio entre las tarjetas de
producción y retirada.
Nivelación de Carga (Load Leveling): agrupa
Kanban con el fin de nivelar la variedad y el
volumen de la producción.
Tabla 6. Símbolos de VSM Lucidchart
39
Fuente: Adaptada del software especializado en VSM Lucidchart.
39
https://www.lucidchart.com/pages/es/como-crear-un-mapa-de-procesos
Ilustración 12. Kanban dentro del VSM
40
2.2.4 Balances de líneas.
Tiempo de ciclo.
Este parámetro se define para cada proceso. Es el tiempo que requiere un

proceso para transformar (agregándole valor) una materia prima en un producto
acabado para ese proceso. El tiempo que se tarda en producir el producto entero
viene marcado por el proceso más lento o cuello de botella, ya que no se puede
fabricar en menos tiempo que el que conlleva esa operación. 40
Tiemppo disponible
Tiempo de ciclo=
Unidades producidas
Takt Time.
La palabra “TAKT” procede del alemán y significa “ritmo”. El Takt Time es el ritmo
al que debemos producir para cubrir la demanda. Se calcula dividiendo el tiempo
disponible de producción entre las unidades demandadas 41:
Tiempo disponible
Takt time=
Unidades demandadas
Balanceo de la línea.
Han de distribuirse los elementos de cada proceso para que sus tiempos de ciclo
alcancen el takt time, haciendo que la carga de trabajo de los operarios sea
homogénea (evitando que unos tengan que trabajar más que otros). Si el tiempo
de ciclo es inferior se crean tiempos de espera y sobreproducción. Si el tiempo de
ciclo es superior al takt time no se puede cubrir la demanda, generando retrasos
en la entrega. En caso de que haya una fluctuación en la demanda la línea se
debe volver a balancear.42
40
2019; p. 62
41
Ibid, p. 63
42
Ibid
41
Ilustración 13. Línea no balanceada vs balanceada
Balanceo de Línea.
El balance de líneas es un factor crítico para la productividad de una empresa, su

objetivo es hallar una distribución de la capacidad adecuada, para asegurar un
flujo continuo y uniforme de los productos, a través de los diferentes procesos
dentro de la planta, encontrando las formas para igualar los tiempos de trabajo en
todas las estaciones, para maximizar aprovechamiento posible de la mano de obra
y del equipo, y de ese modo reducir o eliminar el tiempo ocioso. 43
Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica 44:
 Cantidad: el volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para

cubrir el costo de la preparación de la línea, esto depende del ritmo de
producción y de la duración que tendrá la tarea.
 Equilibrio: los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser
aproximadamente iguales.
 Continuidad: deben tomarse precauciones para asegurar un
aprovisionamiento continuo del material, piezas, subensambles y la
prevención de fallas de equipo.
Dos aspectos importantes en el balanceo de línea de ensamble, son la tasa de

producción y la eficiencia. Por definición se tiene que la tasa de producción es la
cantidad de artículos o servicios que se realizan en cierta cantidad de tiempo, y la
eficiencia está vinculada a utilizar los medios disponibles de manera racional para
43
Peña, D., Neira, A.; Ruiz, R.; Aplicación de técnicas de balanceo de línea para equilibrar las
cargas de trabajo en el área de almacenaje de una bodega de almacenamiento; Colombia; Scientia
Et Technica, vol. 21, núm. 3; 2016; p. 240
44
Ibid
42
alcanzar un objetivo fijado con anterioridad en el menor tiempo posible y con el
mínimo uso posible de los recursos, lo que supone una optimización.
Para calcular la eficiencia del balanceo de una línea se divide el tiempo total de las
tareas entre el producto del número de estaciones de trabajo requeridas, por el
tiempo de ciclo asignado.45
E=
∑ t tareas
( No . real ET ) × ( TC asignado )
Donde:
 Tiempos de tareas (t tareas): es el tiempo que lleva hacer el producto.

 Tiempo de ciclo (TC): es el intervalo que transcurre para que los productos
terminados dejen la línea operativa o de producción. Si el tiempo requerido
en cualquier estación excede el disponible para un trabajador, tienen que
agregarse trabajadores.
t produc . disponible por día

TC =
Unid . requeridas por día
 El número mínimo teórico de trabajo (ET =

estación de trabajo): es el tiempo total de
duración de las tareas, dividido entre el tiempo del
ciclo.46
n
t para tarea i
No .mín . Et =∑
i=1 TC
Ilustración 14. Balance de

producción
45
Heizer, J. y Render, B.; Balanceo de la línea de ensamble. Principios de administración de
operaciones; México; Pearson Educación; (5 Ed); (2004); p. 351.
46
Peña, D., Neira, A.; Ruiz, R.; Aplicación de técnicas de balanceo de línea para equilibrar las
cargas de trabajo en el área de almacenaje de una bodega de almacenamiento; Colombia; Scientia
Et Technica, vol. 21, núm. 3; 2016; p. 241
43
2.3. Sistemas de cambios rápido (SMED).
Creador
Shigeo Shingo (8 de enero de 1909 - 14 de

noviembre de 1990) (Ilustración 13), nacido en
Saga, Japón, fue impulsor y divulgador del Sistema
de Producción Toyota. Se le atribuye la creación del
sistema “poka yoke” (“a prueba de errores”), el cero
control de calidad y SMED o “Single-Minute
Exchange of Die” (cambio rápido de instrumento).
Contribuyó a la expansión del TPS asesorando
multitud de compañías (Toyota, Peugeot,
Ilustración 15. Shingeo Shingo
Bridgestone).47
Creación del SMED “Single-Minute Exchange of Die”.
En 1950 durante una colaboración con Mazda para mejorar la eficacia crea el
sistema SMED o “Single-Minute Exchange of Die” (cambio rápido de instrumento,
de un solo dígito, o menor de 10 minutos), que posteriormente fue integrado al
sistema JIT de Toyota. Eliminó los cuellos de botella que se formaban en las
prensas de conformado de chapa para las carrocerías, creando un “procedimiento
de preparación externa” que consistía en unos pernos que avisaban de la
disponibilidad de la prensa para el siguiente tipo de modelo. Consiguió reducir el
cambio de prensas de 1000 toneladas de 4 horas a 5 minutos. 48
El SMED permite un mayor aprovechamiento de las máquinas, que pueden

destinarse a la fabricación de diferentes piezas y modelos. A su vez los cambios
en el diseño se pueden implementar con más facilidad. En resumen, el SMED es
parte vital del “Just In Time”, ya que, reduciendo el tiempo de preparación de las
matrices, la empresa se puede permitir la fabricación en lotes de piezas más
47
Nieto, P.; Lean manufacturing revisión histórica (1.a ed.). Valladolid: Universidad de Valladolid;
(2019); p. 38
48
Nieto, P.; Op. Cit.; p. 40
44
pequeños que se ajusten a la demanda, sin necesidad de almacenamiento de
stock.49
SMED
El cambio de utillaje “Changeover” de una máquina consiste en el conjunto de

operaciones que han de realizarse desde que se para la máquina para cambiar de
variante de producto o lote, hasta que se empieza a fabricar la primera unidad de
la variante siguiente dentro de los parámetros de tiempo y calidad especificados.
El cambio rápido o Quick Changeover agrupa diferentes técnicas para reducir el
tiempo necesario para el cambio de utillaje. SMED (Single-Minute Exchange of
Die) quiere decir que un cambio de utillaje no debe durar más de diez minutos. El
SMED es necesario para la producción JIT, reducir los tiempos de cambio permite
fabricar en lotes pequeños sin aumentar costes, dotando a la producción de
flexibilidad para operar en flujo continuo con variantes de producto sin necesidad
de stock. 50
Ilustración 16. Etapas del ESMED
En la aplicación del SMED deben considerarse los siguientes tiempos 51:
 Tiempo de cambio de utillaje: Tiempo que transcurre desde la fabricación

de la última pieza de una variante de producto en condiciones óptimas,
hasta la fabricación de la primera pieza correcta de otra variante.
49
2019; p. 40
50
Ibid, p. 75
51
2019; p. 76
45
 Tiempo interno (IED inside Exchange of Die): Tiempo en el que se
realizan operaciones internas, es decir con la máquina parada. Ejemplo de
operación interna: cambio de matriz.
 Tiempo externo (OED outside Exchange of Die.): Tiempo en el que se
realizan operaciones externas, es decir con la máquina en funcionamiento.
Ejemplo de operación externa: preparación y ajustes de herramienta.
La implantación de SMED consta de las siguientes etapas:
1. Identificar todas las tareas necesarias para realizar el cambio, tiempos.

2. Clasificar las tareas internas y externas.
3. Convertir el mayor número posible de tareas internas en externas.
Si no se puede externalizar toda la operación al menos se debe tratar de

externalizar parte de ella, para minimizar el tiempo de parada. Algunas acciones
para minimizar las paradas serían52:
 Utilizar sistemas rápidos de fijación, con menor número de elementos de

amarre.
 Reducir desplazamientos y movimientos.
 Realizar varias operaciones en paralelo.
 Uso de transporte de elementos por gravedad, usar control visual, tener
ordenados los elementos necesarios (5s).
52
2019; p. 76
46
SMED en la industria 4.0
Sistemas de plug and play para el cambio de utillaje y realidad aumentada para
formar a los operarios en el proceso. En algunos procesos se puede cambiar la
fabricación con moldes y matrices por fabricación aditiva que no requiere de
tiempos de cambio entre cada variante de producto. 53
Ilustración 17. Explicación de actividades internas y externas
Ilustración 18. Comparación del SMED
2.4 Evaluación de los indicadores de manufactura esbelta
Indicador OEE
53
2019; p. 125
47
OEE (Overall Equipment Effectiveness), o índice de eficiencia Global del equipo,
sirve para medir la eficiencia cuantificando las pérdidas de un proceso, máquina o
línea de producción. Se calcula de forma diaria para ver la relación entre los
productos que se podrían haber fabricado de no haber incidencias y el número de
piezas sin defectos que se fabricaron realmente, de este modo se puede medir el
éxito obtenido tras la implantación de mejoras ya que en este índice se evalúan
todos los parámetros fundamentales de la fabricación. 54
Ell OEE (Ilustración: Cálculo del OEE) cuantifica todas las pérdidas que impiden
lograr el 100% de eficiencia.
 Pérdidas de disponibilidad: los equipos no producen durante todo el tiempo

planificado de producción debido a paradas:
o Paradas no previstas: debido a averías o falta de recursos (energía,

materiales o personal).
o Paradas previstas: Arranques y paradas de cadena (de comienzo y
finalización de la producción), cambios de variante de producto, realización
ajustes, limpiezas, verificaciones de calidad y mantenimientos.
 Pérdidas de rendimiento: Los equipos producen por debajo de su capacidad:
o Microparadas.
o Velocidad reducida.
 Pérdidas de calidad: pérdidas de tiempo que conlleva fabricar piezas con

defectos. En el cálculo del OEE se descuentan tanto las piezas que han de
desecharse como las que requieren retrabajos
OEE (%) = (ratio de disponibilidad) x (ratio de rendimiento) x (ratio de calidad).
54
RUIZ, E. A. (11 DE ABRIL DEL 2005). SEIS SIGMA FILOSOFIA DE GESTION DE CALIDAD:
ESTUDIO TEORICO Y SU POSIBLE APLICACION EN EL PERI. PERU: repositorio institucional
PIRHUA.
48
Ilustración 19. Explicación del cálculo del OOE
Se considera un buen OEE cuando está por encima del 85%, entrando en valores
de World Class. Por encima del 95% se considera la excelencia en
competitividad.55
Ejemplo:
Por ejemplo, tener un OEE del 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que
la máquina podría haber producido, sólo ha producido 40. 56
3. IMPLEMENTACIÓN DE SEIS SIGMA

3.1 Fase Definir
Es importante que se empiece Seis Sigma definiendo de forma clara el problema.
Este es el propósito de la fase de Definir. Primero se debe definir los aspectos

crónicos “grandes” en el departamento u organización. Es fundamental que se
defina los parámetros del proyecto. Expresado en un documento denominado
55
PIRHUA.
56
IPYC. (s.f.). Ingenieros de calidad y produccion. Obtenido de https://ipyc.net/organizacion-y
lean/lean-manufacturing/calculo-de-indicador-oee.html#:~:text=Por%20ejemplo%20tener%20un
%20OEE,producido%2C%20s%C3%B3lo%20ha%20producido%2040
49
“Project Chart2” se necesita analizar el alcance del proyecto y comprender desde
el principio lo que se quiere conseguir con él. Comprendiendo su alcance y su
secuencia de forma exacta se definirán las reglas del proyecto, su duración, lo que
examinará, sus metas, las herramientas y el personal necesario para alcanzarlas.
3.1.1 Descripción de la problemática

Mediante este plan del proyecto se pretende definir y limitar el ámbito del proyecto,
clarificar los resultados que se busca, confirmar el valor del negocio, fijar los
límites y los recursos para el equipo, y ayudar al equipo a comunicar sus objetivos
y planes. Este plan de proyecto es la primera autorización, y a menudo la más
importante, que debe dar el Champion del proyecto antes de que el equipo siga
adelante.
Este trabajo que requiere lograr la “voz del cliente” (VOC = Voice of the Customer)
puede ser un desafío. Los clientes mismos a menudo no están seguros de lo que
quieren y tienen problemas para expresarlo. Pero en cambio son generalmente
muy buenos en describir lo que no quieren. De modo que el equipo debe escuchar
la “voz del cliente” y traducir el lenguaje de éste en unos requerimientos
significativos.57
Ejemplo:
Tabla 7. Comparacion de las opiniones de los clientes
57
PIRHUA.
50
Una herramienta que ayuda a escuchar la “voz del cliente” es el Análisis Kano. El
modelo del Dr. Noriaki Kano permite priorizar los requerimientos del consumidor
(no todos son iguales) basado en el impacto de su satisfacción final.
Kano determina que hay tres tipos de necesidades o requerimientos por parte del
onsumidor:
 Calidad esperada: el consumidor espera que estas necesidades sean

satisfechas por la empresa. Si ellas no son cubiertas, el consumidor estará
completamente nsatisfecho. Pero si estas son cubiertas, el consumidor no estará
particularmente satisfecho (p. ej. La seguridad de un vuelo comercial).
 Calidad unidimensional: estas necesidades tienen un efecto lineal en la

satisfacción del consumidor. A mayores necesidades cubiertas, más satisfecho
queda el consumidor. (p. ej. Pasajes aéreos baratos)
 Calidad atrayente: estas necesidades no causan insatisfacción cuando no son

cubiertas, pero sí causan satisfacción cuando son cubiertas (p. ej. Una aerolínea
que sirve chocolate caliente con galletas en su vuelo). 58
3.1.2 Definición del objetivo de calidad

Identificar el problema a resolver, estratificándolo tanto como sea posible, por
ejemplo: reclamación de un cliente por falla, identificar la familia de productos por
importancia mediante el uso del diagrama de Pareto (ver diagrama Pareto fase de
medición), después identificar el producto, la línea donde se hace, el equipo
específico, etc. En este momento ya se puede definir el problema y la
oportunidad de mejora. En esta fase la primera de la Metodología Seis Sigma, se
trata de detectar cual es el problema, definir las CTQ´S (Criticas para la calidad)
con base en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la
realización del proyecto, las metas que se pretenden lograr, el alcance y los
ahorros financieros.59
58
PIRHUA.
59
Everett Adam, Administración de la Producción y las Operaciones, p34. México,
Editorial Pearson, 1991
51
Etapas de la fase de definición
Las etapas de la fase de definición son las siguientes:
1. Identificación de clientes internos y externos:
El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuáles son los clientes

a los que el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona
siguiente en el proceso, esto es, dentro de la compañía. Por ejemplo, el cliente
del almacén es producción ya que ellos se encargan de proveer los insumos
para que producción pueda realizar el proceso de transformación. Los clientes
externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio
pagando por él
2. Determinar las CTQ’s del proyecto
CTQ Critica para la calidad (Critical to Quality en inglés), es un atributo o

característica de calidad de un producto o servicio que es importante bajo la
expectativa del cliente.
Nota: También existen otros conceptos como CTD (Critical to Delivery) y

CTC (Critical to Cost), en este tipo de proyectos en el CTD el objetivo es
reducir el tiempo de respuesta y para los CTC en reducir los costos.60
Tanto en los CTQ, CTD y CTC el objetivo para la empresa es reducir los costos,
aumentar la satisfacción del cliente y mejorar el margen.
Para determinar los CTQ, se tiene que conocer la voz del cliente interno o externo
(VOC), o sea ¿qué es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto
que le proporcionamos? Mediante la voz del cliente podemos saber cuál es el
grado de satisfacción que éste tiene.
Ejemplo de CTQ:
 Entregas a tiempo
60
Everett Adam, Administración de la Producción y las Operaciones, p34. México,
Editorial Pearson, 1991
52
 Mantenimiento
 Durabilidad
 Confiabilidad
 Seguridad
Para determinar las CTQ´s se pueden tomar los siguientes puntos:

 Metas del negocio
 Entrevistas
 Quejas
 Datos de Benchmarking
 Matriz de Causa Efecto
 QFD
 Tendencias del mercado futuras
3. Selección del problema:
Un problema se da por: devoluciones, bajo nivel de servicio, entregas tardías,

desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados.
El problema se selecciona con base en las políticas de la organización, al grupo

de trabajo, jefe inmediato y a los resultados organizacionales.
Criterios para seleccionar el problema

 Seguridad
 Calidad
 Entrega
 Costo
 Nivel de servicio
4. Razón de la Selección
Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad

de los problemas.
En este punto explicamos porqué se seleccionó el problema:
53
 Efecto económico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas perdidas
otros.
 Impacto para los procesos posteriores, monto de pérdida, incremento de
tiempo de operación, paro de línea, etc.
Todo el equipo evaluará las razones descritas mediante la matriz de evaluación y

enfocarse en un solo tema.
5. Impacto en el negocio:
En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso al negocio.61 Se

mencionan cuáles serían las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se
debe conocer cuál ha sido la situación en el negocio debido al proceso actual.
Qué nos ha ocasionado: Pérdida de ¿clientes? ¿Incumplimiento en los niveles
de servicio?, Así como cuantificar (en porcentajes y en pérdidas de utilidades). Es
importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas del
negocio. Estas últimas son definidas por la dirección. En la tabla encontramos
puntos a considerar para definir los objetivos de manera precisa.
Tabla 8. Matriz de evaluación 62
6. Descripción del problema:
¿Se preguntará por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?, hasta definir el problema del
proceso, del producto o del servicio de forma específica, indicándolo de forma
cuantitativa, para evidenciar la necesidad de modificar su estado actual. Es mejor
61
Everett Adam, Administración de la Producción y las Operaciones, p34. México, Editorial Pearson, 1991
62
Everett Adam, Administración de la Producción y las Operaciones, p35. México, Editorial Pearson, 1991
54
no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda
de la causa verdadera, se creará duda de si esa solución es la definitiva.
7. Definición de los objetivos del proyecto
Para determinar los objetivos del proyecto nos cuestionamos ¿qué es lo que
vamos a obtener con la realización del proyecto? Generalmente es mejorar e
implementar el proceso para una fecha específica. Ejemplo: Implementar el 100%
de las mejoras de un proceso en la fecha propuesta, Incrementar el nivel de
servicio en un 98%.
8. Alcance del proyecto:
Sirve para delimitar el proceso. (alcance del proyecto de Calidad).

Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.
Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.
Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso.
Fuera del alcance: Actividades que no están dentro del proceso.
Tabla 9. Definición de los Objetivos del proyecto

3.2 Fase medir
Es importante destacar que las mediciones cobran su importancia cuando las
decisiones se basan en hechos objetivos. Por lo tanto, en esta instancia resulta
fundamental el conocimiento que la organización tenga acerca de la aplicación de
55
los métodos estadísticos. Si una empresa fundamenta el tratamiento de la
información recolectada únicamente en técnicas estadísticas descriptivas, el
análisis que se realice del proceso será superficial e implicaría toma de decisiones
erradas, generando de esta manera elevados costos atribuibles a la falta de
calidad.
La organización debe planificar e implementar procedimientos de seguimiento con

el propósito de validar la información que toma del proceso, como la medición y
evaluación del producto, la capacidad del proceso, los indicadores de gestión del
proyecto y la satisfacción de los clientes externos e internos. La filosofía de SEIS
SIGMA posee un enfoque basado en procesos. Es imperativo entonces tomar la
información de las fases que componen esta estructura. Las áreas en las cuales
se debe tomar información son el área de entrada al proceso, el área que integra
las distintas actividades del proceso, el área de salida del proceso y el área de
satisfacción del cliente (ver cuadro 1)
Tabla 10. Planeación de las actividades
56
Tabla 11.Mediciones de las diferentes actividades de la organización63
Una manera simple de recolectar la información necesaria se obtiene definiendo

inicialmente en el planteamiento del proyecto un Plan de Recolección de
Información, en el cual se deben plantear, en primera instancia, cuál es el objeto
susceptible de medición. Para ello se debe establecer qué tipo de variable se está
midiendo u observando, es decir, si se trata de una variable discreta, continua o
mixta, y cuáles son las especificaciones de cada una de las variables críticas del
proceso. En el cuadro 6 se dan las pautas para una organizada recolección de la
información.
Medida del Nivel Seis Sigma
En segundo lugar, se debe definir la medida del nivel SEIS SIGMA en la

organización, que expresa la variabilidad del proceso con respecto a las
especificaciones establecidas por la organización o los requerimientos de los
clientes. Esta medida se realiza mediante una tabla de información que muchos
autores toman como base para establecer la medida de desempeño de la
organización. (Cuadro 4). Estos cálculos se obtienen de cuantificar la medida de
probabilidad de un proceso cuyo comportamiento sea una distribución normal
estándar , cumpla con las especificaciones requeridas en el proceso.

Sea les y lei los límites de especificación superior e inferior de un proceso, la
probabilidad p de que un artículo sea no conforme es:
63
Herrera Roberto; Fontalvo Tomas. Seis Sigma Métodos Estadísticos y Sus Aplicaciones
Cap.3 p27 http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/elibros_internet/55821.pdf
57
Asumiendo que el promedio del proceso es el valor nominal de las
especificaciones, tenemos entonces,
Tabla 12. Proceso cuyo índice de capacidad es la unidad64
Para un proceso cuyo índice de capacidad es la unidad tenemos que
(les − µ) = −(lei − µ) = (1)(3σ) = 3σ , reemplazando en la ecuación (1):
p = p(Z ≤ 3) + p(Z ≥ 3) = 0.0027 (0.27%)
Lo que implica que 0.27% de las unidades son no conformes o en forma

equivalente se tiene en el proceso una producción no conforme de 2.7 por cada
millón de unidades fabricadas.
Utilizando los mismos criterios anteriores con un Cp= (les − µ) = −(lei − µ) = (2)
(3σ ) = 6σ. El cálculo del porcentaje de unidades no conformes es,
p = p(Z ≤ 4.5 ) + p(Z ≥ 4.5 ) = 0.0000034 (0.00034%)
Es decir, por cada millón de unidades fabricadas 3.4 son no conformes, criterio
utilizado en la filosofía del DMAMC.
Una manera más sencilla de realizar estos cálculos de da en el siguiente ejemplo:

si se calcula el rendimiento para un proceso que posea una medida o nivel de
desempeño de tres sigmas, se calcula el valor como z = (nivel – 1.5) en este caso
z = (3 – 1.5) = 1.5, obteniendo la probabilidad de p(z ≤ 1.5) = 0.9331928 (93.32
64
Herrera Roberto; Fontalvo Tomas. Seis Sigma Métodos Estadísticos y Sus Aplicaciones Cap.3 p28
http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/elibros_internet/55821.pdf
58
%), lo que indica que por cada millón de unidades fabricadas, 66807 unidades son
no conformes. Para una medida de desempeño de SEIS SIGMA, medida ideal,
es z= (6 − 5.1) = 4.5, cuya probabilidad se calculó anteriormente.
Evaluación de la Medida de Desempeño
El procedimiento para el cálculo de la medida o nivel de desempeño consiste en

determinar inicialmente los Factores Críticos de Calidad (FCC) de la organización
o también llamados Oportunidad de Error que consiste en cualquier parte de la
unidad o servicio que está expuesta a generar una no conformidad,
posteriormente se multiplica este valor por una muestra de artículos producidos
(MAP) obteniendo de esta forma el total de Defectos Factibles (TDF=FCCxCP);
luego se toma el número de no conformidades o fallas presentes en el proceso
(NC) y se divide entre el Total de Defectos Factibles (TDF) y esto a su vez se
multiplica por un millón, para obtener los Defectos por Millón de Oportunidades
(DPMO)
La formulación se presenta de la siguiente manera que:
Donde:
DPMO representa la cantidad de defectos por millón de oportunidades;
FCC es la cantidad de factores críticos de calidad de la organización;
MAP es el tamaño de una muestra de artículos producidos;
TDF es el total de defectos factibles;
NC es el número de no conformidades o fallas presentes en el proceso.
59
Tabla 13.Criterios para determinar el valor del Nivel Seis Sigma65
Tabla 14. Medida de Nivel Seis Sigma66
Existen maneras tradicionales para socavar la información que permita determinar

la medida DPMO. Los factores críticos de calidad (FCC) se determinan mediante
técnicas de muestreo aleatorio de clientes externos e internos del proceso en cada
una de las etapas del mismo. Si se trata de un servicio, la mejor metodología
constituye en aplicar un cuestionario a una muestra representativa de
consumidores.
Tabla 15. Plan de recolección de la información
65
Herrera Roberto; Fontalvo Tomas. Seis Sigma Métodos Estadísticos y Sus Aplicaciones Cap.3 p30
66
Herrera Roberto; Fontalvo Tomas. Seis Sigma Métodos Estadísticos y Sus Aplicaciones Cap.3 p30-31
60
Retomando el ejemplo que hemos venido trabajando, se evalúa el nivel SEIS
SIGMA del Laboratorio PASTILLAS S.A., a partir de la información necesaria para
la determinación del DPMO, consignado en los cuadros 6 y 7.
Tabla 16. Variable problema y su caracterización
Tabla 17. Criterios del Nivel Seis Sigma
Con la información recolectada se logra establecer que el proceso analizado tiene

un número esperado de 53333.3 defectos por millón, cantidad que equivale, de
acuerdo con la tabla del apéndice, a un desempeño de más de 3.13 desviaciones,
para un rendimiento cercano a 95%
61
Tabla 18. Información del peso de las píldoras a diferentes concentraciones de recubrimiento
3.2.1 Análisis del Sistema de Medida (MSA)

El objetivo de esta herramienta clave es asegurar que el sistema de medida sea
estadísticamente confiable, que sea tan exacto como preciso cada vez que se
utiliza. Realizado durante la fase de Medir, el análisis de sistema de medida (MSA
- Measure System Analysis) determina si puede o no realizar una cierta medida,
repetirla o reproducirla, usando distintas personas para que realicen la misma
medida. Lo ideal es asegurarse de que todos los sistemas de medida funcionen
independientemente y correctamente al 100% de las veces; si no, se arriesga a
que los datos sean erróneos.
Dentro de las herramientas MSA existe otra herramienta específica, el estudio de

repetibilidad y reproducibilidad (R&R), explicado con bastante detalle en el
67
Capítulo 4, que compara los instrumentos de medida con otros. El estudio de
R&R, asegura que se mide lo que se piensa que se está midiendo. Analiza las
unidades de medida y el número de variables, calibra el instrumento de medida y
entonces elige, de forma aleatoria, muestras para medir por distintos operadores.
Una vez que las pruebas se completan, el estudio muestra dónde se encuentran
los errores y toma acciones correctivas.
El rol del Champion aquí es involucrar a todos los miembros del equipo y acelerar
cualquier acción necesaria para corregir su sistema de medida, puesto que el
proyecto no puede avanzar sin ello. Nuevamente, para maximizar la inversión
67
Sánchez Eduardo. Seis Sigma, filosofía de gestión de la calidad: estudio teórico y su posible aplicación en
el Perú, p73 Editorial Piura, Marzo 2005
62
considerable de tiempo y de recursos involucrados en un proyecto Seis Sigma, se
deberá estar seguro de que se está midiendo lo correcto en forma correcta para
obtener resultados correctos.
3.2.2 Muestreo de datos de producción

Muestreo
El análisis de la información que resultan de los procesos de las organizaciones es

importante para a toma de decisiones y controlar la gestión.
En la mayoría de los casos resulta casi imposible tomar toda la información de

esos procesos, o bien por incapacidad física o por falta de tiempo o por aspectos
económicos, etc.
Cuando no se puede haber un censo para el análisis global de la población, se

recurre al proceso estadístico por medio del cual se toma una parte de la
población, bajo ciertos parámetros, se toma la información requerida y a partir de
ahí se sacan conclusiones del comportamiento del universo o población. Esta
técnica se conoce como muestreo.
El muestreo lo aplican en la investigación científica, en los estudios de mercado,

en los análisis sociales. Se puede decir que la función básica es determinar que
parte de una realidad en estudio (población o universo) debe examinarse con la
finalidad de hacer inferencias sobre dicha población.
Cuando se aplica esta técnica se esta expuesto a que los valores de la muestra no
correspondan con los parámetros de población, es decir se esta expuesto a lo que
se conoce como el error del muestreo. Con la muestra adecuada se trata de
conocer los rasgos de los parámetros de población. (BARRERA, 2017)
Metodología para hacer un muestreo
Para realizar un muestreo se debe realizar un proceso que va desde la planeación

y termina con la inferencia de los resultados. En ese proceso metodológico para
realizar el muestreo se debe tener en cuenta las siguientes características:
 Tamaño de la población (finita o infinita)
63
 Objetivos de la investigación
 Pregunta a realizar
 Tipos de preguntas y respuestas
 Tipos de muestreo
 Forma de recolectar la información
 Recursos humanos
 Recursos económicos
 Recursos fisios
 Recursos tecnológicos
 Cronograma

Tipos de muestreo
Según la forma como se seleccione los elementos a encuestas el muestreo se

puede clasificar en:
- Muestreo NO probabilístico
- Muestreo probabilístico o aleatorio
o Muestreo aleatorio simple
o Muestreo aleatorio sistemático
o Muestreo aleatorio estratificado
o Muestreo aleatorio por conglomerados
El método de muestreo no probabilísticos, se seleccionan a los sujetos

siguiendo determinados criterios personales procurando que la muestra sea
representativa.
Los métodos de muestreo probabilísticos son aquellos que se basan en el

principio del azar, es decir todo el elemento tienen la misma probabilidad de ser
elegidos para formar parte de una muestra. Los métodos de muestreo
probabilísticos nos aseguran la representatividad de la muestra extraída y son, por
tanto, lo más recomendables.
64
En el muestreo aleatorio simple se asigna un numero a cada elemento de la
población y a través de algún medio mecánico /papeletas, números aleatorios
generados por calculadora o Excel) se eligen tantos sujetos como sea necesario
para completar y tamaño de muestra requerido.
En el muestreo aleatorio sistemático todos los elementos de la población,

deben estar prendados en la lista en la cual se toman grupos para seleccionar los
elementos al azar haciendo desplazamientos sistemáticos.
En el muestreo aleatorio estratificado se divide la población en grupos

homogéneos al interior, de donde se extraen al azar de cada grupo un cierto
numero de elementos. Lo que se pretende con este tipo de muestreo es
asegurarse de que todos los estratos de interés estarán representados
adecuadamente en la muestra.
En el muestreo aleatorio por conglomerados el universo se divide en grupos

que son muy heterogéneos al interior y homogéneos al exterior. Luego se
selecciona y luego se toman todos los elementos del grupo o parte de ellos.
(BARRERA, 2017)
3.2.3 Evaluación de la variabilidad del proceso

No hay dos productos o servicios exactamente iguales porque los procesos
mediante los cuales se producen incluyen muchas fuentes de variación, incluso
cuando dichos procesos se desarrollen en forma prevista. Por ejemplo, los
diámetros de los cigüeñales pueden no ser idénticos a causa de diferencias en el
desgaste de las herramientas, la dureza del material, la habilidad del operario o la
temperatura prevaleciente en el momento de su fabricación. En forma similar, el
tiempo necesario para atender una solicitud para la emisión de una tarjeta de
crédito varia de acuerdo con la carga de trabajo del departamento de crédito, los
antecedentes financieros del solicitante y las habilidades y aptitudes de los
empleados. Nada puede hacerse para suprimir por completo las variaciones en
65
los procesos, pero la gerencia tiene la opción de investigar las causas de variación
a fin de minimizarlas. (Paz, 1617)
En la siguiente figura se muestran los pasos para determinar la variación del

proceso.
Ilustración 20. Pasos para determinar la variación del proceso
El trabajo de administrador de operaciones es, desde luego, eliminar las

variaciones asignables y mantener los procesos bajo control. La figura siguiente
muestra tres tipos de salidas del proceso.
Ilustración 21. Salidas de procesos
66
Causas comunes
Existen dos categorías básicas de variación en los productos; causas comunes y

causas asignables. Las primeras son fuentes de variación puramente aleatorias,
no identificables e imposibles de evitar mientras se utilice el procedimiento actual.
Por ejemplo, una maquina para llenar cajas de cereal no vaciara exactamente la
misma cantidad de cereal en todas las cajas. Si el consumidor pesara un gran
numero de cajas llenadas por esa maquina y representara gráficamente los
resultados por medio de un diagrama de dispersión, los datos tendrían a formar un
patrón que suele describirse como una distribución. Tal distribución se caracteriza
por su media, su expansión y su forma.
1. La media es la suma de las observaciones dividida entre el número total de

observaciones:
n
∑ xi
i=1
X=
n
Donde:
Xi=Observación de una característica de calidad (por ejemplo, el peso)
N= número total de observaciones
2. La variación es una medida de la dispersión de las observaciones en torno

a la media. Dos medidas que se usan comúnmente en la práctica son el
rango y la desviación estándar. El rango es la diferencia entre la
observación mas grande contenida en una muestra y la mas pequeña. La
desviación estándar es la raíz cuadrada de una población, basada en una
muestra y se obtiene mediante la siguiente formula:
√
2
(∑ x i )
δ=
√ ∑ xi −x o bien δ=
n−1
n
n−1
Donde:
67
S= desviación estándar de una muestra
N= numero total de observaciones de la muestra
Xi= observación de una característica de calidad
Causas asignables
Es la segunda categoría de variación cualquier factor causante de variación logra

ser identificado y eliminado. Entre las causas asignables de variación, por ejemplo,
un empleado que necesite capacitación una máquina que requiera una reparación.
Veamos otra vez el ejemplo de la máquina para llenar cajas. La figura representa
la distribución del proceso cuando solo existen causas comunes de variación.
La línea negra ilustra un cambio en la distribución debido a la presencia de causas

asignables.
Ilustración 22. Causas comunes de Variación
Se dice que un proceso estaba bajo control estadístico como la localización,

expansión o forma de distribución no cambia con el tiempo. Una vez que el
proceso está bajo control estadístico, los gerentes usan procedimientos SPC para
detectar el momento en que surgen causas intangibles, de modo que estas se
eliminen. La figura muestra las diferencias entre un proceso que estaba bajo
control estadístico y otro que no lo está. (Paz, 1617)
Ilustración 23. Proceso con control estadístico vs sin control estadístico
68
3.3. Fase Analizar
El propósito de la fase de “analizar” es el de observar con mas detalle a los
medibles ya establecidos en el proceso, así como encontrar áreas de oportunidad
para extraer la mayor información posible y establecer posibles causas raíces a la
problemática establecida.
Actualmente el sistema de entrenamiento dirigido a personal dedicado al

mantenimiento no abastece las necesidades del equipo automático, ya que esta
enfocado a la resolución oportuna de fallas y no a la prevención de posibles
anormalidades que pudieran desencadenar un paro en la maquinaria.
Se realizó una entrevista a una población de 30 personas que se dedican a

realizar el mantenimiento preventivo al equipo automático, es decir, su aportación
a la compañía es inspeccionar distintos tipos de maquinaria en busca de
anormalidades para su reparación en tiempo oportuno y mantener la integridad del
equipo. A continuación, se enlistan los puntos mas relevantes en los que coinciden
en su mayoría estas personas.
 El tiempo disponible para realizar los mantenimientos semanales es menor

que la cantidad de tiempo que le requiere invertir al equipo
 Los manuales disponles de mantenimiento requeridos no son lo
suficientemente explícitos para realizar una consulta en caso de que se
encuentre una anormalidad, por lo que deben de recurrir a compañeros de
trabajo que con su experiencia laboral hayan encontrado un problema
similar.
 No se cuenta con el herramental adecuado para realizar las inspecciones
del equipo automático
 Existe personal que es asignado a la realización de mantenimiento
preventivo que no cuenta con un enteramiento previo.
Utilizando la información recolectada se desarrolla un diagrama de espina de

pescado (también conocido como diagrama de Ishikawa), que es ampliamente
utilizado en la metodología de manifactura esbelta como auxiliar de la
69
identificación de distintas causas a un problema, en la imagen se representa las
distintas causas que aportan al problema “tiempo promedio entre fallas, mientras
que en la otra imagen se indican las causas que aportan al problema “Tiempo
promedio de reparación”. (Cruz, 2016)
Ilustración 24. Diagrama de espina de pescado para tiempo promedio entre

fallas
Ilustración 25. Diagrama de espina de pescado para tiempo promedio de

reparación
Realizando una comparación de ambos diagramas se observa que existen causas

comunes, es decir factores que aportan tanto al tiempo promedio entre fallas, así
como al tiempo promedio de reparación, estas causas se encuentran en los
recuadros de color rojo.
70
El herramental y las partes de repuesto necesarias impactan y tiempo de
reparación, ya que si no se cuenta con este material no puede realizarse una
reparación bajo un sistema de trabajo y se deben de buscar opciones alternas,
que representa pérdidas de tiempo e inclusive riesgos de seguridad al personal
realizando la maniobra. El tiempo promedio entre fallas también se ve afectado ya
que existen anormalidades en el equipo que pueden ser detectadas previo a una
falla únicamente con la herramienta para mantenimiento del equipo.
En cuanto a distribución, los trabajos que realiza y personal de mantenimiento se

distribuye por ubicación o estación de trabajo, en el cual se pueden encontrar
distintos tipos de equipo automático como se ve en el diagrama siguiente se
puede observar como la cantidad de distintos tipos de equipos en los cuales se les
realiza va incrementando conforme a la cantidad de estaciones que se requieren
de inspeccionar. Por otro lado, al presentarse una falla en el equipo el acceso en
áreas difíciles impacta el tiempo que se requiere para la reparación. (Cruz, 2016)
Ilustración 26. Equipos para mantenimiento
71
3.3.1 Identificación de las causas potenciales de variabilidad
Las causas de fallos podemos definirlas como la manera que el modo de fallos
puede ocurrir. Se deben relacionar todas las causas potenciales atribuibles a cada
modo de fallos. Estas causas deben ser descritas lo más concisamente posibles
en términos claros de forma que permitan llevar a cabo acciones correctivas que
vayan dirigidas a esas causas concretas. Por tanto, se ha de evitar cualquier
ambigüedad en su descripción. Vibraciones, calor, dimensiones excesivas o
cortas, excentricidad, fragilidad, falta de lubricación, sobretensiones eléctricas,
etc., serían ejemplos claros de causas de fallos. Pueden existir una o varias
causas para un único modo de fallo.68
Cuando son varias las causas que afectan a modo de fallo, pueden ser
independientes entre sí, pero es más frecuente que exista una relación que liga
esa dependencia. Cuando el número de causas es elevado, se hace difícil hallar
esta relación de dependencia, entonces es recomendable apoyarse en
herramientas estadísticas, de las cuales el DDE (Diseño de Experimentos) que se
explica en el siguiente apartado será la más apropiada para los objetivos.
3.3.2 Análisis de datos

Los equipos DMAMC enfocan su búsqueda de las causas mediante lo que se
llama el Ciclo de Análisis. El ciclo empieza mediante la combinación de la
experiencia, los datos, medidas y una revisión del proceso y entonces se procede
a formular una hipótesis inicial sobre la causa. El equipo entonces busca más
datos y otras evidencias para ver si encaja con la causa sospechosa. El ciclo de
análisis continúa, refinando la hipótesis o rechazándola hasta que la verdadera
causa raíz se identifica y verifica con los datos.
Uno de los grandes desafíos en la etapa de Analizar es usar las herramientas

adecuadas. Con suerte, con herramientas simples se puede describir la causa.
Cuando las causas son más profundas o cuando la relación entre el problema y
68
Eduardo A,. (11 de Abril de 2005 ). SEIS SIGMA, FILOSOFÍA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD:
ESTUDIO TEÓRICO Y SU POSIBLE APLICACIÓN EN EL PERÚ. Universidad de Piura:
Repositorio institucional PIRHUA .
72
otros factores es compleja y oculta, es probable que se requiera técnicas
estadísticas avanzadas para identificar y verificar la causa.
Al hacer el mapa y medir los procesos e identificar las variables de entrada que
pueden afectar los atributos críticos para la calidad, probablemente se llegará a
algunas suposiciones acerca de la relación entre su métrica de negocio (la medida
de defecto crítico para la calidad, en la Y) y las entradas (los factores, las Xs) que
le afectan. Por tanto, ahora podrá formular hipótesis y test estadísticos para
determinar qué factores son fundamentales para el resultado.
Aquí es donde la fase de Analizar empieza un nuevo ciclo, al realizar toda una
serie de test de hipótesis. El ciclo consta de los siguientes pasos:
1. Desarrollar las hipótesis sobre la(s) causa(s).

2. Analizar el proceso y/o datos.
3. Si la hipótesis es correcta, añadir la causa(s) a la lista de los pocos factores
vitales. Si la hipótesis es incorrecta, hay perfeccionarla y volver al paso 2 o
rechazarla y volver al paso 1. 69
El test de hipótesis utiliza una serie de análisis detallado para el cálculo de la

probabilidad de que los factores que ha identificado como los pocos vitales sean
realmente aquellos con mayor impacto en los aspectos críticos para la calidad del
resultado. Se pasará entonces de las conclusiones estadísticas a diseñar
soluciones prácticas, y a desarrollar planes para tomar acciones correctivas.
3.3.3 Comparación de las causas con los factores

La idea detrás de la fase de análisis no es implementar soluciones sino resolver
problemas. Para ello, haga una lluvia de ideas sobre las posibles causas raíz,
desarrolle una hipótesis de por qué existen los problemas y luego trabaje para
corroborar las hipótesis. Los equipos deben analizar el proceso y el análisis de
datos antes de encontrar soluciones. El análisis del proceso incluye:
69
Eduardo A,. (11 de Abril de 2005 ). SEIS SIGMA, FILOSOFÍA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD:
ESTUDIO TEÓRICO Y SU POSIBLE APLICACIÓN EN EL PERÚ. Universidad de Piura:
Repositorio institucional PIRHUA .
73
 Análisis de tiempos. Esta forma de análisis se enfoca en la cantidad de
tiempo real en que se realiza el trabajo durante un proceso en comparación
con el tiempo de espera.
 Análisis de valor agregado. Analiza sus procesos a través del punto de vista
de los clientes. En otras palabras, pregúntese qué es importante para el
cliente y mejore esos atributos.
 Mapeo de flujo de valor. Aquí, los datos del proceso se combinan con pasos
en un proceso que agrega valor para ayudar a resaltar dónde se pueden
eliminar los desperdicios.
Visualización gráfica de los datos: La visualización de los datos recopilados en los

gráficos puede transformar los números en imágenes, lo que permite al equipo ver
y comunicar fácilmente los resultados entre ellos, así como al liderazgo para el
análisis. Algunos gráficos populares incluyen gráficos de ejecución, histogramas,
gráficos de Pareto y diagramas de cajas.
Identifique la causa raíz del problema: Una de las mejores herramientas

disponibles para el análisis de procesos, análisis de datos y análisis de causa raíz
es el diagrama de espina de pescado. Utiliza seis categorías para hacer una lluvia
de ideas sobre las causas de un problema determinado: mano de obra, método,
máquinas, medición y Madre Naturaleza. Esta herramienta se utiliza junto con la
técnica de los “Cinco por qué”, otra herramienta de lluvia de ideas en la que se
pregunta “por qué” al menos cinco veces. Por ejemplo, ¿por qué la máquina “A”
dejó de funcionar? Debido a que el circuito se sobrecargó, haciendo que se
fundiera un fusible. ¿Por qué se sobrecargó el circuito? Porque los rodamientos se
bloquearon debido a una lubricación insuficiente. Y así.
Actualice la carta del proyecto: una vez que haya determinado la (s) causa (s) raíz
(s) de los problemas en cuestión, puede actualizar la carta del proyecto con
cualquier información nueva. Una vez que se completa la fase de análisis, muchos
equipos intercambian miembros del equipo porque pueden encontrar que la causa
raíz proviene de otro departamento que no tiene representación en el equipo. Es
74
importante tener los miembros correctos del equipo antes de pasar a la fase de
mejora.
¿Recuerda cuando actualizamos nuestra carta del proyecto y nos aseguramos de

tener los miembros correctos del equipo después de la fase de análisis? Aquí es
donde eso se vuelve importante. Es esencial tener miembros del equipo cuyos
departamentos se verán directamente afectados por estas soluciones inminentes.
Ejemplo:
En esta etapa del DMAIC, se analizó la información recopilada en la etapa anterior

por medio de pruebas estadísticas con el objetivo de priorizar las variables del
proceso, es importante determinar cuáles de estas son vitales en el proceso, es
decir, cuales causan mayor variabilidad y cuales son triviales para esta.
Luego de realizar la compilación de los datos y usando el diagrama de Pareto

como herramienta estadística para presentar e identificar los defectos pocos
vitales y muchos triviales del proceso, se obtuvieron los siguientes resultados:
Gráfica 1. Diagrama de Pareto
Basándonos en la gráfica 1, es posible decir que el mal sellado y el sello superior

son los defectos más relevantes y frecuentes dentro del proceso de envasado de
yogurt, siendo esta la razón por la que se realizó la identificación de las causas
raíz, estableciendo así variables que afecten el proceso permitiendo que se
presente el defecto. Esta identificación de causas, se realizó por medio de
75
observación directa al proceso, además de lluvias de ideas de las personas que
interactúan diariamente con el proceso. De esta manera se presentan los cuadros
de identificación de causas en los que se describen las variables que influyen en la
ocurrencia del defecto estudiado, además de métodos de análisis que permitan
determinar qué tan responsable o importante es la variable para el proceso,
mostrando en definitiva cuales con las variables que podrían estar afectando en
mayor o menor proporción el proceso.
Teniendo en cuenta el grafico 1, se realizará la identificación de causas para los

dos defectos más importantes, como son el sello superior de la caja y el problema
que se presenta con la mala formación de las mismas; evaluando las variables
para cada uno de los casos. De esta manera se realizaron pruebas estadísticas
que ayudaron a determinar la proporción en la que cada una afectaba el proceso.
Tabla 19. Identificacion de la causa-Mala formacion
Basándonos en la tabla 19, se realiza el diagrama causa – efecto del defecto en

estudio.
76
Ilustración 27. Diagrama causa-efecto de la tabla 19
Tabla 20. Identificación causa- sello superior
Basándonos en la tabla 20, se realiza el diagrama causa – efecto del defecto en

estudio.
77
Ilustración 28. Diagrama causa-efecto de la tabla 20
El análisis de medias, fue utilizado para comprobar de qué manera afectaba el

envase y la superficie de las cajas a la mala formación y al sellado superior de las
cajas durante el proceso de armado de las mismas, siendo estas variables
compartidas por los dos defectos. Para este análisis se recolecto información de la
cantidad de defectos que se generaban en el proceso de envasado de yogurt light
Purepak y en el proceso de envasado de yogurt Purepak dulce, el cual se realiza
en la misma máquina, pero las cajas utilizadas en el proceso son diferentes. Esta
recolección de datos se realizó por intervalos de media hora durante 5 días,
obteniendo una muestra de 30 subgrupos (Anexo C, tabla 1) por cada uno de los
empaques. La finalidad de este análisis es comprobar que tanto influye el material
en la presencia de los defectos.
Se ingresaron los datos a Minitab utilizando la herramienta estadística ANOVA,

por medio de la cual se comparó la media de ambas muestras (light, dulce) con el
fin de identificar una diferencia significativa en la cantidad de defectos arrojados
para un material o para otro, es decir, se trató de identificar si con alguno de los
materiales se evidenciaba una mayor cantidad de defectos.
78
79
Teniendo en cuenta esta información es posible afirmar que las medias de ambas
muestras no son significativamente diferentes, por lo tanto, no existe evidencia
suficiente que demuestre que el material de las cajas donde se envasa el yogurt
afecta directamente la ocurrencia de fallas en el sello superior o la mala formación
de las cajas.
Ahora, se realizó una prueba chi-cuadrada de porcentaje de defectuosos como

método de análisis para determinar si el valor de la temperatura influye en el
porcentaje de defectuosos que arroja el proceso, cuya hipótesis nula Ho: el % de
defectuosos no tiene significancia; y una hipótesis alternativa Hi: el % de
defectuoso es significante. Para no afectar el proceso de producción, la toma de
datos para el análisis de temperatura se realizó por un periodo de 15 minutos por
cada cambio de temperatura a una velocidad de 110 CPM (cajas por minuto), por
lo que es posible decir que el número teórico aproximado de cajas probadas en
cada intervalo de tiempo fue de 1650 cajas. Es importante resaltar que la
temperatura a la que nos referimos es la temperatura del cabeza izquierdo de la
máquina, es decir, el cabezal en el que se realiza la operación de sellado superior
de la caja, porque lo que esta prueba solo medirá la cantidad de defectos de
sellado superior de las cajas encontrados en la inspección.
Tabla 21. Datos de prueba Chi-cuadrada
80
Gráfica 2. Prueba de Chi-cuadrada
Teniendo en cuenta el valor p es posible afirmar que se descarta la hipótesis nula

Ho, por lo que la diferencia del % defectuoso es significante teniendo en cuenta la
temperatura. También podemos concluir que la cantidad de defectos es
inversamente proporcional a la temperatura, es decir, a mayor temperatura la
cantidad de defectos disminuye notablemente.
En cuanto al ordenamiento de las cajas y/o posición de cajas no se tendrá en

cuenta debido a que se cuenta con personal capacitado y entrenado para esta
labor, el operador de la maquina es quien realiza diaria y constantemente la
operación por lo que posee la experiencia suficiente para efectuar correctamente
la operación, sin embargo en el caso que algunas de las cajas del paquete
ingresado a la maquina no esté colocado al mismo nivel de las demás, la maquina
al recibir y abrir las cajas en los brazos sostenedores gradúa la posición de la caja
81
de manera que al pasar a la siguiente operación esta se encuentre en el lugar
correcto.
Siguiendo con el análisis de las variables establecidas anteriormente y teniendo en

cuenta los comentarios del operador de la máquina, los ayudantes, mecánicos,
supervisores del área quienes por medio de una lluvia de ideas nos ayudaron a
construir el diagrama causa efecto realizado a los defectos de mala formación y
sello superior, es posible evidenciar que las mayor cantidad de causas y/o
variables se desarrollan alrededor del funcionamiento o manejo de la máquina,
entre estas encontramos las reparaciones temporales, los daños en los
componentes de la máquina, la subutilización de los empaques y partes de la
máquina, el uso de repuestos o componentes de referencias diferentes
establecidas por la máquina, convirtiéndose así en los factores más influyentes en
la ocurrencia de las pérdidas y desperdicios durante el proceso de producción
provienen más puntualmente del mantenimiento y manejo que se le da a la
máquina.
Los departamentos de mantenimiento y producción realizan un programa de

mantenimiento preventivo para las maquinas productivas de la Cooperativa, pero
este programa de mantenimiento pocas veces se cumple, lo que genera que el
mantenimiento que se realiza en la empresa sea en el mayor de los casos,
correctivo. Teniendo en cuenta el uso diario de la máquina, según la programación
establecida por el área de Producción en coordinación con Mantenimiento,
semanalmente se debe realizar un lavado completo de la máquina, para
desinfectar y evitar la acumulación de residuos causados por el uso constante del
equipo. Sumado a esto quincenalmente debe realizarse una revisión completa
enfocada en la evaluación mecánica y eléctrica de la máquina, esto con el fin de
prevenir cualquier falla en el sistema que lleve a la disminución de la calidad o
paros en la producción. Debido a que no se cuenta con un cumplimiento puntual
del programa de mantenimiento en las fechas estipuladas, ya que generalmente
esta revisión solo se realiza en casos en los que se presentan fallas que no son
posibles manejarlas de manera temporal.
82
El factor de mantenimiento influye directamente en que se presenten problemas
con el cambio de repuestos, empaques o que se realicen las reparaciones
comúnmente denominadas “apaga incendios”, que en muchas ocasiones son las
principales causantes de daños mucho mayores en las maquinas. Un problema
importante que afecta el sellado superior, es desgaste de la prensa que realiza el
sellado superior de la caja, esto se debe a que se utilizan componentes o
repuestos que no son los indicados, con el propósito de continuar el proceso de
producción, esto produce desperdicios de material y materia prima, debido a la
calidad del producto terminado, además de paros innecesarios en la producción
para realizar las reparaciones temporales que son realizadas a la máquina.
Además de los sellos, las chupas de agarre, que son las encargadas de halar las
cajas y colocarlas dentro de la línea de producción, llevándolas de los brazos a la
cinta transportadora, también presenta desgaste, provocando en la línea de
producción caída de cajas, desperdicio de material y productos no conformes
evaluados como mala formación de las cajas, ya que al caer una caja del sistema
se genera un vacío en la línea que genera defectos en la cadena. Siguiendo con
este tipo de problemas, la cadena con la que funciona la cinta transportadora, no
es la adecuada para la máquina, generando problemas similares a los que se
presentan con las chupas de agarre, al caer las cajas en la cinta transportadora,
en ocasiones estas tropiezan con la cadena, lo que produce un brinco en el
sistema por lo que se presentan cajas vacías fuera de la línea y/o cajas llenas no
selladas.
Una razón para justificar el uso de repuestos que no corresponden a los repuestos
propios de la máquina, tiene que ver con el costo de mantenimiento en el que se
incurre si se realiza la compra de los repuestos genéricos. De esta manera a las
piezas y componentes usados para el mantenimiento de la máquina, se les
realizan adaptaciones de manera que cumplan con las necesidades, permitiendo
continuar con la programación establecida para la producción.
De esta manera es importante establecer medidas preventivas que minimicen la

ocurrencia de mantenimientos correctivos en la máquina, procurando la
83
disminución de paradas y eliminación de defectos.
3.4. Fase mejorar

La fase de Mejora es la que se encarga de solucionar el problema, sin embargo,
puede sonar fácil, pero suele ser un poco más compleja. En primer lugar, la
solución debe ser una que sea a largo plazo y permanente, no puede ser una
solución a corto plazo en el que el problema se repita.
También debe ser una solución que aborde la raíz del problema y no sólo los
síntomas. Otro punto importante en esta fase es verificar la eficiencia de las
mejoras realizadas. No es suficiente solo hacer cambios, el equipo debe verificar
que los cambios cumplen con efectos deseados relativos a los objetivos del
proyecto. Si la mejora realizada al proceso no tiene el impacto deseado se
requerirá de un trabajo adicional de parte del equipo de proyecto para implementar
una nueva estrategia.70
3.4.1. Plan de mejora.

El objetivo de realizar un plan de mejora es de organizar, priorizar, controlar,
asignar personas encargadas, y llevar un cronograma de las mejoras que se van a
llevar a cabo. Permite a la fase mejorar tener un control de las actividades que se
realizan.
Para elaborar un plan de mejora es necesario realizar una matriz XY, que sirve
para presentar las prioridades de acuerdo a consideraciones de la voz del cliente y
la voz del negocio. Las variables de entrada a analizar son las X y las variables de
salida son las Y, las cuales tienen un cierto peso de acuerdo a su importancia.
Ejemplo de plan de mejora:
Paso 1: Realizar la matriz de XY
70
L. Socconini, Certificación Lean Six Sigma Green Belt para la excelencia en los negocios,
MARGE BOOKS, 2015.
84
Tabla 22. Matriz XY de una Empresa de atención a clientes
Paso 2: Clasificacion de las soluciones
Gráfica 3. Clasificación de las soluciones
Paso 3: Elaboración del plan de mejora.
85
Tabla 23. Plan de mejora para el proceso
3.4.2. Herramientas estadísticas para la solución de problemas

Se intervienen activamente los procesos mediante pruebas y experimentación
estadística. Se definen las estrategias para lograr los cambios en el desempeño, la
socialización, la aceptación y las definiciones claves para los planes de puesta en
marcha o el mejoramiento del diseño de control.
Las herramientas estadísticas se pueden clasificar en:
 Control estadístico de procesos y gráficos de control: identificación de

problemas.
 Pruebas de significancia estadística (chi-cuadrado, t-test y ANOVA):
dentición de problemas y análisis de causas raíz.
 Correlación y regresión: análisis de causas raíz y predicción de resultado
86
 Diseño de experimentos: análisis de la solución optima y validación de
resultados.71
3.4.2.1 Diseño de experimentos

Es la herramienta menos conocida por lo general pero la más efectiva de la
iniciativa Seis Sigma. El Diseño de Experimentos (DDE) o usando sus siglas en
inglés el DOE (Design Of Experiments) puede resultar una ventaja competitiva
para las empresas que quieren minimizar la variabilidad de sus productos y
procesos.72
Mucha gente desconoce el hecho de que la manera en que se recogen los datos
sobre un proceso influye en el grado de dificultad de análisis posterior de esos
datos. En realidad existe una gran diferencia entre analizar un conjunto de datos
existentes y analizar los resultados de un experimento programado según un DDE.
En muchos casos, los datos que no responden a un DDE son inconsistentes
porque no están registrados los valores de todas las variables que afectan al
proceso ni están definidos los procedimientos con los que se obtuvieron. 73
En otros casos, ocurre que dos variables del proceso están relacionadas entre sí.
Cuando analizamos la respuesta del proceso no sabemos si esa respuesta que
medimos depende de una variable, de la otra o de la combinación de ambas. 74
El DDE permite lograr dos objetivos:
 Detección: Identificar qué factores de entre todos los técnicamente posibles son
las fuentes principales de variabilidad en las características elegidas que
garantizan la calidad de las prestaciones del producto o proceso.
 Modelado: una vez identificado esos factores, determinar a qué valores deben
ajustarse para que las características deseadas logren las especificaciones
71
Pande, P. S. (2002). Las claves de seis sigmas: la implantación con éxito de una cultura que
revoluciona el mundo empresarial. Madrid, Spain: McGraw-Hill España Pag. 338.
72
Tufte, E. R. (2001). P79
73
Tufte, E. R. (2001). P79
74
Tufte, E. R. (2001). P80
87
deseadas con la mínima variabilidad (o desviación estándar) mediante el
modelado de la respuesta en función de los factores identificados.
El DDE es necesario porque si intentamos resolver el problema experimentado a

base de cambiar el nivel de los factores uno cada vez, dejando los demás
constantes, no podemos determinar si existen interacciones entre esos factores, y
las interacciones están presentes en muchos casos. 75
El DDE trata de reducir la variabilidad (desviación respecto a un valor objetivo) de

la(s) respuesta(s) de interés que caracteriza(n) nuestros procesos y productos,
frente a variaciones de variables o causas a las que se llaman “ruido”.
Dependiendo de su origen, estas causas se denominan “ruido interno” o “externo”.
En la Ilustración 29 se incluyen ejemplos de ambas clases de ruido. 76
Ilustración 29. Causas de ruido
3.4.2.1 Regresión lineal múltiple

Estos ejemplos muestran cómo se utiliza una única variable independiente para
modelar la respuesta de una variable dependiente. Esto se conoce como regresión
lineal simple. También es posible modelar la variable dependiente en términos de
dos o más variables independientes; esto se conoce como regresión lineal
múltiple. El modelo matemático para múltiples lineales, la regresión tiene términos
adicionales para las variables independientes adicionales. 77
muestra un modelo lineal cuando hay dos variables independientes:
Ŷ = a + β1X1 + β2X2 + ε
75
Tufte, E. R. (2001). P81
76
Tufte, E. R. (2001). P81
77
Wheeler, D. J. (1991). P349
88
donde x1, x2 son variables independientes, b1 es el coeficiente para x1 y b2 es el
coeficiente para x2
Ejemplo de análisis de regresión
Un restaurante realizó encuestas a 42 clientes, obteniendo calificaciones de los

clientes en
servicio del personal, calidad de la comida y satisfacción general con su visita al

restaurante.
Los datos constan de dos variables independientes, el personal y la calidad de los

alimentos, y una sola variable dependiente, satisfacción general. La idea básica es
que la calidad del servicio del personal y la comida son causas y la puntuación de
satisfacción general es un efecto. El resultado de la regresión se interpreta de la
siguiente manera:
R múltiple: el coeficiente de correlación múltiple. Es la correlación entre y
e Ŷ. Para el ejemplo: Múltiplo R = 0,847, lo que indica que y e Ŷ son
Tabla 24. Elaborado en el software de Minitab
89
3.4.3 Implementación de mejora
Implementación y diseño de la solución El diseño de la solución del problema
identificado en el proceso de inventariado requiere de la implementación de
mejoras continuas y de control de almacén basadas en la metodología Lean
Manufacturing, sin embargo, se propone la aplicación únicamente de tres
herramientas: 5 S, Kanban y Just in Time, por el ajuste y lineamiento a los
objetivos de la presente investigación.78
3.4.4. Evaluación de la mejora

Una vez terminada la lluvia de ideas, evalúe las alternativas, documente los
resultados. Sea flexible para optimizar o actualizar las decisiones finales. Si es
necesario realice un diseño de experimentos para encontrar la combinación de
parámetros o factores óptimos para el proceso.
Aunque el diseño se evaluó a fondo, no hay sustituto para hacerlo y el equipo

debe asegurarse de que sus procedimientos operativos, capacitación de
operadores, materiales, sistemas de información, etcétera, realmente produzcan
los resultados previstos. (Pyzdek y Keller, 2010, p.455)
Es casi obligatorio hacer una implementación piloto a pequeña escala; los equipos
tienen que hacer un cuidadoso “análisis de problemas potenciales” para
determinar qué puede ir mal y prevenir o manejar dificultades. Los nuevos
cambios tienen que “venderse” a los miembros de la organización cuya
participación es crítica. Hay que tomar datos para seguir y verificar el impacto (y
consecuencias inesperadas) de la solución. (Eduardo Sánchez, 2005, p.61)
La prueba piloto consiste en una ejecución a pequeña escala y tiempo limitado del
nuevo diseño bajo la atenta vigilancia del proceso experto. Las métricas se
recopilan y analizan mediante análisis SPC para determinar si el CTQ las
predicciones son razonablemente precisas en condiciones del mundo real Los
clientes reales son atendidos por el nuevo diseño y sus reacciones monitoreadas
de cerca. Por supuesto, los resultados del piloto se analizan teniendo en cuenta
que la competencia mejorará con la práctica. Aun así, los problemas imprevistos
78
Tukey, J. W. (1977). P137
90
casi siempre se descubren durante las pruebas piloto y no debe pasarse por alto.
(Pyzdek y Keller, 2010, p.455)
Ejemplo de prueba piloto
Ilustración 30. Diseño del proceso de una prueba piloto
3.5 Fase controlar

En esta fase se monitorea las implementaciones realizadas por medio de nuevas
mediciones o procesos adicionales a los actuales con el objetivo de mantener los
resultados obtenidos después de haber realizado la fase “Mejorar”. Al momento
del desarrollo de este documento el proyecto se encuentra en la fase de “Mejorar”,
estableciendo como objetivo un lapso de seis meses para comparar los resultados
obtenidos, así como hacer ajustes en las mejoras implementadas, y en caso de
ser favorables dar inicio la fase de “Control”. (Cruz y Blancas, 2016, p.9)
3.5.1. Seguimiento por medio de gráficas de control y análisis de capacidad

de proceso
Las tareas que los Black Belts y equipos DMAMC deben completar incluyen:
 Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los cambios

implementados.
91
 Crear un plan de respuesta para
tratar los problemas que puedan
surgir.
 Ayudar a fijar la atención de la

dirección en unas pocas medidas
críticas que les den información
actual sobre los resultados del
proyecto (la Y) y también de las
Gráfica 4. Control de productos defectuosos medidas clave de procesos (las
X)
Desde el punto de vista del personal, el equipo debe:
 Vender el proyecto mediante presentaciones y demostraciones.
 Traspasar las responsabilidades del proyecto a los que se encargan del día a día
del proceso.
 Asegurarse del apoyo de la dirección para los objetivos a largo plazo del
proyecto.
El proceso de resolución de problemas DMAMC y las fases del ciclo del proyecto
van mano a mano. A menudo se refieren al DMAMC como iterativo. Esto significa
que la línea de Definir a Controlar no es recta, sino que a menudo va hacia delante
y hacia atrás, revisando hipótesis preliminares y complementando temas sobre lo
que se pasa por encima.
En un sentido, lo único que es inviolable durante un proyecto Seis Sigma es la

necesidad de ser flexible al tratar con el cambio continuo, la habilidad de absorber
e interpretar la información y la necesidad de permanecer abierto y atento a las
aportaciones de grupos de interés dentro y fuera del equipo inmediato. (Eduardo
Sánchez, 2005, p.62)
Esta etapa se puede medir mediante gráficos de control y análisis de capacidad de

procesos.
92
Gráfica 5. Graficas realizadas en Minitab
93
CONCLUSIÓN
Toda empresa presenta problemas cada día, a cada momento, la mayoría de las
veces pensamos que dichos problemas provienen de una causa física, de algún
problema de máquina, o problema operacional. Lo más recomendable, es que,
para aquellos acontecimientos de defectos generados por una causa desconocida,
la mejor manera de llegar a la solución es mediante la utilización de las
herramientas de ingeniería que fueron presentadas, tales como Diagramas de
Pareto, Hojas de Control, Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa), lluvias de ideas,
y utilizando la metodología DMAIC para asentar de una manera más estructurada
los pasos a seguir para la eliminación o control de un defecto.
Para optimizar sus procesos pueden utilizar el lean manufacturing, más que una
regla de implementación para la mejora de un proceso es una filosofía, una
estructura de pensamiento direccionada hacia el cambio y mejora continua.
La implementación adecuada de cada estrategia en su momento del tiempo trae

mejoras en los procesos, se insiste en que no es una regla, es una manera de
pensar que compete a todas las áreas de la empresa.
94
BIBLIOGRAFÍA
BARRERA, R. V. (06 de 10 de 2017). Obtenido de
http://www.esap.edu.co/portal/wp-content/uploads/2017/10/6-Estadstica-
ii.pdf
Cuamea Cruz E. y López Blancas R. (2016). Metodología Lean Six Sigma
aplicable a una fábrica automotriz. primera edición.
Cruz, G. C. (19 de 10 de 2016). Obtenido de
https://drive.google.com/file/d/1YJaD4UBgUCIRcntgAlpnIl0R00GDlXXF/
view
Juran, J.M. y Gryna, F.M. (1977). “Planificación y análisis de la calidad”. Editorial
Reverté S.A. Barcelona, España.
Kast, F.E. “Administración en las organizaciones. Un enfoque de sistemas”.
Editorial McGraw-Hill. México, México. 1979.
Larios G., J.J. “Hacia un modelo de calidad”. Grupo Editorial Iberoamérica. México,
México.1989.
Lasa, C.; Álvarez, A.; Heras, R.; Métodos ágiles Scrum, Kanban, Lean.; (1 a. Ed.);
Anaya
Navarro Albert, E., V. & Perez Molina, A. L. (2017). Metodologia e implementacion
de six sigma
Pande, P. S. (2002). Las claves de seis sigmas: la implantación con éxito de una
cultura que revoluciona el mundo empresarial. Madrid, Spain: McGraw-Hill
España
Paz, R. C. (1 de 12 de 1617). Obtenido de
http://nulan.mdp.edu.ar/1617/1/12_control_estadistico.pdf
Pyzdek y Keller P. (2010). The Six Sigma Handbook. Tercera edición
Ruiz, E. A. (Marzo 2005). Seis sigma, filosofia de gestion de la calidad estudio

teorico y su posible aplicacion en el2. Piura.
Sánchez O., A. “La calidad y la pequeña empresa industrial”. AENOR. Madrid,
España. 1993.
Sánchez Ruiz E. (2005). SEIS SIGMA, FILOSOFÍA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD.
Primera edición.
Vecino Patricia., N. (2019, julio). Lean Manufacturing: Revision Historica. En

Escuela de ingenieros industriales. (2019.a ed.). Universidad de valladolid.
95
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1.Variables de salida................................................................................6
Ilustración 2. VSM de la producción de camisas pintadas a mano.........................16
Ilustración 3. Ley de Pareto.....................................................................................20
Ilustración 4. Ejemplo de hoja de verificación.........................................................21
Ilustración 5. Representación del método de las 5's...............................................22
Ilustración 6. Diagrama de integración del TPM.....................................................30
Ilustración 7. Esquema de integración TPS............................................................31
Ilustración 8. Retrato de Taiichi Ohno.....................................................................34
Ilustración 9. Panel de Kanban simple....................................................................37
Ilustración 10. Panel de Kanban..............................................................................37
Ilustración 11.Uso de Kanban..................................................................................38
Ilustración 12. Kanban dentro del VSM...................................................................40
Ilustración 13. Línea no balanceada vs balanceada...............................................42
Ilustración 14. Balance de producción.....................................................................43
Ilustración 15. Shingeo Shingo................................................................................44
Ilustración 16. Etapas del ESMED..........................................................................45
Ilustración 17. Explicacion de actividades internas y externas...............................47
Ilustración 18. Comparación del SMED...................................................................47
Ilustración 19. Explicación del cálculo del OOE......................................................49
Ilustración 20. Pasos para determinar la variación del proceso..............................66
Ilustración 21. Salidas de procesos.........................................................................66
Ilustración 22. Causas comunes de Variación........................................................68
Ilustración 23. Proceso con control estadístico vs sin control estadístico..............68
Ilustración 24. Diagrama de espina de pescado para tiempo promedio entre fallas
.................................................................................................................................70
Ilustración 25. Diagrama de espina de pescado para tiempo promedio de
reparación................................................................................................................70
Ilustración 26. Equipos para mantenimiento...........................................................71
Ilustración 27. Diagrama causa-efecto de la tabla 19.............................................76
96
Ilustración 28. Diagrama causa-efecto de la tabla 20.............................................77
Ilustración 29. Causas de ruido...............................................................................87
Ilustración 30. Diseño del proceso de una prueba piloto........................................90
Índice de Tablas
Tabla 1. Valores de Cp...............................................................................................8
Tabla 2. Interpretación del Cp...................................................................................9
Tabla 3. Flujo productivo de la empresa.................................................................14
Tabla 4. Calculo del tack time..................................................................................15
Tabla 5. Grado de necesidad de la Selección.........................................................25
Tabla 6. Simbolos de VSM Lucidchart....................................................................40
Tabla 7. Comparacion de las opiniones de los clientes..........................................50
Tabla 8. Matriz de evaluación .................................................................................54
Tabla 9. Definición de los Objetivos del proyecto...................................................55
Tabla 10. Planeación de las actividades.................................................................56
Tabla 11.Mediciones de las diferentes actividades de la organización..................57
Tabla 12. Proceso cuyo índice de capacidad es la unidad.....................................58
Tabla 13.Criterios para determinar el valor del Nivel Seis Sigma...........................60
Tabla 14. Medida de Nivel Seis Sigma....................................................................60
Tabla 15. Plan de recolección de la información.....................................................60
Tabla 16. Variable problema y su caracterización..................................................61
Tabla 17. Criterios del Nivel Seis Sigma.................................................................61
Tabla 18. Información del peso de las píldoras a diferentes concentraciones de
recubrimiento...........................................................................................................62
Tabla 19. Identificacion de la causa-Mala formacion..............................................76
Tabla 20. Identificación causa- sello superior.........................................................77
Tabla 21. Datos de prueba Chi-cuadrada...............................................................80
Tabla 22. Matriz XY de una Empresa de atención a clientes.................................84
Tabla 23. Plan de mejora para el proceso...............................................................85
Tabla 24. Elaborado en el software de Minitab.......................................................88
97
Índice de graficas
Gráfica 1. Diagrama de Pareto................................................................................75
Gráfica 2. Prueba de Chi-cuadrada.........................................................................80
Gráfica 3. Clasificación de las soluciones...............................................................84
Gráfica 4. Control de productos defectuosos..........................................................91
Gráfica 5. Graficas realizadas en Minitab................................................................92
98

Antologia Topicos de Calidad 2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Antologia Topicos de Calidad 2

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Antologia Topicos de Calidad 2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ANTOLOGIA TOPICOS DE

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MINATITLAN

1.ANÁLISIS DE ESTABILIDAD DEL PROCESO....................................................2

1.1 Análisis de variabilidad de proceso.............................................................2

1.2 Análisis de capacidad de proceso...............................................................6

2. IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA.................................11

2.1 Mapeo de proceso VPM...............................................................................11

2.2. Herramientas para mejora del proceso....................................................16

2.2.1. Aplicación de 5’S en la optimización de procesos...........................21

2.2.2. Aplicación de mantenimiento productivo total.................................29

2.2.3 Aplicación de Kanban...........................................................................34

2.2.4 Balances de líneas................................................................................41

2.3. Sistemas de cambios rápido (SMED).......................................................44

2.4 Evaluación de los indicadores de manufactura esbelta..........................47

3. IMPLEMENTACIÓN DE SEIS SIGMA................................................................49

3.1 Fase Definir...................................................................................................49

3.1.1 Descripción de la problemática...........................................................50

3.1.2 Definición del objetivo de calidad.......................................................51

3.2.1 Análisis del Sistema de Medida (MSA)...............................................62

3.2.2 Muestreo de datos de producción.......................................................63

3.2.3 Evaluación de la variabilidad del proceso..........................................65

3.3. Fase Analizar...............................................................................................68

3.3.1 Identificación de las causas potenciales de variabilidad.................71

3.3.2 Análisis de datos...................................................................................72

3.4. Fase mejorar................................................................................................83

3.4.1. Plan de mejora......................................................................................83

3.4.2. Herramientas estadísticas para la solución de problemas.............85

3.4.2.1 Diseño de experimentos................................................................86

3.4.2.1 Regresión lineal múltiple...............................................................87

3.4.3 Implementación de mejora...................................................................89

3.4.4. Evaluación de la mejora......................................................................89

3.5 Fase controlar..............................................................................................90

3.5.1. Seguimiento por medio de gráficas de control y análisis de

El presente trabajo tiene como objetivo la recopilación de todos los temas de la

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra

El tema 1 que es Análisis en la estabilidad del proceso es el análisis sobre el

En el tema 2, pudimos observar la implementación de la manufactura esbelta, la

La implementación de Seis Sigma es el tema 3. En la que podemos observar Seis

Las causas comunes suceden en forma aleatoria, representando entre el 80 y

Por ejemplo, la variabilidad en la dimensión y resistencia de un ladrillo artesanal es

En el segundo caso existe un control mucho mayor sobre las variables de

Aparecen en forma esporádica, afectando al patrón aleatorio de las causas

Un proceso que solamente presenta variabilidad debido a causas comunes, tiene

Si la variabilidad del proceso es mayor que la aceptable, entonces dicho proceso

Rango y desviación estándar.

Por medio de la desviación estándar se pueden analizar encuestas a clientes y

La desviación estándar ayuda a calcular los límites naturales de variación de un

La variabilidad es parte de nuestra vida diaria; por ejemplo, el tiempo que

12.2 12.5 11.4 7.7 6.9 11.4

Reducir la variación de los procesos es un objetivo clave del control estadístico y

El resultado de todo proceso se debe a la acción conjunta de las 6 M, por lo que,

En un proceso, cada una de las 6 M tiene y aporta su propia variación; por

Debido a la posibilidad permanente de que ocurran estos cambios y desajustes, es

Además, en los esfuerzos permanentes que es necesario realizar para mejorar la

Detectar con rapidez, oportunidad y a bajo costo anormalidades en los procesos y

Ser objetivos en la planeación y toma de decisiones, y evitar frases como “yo

Expresar los hechos en forma de datos y evaluar de manera objetiva el impacto de

Variabilidad de un proceso cada M aporta una parte no necesariamente igual de la

1.2 Análisis de capacidad de proceso.