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La  compra  debe  convertirse
Administración  de  proviciones

Pedro  Kraljic

Revisión  de  negocios  de  Harvard

Nº  83509
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HBR
SEPTIEMBRE­OCTUBRE  1983

Las  compras  deben  convertirse  en  gestión  de  suministros

Pedro  Kraljic

La  forma  estable  de  vida  empresarial  de  la  que  disfrutan  muchos   manejar  interrupciones  y  hacer  frente  a  la  economía  cambiante  y  las  
departamentos  de  compras  corporativas  se  ha  visto  cada  vez  más   nuevas  oportunidades  que  brindan  las  nuevas  tecnologías?  ¿Qué  
amenazada.  Las  amenazas  de  agotamiento  de  los  recursos  y  escasez   capacidades  necesitará  una  empresa  internacional  rentable  para  
de  materias  primas,  la  turbulencia  política  y  la  intervención  del  gobierno   sostenerse  frente  a  fuertes  presiones  proteccionistas?  Casi  todos  los  
en  los  mercados  de  suministro,  la  competencia  intensificada  y  el  cambio   tipos  de  fabricantes  tendrán  que  responder  a  estas  preguntas.
tecnológico  acelerado  han  terminado  con  los  días  sin  sorpresas.  Como  
ya  han  aprendido  docenas  de  empresas,  los  patrones  de  oferta  y   Algunas  empresas  ya  han  respondido  a  las  crecientes  presiones.  Por  
demanda  pueden  alterarse  prácticamente  de  la  noche  a  la  mañana. ejemplo:

¿Cómo  puede  una  empresa  protegerse  contra  una  sup  desastrosa? Al  descubrir  que  los  gastos  de  compra  habían  aumentado  en  menos  
de  un  año  del  40%  al  70%  del  costo  de  los  bienes  vendidos,  un  fabricante  
europeo  de  equipos  de  oficina  comenzó  a  depender  más  de  los  
En  muchas  empresas,  las  compras,  quizás  más  que  cualquier  otra   proveedores  estadounidenses  y  japoneses,  revisó  su  sistema  de  
función  comercial,  están  unidas  a  la  rutina.  Ignorando  o  aceptando   planificación  de  materiales  para  reducir  inventarios  en  proceso,  y  
innumerables  interrupciones  económicas  y  políticas  en  su  suministro  de   requiere  que  sus  divisiones  agreguen  personas  con  conocimientos  de  
materiales,  las  empresas  continúan  negociando  anualmente  con  sus  
electrónica  y  de  idiomas  extranjeros  a  su  personal  de  compras.
redes  establecidas  de  proveedores  o  fuentes.  Pero  las  habilidades  y  
perspectivas  de  muchos  gerentes  de  compras  se  formaron  hace  20  años  
en  una  era  de  relativa  estabilidad,  y  no  han  cambiado.  Ahora,  sin   A  través  de  contratos  que  incluyen  fletamentos  marítimos  a  largo  
embargo,  ninguna  empresa  puede  permitir  que  las  compras  se  queden   plazo  y  que  se  extienden  hasta  1988  con  proveedores  en  países  tan  
atrás  con  respecto  a  otros  departamentos  en  cuanto  a  reconocer  y   distantes  como  Brasil,  la  industria  siderúrgica  japonesa  ha  asegurado  
adaptarse  a  los  cambios  ambientales  y  económicos  en  todo  el  mundo.  
una  ventaja  de  costos  del  18%  sobre  sus  principales  competidores  
Tal  actitud  no  sólo  es  obsoleta  sino  también  costosa.
estadounidenses  y  europeos.
En  este  artículo,  el  autor  ofrece  consejos  pragmáticos  sobre  cómo  la   Hoechst  (el  gigante  petroquímico  alemán)  ha  establecido  vínculos  
alta  dirección  puede  reconocer  el  alcance  de  su  propia  debilidad  en  el   con  Kuwait  y  DuPont  adquirió  recientemente  Conoco  como  parte  de  sus  
suministro  y  tratarla  con  una  estrategia  integral  para  gestionar  el   nuevas  estrategias  de  adquisición.  Esto  refleja  un  enfoque  a  largo  plazo  
suministro.  Conduce  al  lector  paso  a  paso  desde  las  raíces  del  problema  
para  la  seguridad  del  suministro  que  otras  compañías  químicas  como  
hasta  la  implementación  de  una  solución.
Dow  Chemical  en  los  Estados  Unidos  y  BASF  en  Europa  han  utilizado  
El  Sr.  Kraljic  es  director  en  la  oficina  de  Düsseldorf  de  McKinsey  & con  gran  ventaja.
Company,  Inc.,  la  firma  consultora  internacional.

Copyright  ©  1983  por  el  Presidente  y  Fellows  de  Harvard  College.  Reservados  todos  los  derechos
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Ante  la  creciente  escasez  de  cromo,  vanadio,  niobio,  titanio   condiciones  de  monopolio  u  oligopolio  (ver  Anexo  I).  Al  evaluar  
y  otros  metales  críticos  para  sus  operaciones,  Cabot  Corporation   la  situación  de  la  empresa  en  términos  de  estas  dos  variables,  
estableció  una  división  de  recursos  minerales  que  desarrolló   la  alta  dirección  y  los  altos  ejecutivos  de  compras  pueden  
una  estrategia  general  de  suministro  corporativo  y  exploró   determinar  el  tipo  de  estrategia  de  suministro  que  necesita  la  
nuevas  opciones,  que  iban  desde  la  compra  de  mineral  en  el   empresa  tanto  para  explotar  su  poder  adquisitivo  frente  a  
suelo  a  la  puesta  en  marcha  de  empresas  conjuntas  para  el   proveedores  importantes  como  para  reducir  sus  riesgos  a  un  
procesamiento  de  metales  primarios.  Cabot  también  adquirió   nivel  mínimo.  mínimo  aceptable.
una  empresa  comercial  con  sede  en  Londres  para  complementar   Nuevas  opciones  atractivas,  o  vulnerabilidades  serias,  o  ambas,  
las  habilidades  de  compra  existentes  con  experiencia  comercial   pueden  salir  a  la  luz  a  medida  que  la  evaluación  explora  
especial  y  acceso  al  mercado  de  metales  de  Londres. preguntas  como  estas:

Los  fabricantes  de  automóviles  de  EE.  UU.  que  habitualmente   1.  ¿La  empresa  está  haciendo  buen  uso  de  las  oportunidades  
dependían  de  la  adquisición  de  materiales  nacionales  ahora   de  acción  concertada  entre  las  diferentes  divisiones  y/o  filiales?  
están  reevaluando  sus  esquemas  de  suministro  y  ampliando  su   La  combinación  de  los  requisitos  de  suministro  de  diferentes  
alcance  de  proveedores  potenciales.  Ford  no  sólo  fabrica   divisiones  puede  aumentar  la  influencia  de  compra  total  de  la  
partes  de  su  “automóvil  mundial”,  Erika,  en  varias  subsidiarias   corporación.  Una  empresa  de  transporte  internacional  estaba  
extranjeras,  sino  que  también  compra  ejes  de  transmisión  a  su   comprando  tres  tipos  de  combustible  por  separado:  aceite  de  
subsidiaria  japonesa,  Toyo  Kogyo.  Chrysler,  que  compraba   búnker  para  transporte  marítimo,  combustible  para  aviones  para  
motores  Omni  de  1.7  litros  a  Volkswagen  desde  1978,  ahora   carga  aérea  y  gasolina  para  camiones.  Solo  después  de  
compra  motores  de  2.6  litros  a  Mitsubishi.  Las  predicciones  son   consolidar  y  combinar  estos  volúmenes  a  nivel  corporativo,  la  
que  para  1990  la  industria  automovilística  de  EE.  UU.  adquirirá   empresa  podría  ejercer  su  verdadero  peso  de  negociación.
entre  el  35%  y  el  40%  de  sus  piezas  y  componentes  del  
2.  ¿Puede  la  empresa  evitar  cuellos  de  botella  e  interrupciones  
exterior;  Hace  15  años  solo  obtenía  un  5%  de  otros  países.
anticipadas  en  el  suministro?  Cuando  un  fabricante  de  repuestos  
para  automóviles  analizó  su  mercado  de  suministro  de  
componentes  de  metal  sinterizado,  del  que  se  había  estado  
Para  garantizar  la  disponibilidad  a  largo  plazo  de  materiales  
abasteciendo  durante  años,  descubrió  que  la  inestabilidad  
y  componentes  críticos  a  un  costo  competitivo,  una  gran  
política  estaba  poniendo  en  peligro  su  suministro.  La  alta  
cantidad  de  fabricantes  deberán  enfrentarse  a  los  riesgos  y  
dirección  de  la  empresa  ordenó  rápidamente  un  cambio  en  la  
complejidades  del  abastecimiento  global.  Otros  que  ya  se  
política  de  compras  para  construir  fuentes  nacionales  alternativas.
abastecen  a  nivel  mundial  deben  aprender  a  hacer  frente  a  las  
incertidumbres  y  las  interrupciones  en  el  suministro  o  los   3.  ¿Cuánto  riesgo  es  aceptable?  La  combinación  de  proveedores,  
precios  en  una  escala  sin  precedentes.  En  lugar  de  simplemente   el  alcance  de  la  cobertura  contractual,  la  distribución  regional  
monitorear  los  desarrollos  actuales,  la  gerencia  debe  aprender   de  las  fuentes  de  suministro  y  la  disponibilidad  de  materiales  
a  hacer  que  las  cosas  sucedan  para  su  propio  beneficio.  Esto   escasos  contribuyen  al  perfil  de  riesgo  de  suministro  de  la  
exige  nada  menos  que  un  cambio  total  de  perspectiva:  de   empresa.  A  menudo,  una  empresa  puede  tomar  medidas  para  
compras  (función  operativa)  a  gestión  de  suministros  (función   reducir  el  riesgo  inaceptable.  Por  ejemplo,  una  empresa  que  
estratégica). cumple  con  los  requisitos  anuales  de  materiales  exclusivamente  
Siempre  que  un  fabricante  deba  adquirir  un  volumen  de   a  través  de  contratos  a  largo  plazo  puede  lograr  ahorros  
artículos  críticos  de  manera  competitiva  en  condiciones   sustanciales  mediante  el  uso  de  contratos  "siempre  
complejas,  la  gestión  del  suministro  es  relevante.  Cuanto  mayor   verdes" (acuerdos  anuales)  que  incluyen  una  opción  de  
sea  la  incertidumbre  de  las  relaciones  con  los  proveedores,  los   renovación.  Por  el  contrario,  un  fabricante  que  dependa  
desarrollos  tecnológicos  y/o  la  disponibilidad  física  de  esos   únicamente  de  las  compras  al  contado  puede  hacer  bien  en  mezclar  las  compr
artículos,  más  importante  se  vuelve  la  gestión  del  suministro. tratados

4.  ¿Qué  políticas  de  fabricación  o  compra  darán  el  mejor  
equilibrio  entre  costo  y  flexibilidad?  Si  la  empresa  cubre  un  gran  
Diagnóstico  del  caso porcentaje  de  sus  suministros  con  fuentes  de  su  propiedad,  
La  necesidad  de  una  empresa  de  una  estrategia  de   estará  en  una  posición  de  negociación  mucho  mejor  para  cubrir  
suministro  depende  de  dos  factores:  (1)  la  importancia   el  resto  de  sus  necesidades  externas  que  sus  competidores  
estratégica  de  las  compras  en  términos  del  valor  agregado  por   menos  integrados.  Dow  Chemical,  BASF  y  DuPont  han  reducido  
línea  de  productos,  el  porcentaje  de  materias  primas  en  los   su  vulnerabilidad  de  suministro  a  través  de  la  integración  hacia  
costos  totales  y  su  impacto  en  la  rentabilidad,  etc.;  y  (2)  la   atrás  en  respuesta  a  consideraciones  a  largo  plazo.  Por  otro  
complejidad  del  mercado  de  suministro  medida  por  la  escasez   lado,  a  la  empresa  le  puede  resultar  más  rentable  contratar  
de  suministro,  el  ritmo  de  sustitución  de  tecnología  y/o   servicios  externos  si  los  proveedores  clave  tienen  un  exceso  
materiales,  barreras  de  entrada,  costo  logístico  o  complejo de  capacidad  crónico.

110 HARVARD  BUSINESS  REVIEW  Septiembre–octubre  de  1983
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Anexo  I  Etapas  de  la  sofisticación  de  compras

Importancia  de   Alto
comprar Yo IV
Administración  
Criterios:   de  materiales Administración  de  proviciones
costo  
de  materiales/
costos  totales,   Enfoque  de  adquisiciones  Elementos   Horizonte  de  tiempo Enfoque  de   Horizonte  de  tiempo
perfil  de  valor   de  apalancamiento  (por   Variado,  típicamente   Hasta  diez  años;  regido  por  
agregado,   ejemplo,  motores  eléctricos,   de  12  a  24  meses adquisiciones   el  impacto  estratégico  a  
perfil  de  rentabilidad,  etc. combustible  para   Elementos  estratégicos   largo  plazo  (combinación  de  
en. calefacción,  hardware  EDP) Artículos  comprados (p.  ej.,  benzol   riesgos  y  contratos)
Mezcla  de  productos   ciclohexano,  metales  
Criterios  clave  de  desempeño   básicos  y   escasos,  componentes  de  alto  valor)Artículos  comprados
Costo/ materiales  especificados Materiales  escasos  y/o  de  
precio  y  gestión  de  flujo  de   Criterios  clave  de  desempeño   alto  valor
materiales  Fuentes  típicas   Suministrar Disponibilidad  
Abundante a  largo  plazo  Fuente  típica   Suministrar
Múltiples  proveedores,   Escasez  natural
principalmente  locales Autoridad  de  decisión Proveedores  globales  
Principalmente  descentralizado establecidos Autoridad  de  decisión
centralizado

I tercero

Gerencia  de   Gestión  de  
compras abastecimiento

Enfoque  de  adquisiciones   Horizonte  de  tiempo Enfoque  de  adquisiciones   Horizonte  de  tiempo  

Artículos  no  críticos  (p.   Limitado;  normalmente   Elementos  de  cuello   Variable,  dependiendo  de  la  
ej.,  varillas  de  acero,  carbón,   12  meses  o  menos de  botella  (p.  ej.,  piezas   disponibilidad  frente  a  las  
suministros  de  oficina) electrónicas,  materiales   compensaciones  de  
Artículos  comprados catalizadores,  servicios  externos) flexibilidad  a  corto  plazo
Criterios  clave  de  desempeño   Productos  básicos,  algunos  
Eficiencia   materiales  especificados Criterios  clave  de  rendimiento Artículos  comprados
funcional  Fuentes  típicas   Principalmente  materiales  
Suministrar Gestión  de  costes  y   especificados

Establecer  proveedores   Abundante abastecimiento  fiable  a  

locales corto  plazo Suministrar
Autoridad  de  decisión Escasez  basada  en  la  
descentralizado Fuentes  típicas producción
Proveedores  globales,  
predominantemente   Autoridad  de  decisión
nuevos,  con  nueva  tecnología Descentralizado  pero  
Bajo centralmente  coordinado

Bajo Alto

Complejidad  del   Criterios:  
mercado  de  suministro suministro,  condiciones  de  
monopolio  u  oligopolio,  
ritmo  de  avance  
tecnológico,  barreras  de  
entrada,  costos  y  
complejidad  logística,  etc.

5.  ¿ Hasta  qué  punto  la  cooperación  con  los  proveedores  o   componentes  que  no  podrían  producir  de  manera  rentable  
incluso  con  los  competidores  podría  fortalecer  las  relaciones   por  sí  mismos.  General  Motors  está  involucrando  cada  vez  
de  suministro  a  largo  plazo  o  capitalizar  los  recursos   más  a  los  proveedores  en  las  primeras  etapas  del  proceso  de  
compartidos?  La  italiana  Alfa  Romeo  y  la  japonesa  Nissan   diseño  para  garantizar  una  mejor  calidad,  un  menor  costo  y  
comparten  la  producción  de  ciertos  automóviles  críticos. una  producción  “justo  a  tiempo”.

HARVARD  BUSINESS  REVIEW  Septiembre–octubre  de  1983 111
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determina  su  posición  global  de  suministro  estratégico.  Finalmente,  
Anexo  II Clasificación  de  compras desarrolla  estrategias  materiales  y  planes  de  acción.
Requisitos  de  materiales
Fase  1:  Clasificación
Enfoque  de  adquisiciones Tareas  principales Información   Nivel  de  decisión
requerida El  impacto  en  las  ganancias  de  un  artículo  de  suministro  dado  se  
Artículos   Previsión   Datos  de  mercado  muy   Nivel  superior  
puede  definir  en  términos  del  volumen  comprado,  el  porcentaje  del  
estratégicos precisa  de   detallados. (p.  ej.,   costo  total  de  compra  o  el  impacto  en  la  calidad  del  producto  o  el  
la  demanda. Información   vicepresidente,  
Estudios  de  mercado   de  tendencias   compras).
crecimiento  del  negocio.  El  riesgo  de  suministro  se  evalúa  en  términos  
detallados. de  oferta  y  demanda  
de  disponibilidad,  número  de  proveedores,  demanda  competitiva,  
Desarrollo  de  relaciones   a  largo  plazo.

de  suministro  a  largo   Buena   oportunidades  de  hacer  o  comprar  y  riesgos  de  almacenamiento  y  

plazo. inteligencia   posibilidades  de  sustitución.  Usando  estos  criterios,  la  compañía  
Decisiones  de   competitiva.
hacer  o  comprar. costo  de  la  industria
clasifica  todos  sus  artículos  comprados  en  las  categorías  que  se  
Contrato   curvas. muestran  en  el  Anexo  II:  estratégico  (impacto  de  ganancias  alto,  
asombroso.
Análisis  de  riesgo.
riesgo  de  suministro  alto),  cuello  de  botella  (impacto  de  ganancias  
Planificación  de   bajo,  riesgo  de  suministro  alto),  apalancamiento  (impacto  de  
contingencias.
Logística,  inventario  y  
ganancias  alto,  riesgo  de  suministro  bajo).  riesgo)  y  no  críticos  (bajo  
control  de  proveedores. impacto  en  las  ganancias,  bajo  riesgo  de  suministro).
Cada  una  de  estas  cuatro  categorías  requiere  un  enfoque  de  
Elementos  de  cuello   Seguro  de  volumen   Previsiones  de   Nivel  superior  (p.  
de  botella
compra  distintivo,  cuya  complejidad  es  proporcional  a  las  
(a  prima  de  costo  si   oferta/demanda  a  medio   ej.,  jefes  de  
es  necesario). plazo. departamento). implicaciones  estratégicas.  La  empresa  puede  necesitar  respaldar  
Muy  buenos  
Control  de   datos  de  mercado.
las  decisiones  de  suministro  de  elementos  estratégicos  con  una  gran  
vendedores. Costos  de   batería  de  técnicas  analíticas,  incluidos  el  análisis  de  mercado,  el  
Seguridad  de inventario.
inventarios Planes  de  
análisis  de  riesgos,  los  modelos  de  simulación  y  optimización  por  
Planes  de  respaldo. mantenimiento. computadora,  la  previsión  de  precios  y  varios  otros  tipos  de  análisis  
Elementos  de   Explotación  del  pleno   Buenos   Nivel  medio  (p.  ej.,   microeconómicos.  Las  decisiones  sobre  elementos  de  cuello  de  
datos  de  mercado.
apalancamiento poder  adquisitivo. jefe  de  compras). botella  pueden  requerir  un  análisis  de  mercado  específico  y  modelos  
Planificación  
Selección  del  vendedor. de  la  demanda  a   de  decisión  para  su  resolución,  mientras  que  el  análisis  de  valor  y  
Sustitución  de   corto  y  
de  proveedores,  los  modelos  de  pronóstico  de  precios  y  los  modelos  
productos. medio  plazo.
Negociaciones/estrategias   Datos   de  decisión  pueden  entrar  en  juego  en  los  problemas  que  afectan  los  
precisos  del  proveedor.
de  precios   materiales  de  apalancamiento.  Cuando  se  trata  de  artículos  no  
específicos. Previsiones  de  precio/
Mezcla  de  compras   tasa  de  transporte. críticos,  normalmente  serán  suficientes  análisis  de  mercado  simples,  
al  contado/contrato. políticas  de  decisión  y  modelos  de  optimización  de  inventario.  Como  
Optimización  del  

volumen  de  pedidos.
han  descubierto  empresas  como  Akzo,  el  gigante  productor  químico  
Artículos  no  críticos Buena  visión  general   Niveles  inferiores  
holandés,  esta  clasificación  permite  un  enfoque  más  diferenciado  y,  
Estandarización  de  productos.
del  mercado. (por  ejemplo,  compradores). por  lo  tanto,  mejor  enfocado  para  el  análisis  de  los  datos  del  mercado  
Seguimiento/ Pronóstico  de  
la  demanda   de  suministro.
optimización  del  
volumen  de  pedidos. a  corto  plazo.
Niveles  de  

inventario  de  cantidad  
Los  cambios  en  los  patrones  de  oferta  o  demanda  pueden  alterar  
Procesamiento  eficiente.
Optimización   económica   la  categoría  estratégica  de  un  material.  En  muchas  empresas  en  los  
de  inventario. de  pedido.
últimos  años,  por  ejemplo,  el  carbón  se  ha  graduado  de  no  crítico  a  
estratégico.  Por  lo  tanto,  cualquier  clasificación  de  la  cartera  de  
compras  requiere  una  actualización  periódica.
Dar  forma  a  la  estrategia  de  suministro
Para  minimizar  sus  vulnerabilidades  de  suministro  y  aprovechar   Fase  2:  Análisis  de  mercado  A  
al  máximo  su  poder  adquisitivo  potencial,  varias  empresas  europeas   continuación,  la  empresa  sopesa  el  poder  de  negociación  de  sus  
han  utilizado  con  éxito  un  enfoque  de  cuatro  etapas  para  diseñar   proveedores  frente  a  su  propia  fuerza  como  cliente  (ver  Anexo  III).  
estrategias.  El  enfoque  les  ha  brindado  un  marco  simple  pero  efectivo   Revisa  sistemáticamente  el  mercado  de  suministros,  evaluando  la  
para  recopilar  datos  corporativos  y  de  marketing,  pronosticar  futuros   disponibilidad  de  materiales  estratégicos  en  términos  de  calidad  y  
escenarios  de  suministro  e  identificar  opciones  de  compra  disponibles,   cantidad,  y  la  fuerza  relativa  de  los  proveedores  existentes.  Luego,  la  
así  como  para  desarrollar  estrategias  de  suministro  individuales  para   empresa  analiza  sus  propias  necesidades  y  líneas  de  suministro  para  
artículos  y  materiales  críticos. medir  su  capacidad  de  obtener  el  tipo  de  condiciones  de  suministro  
que  desea.
Siguiendo  este  enfoque,  la  empresa  primero  clasifica  todos  sus   De  los  criterios  contrastantes  de  fortaleza  del  proveedor  y  de  la  
materiales  o  componentes  comprados  en  términos  de  impacto  en  las   empresa  enumerados  en  el  Anexo  III,  algunos  se  explican  por  sí  
ganancias  y  riesgo  de  suministro.  A  continuación  analiza  el  mercado   mismos.  Pero  seis  requieren  un  comentario  especial.
de  oferta  de  estos  materiales.  Entonces  eso Utilización  de  la  capacidad  de  los  proveedores.  Este  criterio  indi

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elimina  el  riesgo  de  cuellos  de  botella  en  el  suministro.  En  un  auge   para  procesos  de  producción  altamente  automatizados  (como  ciertos  
cíclico,  con  la  producción  de  los  proveedores  funcionando  al  90%  de   aceros  aleados  o  herramientas  de  carburo),  los  costos  de  dicha  
su  capacidad,  la  probabilidad  de  un  cuello  de  botella  en  el  suministro   modificación  podrían  ser  prohibitivos.
de  un  artículo  estratégico  es  extremadamente  alta.  Los  fabricantes  de   Ninguna  lista  de  criterios  de  evaluación  es  igualmente  aplicable  a  
productos  electrónicos  que  no  tienen  sus  propias  instalaciones  de   todas  las  industrias:  un  productor  de  productos  petroquímicos  y  un  
producción  de  chips  ni  una  cobertura  contractual  adecuada  tienen   fabricante  de  automóviles  tendrían  cada  uno  sus  propias  modificaciones  
pesadillas  cada  vez  que  aumenta  la  demanda  de  microchips.  Un   a  las  que  se  muestran  en  el  anexo.  Además,  la  importancia  relativa  de  
fabricante  de  aviones  europeo  había  especificado  aleaciones  de   los  diferentes  criterios  puede  variar  con  el  cambio  tecnológico  o  con  
titanio  de  alta  calidad  para  determinadas  aplicaciones,  pero  no  había   los  cambios  en  la  dinámica  competitiva  de  la  industria.  La  definición  
tenido  en  cuenta  los  posibles  cuellos  de  botella  en  el  suministro.   cuidadosa  de  los  criterios  de  fortaleza  tanto  del  proveedor  como  de  la  
Después  de  una  serie  de  reveses  en  la  producción  y  aumentos  de   empresa  es  un  requisito  previo  para  un  análisis  de  mercado  preciso.
costos,  ahora  ha  regresado  a  los  aceros  especiales.
Estabilidad  de  equilibrio  del  proveedor.  Un  proveedor  que  alcanza  
el  punto  de  equilibrio  con  una  utilización  de  la  capacidad  inferior  al  70   Fase  3:  Posicionamiento  Estratégico  A  
%  puede,  en  última  instancia,  entregar  a  un  costo  menor  que  uno  que   continuación,  la  empresa  posiciona  los  materiales  identificados  en  
alcanza  el  punto  de  equilibrio  con  una  utilización  del  80  %.  Sin   la  fase  1  como  estratégicos  en  la  matriz  de  cartera  de  compras  (ver  
embargo,  por  la  misma  razón,  el  primer  proveedor  demostrará  ser  un   Anexo  IV).  Luego  puede  identificar  áreas  de  oportunidad  o  
negociador  más  duro,  ya  que  puede  retrasar  más  fácilmente  las   vulnerabilidad,  evaluar  los  riesgos  de  suministro  y  derivar  impulsos  
negociaciones  y  aceptar  la  subutilización  de  la  capacidad. estratégicos  básicos  para  estos  artículos.  La  matriz  de  la  cartera  de  
Unicidad  del  producto  de  los  proveedores.  Esta  es  una  función  de   compras  compara  la  fortaleza  de  compra  de  la  empresa  con  las  
escasez  natural  (como  en  ciertos  metales  y  minerales  estratégicos),   fortalezas  del  mercado  de  suministro  y  se  puede  utilizar  para  desarrollar  
alta  sofisticación  tecnológica  (como  el  chip  RAM  de  256K)  y/o  barreras   contraestrategias  con  respecto  a  los  proveedores  clave,  un  enfoque  
de  entrada  en  forma  de  inversiones  elevadas  en  I+D  o  instalaciones.   que  a  veces  se  denomina  “marketing  inverso”.
Si  un  producto  es  único,  la  probabilidad  de  que  aparezcan  fuentes  o  
proveedores  alternativos  es  menor  o  de  que  la  competencia  entre   Las  celdas  de  la  matriz  de  la  cartera  de  compras  corresponden  a  
proveedores  obligue  a  reducir  los  costos. tres  categorías  básicas  de  riesgo,  cada  una  asociada  a  un  eje  
estratégico  diferente.  En  los  artículos  en  los  que  la  empresa  juega  un  
Volumen  anual  comprado  y  crecimiento  esperado  de  la  demanda.   papel  dominante  en  el  mercado  y  la  fortaleza  de  los  proveedores  
El  volumen,  el  principal  determinante  del  poder  de  negociación  general   tiene  una  calificación  media  o  baja,  se  indica  una  estrategia  
de  la  empresa,  es  crítico  porque  las  economías  de  escala  en  las   razonablemente  agresiva  (“explotar”).  Debido  a  que  el  riesgo  de  
compras  a  menudo  producen  una  ventaja  competitiva  decisiva  en   suministro  es  leve,  la  empresa  tiene  una  mejor  oportunidad  de  lograr  
costos.  En  el  caso  de  muchas  piezas  de  automóviles,  a  menudo  se   una  contribución  positiva  a  las  ganancias  a  través  de  acuerdos  de  
pueden  lograr  reducciones  de  costos  de  hasta  un  4  %  duplicando  el   precios  y  contratos  favorables.
volumen  asignado  a  un  proveedor  determinado. Aun  así,  debe  tener  cuidado  de  no  explotar  la  ventaja  de  manera  tan  
agresiva  que  ponga  en  peligro  las  relaciones  a  largo  plazo  con  los  
Variaciones  pasadas  en  la  utilización  de  la  capacidad  de  las   proveedores  o  provoque  reacciones  en  contra  al  insistir  en  precios  
principales  unidades  de  producción.  Una  empresa  puede  juzgar  la   mínimos  en  tiempos  de  discontinuidad  del  mercado.
flexibilidad  incorporada  de  su  cobertura  de  suministro  a  partir  de  
variaciones  pasadas  en  la  demanda  resultantes  de  estrategias  y   En  los  rubros  donde  el  papel  de  la  empresa  en  el  mercado  de  
promociones  de  ventas,  cambios  en  la  acumulación  de  pedidos  o   abastecimiento  es  secundario  y  los  proveedores  son  fuertes,  la  
condiciones  económicas  generales.  Si  la  empresa  planea  una  gran   empresa  debe  ponerse  a  la  defensiva  y  empezar  a  buscar  materiales  
expansión  o  una  estrategia  de  ventas  agresiva  para  una  línea  de   sustitutos  o  nuevos  proveedores  (“diversificar”).  Puede  que  tenga  que  
productos  donde  los  suministros  son  escasos  o  las  capacidades  de  los   aumentar  el  gasto  en  investigación  de  mercado  o  relaciones  con  los  
proveedores  se  utilizan  por  completo,  es  posible  que  pueda  cubrir  los   proveedores,  o  incluso  considerar  la  integración  hacia  atrás  a  través  
requisitos  más  altos  de  materiales  solo  pagando  un  sobreprecio.  A  su   de  grandes  inversiones  en  I+D  o  capacidades  de  producción.  En  
vez,  las  ganancias  proyectadas  pueden  disminuir. definitiva,  la  empresa  necesita  sus  opciones  de  suministro.
Costos  potenciales  en  caso  de  falta  de  entrega  o  calidad  
inadecuada.  Cuanto  mayores  sean  esos  costos  y  mayor  sea  el  riesgo   Para  artículos  de  suministro  que  no  tengan  grandes  riesgos  visibles  
de  incurrir  en  ellos,  menos  margen  tiene  la  empresa  para  cambiar   ni  grandes  beneficios,  una  postura  defensiva  sería  demasiado  
rápidamente  las  fuentes  de  suministro  o  retrasar  las  negociaciones  o   conservadora  y  costosa.  Por  otro  lado,  la  agresividad  indebida  podría  
los  contratos.  Estos  costos  influyen  en  los  niveles  de  inventario   dañar  las  relaciones  con  los  proveedores  y  dar  lugar  a  represalias.  En  
requeridos  y  las  existencias  de  seguridad,  pero  afectan  principalmente   este  caso,  una  empresa  debe  seguir  una  estrategia  intermedia  bien  
a  la  producción.  Cambiar  una  fuente  de  suministro  podría,  por  ejemplo,   equilibrada  ("equilibrio").
hacer  necesario  modificar  el  proceso  de  producción.  En  el  caso  de   Por  lo  general,  una  empresa  se  encontrará  en  diferentes  roles  con  
materiales respecto  a  diferentes  artículos  y  proveedores.  Cuando

HARVARD  BUSINESS  REVIEW  Septiembre–octubre  de  1983 113
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obligaciones  contractuales  a  más  largo  plazo,  por  ejemplo,  o  
Anexo  III  Evaluación  de  la  Cartera  de  Compras precios  más  altos,  para  garantizar  un  suministro  adecuado.
Criterios
Fortaleza  del  proveedor Fortaleza  de  la  empresa Fase  4:  Planes  de  acción
Cada  uno  de  los  tres  impulsos  estratégicos  tiene  implicaciones  
1 Tamaño  del  mercado  versus   Volumen  de  compras  versus  
capacidad  del  proveedor capacidad  de  las  principales   distintivas  para  los  elementos  individuales  de  la  estrategia  de  
unidades
compras,  como  volumen,  precio,  selección  de  proveedores,  
2 Crecimiento  del  mercado  versus   Crecimiento  de  la  demanda  versus  
crecimiento  de  la  capacidad crecimiento  de  la  capacidad sustitución  de  materiales,  política  de  inventario,  etc.  (ver  Anexo  
3 Utilización  de  la  capacidad  o   Utilización  de  la  capacidad  de  las   V ) .
riesgo  de  cuello  de  botella unidades  principales
En  el  corto  plazo,  para  rubros  estratégicos  donde  la  fortaleza  
4 Estructura  competitiva Cuota  de  mercado  frente  a  la  
competencia  principal
del  proveedor  supere  a  la  de  la  empresa  y  la  estrategia  indicada  
5 ROI  y/o  ROC Rentabilidad  de  los  principales   sea  la  diversificación,  la  empresa  deberá  consolidar  su  posición  
productos  finales
de  abastecimiento  concentrando  volúmenes  fragmentados  
6 Estructura  de  costos  y  precios Estructura  de  costos  y  precios
comprados  en  un  solo  proveedor,  aceptar  precios  altos  y  cubrir  
7 Estabilidad  de  equilibrio Costo  de  no  entrega
todo  el  volumen  requerimientos  a  través  de  contratos  de  
8 Singularidad  del  producto  y   Capacidad  de  producción  propia:  
estabilidad  tecnológica. capacidad  o  profundidad  de  integración suministro.  Sin  embargo,  para  reducir  el  riesgo  a  largo  plazo  de  
9 Barrera  de  entrada  (requisitos  de   Costo  de  entrada  de  
nuevas  fuentes  versus  costo  de  
depender  de  una  sola  fuente,  la  empresa  también  debe  buscar  
capital  y  know­how)
producción  propia proveedores  o  materiales  alternativos  o  incluso  considerar  la  
10 Situación  logística Logístico integración  hacia  atrás  para  permitir  la  producción  interna.  Por  
otro  lado,  si  la  empresa  es  más  fuerte  que  los  proveedores,  
puede  repartir  el  volumen  entre  varios  proveedores,  aprovechar  
las  ventajas  de  los  precios,  aumentar  las  compras  al  contado  
Prueba  IV La  Matriz  de  la  Cartera  de  Compras y  reducir  los  niveles  de  inventario.

En  esta  fase,  entonces,  la  empresa  debe  explorar  una  gama  
Fortaleza  de  la   de  escenarios  de  suministro  en  los  que  presenta  sus  opciones  
empresa
para  asegurar  el  suministro  a  largo  plazo  y  para  explotar  
oportunidades  a  corto  plazo;  definir  claramente  los  respectivos  
Alto
riesgos,  costos,  retornos  e  implicaciones  estratégicas;  y  
desarrollar  una  opción  preferida  con  objetivos,  pasos,  
responsabilidades  y  medidas  de  contingencia  establecidas  en  
detalle  para  la  aprobación  e  implementación  de  la  alta  
dirección.  El  producto  final  será  un  conjunto  de  estrategias  
sistemáticamente  documentadas  para  la  compra  de  materiales  
críticos  que  especifiquen  el  momento  y  los  criterios  para  la  
Medio

acción  futura.

Aplicaciones  prácticas  La  utilidad  
Bajo del  enfoque  de  cartera  de  compras  en  una  variedad  de  
Bajo Medio
situaciones  industriales  se  puede  ver  en  las  diversas  
Alto
experiencias  de  cuatro  grandes  empresas.  No  hace  mucho  
Fortaleza  del  mercado   Explotar
de  suministro tiempo,  un  productor  de  materiales  de  soldadura  con  plantas  y  
operaciones  de  ventas  en  toda  Europa  vio  reducidos  sus  
Balance
beneficios  por  el  aumento  de  la  competencia  y  la  disminución  
del  crecimiento  del  mercado.  Al  buscar  formas  de  mejorar  la  
Diversificar imagen,  la  empresa  descubrió  que  los  suministros  eran  
fundamentales  para  la  producción  de  sus  alambres  y  electrodos  
de  soldadura.  Juntos,  solo  cinco  de  los  470  artículos  diferentes  
que  compró  representaron  más  del  60%  del  volumen  total  de  
compras  de  la  compañía  de  $135  millones.  Teniendo  en  cuenta  
el  crecimiento  de  la  demanda,  los  estándares  de  calidad  y  la  
puede  negociar  desde  una  posición  de  fuerza,  debe  presionar   logística,  la  empresa  analizó  el  mercado  europeo  para  estos  
por  un  trato  preferencial.  Negociando  desde  la  debilidad,  la   cinco  artículos  a  la  luz  de  sus  propios  requisitos  planta  por  
empresa  puede  tener  que  ofrecer  incentivos: planta.  Un  tercio

114 HARVARD  BUSINESS  REVIEW  Septiembre–octubre  de  1983
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Anexo  V  Implicaciones  Estratégicas  de implementar  la  nueva  estrategia  de  abastecimiento  y  permitir  a  la  
Cartera  de  Compras gerencia  monitorear  las  actividades  de  compra  con  regularidad,  en  
Posicionamiento algunos  casos  día  a  día  o  oferta  por  oferta.

Impulso  estratégico
Un  gran  fabricante  de  equipos  eléctricos  con  sede  en  los  EE.  UU.  
Explotar Balance Diversificar
clasificó  las  piezas  fundidas  como  un  artículo  estratégico  clave  
comprado  y  analizó  sistemáticamente  su  propia  demanda  en  
términos  del  volumen  anual  y  la  complejidad  relativa  de  cada  tipo  de  
pieza  fundida.  Evaluó,  fundición  por  fundición,  las  capacidades  de  
Fortaleza  
empresa
de  
la  

cada  proveedor  potencial  y  decidió,  comparando  escenarios  de  
suministro  alternativos,  cuál  era  el  más  adecuado.  La  nueva  mezcla  
resultante  de  proveedores  externos  redujo  los  desembolsos  de  la  
Fortaleza  del   Fortaleza  del   Fortaleza  del   empresa  en  fundiciones  entre  un  5%  y  un  15%  y  mejoró  
proveedor proveedor proveedor significativamente  su  posición  competitiva  en  costos.

Cuestiones  de  política
Ansiosa  por  reducir  los  riesgos  asociados  con  las  fuentes  
actuales  de  suministro  de  materia  prima,  una  empresa  química  
Volumen Desparramar Mantener  o  cambiar   Centralizar
con  cuidado
multinacional  renovó  toda  su  estrategia  y  organización  de  compras.  
Precio Presione  para   Negociar  de   Mantener  el  
De  más  de  5000  artículos  comprados,  la  empresa  definió  75  como  
las  reducciones
manera  oportunista perfil  bajo materias  primas  estratégicas  o  de  cuello  de  botella.  Un  análisis  
Cobertura   Saldo  de  
comprar  lugar
contratos
Garantizar  el  suministro   detallado  tanto  de  la  oferta  como  de  la  demanda  confirmó  que,  
contractual a  través  de
y  lugar
contratos gracias  al  gran  volumen  de  sus  compras,  la  empresa  disfrutó  de  una  
Nuevos  proveedores Mantente  en  contacto Proveedores   Buscar   sólida  posición  en  la  mayoría  de  los  mercados  de  suministro  de  
seleccionados vigorosamente
materias  primas.
Inventarios Manténgase  bajo Utilice  las  acciones   reforzar  las  existencias

como  "amortiguador" Su  perfil  de  riesgo,  sin  embargo,  dio  un  motivo  real  de  preocupación.
Reducir  o  no   Decidir   Construir En  consecuencia,  la  empresa  distribuyó  su  adquisición  de  
entrar o  entrar
Producción  propia selectivamente
hidrocarburos  entre  materias  primas  a  base  de  petróleo  y  carbón;  
Sustitución Mantente  en  contacto Perseguir  buenas   Buscar  
equilibró  su  base  geográfica  entre  fuentes  de  Medio  Oriente,  África,  
oportunidades activamente
Mar  del  Norte,  América  del  Norte  y  América  Latina;  cambió  su  
Ingeniería   Realizar   Iniciar  
Hacer  cumplir  proveedor proporción  de  contratos  a  compras  al  contado;  optimizó  su  mezcla  
de  valor selectivamente programa  propio
de  hacer  o  comprar  integrando  hacia  atrás;  y  comenzó  a  depender  
Logística Minimice  el  costo Optimizar   Asegure  
existencias  suficientes
de  subsidiarias  de  propiedad  absoluta  para  una  mayor  parte  de  sus  
selectivamente
necesidades  de  materia  prima.  Además,  una  revisión  a  nivel  
corporativo  reveló  atractivas  oportunidades  de  compensación  y  
sustitución,  que  la  corporación  pronto  comenzó  a  explotar,  una  vez  
paso  determinó  la  posición  de  la  empresa  frente  a  una  amplia  gama   que  cambió  y  mejoró  su  organización  y  sistemas  de  compras  para  
de  proveedores  individuales  y  evaluó  el  riesgo  de  aumentar  la   hacerlo.
participación  de  cada  uno  de  ellos.
Finalmente,  la  empresa  desarrolló  varios  escenarios  de  suministro   Enfrentado  a  fuertes  aumentos  en  la  mano  de  obra  y  los  costos  
estratégico,  cada  uno  de  los  cuales  involucraba  una  combinación   generales  de  la  producción  interna  de  piezas  de  alta  precisión,  un  
diferente  de  proveedores  y  diferentes  supuestos  sobre  precio,   fabricante  de  equipos  pesados  con  sede  en  Europa  decidió  revisar  
volumen  y  riesgo.  Los  escenarios  iban  desde  muy  bajo  riesgo   su  estrategia  de  fabricación  o  compra.  Examinando  el  mercado  de  
(dependencia  total  de  fuentes  bien  establecidas)  hasta  muy  alto  (la   suministro,  identificó  un  grupo  de  pequeños  y  oscuros  fabricantes  de  
mayoría  de  las  compras  a  proveedores  menos  conocidos  y   piezas  de  precisión  que  habían  comenzado  a  utilizar  equipos  
dispersos  geográficamente).  Análisis  de  costo­beneficio  de  cada   dedicados  controlados  numéricamente.
gestión  habilitada  para  identificar  varias  oportunidades  de  mejora   Gracias  a  los  bajos  gastos  generales  y  las  economías  de  escala  
sustancial.  Solo  en  un  elemento  clave,  el  cable  de  electrodo,  los   logradas  a  través  de  la  producción  especializada,  podían  suministrar  
ahorros  anuales  potenciales  de  la  empresa  oscilaron  entre  $1,5   piezas  de  alta  calidad  a  precios  entre  un  10  %  y  un  20  %  inferiores  
millones  y  $6,3  millones,  o  entre  el  3  %  y  el  12  %  del  costo  total.  Las   al  costo  de  producción  interna.  En  consecuencia,  la  empresa  pasó  
estrategias  de  suministro  que  la  empresa  elaboró  para  otros   de  fabricar  las  piezas  a  comprarlas.
elementos  clave  dieron  como  resultado  un  ahorro  general  del  10  %  
en  los  materiales  comprados,  lo  que  sumó  entre  un  3  %  y  un  4  %  a  
Fortalecimiento  de  la  Organización
las  ganancias  antes  de  impuestos  de  la  empresa.  Planes  de  acción  
y  reglas  de  decisión  y  seguimiento  desarrollados  para  cada  artículo   Pocas  empresas  hoy  en  día  pueden  permitir  que  las  compras  se  
habilitado  compradores gestionen  de  forma  aislada  de  los  demás  elementos  de  su

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sistemas  generales  de  negocios.  Se  necesita  una  mayor  integración,   tivos  incompletos  o  mal  orientados  a  las  tareas  y  horizontes  temporales  
relaciones  interfuncionales  más  sólidas  y  una  mayor  participación  de   de  la  gestión  estratégica  del  suministro.  Los  ejecutivos  de  compras  
la  alta  dirección.  Cada  faceta  de  la  organización  de  compras,  desde   generalmente  están  informados  de  los  principales  proyectos  de  
el  soporte  de  sistemas  hasta  el  estilo  de  la  alta  dirección,  deberá   inversión  y  expansión,  así  como  de  los  requisitos  de  producción  de  
adaptarse  en  última  instancia  a  estos  requisitos.  Se  requerirán   mes  a  mes,  pero  a  menudo  carecen  de  información  operativa  
cambios  concretos  en  la  organización  para  establecer  relaciones   adecuada  con  un  horizonte  de  tiempo  de  tres  a  seis  meses,  lo  que  
organizacionales  efectivas,  brindar  apoyo  adecuado  a  los  sistemas   proporcionaría  una  advertencia  temprana  de  corto  a  mediano  plazo.  
y  cumplir  con  los  nuevos  requisitos  de  personal  y  habilidades. fluctuaciones  de  la  demanda.  El  departamento  de  compras  necesita  
estos  datos  para  negociar  precios,  reprogramar  las  cantidades  de  
suministro  y  equilibrar  los  inventarios  de  materias  primas  en  respuesta  
Relaciones  efectivas   a  las  oscilaciones  cíclicas  de  la  demanda.
Para  explotar  todo  el  poder  adquisitivo  y  de  negociación  de  la  
empresa,  la  función  de  compras  debe  reflejar  la  configuración   En  ausencia  de  tales  datos,  los  cuellos  de  botella  en  la  oferta,  las  
corporativa  general.  En  particular,  la  alta  dirección  debe  decidir  en   fluctuaciones  de  la  demanda  a  corto  plazo  y  las  decisiones  de  
qué  medida  debe  centralizar  o  descentralizar  la  función. compra  ad  hoc  son  inevitables.  A  su  vez,  la  empresa  incurre  en  
mayores  costos  de  tiempo  y  dinero,  multas  por  incumplimiento  de  los  
El  asunto  no  está  claro.  Si  bien  la  centralización  aumenta  la   términos  del  contrato,  inventarios  excesivos  e  interrupciones  en  las  
influencia  de  compras  de  una  empresa,  también  es  más  inflexible.   actividades  de  compra,  todo  lo  cual  obliga  a  los  compradores  a  
Para  encontrar  el  equilibrio  adecuado,  las  empresas  deben  considerar   dedicar  su  tiempo  a  solucionar  problemas.
cuidadosamente  las  compensaciones  entre  influencia  y  flexibilidad.   Las  empresas  complejas  con  numerosos  productos,  múltiples  
Una  corporación  multinacional  diversificada,  por  ejemplo,  centralizó   plantas  y  una  producción  sustancial  para  existencias  (como  en  las  
con  éxito  la  compra  de  materiales  básicos,  pero  descubrió  que  no   industrias  de  bienes  de  consumo  o  química)  son  más  vulnerables  que  
podía  hacer  lo  mismo  con  los  bienes  técnicos  debido  a  las   las  empresas  con  una  sola  línea  de  productos  y/o  una  producción  
instalaciones  de  producción  heterogéneas,  los  estándares  nacionales   considerable  por  pedido,  como  los  fabricantes  de  equipos  industriales. .  
variables  y  las  demandas  diferenciadas  de  servicios  y  repuestos. En  cualquier  caso,  se  requerirá  soporte  de  sistemas  hechos  a  la  
medida.
Otro  tema  importante  es  la  posición  de  compras  en  la  estructura   Dicho  apoyo  podría  incluir:  Mejora  de  
corporativa.  ¿Debería  la  empresa  tratarlo  como  una  función  de   la  flexibilidad  operativa  a  través  de  un  sistema  continuo  de  
producción  o  de  divisiones  operativas? previsión  de  la  demanda  con  un  horizonte  temporal  de  tres  a  seis  
¿Debería  la  gerencia  establecerlo  como  un  departamento  o  división   meses,  junto  con  una  evaluación  sistemática  de  los  datos  del  
central  independiente  o  ubicarlo  como  parte  de  la  función  de   mercado  de  suministro.
administración  de  materiales  o  incluso  de  una  división  de  suministro?   Eficiencia  mejorada,  menor  tiempo  de  ejecución  y  reducción  de  
La  respuesta  dependerá  de  factores  como  el  volumen  y  la   costos  y  papeleo  manual  a  través  de  sistemas  de  planificación,  
concentración  de  los  bienes  comprados,  así  como  de  la  estructura  y   información  y  disposición  de  compras  respaldados  por  EDP.
complejidad  de  la  corporación.
Diferentes  filosofías  corporativas  conducen  a  diferentes  soluciones.   Integración  de  los  sistemas  de  compras  con  otros  sistemas  
Una  empresa  química  internacional,  por  ejemplo,  formó  un  grupo  de   corporativos,  como  la  planificación  de  liquidez,  y/o  con  los  
suministro  central  con  responsabilidad  mundial  por  todas  las  materias   correspondientes  sistemas  de  planificación  y  disposición  de  
primas,  materias  primas  y  actividades  relacionadas  con  la  energía,   proveedores  clave.  El  ejemplo  más  familiar  es  el  llamado  sistema  
mientras  que  un  competidor  importante  optó  por  la  descentralización   Kanban,  que  permite  al  fabricante  de  automóviles  japonés  Nissan  
total  y  le  dio  a  cada  división  su  propio  grupo  de  compras.  Aunque   trabajar  prácticamente  sin  inventarios  de  piezas  o  trabajo  en  proceso.  
diametralmente  opuestas,  ambas  soluciones  tenían  sentido  en  sus   Recientemente,  sin  embargo,  los  fabricantes  de  automóviles  
respectivos  contextos. estadounidenses  y  europeos  se  están  moviendo  en  la  misma  dirección.

La  estructura  del  departamento  de  compras  debe  reflejar  las   Introducción  de  enfoques  comprobados  de  análisis  de  compras,  
afinidades  del  mercado  de  suministro  y  producto  y  permitir  que  el   como  el  análisis  de  productos  básicos  o  el  análisis  de  valor,  para  
personal  con  competencia  especializada  tome  la  iniciativa  en  la   ayudar  a  desarrollar  planes  de  acción  para  artículos  comprados  no  
elaboración  de  estrategias  para  artículos  específicos.  La  empresa   estratégicos  con  una  complejidad  y  un  riesgo  de  suministro  limitados,  
debe  fomentar  la  flexibilidad  y  el  espíritu  empresarial  en  sus  gerentes   pero  con  un  potencial  de  ahorro  de  hasta  el  15  %.
dentro  de  las  limitaciones  de  la  estructura  corporativa  general.
El  soporte  de  sistemas  mejorado  libera  a  los  compradores  ya  la  
gerencia  de  la  preocupación  por  los  problemas  cotidianos  y  les  
Soporte  de  sistemas permite  concentrarse  en  el  trabajo  analítico  y  la  planificación  a  largo  
Con  demasiada  frecuencia,  el  departamento  de  compras  recibe   plazo.  Los  beneficios  adicionales  incluyen  reducción  de  precios  o  
información  sobre  los  planes  y  objetivos  comerciales  de  la  empresa. ahorros,  reducción  de  inventario,  reducción  de  empleados.

116 HARVARD  BUSINESS  REVIEW  Septiembre–octubre  de  1983
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trabajo  ical,  y  una  mejor  entrega  y  servicio. Neer  de  un  fabricante  especializado  en  control  de  procesos  y  ponerlo  a  
La  empresa  obtendrá  estos  beneficios  solo  si  utiliza  los  sistemas  de   cargo  del  departamento  de  compras.  El  resultado:  ahorros  sustanciales  a  
manera  efectiva.  Debe  fomentar  demandas  y  flujos  de  información   través  de  la  estandarización  y  el  abastecimiento  alternativo  de  equipos  
interfuncionales  consistentes  e  inducir  a  los  gerentes  de  línea  a   de  control  de  procesos.
proporcionar  los  datos  requeridos  para  el  sistema  de  información  de   A  pesar  del  potencial  apalancamiento  que  se  obtiene  a  través  de  
compras.  (Una  forma  de  reducir  su  resistencia  instintiva  es  mostrarles   mejores  habilidades  y  personal  de  compras,  los  movimientos  apresurados  
que  la  mayoría  de  los  datos  "nuevos"  ya  existen  y  solo  necesitan  ser   en  esta  área  pueden  ser  contraproducentes,  especialmente  si  interrumpen  
reestructurados  en  un  formato  apropiado).  Finalmente,  la  gerencia  debe   las  relaciones  cercanas  con  los  proveedores.  La  alta  dirección  debe  
asegurarse  de  que  cualquier  sistema  nuevo  importante  sea  fácil  de  usar. fomentar  una  atmósfera  y  una  actitud  constructivas  entre  el  personal  de  
compras  antes  de  emprender  cambios  radicales  en  el  personal.

Requerimientos  de  personal  y   El  progreso  hacia  una  gestión  eficaz  del  suministro  solo  puede  ser  
habilidades  Para  cumplir  con  las  demandas  de  la  nueva  estrategia  de   gradual,  y  la  empresa  tendrá  que  superar  muchos  obstáculos  para  la  
suministro,  la  empresa  también  debe  mejorar  las  habilidades  y  la   implementación  en  el  camino.  Pero  las  recompensas  bien  valen  el  
experiencia  que  requiere  del  personal  clave  de  compras.  Una  gran   esfuerzo.  Una  actitud  de  “comprar  como  de  costumbre”  hará  que  la  
empresa  internacional  mejoró  enormemente  el  estado  de  la  división  de   empresa  sea  vulnerable  a  la  presión  competitiva;  pero  una  mayor  
compras  al  promover  a  un  ejecutivo  de  ventas  dinámico  con  amplia   conciencia  estratégica,  una  mayor  flexibilidad  y  un  pensamiento  
experiencia  internacional  para  dirigirla.  Para  aflojar  el  control  de  su   empresarial  más  sólido  en  el  área  de  suministro  pueden  mejorar  la  
departamento  de  diseño  sobre  las  decisiones  de  selección  de  proveedores,   seguridad  del  suministro  y  reducir  los  costos  de  insumos  de  cualquier  
otra  organización  contrató  a  un  ingeniero  experto  en  aplicaciones. empresa  industrial.

HARVARD  BUSINESS  REVIEW  Septiembre–octubre  de  1983 117
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