MANUAL DE GESTIÓN DE MUSEOS

LORD, BARRY; DEXTER LORD, GAIL. EDITORIAL ARIEL. BARCELONA, 1998.

Capítulo 1 - ¿Para qué sirve la gestión de museos?

1.1 El propósito de la gestión

Contrariamente a la creencia popular, la gestión se propone hacer más llevadera al personal de una
organización la realización de sus tareas a base de facilitarles la toma de decisiones.

El propósito de la gestión de museos es facilitar la toma de decisiones que conducen a la consecución de

la misión del museo, al cumplimiento de su mandato y a la ejecución de sus objetivos a corto y largo
plazo para cada una de sus funciones.

1.2. La declaración de propósitos

Por muy importantes que sean, ni el edificio, ni las colecciones que guarda constituyen propiamente,
por sí solos, el museo. Los museos son instituciones culturales complejas dedicadas a reunir y preservar
el patrimonio cultural material de la humanidad, sea de carácter artístico, arqueológico o histórico, o se
trate de especimenes con valor científico, y al mismo tiempo a comunicar su valor y significado. La
dimensión social y política de este acto de comunicación da lugar a nuestra peculiar institución, la única
capaz de combinar esta vertiente crucial de su razón de ser con funciones de carácter más
infraestructural, tales como alojar y conservar unas colecciones.

Para precisar, pues, el propósito global de un museo particular es necesario expresarlo en términos de:

- misión

- mandato

- metas

- objetivos

La declaración sobre la misión de una institución cultural presenta la forma de una afirmación breve,
objetiva e inspiradora sobre su razón de ser y relevancia. Debe dar cuenta de la cuestión ¿Por qué hay
que preocuparse por este museo? La declaración sobre la misión dirige nuestra atención hacia las
razones más permanentes y profundas de la existencia del museo. Es el fundamento de cualquier línea
de actuación o desarrollo posterior. Un ejemplo de tal declaración podría ser:

La misión del Museo Regional X es preservar y comunicar a la gente de esta región y a los turistas la
historia y el espíritu creativo de aquellos que han vivido aquí desde el principio de los tiempos.

El mandato de una institución cultural se refiere al objeto de dedicación de la institución, es decir, la

gama de cultura material por el cual asume unas determinadas responsabilidades. El mandato puede
formularse en términos de:
 - disciplina académica

- extensión geográfica

- marco cronológico

- especialidad científica

- relaciones del mandato con otras instituciones interesadas en el mismo tema.

Un ejemplo de declaración del mandato que distingue nuestro museo regional de otros museos podría
ser:

El mandato del Museo Regional X es la arqueología, la historia, las bellas artes y las artes decorativas de
la gente que ha habilitado lo que hoy es nuestra región, desde los inicios de su ocupación hasta nuestros
días; la historia natural de la región es responsabilidad del Museo de la Universidad, por lo que sólo será
incluida en nuestras exposiciones hasta donde sea necesario para sustentar las manifestaciones del ser
humano de nuestra región.

El mandato no sólo fija la misión del museo en el terreno de la realidad objetiva de las responsabilidades
públicas, sino que pone las bases de las relaciones del museo con otras instituciones, sean
gubernamentales, educativas o privadas, así como con los demás museos.

Para materializar sus propósitos, un museo precisa de metas y objetivos.

Las metas de un museo pueden ser definidos como los hitos cualitativos de largo alcance a superar por
la institución por lo que respecta a desarrollo de las colecciones, conservación y servicios al público. Las
metas deberían articularse siempre por períodos de tiempo dados en un plan estratégico o plan
director. Alcanzar las metas puede suponer normalmente para cualquier museo un período de tiempo
largo.

Como contraste, los objetivos del museo pueden definirse como las expresiones cuantitativas de alcance
limitado de cada uno de los pasos que la institución debe dar en dirección a los objetivos de largo
alcance. Las metas se recogen en un calendario o en un programa para su cumplimiento, siendo a
menudo específicas para un período preestablecido de uno o dos años. También se pueden contemplar
como parte de un plan de acción de un año de duración, o como parte de un ejercicio presupuestario.

Al definir la misión, el mandato, las metas y los objetivos es importante que el museo los considere en
relación a las funciones del mismo. Existen seis funciones principales a desarrollar por cualquier muse
que, tomadas conjuntamente, dan razón de la singularidad de la institución museal. Tres de las mismas
se relacionan con los activos que constituyen el núcleo del museo y las otras tres con las actividades del
mismo (cuadro 1.1).

La séptima función, que tiene por objeto tirar conjuntamente de las seis anteriores, es la Administración
(cuadro 1.2).
1.3. Las funciones de la gestión de museos

Con el fin de facilitar el cumplimiento de la misión, el mandato, las metas y los objetivos, la gestión ha
de estar preparada para desempeñar hasta cinco funciones, que son:

- Inspirar con sentido de la misión del museo

- Comunicar el mandato del museo

- Dirigir los esfuerzos hacia la consecución de las metas

- Controlar la consecución de los objetivos

- Evaluar el cumplimiento de las funciones del museo

1.3.1. Inspirar con sentido de la misión

Un antiguo director del Corning Museum of Glass una vez nos comentó: “mi misión es que el público le
encuentre el gusto al cristal”.

Un buen gestor de museos tiene una idea muy clara de cuál es la misión del museo, por lo que es capaz
de estimular a los demás en el cumplimiento de tal misión. Tal sentido de la misión es un pozo de
creatividad del cual el gestor extrae soluciones originales a los problemas que se presentan, del cual se
sirve para orientar el esfuerzo de todo el personal hacia la consecución de los objetivos primordiales, o
utiliza para fijar retos que conduzcan al museo hacia logros mayores.

El gestor debe creer en la misión: debe tocarle emocionalmente del mismo modo que intelectualmente.

Las revisiones significativas de la declaración sobre la misión tienen lugar generalmente como parte de
un proceso de cambio que incluye una nueva planificación estratégica.

Identificar la misión correcta puede requerir tiempo, pero es esencial para dirigir la institución a largo
plazo, ya que la misión es el núcleo alrededor del cual se deben desarrollar las políticas de la institución.

1.3.2. Comunicar el mandato

Un gestor de museo debe comprender el mandato de la institución y ser capaz de comunicarlo a los
demás, tanto de dentro como de fuera del museo.

La falta de claridad sobre el mandato de un museo puede conducir a una institución a distracciones que
interfieran en el cumplimiento del propósito del museo.

1.3.3. Dirigir hacia la consecución de metas

Gestión y liderazgo son dos cosas muy relacionadas aunque no idénticas. A menudo se dice que gestión
tiene que ver con “hacer las cosas bien”, mientras que liderazgo es “hacer lo preciso en el preciso
momento”. Un líder siempre está al corriente de las metas de la institución, por lo tanto es capaz de
guiar a los demás hacia su consecución.
Las metas institucionales de largo alcance deben ser identificadas en planes tales como el plan
estratégico o el plan director, que relacionan las metas con la misión del museo (y por tanto con sus
políticas) y con el mandato.

1.3.4. Controlar la consecución de los objetivos

Para conseguir los grandes objetivos institucionales articulados en los planes del museo, la gestión debe
pormenorizarlos en objetivos mensurables de corto alcance, los cuales, en su conjunto, encaminan la
institución hacia el cambio cualitativo expresado en las metas. La gestión es también responsable de
asignar los recursos necesarios para conseguir tales objetivos y de asegurarse de que se cumplen según
el calendario y el presupuesto previstos.

1.3.5. Evaluar el cumplimiento de las funciones

La realización de la misión, el cumplimiento del mandato e incluso la consecución de los objetivos a

corto plazo en el camino hacia las importantes metas del museo sólo valen para algo si todo aquello se
pone en relación con las funciones específicas del museo. Por tanto, será tarea crucial de la gestión
evaluar el cumplimiento de tales funciones.

La evaluación de esas funciones museológicas tan específicas debe hacerse en términos de efectividad
como de eficiencia.

La efectividad mide hasta qué punto los esfuerzos realizados alcanzan los resultados previstos, los
cuales han de haber sido cuantificados al máximo en el plan de trabajo previsto para cada función.

La eficiencia mide el efecto obtenido en relación al esfuerzo requerido: en dos horas de trabajo por
persona, en dinero, en espacio, o en el uso de equipos e instalaciones.

Capítulo 2 - ¿Quién gestiona los museos?

2. La estructura de la organización de museos

Los museos son dirigidos, gestionados y manejados por personas: son por naturaleza unas instituciones
sociales en las cuales todos trabajan al unísono para alcanzar y mantener una misión, un mandato, unas
metas y unos objetivos. Este capítulo trata precisamente de esta gente y de cómo trabaja en equipo. En
primer lugar se pondrán a consideración las distintas formas de gobierno de los museos y a continuación
las tres funciones fundamentales que llevan a cabo los encargados de dirigir, gestionar y hacer funcionar
los museos:

- Los miembros del órgano de gobierno del museo (2.2)

- El personal del museo (2.3)

- Los voluntarios del museo (2.4)

2.1. Las formas de gobierno de los museos

El órgano de gobierno de un museo asume la responsabilidad legal y financiera del museo. A pesar de la
existencia a lo largo y a lo ancho del mundo de una gran diversidad de circunstancias acerca de la
manera en que se crean los museos, existen de hecho sólo cuatro formas principales de gobierno:

- Dependencia orgánica (2.1.1)

- Dependencia con autonomía de gestión (2.1.2)

- Organización sin ánimo de lucro (2.1.3)

- Entidad privada (2.1.4)

Cualquier persona involucrada en la fundación de un nuevo museo debería considerar muy atentamente
qué forma de gobierno se podrá ajustar mejor a las necesidades a largo plazo de la institución. Y los que
son responsables de museos que funcionan desde hace tiempo también deberían tener muy en cuenta
los problemas que se derivan de la forma de gobierno de la institución, porque la forma de gobierno que
en su día establecieron puede que hoy día ya no sea la más apropiada. Por ejemplo, a punto de entrar
en el siglo XXI, las nuevas tendencias hacia la descentralización y la privatización se reflejan en la
tendencia a transferir el gobierno de muchos museos, que en su día eran dependencias de una
Administración pública, a organizaciones sin fines de lucro. El proceso de revisar y cambiar la forma de
gobierno de un museo se llama Planificación Institucional.

2.3- El personal

En este apartado se va a tratar de las actividades y responsabilidades de la gente que lleva a cabo las
funciones del museo, de tres modelos alternativos de organización del personal, y finalmente se
estudiarán algunas soluciones acerca de problemas relativos a las condiciones de trabajo y sobre
satisfacción en el puesto de trabajo.

2.3.1- La organización del personal según la función

La forma tradicional de organizar el trabajo en los museos, que aún puede encontrarse en algunos
lugares, giraba alrededor de una serie de departamentos, regidos por los conservadores, que respondían
a las disciplinas académicas representadas en las colecciones. Cada departamento podía no sólo tener a
su conservador sino también a ayudantes de conservador, investigadores, restauradores y a técnicos de
laboratorio. Este enfoque propiciaba cosas como las que ocurrían en el Museo Victoria y Albert de
Londres, donde hace unos años fueron identificados hasta cuarenta y cinco sistemas diferentes de
documentar vigentes al mismo tiempo.

Hoy día la organización del trabajo en los museos acostumbra a responder a una gama de funciones más
extensa que la ejercida típicamente por los conservadores, lo que libera a éstos de muchas
responsabilidades de carácter gerencial o administrativo. En la figura 2.1 hemos representado las seis
funciones museológicas como correspondiendo a dos de los tres lados de un triángulo, o como dos
direcciones divergentes, que son mantenidas juntas por la hipotenusa administrativa. Las flechas
direccionales que sobreponemos ahora a los dos lados del triángulo sirven para subrayar las tensiones
inherentes de ese modelo, en el que la administración del museo ha de realizar un esfuerzo para que
tales líneas de fuerza en vez de destructivas sean constructivas.

El triángulo de las funciones del museo sugiere organizar al personal en tres divisiones, una dedicada a
los activos del museo, otra, a sus actividades y la tercera a la administración de las otras dos divisiones.
Como las denominaciones que se aplican a tales divisiones varían, escogemos las que consideramos más
comunes:

- Colecciones

- Actividades

- Administración

La existencia de tres “divisiones” distintas implica la necesidad, como demuestra la realidad, de

colaboración interdepartamental y a través de las divisiones.

2.3.2. Modelos de organización

Los siguientes modelos básicos de organización interna de los museos ponen de manifiesto puntos de
vista distintos sobre cómo puede la gestión contribuir a superar la compartimentación y facilitar el
trabajo en equipo:

- pirámide jerárquica

- matriz

- grupos de trabajo

Estos modelos no son de ningún modo de funcionamiento exclusivo, pudiendo ser utilizados formando
combinaciones según lo requiera el tipo de trabajo desarrollado. Así, sobre una base organizativa
estructurada a modo de pirámide jerárquica pueden introducirse, para abordar determinados proyectos
o funciones, formas organizativas del tipo retícula o del tipo equipos de trabajo.

2.3.2.1. Pirámide jerárquica

La pirámide jerárquica es la forma más común de organización utilizada por los museos en todo el
mundo. La figura 2.2 ilustra la organización en tres divisiones que hemos visto en el subapartado 2.3.1.

En los museos pequeños, muy a menudo una o dos personas han de realizar todas las funciones.

Si sólo se dispone, por ejemplo, de tres personas, habrá que distribuir las cuatro funciones entre estas
tres personas.
En los museos más grandes cada división suele tener sus propios departamentos, organizados de forma
que pueda extenderse el principio jerárquico, como se muestra en los ejemplos genéricos de las figuras
2.3-2.5.

Los museos que no disponen de tanto personal asignarán más de una de esas responsabilidades (y otros
en cada división) a algunas personas, mientras que los museos con más recursos seguirán extendiendo
la pirámide jerárquica de cada departamento según corresponda. Los diagramas organizativos que se
muestran en las figuras 2.6-2.9 implican la existencia de un personal relativamente abundante, aunque
pueden ser fácilmente adaptados a organizaciones más pequeñas.

2.3.2.2. Matriz

Una matriz es un formato rectangular en el cual las funciones se distribuyen según dos ejes que
interaccionan. Como la división de administración sirve a las otras dos divisiones, una evidente
aplicación de la organización en matriz a la gestión de museos puede mostrarse en el cuadro 2.2 en el
que la contribución de los servicios administrativos a aquellas dos divisiones se representa claramente.

Si combinamos las dos matrices aparece la imagen completa de un cubo (figura 2.10) en el que se
observa a las tres divisiones conformando tres ejes (los tres ejes representando las tres dimensiones del
cubo) que interaccionan al mismo tiempo.

2.3.2.3. Grupo de trabajo

Tal como indica el subapartado 2.3.2.2 sobre organización en matriz, muchas de las actividades del
museo requieren de la cooperación de departamentos pertenecientes a las tres divisiones. En tales
casos, una buena solución es integrar representantes de todos los departamentos en grupos de trabajo
implicados en proyectos específicos.

De esta manera todas las exposiciones importantes deberían encomendarse a un equipo científico, una
especie de grupo operacional capaz de combinar los talentos de los responsables de los diferentes
aspectos que contempla todo proyecto de exposición.

Cada grupo de trabajo en el caso de las exposiciones debería incluir representantes de las siguientes
divisiones y departamentos:

- Colecciones

- Actividades

- Administración

Los proyectos más importantes podrían requerir la atención de los jefes de departamento, mientras que
los de menor entidad podrían contemplarse como oportunos ejercicios formativos en los que hacer
participar a los miembros más jóvenes de los departamentos. Los profesionales externos contratados
expresamente para colaborar en un proyecto de exposición determinado también deberían formar
parte del equipo creado al efecto.
El director del museo es el encargado de dar el visto bueno a la composición de los grupos de trabajo,
debiendo nombrar al jefe de dichos equipos de entre sus componentes.

2.3.3. Perfiles profesionales

Ver apéndice y subapartado 2.3.2.1.

2.3.4. Condiciones de trabajo

Durante la primera mitad del siglo XX la mayoría de la gente empleada en un museo era amateur en el
mejor sentido del término, y muchos de ellos nunca precisaron ni pidieron dinero para realizar su
trabajo. En las últimas décadas el personal de los museos ha luchado por ver reconocida su profesión y
para que fueran fijadas unas condiciones de trabajo y una remuneración por puestos de trabajo. Aunque
en muchas partes del mundo el personal de los museos haya obtenido avances significativos tanto en
salarios como en condiciones de trabajo, tales progresos se han realizado de forma desigual, por lo que
aún son muchos los que siguen sin disponer de garantías de que cobrarán lo suficiente a fin de mes para
poder vivir, mientras han de luchar día a día en unas condiciones de trabajo lamentables.

Todos los museos, más allá de los constreñimientos económicos particulares que puedan darse, deben
reconocer el valor del personal del que disponen mediante la adopción de una política de personal que
atienda, dentro de los límites de sus recursos, a cuestiones como las siguientes:

- regulaciones estatutorias o de las establecidas por convenio

- salarios

- beneficios

- dietas por gastos

- períodos de prueba

- horario laboral y horas extras

- vacaciones establecidas y permisos, así como ausencias por enfermedad

- formación y desarrollo personal

- defensa de la propiedad intelectual y derechos de autor

- conflictos por agravio o acoso

- evaluación del desempeño del trabajo

- finalización de la relación
Capítulo 3 - ¿Cómo se gestionan los museos?

3. Los métodos de la gestión de museos

3.1. La función ejecutiva

Las funciones del director incluyen planificar, formular políticas, aprobar procedimientos y desarrollar y
mantener relaciones con otras instituciones. En su momento se hará notar cómo la mayoría de estas
funciones se comparten.

3.1.1. Planificación

Es responsabilidad del director poner a disposición de la organización una gama extensa de recursos:
colecciones, instalaciones, personal y fondos. La planificación es el procedimiento principal del que
dispone la función ejecutiva para determinar cómo van a ser desplegados tales recursos.

El nivel más general de planificación, el plan de empresa o plan estratégico, se prepara con el propósito
de organizar, en una única dirección coordinada, todos los aspectos relativos a las actividades del
museo, articulándose en metas a alcanzar durante el período estipulado. La misión, el mandato, y las
metas y los objetivos vigentes, tal como se ha descrito en el capítulo 1, deben recogerse en este plan
estratégico y especificarse para cada división, conjuntamente con el plan financiero, que incluye un
presupuesto y generalmente unos objetivos de captación de fondos complementarios, todo ello para
alcanzar los objetivos y las metas previsto a lo largo del período sujeto al plan. Si el plan es de
actualización, debe analizarse si se ha avanzado en los objetivos y metas determinados en planes
anteriores. Los planes, además de servir para la gestión interna de la institución, muy a menudo se
utilizan como documentos de apoyo en el momento de solicitar subvenciones.

Es importante que durante el proceso de preparación del plan se consulte a todas aquellas personas que
van a participar de la realización del mismo, de manera que al final todos lo puedan percibir como algo
propio porque incluye sus propias ideas y traduce sus propias preocupaciones, y que el plan les compete
directamente.

En un plan se pueden incluir indicadores cuantitativos (IC) de costes, estadísticas, ratios o cualquier otra
variable que mida el progreso realizado por el museo o por el personal del museo en el camino hacia las
metas y los objetivos trazados por la organización y fijados en el plan.

El concepto de plan estratégico se refiere tanto al tipo de plan como al proceso de planificación que
conduce el plan. Este proceso de planificación implica determinar cual ha de ser el mejor futuro para
una organización a base de estudiar su situación en un entorno cambiante y realizar pesquisas y
consultas dentro y fuera de la organización.
Todo ello para:

- estudiar hacia dónde dirigir la institución, sopesar los principales retos y buscar las salidas más
oportunas a los grandes problemas, tanto de dentro de la propia institución como en relación a
su entorno más extenso;

- releer la declaración de la misión y revisarla si hace falta;

- identificar un número relativamente pequeño de direcciones estratégicas que puedan ser

traducidas en metas institucionales.

Los objetivos específicos de cada división o departamento, juntamente con el presupuesto y el

calendario serán objeto de atención del equipo de gestión y del personal mismo.

Un plan estratégico cubre generalmente un período de tres a cinco años, pudiéndose convertir en el
“arranque” de otro tipo de actividades de planificación.

Un PLAN DIRECTOR es a más largo plazo (de diez a veinte años) y más detallado que un plan estratégico,
puesto que aborda la demanda de grandes recursos del museo y la manera de obtenerlos, deteniéndose
en las necesidades de espacio, las instalaciones, el personal y la financiación. Debería incluir los
siguientes elementos:

- un plan institucional, que aborde la estructura de gobierno del museo y las relaciones con el entorno
institucional (administración, instituciones educativas, demás museos, sector privado, turismo, etc.), así
como la misión del museo, el mandato y la declaración de propósitos.

- un estudio de público o de mercado que puede comprender los datos de encuestas sobre el público
visitante, más análisis de tipo sociológico y demográfico de la comunidad –tanto de la comunidad
residente como de la escolar o de los turistas- con el fin de identificar los distintos públicos a los que el
museo debe dirigirse;

- un estudio de las colecciones que prevea el crecimiento de las mismas y describa sus actuales
dimensiones, así como la política de adquisiciones del museo; debiendo además referirse a los
porcentajes de las colecciones en exposición y en almacenes y a los problemas más agudos
concernientes a la gestión y cuidado de las colecciones.

- un plan de actividades que prevea las actividades que el museo desea llevar a cabo, o que describa las
que ya está llevando a cabo, desde la exposición hasta las publicaciones, los programas educativos
específicos, los otros programas de divulgación y los servicios de extensión fuera del museo, así como la
provisión de servicios del tipo restaurante, tiendas, guardería, etc., siempre en relación a los públicos a
los que el museo dirige;

- una estrategia de comercialización pensada para atraer a determinados mercados previamente

seleccionados mediante la utilización, no sólo de la publicidad sino, muy especialmente, de los servicios
al cliente y de las actividades que responden a los objetivos del museo y motivan al visitante a repetir la
visita;

- un plan de personal que prevea las necesidades del personal, particularmente en relación a las
actividades que se llevarán a cabo;

- un plan de acondicionamiento arquitectónico que proyecte el espacio y las instalaciones que

requerirán las colecciones en reserva y en exposición, el personal para su trabajo cotidiano con sus
equipos y material, y el público para la realización de las actividades que sean programadas;

- un estudio sobre los costes de inversión que prevea el capital necesario para readaptar las
instalaciones o construir de nueva planta el espacio requerido según los planes de expansión aprobados,
adquirir el mobiliario y los equipos que haga falta, o montar las exposiciones permanentes planeadas;

- una estimación sobre entradas de visitantes, gastos e ingresos que prevea todas las fuentes de
ingreso y las distintas categorías de gasto, con el fin de fijar las necesidades de subvención pública o de
otro tipo de aportación financiera externa;

- una estrategia de financiación para cubrir las necesidades financieras de la institución tanto para
inversiones como para gastos corrientes, a partir de fuentes de financiación públicas y privadas y de los
recursos generados por el propio museo o autofinanciación;

- un calendario que programe en el tiempo los movimientos que deberán realizarse para pasar de la
situación de partida del museo a la situación descrita por el plan director.

3.1.2. Políticas

Mientras que los planes son un método de gestión dirigido a preparar un objetivo futuro, las políticas
son un instrumento para regular tanto el cumplimiento de las funciones actuales del museo como la
consecución de unas condiciones de futuro previstas al nivel de calidad requerido.

Las políticas se formulan para garantizar los niveles de calidad y de transparencia exigidos en el
cumplimiento de las funciones del museo.

El número de políticas a desarrollar puede variar, así como los términos usados para describirlas. Entre
las políticas o líneas de actuación que la mayoría de los museos precisan podemos enumerar las
siguientes:

- política de colecciones, que incluye la política de adquisiciones, los préstamos de colecciones y

los criterios para dar de baja objetos de las colecciones;

- política de conservación, que puede incluirse en la política de colecciones;

- política de documentación, que también puede incluirse en la política de colecciones;

 - política educativa;

- política de personal;

- política de comunicación, que puede incluir las publicaciones y las relaciones con los medios, así
como las condiciones de acceso al museo, incluido el acceso para minusválidos;

- política investigadora, que debe incluir la política sobre la propiedad intelectual;

- política de seguridad;

- política de atención al visitante.

Las políticas han de determinar las metas del museo en relación a cada una de estas funciones y
establecer los niveles de calidad con los que el museo se compromete en el desarrollo de sus políticas y
planes. Como las políticas se refieren a funciones específicas, deben ser diseñadas por los responsables
de los departamentos –el jefe de seguridad, por ejemplo, debe diseñar las políticas de seguridad- con la
ayuda del director que interviene para revisarlas y asegurarse de que se hacen de acuerdo con los
planes del museo.

3.1.3. Procedimientos

Los procedimientos constituyen la manera establecida de hacer las cosas. Muchas de las funciones del
museo han de hacerse casi obligatoriamente de una manera sistematizada –como documentar un
ingreso en las colecciones o establecer medidas de seguridad-. El manual de procedimientos es el
principal sistema de codificación y comunicación de las maneras sistemáticas de llevar a cabo las
funciones.

Igual que las políticas, los procedimientos están relacionados con las funciones del museo, aunque son
más específicos y susceptibles de cuantificación, ya que están ligados a la consecución de objetivos
determinados para tales funciones, mientras que las políticas están relacionadas con las metas. Los
manuales de procedimientos recogen los pasos que hay que dar para llevar a cabo una actividad al nivel
de calidad estipulado por las políticas.

Los manuales de procedimientos deben ser preparados por los responsables de los departamentos, que
son los técnicos que mejor pueden valorar si hace falta una guía de este tipo para el tipo de actividades
que habitualmente realizan.
Métodos de Aplicable a En relación al Redactados por Aprobados por
gestión

Planes La misión Futuro Director y equipo Autoridades

de gestión máximas
Las metas

Los objetivos

Políticas Funciones Presente y futuro Director y equipo Autoridades

de gestión máximas
Metas

Procedimientos Funciones Presente Personal Director

Objetivos

APÉNDICE

CATÁLOGO DE PUESTOS DE TRABAJO

El siguiente catálogo de puestos de trabajo se ha elaborado a partir de una lista que a su vez forma parte
de un estudio de planificación de un museo estadounidense, realizado por Lord Cultural Resources
Planning and Manegement Ltd. Es posible que ningún museo necesite todos los puestos aquí descritos, y
puede que algunos requieran otras especialidades. No obstante, hemos tratado de que la lista sea lo
más completa y representativa posible.

Se ha identificado cada cargo con una letra y un número de referencia. Las letras indican la división en la
que se encuentra el cargo.

-D) Gabinete de dirección

-C) División de gestión de colecciones

-P) División de actividades para el público

-A) Administración

Los puestos están recogidos en el organigrama del capítulo 2.

GABINETE DE DIRECCIÓN

D-1 Director
Al jefe ejecutivo de un museo se le conoce habitualmente como director, pero puede ser un
conservador-jefe, conservador o director-conservador, especialmente en museos pequeños.

El director es responsable ante el patronato o la junta, y sus funciones son:

- llevar a cabo la misión del museo

- ejercer el liderazgo a través del conocimiento especializado del mandato del museo

- recomendar políticas y planes, y la necesidad de su revisión, al patronato

- desarrollar las políticas y los planes aprobados por el patronato

- informar sobre la ejecución de las políticas y los planes aprobados por el patronato

- planificar, organizar y diseñar la plantilla de personal

- la gestión financiera

- las relaciones institucionales con la Administración, con la comunidad académica y con el sector
privado en interés del museo.

Cualificaciones:

- titulación universitaria afín a la temática del museo

- amplia experiencia y capacidad probada en gestión y administración en el sector cultural

- conocimiento demostrado de la explotación financiera y capacidad para la gestión fiscal

- conocimiento de los aspectos legales relacionados con el funcionamiento del museo y de la

legislación referente a museos en general.