UNIVERSIDAD PÚBLICA DE EL ALTO

CENTRO DE ESTUDIOS Y FORMACION DE POSGRADO E

INVESTIGACIÓN-CEFORPI

GEOPOLITICA DE LOS ESTADOS EN EL CONTEXTO

INTERNACIONAL

(MODULO XIV)

TRABAJO FINAL

MARCO TEORICO

DOCENTE PH.D.:

DR. HUGO LUIS VASQUEZ CHOQUE PH. D.

DOCTORANTE:

LIC. IVER DANIEL CONDORI ALCON.

EL ALTO- BOLIVIA

2023
 MODELO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LOS RESULTADOS DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO EN EL GOBIERNO AUTONOMO MUNICIPAL
DE VIACHA.

1 Marco Teórico

1.1 Administración de empresas

1.1.1 Introducción

El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un

acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay
una institución básica nueva o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido
como la administración desde principios de siglo. La administración es el órgano social
encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad
de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y
logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría de la
administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con
la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI. Una organización es
una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para alcanzar
objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen
con planeación y se elabora para conseguir determinados objetivos.

La administración posee características como universalidad, especificidad unidad

temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán
ampliadas en este contenido; Además poseen elementos como: la eficiencia, eficacia,
productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen
diferente a otras disciplinas.

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:

planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican
relaciones humanas y tiempo.
La administración de empresas posee cinco variables principales que constituyen
su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnología, ambiente y estructura.

1.1.2 Administración

La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el

que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
Esto se aplica a todo tipo de organizaciones sean pequeñas o grandes empresas
lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio
(http://www.definicion.org/administracion-publica).
La administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo
de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
1.2 Objetivos de la administración

- Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas

Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el uso mínimo de sus recursos.

- Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el

cual se desarrolla.
- Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

1.3 Importancia de la administración

La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los
recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es
indispensable y ésto explica por qué una vez creada creció con tanta rapidez y tan
poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante
técnicas dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema
organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los
demás subsistemas.
Dentro de la administración encontramos:
 - Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro
efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.
- Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las
necesidades de la sociedad.
- Desempeño de ciertas funciones específicas como determinar objetivos,
planear, asignar recursos, instrumentar, etc.
- Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.

1.4 Administración pública

Por lo general, se entiende a la organización integrada por un personal profesional,
dotada de medios económicos y materiales públicos que pone en práctica las
decisiones tomadas por el gobierno. Se compone de todo lo que la hace efectiva:
funcionarios y edificios públicos, entre otros. Por su función, es el enlace entre la
ciudadanía y el poder político. Sin embargo, no sólo existe Administración Pública en
el Poder Ejecutivo, sino en gran parte del Estado e incluso en entes privados que
desempeñan funciones administrativas por habilitación del Estado. Del latín "ad-
ministrare", que significa servir, o de "ad manus traher" que alude a la idea de manejar
o gestionar.
1.4.1 Nueva gerencia pública
La nueva gerencia pública está considerada como la unión de dos diferentes
corrientes de ideas (Hood, 1991:5). Una derivada de la nueva economía industrial, que
discute nuevos principios administrativos tales como la contestabilidad, la elección del
usuario, la transparencia y una estrecha focalización en las estructuras de incentivos.
La segunda corriente se desprende de la aplicación y los principios gerenciales el
sector empresarial privado al sector público.
1.5 Conceptos de administración de personal.

DALE YODER Es la designación de un extenso campo de relaciones entre

los hombres, relaciones humanas que existen por la necesaria colaboración
de hombres y mujeres en el proceso de empleo en la industria moderna.

PIGORS Y MYERS La administración de personal es un código sobre

formas de organizar y tratar los individuos en el trabajo, de manera que
cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realización posible de sus
habilidades intrínsecas, alcanzando así una eficiencia máxima de ellos
mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte, una
ventaja competitiva determinante, y por ende resultados óptimos.

M.J. JICIUS Es el campo de la dirección que se ocupa de planear,

organizar y controlar las diversas actividades operativas que consisten en
obtener, desarrollar, mantener y utilizar la fuerza de trabajo con la finalidad
de que los objetivos e intereses a los cuales el organismo está establecido,
se obtengan tan efectiva y económicamente como sea posibles y a la vez
los objetivos e intereses de la fuerza de trabajo sean servidos al más alto
grado. (Idalberto, 1990)

1.6 Importancia de la administración de personal

El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que tienen
que ser cubiertos. El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan
los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos
sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las
descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
1.7 Concepto de evaluación de desempeño
Como dicen Koontz y O’ Dormell , las prácticas de evolución del desempeño humano
no son nuevas. Desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pasó a evaluarse.
Aun los sistemas formales de evolución del desempeño no son recientes. La historia
nos cuenta que antes de la fundación de la compañía de Jesús, San Ignacio de Loyola
utilizaba un sistema combinado de informes y de notas de las actividades y,
principalmente, del potencial de cada uno de los jesuitas. El sistema consistía en auto
clasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cada supervisor
respecto de las actividades de sus subordinados e informes especiales hechos por
cualquier jesuita que creyera poseer informaciones sobre su propio desempeño o el de
sus colegas, informaciones a las cuales el superior no podía tener acceso de otra
manera. (Gary, 1997)

1.7.1 Conceptos básicos

“El procedimiento para evaluar el personal se denomina comúnmente evaluación del

desempeño, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evolución,
basados en una razonable cantidad de informaciones respecto a los empleados y a su
desempeño en el cargo.” (Idalberto, Administración de Recursos Humanos, MGrw Hill,
1990)

“La evolución del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del

individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda evolución es un proceso
para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto
o persona. La evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una
organización puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes
denominaciones, tales como. “evaluación del desempeño”, “evaluación del mérito”,
“evaluación de los empleados”, “informe de progreso”, “evolución de la eficiencia
funcional”. Etc. Algunos de esos conceptos son invariables. En resumen, la evolución
del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre
evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las
organizaciones. ” (Idalberto, Administración de Recursos Humanos, MGrw Hill, 1990)

“La evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la

actividad administrativa. Es una medida a través de la cual se puede encontrar
problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la empresa o al
cargo que ocupan actualmente, del no aprovechamiento de empleados con un
potencial más elevado que aquel que es exigido para el cargo; de motivación, etc. De
acuerdo con los tipos de problemas identificados, la evaluación de desempeño
colabora en la determinación y en el desarrollo de una política adecuada a las
necesidades de la empresa.”

2.8 La responsabilidad por la evaluación del desempeño.

En algunas empresas existe una rígida centralización de la responsabilidad por la
evaluación del desempeño. En este caso, es totalmente atribuida a un órgano de staff
perteneciente al área de Recursos Humanos. En otros casos, relativamente ayudada
por la partición de evaluación del desempeño es totalmente descentralizada, fijándose
en la persona del empleado, con algún control por parte del superior directo.
El término medio más ampliamente utilizado es el sistema en el cual existe
centralización en cuanto se refiere al proyecto, a la contracción y a la implantación del
sistema, y relativa descentralización en cuanto a la aplicación y a la ejecución.
(LEBOYER, 1992)

1.8.1 El supervisor directo

El desarrollo y la administración del plan de evaluación del desempeño no es función

exclusiva del órgano de Recursos Humanos. La evaluación del desempeño es
responsabilidad de línea y debe asesorarse de la asistencia del órgano de Recursos
Humanos y de su staff y, quien debe evaluar al personal es su propio jefe, quien
mejor que nadie tiene condiciones de hacer el seguimiento y verificar el desempeño
de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus puntos fuertes o cuáles son sus
puntos débiles. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento
especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de
evaluación del desempeño de su personal, que es función del staff, del órgano de
recursos humanos.

Este proyecta, monta y posteriormente hace el seguimiento y control del

sistema, mientras que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de sus círculos de
acción. Así, el jefe mantiene su
autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por medio del esquema
trazado por el plan, mientras que el órgano de recursos humanos mantiene su
autoridad de staff asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientaciones e
instrucciones necesarias a la buena aplicación del plan.

1.8.2 El empleado

Algunas organizaciones utilizan al sistema de auto-evaluación por parte de los

empleados como un método de evaluación del desempeño. Realmente es poco común
este tipo de evaluación, pues sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está
compuesto por personas de un buen nivel cultural y de alto cociente intelectual,
además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación libre
de subjetivismo y de distorsiones personales. Es un tipo de evaluación del desempeño
aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones
en institución pública. En la auto-evaluación del desempeño el mismo empleado llena
el cuestionario y posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los
resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeño que
deben ser alcanzados.

Sin embargo, la evaluación del desempeño no puede ser de exclusiva

responsabilidad de los empleados porque:

- Los empleados no siempre tienen condiciones para auto-evaluarse dentro de

los requisitos establecidos por el sistema, lo cual provocaría distorsiones y
pérdida de precisión en los mismos;
 - Los puntos
superiores sobre la evaluación de su desempeño; y
- Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales y
subjetivos. (LEBOYER, Evaluación de Personal, Díaz de Santos, 1992)

1.9 Usos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un

instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico;
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

La evaluación del desempeño puede tener los siguientes usos administrativos:

- La vinculación del individuo al cargo ;

- Entrenamiento;
- Promociones;
- Incentivo salarial por el buen desempeño;
- Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados
- Auto-perfeccionamiento del empleado;
- Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos
- Estimación del potencial de desarrollo de los empleados;
- Estímulo a la mayor productividad;
- Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa;
- Feedback de información al propio individuo evaluado;
- Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

1.10 Beneficios de la evaluación del desempeño

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser

presentados en tres facetas: (LEBOYER, Evaluación de Personal, Díaz de Santos,
1992)
 - Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido
de determinar su plena aplicación;
- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso
básico de la organización y cuya productividad puede ser
desarrollada indefinidamente, dependiendo por supuesto, de la
forma de administración; y
- Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participación a todos los miembros de la organización,
teniendo presente por una parte los objetivos organizacionales y por
otra, los objetivos individuales.

Cuando está bien planeado, coordinado y desarrollado un programa

de evaluación del desempeño normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son generalmente: el
individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

1.10.1 Beneficios para el jefe.

El jefe tiene condiciones para:

- Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los

subordinados, teniendo como base variables y factores de
evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida
capaz de neutralizar la subjetividad:
- Proponer medidas con el fin de mejorar el patrón de comportamiento
de sus subordinados; y
- Comunicarse con sus subordinados para hacer comprender
la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema y la
forma cómo se está desarrollando su desempeño mediante ese
sistema. (Idalberto, Administración de Recursos Humanos, M Graw
Hill, 1990)

1.10.2 Beneficios para el subordinado

El subordinado:
 - Conoce las reglas del juego, o sea, los aspectos de comportamiento y
de desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios;
- Conoce cuales son las expectativas de su jefe respecto de su
desempeño y asimismo según él, sus puntos débiles y fuertes;
- Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar para mejorar su
desempeño (programa de entrenamiento, seminario, etc.) y las que el
subordinado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, más
esmero, más atención en el trabajo, cursos por su cuenta, etc.); y
- Tiene condición para hacer auto-evaluación y auto-crítica para su auto-
desarrollo y auto-control.

1.10.3 Beneficios para la empresa u organización pública

La empresa:

- Tiene condiciones para hacer auto-evaluación de su potencial

humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de
cada empleado;
- Puede identificar los empleados que necesitan de reciclaje,
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar
a los empleados que tienen condiciones de promoción o
transferencias; y
- Puede dinamizar su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

1.11 Preparación de las evaluaciones del desempeño

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los
sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser
prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares,
completamente verificables. Por estar directamente relacionados con el puesto se
entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para
obtener éxito en el puesto. Estos elementos se identifican normalmente como parte del
proceso de análisis de puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece
de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por
evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o
generar suspicacia y conflicto.
Antes de examinar enfoques específicos para la evaluación del desempeño es
conveniente pasar revista a los elementos comunes a todos ellos. Entre estos
elementos se encuentran los estándares de desempeño, las mediciones del
desempeño y la aparición de elementos subjetivos en el calificador. (Idalberto,
Administración de Recursos Humanos M Graw Hill, 1990)

Figura 1 Elementos claves en los sistemas de evaluación del desempeño

EVALUACIÓN DEL RETROALIMENTACIÓN DEL

DESEMPEÑO INDIVIDUAL DESEMPEÑO EMPLEADO

NORMAS Y ESTÁNDARES
DE DESEMPEÑO
INDIVIDUAL O GRUPAL

NORMAS RELACIONADAS
CON EL DESEMPEÑO

DECISIONES DEL REGISTRO DEL EMPLEADO

DEPARTAMENTO DE PERSO NAL

Elaboración: mío

1.11.1 Análisis de cargos

“El análisis de cargos es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones

relacionadas con los cargos. Esas informaciones son registradas inicialmente en las
descripciones de cargos para hacer el análisis, cada cargo es individual y estudiado
con base en las partes o elementos componentes, que son los llamados factores de
especificaciones.” “El análisis de cargos es una herramienta fundamental de la
administración de personal: es un proceso de investigación de las actividades de
trabajo y de las demandas sobre los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de
empleo” Roff y Walson agregan que “el procesos de analizar un cargo es
esencialmente el de determinar sus principales características y sus dimensiones”. En
el análisis de cargos, el interés está centrado exclusivamente en el cargo y no en el
ocupante.
Aunque íntimamente relacionadas con sus finalidades y en el procesamiento de
obtención de datos, la descripción de cargos y el análisis de cargos son perfectamente
distintos entre sí. Mientras la descripción se preocupa del contenido del cargo lo que el
empleado hace, como lo hace y por qué lo hace, el análisis estudia y determina los
requerimientos calificativos, las responsabilidades que le atañen y las condiciones
exigidas por el cargo, para su correcto desempeño. Es a través del análisis cómo los
cargos serán posteriormente evaluados para efecto de recomendación y para efecto
de comparación. (Idalberto, Administración de Recursos Humanos., M Graw Hill, 1990)

1.11.2 La estructura del análisis de cargos

Generalmente, el análisis de cargos se concentra en cuatro áreas de requisitos casi

siempre aplicados a cualquier tipo o nivel de cargo:

- Requisitos mentales
- Requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo
- Título del cargo y denominación de las tareas.
- Número de ocupantes del cargo y su posición en la estructura de la organización.
- Nombre y cargos de los superiores inmediatos.
- Listado completo de los deberes diarios, semanales, mensuales, ocasionales y
estimativos de porcentajes de tiempo dedicado a cada uno.
- Indicación e instrucciones recibidas.
- De donde viene y para dónde va el trabajo.
- Nivel salarial y horario de trabajo.
- Requisitos de instrucción y de experiencia previa.
- Aptitudes, complexión física y habilidades requeridas.
- Materiales, herramientas y equipo utilizado en el cargo.
- Condición de trabajo.
- Línea de movimientos promociones y transferencias para el cargo - Otras
informaciones y comentarios.
Aspectos que las informaciones de análisis de cargos incluyen.

- Identificación de términos y posiciones del cargo.

- Deberes ejecutados.
- Responsabilidades involucradas.
- Condiciones de trabajo.
- Requisitos personales que el ocupante debe tener para
- Cubrir los deberes y las responsabilidades
- Trabajar en las condiciones de trabajo típicas del cargo.

Dentro de la confusa terminología del análisis de cargos, dos términos

bastante relacionados merecen mención especial: la descripción y la especificación
de cargos.

Ambos han sido usados indiscriminadamente. Descripción de cargos “es una

presentación escrita de los principales deberes y responsabilidades que un cargo
conlleva. Especificación de cargos o especificación del hombre:” es una lista de
criterios en términos de capacidad e inclinaciones personales necesarias para el
buen desempeño de cargo. (Idalberto, Administración de Recursos Humanos,
1990 )

1.11.3 Requisitos mentales

Este factor considera las existencias del cargo en lo que se refiere a los requisitos
mentales inherentes y adquiridos. Requisitos mentales adquiridos son las
calificaciones que el cargo exige del ocupante como son por ejemplo preparación
académica, conocimientos generales experiencia profesional, etc. Requisitos mentales
inherentes son las aptitudes que el cargo exige del ocupante, como son, por ejemplo
inteligencia, memoria, raciocinio mental, numérico y verbal, habilidades para trabajar
con personas, imaginación, liderazgo, iniciativa, etc.
Entre los requisitos mentales están los siguientes sub.-factores

- Instrucción esencial
- Experiencia anterior esencial
- Adaptabilidad al cargo
- Iniciativa necesaria
- Aptitudes necesarias.

1.11.4 Requisitos físicos

Este factor considera la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzo físico y

mental requerido, así como la fatiga provocada. Considera asimismo, la complexión
física exigida del ocupante para el adecuado desempeño del cargo. Entre los
requisitos físicos están los siguientes sub. Factores:
- Esfuerzo físico necesario
- Capacidad visual
- Destreza o habilidad
- Complexión física necesaria

1.11.5 Responsabilidad

Este factor considera, además del desempeño normal de sus atribuciones, la

responsabilidad que el ocupante del cargo tiene con relación a la supervisión directa o
indirecta del trabajo de sus subordinados, con relación al material, las herramientas o
el equipo que utiliza; con relación al patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o
documentos, los perjuicios o utilidades de la empresa; los contactos internos o
externos, y las informaciones confidenciales. Considera, por lo tanto, la
responsabilidad por:

- Supervisión del personal;

- Material, herramientas o equipos;
- Dinero, títulos o documentos;
 - Contactos internos o externos; e
- Informaciones confidenciales.

1.11.6 Condiciones de trabajo

Este factor considera las condiciones de ambiente y alrededores donde se ejecuta el
trabajo haciendo desagradable, adverso o sujeto a riesgo, exigiendo del ocupante un
severo ajuste con miras a mantener su productividad y el rendimiento de sus
funciones. Evalúa el grado de adaptación del ambiente y del equipo humano,
facilitando su desempeño.
Este factor abarca los siguientes Sub. Factores:

- Ambiente del trabajo;

- Riesgo;
1.12 Procesos de la recolección de información para la descripción y el análisis
de cargos
Un aspecto fundamental para un programa de análisis y descripción de cargos se
refiere a la información necesaria respecto de los cargos existentes en la organización
y de los métodos más indicados para obtener de los individuos que disponen de ella,
probablemente de forma no estructurada o no inteligible.
Livy propone los siguientes pasos principales para el proceso de
descripción y análisis de cargos:

- Identificar y aislar, para el propósito del estudio, las tareas

componentes de un cargo algunos cargos pueden tener un gran
número de tareas, donde es suficiente tener algo en común con ellas,
para reducir la complejidad del análisis en proporción de fácil
administración.

- Examinar como son desempeñadas las tareas manera de

ejecución, habilidades requeridas, si las tareas son aisladas o hacen
parte de un esfuerzo de equipo.
 - Examinar por qué las tareas son desempeñadas de aquella
manera por qué los procesos de producción o administrativos
requieren varios inpust, las relaciones de las tareas dentro de un cargo
y con las de otros cargos dentro de la organización.
- Examinará cuándo y por qué son desempeñadas las tareas
para completar la figura operacional.

a) Identificar los principales deberes que se tienen, ya sean regulares u

ocasionales.
b) Clasificar los deberes principales de acuerdo con su dificultad,
frecuencia e importancia en el cargo como un todo.
- Identificar las principales áreas de responsabilidad (por la
designación del trabajo, por el trabajo de otras persona, por dinero,
fábrica o equipo, materiales, etc.) y, donde sea posible, cuantificar
estos aspectos del cargo;
- Anotar las condiciones de trabajo predominantes, en cuanto
a los aspectos físicos, sociales y financieras del cargo;

a) Ambiente físico (temperatura, ruido, suciedad, peligro o

comodidades típicas de la oficina); - Ambiente social (trabajo en
equipo, trabajo individual, etc.).
b) Condiciones financieras (si el sistema de pago ya existe, anotar
los salarios actuales, esquema de incentivos, benéficos sociales,
bonos, etc.) que se puedan aplicar.

- Identificar las demandas personales que un cargo exige de

un individuo (esto no es una descripción de los atributos que el
ocupante actual posee, sino una lista de aquellos atributos
esenciales necesarios para el buen desempeño, sin los cuales no
sería posible ocupar el cargo adecuadamente); las demandas
pueden ser categorizadas de acuerdo con los siguientes criterios:

a) Demandas físicas (por ejemplo: energía muscular, trabajo

secundario, viajes, horas de trabajo, apariencia personal, porte
físico, voz y requisitos básicos desde el punto de vista médico,
etc.).
 b) Demandas intelectuales: en términos genéricos, Se considera la
preparación académica, las calificaciones técnicas o profesionales,
el nivel de inteligencia, etc. ; la cantidad de detalles registrados
depende del tipo de esquema de evaluación de cargos que se
aplique; los inpust intelectuales se consideran más apropiadamente
en términos de capacidad de “solución de problemas ”; aunque
puedan hacerse otras demandas intelectuales más específicas,
como aptitud numérica y verbal;
c) Habilidades (psicomotoras, sociales o diplomática);
d) Experiencia: algunos cargos exigen considerable experiencia
ocupacional, conocimiento o nivel de responsabilidad, controles o
tomas de decisión previamente desempeñados. Algunas veces, es
posible identificar cuantitativamente este factor en términos de
determinado número de años, aunque, frecuentemente, las
cuantificaciones sean confusas, arbitrarias y se encuentran en la
hoja de vida del ocupante actual del cargo; cuando la experiencia
previa es esencia, debe ser identificada y especificada en términos
de niveles de profundidad y no en número de años.
e) iniciativa, trabajo sin supervisión próxima, poseer cierto grado de
extraversión tipo de temperamento para cooperar con
procedimientos monótonos o rutinarios, etc.).
Figura 3 Las tres fases de la información sobre análisis de puestos

CONOCIMIENTO GENERAL
DE 1. Descripción de puestos
LA ORGANIZACIÓN Y DEL IDENTIFICACIÓN DEL DESARROLLO DEL 2. Esp. De Vacaciones INFORMACIÓN
TRABAJOQUE PUESTO 3. Nivel de De sempeño RECURSOS HUMANOS
PUESTO
SE LLEVA A CABO

PREPARACIÓN OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE USO DE LA INFORMACIÓN

ANÁLISIS DE PUESTOS

-
1.13 Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos
La información sobre los diversos puestos de una compañía puede emplearse en tres
formas principales: para la descripción de puestos, para las especificaciones de una
vacante y para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función
determinada.

1.13.1 Descripción de puestos

Una descripción de puestos es una explicación escrita de los deberes, las condiciones
de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las formas para
la descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la compañía; incluso
si se trata de puestos de diferente nivel pueden precisarse características relevantes,
pero es indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la
comparabilidad de los datos.
1.13.2 Especificaciones de puesto
La diferencia entre una descripción de puestos y una especificación de puesto estriba
en la perspectiva que se adopte. La descripción define qué es el puesto. La
especificación describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades
que debe poseer la persona que desempeña el puesto.

Aunque esta definición puede hacerse bastante nítida y clara, no es frecuente separar
enteramente la descripción de la especificación; por el contrario, resulta más práctico
combinar ambos aspectos.

1.13.3 Niveles de desempeño

El análisis del puesto permite también fijar niveles de desempeño del puesto, que
suman dos propósitos: ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar
alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de
resultados.
Figura 4 Elementos requeridos para la medición del desempeño.

DATOS RESUMEN RESP. DEL

BÁSICOS DEL PUESTO PUESTO CONDICI MEDICIÓ
ONES DE N DE

Nivel Gerencial

Nivel Superior

Nivel Operativo

Nivel de Aprendiz

Fuente Werther William B: Administración de Personal y Recursos Humanos

Los empleados se benefician de este aspecto porque su moral permanece alta cuando
advierten que están logrando las metas del puesto. Sin metas que lograr, un empleado
puede sentir que su posición es similar al capitán de un velero que avanza en el mar
a toda velocidad. Sin un puerto especifico en mente. Reza un proverbio que “no hay
viento favorable para quien no sabe a dónde va”. (William)
Por otra parte, los supervisores también se benefician, sin niveles de medición, es
imposible medir el desempeño logrado en un puesto. Los sistemas de control poseen
cuatro características: niveles, medidas, corrección y retroalimentación. La relación
entre estos cuatro factores se ilustra. Los niveles de desempeño en un puesto se
desarrollan a partir de la información que genera el análisis del puesto. Cuando se
advierten niveles bajos de desempeño se toman medidas correctivas. Generalmente,
esas acciones las toma el supervisor, aunque en ciertos casos es probable que sea el
gerente quien deba intervenir. La acción correctiva sirve al empleado como
retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe
corregirse, sino la estructura misma del puesto.
Los niveles de medición de desempeño son parte vital de cualquier sistema de
control. Cuando los niveles especificados no son adecuados constituyen un aviso para
que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas. (B)
1.14 Estándares de desempeño
La evaluación del desempeño requiere estándares que constituyan los parámetros
que permiten mediciones más objetivas, para ser efectivos. Deben guardar relación
estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse
abiertamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de puestos.
El análisis de las labores de los empleados actuales.
Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el
análisis puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos
los casos.
Cuando se carece de esta información, que no es procedente, por haber ocurrido
modificaciones en el puesto, los estándares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones directas con el supervisor
inmediato.

1.15 Medición del desempeño

La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones del
desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor. Conviene aclarar
cuidadosamente la diferencia que en este texto hacemos entre estándar de
desempeño y medición del desempeño. Si por ejemplo: en un puesto de soldador en
una compañía de tubos metálicos, el elemento básico de la labor es la aplicación de
los remaches, al operario no se le puede calificar por la habilidad de transportar cajas,
que es un elemento extraño al puesto. Para estimar cómo desempeña el soldador su
tarea, el evaluador puede calificar su rapidez, su habilidad, su ahorro de soldadura,
etc. (GARY, 1997)
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta, la observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en
persona, la observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros
elementos.

1.15.1 Objetivos y subjetividad en las mediciones.

Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Por ejemplo, el número de metros cuadrados que cubre un pintor en su
labor diaria constituye un resultado objetivo y verificable. Se basan en aspectos como
el número de unidades producidas, el número de unidades que resultan defectuosas,
tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro
aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. (WILLIAM, 1999)
Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que
pueden considerarse opiniones del evaluador. Por ejemplo, un evaluador de la
“simpatía” que provocan en su público varios locutores radicales, tiene escasas
posibilidades de servirse de algo más que su percepción personal, de lo que es
simpático para los oyentes de radio.
1.16 Elementos subjetivos del calificador

- Los prejuicios personales.

- El efecto de acontecimiento recientes.
- La tendencia a la medición central.
- Efecto de halo o aureola.
- La interferencia de razones subconscientes.

1.16.1 los prejuicios personales

Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación,

basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado, por
ejemplo, el evaluador de una persona de ascendencia Quechua que ocupa un puesto
en un departamento de finanzas puede sentir prejuicio de que los quechuas son
buenos financieros prejuicio favorable o que “los quechuas son embaucadores”
prejuicio negativo. En realidad, esos juicios están totalmente fuera de lugar.

1.16.2 el efecto de acontecimientos recientes

Si se utiliza mediciones subjetivas del desempeño las calificaciones pueden verse

afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más
probable que estas acciones- buenas o malas estén presentes en la mente del
evaluador.

Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir
este efecto o hacerlo desaparecer.

2.16.3 la tendencia a la medición central

Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerque al promedio. En
muchas ocasiones, los departamentos de personal alientan esta fuente de errores
cuando piden información adicional respecto a puntuaciones muy altas o muy bajas.
En realidad, al colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeño, los
evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y
perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
1.16.4 efectos de halo o aureola

Esta distorsión ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a

asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño,
basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce. Este problema se
presenta frecuentemente cuando al supervisor le toca evaluar a sus amigos o a los
que no lo son.

1.16.5 Interferencia de razones subconscientes

Movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos
evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o
sistemáticamente estrictas, si el evaluador juzga que: “estos empleados no han
cumplido bien su tarea” o “si me muestro duro y hosco aumento mi autoridad sobre
estas personas”. El peligro de ambas distorsiones aumenta cuando los estándares de
desempeño son vagos y mal delineados. (B, Administración de Personal y Recursos
Humanos. M Graw Hill,)

1.17 Métodos tradicionales de evaluación de desempeño

Existen varios métodos para evaluar el desempeño humano. Dado que no es tare fácil
evaluar el desempeño de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterios
de equidad y justicia y al mismo tiempo, estimulándolas, varias organizaciones crean
sus propios sistemas de evaluación ajustados a las características particulares de su
personal. Es muy común desdoblar esos sistemas de evaluación en el personal de
dirección y gerencia Predominio de la visión estratégica, trabajadores por meses
Predominio de la visión táctica y trabajadores por horas predominio de la Visión
Operacional.
Los métodos tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son escalas
gráficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y listas de
verificación.

2.17.1 Escala grafica

Es un método basado en una tabla de doble entrada, en que las filas muestran los
factores de evaluación y las columnas indican los grados de evaluación de
desempeño.
Escala grafica

Factores Optimo Bueno Regular Apenas Deficiente

Aceptable

Producción Siempre A veces Satisface los A veces por Siempre

(cantidad e supera los supera los estándares debajo de los está por
trabajo estándares estándares estándares debajo de
realizado) los
estándare
s
Calidad Excepcional Calidad Calidad Calidad Pésima
(esmero en el en el trabajo superior en satisfactoria insatisfactori calidad
trabajo) el trabajo a
Conocimiento Conoce Conoce Conoce lo Conoce parte Conoce
del trabajo todo el más suficiente del trabajo poco el
(experiencia en trabajo de la trabajo
el trabajo) necesario
Cooperación Excelente Buen Colabora Colabora No
(relaciones espíritu de espíritu de normalment poco colabora
interpersonales colaboració colaboració e
) n n
Comprensión Excelente Buena Capacidad Poca Ninguna
de situaciones capacidad capacidad satisfactoria capacidad de capacidad
(capacidad de intuición de intuición de intuición intuición de intuición
para resolver
problemas)
Creatividad Siempre Casi Algunas Rara vez Nunca
(capacidad de tiene ideas siempre veces presenta presenta
innovar) excelentes tiene ideas presenta ideas ideas
excelentes ideas
Realización Excelente Buena Razonable Dificultad Incapaz de
(capacidad de capacidad capacidad Capacidad para realizar realizar
hacer) de de de
 realización realización realización

1.17.2 Selección forzada

Consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frases

descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque
está compuesto de dos, cuatro o más frases. El evaluador debe escoger forzosamente
una o dos frases en cada bloque, las que más se apliquen al desempeño del
empleado evaluado, o escoger la frase que más representa el desempeño del
empleado y la frase que más se distancia de él. De ahí surge la denominación de
selección forzada. (IDALBERTO)

Contras:

- Complejidad para la planeación y construcción del instrumento.

- No proporciona visión general de los resultados de la evaluación.
- No genera retroalimentación de datos ni permite comparación.
- No permite obtener conclusiones de los resultados.
- Ninguna participación activa del evaluado

1.17.3 Investigación de campo

Es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de desempeño. Se

basa en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de
evaluación de desempeño. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación
(staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los
respectivos empleados. De ahí el nombre de investigación de campo. A partir de
entrevistas con cada gerente, el especialista diligencia un formulario (descrito en la
figura 00.0) para cada empleado evaluado. El método se desarrolla en cuatro etapas:
entrevistas de evaluación inicial, entrevistas de análisis complementario, planeación de
medidas y acompañamiento posterior de los resultados. (IDALBERTO C. )

Evaluación de desempeño
 Nombre:_______________________Cargo:______________________
Departamento:___________________
1. ¿Qué podría decir respecto al desempeño del empleado?
2. El desempeño fue: ¿Mas que satisfactorio? ¿Satisfactorio? ¿Insatisfactorio?
Evaluación 3. ¿Por qué fue insatisfactorio o satisfactoria el
inicial desempeño?
4. ¿Qué motivos pueden justificar ese desempeño?
5. ¿Se asignaron responsabilidades al empleado?
6. ¿Por qué el empleado debe asumir esas
responsabilidades?
7. ¿Posee cualidades y deficiencias? ¿cuales?
Análisis 8. ¿Qué tipo de ayuda recibió el empleado?
Complementa 9. ¿Cuáles fueron los resultados?
rio 10. ¿Requiere entrenamiento? ¿ya recibió entrenamiento?
¿cómo?
Planeación 11. ¿Qué otros aspectos de desempeño son notables?
12. ¿Qué plan de acción futura recomienda para el
empleado? 13. Indique, en orden de prioridad, dos sustitutos
para el empleado.
14. ¿Hubo cambios de sustitutos en relación con la
evaluación anterior?
Acompañamiento 15. ¿Qué evaluación da a este empleado? ¿por encima
por debajo del estándar?
16. ¿Este desempeño es característico del empleado?
17. ¿Se comunicaron las deficiencias al empleado?
18. ¿Recibió el empleado nuevas oportunidades de
mejorar?

Evaluación de desempeño mediante investigación de campo

 Pros

- Implica responsabilidad de línea (el gerente evalúa) y función de staff (el DRH
asesora) en la evaluación de desempeño.
- Permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento,
orientación consejería, etc.).
- Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y en la consecución de
resultados.
- Proporciona profundidad en la evaluación de desempeño.
- Permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de
staff.

Contras

- Costo operacional elevado, por requerir asesoría de especialista.

- Proceso de evaluación lento y demorado.
- Poca participación del evaluado, tanto en la avaluación como en las medidas
que se toman.

1.17.4 Método de los incidentes críticos

Es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante sencillo, basado en

las características extremas incidentes críticos que representan desempeño muy
positivo éxito o muy negativo fracaso. El método no se ocupa del desempeño normal,
sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales. Se aproxima a la
técnica de administración por excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo
XX. Cada factor de evaluación de desempeño se transforma en incidente crítico o
excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empleado.
(IDALBERTO C. , Gestión del Talento Humano, M Graw Hill)

Evaluación de desempeño
Nombre: ______________________Cargo: _______________
Departamento___________________
 Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos

Sabe tratar con las personas Presenta muchos errores

Facilidad para trabajar en equipo Falta de visión general del tema
Presenta ideas innovadoras Demora en toma de decisiones
Tiene características de liderazgo Espíritu conservador y limitado
Facilidad de argumentación Dificultad para manejar números
Espíritu muy emprendedor Comunicación deficiente

Evaluación de desempeño mediante índices críticos

Pros

- Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o el excepcionalmente malo.

- Destaca los aspectos excepcionales de desempeño. Las excepciones positivas
deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas se
deben eliminar o corregir.
- Método de fácil montaje y utilización.

Contras

- No se ocupa de los aspectos normales del desempeño

- Falla por fijarse en pocos aspectos de desempeño. De ahí su carácter
tendencioso y su parcialidad.

1.17.5 Lista de verificación

Método tradicional de evaluación de desempeño basado en una relación de factores

de evaluación que se debe considerar (Check - lists) en cada empleado. Cada uno de
estos factores de desempeño recibe una evaluación cuantitativa. La lista de
verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalué las
características principales de un empleado. En la práctica, es una simplificación del
método de escala gráficas. (IDALBERTO C. , Gestión del talento Humano, M Graw Hill
)

Evaluación de desempeño
Nombre: _________________________Cargo:________________
Departamento_____________________

Áreas de
1 2 3 4 5 Áreas de desempeño: 1 2 3 4 5
desempeño:

Habilidad para decidir Iniciativa personal

Acepta cambios Soporta estrés y
presión
Conocimiento del
Acepta dirección
trabajo
Acepta
Liderazgo
responsabilidad
Actitud Calidad del trabajo
Atención a las reglas Cantidad de producción
Cooperación Prácticas de seguridad
Planeación y
Autonomía
organización
Atención a los costos Cuidado del patrimonio
1.18 Método de evaluación basado en el desempeño a futuro
Los métodos de evaluación basados en desempeño futuro se centran en el
desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño. (WILLIAM, Administración. de Personal y
Recursos Humanos. M Graw Hill)

Pueden considerarse cuatro técnicas básicas:

- Auto evaluaciones
- Administración por objetivos
- Evaluación psicológicas
- Métodos de los centros de evaluación

1.18.1 Auto evaluaciones

Llevar a los empleados a efectuar una evaluación puede constituir una técnica de
evaluación muy útil, cuando el objetivo de esta última es alentar el desarrollo
individual. Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Cuando en
el auto evaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a
futuro. (WILLIAM, Administración. de Personal y Recursos Humanos M Graw Hill)
Como es obvio, el auto evaluaciones puede utilizarse con cualquier enfoque de
evaluación, sea ésta orientada al desempeño pasado o al desempeño a futuro. Sin
embargo, el aspecto más importante del auto evaluaciones radica en la participación
del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

2.18.2 Administración por objetivos

En esencia, la técnica de la Administración por objetivos consiste en que tanto el

supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que
sean mensurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los
empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr sus
objetivos, por haber participado en su formulación. Como además pueden medir su
progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr
sus objetivos. A fin de efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el
empleado reciba retroalimentación periódica.

En la práctica, los programas de administración por objetivos han enfrentado

dificultades. En ocasiones, los objetivos son excesivamente ambiciosos; en otros, se
quedan cortos. El resultado, son empleados que se consideran tratados con injusticias,
o en la práctica, olvidan determinadas áreas. Por ejemplo, los empleados pueden
determinar objetivos que sean cuantitativamente mensurables, excluyendo otros de
evaluación subjetiva pero de igual importancia. El caso clásico para ilustrar esta
dificultad es la cantidad de labores realizadas comparadas con su calidad. Es probable
que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta
más difícil de medir. Por otra parte, cuando los empleados y supervisores consideran
objetivos que se miden por valores subjetivos, se necesita especial cuidado para
asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación que
efectúa el supervisor.

1.18.3 Evaluaciones psicológicas

Algunas Organizaciones generalmente de gran tamaño, utilizan los servicios de planta

de Psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su
función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño
anterior. La evaluación consiste, generalmente, de entrevistas en profundidades,
exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación de otras
evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las
características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden
permitir la predicción del desempeño futuro. (WILLIAM, Administración de Personal
y Recursos Humanos M Graw Hill, 1999)

1.18.4 Métodos de los centros de evaluación

La utilización de Centros de Evaluación constituye otro método para la evaluación del

potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un psicólogo. Son una
forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos
múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para
grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a
futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con
potencial y se les somete a una evaluación individual. Este enfoque es costoso en
términos de tiempo y dinero. Requiere la existencia de una instalación especializa, así
como la presencia de varios evaluadores de muy alto nivel, que son auxiliados por
psicólogos y otro personal especializado. Requiere asimismo separar de sus funciones
al valioso personal que está en evaluación, así como otros gastos. La utilización de
estos centros, sin embargo, va siendo cada vez más común, sobre todo en el caso de
organizaciones que se encuentran en el proceso de formar directivos de alto nivel.

1.19 La entrevista de evaluación del desempeño

La comunicación del resultado de la evaluación al subordinado es punto fundamental
de casi todos los sistemas de evaluación del desempeño. De nada vale la evaluación
sin que el mayor interesado que es el propio empleado tenga conocimiento de la
misma. Es necesario darle conocimiento de las informaciones sobresalientes y
significativas de su desempeño, a fin de que los objetivos de la política puedan ser
plenamente alcanzados.
Según Planty y Efferson, los propósitos de la entrevista de consejería después de la
evaluación del desempeño, son los siguientes:
Facilitar al subordinado condiciones para mejorar su trabajo mediante una
comunicación clara e inequívoca de su patrón de desempeño. Cada jefe conoce los
conceptos y aspiraciones de sus subordinados. La entrevista le da oportunidad al
subordinado no solamente de aprender y conocer lo que el jefe espera de él en
términos de calidad, cantidad y método de trabajo, sino también de entender las
razones de esos patrones de desempeño. Son las reglas del juego, el que sólo podrá
ser bien jugado cuando los jugadores entienden las reglas.
Dar al Subordinado una idea clara de cómo está desempeñando su trabajo, resaltando
sus puntos fuertes y débiles y comparándolos con los patrones de desempeño
esperados.
Muchas veces, el empleado cree subjetivamente que todo va bien y puede desarrollar
una idea distorsionada respecto de su desempeño ideal. Necesita saber lo que el jefe
opina de su trabajo, a fin de ajustar y adecuar su desempeño a los patrones
esperados.
Discutir los dos, el empleado y el superior, las medidas y los planes para desarrollar
mejor y utilizar las aptitudes del subordinado, que necesita entender cómo podrá
mejorar su desempeño para participar activamente en fijar las medidas para tal
mejoría.

Estimular relaciones personales más fuertes entre el superior y el subordinado, en las

que ambos tengan condiciones de hablar francamente respecto del trabajo, cómo se
está desarrollando, y cómo podrá mejorarse e incrementarse. La intensificación de la
comprensión hombre a hombre es factor básico para el desarrollo de relaciones
humanas fuertes y sanas.

Eliminar o reducir ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando los

individuos no gozan de las ventajas de la consejería planeada y bien orientada.
Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que
proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su
potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante
varias técnicas: la de Convencimiento, diálogo y la de Solución de problemas. En el
enfoque de Convencimiento, más comúnmente utilizado con los empleados de poca
antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al
empleado para que actúe de cierta manera. En el enfoque de diálogo se insta al
empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se
propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr un
desempeño mejor. El enfoque de solución de problemas identifica las dificultades que
puedan estar interfiriendo con el desempeño del empleado. A partir de esa
identificación se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o
reubicación.
La intención de esta sugerencia es convertir la entrevista en un diálogo positivo que
mejore el desempeño. Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño
por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar al
subordinado nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas, Este
enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los
aspectos fuertes y débiles en su desempeño, porque evita que la persona evaluada
considere que las sesiones de evaluación de su desempeño son completamente
negativas. Cuando se hacen comentarios negativos, éstos se centran en el
desempeño observado durante el trabajo y no en la persona misma o en aspectos de
su carácter individual. Se emplean ejemplos específicos de los aspectos del
desempeño que pueden ser mejorados por el empleado, para que éste pueda conocer
con toda exactitud los resultados esperados en su labor y los cambios que deben
efectuarse: (LEBOYER, Evaluación de Personal, Diaz de Santos, 1992) :
- Destaque los aspectos positivos del desempeño del empleado.

- Especifique a cada empleado que la sesión de evaluación es para

mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.

- Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente

privado y sin interrupciones.

- Efectúe no menos de una sesión anual formal de revisión del

desempeño: dos es más recomendable, y aún más en los casos de
empleados de ingreso reciente o desempeño no satisfactorio.

- Sea específico en cuanto pueda. Evite las vaguedades.

- Centre sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no

en los atributos personales.

- Guarde calma. No discuta con su evaluado.

- Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede

emprender para mejorar su desempeño.

- Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.

- Concluya las sesiones de evaluación destacando los aspectos

positivos del desempeño del empleado.
1.20 Apreciación crítica de la evaluación del desempeño
Aunque la evaluación del desempeño sea definida como una técnica de mejoramiento
profesional, está llena de objetivos relacionados con la justificación de salarios, con la
eliminación de malos funcionarios, con la correlación de la actuación del empleado con
los resultados obtenidos, etc. Alan L. Palz, hace hincapié en que esos objetivos son
seriamente perjudicados por los siguientes obstáculos: (LEBOYER, Evaluación de
Personal, Diaz de Santos, 1992)

- Dificultades en reunir información adecuada y mantenerla actualizada.

- Desconfianza en cuanto a la utilización de esas informaciones.
- Manera de conducir la entrevista de evaluación como si fuera tarea de rutina.

Pals anota dos tipos de barreras que perjudican el proceso de evaluación del
desempeño: (B, Administración de Personal y Recursos Humanos. M Graw Hill, 1999)

1) Barreras metodológicas, inherentes a los formularios y al

funcionamiento de los métodos de evaluación:

- Dificultad en la recolección de la infamación sobre el desempeño; - Dificultad

de análisis del desempeño del empleado;

2) Barreras de conducta profesional, como: recelos,

preocupaciones y prejuicios que se desarrollan en las personas que
aprecian y que están siendo apreciadas:

- Obstáculos políticos, ya que la mayoría de las personas cree que el superior

conduce el método de evaluación según sus conveniencias personales; y
- Obstáculos interpersonales, que surgen de la confrontación cara a cara del
evaluador con el evaluado en las entrevistas de evaluación. Mc. Gregor
utiliza la expresión "creyéndose Dios", para expresar la posición del
evaluador cuando juzga el desempeño del subordinado.
Huse afirma, por otro lado, que la razón fundamental para la falla de la evaluación del
desempeño es exactamente "la falla de la administración en definir claramente los
objetivos y establecer técnicas específicas de evaluación del desempeño,
designada,': para alcanzar aquellos objetivos".

Odiorne afirma que los programas de evaluación del desempeño se

vuelven tan comunes, que frecuentemente crean en los encargados de su
aplicación una fuerte tendencia al descuido. Cuando el descuido domina
esa actividad, la visión que se debe tener de los empleados se hace
confusa y la validez de las evaluaciones es discutible.

Para Odiorne, algunos de los errores más comunes relativos al criterio de evaluación
son los siguientes:

- Presumir que un hombre está trabajando bien ahora, porque realizó un buen
servicio hace algún tiempo;
- Dar una calificación elevada a un empleado, porque se ajuste siempre a 10
que el evaluador dice;
- Calificar favorablemente a un hombre que ha trabajado bien en los días que
precedieron a su evaluación, aunque su trabajo durante el resto del período
haya sido apenas mediocre:
- Favorecer la calificación de un brillante conversador, de un hombre con
diploma de educación superior, o de un antiguo compañero de estudios;
- Dejar de notar los defectos de un hombre por el hecho de ser semejantes a
los suyos;
- Juzgar a un hombre con en base a papeles, en lugar de basarse en la
contribución real que prestó a la organización; y
- Atribuir menor valor al hombre que detesta, aunque ejecute correctamente el
servicio que le compete, y calificación más alta a aquel que, aún no
detestando, poco hace.
- Odiorne resalta que el test básico para un buen criterio de evaluación
consiste en determinar si él mismo permite que los hombres correctos
 progresen evitando que otros 10 hagan en lugar de éstos. Para él, los
requisitos de un buen sistema de evaluación del desempeño son:
- Identificar líderes competentes a través de su desempeño en trabajos de
menor importancia, colocando en evidencia su habilidad para asumir
responsabilidades mayores;
- Simplificar, las evaluaciones de tal forma que los hombres en ascenso sean
fácilmente identificables como los mejores;
- Seleccionar líderes con un alto grado de aceptación entre los que se fueron
quedando atrás como subordinados;
- Proporcionar progreso a aquellos dotados de calificaciones necesarias para
el liderazgo.
De cualquier forma, la evaluación del desempeño continúa siendo ampliamente
utilizada por la mayor parte de las organizaciones, a pesar de las críticas. Son
muchos, sin embargo, los obstáculos para su consagración definitiva como
instrumento administrativo de efectiva utilidad.
En las Últimas décadas, las filosofías administrativas se han orientado gradualmente
hacia los resultados y han llevado a los gerentes a tratar de adquirir nuevas
habilidades para mejorar su desempeño. Sin embargo, existe una enorme diferencia
entre el enfoque tradicional y el basado en la tecnología del comportamiento. (Gary,
Administración de Personal, Prentice may, 1997)
Wiard resalta que entre esos enfoques existe un continuo de grados intermedios, pero
la comparación entre los dos extremos permite dos conclusiones primarias:

- Los enfoques tradicionales han sido ineficaces en cuanto a la mejoría del

desempeño, porque se preocupan más de las deficiencias intuidas en las
personas que del desempeño del cargo ejecutado.
- La tecnología del comportamiento puede ser eficaz en cuanto al
mejoramiento del desempeño, porque es orientada hacia él.
Figura 5 El ciclo de Evaluación de Desempeño

LA ADMINISTRACION
Para la utilización de informaciones
recibidas a través de la evaluación del
desempeño, se podrá planear,
organizar y controlar mas fácilmente,
deteniéndose así un mayor rendimiento

EL EVALUADO EL EVALUADOR O SUPERVISOR

Es a quien correspondela principal
Conociendo sus puntos fuertes y responsabilidad de evaluar y reafirmar
débiles, trabajara con mayor seguridad, su autoridady sus relaciones usando
previniendo sus posibilidades de hacer criterios justos y proporcionando
carrera en la empresa orientaciónpara un desempeñofuturo

1.21 La ley 1178 (ley SAFCO)

Es a esta ley a la que deben regirse de manera estricta todas las entidades públicas
del país. El manejo administrativo y financiero del Gobierno Municipal de Viacha como
entidad pública a pesar de ser autónoma está regido por esta Ley.

1.21.1 objetivos de la ley 1178

- Programar, organizar, ejecutar y controlar la captación y el uso eficaz

y eficiente de los recursos públicos para el cumplimiento y ajuste
oportuno de las políticas, los programas, la prestación de servicios y
los proyectos del Sector Público;
- Disponer de información útil, oportuna y confiable asegurando la
razonabilidad de los informes y estados financieros;
- Lograr que todo servidor público, sin distinción de jerarquía, asuma
plena responsabilidad por sus actos rindiendo cuenta no sólo de los
objetivos a que se destinaron los recursos públicos que le fueron
confiados, sino también de la forma y resultado de su aplicación;
 - Desarrollar la capacidad administrativa para impedir o identificar y
comprobar el manejo incorrecto de los recursos del Estado.

1.21.2 Los sistemas regulatorios de la ley 1178 SAFCO

El artículo 2 de la Ley 1178, establece ocho sistemas que regulan la Ley 1178, estos
sistemas están enmarcados en tres grandes áreas que los describimos a continuación:

a) Para programar y organizar las actividades:

- Programacion de operaciones, organización administrativa y presupuesto

b) Para ejecutar las actividades programadas:

- Administración de Personal.
- Administración de Bienes y Servicios.
- Tesorería y Crédito Público. - Contabilidad Integrada.

c) Para controlar la gestión del Sector Público:

- Control Gubernamental, integrado por el Control Interno y el Control Externo

Posterior.

1.21.2.1 Descripción del sistema de administración de personal

En procura de la eficiencia en la función pública, determinará los puestos de trabajo
efectivamente necesarios, los requisitos y mecanismos para proveerlos, implantará
regímenes de evaluación y retribución del trabajo, desarrollará las capacidades y
aptitudes de los servidores y establecerá los procedimientos para el retiro de los
mismos.

Es uno de los ocho sistemas obligatorios establecidos por la Ley SAFCO –

1178 para el sector público.

El Sistema de Administración de Personal (SAP) es el conjunto de normas, procesos

y procedimientos sistemáticamente ordenados, que permiten la aplicación de las
disposiciones en materia de administración pública del personal que trabaja en
entidades estatales de todos los niveles. El Sistema de Administración de Personal
tiene cuatro subsistemas:

- Subsistema de Dotación de Personal

- Subsistema de Evaluación del Desempeño
- Subsistema de Movilidad de Personal
- Subsistema de Capacitación Productiva

1.22. Normas básicas del sistema de administración de PERSONAL (NBSAP)

1.22.1 Finalidad

Las presentes Normas Básicas tienen por objeto regular el Sistema de Administración
de Personal y la Carrera Administrativa, en el marco de la Constitución Política del
Estado, la Ley N° 1178 de Administración y Control Gubernamentales, la Ley N° 2027
Estatuto del Funcionario Público y Decretos Reglamentarios correspondientes.

1.22.2 Ámbito de aplicación

Las presentes Normas Básicas son de uso y aplicación obligatorias en todas las
entidades del sector público señaladas en:

a. Los artículos 3° y 4° de la Ley N° 1178 de Administración y Control

Gubernamentales.

b. El artículo 3° de la Ley N° 2027 Estatuto del Funcionario Público y Ley N°

2104 Modificatoria a la Ley N° 2027.

1.23 Componentes del sistema de administración de personal

El Sistema de Administración de Personal (SAP) se estructura en base a los siguientes
subsistemas:

Subsistema de Dotación de Personal

Es un conjunto de procesos para dotar técnicamente de personal a la entidad, previo
establecimiento de las necesidades de personal identificadas y justificadas cualitativa y
cuantitativamente a partir de la Planificación de Personal, en concordancia con la
Planificación Estratégica Institucional, la Programación Operativa Anual, la estructura
organizacional y los recursos presupuestarios requeridos. Los objetivos de la dotación
de personal son:

a. Mejorar la gestión de personal en las entidades públicas, articulando

las cualidades y calificaciones del personal con las funciones y
responsabilidades específicas de cada puesto de trabajo necesario.

b. Preservar los puestos necesarios para el logro de los objetivos

institucionales y la calidad de los servicios públicos.

Subsistema de Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño es un proceso permanente que mide el grado de
cumplimiento de la Programación Operativa Anual Individual, por parte del servidor
público en relación al logro de los objetivos, funciones y resultados asignados al
puesto durante un período determinado.

Subsistema de Movilidad de Personal

La movilidad es el conjunto de cambios a los que se sujeta el servidor público desde
que ingresa a la Administración Pública hasta su retiro, para ocupar otro puesto en
función a la evaluación de su desempeño, su adecuación a las especificaciones de un
nuevo puesto, a la capacitación recibida y en función a las demandas y posibilidades
presupuestarias de la entidad.
La movilidad se funda en la igualdad de oportunidad de participación, la capacidad en
el desempeño y transparencia. Son objetivos de este subsistema:
 a. Propiciar la adecuación permanente del servidor público a las
demandas institucionales, buscando optimizar su contribución a la sociedad,
así como potenciar su capacidad.

b. Permitir la separación laboral de los funcionarios de comprobada

ineficiencia.

c. Permitir la promoción de los servidores públicos de carrera.

Subsistema de Capacitación Productiva

La capacitación productiva es el conjunto de procesos mediante los cuales los
servidores públicos adquieren nuevos conocimientos, desarrollan habilidades y
modifican actitudes, con el propósito de mejorar constantemente su desempeño y los
resultados de la organización para una eficiente y efectiva prestación de servicios al
ciudadano.

Los objetivos que buscan la capacitación productiva son:

- Mejorar la contribución de los servidores públicos al cumplimiento de los fines

de la entidad.

- Contribuir al desarrollo personal del servidor público y prepararlo para la

promoción en la institución.

Subsistema de Registro
La información y registro, es la integración y actualización de la información generada
por el Sistema de Administración de Personal que permitirá mantener, optimizar y
controlar el funcionamiento del Sistema. Estará a cargo de la unidad encargada de
administración de personal de cada entidad.

El Subsistema de Registro tiene por objetivos:

Registrar y controlar la información y acciones relacionadas con el

personal de la entidad, así como los cambios que éstas generen.
 Disponer de una base de datos que permitan obtener información
referente a la vida laboral de los funcionarios públicos, que facilite la toma de
decisiones.

Desarrollar un sistema de generación de estadísticas e información, sobre las

principales características de los recursos humanos de cada entidad pública.

Proveer al Servicio Nacional de Administración de Personal información para la

actualización del Sistema de Información de Administración de Personal (SIAP), que
permita evaluar el desarrollo de la función de personal en los sectores sujetos a la
aplicación de la Ley del Estatuto del Funcionario Público y las presentes Normas
Básicas.
Las entidades públicas organizarán un registro en el cual se deje constancia de los
antecedentes, causales y procedimientos efectuados para el retiro de sus funcionarios
de carrera y remitirán dicha información a la Superintendencia de Servicio Civil,
conforme a reglamentación expresa, con el objeto de proveer la información necesaria
para el tratamiento de posibles impugnaciones de los funcionarios afectados, mediante
recursos jerárquicos.
1.24 Subsistema de evaluación del desempeño
Para orientar con claridad la profundización del diagnóstico en el Gobierno Municipal,
debemos ineludiblemente sujetarnos a lo que manda el Subsistema de Evaluación del
Desempeño, descrito en el Sistema de Administración de Personal, por ello
presentamos a continuación la descripción tal como es, para posteriormente
compararla con lo que realmente se opera dentro del Municipio:

1.24.1 Artículo 22. ( concepto y objeto)

La evaluación del desempeño es un proceso permanente que mide el grado de

cumplimiento de la Programación Operativa Anual Individual, por parte del servidor
público en relación al logro de los objetivos, funciones y resultados asignados al
puesto durante un período determinado. Los objetivos de este subsistema son:

Evaluar a los servidores públicos de carrera en el desempeño de sus funciones

y registrar la productividad de los funcionarios públicos que no están sujetos a la
carrera.
 Servir como un parámetro de otorgamiento de incentivos.

Proveer de información para mejorar el desempeño de la entidad en términos

de eficiencia, honestidad, efectividad y calidad en el servicio.

Constituir el instrumento para detectar necesidades de capacitación.

Identificar los casos de desempeño no satisfactorio para tomar medidas correctivas,

mismas que podrán determinar la separación de los funcionarios públicos de carrera
conforme al artículo 39 de la Ley del Estatuto de Funcionario Público.
Como consecuencia de las evaluaciones los servidores públicos, podrán recibir
incentivos económicos y psicosociales en base a los resultados de las evaluaciones de
su desempeño que reflejen indicadores de excelencia, idoneidad, capacidad,
motivación y eficiencia. La evaluación del desempeño para los funcionarios no
comprendidos en la carrera administrativa tiene carácter referencial y de registro.

1.24.2 Articulo 23. (Obligatoriedad de evaluación del desempeño)

Normas Básicas – Sistema de Administración de Personal (DS-26115)

La evaluación del desempeño de los funcionarios de carrera tiene

carácter obligatorio según el artículo 27 de la Ley del Estatuto del
Funcionario Público, se realizará en forma periódica y se fundará en
aspectos de igualdad de participación, oportunidad, ecuanimidad,
publicidad, transparencia, sensurabilidad y verificabilidad.

Los procesos de evaluación del desempeño se realizarán una o dos

veces al año. Las fechas y bases para la evaluación del desempeño deben
estar registradas previamente en la Superintendencia del Servicio Civil y ser
de conocimiento de los servidores públicos.
 El incumplimiento de los procesos de evaluación, generará responsabilidad
administrativa a la máxima autoridad ejecutiva de la entidad.

Los empleados no podrán negarse a ser sometidos a un proceso de

evaluación del desempeño, salvo en los casos fortuitos o de fuerza mayor
debidamente justificados.

1.24.3 Articulo 24. (Procesos del subsistema de evaluación del desempeño)

Los procesos que conforman el Subsistema de Evaluación del Desempeño son:

programación y ejecución del desempeño.

1.24.4 Articulo 25. (Proceso de programación de la evaluación del desempeño)

La evaluación del desempeño se iniciará con la programación de la evaluación, a

cargo de la unidad encargada de la administración de personal de la entidad.

La programación de la evaluación del desempeño será elaborada para

cada gestión, en concordancia con la política institucional definida en esta
materia; definirá objetivos, alcance, factores y parámetros de evaluación,
instrumentos, formatos a emplear y plazos.

Los factores de evaluación serán establecidos considerando la

categoría del servidor a evaluar y guardando correspondencia con el
contenido de la Programación Operativa Anual Individual. Estos factores
deberán evaluar el cumplimiento de resultados y capacidad de gestión.

Los parámetros o grados de evaluación son criterios a utilizar para

la medición de cada factor, deberán ajustarse estrictamente a hechos
objetivos y mensurables conforme a la Programación Operativa Anual
Individual.
 En el reglamento específico de cada entidad se determinarán los
factores, los parámetros o grados, el método, la técnica, los formatos y el
procedimiento a realizar, bajo las orientaciones del SNAP.

1.24.5 Articulo 26. (Proceso de ejecución de la evaluación del desempeño)

El proceso de ejecución de la evaluación del desempeño estará a cargo del jefe

inmediato superior, quién deberá realizar la evaluación del cumplimiento del POA
del servidor público. Al respecto:

Se conformará un comité de evaluación que estará integrado por un

representante de la máxima autoridad ejecutiva de la entidad, el encargado
de la unidad de personal y el jefe inmediato superior del funcionario a ser
evaluado.

El jefe inmediato superior del funcionario a ser evaluado, para

formar parte del comité de evaluación deberá contar con una permanencia
mínima de tres meses en el puesto, caso contrario la evaluación deberá
realizarla el superior jerárquico. En caso de no existir un superior jerárquico,
el proceso de evaluación del desempeño se prorrogará previo conocimiento
de la Superintendencia del Servicio Civil.

El resultado obtenido por el servidor público en la evaluación del desempeño Podrá

ser: Excelente, Bueno, Suficiente y En Observación. Estos resultados se traducirán en
reconocimientos o sanciones de acuerdo a lo siguiente:

1. Excelente: Tendrá derecho a ser promovido horizontalmente,

previa comprobación de sus méritos. Podrá dar lugar, además, a la
otorgación de un incentivo monetario de acuerdo a la política y
disponibilidad presupuestaria de la entidad y a incentivos psicosociales.

El funcionario público de carrera que obtenga la calificación de

excelente en su evaluación, podrá solicitar su transferencia a un puesto de
similar valoración, previo cumplimiento de los requisitos establecidos en el
artículo 30 de la Ley del Estatuto del Funcionario Público, que se ajuste a
un plan de adecuación y a un programa de capacitación definido por la
entidad.

2. Bueno: Tendrá derecho a la otorgación de incentivos

psicosociales.

3. Suficiente: Tendrá derecho a permanecer en el puesto. No

dará lugar a la otorgación de ningún incentivo.

4. En Observación: Dará lugar a que el servidor público se

sujete a una nueva evaluación del desempeño en un plazo no inferior a tres
meses y no superior a los seis meses siguientes. Dos evaluaciones
consecutivas "En Observación" darán lugar a la separación del servidor de
la entidad.

El Órgano Rector del Sistema de Administración de Personal determinará

en coordinación con el Órgano Rector del Sistema de Presupuesto, las
bases legales para el establecimiento de incentivos económicos.

La entidad podrá adoptar cualquier otro tipo de denominación para esta escala de
calificaciones, cuidando únicamente mantener el principio que la sustenta, previa
compatibilización técnica del SNAP.

Los empleados evaluados podrán presentar sus reclamos y peticiones al

comité de evaluación y a las demás instancias que establece el Estatuto del
Funcionario Público y las presentes Normas Básicas, cuando consideren
que sus legítimos derechos han sido afectados en violación a las normas
vigentes.
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