JOHNSON

CAPITULO 1. INTRODUCCION A LA
ESTRATEGIA
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?

Las decisiones estratégicas o dirección estratégica consisten en:

 La dirección a LARGO PLAZO de la organización.

 El ALCANCE de las actividades de la organización. La cuestión de alcance es fundamental para
la estrategia porque afecta a la forma en que los responsables de la dirección de la empresa
conciben los limites de la organización.
 La consecución de una VENTAJA respecto a los competidores.
 Se pueden considerar como la BÚSQUEDA DE UN AJUSTE ESTRATÉGICO, con el
entorno empresarial.
 Se puede considerar como la CREACIÓN DE OPORTUNIDADES mediante la acumulación
de recursos y competencias en una organización. Esto se conoce como enfoque de recursos y
capacidades, que se ocupa de explotar la capacidad estratégica de una organización para lograr
una ventaja competitiva y nuevas oportunidades.
 La estrategia de una organización no solo se ve afectada por las fuerzas del entorno y su
capacidad estratégica, sino también por LOS VALORES Y EXPECTATIVAS DE
AQUELLOS QUE TIENEN PODER en el entorno y dentro de la organización.

Por lo tanto, es probable que:

Tengan una naturaleza compleja.

Se toman en situaciones de incertidumbre.
Afecten a las decisiones operativas.
Requieran un planteamiento integrado (tanto dentro como fuera de la organización).
Impliquen cambios considerables.

Estrategia es la DIRECCIÓN Y EL ALCANCE de una organización a LARGO PLAZO que permite lograr una VENTAJA en un
ENTORNO CAMBIANTE mediante la configuración de sus RECURSOS Y COMPETENCIAS, con el fin de satisfacer las
EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS.

NIVELES DE ESTRATEGIA
1. La estrategia corporativa DESICIONES SOBRE EL CONJUNTO DE LA ORGANIZACIÓN.
Se ocupa del alcance general de una empresa y de cómo se puede añadir valor a las distintas partes (unidades de negocio) de la
organización.
Incluye cuestiones de:
- cobertura geográfica
- diversidad de productos/servicios o unidades de negocio
- formas de asignar los recursos entre las distintas partes de la organización
- las expectativas de los propietarios, los accionistas y la bolsa.
- Cartera de productos y negocios
- Amplitud de los mercados.
Pueden muy bien adoptar la forma de una declaración explícita o implícita o de la misión que refleja esas expectativas. Es la
base de las demás decisiones estratégicas.

2. La estrategia de negocio DECISIONES SOBRE UEN (es la parte de una organización para la que existe un mercado externo
diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otra unidad estratégica de negocio).
Se ocupa de cómo se debe competir con éxito en determinados mercados como se pueden ofrecer servicios públicos con mejor
valor.
Este nivel afecta:
- los productos o servicios que hay que desarrollar
- en que mercado se debe estar,
- como se puede lograr una ventaja respecto a los competidores para alcanzar los objetivos de la organización.
- Comprensión de los consumidores

3. Las estrategias operativas DECISIONES SOBRE EL SECTOR OPERATIVO

Se ocupan de como las distintas partes que componen una organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio y
de la corporación en cuanto a los recursos, los procesos y el personal.
PROCESOS DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
Son la forma en que esta se lleva a cabo dentro de las organizaciones.
1. Estrategias deliberadas: desarrollo de la estrategia como una intención directiva voluntaria.
2. Estrategias emergentes: explicaciones que dan más importancia a la emergencia de la estrategia a partir de procesos sociales y
políticos que existen en el entorno y dentro de todas las organizaciones.
3. Estrategias realizadas: combinación de las dos anteriores

EL VOCABULARIO DE LA ESTRATEGIA
 Misión: es una expresión general del FIN GLOBAL de la organización que debería estar acorde con los valores y expectativas
de las principales partes interesadas, y se ocupa el ALCANCE Y LOS LÍMITES de la organización.
 Visión o intención estrategica: es el ESTADO FUTURO DESEADO para la organización.
 Meta: es un FIN GENERAL acorde con la misión. Es de naturaleza cualitativa. Afirmación general del fin.
 Objetivos: Cuantificación o afirmación mas precisa de la meta.
 Capacidad estratégica: Es la capacidad de tener el rendimiento necesario para sobrevivir y prosperar mediante la adecuación y
ajuste de recursos y competencias, las cuales pueden darse a nivel umbral o a nivel de lograr una ventaja competitiva.
 Estrategia: Se trata de la dirección a largo plazo de la organización.
 Modelo de negocio: hace referencia a como fluye la información, recursos, productos o servicios entre las distintas partes.
 Control estratégico: es el seguimiento del grado en que la estrategia está logrando sus objetivos y sugiere acciones correctivas.
Es el seguimiento de las acciones emprendidas para: evaluar la eficacia de las estrategias y las acciones y modificar, según sea
necesario, las estrategias y/o acciones.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La dirección estratégica se ocupa de la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias con consecuencias que
afectan a toda la organización y no a una determinada operación.
Se trata de un gran reto para los directivos que están acostumbrados a gestionar los recursos de que disponen en el dia a dia.
El directivo que aspire a dirigir o influir sobre la estrategia tiene que desarrollar la capacidad para adoptar un planteamiento
general, concebir a la organización como un todo.
También es necesario tomar decisiones y juicios de valor en función de la conceptualización de cuestiones difíciles.

ELEMENTOS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

1. POSICION ESTRATEGICA
Trata de identificar el efecto que sobre la estrategia tienen:
- EL ENTORNO EXTERNO
Es el marco de un complejo mundo político, económico, social, tecnológico, medioambiental y legal. Cambia y es más
complejo para algunas organizaciones que para otras. Muchas de estas variables generan oportunidades y otras constituirán
amenazas para la organización o ambas cosas a la vez.
- LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA
Está compuesta por los recursos y las competencias. Se debe analizar las fortalezas y debilidades y ver donde hay ventajas
o desventajas competitivas.
- LAS EXPECTATIVAS E INFLUENCIA DE LAS PARTES INTERESADAS.
Las expectativas afectarán a los propósitos. Las partes interesadas cuya visión predominara serán aquellas con mayor poder.

2. ELECCIONES ESTRATEGICAS
Implica la comprensión de las bases subyacentes para la estrategia futura de:
- ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
- ESTRATEGIA CORPORATIVA
- DIRECCIÓN Y MÉTODO DE DESARROLLO
Hace referencia a las distintas direcciones que la estrategia puede desarrollar en el futuro. Es decir, opciones para desarrollar
la estrategia. Ej: haciendo crecer sus negocios actuales, fusiones o adquisiciones, alianzas estratégicas, etc.

3. ESTRATEGIA EN ACCION
Garantiza que las estrategias estén funcionando en la practica.
- ORGANIZAR
 Estructuración de la organización. Estructuras, procesos y relaciones de la organización. El éxito depende de la capacidad
de coordinar, de organizar las actividades de estas unidades independientes.
- POSIBILITAR
Alcance del éxito.
- GESTIONAR EL CAMBIO
La gestión de la estrategia implica a menudo cambios. Es necesario comprender como debe influir el contexto de una
organización en el planteamiento del cambio: los distintos papeles que representan las personas que se ocupan de la reacción
al cambio.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN DISTINTOS CONTEXTOS

EL CONTEXTO DE LA PEQUEÑA EMPRESA
 Es probable que las empresas pequeñas actúen en un único mercado o en un limitado numero de mercados,
probablemente con una limitada gama de productos o servicios. El alcance de las operaciones será, por lo tanto,
probablemente una cuestión estratégica menos importante que en las organizaciones mas grandes
 Es posible que los propios altos directivos tengan contacto directo con el mercado.
 Los valores y las expectativas de los altos ejecutivos son muy importantes, incluso cuando la dirección actual no sea
ejercida por los propietarios, es posible que prevalezcan los valores y las expectativas de los fundadores.
 Es probable que, a no ser que la empresa se especialice en determinado segmento del marcado, esté sujeta a importantes
presiones competitivas. Las pequeñas empresas tendrán que encontrar oportunidades que se ajusten bien a los recursos y
competencias particulares de la empresa.
 Es probable que sean sociedades no cotizadas y esto afecta significativamente a su capacidad de obtener capital. Esto
puede implicar que las elecciones estratégicas estén limitadas. Puede que la empresa considere que su papel consiste en
consolidar su posición en un mercado en particular. Si no lo hace y busca crecer, la obtención de financiación será crucial,
por lo tanto la creación y el mantenimiento de relaciones con organismos de financiación se convierten en cuestiones
estratégicas clave.

LA EMPRESA MULTINACIONAL
 La organización estará diversificada tanto en lo que respecta a los productos como a los mercados geográficos. Es posible
que tenga diversidad de negocios en forma de empresas subsidiarias o divisiones.
 Los temas principales estratégicos a tener en cuenta:
- la estructura
- el control a nivel corporativo y operativo
- las relaciones entre los negocios y la empresa matriz
- La forma de asignar los recursos entre las distintas unidades de negocio
- la manera de coordinar el proceso. Coordinación de la logística.
- Contar con habilidades directivas

ORGANIZACIONES MANUFACTURERAS Y DE SERVICIOS

Es probable que la ventaja competitiva esté más relacionada con el grado en el que los consumidores valoran las características.
ORGANIZACIONES MANUFACTURERAS
 Se valora el producto: característica tangible.
 Puesto que los productos físicos suelen ser percibidos por los consumidores como productos muy parecidos, se deben
considerar otras características como el servicio o la imagen de la marca, que son igualmente importantes para lograr una
ventaja competitiva.
ORGANIZACIONES DE SERVICIOS
 Se valora el servicio: característica no tangible.
 Por ejemplo la solidez de los consejos que se han dado, la actitud del personal, el ambiente en la oficina, la rapidez del
servicio

ESTRATEGIA EN EL SECTOR PÚBLICO

 Parte del sector publico ofrece servicios a consumidores que pagan de la misma forma que las organizaciones privadas,
por ej, servicios postales.
 Una empresa comercial que sea controlada por el estado puede descubrir que los horizontes de planificación dependen mas
de cuestiones políticas que de las condiciones de mercado. Por estas razones se han producido privatizaciones a gran
escala en empresas anteriormente gestionadas por el estado.
  Otras organizaciones de servicios públicos, por ej, sanitarios Tienen casi monopolio en la provisión de los servicios y la
financiación proviene de los impuestos mas de lo que pagan los consumidores. Las prioridades estratégicas tienden a estar
dictadas por el proveedor de los fondos más que por el usuario del servicio, por lo que el concepto de competencia suele
hacer referencia a una competencia por obtener recursos, fundamentalmente en el ámbito político.
 Más recientemente se ha producido un cambio de énfasis hacia la cooperación y la colaboración entre agencias en un
intento de resolver cuestiones de relevancia social. Esto significa que la capacidad de crear y mantener alianzas estratégicas
se convierte en una prioridad.

LOS SECTORES DEL VOLUNTARIADO Y DE LAS ORGANIZACIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

 Los valores y la ideología subyacentes tienen un significado estratégico esencial y desempeñan un papel importante en el
desarrollo de la estrategia.
 Cuando la razón de ser de la organización parte de dichos valores.
 Ejemplos: las organizaciones caritativas, las iglesias, fundaciones.
 El origen de los fondos puede ser diverso y es muy probable que no provengan directamente de los servicios ofrecidos.
 Es probable que proporcionen fondos en forma de subvenciones.
 La probabilidad de que existen multiples fuentes de financiación puede dar lugar a una gran actividad de presión política,
dificultades para una clara planificación estratégica, y una necesidad de mantener la responsabilidad y la toma de
decisiones centralizadas, de manera que se pueda responder a las influencias externas, en vez de delegarlas dentro de la
organización.

LOS RETOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica exige que los directivos:
 Desarrollen estrategias adecuadas a las circunstancias específicas de una organización las cuales cambiarán a lo largo del
tiempo.
 Claro conocimiento de cuáles son las cuestiones más importantes así como la capacidad de conciliar las presiones
contrapuestas del entorno empresarial: la capacidad estratégica de una organización y las expectativas de las partes
interesadas.
RETOS:
1. DESVIACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Prevención de la desviación estratégica.
La desviación se produce cuando las estrategias pierden capacidad para orientar la posición estratégica de la organización,
deteriorándose el rendimiento de la misma.
La historia sugiere que la mayoría de las organizaciones empiezan a tener dificultades porque no se dan cuenta y no abordan
el problema de la desviación estratégica.
Las organizaciones atraviesan largos periodos de relativa continuidad durante los cuales la estrategia definida permanece:
constante o cambia incrementalmente.
Éste proceso viene seguido de un periodo de cambio continuo durante el cual las estrategias evolucionarán pero sin una
dirección clara. Es posible que se produzca un cambio radical con consecuencias fundamentales en la dirección estratégica. Éste
patrón se conoce como EQUILIBRIO ESCALONADO (es la tendencia de las estrategias a desarrollarse incrementalmente con
periódicos cambios radicales).
Si este cambio incremental de la estrategia va por detrás de los cambios que se producen en el entorno, la organización quedará
desfasada y, con el tiempo, requerirá cambios más radicales. El CAMBIO RADICAL tiende a producirse en aquellos
momentos en los que el rendimiento ha decaído significativamente.

2. CUESTIONES CONTEMPORÁNEAS.
La necesidad de comprender y abordar las cuestiones contemporáneas.
Internacionalización
Es un factor que afecta a muchas organizaciones de diversas maneras.
- Puede ampliar tanto el tamaño del mercado como la diversidad de competidores.
- Puede plantear cuestiones sobre las relaciones con los potenciales socios en el extranjero
- La organización de las actividades cruzando las fronteras nacionales.
Se trata de cuestiones que tienen que afrontar todos los días las grandes multinacionales, algunas pequeñas empresas y las
organizaciones del sector publico.

Comercio electrónico
 La velocidad a la que se pueden analizar datos y realizar comunicaciones se ha transformado gracias al desarrollo de poderosas y
baratas tecnologías de la información y la comunicación (TIC).
El poder relativo de compradores y proveedores ha sido alterado en las transacciones de comercio electrónico porque los
compradores tienen un acceso mucho más fácil a la información sobre las ofertas de la competencia.
Es importante saber si la organización tiene la capacidad estratégica de competir utilizando el comercio electrónico, o si
por el contrario, debe concentrar sus esfuerzos en mejorar el rendimiento de su modelo tradicional como forma de mantener el
atractivo para los consumidores.
Las expectativas de las demás partes interesadas cambiaran debido al comercio electrónico. Por ejemplo, es posible que las
estrategias de la organización sean mucho mas visibles para los empleados, banqueros, etc gracias a la utilización de internet.
Las opciones que tienen las organizaciones también cambian. Por ejemplo, La capacidad de atender pequeños segmentos del
mercado y de tener una mayor cobertura geográfica puede aumentar gracias al comercio electrónico. También se pueden crear y
mantener alianzas a más larga distancia.
A medida que las unidades de negocio se hacen más competentes y autónomas gracias a sus sistemas de TIC se plantean
cuestiones relativas al grado de apoyo que necesitan de la matriz corporativa. Esto está haciendo que muchas organizaciones
reduzcan la matriz.

Cambio de propósitos
Solia haber una clara distinción entre los propósitos de las organizaciones del sector privado y del sector sin animo de lucro
y/o las del sector publico.
- Sector privado: eran organizaciones con animo de lucro que trabajaban en interés de sus accionistas.
- Sector sin animo de lucro o publico: organizaciones movidas por su misión, que trabajaban para aumentar la calidad de
vida de un determinado grupo de la comunidad o de la sociedad en su conjunto.
Dia a dia están desapareciendo esas diferencias.
El sector privado ha experimentado:
- cambios en la normativa y en la reforma del gobierno corporativo
- escándalos empresariales.
- presiones para crear un marco mucho mas solido de ética empresarial y de responsabilidad social de la empresa
En las organizaciones sin ánimo de lucro y en el sector público, se ha corrido el riesgo de que predominara:
- el propósito de los proveedores de fondos, a los que les preocupaba más la eficiencia del uso de los recursos que le
eficacia del servicio.
Esto está cambiando la forma en que se dirige la estrategia. Hay una mayor necesidad de conocimiento del mercado, nuevas
competencias, como la gestión financiera, una capacidad de trabajar en alianza y un menor grado de centralización.

Conocimiento y aprendizaje
Muchas organizaciones dependen sustancialmente de la innovación para tener éxito en su estrategia. Sólo se puede conseguir
si la organización es capaz de generar e integrar el conocimiento, tanto interno como externo, para desarrollar y ofrecer
nuevas características en los productos o servicios.
La capacidad del aprendizaje también resulta crucial.
La innovación está considerada como la capacidad para cambiar las reglas del juego.
Los rápidos desarrollos de la tecnología de la información han abierto oportunidades para que muchas más organizaciones
hagan negocios de nuevas formas.

3. PRISMAS DE LA ESTRATEGIA.
La ventaja de ver la estrategia desde distintos prismas.
A. Prisma del diseño : estrategia como diseño. PROCESO LOGICO
B. Prisma de la experiencia: estrategia como experiencia. ADAPTACION
C. Prisma de las ideas: estrategia como ideas. INNOVACION

ESTRATEGIA COMO DISEÑO

 El desarrollo de la estrategia puede ser un proceso lógico
 Se aplican técnicas analíticas y de evaluación para definir una clara dirección estratégica. Aplicación cuidadosamente
planificada de la estrategia. Aplicación hacia abajo a lo largo de toda la organización
 Es responsabilidad de la alta dirección. Posicionamiento deliberado mediante un proceso directivo, estructurado, analítico y
racional.
 Parte dos principios básicos:
1. Los directivos son, o deberían ser personas que toman decisiones de forma racional.
2. Deberían tomar decisiones sobre cómo deben optimizar el rendimiento económico de sus organizaciones.
  El prisma de diseño es útil para reflexionar y planificar la estrategia.
 Ofrece una visión de la organización como sistemas o maquinas.
 Es el planteamiento sobre el desarrollo de la estrategia que se encuentra en los manuales, se enseña y es el que expresa la
dirección cuando se analiza la estrategia de la organización.
 Pone énfasis en el control y orden.
 Los directivos tienen gran capacidad analítica, no así innovación.
 Es útil, pero no suficiente. Otras explicaciones ayudan a tener una mayor comprensión de la practica de la dirección
estratégica y ofrecen ideas intuitivas sobre como se puede abordar la complejidad de la dirección estratégica.

Supuestos subyacentes al planteamiento del diseño para el desarrollo de la estrategia

1. Proceso de reflexion y razonamiento sistematico
2. Posicionamiento estratégico: es el ajuste de las fortalezas y recursos de la organización a los cambios en el entorno de la
organización, de forma que se puedan aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.
3. Reflexion analítica precede y gobierna las acciones (proceso lineal ): la estrategia es un proceso lineal, muy en línea con los
conceptos de la racionalidad de procedimiento. Las decisiones sobre que tiene que ser la estrategua en cuanto a sus contenidos
son las primeras, y se comunican hacia abajo por la organización a los que hacen que las cosas ocurran.
4. Los objetivos están claros y son explicitos
5. Hay herramientas y técnicas que permiten que los directivos comprendan la naturaleza y el impacto del entorno

Supuestos sobre la forma y la naturaleza de las organizaciones

1. Las organizaciones son jerárquicas : la dirección tiene la responsabilidad de planificar el destino de la organización. Es la alta
dirección la que toma las decisiones importantes, y los niveles inferiores de dirección y el personal de la organización, quien
aplica estas decisiones.
2. Las organizaciones son sistemas racionales: se puede entender la complejidad de las organizaciones de forma analítica de
manera que un grupo racional de altos directivos alcance conclusiones lógicas.
3. Las organizaciones son mecanismos que permiten aplicar a la estrategia
4. Este sistema se puede controlar de forma racional : los sistemas racionales ofrecen un medio para que la alta dirección pueda
valorar si los demás miembros de la organización están alcanzando los objetivos esperados y comportándose de acuerdo con la
estrategia, de forma que los directivos que están en la parte superior de la jerarquía puedan emprender las acciones correctivas.

Implicaciones para la dirección

Los directivos suelen hablar de la estrategia en sus organizaciones como si se produjera o debiera producirse, de la forma que
sugiere el prisma del diseño. Por lo tanto, este planteamiento es considerado valioso por los propios directivos. Las razones son:
1. Representa un lenguaje ortodoxo de la estrategia: la definición de objetivos, los sistemas de planificación y la utilización de
herramientas analíticas y de evaluación se encuentran en la mayoría de las organizaciones. Asi pues, existen señales visibles del
prisma de diseño.
2. El prisma de diseño ofrece la base de un planteamiento para gestionar la complejidad que es lógico y esta estructurado: ayuda
ofreciendo una forma de resolver los problemas derivados de la complejidad. También ofrece útiles conceptos, marcos y
herramientas para analizar las situaciones estratégicas.
3. Las partes interesadas esperan y valoran este planteamiento.
4. Se relaciona con el deseo de sentir que se tiene el control y que se ejerce el control
5. La racionalidad esta hondamente asentada en nuestra forma de pensar y en nuestros sistemas educativos : es decir, que el prisma
de diseño esta profundamente incorporado en nuestra psique humana
6. Existe cada vez mas evidencia sobre una racionalidad que abarca todo en nuestro mundo.

LA ESTRATEGIA COMO EXPERIENCIA

 Las estrategias de las organizaciones parten de la adaptación de las estrategias anteriores influidas por la experiencia de
los directivos y otros agentes de la organización. Se basa en la tendencia a la que la estrategia de la organización constituya
una prolongación de lo que ha existido anteriormente.
 Esta adaptacion depende de la cultura de las organizaciones.
 Las decisiones estratégicas se toman y se desarrollan, como resultado de la experiencia del personal y de los procesos
culturales dentro y fuera de las organizaciones.
 Se pueden entender mejor las cuestiones que hay que resolver para influir en las decisiones en determinado contexto
cultural y para gestionar el cambio.
 El desarrollo de la estrategia es el resultado de la experiencia individual y colectiva del personal de las organizaciones y los
supuestos que se dan por sentados representados por las influencias culturales.

Experiencia individual y sesgo

 Los seres humanos son capaces de funcionar eficazmente : porque tienen la capacidad cognitiva de comprender los problemas o
cuestiones que surgen. Reconocen y comprenden los problemas y cuestiones en función de su experiencia anterior y de lo que
creen que es cierto en el mundo.
Se puede explicar la experiencia individual a partir de modelos mentales que la gente va creando a lo largo del tiempo para
comprender su situación.
Esto ofrece grandes ventajas. Significa que son capaces de relacionar estos problemas con acontecimientos anteriores y pueden
hacer comparaciones. Por lo tanto tienen una base para tomar decisiones en función de su experiencia anterior.
Si no tendrían estos modelos mentales no podrían funcionar eficazmente; afrontarian cada situación como si fuera la primera vez
que la estuvieran afrontando.
Los mismos modelos mentales, pueden crear sesgos.
1. El sesgo cognitivo es inevitable. Siempre se producirá una interpretación de los acontecimientos y las cuestiones en función de la
experiencia anterior.
2. Es probable que el futuro se comprenda en relación con el pasado . Esta interpretación y este sesgo surgen de la experiencia
anterior, aunque solo sea en relación a lo que se considera que ha funcionado o que ha provocado problemas anteriormente.
3. La negociación entre individuos influyentes sobre como se deben interpretar las cuestiones y que es lo que hay que hacer al
respecto dependerá de las distintas interpretaciones, en función de la experiencia anterior.

Experiencia colectiva y cultura de la organización

La cultura de la organización viene dada por los supuestos y creencias básicos compartidos por los miembros de una
organización.
La experiencia colectiva se puede materializar en:
- los supuestos colectivos que se dan por sentados, son el paradigma de una organización
- las rutinas organizacionales que se van incorporando a la organización a lo largo del tiempo, por lo tanto también se dan por
sentadas.
Para que un grupo o una organización funcionen de forma eficaz, tienen que existir este conjunto de supuestos generalmente
aceptados.

Implicaciones para la dirección

1. Comprensión de la posición estratégica a partir de la experiencia colectiva. Sin esta puesta en duda, es muy probable que se
produzca una desviación estratégica.
2. Pueden surgir importantes problemas si se necesita un significativo cambio estratégico : precisamente porque este cambio puede
exigir un cambio de aquello que se da por sentado.
3. La innovación requiere que se ponga en duda los supuestos básicos: lo cual puede resultar incomodo para los que lo intentan y
amenazador para los que no lo aceptan de buen grado.
4. Las cosas que se dan por sentadas en una organización también pueden incluir sus fortalezas o competencias y ofrecer una
ventaja competitiva.
5. Dirección estratégica vs director de operaciones : la dirección estratégica donde el alcance de la estrategia es mayor a la operativa
y el director de operaciones resuelve problemas de control operativo.

LA ESTRATEGIA COMO IDEAS

 Destaca la existencia de una variedad y una diversidad, dentro y fuera de las organizaciones, que pueden generar
potencialmente auténticas nuevas ideas. Surge de dentro y de fuera de la organización a medida que las personas resuelven
los problemas relativos a la incertidumbre y al cambio del entorno en sus actividades cotidianas.
 Surgirán nuevas ideas, pero deberán luchar para sobrevivir contra las fuerzas de la conformidad o contra las estrategias
anteriores.
 El prisma de las ideas resulta útil para explicar las fuentes y condiciones que ayudan a generar innovaciones en las
organizaciones
 considera que la estrategia es un orden y una innovación que surgen de la variedad y diversidad que existen dentro y fuera
de las organizaciones.
 Visión de las organizaciones como organismos vivos sumergidos en un entorno.

La importancia de la variedad
Existe variedad para todas las organizaciones a distintos niveles y de distintas formas. Hay un entorno que no deja de cambiar,
distintos tipos de negocios, variedad de grupos e individuos, de experiencias e ideas dentro de la organización, etc.
Dentro de las organizaciones se desarrollan nuevas ideas cuando la gente interpreta las oportunidades y las aplicaciones
potenciales de distinta forma.
En el mundo natural, los cambios y las novedades surgen de lo que podrían parecer imperfecciones.
Hay presiones a favor de la conformidad. Las presiones a favor de la conformidad pueden suprimir la novedad.

Creación del contexto

 La gente interpreta las cuestiones de distinta manera en función de su experiencia y aporta ideas diferentes a partir de su
experiencia personal.
Cuanto mayor sea la variedad de experiencias, mas probable será que se produzcan innovaciones.
La innovación en las grandes organizaciones suele provenir de fuera de la organización. Sin embargo, es posible que los
directivos puedan fomentar nuevas ideas e innovaciones creando el contexto y las condiciones que las fomentan porque hay
una suficiente variedad dentro y fuera de la organización para ello. Esto se puede conseguir de distintas maneras:
1. Analizando los limites adecuados de la organización:
 Cuanto mas se reduzcan los limites entre la organización y su entorno mas probable es que se produzcan innovaciones.
 Dentro de las organizaciones lo que importa es la interaccion y cooperación para fomentar la variedad y la divulgación de
las ideas.
 Una organización que quiere garantizar que su personal este en contacto con el entorno y responda a los cambios del
mismo generara una mayor diversidad de ideas y mas innovaciones que una organización que no tiene este impulso.
2. La cultura y el comportamiento de una organización:
 Si la innovación es relevante, poner en duda las cosas es mas importante que alcanzar un consenso. El prisma de las ideas
sugiere que cuando un entorno es complejo y cambia muy rápidamente el consenso no es deseable.
 La experimentación es importante. Es mas probable que las nuevas ideas avancen mas donde son permitidas y se fomenta
que compitan entre si.
 La tentación de los directivos consiste en intentar clarificar y dirigir. La ambigüedad puede fomentar la innovación
porque da lugar al tipo de flexibilidad que puede ser necesaria para que la gente experimente.
 En un contexto de incertidumbre y complejidad, es necesario reconocer la potencial importancia de la capacidad intuitiva
del personal. Las personas tienen la capacidad de percibir los cambios y ofrecer las respuestas adecuadas a esos cambios
en su entorno.
3. Las estrategias que siguen las organizaciones:
 Es importante marcar el ritmo de las nuevas ideas y productos.
 La sondas de bajo coste son formas que pueden utilizar las organizaciones para probar distintos desarrollos estratégicos.
se trata de experimentos estratégicos.

Tensión de adaptación y reglas sencillas

NIVEL DE CONTROL: cuanto mas elaborado y burocrático es el control de arriba hacia abajo menos probable es la innovación.
Es probable que un elevado nivel de control y una estricta jerarquía fomenten la conformidad y reduzcan la variedad.
INNOVACION: la innovación y la creatividad surgen cuando hay un orden suficiente para que las cosas puedan ocurrir, pero no
cuando el control sea tan rigido que impide la innovación. Esta es la idea del concepto de tensión de adaptación o borde de caos.
Es mas probable que se produzcan innovaciones cuando la organización nunca se estabilice en un estado estacionario o en un
equilibrio, y la volatilidad y diversidad tengan cierto margen.
La imposición de patrones de comportamiento no solo se debe a un control estricto, sino también a reglas generadoras de
orden. Estas reglas, se han convertido para la organización, en los principios que guian el comportamiento, cuyos patrones se
convierten en direcciones estratégicas coherentes.

Implicaciones para la dirección

1. Sensibilidad al entorno: no es posible que la alta dirección conozca o comprenda y pueda planificar el futuro. El futuro vendrá.
Es importante que la dirección sea sensible y consciente del entorno asi tener nuevas ideas y plantear nuevos retos.
2. Creación de contextos mas que de planes: no se lograra la innovación creando sistemas de control y estrategias rigidos. Es mas
probable que se logre creando formas de organización que fomenten la veriedad y el trabajo en redes informales.
3. Reconocimiento de patrones: es menos probable que se generen estimulos en el mundo organizacional y nuevas ideas dentro de
la organización utilizando un análisis formal, y es mas probable que se logre confiando en el reconomimiento de patrones gracias
a la intuición y a la experiencia.
4. La imperfección es importante: es improbable que surjan ideas totalmente desarrolladas. Los directivos tienen que aprender a
tolerar esta imperfección y permitir que se produzcan fallos si quieren conseguir innovaciones.
5. Tensión de adaptación y reglas sencillas: es necesario que los directivos entiendan que un orden excesivo puede ser peligroso, y
que la creación de ambigüedad puede ser un medio importante para crear una tensión de adaptación.

DISEÑO EXPERIENCIA IDEAS

Posicionamiento deliberado
Desarrollo incremental como Aparición de un orden y de la
mediante procesos racionales
resultado de la experiencia innovación a partir de la
RESUMEN
para optimizar el rendimiento
individual y colectiva y las cosas variedad de dentro y de fuera de
económico. que se dan por sentadas la organización.
SUPUESTOS SOBRE Culturas basadas en la Complejidad y sistemas
Mecanicistas, jerárquicas,
LAS experiencia, legitimidad y éxitos orgánicos potencialmente
sistemas racionales.
ORGANIZACIONES anteriores. diversos.
PAPEL DE LA Actúan en función de su Coaches, crean el contexto y
Toman decisiones estratégicas
DIRECCIÓN experiencia reconocen los patrones.
TEORIAS Economía, ciencias sobre las Teoría institucionalista; teorías Teorías sobre la complejidad y
SUBYACENTES decisiones. sobre la cultura, psicología. evolucionistas.
 JOHNSON
CAPITULO 2. EL ENTORNO
El entorno empresarial puede ser difícil por varias razones:
1. Diversidad
2. Complejidad.
3. Velocidad del cambio

NIVELES, MODELOS O CAPAS PARA COMPRENDER EL ENORNO:

Son círculos concéntricos.
1. El MACROENTORNO. Es la CAPA MAS GENERAL, consiste en los factores generales del entorno que afectan en mayor o
menor medida a casi todas las organizaciones. Se da a nivel pais, a nivel región, dependiendo del análisis que se quiera hacer. Es
el entorno, el universo, el medio . Donde el análisis esta enfocado y donde interactúan todas las empresas que se analizan.
2. La INDUSTRIA O EL SECTOR. Se trata de un grupo de organizaciones que fabrican los mismos productos u ofrecen los
mismos servicios. Cada industria o cada sector tiene sus propias normas. Cada una va a su velocidad.
3. Los COMPETIDORES Y LOS MERCADOS. Capa mas inmediata al entorno.

EL MACROENTORNO
Herramientas:
- Marco pestel.
- Diamante de Porter

EL MARCO PESTEL
Clasifica las influencias del entorno en seis grandes categorías:
1. Política: cada pais tiene su orientación política.
Estabilidad del gobierno. Política fiscal. Reglamentos sobre el comercio exterior. Políticas de bienestar social.
2. Económica: existen dos clases de economía:
o economía positiva, la que me explica como funciona las cosas (recursos escasos y saber como administrarlos)
o economía normativa, a través de regulaciones del gobierno determina hacia donde se derivan los recursos.
Ciclos económicos. Tendencias del PBI. Tipos de interés. Oferta monetaria. Inflación. Desempleo. Renta disponible.
3. Social: en toda sociedad se tiene en cuenta las costumbres, habitos, etc, ej hay paises donde no se pueden vender bikinis, porque
esta prohibido mostrar porque consideran que es ofensivo que las mujeres utilicen ese tipo de indumentaria. Tiene que ver con un
comportamiento colectivo que se comparte. Es una cuestión cultural.
Demografía. Distribución de la renta. Movilidad social. Cambios del estilo de vida. Consumismo. Nivel de educación. Actitudes
hacia el trabajo y el ocio.
4. Tecnológica: avances tecnológicos de las industrias/empresas. Hay que tener en cuenta la transferencia de tecnología, es decir, la
rapidez con que la tecnología se va adaptando y llega a todos.
Gasto publico en investigación. Atención del gobierno y la industria al esfuerzo tecnológico. Nuevos descubrimientos. Rapidez
de la transferencia tecnológica. Tasa de obediencia.
5. Ecológica: el mundo fue tomando consciencia de la contaminación. Hay leyes de protección ambiental. Leyes de residuos. Leyes
de consumo de energía.
6. Legal: legislación sobre la competencia. Legislación laboral. Salud y seguridad. Seguridad de los productos.

Estos factores:
 No son independientes entre si, muchos estas relacionados. Hay que analizarlos de forma interrelacionados, no de manera
individual.
 Pueden producir fuerzas o influencias que podrían afectar a algún sector, a la organización o grupo de organizaciones.
 A medida que cualquiera estos factores cambian, afecta al entorno competitivo en el que se mueven las organizaciones.
 Varian en función de cada pais. Son distintos.

Los directivos tienen que comprender:

 Los MOTORES CLAVES DEL CAMBIO (son estas fuerzas que vienen del entorno)
Son fuerzas que probablemente afectarán a la estructura de la industria, el sector o el mercado. Son motores que impulsan a las
empresas a globalizarse.
 El IMPACTO DIFERENCIAL de estas influencias externas en determinadas industrias, mercados y en las organizaciones
individuales.

Es importante que el marco de análisis PESTEL se utilice para fijarse en el impacto futuro de los factores del entorno, que puede
ser distinto de su impacto actual.

ESTRATEGIAS DE GLOBALIZACION:
 GLOBALIZACIÓN DEL MERCADO:
 o En algunos mercados las necesidades y preferencias de los consumidores se parecen cada vez más. Se convierten en
consumidores globales y pueden buscar proveedores que operen a escala global.
o El desarrollo de canales globales de distribución y comunicación puede impulsar la globalización. Esto puede crear
oportunidades para hacer transferencias de marketing en distintos países.
 GLOBALIZACIÓN DE LOS COSTOS:
o Puede constituir un potencial de ventaja competitiva.
o Se da En las industrias en las que es necesario tener un gran volumen de producción estándar para alcanzar economías de
escala óptimas.
o Ventajas en costos de experiencia que se obtienen de tener operaciones a mayor escala.
o Ventajas mediante las eficiencias de abastecimiento, centralizar la contratación de los proveedores de menor costo en
todo el mundo.
 LAS ACTIVIDADES Y POLÍTICA DE LOS GOBIERNOS:
o Políticas comerciales que tiendan a fomentar la libertad comercial entre países.
o Estandarización técnica entre países de muchos productos.
o Gobiernos anfitriones que buscan fomentar de forma activa los operadores globales para que abran instalaciones en sus
países.
 COMPETENCIA GLOBAL:
o Debido a los cambios del macroentorno.

EL DIAMANTE DE PORTER (O DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD)

Mide la competitividad de un país, región, empresa, etc.
Permite ver como se puede comprender estratégicamente el efecto de los factores del macroentorno sobre el entorno competitivo.
Establece 4 ATRIBUTOS los cuales influyen directamente a la competitividad de un pais o sector asi como de las empresas que lo
conforman.
Estos 4 atributos o factores se encuentran intrínsecamente relacionados unos con otros en donde el aumento o reduccion de
alguno de ellos afecta positivamente o negativamente al resto.

ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA,
ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD

GOBIERNO
CONDICIONES
CONDICIONES
DE LOS
DE LA
FACTORES
DEMANDA
PRODUCTIVOS

INDUSTRIAS
RELACIONADAS
Y DE APOYO

¿Para que se utiliza este diamante de porter?

Es una herramienta que utilizan los países, las naciones, empresas, para entender:
- porque hay paises mucho mas competitivos que otros
- porque dentro de un mismo pais hay industrias que son mas competitivas que otras
- dentro de la misma empresa, para entender la competitividad y saber cual es su posición relativa

GOBIERNOS:
Lo utilizan para analizar las políticas que deberían aplicar para fomentar la ventaja competitiva de sus industrias.
Para poder llevar adelante análisis de las distintas regiones y hacer comparaciones y tomas decisiones como la de derivar recursos.

¿Qué analiza?
4 VERTICES: Para alcanzar su ventaja competitiva.
1. CONDICIONES DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS:
 Hay necesidad de una inversión fuerte para sostener la creación de los factores productivos. Los cuales tienen que ser
especializados y escasos y difíciles de imitar por los demás países.
Las condiciones de los factores de producción hacen referencia a la existencia de:
- mano de obra calificada
- conocimiento científico
- recursos naturales
- infraestructura adecuada.
Ayudan a explicar la base de la ventaja en el ámbito nacional. Éstas condiciones ofrecen unas ventajas iniciales sobre la que se
crece obteniendo así mejores factores de competencia.
Se debe hacer un relevamiento de cuáles son esos factores productivos (mo ej) y ver que es mas conveniente en ese pais:
producir en búsqueda de las economías de escala o para abrir nuevos mercados con los objetivos de abaratar costos, obtener
mejores beneficios, etc.
Este análisis se puede ver dentro de una región, dentro de un mismo pais analizando provincias, industrias, regiones, etc.
2. CONDICIONES DE LA DEMANDA:
Tiene que ver con lo sociocultural. Si ese producto va a gustar.
Las condiciones de la demanda hacen referencia a la presencia de una demanda local exigente y que influya en las empresas
hacia una mejora continua de sus productos y servicios, empujándolas a una continua innovación acompañada de altos
estándares de calidad.
Toda estrategia de negocio se basa en buscar satisfacer la necesidad insatisfecha del consumidor. Luego determinar la
segmentación. Y ver la capacidad de la empresa para suplir esa necesidad.
Aca debemos ver si estamos hablando de:
- Un consumidor estratégico: quien tiene información, es inteligente, etc. El hecho que existe este tipo de consumidor obliga a
las empresas cumplir con las normas y exigencias de esa demanda.
El consumidor estratégico es la persona a quien se dirige fundamentalmente la estrategia porque es quien más influencia
tiene en la elección de los bienes o servicios que se adquieren. Es una persona o grupo de personas que tienen una estrategia
de compra similar porque tienen influencia, educación e información brindada por los medios, el gobierno, organizaciones
no gubernamentales, etc. Es quien elige y toma la decisión de a quien le compra. Ese consumidor exige, tiene un gran poder
de negociación, un gran poder sobre la empresa. Además exige calidad tecnica, certificación del producto, servicio post
venta, etc.
- Un consumidor no estratégico: en un pais donde el nivel de educación gral es bajo, no hay información de parte del gobierno
a la comunidad, ni hay organismos competentes, entonces se puede vender cualquier cosa a ese consumidor.
De alguna manera se conjugan los factores, políticos, económicos socioculturales porque tienen que ver con el nivel educativo y
económico de esa sociedad.
3. INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO:
Son aquellos sectores afines potentes con los que se establecen colaboraciones.
En las empresas del siglo xx (primeros años) producían productos básicos, no tenían diferenciación, y las industrias funcionaban
como en clave, separados. En cambio hoy en dia, donde aumento el nivel de vida, las necesidades del hombre son cada vez mas
complejas, y para satisfacer una necesidad (ej viajar), vamos a ver que no lo hace solo una industria, sino varias, y estas
funcionan como colaboraciones (de apoyo) ej: gastronomía, excursiones, hotelería, etc. Es decir, que muchas cosas están
integradas dentro de esa actividad (viajar).
Varias actividades se relacionan para lograr complacer una necesidad del hombre
4. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD COMPETITIVA:
 La estrategia tiene una etapa de diseño lógico y análisis.
La estrategia = como se operacionaliza = como se lleva a la practica.
EJEMPLO: estrategia a largo plazo: internacionalizarse, diversificarse, lanzar un nuevo producto, abrir una nueva unidad de
negocio, etc. Luego hay que operacionalizar estas estrategias, y esto se realiza con el planeamiento de largo, mediano o corto
plazo.
 La estructura de cualquier org debe subordinarse a esa estrategia.
La estructura = herramienta que me permita lograr los objetivos = división del trabajo (en tareas menores y mas simples y
coordinación de esas tareas para que todo funcione armoniosamente).
Hay que tener un diseño de estructura que sea acorde a la estrategia. Si la estructura es lenta o sobredimensionada, el trabajo
se hace difícil.
 Rivalidad competitiva: tener una estructura adecuada que se subordine a esa necesidad y de esa manera se es competitivo.

CREACIÓN DE ESCENARIOS
Los escenarios son descripciones detalladas y posibles de cómo se puede desarrollar el entorno empresarial de una organización en
el futuro, a partir de:
 - la agrupación de influencias claves del entorno
- los motores de cambio
sobre los que hay un gran grado de incertidumbre.
La planificación de escenarios no pretende predecir lo impredecible, por lo tanto, considera multiples futuros igualmente
posibles.
Estos escenarios no se definen únicamente a partir de una intuición, tienen una coherencia lógica, pero distinta en cada escenario.
Cuando se comparten y se debaten estos escenarios se logra mejorar el aprendizaje de la organización, obligando a que los
directivos sean mas receptivos a estas fuerzas en el entorno empresarial y mas conscientes de lo que realmente es importante.
Cada uno de estos factores puede tener distintos futuros. Estos factores pueden combinarse para crear escenarios sobre el futuro.
¿Para que se crean escenarios?
Cuando estoy haciendo un análisis de diamante de porter respecto de la situación de una región, industria, pais, etc tengo que plantear
distintos escenarios de probabilidad de ocurrencia de factores (del entorno, del marco pestel). Ansoff decía que se tenia un plan básico
y luego la probabilidad de distintos escenarios porque Cuanto mayor información o el hecho de haberlo pensado de los escenarios que
se pueden plantear o el hecho de haber pensado, nos da mayor posibilidad de tener en cuenta distintas alternativas.

INDUSTRIAS Y SECTORES
INDUSTRIA: Grupo de empresas que fabrican productos que son PRINCIPALES Y SIMILARES. Ej industria maderera: todas las
empresas producen madera. Los procesos de producción e insumos entre una empresa y otra son muy parecidos.
SECTOR: cuando el concepto de industria se amplia a los servicios públicos.

LOS PRODUCTOS NO SON SUSTITUTOS ENTRE UNA EMPRESA Y OTRA. Sustitutos son aquellos que satisfacen la misma
necesidad pero que vienen de otra industria. Ej hilado de fibras naturales y de fibras sintéticas.

Las industrias van naciendo a medida que la investigación avanza.

CONVERGENCIA DE INDUSTRIAS:
Los límites de una industria pueden estar cambiando por la convergencia de industrias.
La convergencia se produce cuando industrias que anteriormente eran independientes empiezan a solaparse en cuanto a sus
actividades, tecnologías, productos y consumidores. Convergencia quiere decir que los limites o fronteras de una industria se van
adentrando como si fuera una intervención de conjuntos. Se van metiendo unos dentro de otros. Ej: electrónica dentro de la industria
automotriz.
 La convergencia puede deberse a la oferta:
o Cuando las organizaciones empiezan a comportarse como si las industrias hubieran convergido. Éste tipo de
convergencia puede deberse a factores externos al entorno empresarial. Esto es muy frecuente en los servicios públicos,
donde se agrupan y desagrupan continuamente los sectores en distintos ministerios con nombres que no dejan de cambiar.
o Los límites de una industria también pueden desaparecer por otras fuerzas del macroentorno. Por ejemplo, el
comercio electrónico esta suprimiendo los limites del comercio minorista tradicional ofreciendo a los productores nuevas
formas de comercializar sus productos, lo que ahora se empieza a denominar como nuevos modelos de negocio, como las
paginas web o las subastas por internet.
 La convergencia puede deberse a la demanda:
o Cuando Los consumidores empiezan a comportarse como si las industrias hubieran convergido. Por ejemplo,
empiezan a sustituir un producto por otro o empiezan a ver relaciones entre productos complementarios que quieren
agrupar. Estamos hablando de consumidores que quieren satisfacer una necesidad que es cada vez mas compleja. Sus
necesidades son mas difíciles de comprender porque involucran muchas partes en un producto donde sus componentes
provienen de distintas industrias. Un producto mas sofisticado nos da mas satisfacción en su uso.

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Ayuda comprender las fuentes de la competencia en una industria o sector. Se utiliza para analizar el sector industrial.

ENTRANTES
POTENCIALES

PROVEEDORES RIVALIDAD COMPRADORES

COMPETITIVA

SUSTITUTIVOS

¿Qué es lo que moviliza este centro?

INGRESANTES O ENTRANTES POTENCIALES:
Aquellos que quieren ingresar a este mercado porque es interesante, porque esta en crecimiento, etc. (potenciales amenazas). Los
nuevos ingresantes vienen de la misma industria.
Hay cuestiones que pueden frenar estas amenazas:
Barreras desde las empresas:
1. Las economías de escala.
2. El requisito de capital para la entrada.
3. El acceso a los canales de abastecimiento o distribución.
4. La lealtad de los consumidores o de los proveedores: resulta difícil para un competidor entrar en una industria si hay uno o
más operadores establecidos que se conocen bien entre sí o que tienen buenas relaciones con los compradores y proveedores
clave.
5. Experiencia: los primeros entrantes en una industria adquieren experiencia antes que los demás. Esto puede ofrecerle ventajas
en cuanto a costos y/o lealtad de los consumidores/proveedores.
6. La legislación o las acciones gubernamentales: protección de las patentes, la regulación de los mercados a través de las
acciones directas del gobierno,etc. Los directivos que han estado en entornos que han sido protegidos hasta ahora pueden tener
que afrontar las presiones de la competencia por primera vez si los gobiernos eliminan dichas protecciones.
7. Diferenciación. Por diferenciación se entiende la provisión de un producto o servicio considerado por el usuario como un
producto o servicio que tiene un mayor valor percibido que el de la competencia. La diferenciación puede verse erosionada si los
competidores son capaces de imitar la oferta y/o reducir la lealtad del consumidor.

SUSTITUTOS:
El hecho que este centro este muy equilibrado y atomizado Lleva a la competencia directa, y esto nos sirve para mejorar
continuamente. Nos incentiva a mejorar, a desarrollar, investigar.
Mientas que los productos sustitutos son competencia indirecta porque provienen de otra industria, que tiene otros insumos, otra
tecnologia y esto puede ser una competencia indirecta que puede ser nefasta y disfuncional por que no se como enfrentarlo y que
puede sacarme del mercado si no se como enfrentarlo.
Ej: sweater de lana que proviene de la industria textil (oveja) y otro de lana de fibra sintetica.
Esto va a estar afectado por las condiciones de la demanda, porque si esa demanda tiene poder adquisitivo, si valora el producto
porque hay diferenciación en el producto, entonces esta demanda esta dispuesta a pagar el producto pero si no hay poder adquisitivo
en la demanda, van a ser muy pocos quienes adquieran el articulo.
Entonces el macroentorno va a influir en la rivalidad competitiva.
El que tiene que identificar la calidad es el cliente. La empresa puede hacer todo para hacer un producto diferenciado pero al
presentarlo en el mercado no es aceptado.

Formas de sustitución:
1. Sustitución de producto por producto: Ej: manteca por margarina. Ej: cine por netflix.
2. Sustitución de la necesidad de un nuevo producto o servicio: lo que hace que el producto o servicio actual sea innecesario. Se
puede sustituir una necesidad por otra. Ej: necesidad de escribirle a alguien, antes se hacia por cartas y ahora puede ser por
whatsapp.
3. La sustitución general: se produce cuando los productos o servicios compiten por la renta disponible. Competir para lograr que
los consumidores particulares adquieran sus productos en vez de los de otros fabricantes. Algunas industrias tienen problemas
porque los consumidores deciden que no las necesitan y gastan su dinero en otra parte.

COMPRADORES:
El poder de los compradores
Consumidor estratégico. Cuando los compradores tienen características de conocimiento, saber, Mucha educación, mucha
concientización, es decir, son exigentes, ponen presión sobre las empresas porque si ese producto no cumple con la certificación,
entonces ese consumidor no va a comprar ese producto. La certificación significa que como empresa debo pagar a empresas para que
certifiquen los productos. TIENE PODER DE NEGOCIACION.
Consumidor no estratégico. Si el consumidor no tiene la información, el conocimiento, la concientización, se le va a poder vender
cualquier cosa. Ej, en los 90 se importaban productos chinos sin certificación. NO TIENE PODER DE NEGOCIACION.

Los compradores pueden tener o no poder de negociación.

- Concentración de los compradores: Un solo cliente/comprador. El comprador va a tener gran poder de negociación.
- Poder de los proveedores: Si es mi único proveedor y cambiar de proveedor tiene un alto costo, entonces ese proveedor me
pone las condiciones. El comprador no tiene poder de negociación.
- Compradores que compran directamente al proveedor y a la empresa la sacan del mercado. Esto se denomina
integración vertical hacia atrás. El comprador va a tener gran poder de negociación.

PROVEEDORES:
El poder de los proveedores sea elevado cuando:
- Concentración de proveedores. El poder de los proveedores aumenta si tienen una amplia gama de consumidores, lo que
reduce su dependencia de un único consumidor.
- Los costos de cambiar de un proveedor a otros son elevados.
- Los proveedores compitan directamente con sus compradores (esto se denomina integración vertical hacia delante) si
no logran obtener los precios, y por tanto, los márgenes que quieren.

Rivalidad competitiva
Este modelo analiza la rivalidad competitiva entre empresas de un determinado mercado (a nivel nacional, provincial, municipal a
nivel continente, etc). Es decir, es entender la cantidad de empresas que están allí pujando cada una por obtener mayor
competitividad, mayor rentabilidad, mayor participación en el mercado.
La rivalidad competitiva Es lo que pasa en el centro de las 4 fuerzas.
Se da porque son un conjunto de empresas que están compitiendo para ganar ventaja competitiva. Y todas esas empresas están
ofreciendo productos que son parecidos, similares y atienden al mismo grupo de consumidores.

Esta rivalidad competitiva va a estar influenciada si o si por lo que sucede en el MACRO ENTORNO.
- ATOMIZACIÓN (muchos oferentes) donde todos quieren una parte equilibrada,y donde se da la libre competencia.
- MONOPOLIOS (servicios públicos gralmente), donde tienen que existir entes reguladores (para ejercer un control sobre esa
actividad), ya que si no existen, esas empresas pueden perjudicar a los consumidores o al servicio.

Factores que afectan al grado de rivalidad:

1. Tienen que estar atomizado, no existe riv competitiva en un monopolio u oligopolio.
2. El grado en que los competidores están equilibrados. Cuando los competidores son aproximadamente del mismo tamaño
existe el peligro de que se produzca una intensa competencia cuando un competidor intenta predominar sobre el otro. Todos
tienen que estar controlados, cuanto mas equilibrado el mercado, mayor riv competitiva. Nadie tiene el control del mercado.
3. Las tasas de crecimiento de la industria pueden afectar a la rivalidad. En situaciones de crecimiento una organización puede
esperar lograr crecer mediante el crecimiento del propio mercado; por el contrario, cuando los mercados son maduros, el
crecimiento debe lograrse quitando cuota de mercado a los competidores. Cuanto mas crezca la industria, mas interesante y
atractiva es para que entren nuevas empresas.
4. Los costos fijos elevados en una industria. Costos fijos elevados, entonces las empresas van a reducir el margen de utilidad, va
a haber guerra de precios.
5. Cuando existen elevadas barreras de entrada a una industria. Es probable que exista un exceso de capacidad y, por
consiguiente, una mayor competencia. Las barreras de salida pueden ser elevadas por diversas razones. Por ejemplo, debido a las
elevadas inversiones en activos fijos no transferibles (no se pueden utilizar para otra cosa) o cuando existen elevados costos
relacionados con las reducciones de plantilla. Si hay barreras de entrada, hay necesidad de una gran inversión. Por eso existe un
exceso de capacidad. Esa necesidad de inversión de capital (fabrica con planta con muchas plantas produciendo) es un activo
fijo, son maquinas que no se pueden vender fácilmente. Esa necesidad de gran inversión para poder entrar va a significar después
una barrera de salida porque tengo que realizar (vender) luego esos activos.
6. La diferenciación. En un mercado de materias primas, donde los productos o servicios no están diferenciados, no hay nada que
impida que los consumidores pasen de un competidor a otro, elevando así la rivalidad. Esto es lo que pasaba en el siglo XX. No
importaba comprarle, no había diferencia comprar a uno u otro vendedor, solo nos basábamos en el precio. A partir del año 30
empieza la diferenciación, donde había que atraer al consumidor, y ahí la rivalidad es mas difícil.

Características del modelo 5 fuerzas de porter:

 Hay que aplicarlo en el ámbito de las UEN y no en el ámbito de toda la organización. Las organizaciones pueden tener
diversas operaciones y actuar en distintos mercados. Por ejemplo, una compañía aérea puede competir simultáneamente en
distintos ámbitos, como el transporte nacional e internacional , y dirigirse a grupos de consumidores, como los turistas, los
hombres de negocios y el transporte de mercancías.
 Las cinco fuerzas no son independientes entre sí. Las presiones en un sentido pueden desencadenar cambios en otro, es un
proceso dinámico que altera las fuentes de la competencia. Por ejemplo, los potenciales nuevos entrantes que se encuentran
bloqueados pueden encontrar nuevas vías al mercado evitando los canales tradicionales de distribución y vendiendo directamente
a los consumidores.
 El comportamiento competitivo puede intentar eliminar estas fuerzas, en vez de limitarse a acomodarse a las mismas.
 Al analizar las 5 fuerzas se debe hacer de forma interrelacionada.

MODELO DE CICLO DE VIDA

Para analizar la industria hay que tener en cuenta su CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO porque no es lo mismo la rivalidad
competititva en un momento incipiente de desarrollo o embrionario que de crecimiento, asi como cuando llega a su techo (punto de
reconstruccion) o a su punto máximo de la función ( no hay mas mercado), luego madurez y luego obsolescencia. Y Depende de cada
industria como se da ese ciclo.
Ej
- comunicaciones: se da con una frecuencia muy corta.
- Industria maderera: curva muy achatada, ciclos largos. Porque no se termino y se esta en un nivel alto.
Estrategias genéricas de Porter:
1. Liderazgo en costes: consiste en mantener el costo mas bajo frente a los competidores y lograr un algo volumen de ventas.
(normalmente este producto es percibido con una calidad inferior pero similar a la de sus competidores).
2. Diferenciación: es crear valor agregado a través de una estructura innovadora, bajo el indicio de que el producto debería ser el
único o poseer características que lo diferencien de la competencia. Esto se puede lograr a través de la calidad, servicios y diseño.
3. Enfoque o focalización: es encontrar un nicho de mercado y obtener los recursos para competir en el, en vez de enfrentarse
directamente a todos los competidores. Método selectivo. Segmentación de mercado.

LA DINAMICA DE LA COMPETENCIA
La ventaja competitiva de una organización puede EROSIONAR debido a un cambio de las fuerzas analizadas y a que los
competidores logren superar las fuerzas adversas. Este proceso de erosion puede verse acelerado por los cambios en el
macroentorno, como las nuevas tecnologías, la globalización o la desregulación.
Las organizaciones pueden reaccionar a esta erosion de su posición competitiva creando el ciclo de competencia.
- VELOCIDAD DEL CICLO LENTA: El proceso es relativamente lento, puede que haya significativos periodos de tiempo
en los que la competencia en una industria se estabiliza en un patrón bien definido. La competencia en entornos de
movimientos más lentos se centra fundamentalmente en la creación y el mantenimiento de ventajas competitivas que son
difíciles de imitar.
- VELOCIDAD DEL CICLO ELEVADA: El fenómeno se denomina hipercompetencia.
La HIPERCOMPETENCIA se va a dar en aquellos mercados donde los cambios, la agresividad, los movimientos de los
competidores son cada vez mas dinámico que desequilibran constantemente al mercado.
Se produce cuando la frecuencia, la audacia y la agresividad de los movimientos dinámicos de los competidores se aceleran
hasta crear una situación de desequilibrio constante y de cambio continuo. Los entornos hipercompetitivos obligan a las
organizaciones a admitir que las ventajas serán temporales.

COMPETIDORES Y MERCADOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS
Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una industria o sector con características estratégicas parecidas, que aplican
estrategias parecidas o que compiten utilizando las mismas variables. Ej: bares de Palermo. Son todos mas o menos iguales.
Diferencias entre los grupos estrategicos:
 El alcance de las actividades de una organización (como la gama de productos, la cobertura geográfica y los diversos canales de
distribución utilizados).
 El compromiso de recursos (como marcas, gestión de marketing y grado de integración vertical).
Éste concepto resulta útil para:
1. Comprender quiénes son los competidores más directos de una organización en particular.
2. Ver la probabilidad de que una organización pase de un grupo estratégico a otro. La movilidad entre grupos depende del
grado en que existan barreras a la entrada entre un grupo y otro.
3. Ayuda a identificar las oportunidades y amenazas potenciales de las organizaciones.
SEGMENTOS DE MERCADO
Un segmento de mercado es un grupo de consumidores que tiene necesidades parecidas, distintas a las necesidades de los
consumidores de otras partes del mercado. Influyen mucho los factores económicos, socioculturales, movilidad social, la edad, el
tipo de compra (para consumo o mayorista), etc. Hay que analizar los factores para saber el criterio para segmentar el mercado.

IDENTIFICACIÓN DEL CONSUMIDOR ESTRATÉGICO

Se analiza quienes son mis competidores, y si el mercado esta segmentado.
- En el caso de muchos bienes de consumo, es la TIENDA MINORISTA la que constituye el consumidor estratégico porque la
forma de mostrar el producto, promocionarlo y respaldarlo en la tienda afecta en gran medida a las preferencias del consumidor
final. Hay muchos casos en los que el consumidor estratégico no es el que utiliza el producto.
- En el sector publico, el consumidor estratégico suele ser el ORGANISMO que controla los fondos o autoriza la utilización, y no
el usuario del servicio.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
VACÍOS ESTRATÉGICOS
A partir de visualizar una necesidad insatisfecha por parte de los consumidores, hay un vacio estratégico, no esta explotado.
Es una oportunidad del entorno competitivo que no está siendo totalmente explotada por los competidores.

JOHNSON
CAPITULO 3. CAPACIDAD ESTRATÉGICA
RECURSOS
Los recursos tangibles son los activos físicos de una organización, como la fábrica, la mano de obra y su financiación.
Los recursos intangibles son activos inmateriales, como la información, la reputación y el conocimiento.
CATEGORIAS:
 Recursos físicos: máquinas, edificios o la capacidad de producción de la organización. La naturaleza estos recursos, así
como su antigüedad, condición, capacidad y localización, determinará la utilidad de los mismos.
 Recursos financieros: el capital, la tesorería, los deudores y acreedores y los proveedores de dinero.
 Recursos humanos: el número y la composición del personal de una organización. Sus habilidades y conocimientos.
 Capital intelectual: incluye las patentes, las marcas, los sistemas de negocio y las bases de datos sobre los clientes.

COMPETENCIAS
Son las ACTIVIDADES Y PROCESOS de una organización para organizar eficiente y eficazmente sus RECURSOS.
Se pone énfasis en como se utilizan (como se gestionan) esos recursos. A través de:
- Capacidad de adaptación
- Capacidad de innovación
- Relación con proveedores
- Relación con consumidores
- Experiencia en el negocio

CAPACIDADES UMBRAL
PUNTOS A TENER EN CUENTA:
 Los niveles umbral de la capacidad cambiaran, y normalmente aumentarán a lo largo del tiempo, a medida que cambien
los factores críticos del éxito y a través de las actividades de los competidores y los nuevos entrantes. Existe la necesidad de
revisar y mejorar continuamente esta base de recursos y competencias sólo para seguir en el negocio.
 Uno de los retos que tienen que superar a las empresas es la elección que les conduzca a lograr un nivel de capacidad
umbral suficiente para los distintos tipos de clientes. Los productos estándar pueden exigir tener una fábrica de gran
capacidad y rapidez de producción, sistemas estandarizados muy eficientes y una mano de obra de bajo costo. Los
productos especializados exigen una mano de obra muy cualificada y, una fábrica flexible y una capacidad más innovadora.
 No tiene sentido disponer de los niveles umbral en términos de recursos si no se tienen los niveles umbral en
términos de competencias.

EFICIENCIA EN COSTOS
Es Una capacidad estratégica importante en cualquier organización.
Esto implica tanto tener los recursos adecuados como las competencias para gestionar los costos.
Los consumidores se benefician de la eficiencia en costos gracias a los menores precios o a un mayor número de
características de un producto por el mismo precio.
La gestión de los costos puede ser la base para lograr la ventaja competitiva, pero se está convirtiendo en una CAPACIDAD
ESTRATÉGICA UMBRAL por dos motivos:
1. Porque los consumidores no valoran las características de un producto a cualquier precio. El reto consiste en
garantizar que se ofrece un valor adecuado a un precio aceptable. Mantener los costos lo más reducidos posibles en función
del valor que se ofrece. El no hacerlo invita los consumidores a que cambien de producto o a que llegue la competencia.
2. La rivalidad competitiva exigirá continuamente que se reduzcan los costos porque los competidores estarán intentando
reducir los tuyos. Se convierte en una necesidad para sobrevivir en un mercado: una capacidad umbral.

DETERMINANTES:
1. Las economías de escala: pueden ser una importante fuente de ventaja en costos en las organizaciones manufactureras,
puesto que hay que recuperar los elevados costos del capital de la fábrica con un elevado volumen de producción.
2. Los costos de aprovisionamiento: ubicación de la fabrica. Ubicación de proveedores. Ubicación de clientes. Ser buen
pagador, tener buena relación con los proveedores. Comprar por cantidad.
3. El diseño de producto/proceso: Las ganancias de eficiencia en los procesos productivos han sido logradas mediante el
aprovechamiento del rendimiento de los materiales, del desperdicio (productos complementarios), de la capacidad, de la
productividad del trabajo, etc.
4. La experiencia: Hay una relación entre la experiencia acumulada de una de una organización y sus costos unitarios, lo que
se describe como la curva de experiencia. La curva de experiencia sugiere que una organización que realiza cualquier
actividad aprende a realizar esa actividad más eficientemente con el tiempo y por lo tanto desarrolla competencias
nucleares en esa actividad. Por el contrario, se recomienda contratación externa en aquellas actividades que no se tiene
experiencia.
Consecuencias de la curva de experiencia que pueden afectar a la posición competitiva de una organización:
A. El crecimiento no es opcional en muchos mercados.
B. Las organizaciones deberían esperar que sus costos reales unitarios fueran disminuyendo con los años.
C. Las ventajas de ser el primero en mover pueden ser importantes. Aumenta la experiencia y baja los costos.
D. La probabilidad de tener una ventaja sostenida gracias a la curva de experiencia no es muy elevada.
E. La consecuencia es que la reducción continua de los costos es una necesidad para las organizaciones que están en
mercados competitivos.
F. Es posible que se pueden reducir los costos mediante la contratación externa, desafectación o outsoursing de aquellas
actividades en las que la organización no tiene mucha experiencia y otras organizaciones si la tienen.

CAPACIDADES PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

VALOR DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS
No tiene sentido tener capacidades que no son valiosas para el consumidor; las capacidades estratégicas deben ser capaces de
ofrecer lo que el consumidor valora en cuanto al producto o servicio.

CRITERIOS PARA OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS

1. Rareza de las capacidades estratégicas
No se puede lograr una ventaja competitiva si la capacidad estratégica de la organización es la misma que la de las demás.
Esta capacidad podría venir dada por recursos únicos.
- La rareza puede depender de quien posee la competencia y de la facilidad con que se puede transferir . Las ventajas
competitivas de algunas organizaciones de servicios profesionales parten de la competencia de los individuos en particular.
Una ventaja más duradera puede encontrarse en las competencias de la organización para reclutar, formar, motivar y
recompensar a estos individuos excepcionales, de forma que se asegure de que no van a desertar en favor de los
competidores. Es posible que una competencia nuclear se encuentra en la cultura que atrae a estos individuos para que
trabajen en determinada organización.
- Acceso preferente a los consumidores o proveedores.
- Algunas competencias son dependientes de la situación y no son transferibles, porque sólo ofrecen valor si se utilizan en
determinada organización.
- Ventaja debido a los costos hundidos que ya han sido amortizados y permiten que la organización opere con un costo
general significativamente inferior. Otras organizaciones tendrían que hacer frente a costos mucho más elevados para poder
empezar a competir.

2. Solidez de las capacidades estratégicas

Implica identificar capacidades que tengan posibilidades de ser duraderas y que los competidores consideran difícilles de
imitar u obtener. La ventaja provendrá probablemente de la forma en que se organicen los recursos para crear
competencias en las actividades de la organización.
 Crean y sostienen la capacidad de satisfacer los factores críticos del éxito de determinados grupos de consumidores mejor
que otros proveedores y de una forma difícil de imitar.
El criterio de solidez se describe a veces como:
- Una no imitabilidad. Las competencias deben ser sólidas (difíciles de imitar).
- Actividad o proceso que sostiene el valor de las características del producto o servicio, desde la perspectiva del
consumidor.
- Niveles de rendimiento que son significativamente mejores que los de los competidores.

Criterios sobre la solidez de la capacidad estratégica

Complejidad
Las empresas pueden hacer que sea difícil para otras imitar u obtener sus bases de ventaja competitiva desarrollando
ventajas a través de:
- Vínculos internos: propios de la organización.
- Vínculos externos: en colaboración con el cliente, proveedores, etc. Crean una relación íntima de forma que el cliente
depende de ellas. Es lo que se conoce como coespecialización.

Cultura historia
- Actividades que se dan por sentado: En la mayoría de las organizaciones es probable que estas competencias formen parte
íntegra de su cultura. La coordinación entre diversas actividades se produce de forma natural, porque la gente sabe cuál es
su papel en el contexto general o, sencillamente, se da por sentado que las actividades se hacen de determinada manera.
- La dependencia de la trayectoria: esta trayectoria histórica por la que van surgiendo competencias en una organización es,
en sí, difícil de identificar e imitar. Sería simplista suponer que las competencias de una organización que se han
desarrollado a lo largo de décadas van a ser imitadas rápido o fácilmente por otra empresa.

Ambigüedad causal
Los competidores encuentran difícil identificar las causas y efectos que sostienen la ventaja de una organización. Existe un
elevado grado de incertidumbre cuando se quiere imitar determinada estrategia de éxito, porque los competidores no
tienen claro que es exactamente lo que ha causado qué.
La ambigüedad causal puede existir en dos formas distintas:
- Ambigüedad de las características : aquí es donde resulta difícil comprender e identificar hasta qué punto resulta
significativa la propia característica.
- Ambigüedad de los vínculos: cuando los propios directivos, y más aún los competidores, encuentran difícil explicar cuáles
son las actividades y procesos que dependen de otras actividades y procesos para crear los vínculos que permiten lograr las
competencias que dan lugar a la ventaja competitiva.

3. No sustituibilidad
Se debe evitar el riesgo de sustitución. El ofrecer valor a los consumidores y el poseer competencias complejas,
incorporadas a la cultura, y ambiguas causalmente, puede significar que es muy difícil que otras organizaciones copien esas
competencias.

4. Capacidades dinámicas
Es la habilidad de una organización para desarrollar y cambiar las competencias para satisfacer las necesidades de entornos
que cambian rápidamente. Estas capacidades pueden ser:
- Relativamente formales. También pueden adoptar la forma de importantes movimientos estratégicos, como las
adquisiciones o alianzas por las que la organización aprende nuevas habilidades
- Informales. También podría adoptar la forma de un conocimiento organizativo arraigado sobre cómo se resuelve
determinadas circunstancias que afronta la organización, o como se innova.
- Visibles
- Invisibles.
En condiciones de mercados más dinámicos, la ventaja competitiva debe desarrollarse creando la capacidad de cambiar,
innovar y aprender creando la capacidad de disponer de una actitud dinámica.

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
Es la experiencia colectiva y compartida acumulada en los sistemas, las rutinas y actividades que se comparten en toda la
organización.
A medida que las organizaciones se hacen más complejas y más grandes, la necesidad de compartir y juntar lo que sabe la gente
se convierte en un mayor reto.
Los sistemas informáticos han empezado a proporcionar formas más sofisticadas de compartir y juntar los conocimientos.
Es menos probable que las organizaciones logren una ventaja competitiva gracias a sus recursos físicos, y más probable que lo
obtengan por la forma de hacer las cosas y la experiencia que han acumulado. Y, por tanto, ese conocimiento sobre cómo hay
que hacer las cosas, que parte de la experiencia, adquiere una importancia crucial..
Compartir los conocimientos y la experiencia es un proceso social esencial que depende de que exista una convergencia de
intereses y de que se comparta la información.

DIAGNOSTICO DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA

Los conceptos de la cadena de valor y de la red de valor pueden ayudar a comprender cómo se crea o pierde valor en las
actividades que realizan las organizaciones.

LA CADENA DE VALOR
Describe las ACTIVIDADES que tienen valor dentro y fuera de una organización que permiten crear un producto o servicio.
Es el costo de estas actividades de valor.

Actividades primarias
Están relacionadas directamente con la creación o provisión de un producto o servicio.
Se pueden agrupar en cinco áreas:

1. La logística interna: la recepción, el almacenaje y la distribución de los factores productivos necesarios para desarrollar el
producto o servicio. Incluye la gestión de los materiales, el control de los inventarios, el transporte, etc.
2. Las operaciones: que transforman estos diversos factores productivos en el producto o servicio final: fabricación, montaje,
embalaje, pruebas.
3. La logística externa: que almacena, ordena y distribuye el producto a los consumidores. Para los productos tangibles, son
las actividades relacionadas con los almacenes de productos finales, el mantenimiento de los productos, a la distribución.
En el caso de los servicios, esta logística estará más relacionada con los sistemas de atracción de consumidores al servicio
si se trata de una localización fija.
4. El marketing y las ventas: ofrecen el medio por el que los consumidores/usuarios llegan a conocer el producto o servicio
y son capaces de comprarlo. Esto incluirá las actividades de administración de ventas, publicidad, ventas. En los servicios
públicos, las redes de comunicación que ayudan a los usuarios acceder a determinados servicios suelen ser importantes.
5. Los servicios: incluyen todas aquellas actividades que aumentan o mantienen el valor de un producto o servicio, como la
instalación, el mantenimiento, la formación y los componentes.

Actividades de apoyo
Ayudan a mejorar la eficacia o eficiencia de las actividades primarias.
Se pueden dividir en cuatro áreas:
1. Abastecimiento. Hace referencia los procesos para adquirir los diversos recursos necesarios para las actividades primarias.
Se produce muchas partes de la organización.
2. Desarrollo de la tecnología. Todas las actividades de valor tienen una tecnología incluso si es meramente un saber hacer.
Las tecnologías claves pueden estar relacionadas directamente con el producto, con los procesos o con un determinado
recurso. Esta área es fundamental para la capacidad innovadora de la organización.
3. Gestión de recursos humanos. Trasciende a todas las actividades primarias. Se ocupa de aquellas actividades relacionadas
con el reclutamiento, gestión, formación, desarrollo y retribución del personal de la organización.
4. Infraestructura. Los sistemas de planificación, financiación, control de calidad, gestión de la información, son
importantes para el rendimiento de las actividades primarias de una organización. La infraestructura también se compone
de las estructuras y rutinas de la organización que forman parte de su cultura.

LA RED DE VALOR
En la mayoría de las industrias no es frecuente que una organización realice por sí sola todas las actividades de valor, desde el
diseño del producto hasta la entrega del producto o servicio final al consumidor.
Suele existir una especialización y cualquier organización individual forma parte de una red de valor mayor.
La red de valor es el conjunto de relaciones y vínculos entre organizaciones necesarios para crear un producto o servicio.
La organización debe tener en claro cuáles son las actividades que debe hacer por sí misma y cuáles no, y que, tal vez, debería
contratar en el exterior. Los directivos tienen que comprender todo este proceso y como pueden utilizar estos vínculos y
relaciones para mejorar el valor para el cliente.

Alguna de las cuestiones clave que hay que abordar son las siguientes:
 Donde se encuentran los costos y donde se crea el valor.
 Qué actividades tienen una importancia crucial para su propia capacidad estratégica y cuáles son menos importantes.
 Donde se encuentra las bolsas de beneficios. Las bolsas de beneficios se definen como los beneficios potenciales en las
distintas partes de la red de valor.
 La decisión de fabricar o comprar en una determinada actividad o componente . Esta es la decisión de desafectación,
contracción externa o outsoursing.

BENCHMARKING
Método para ver la posición relativa de una organización.
Tipos de benchmarking :
1. Histórico: cuando las organizaciones comparan su rendimiento respecto a los años anteriores para identificar cualquier
cambio significativo. El riesgo que se corre cuando sólo se hace una comparación histórica es que dé lugar a ser demasiado
complacientes, puesto que lo que realmente es importante es la mejora comparada con la de los competidores.
 2. En la industria/sector. El tener una idea sobre el rendimiento estándar puede lograrse fijándose en el rendimiento
comparativo de otras organizaciones en el mismo sector industrial, o de proveedores de servicios públicos análogos. El
riesgo es que toda la industria puede estar teniendo un mal rendimiento y perdiendo competitividad frente a otras industrias
que pueden satisfacer de distinta manera las necesidades de los consumidores.
3. Respecto al mejor de su clase. Compara el rendimiento de una organización con el rendimiento del mejor de su clase.

El valor del benchmarking

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden
tener estas comparaciones sobre los comportamientos.
Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

MAPA DE ACTIVIDADES
 Intenta mostrar la relación entre las distintas actividades de una organización.
 Para hacerlo, se pueden utilizar: programas informáticos o diagrama de redes (mas básico).
 Son útiles para ofrecer información a los directivos sobre lo que pueden hacer para conservar y desarrollar su capacidad
estratégica.
 Lecciones generales:
1. Consistencia: las actividades que crean valor para los consumidores deben ser coherentes entre si.
2. Refuerzo: las actividades pueden reforzarse entre si.
3. Dificultad de imitación: para un competidor resulta mas difícil imitar una combinación de este tipo de actividades que
imitar una sola.
4. Elecciones.

FODA
Análisis de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades.
Resume las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con mas
probabilidad al desarrollo de la estrategia.
También puede resultar útil como punto de partida para generar opciones estratégicas.
Objetivo: valorar en que grado las actuales fortalezas y debilidades son relevantes y capaces de superar los cambios que se están
produciendo en el entorno empresarial.
El análisis DAFO o FODA solo es útil si es un análisis comparativo, es decir, si analiza las debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades respecto a las de los competidores.
Este análisis debería ayudar a centrar el análisis sobre las elecciones futuras y el grado en que la organización es capaz de respaldar
estas estrategias.
Peligros al realizar el análisis DAFO:
1. Puede dar lugar a listas muy largas de posibles debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades.
2. Se puede generalizar demasiado.

GESTION DE LA CAPACIDAD ESTRATEGICA

La GESTION es lo que pueden hacer los directivos para mejorar la capacidad estratégica de su organización. Esto se realiza a partir
de:
1. Limitaciones en la gestión de las capacidades estratégicas
 Se valoran las competencias pero no se comprenden : es posible que los directivos sepan cuales son las actividades y procesos
de la organización que tienen un impacto positivo y puedan valorar estas actividades y procesos. Pero es posible que no
comprendan exactamente de donde surge este impacto positivo.
 No se valoran las competencias : los directivos conocen las actividades y procesos de la organización pero no reconocen que
tengan un impacto positivo cuando las valoran.
 Se reconocen, valoran y comprenden las competencias.

2. Extensión y adición de capacidades

 Extensión de las mejores practicas: la dirección puede intentar extender las mejores practicas a todas las unidades de
negocio. Pero esto es difícil, las capacidades que existen en una parte de la organización no se pueden trasnferir con facilidad
a otras partes debido a los problemas relacionados con la gestión del cambio.
 Adición y cambio de actividades: en el caso que se pueda reforzar la consecución de los factores críticos del éxito.
 Extensión de competencias: los directivos pueden encontrar una oportunidad de crear nuevos productos o servicios a partir
de las competencias existentes.
 Desarrollo a partir de debilidades aparentes: las empresas, ante una situación de incapacidad para igualar la capacidad
estratégica de sus rivales, pueden desarrollar una ventaja competitiva impulsando los recursos o actividades sin valor.
 Supresión de actividades: eliminar o contratar en el exterior o reducir los costos de actividades que no son esenciales para
ofrecer valor a los clientes. Esto podría reducir los costos, ayudar a reducir el precio al cliente y reducir el tiempo empleado
por el personal de la organización en actividades que no ofrecen valor.
 Elecciones: tomar elecciones que beneficien a los consumidores.
  Desarrollo de la capacidad externa: creando relaciones externas con otras organizaciones o mediante adquisiciones. Esto se
realiza con el objetivo de aprender a hacer las cosas de distinta forma.

3. Gestión del personal para desarrollar las capacidades

 Programa de desarrollo y formación personalizado: además de un programa generalizado.
 Las políticas de recursos humanos: pueden utilizarse para desarrollar determinadas competencias.
 Sensibilizar al personal: sobre la relevancia que tienen las acciones propias del nivel estratégico. El ayudar a que la gente
vea la relación que tiene su trabajo con el marco estratégico general de la organización puede aumentar la probabilidad de su
contribución al éxito competitivo y aumentar su motivación para ello.

4. Creación de capacidades dinámicas

 Reconocimiento de la intuición de las personas que componen la org como algo significativo
 La aceptación de los planteamientos diferentes (ideas contrapuestas)
 La experimentación: como norma y parte del proceso de aprendizaje.
Los directivos tienen que analizar como pueden proteger y fomentar este tipo de comportamientos.
Los directivos tiene que analizar que actividades adicionales resultan útiles para respaldar este aprendizaje,, la forma de
estructurar la organización para facilitar el aprendizaje y cuales son las estratégicas que debe aplicar la organización para
desarrollar las capacidades dinámicas.
Es muy importante crear un tipo de cultura y tipo de estructura adecuada para que la organización pueda fomentar el aprendizaje
y que se comparta la información. Cuanto mas énfasis se pone en la creación de sistemas formales, mas se esta limitando e
inhibiendo el desarrollo de las capacidades dinámicas, ya que los sistemas formales solo tienden a capturar el conocimiento
formal de la organización y es solo una parte de la base necesaria para lograr la capacidad estratégica.
EMPRESAS INNOVADORAS: son aquellas que pueden modificar y ampliar el conocimiento de los individuos para crear una
espiral de interacción entre el conocimiento tácito y el conocimiento explicito, mediante 4 procesos:
a- La socialización: es el proceso de compartir experiencias entre individuos permitiéndoles así adquirir conocimientos tacitos
de otros sin un sistema formal o sin utilizar el lenguaje.
b- La externalización: es el proceso de articular el conocimiento tácito en conceptos explícitos.
c- La internalización: es el proceso de convertir el conocimiento explicito en conocimiento tácito.

A…
CONOCIMIENTO TACITO CONOCIMIENTO EXPLICITO
DE… CONOCIMIENTO TACITO SOCIALIZACION (conocimiento empático) EXTERNALIZACION (con. Conceptual)
CONOCIMIENTO TACITO INTERNALIZACION (conocim. Operacional) COMBINACION (conocimiento sistémico)

JOHNSON
CAPITULO 4. EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS
Hay 4 grandes tipos de expectativas, y cada una afecta a los propósitos de la organización en cierta medida:
1.

GOBIERNO CORPORATIVO
ETICA EMPRESARIAL
A quién debe servir la
Qué propositos deben
organización?
tener prioridad?
Cómo deben identificarse
Por qué?
los propósitos?

PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN
Valores corporativos
Misión
Objetivos

CONTEXTO CULTURAL
PARTES INTERESADAS
A quien sirve la Qué propositos tienen
organización? prioridad?
Por qué?
GOBIERNO CORPORATIVO
Es la Administracion de la corporacion.
Es una cadena de eslabones (desde arriba hacia abajo). Estos eslabones tienen incumbencia en la estrategia y decisiones por parte de
las partes interesadas.
Esto hace referencia a como debería funcionar una organización y a la distribución del poder entre las distintas partes interesadas.
A quien debería servir a organización y como deberían definirse la dirección y los propósitos de la organización.
Éste es el ámbito del gobierno corporativo y del marco institucional en el que se mueve la organización.

Esto esta relacionado con el poder para influir sobre el propósito de la organización y también sobre los procesos de supervisión de
las decisiones y acciones ejecutivas, y con las cuestiones relacionadas con la responsabilidad.
Son las expectativas formales de las organizaciones.
La cadena representa a todos aquellos grupos que tienen una influencia sobre los propósitos de la organización por su participación
directa.
1. En la cadena más sencilla
El DIRECTORIO es el agente directo de los ACCIONISTAS.
Habrá un pequeño número de accionistas en la familia.
Algunos familiares serán elegidos como miembros del directorio y dirigirán las operaciones cotidianas de la empresa.
Los accionistas no ejecutivos (los beneficiarios) controlaran directamente el rendimiento del directorio en cuanto a la obtención de
rendimientos financieros.
2. En las organizaciones más grandes
La situación es más complicada puesto que existe la necesidad de contratar a directivos profesionales para que dirijan la
organización sin que sean accionistas ni miembros del consejo.
En una SRL tenemos a los SOCIOS y luego al GERENTE GENERAL.
3. En las empresas que cotizan en bolsa
Los fondos están controlados por los FIDEICOMISARIOS DE FONDOS, los cuales relacionan a los ACCIONISTAS con los
AGENTES DE BOLSA para que los accionistas compren acciones.
Los ACCIONISTAS tienen ahorros y en vez de hacer un plazo fijo, hacen un fondo común de inversión; no tienen muchas
información sobre el tema; existen fondos mas riesgosos que otros, es un mix de inversión. Entonces se les entrega un INFORME
LIMITADO a los accionistas.
Los fideicomisarios, quienes van a comprar las acciones o las distintas inversiones, tienen un INFORME DEL RENDIMIENTO
DE LA INVERSION. El agente de bolsa es quien debe brindarle la información suficiente a los fideicomisos para que estos armen
una cartera de inversiones de mayor beneficio para los accionistas.
El DIRECTORIO también puede colocar sus acciones en la bolsa y van a necesitar de CUENTAS, INFORMES DE LOS
ANALISTAS, INFORMES DE LA EMPRESA E INFORMES DE COMPRA/VENTA DE ACCIONES.
Los CONSEJEROS EJECUTIVOS y LOS ALTOS EJECUTIVOS pueden proponer una meta. Cada vez que la organización se
propone una meta hay un PRESUPUESTO y un OBJETIVO a alcanzar. Entonces se realizan PROYECTOS, de los cuales salen
INFORMES CUALITATIVOS (no tan puntuales).
Los DIRECTORES diseñan la estrategia de una UEN, manejan un negocio, se le establecen objetivos desde la sede, se les brinda
autonomía. Los cuales van a tener PRESUPUESTOS y OBJETIVOS SIMPLIFICADOS. Entonces realizan PROGRAMAS, de
los cuales salen INFORMES OPERATIVOS (los objetivos deben ser operacionales- administración por objetivos); estas
operaciones se pueden medir cuantitativamente.
El DIRECTORIO toma decisiones sobre un capital que no le pertenece (son responsables solidaria e ilimitadamente). Solo
administran ese capital. Trazan la estrategia de la organización. Asimismo deben contar con una unidad de auditoria =CONSEJO
DE VIGILANCIA, el cual debe dar fe de que el directorio esta cumpliendo con la normativa.
 ACCIONISTAS

AGENTES DE BOLSA

DIRECTORIO

El modelo principal agente:

Puede resultar útil para explicar como opera cada una de estas relaciones en la cadena de gobierno corporativo.
La teoría del principal-agente supone que hay un incentivo para cada uno de estos agentes para trabajar diligentemente a favor de los
mejores intereses del beneficiario en cada punto de esta cadena.
Pero es probable que los ejecutivos y otros directivos que dirigen la estrategia de una organización estén muy alejados de los
beneficiarios últimos del rendimiento de la empresa. Así pues, existe una creciente necesidad de control de las actividades de cada
agente en la cadena para salvaguardar los intereses de los beneficiarios finales.
Esto se debe al hecho de que el agente de cada punto de la cadena estará trabajando a favor de sus propios intereses también, lo
que queda reflejado en sus decisiones cotidianas.

En general, el concepto de cadena de gobierno obliga a los consejeros y directivos a reconocer las expectativas de los beneficiarios,
a trabajar activamente en su nombre y a mentenerles informados.
Pero el modelo principal agente- es un recordatorio de que los agentes tendera a trabajar en su propio interés y hay que animarlos a
trabajar en interés del principal. Esto se puede lograr de dos formas:
1. Mediante el establecimiento de determinados resultados
2. Mediante la utilización de incentivos relacionados con el rendimiento.

La cadena de gobierno funciona de MANERA IMPERFECTA, debido a:

- La desigual distribución del poder entre los jugadores
- Interés personal de cada uno de los agentes de la cadena

REFORMAS DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Solo hay que fomentar cambios en el gobierno corporativo que promuevan, de forma demostrable, que los consejeros y directivos se
comporten y apliquen estrategias a favor de los principales de su cadena de gobierno.
La consecuencia para los consejeros y directivos es que tienen que estar familiarizados con estas reformas y ser mas activos para
intentar fomentar los intereses de los principales en la cadena de gobierno.

DERECHOS DE ACREEDORES Y PRESTAMISTAS

Una de las razones por las que el gobierno corporativo varia tanto entre un país y otro deriva de las distintas ESTRUCTURAS
FINANCIERAS de las empresas.
Existen REGULACIONES en cada país.
Es importante que los directivos comprendan el impacto que tendrán estas distintas estructuras de gobierno sobre los propósitos y
estrategias.
FORMAS DE PROPIEDAD
El tipo de propiedad puede tener un efecto fundamental sobre los propósitos de una organización y sus estrategias.
Estas sociedades pueden tener distintas formas: la ley de sociedades comerciales y reglamentaciones de las organizaciones sin fines de
lucro.
Cuestiones sobre si el tipo de propiedad es adecuado para los propósitos estratégicos de una organización:
1. La cotización o no del capital social . A medida que se van desarrollando y creciendo, muchas organizaciones pasan de estar en
pocas manos privadas a cotizar en bolsa. Esta decisión hace que deba responder ante un grupo de accionistas mucho mayor y ante
las instituciones que actúan en nombre de sus accionistas.
2. La venta de todo o parte de la empresa puede ser recomendada por el Consejo de administración de un negocio que tiene la
responsabilidad de ofrecer a los accionistas un rendimiento sobre su inversión.
3. Si los negocios se convierten en objetivo de las adquisiciones es posible que el consejo de administración decida que una oferta de
ese tipo es más atractiva para los accionistas que los rendimientos que puede prometer el consejo para el futuro.
4. La propiedad mutua. Los consumidores son los propietarios de la organización en lugar de los accionistas
5. La privatización de los organismos del sector público. Los gobiernos tomaron estas decisiones para que las organizaciones
estuvieran sometidas a las fuerzas del mercado y para lograr el acceso al capital del sector privado.

FUSIONES Y ADQUISICIONES
Tienen como objetivo lograr mayor conocimiento, mayor desarrollo, mayor tecnología, ser mas fuerte, mas participación en el
mercado.
Es Opción de decisión que le corresponde al directorio. Luego, una vez finalizado el ej económico, debe ser refrendada esa decisión por
la asamblea de accionistas.
Las fusiones y adquisiciones suelen dar lugar a drásticos cambios en los propósitos de las organizaciones implicadas con el consiguiente
efecto sobre muchas partes interesadas.
La mayoría de las fusiones y adquisiciones no logran ofrecer los beneficios prometidos a los accionistas y, al menos a corto/mediano
plazo es probable que provoquen una pérdida de valor de las acciones.
La crítica tiende a centrarse en el conflicto de intereses en el consejo de administración, entre sus cargos y carreras personales y los
intereses de los accionistas. Los consejeros pueden intentar una función porque ampliarían su imperio, mejoraría su retribución
financiera. La crítica inversa es que los consejeros ponen medidas defensivas contra las ofertas de adquisición, incluso si favorecen los
intereses a más largo plazo de los accionistas y presentan ventajas.

EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

Las partes interesadas son aquellos grupos o individuos que dependen de una organización para alcanzar sus propias metas y de quien
depende a su vez la organización. Instituciones financieras, consumidores, proveedores, accionistas y sindicatos. Es un ida y vuelta, hay
una interacción con esas partes interesadas.
A quien sirve la organización, no siempre coincide con a quien debería servir.
Es probable que las expectativas de los individuos y grupos poderosos tengan una mayor influencia sobre los propósitos de la
organización.
Las partes interesadas externas pueden dividirse en tres tipos:
1. Las partes del entorno del mercado como los proveedores, competidores, distribuidores, accionistas y la cadena de gobierno.
Estas partes interesadas tienen una relación económica con la organización e influyen en el proceso de creación de valor como
miembros de la red de valor.
2. Las partes del entorno socio-político, como los responsables políticos, los legisladores, las agencias gubernamentales, que
influirán sobre la legitimidad social de la estrategia. Se deben tener en cuanta las nuevas regulaciones para el diseño
organizacional para poder decidir.
3. Las partes del entorno tecnológico, como los agentes tecnológicos clave, las agencias de certificación y los propietarios de las
tecnologías competitivas que influyen sobre la difusión de nuevas tecnologías y sobre la adopción de normas en la industria.
Puesto que las expectativas de los grupos de partes interesadas son distintas, es bastante normal que existan conflictos sobre la
importancia o necesidad de muchas facetas de la estrategia.

MATRIZ DE PODER/ INTERÉS

Pretende describir el contexto político en el que se va a desarrollar una estrategia individual. Sirve para disminuir los conflictos.
Clasifica a las partes interesadas en función de su poder y el grado de interés por respaldar u oponerse a determinada estrategia.
Jugadores clave: tienen una importancia primordial. Se deben tener en cuenta para tomar las decisiones en nivel de estrategia.
Accionistas mayoritarios: se los debe mantener satisfechos ya que puede haber una situación desastrosa cuando no se valora
suficientemente el grado de interés de dichos accionistas y se trasladan repentinamente al segmento D.
GRADO DE INTERES
BAJO ALTO

BAJO
A B
Esfuerzo mínimo Mantener informados

PODER
C D
Mantener Satisfechos Jugadores clave
ALTO

ÉTICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

ETICA = buen obrar.
ETICA NORMATIVA: se tiene en cuenta porque influye en aquellos países donde existe una ética desde lo normativo, que tiene que
ver con la ética en cuando al miedo de las sansiones. Es una ética que se cumple porque esta reglamentada.
ETICA ESTRATEGICA: tiene q ver con que las decisiones que se tomen a nivel de alta direcc tienen una imcumbencia de querer
mostrar que la empresa en si comparte esas prioridades con la comunidad, y sirve para mejorar la imagen de la empresa. En muchos
casos, la empresa aumenta su valor.

ETICA EMPRESARIAL: es el comportamiento que debe respetar cierto contexto normativo = conducta esperada por la sociedad. Es el
ámbito de esta ética son las expectativas que tiene la sociedad de las organizaciones y como afectan los propósitos de una
organización. Se pueden distinguir tres niveles:
1. Nivel macro: La postura ética general de una organización, que hace referencia al grado en el que una organización superará
sus obligaciones mínimas respecto a sus partes interesadas y al conjunto de la sociedad.
2. A nivel de La responsabilidad social de la empresa : hace referencia a las formas específicas en que una organización irá más
allá de sus obligaciones mínimas definidas por la normativa y el gobierno corporativo, y como se van a reconciliar las
exigencias conflictivas de las distintas partes interesadas.
3. A nivel individual: hace referencia al comportamiento y a las acciones de los individuos que forman parte de las
organizaciones.

LA POSTURA ÉTICA
Es el grado en que una organización superará sus obligaciones mínimas para con sus partes interesadas y la sociedad en su conjunto.
1º obligación mínima: retribuir a los accionistas con utilidades a corto plazo. Es una postura extrema. Solo satisfará a los
accionistas pero no mas.
2º retribuir a los accionistas con utilidades a largo plazo. Basándose en la reputación de la organización para su éxito financiero a
largo plazo.
3º cumplir con múltiples obligaciones para satisfacer a las partes interesadas. Los intereses y expectativas de las partes interesadas
deberían incorporarse mas explícitamente en los propósitos de la organización y en sus estrategias. El rendimiento de la organización
debería medirse de forma muy diversa y no únicamente en función de factores financieros. Las organizaciones requieren de mas tiempo
para desarrollar las estrategias ya que tienen el compromiso de hacer consultas a las partes interesadas.
4º compromiso de la empresa con la comunidad (responsabilidad social empresarial) 3er sector . La RSE Se ocupa de la forma en
que una organización supera sus obligaciones mínimas para con sus partes interesadas especificadas en la normativa y en el gobierno
corporativo.
 INTERESES A CORTO INTERESES A LARGO
PLAZO DE LOS PLAZO DE LOS
ACCIONISTAS ACCIONISTAS

POSTURAS
ESTICAS

MULTIPLES
OBLIGACIONES CONFORMADORA
FRENTE A LAAS DE LA SOCIEDAD
PARTES
INTERESADAS

EL PAPEL DE LOS INDIVIDUOS Y DE LOS DIRECTIVOS

Los DIRECTIVOS suelen estar en una posición poderosa dentro de las organizaciones para influir sobre las expectativas de otras
partes interesadas. Tienen acceso a información y canales de influencia a los que no pueden acceder otras muchas partes interesadas.
Dado este poder, se tiene también la responsabilidad ética de comportarse con integridad. Puesto que el desarrollo de la estrategia
puede ser un proceso muy político, los directivos pueden encontrar auténticas dificultades para imponer y mantener esta posición de
integridad.
Tal vez el mayor reto que deben superar los directivos es el desarrollo de un grado de conciencia de su propio comportamiento
respecto a las cuestiones planteadas. Esto puede ser difícil porque el comportamiento esta muy arraigado y viene determinado por
creencias subconscientes.
Dilemas éticos:
Los directivos tienen que resolver una serie de dilemas éticos.
- Objetivos contrapuestos
- Datos sobre el rendimiento
- Sobornos
- Racionamiento

CONTEXTO CULTURAL
La CULTURA son las creencias, costumbres, hábitos, historias, leyendas. Identifica a una sociedad. Es transgeneracional (se
transmite de generación en generación).
La CULTURA incide en las decisiones que se tomen a nivel de la dirección. Condiciona el comportamiento de toda la sociedad.
No es lo mismo oriente que occidente ni latinoametica que america del norte.
La CULTURA como los supuestos y creencias básicos, son compartidos por los miembros de una organización, que operan a nivel
inconsciente, y definen una perspectiva de la organización sobre sí misma y de su entorno a partir de las cosas que se dan por sentadas.
Así pues, las expectativas y las estrategias están arraigadas en una experiencia colectiva (del grupo y la organización) y se reflejan en
las rutinas que se van acumulando a lo largo del tiempo en la organización.
Los supuestos y comportamientos de los individuos y de las organizaciones también se ven afectados por los supuestos y
comportamientos de las partes del entorno empresarial con las que esos individuos y la organización tienen relaciones.
Estas partes se denominan MARCOS DE REFERENCIA CULTURALES:
NACIONAL (O REGIONAL) – AMBITO SUPRANACIONAL – FUNCIONAL/DIVISIONAL – ORGANIZACIONAL.

1. CULTURA NACIONAL Y CULTURA REGIONAL

El contexto cultural nacional afecta directamente a las expectativas de las partes interesadas. Las organizaciones que se mueven en el
ámbito internacional tienen que superar el problema de los muy diferentes estándares y expectativas de los diversos países en los que
actúan. Es el programa mas primitivo, el que condiciona el comportamiento desde niño.
Algunas cuestiones como el empleo, relaciones con proveedores, preferencia de los consumidores pueden variar significativamente
en función de las distintas regiones.

2. ÁMBITO SUPRAORGANIZACIONAL
El ámbito supraorganizacional Es una comunidad de organizaciones con un sistema significativo común en el que las participantes
se relacionan con más frecuencia entre sí que con las de fuera de ese ámbito.
Las organizaciones que se encuentran dentro de un mismo ámbito tienden a compartir un entorno empresarial con una tecnología
dominante, la misma normativa, educación y formación. Tienden a operar en torno a normas y valores comunes.
Por ejemplo, hay muchas organizaciones en el ámbito supraorganizacional de la justicia (como los abogados, policía, tribunales, etc).
Aunque como especialistas sus responsabilidades son diferentes y también difiere su planteamiento sobre como se debe alcanzar la
justicia, están todos relacionados en el mismo sistema político-economico.
Por lo tanto, El ámbito supra organizacional está conformado tanto por las organizaciones que se encuentran en él como por los
supuestos que todos aceptan. Ese conjunto de supuestos compartidos se denomina receta.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL
La organización intenta transmitir al individuo: procesos, valores, creencias, comportamientos, formas de trabajar
=ADOCTRINAMIENTO = buscar un comportamiento deseado. Y cuando ese individuo incorpora ese comportamiento va a trabajar en
divisiones.
1. Valores: suelen estar escritos en la misión, los objetivos o las estrategias de la organización. Se transmiten desde la alta dirección
a través de un proceso de socialización.
2. Creencias: son más específicas, son cuestiones sobre las que las personas de la organización pueden hablar y expresarse.
3. Comportamientos: son la forma cotidiana en que funciona la organización y pueden ser vistos por la gente tanto dentro como de
fuera de la organización.
4. Formas de trabajar: Los supuestos que se dan por sentados constituyen el centro de la cultura de una organización. Es una
manifestación de la cultura. Son El paradigma de la organización. Para que una organización opere eficazmente tiene que existir
este conjunto de supuestos generalmente aceptados. Estos supuestos representan la experiencia colectiva.

4. SUBCULTURAS FUNCIONALES Y DIVISIONALES

Las subculturas pueden estar relacionadas directamente con la estructura de la organización. Por ejemplo, las diferentes entre las
divisiones geográficas de una empresa multinacional, o entre los grupos funcionales como finanzas, marketing y operaciones.

LA RED CULTURAL
La red cultural es una representación de los supuestos que se dan por sentado, o el paradigma, de una organización y de las
manifestaciones en la conducta de la cultura de la organización. Es la forma en que se representa y manifiesta la cultura. Pueden ser
tangibles o intangibles:
1. Los comportamientos rutinarios de los miembros de la organización. Constituyen la forma en que hacemos las cosas aquí en el
día a día. También representan lo que se da por sentado sobre cómo deben hacerse las cosas.
2. Los rituales son las actividades concretas o acontecimientos especiales que utiliza la organización para poner el énfasis en lo que
particularmente es importante y refuerza la forma en que hacemos las cosas aquí. Ej, programas de formación, paneles de
entrevistadores, procedimientos de evaluación y promoción, etc.
3. Las historias que cuenta el personal de una organización a las personas de fuera de la organización y a los recién contratados,
describen el presente y la historia de la organización y también destacan acontecimientos y personalidades importantes.
4. Los símbolos, como los logotipos, las oficinas, vehículos de la empresa, La disposición formal de la oficina, El tipo de lenguaje
utilizado, Las rutinas, los sistemas de control, las recompensas y las estructuras son simbólicas. Constituyen una rápida
representación de la naturaleza de la organización.
5. Las estructuras de poder. Los grupos más poderosos de una organización tendrán probablemente una estrecha relación con los
supuestos y creencias esenciales.
6. Los sistemas de control, enfatizan lo que se considera que es importante supervisar en la organización. Los sistemas de
recompensas tienen una importante influencia sobre los comportamientos, pero también pueden constituir una barrera para el
éxito de las nuevas estrategias.
7. La estructura de la organización refleja las relaciones de poder y cuáles son las relaciones y los cargos importantes.
8. El paradigma de una organización engloba y refuerza los comportamientos observados en los demás elementos de la red cultural.

JOHNSON
CAPITULO 5. LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA
IDENTIFICACIÓN DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO
Una unidad estratégica de negocio es una parte de la organización para la que existe un MERCADO EXTERNO
DIFERENCIADO de bienes y servicios que se distingue del de otra unidad estratégica de negocio.
La identificación de las UEN de una organización es esencial para el desarrollo de la estrategia en el ámbito de estas
unidades, puesto que estas estrategias varíaran de una UEN a otra.
Hay dos INCONVENIENTES opuestos que hay que evitar:
1. Si cada producto y cada sucursal geográfica se consideran como una UEN independiente , tal variedad de estrategias
competitivas en una única organización provocara una falta de atención e ineficiencias. Esto haría que el desarrollo de la
estrategia a nivel corporativo fuera casi imposible.
2. El concepto de UEN es importante para reflejar adecuadamente la diversidad de productos y mercados que existe.
Hay dos CRITERIOS que pueden ayudar a evitar estos inconvenientes, y por tanto identificara las UEN, y que resulten útiles
cuando se están desarrollando estrategias en el ámbito de la unidad de negocio. Se pueden utilizar uno u otro indistintamente:
1. LOS CRITERIOS EXTERNOS para identificar a las UEN se centran en la naturaleza del mercado de las distintas
partes de la organización.
Dos partes de una organización sólo pueden ser consideradas como integrantes de la misma UEN si:
- se dirigen a mismo tipo de cliente
- mismos tipos de canales
- con competidores parecidos.
Por ejemplo, Si la distribución es a través de que retiren en planta, y además se tiene otro canal de distribución distinto
(mercado libre, si se compra on line), entonces se pueden considerar dos unidades de negocio.
2. LOS CRITERIOS INTERNOS para identificar a las UEN se centran en la naturaleza de la capacidad estratégica de
una organización: sus recursos y competencias.
Dos partes de una organización sólo pueden ser consideradas como integrantes de la misma UEN si:
- tienen productos/servicios parecidos
- utilizan tecnologías parecidas
- comparten un conjunto análogo de recursos y competencias.
Por ejemplo, por mas que se tengan distintos canales de distribución (mayoristas, minristas, venta online, etc), pueden ser
consideradas una sola unidad de negocio.

Se evalúan varias cosas para determinar QUE CANTIDAD DE UEN TENER: servicio al cliente, severidad como se
maneja el negocio, forma de cobrar, pagar, forma mas ágil, rentable, analizar los costos.

ESTRATEGIAS EN EL ÁMBITO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA ES: EL RELOJ ESTRATÉGICO.

BASES DE LA COMPETENCIA: bases para poder competir. Con estas bases diseño la estrategia.
ESTRATEGIA COMPETITIVA: son las bases a partir de las cuales una unidad de negocio puede lograr una ventaja
competitiva en su mercado. Es una estrategia que utiliza una determinada base para competir. Esta diseñada sobre una
determinada base.
Las bases mas comunes y tradicionales son: (según Michael porter):
- Precio
- Diferenciación
- Segmentación
- Hibrida: incluye a la diferenciación y al precio. A un precio mas bajo que la competencia, se tiene mayor calidad, mayor
diferenciación.
Johnson considera como bases: a las puntas (posiciones) del reloj estratégico.
RELOJ ESTRATEGICO:
Se trata de una combinación que engloba las categorías de Porter:
- Diferenciación
- Segmentación
- Precio
Se trata de una combinación del precio y de las ventajas de producto o servicio percibidos por el cliente en cada oferta. No
sirve hablar de diferenciación si la ventaja percibida no es por parte del cliente. Si el cliente no percibe ninguna ventaja no
existe diferenciación.
Las posiciones en el reloj estratégico representan:
1. Distintas posiciones en el mercado donde los clientes (o clientes potenciales) tienen distintos requisitos en cuanto al
valor que obtienen por su dinero
2. Un conjunto de estrategias genéricas para lograr una ventaja competitiva.
El reloj estratégico es un concepto importante para ayudar a los directivos a comprender los requisitos cambiantes de sus
mercados y las elecciones que pueden hacer sobre su posición y su ventaja competitiva.
En el reloj tenemos EJE DE X: precio, EJE Y: ventaja percibida del producto por parte del consumidor.

El reloj da 8 posibles posiciones:

1. SIN FILIGRAMAS Estrategias en función del precio
2. PRECIO REDUCIDO.
3. HIBRIDA
4. DIFERENCIACION Solo son viables en monopolios.
5. DIF SEGMENTADA Una estrategia destinada al fracaso es una estrategia que no ofrece suficiente valor percibido
en cuanto a características del producto, precio o ambas variables.
6. .
Estrategias destinadas al fracaso
7. . Aunque la lógica de estas trayectorias puede sugerir una retirada del mercado,
8. . muchos proveedores de servicios públicos las siguen porque no hay ningún mecanismo de mercado
para castigar una mala relación del valor que se ofrece por el dinero que se paga
y no hay una voluntad política de cerrar el servicio.

La trayectoria 1 : ESTRATEGIA SIN FILIGRANAS

Combina un precio reducido con bajas ventajas específicas en el producto/servicio, y una atención a un segmento del
mercado sensible al precio.
Sin filigranas quiere decir sin ningún adorno. Precio bajo. No se tiene diferenciación. Son todos productos similares, básicos.
Estos segmentos pueden existir por diversas razones:
 los productos o servicios son comodities (bien básico) . Los clientes no perciben o valoran las diferencias en las ofertas de
los distintos proveedores. Así pues, el precio se convierte en la cuestión competitiva clave. Ej, alimentos básicos.
 puede que haya clientes sensibles al precio que no se pueden permitir, o no se quieren permitir, el comprar bienes de mejor
calidad. Ej, cadena de supermercado donde las tiendas son básicas, sus mercancías tienen una gama relativamente limitada
y pocos productos de lujo o con pocas especialidades, y sus precios son muy bajos. Ej: servicios públicos.
 los compradores tienen un elevado poder y/o reducidos costos de cambio, por lo que resulta difícil crear la lealtad del
cliente, por ejemplo, la venta de gasolina. Así pues, los proveedores tienen que intentar lograr la lealtad de otra manera,
como con tarjetas de cliente preferente.
 Cuando hay un reducido numero de proveedores con cuotas de mercado parecidas . Así pues, la estructura de costos es
similar y se imitan rápidamente las nuevas características del producto o servicio. El precio se convierte en el arma
competitiva clave.
 Cuando los principales proveedores están compitiendo en otras variables distintas al precio , el segmento reducido puede
ser una oportunidad para las empresas mas pequeñas que quieren evitar a los grandes competidores. Ej: petroleras con las
estaciones de servicio. En la petrolera los precios son estándar.

La trayectoria 2: ESTRATEGIA DE PRECIO REDUCIDO

Intenta lograr un precio inferior al de los competidores al tiempo que intenta mantener ventajas percibidas similares para
el producto o servicio a las que ofrecen los competidores.
Va aumentando la calidad del producto. Calidad estándar. Va a ser un producto igual a los demás pero tiene un precio mas
bajo.
Si una unidad de negocio intenta lograr una ventaja competitiva a través de una estrategia de precios reducidos, tiene dos
elecciones básicas:
1. Intentar identificar y centrarse en un segmento de mercado que no es atractivo para los competidores, y así evitar las
presiones competitivas que puedan causar su precio.
2. Cuando la competencia se produce en función del precio.
Hay varios inconvenientes potenciales cuando se compite en precios:
- Reducción de márgenes.
- Incapacidad para reinvertir en el desarrollo del producto o servicio dando lugar a una perdida de la ventaja percibida del
producto.
- A largo plazo, la estrategia de precios reducidos no se puede aplicar si no se tiene una base de costos reducidos. El reto
consiste en saber como se pueden reducir los costos de forma que los demás no puedan equipararse y por lo tanto, de
forma que la estrategia de precios reducidos pueda ofrecer una ventaja sostenible. Va aumentando la calidad del producto.
Calidad estándar. Va a ser un producto igual a los demás pero tiene un precio mas bajo.
Para que dure en el tiempo hay que aceptar márgenes reducidos y deficiencia en costos.
Es una estrategia de eficiencia / liderazgo en costos.

Trayectoria 4. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

Una estrategia de diferenciación intenta ofrecer productos o servicios que ofrecen ventajas distintas de las de los
competidores, y que son muy valoradas por los clientes. La ventaja es percibida.
El objetivo consiste en lograr una ventaja competitiva ofreciendo mejores productos o servicios al mismo precio, o
aumentando los márgenes elevando ligeramente el precio. Pueden tener prima de precio o no. Se puede vender a un precio
mas alto o al mismo precio de los productos estándar.
Hay que tener en cuenta (PARA TENER ÉXITO):
a- Un análisis que consiste en identificar quien es el cliente. ¿hay un cliente o consumidor potencial estratégico o no?
b- Un análisis para tener en cuenta quienes son mis competidores.

Trayectoria 3. ESTRATEGIA HIBRIDA

Incluye precio bajo y diferenciación.
Una estrategia híbrida intenta conseguir simultáneamente la diferenciación y un precio inferior al de los competidores. Se
realiza para pegar un gran golpe y ganar una rápida participación en el mercado.
El éxito depende de la capacidad de ofrecer mayores prestaciones para los clientes junto con precios reducidos, al tiempo
que se logran márgenes suficientes para invertir, mantener y desarrollar las bases de diferenciación.
Esta estrategia puede presentar ventajas por diversas circunstancias:
 Si se pueden obtener volúmenes superiores a los de los competidores , es posible que los márgenes sigan siendo
mejores gracias a los costos menores.
 Si una organización tiene claras cuáles son las actividades que permiten una diferenciación puede que sea posible
reducir los costos de otras actividades.
 como estrategia entrada en un mercado con competidores establecidos . Se suele utilizar cuando se desarrolla una
estrategia global. El objetivo es lograr cuota de mercado, desviar la atención del competidor y establecer una plataforma
de partida.

Trayectoria 5. DIFERENCIACION SEGMENTADA

Apunta a un solo segmento del mercado. El precio sube.
Una estrategia de diferenciación segmentada intenta ofrecer unas elevadas ventajas percibidas del producto/servicio,
justificando una sustancial prima en el precio, normalmente dirigiendo el producto a un selecto segmento del mercado
(nicho). En muchos mercados, se describen como productos de primera y suelen tener una fuerte marca.
Es un producto con ventajas superiores a la estándar pero solo se apunta aun solo segmento del mercado.
Existen productos que se dividen en:
- productos de primera necesidad: tienen demanda elástica (aumenta el precio, disminuye el consumo)
- productos de lujo/ suntuosos: gralmente tienen una demanda inelástica. Quiere decir que siempre hay un segmento del
mercado que decide, esta dispuesto a comprar ese producto y no otro, porque ese producto tiene una marca que merece
fiabilidad -clientes cautivos-, o porque la marca te da una pertenencia de status. Esto es para pocos.
La diferenciación segmentada plantea algunas cuestiones importantes:
- es posible tener que elegir entre una estrategia segmentada y la diferenciación general si se quiere que aumenten las
ventas. Esta elección puede adquirir proporciones globales, porque los directivos tienen que tomar decisiones en los
mercados que son cada vez mas globales.
Ante la dif segmentada hay que tener q elegir si quiere aumentar las ventas, si lo hace en forma segmentada en la posición
numero 5 o en la posición numero 4 (atender a todo el mercado) y esto puedo traer problemas a los directivos para tomar
decisiones.
- Aplicar una estrategia segmentada puede ser difícil cuando solo es una parte de la estrategia general de una
organización. Por ejemplo, en un centro comercial se intenta vender una amplia gama de productos en una sola
instalación. Para ello, se puede intentar atraer a una amplia gama de distintos tipos de clientes. Así pues, una estrategia
segmentada para determinada gama de bienes puede tener problemas porque el propio centro, la disposición y el
mobiliario, y el personal pueden no ajustarse a las necesidades del grupo objetivo de clientes para esa gama de bienes.
- Las estrategias segmentadas pueden entrar en conflicto con las expectativas de las partes interesadas. Por ejemplo,
un servicio de bibliotecas publicas podría operar con una mayor eficiencia en costos si se retirara de las partes de la
comunidad con menor demanda y pusiera mas recursos en las bibliotecas mas populares.
- Los nuevos negocios suelen empezar de forma muy segmentada . Sin embargo, es posible que resulte difícil encontrar
la manera de que crezcan estos nuevos negocios.
- La situación de mercado puede cambiar, de forma que se pueden erosionar las diferencias entre segmentos , lo que
deja a la organización vulnerable a una competencia mucho mas general. Los clientes pueden no estar dispuestos a pagar
una prima en el precio a medida que van mejorando las características de las ofertas normales.
La trayectoria 6. AUMENTAR EL PRECIO SIN AUMENTAR LAS PRESTACIONES DEL PRODUCTO O
SERVICIO PARA EL CLIENTE. Esta estrategia son las que se basan en régimen de monopolio. Sin embargo, salvo que la
organización este protegida por la ley, o que existan elevadas barreras de entrada, es probable que los competidores erosionen
la cuota de mercado.
La trayectoria 7. ES UNA AMPLIACIÓN DE LA TRAYECTORIA 6, ya que implica la reducción de las prestaciones del
producto o servicio al tiempo que se aumenta el precio relativo.
La trayectoria 8. REDUCCIÓN DE LAS PRESTACIONES MANTENIENDO EL PRECIO. También es peligrosa.
Existe un gran riesgo de que los competidores aumenten sustancialmente su cuota.

OBTENCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Se refiere a pensar como vamos a obtener la ventaja competitiva.
Temas a tener en cuenta para obtener ventaja competitiva:
1. Sostenibilidad: Se busca ganar ventaja competitiva, la cual debe ser sostenible en el tiempo.
2. Colaboración: Cuando existe un nivel de turbulencia muy alto, un gran nivel de incertidumbre, la colaboración es una
herramienta que permita a las empresas hacerse mas fuerte.
3. Teoría de los juegos: se basa en utilizar herramientas que tienen que ver con tomar decisiones, a partir de las decisiones
de nuestros competidores. Debemos tomar la mejor decisión dependiendo de lo que el otro hace.
4. Hipercompetencia:

SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Estrategias en función del precio reducido

A la larga, el precio reducido deja de ser una estrategia viable.
La ventaja competitiva mediante precios reducidos se puede sostener de distintas maneras:
1. Aceptar un margen reducido: porque pueda vender más volumen de los competidores o porque pueda subsidiar a esa
unidad de negocio con otras actividades de su cartera. Ese margen reducido requiere de capacidades especificas
(capacidades en costos, red de valor); buscar herramientas para desarrollar esas capacidades que superen a mis
competidores.
2. Ganar una guerra de precios: porque tenga una mejor estructura de costos o porque tenga más capacidad para financiar
pérdidas a corto y medio plazo, con el objetivo de sacar del mercado a los competidores a largo plazo. Las empresas bajan
los precios constantemente (guerra de precios), y se busca sacar a los competidores del mercado.
3. Reducir los costos: Una organización obtiene ventajas en costos mediante capacidades específicas a la organización,
reduciendo los costos en toda la cadena de valor.
4. Centrarse en segmentos específicos del mercado donde el precio bajo es una estrategia particularmente valorada por los
clientes.

Diferenciación
La diferenciación no significa solo ser diferente. No tiene sentido esforzarse por ser diferente si los clientes no valoran esas
diferencias o los competidores las pueden imitar con facilidad.
Las condiciones para sostener una ventaja mediante la diferenciación son:
1. Creación de dificultades a la imitación: Analizar los factores que pueden dificultar la imitación de las estrategias.
2. Lograr una movilidad imperfecta (de los recursos y/o competencias): que están sosteniendo la diferenciación ( no los
puede adquirir la competencia, no son comerciables). Depende de que los recursos y competencias de la organización
sean comerciables o no:
a. Un competidor puede encontrar difícil obtener muchos de los activos intangibles como la marca, la imagen o la
reputación.
b. Los costos de cambiar de proveedor son los costos, reales o percibidos, que tiene que asumir un comprador por
cambiar de fuente de provisión de un producto o servicio.
 c. La coespecialización también puede ayudar a lograr una movilidad imperfecta, si los recursos o competencias de
una organización están íntimamente relacionados con la organización del comprador. La coespecializacion es hacer
alianzas estratégicas, donde cada una de estas empresas firman contratos
3. Reinvertir el margen : Una organización que es capaz de lograr y sostener una posición en costos reducidos puede tener
márgenes mejores que los competidores que se pueden reinvertir en productos o servicios diferenciados.

El bloqueo
El bloqueo se produce cuando una organización logra una posición exclusiva en su industria; se convierte en la norma de la
industria.
Por ejemplo, desde un punto de vista técnico, muchos afirman que Apple tenia un sistema operativo mejor que el de Microsoft,
pero esto no impidió que Microsoft se convirtiera en la norma de la industria al alcanzar una posición de bloqueo.
El bloqueo significa que las demás empresas se tienen que conformar o adaptar a esa norma para poder prosperar.
La consecución de un bloqueo probablemente dependerá de una serie de factores:
1. Dominio del tamaño del mercado : Es improbable que otras organizaciones intenten adaptarse a esas normas salvo que
piensen que la organización que las promueve es la que domina en su mercado. Tiene que ser un mercado grande.
2. Ventaja de ser el primero en mover: Es probable que esas normas se definan en las primeras etapas del ciclo de vida de
los mercados. Es más probable que la búsqueda exclusiva de un bloqueo por parte de los primeros en mover tenga más
éxito en la volatilidad de los mercados en crecimiento que mercados más maduros.
3. Refuerzo: Una vez alcanzada esta posición, se puede reforzar así misma y aumentar.
4. Aplicación rigurosa: Es probable que haya una fuerte insistencia en preservar la posición de bloqueo. La insistencia
sobre el cumplimiento de la norma será estricta.

HIPERCOMPETENCIA
Hipercompetencia: es el entorno turbulento, incierto, de cambios rápidos y con crecientes niveles de competencia. En estos
entornos, las organizaciones tienen que reconocer que la ventaja competitiva será temporal.
La ventaja competitiva estará relacionada con la capacidad de la organización para cambiar, con su velocidad, flexibilidad ,
innovación y con los cambios del mercado.

Reposicionamiento
Permanentemente ir cambiando las posiciones del reloj. No quedarme siempre en precios bajos.
Una estrategia para superar estas presiones competitivas consiste en cambiar de posición dentro del reloj estratégico. Cuando
se imite este movimiento será necesario encontrar nuevas fuentes de diferenciación. La agilidad es esencial.
Superación de los movimientos de los competidores en el mercado
Hay una serie de movimientos estratégicos en el mercado que pueden funcionar en los entornos que cambian mas despacio,
pero que se pueden minar intencionadamente en situaciones hipercompetitivas:
1. Bloqueo de las ventajas de ser el primero en mover . Es posible que un competidor intente lograr una ventaja por ser el
primero en mover.
- En vez de sacar al mercado una imitación del producto, pueden sacar al mercado un producto con características
mejoradas, intentando diferenciar al producto aun más, y logrando así saltarse o aventajar al primero en mover.
- También puede que ataquen a un determinado segmento, erosionando el poder de mercado del primero en mover.
- Pueden aplicar una estrategia sin filigranas para capturar un segmento inferior del mercado con un producto mas
barato antes de pasar al principal mercado del primero que ha movido.
2. Imitar los movimientos en cuanto a producto/mercado de los competidores . Los competidores pueden intentar lograr
obtener una ventaja desarrollando nuevos productos o entrando nuevos mercados. Estos movimientos pueden imitarse con
relativa facilidad.
Superación de las barreras de los competidores
Adelantarme a mis competidores.
Los competidores pueden intentar mantener su ventaja creando barreras para impedir que otras organizaciones puedan entrar
con éxito en sus dominios. Pero, En situaciones de hipercompetencia estas barreras se pueden superar con más facilidad:
1. Por los ciclos de vida más cortos . En los mercados en los que los adelantos tecnológicos son rápidos, estas ventajas
pueden tener una breve duración porque el conocimiento queda desfasado rápidamente y se acortan los ciclos de vida del
producto.
2. Minar los bastiones de los competidores . Los competidores pueden intentar dominar determinadas areas. Cuando los
competidores han construido sus bastiones controlando los canales de distribución, los entrantes pueden superar la barrera
por ejemplo utilizando distintos canales de distribución.
3. Contrarrestando la fortaleza financiera de los competidores . Algunos competidores pueden disponer de importantes
recursos excedentes que pueden utilizar para sostener una intensa guerra competitiva. Las organizaciones tienen que
encontrar la manera de superar las ventajas de fortaleza financiera de los competidores. Las empresas más pequeñas
pueden evitar la competencia directa concentrándose en nichos de mercado. También pueden fusionarse o crear alianzas
para competir con las empresas más grandes.
Competencia con exito
En un entorno hipercompetitivo, la competencia aumenta la velocidad de la hipercompetencia y hace que sea más difícil ganar.
Principios importantes:
1. Evitar la competencia: evitar la imitación de los demás compitiendo de nuevas formas.
2. No atacar las debilidades de los competidores : porque los competidores aprenden cómo se perciben sus fortalezas y
debilidades y construyen sus estrategias en consecuencia.
3. Una serie de movimientos más pequeños puede ser más eficaz que un único gran cambio . Los movimientos más
pequeños pueden ofrecer más flexibilidad y una serie de ventajas temporales.
4. Perturbar el mercado: La perturbación del status quo es un comportamiento estratégico. La capacidad de romper el
molde constantemente podría ser una competencia nuclear.
5. Ser impredecible: La posibilidad de predecir es peligrosa. Los directivos tienen que aprender formas de parecer
impredecibles para el mundo externo mientras que, internamente, reflexionan detenidamente sobre las estrategias.
6. Engañar a los competidores: También puede resultar útil enviar señales equivocadas sobre las intenciones estratégicas.

COMPETENCIA Y COLABORACIÓN
Colaboración: grupo de empresas que logran formalmente a través de contratos o de manera informal, una colaboración, una
integración vertical y horizontal, van desde alianzas hasta contratos de exclusividad. Logran mayores beneficios.
Es una herramienta que permite a las empresas mayor poder para lograr ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

La competitividad puede mejorarse mediante la colaboración para conseguir:

1. Aumentar el poder de venta. Los fabricantes de componentes pueden crear relaciones más estrechas con los clientes.
Esto puede resultar útil en las actividades de investigación y desarrollo, para reducir los artículos en inventario y para
planificar conjuntamente el diseño de nuevos productos.
2. Aumentar el poder de compra. Muchas organizaciones son capaces de vincular a sus proveedores en sus sistemas de
planificación de recursos de la empresa.
3. Crear barreras de entrada o evitar la sustitución . Las organizaciones de una industria pueden colaborar para invertir
en investigación y desarrollo o en marketing.
4. Lograr la entrada y el poder competitivo . Las organizaciones que se quieren desarrollar más allá de sus límites
tradicionales pueden necesitar colaborar con otras organizaciones para lograr la entrada en nuevos territorios.
5. Compartir el trabajo con los clientes. Tendencia hacia una mayor coproducción con los clientes. Las razones incluyen
la eficiencia en costos, a la mejora de la calidad/fiabilidad o una mayor propiedad/responsabilidad de los clientes.
6. Expectativas de las partes interesadas.

En el sector público, la colaboración puede ser un requisito para lograr un mayor apalancamiento de la inversión pública,
elevar los estándares generales del sector o resolver cuestiones sociales.

ELECCIONES DETALLADAS
Hay direcciones de desarrollo estratégico y métodos. Esto es la matriz producto mercado de Ansoff.
Direcciones: en el mercado existente, y producto existente, puedo buscar consolidarme o ganar mas mercado, mas
participación. Con un producto existente, puedo pensar en un nuevo mercado porq el producto llego a su madurez. Puedo
pensar en un nuevo producto para el mercado existente (diversificación relacionada). Pensar en la diversificación total
(internacional, no relacionada, etc).

JOHNSON
CAPITULO 6. ESTRATEGIA EN EL ÁMBITO
CORPORATIVO INTERNACIONAL

LA ORGANIZACIÓN CON MÚLTIPLES UNIDADES DE NEGOCIO

 LA EMPRESA MATRIZ : son los niveles directivos
por encima de las unidades de negocio y que, por tanto,
no tienen una relación directa con los compradores o
los competidores.
 LA SEDE CORPORATIVA O LAS DIVISIONES
(dentro de una gran empresa). Aquellas que se
responsabilizan de distintas unidades de negocio, están
actuando en el papel de empresa matriz.
Es posible que haya partes de la sede que mantengan
relaciones directas con los clientes:
o el centro de asistencia telefónica
o el depto de servicio de atención al cliente en una
organización comercial.
 UNIDADES DE NEGOCIO

DIVERSIFICACIÓN
Se define normalmente como una estrategia que lleva a la organización a:
- Nuevos mercados
- Nuevos productos o servicios
y por lo tanto, aumenta la variedad que debe supervisar la matriz.
La diversificación se trata de añadir un nuevo negocio a la cartera actual ya sea relacionado o no.
LAS RAZONES POTENCIALES de la diversificación para crear valor, de las cuales se obtienen GANANCIAS,
son las siguientes:
1. Economías de alcance: Si una organización tiene recursos o capacidades infrautilizados tiene sentido utilizar
estos recursos o capacidades mediante la diversificación hacia una nueva actividad. En otras palabras, se pueden
ganar economías ampliando el alcance de las actividades de una organización. Estas ventajas del alcance se
conocen como ventajas de las sinergias, que hace referencia de las ventajas que se pueden obtener de las
actividades o procesos que se complementan entre sí de tal forma que el efecto combinado es mayor que la suma
de las partes. Es la diversificación de los productos que pueden utilizarse en sinergia. Ej: marca de maquillaje
mayballyne que ofrece muchos productos de maquillaje que se complementan entre si.
2. Aplicar capacidades directivas de la corporación a nuevos mercados y productos y servicios. Los directivos
pueden añadir más valor a las unidades de negocio desde el punto de vista operativo utilizando tecnología, canales
de distribución o marcas.
3. Amplia gama de productos o servicios: se puede aumentar el poder de mercado.
4. Subsidiar un producto con los excedentes obtenidos en otro : de una forma que tal vez los competidores no
puedan igualar. Esto le dará a la organización una ventaja competitiva en el producto subsidiado, y el efecto a
largo plazo puede ser la salida de los demás competidores del mercado, dejando a la organización en una situación
de monopolio de la que puede extraer unos buenos beneficios.
Hay OTRAS RAZONES que se suelen dar para la diversificación, pero que crean valor de forma menos obvia y, a
veces, favorecen más los intereses de los directivos que los de los accionistas:
5. Responder a los cambios del entorno : Algunas veces la diversificación fuera de los mercados en declive hacia
mercados en crecimiento está más motivada por el hecho de que los directivos de la empresa matriz quieren salvar
su puesto de trabajo.
6. Repartir los riesgos: entre los distintos tipos de negocios. Aunque los directivos pueden buscar la seguridad de
una diversa gama de negocios, esta lógica no es aplicable a las empresas no cotizadas, donde los propietarios
tienen una gran proporción de sus activos vinculados al negocio y no pueden diversificar su inversión con
facilidad.
7. Expectativas de las partes interesadas poderosas : incluyendo a los altos directivos. Una de las razones puede
ser diversificar para que se obtenga un continuo crecimiento de los ingresos.

TIPOS DE DIVERSIFICACION
1. Diversificación relacionada
Es un desarrollo de la estrategia más allá de los productos y mercados actuales, pero dentro de las
capacidades o red de valor de la organización. SE RELACIONA CON LA CARTERA DE NEGOCIO
ACTUAL. Existe similitud entre los negocios.
Cuestión mas lógica en cuanto a todo proceso de desarrollo en el tiempo. Y que tiene razones para diversificar:
reducir los riesgos, aumentar el nivel de ventas, etce. Gralmente es la mas beneficiosa y va surgiendo a partir de un
prod/serv que se piensa diversificar dentro de la misma actividad o industria. Ej: tambo que produce leche, activ
primaria, podría luego, esa misma empresa tener un negocio nuevo como fabricación de queso, ampliando.
- La integración vertical describe la integración, ya sea hacia atrás o hacia delante, en actividades adyacentes a
la red de valor. La empresa entra en nuevos negocios, y esto implica crecimiento y modificación del campo de
actividad.
o La integración hacia atrás hace referencia al desarrollo de actividades relacionadas con los factores
productivos necesarios para las actividades actuales de la empresa. Por ejemplo, las mp, la maquinaria, y
la mo son factores productivos importantes para una empresa manufacturera, por lo que la adquisición de
un fabricante de componentes por parte de un fabricante de automóviles se consideraría una
diversificación relacionada mediante una integración hacia atrás. LA EMPRESA SE CONVIERTE EN
SU PROPIO PROVEEDOR.
o La integración hacia delante hace referencia al desarrollo de actividades relacionadas con los productos
de una empresa, como el transporte, la distribución, las reparaciones y el mantenimiento. LA EMPRESA
SE CONVIERTE EN SU PROPIO CLIENTE.
- La integración horizontal es el desarrollo en actividades que son complementarias a las actuales.
2. Diversificación no relacionada
Es un desarrollo de la estrategia más allá de los productos y mercados actuales, y va mas alla de las
capacidades o red de valor de la organización. NO SE RELACIONA CON LA CARTERA DE NEGOCIO
ACTUAL.
Es mas acorde con la compra de otras empresas que no tienen nada que ver con el rubro. Y así se van formando
conglomerados.
- Estrategia de conglomerados
o Los conglomerados pueden tener éxito explotando la lógica dominante.
o Los conglomerados pueden ser eficaces en países con marcados subdesarrollados.
Se llego a la conclusión que los conglomerados:
- En las económicas en desarrollo suelen tener un buen rendimiento , lo que indica una capacidad de los
mercados internos de capitales y trabajo para funcionar mejor que los externos.
- Han tenido que mejorar su rendimiento desde principios de la década de los 70, lo que indica un potencial
de mejora de las habilidades directivas para gestionar una diversificación no relacionada.
- Pueden tener buen rendimiento durante breves periodos de tiempo, pero tienden después a decaer y a
desmoronarse.

La diversificación relacionada se suele considerar mejor que la diversificación no relacionada, sobre todo porque
es probable que permita llegar a economías de alcance.
Sin embargo hay razones por las que pueden surgir PROBLEMAS en la diversificación relacionada:
 El tiempo y el costo de la alta dirección a nivel corporativo para intentar garantizar que los beneficios de la
relación se materializan, compartiéndose o transfiriéndose entre las unidades de negocio.
 La dificultad de los directivos de las unidades de negocio para compartir los recursos con otras unidades
 La dificultad de los directivos de las unidades de negocio para adaptarse a las políticas de la empresa.

DIVERSIFICACIÓN Y RENDIMIENTO
La relación entre diversificación y rendimiento tiene una forma de U INVERTIDA.
Entonces, las empresas con una diversificación relacionada y limitada (tiene un activo esencial) tienen un mejor
rendimiento que las empresas no diversificadas y que las empresas muy diversificadas o conglomerados (no
relacionadas).
Es buena cierta diversificación, pero no demasiada.

DIVERSIDAD INTERNACIONAL Y ESTRATEGIA INTERNACIONAL

La diversidad internacional apunta a lograr una cadena de valor muy importante porque la diversificación
internacional apunta hacia dos direcciones distintas:
1. ampliar mercados: desde la colocación de los productos, Ventas, Exportación, Alianzas estratégicas, Abrir
representaciones de la marca, Hasta instalarse: comercializar. Mercados en donde ofrecen productos o servicios.
2. buscar las economías de alcance : las cuales son las que apuntan a la eficiencia en costos, a localizarse en
distintos lugares donde se puede encontrar por ej la mp con mejor calidad a mejor precio, donde se paguen menos
impuestos, donde se consiga mo de mejor calidad, conocimiento, etc. Localización de actividades que añaden
valor (cuando se crean instalaciones productivas en países extranjeros).

LAS RAZONES PARA LA DIVERSIDAD INTERNACIONAL

RELACIONADAS CON LOS MERCADOS:
1. Globalización de los mercados y de la competencia : La globalización no sólo tiene que ver con factores
contextuales como la homogenización mundial de la demanda, sino también con la adopción de estrategias
globales por las que se integran y coordinan estrechamente las actividades en distintos países, y se considera que
todo el mundo es una posible zona de operaciones.
2. Las empresas que actúan como proveedoras de empresas industriales: pueden seguir a sus clientes cuando
estos internacionalizan sus operaciones.
3. Ampliar su mercado
4. Explotar las diferencias entre países y regiones y ver oportunidades :
a. Diferentes culturas
b. Diferencias administrativas
c. Diferencias geográficas específicas.
d. Factores económicos específicos por ejemplo el trabajo o los costos de capital.
El mensaje implícito es que las organizaciones pueden buscar y explotar las diferencias de la misma manera que pueden
buscar y explotar el alcance global.
RELACIONADAS CON LAS ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACION:
1. Aumentar el tamaño de su mercado: de forma que pueden explotar sus capacidades estratégicas.
2. Acceder y desarrollar los recursos y capacidades : de forma que no son posibles en su país de origen, mejorando
así su ventaja competitiva y su posición competitiva.
3. Mejorar su base de conocimientos: entrando en mercados que tienen una importancia estratégica como fuente de
innovaciones industriales.
Ventajas económicas en las estrategias de internacionalización:
 Aprovechar las economías de escala ampliando el tamaño de los mercados a los que atienden.
 Los beneficios en los distintos mercados.

SELECCIÓN Y ENTRADA EN UN MERCADO

EL PROCESO DE ENTRAR en un mercado exige que una organización:
1. Elija mercados nacionales rentables y atractivo
LA SELECCIÓN de los mercados nacionales requiere tener en cuenta, el MARCO PESTEL:
 Aspectos macroeconómicos
 Las cuestiones competitivas
 Las condiciones de los mercados.
Factores para comparar el atractivo del mercado
1. Las condiciones macroeconómicas: que ayudan a estimar el tamaño potencial del mercado.
2. El entorno político: que puede crear oportunidades significativas para las organizaciones.
3. La infraestructura: La infraestructura actual de transportes y comunicaciones, La disponibilidad de los
recursos locales necesarios, Las barreras arancelarias y no arancelarias al comercio.
 4. La similitud de las normas culturales y de las estructuras sociales: (con las del país de origen) pueden
ofrecer un indicador del tipo de cambios necesarios para los productos, procesos y procedimientos.
5. Los riesgos legales y políticos: que puede tener que afrontar una organización cuando tiene actividades
en un país.
Tipos de riesgos políticos
a. El riesgo país.
b. Los riesgos de la ausencia de controles y normativas eficaces.
c. Los riesgos internacionales están relacionados con los acontecimientos en la economía política
internacional e incluyen los efectos de las sanciones económicas.
d. Los riesgos sobre la seguridad de los empleados.

2. Identifique el método de entrada mas adecuado

Metodos de entrada:
A. La exportación
B. Acuerdos contractuales mediante licencias y franquicias
C. Joint ventures y alianzas
D. La inversión extranjera directa que puede implicar la adquisición de empresas ya establecidas así como
nuevas inversiones
E. El desarrollo de instalaciones desde la nada.

EXPORTACIONES
VENTAJAS INCONVENIENTES
No se requiere instalaciones productivas en el país de acogida. No permite a la empresa aprovechar las ventajas de la localizació n.

Se puede explotar las economías de escala Limita las oportunidades de obtener conocimientos sobre mercados y
competidores locales
El uso de internet permite que pequeñ as empresas sin
experiencia logren Puede crear dependencia de los intermediarios para la exportació n

acceder a los mercados internacionales Exposició n a las barreras comerciales como los aranceles y cuotas de
importació n.

Se incurre en costos de transporte

Puede limitar la capacidad de responder rápidamente a las demandas de los

clientes.

JOINT VENTURES Y ALIANZAS

VENTAJAS INCONVENIENTES
El riesgo de la inversió n se comparte con el socio. Dificultad para identificar al socio adecuado y para alcanzar un acuerdo sobre
las condiciones contractuales
Combinació n de recursos y know-how complementarios.
Gestionar las relaciones con el socio extranjero
Puede ser una condició n gubernamental para entrar en el
mercado. Perdida de ventaja competitiva mediante la imitació n

Limita la capacidad de integrar y coordinar las actividades entre las fronteras

nacionales.

LICENCIAS
VENTAJAS INCONVENIENTES
Ingresos acordados por contrato mediante Dificultad para identificar al socio adecuado y para alcanzar un acuerdo sobre
las condiciones
la venta de los derechos de producció n y marketing.
contractuales
Limita la exposició n econó mica y financiera (para el dueñ o de
la licencia) Perdida de ventaja competitiva mediante la imitació n

Limita el aprovechamiento de las ventajas de la localizació n del país de acogida.

INVERSIÓN DIRECTA EN EL EXTRANJERO

VENTAJAS INCONVENIENTES
Pleno control de los recursos y de las capacidades Inversió n sustancial y compromiso con el país de acogida lo que
provoca una
Facilita la integració n y la coordinació n de las actividades entre las
fronteras nacionales exposició n econó mica y financiera.

Las adquisiciones permiten una rápida entrada en el mercado. La adquisició n puede generar problemas de integració n y
coordinació n.
Las nuevas inversiones permiten el desarrollo de instalaciones con
Las nuevas inversiones pueden requerir tiempo y son menos
tecnologías punteras y pueden atraer el respaldo financiero del gobierno de predecibles
acogida.
en cuanto a costos.
3. Elegir que actividades de las que añaden valor se van a ubicar en ese mercado

LA INTERNACIONALIZACIÓN (EXPANSION INTERNACIONAL):

 Lleva a las organizaciones a nuevos territorios a menudo desconocidos, lo que exige que los directivos aprendan
nuevas formas de hacer negocios: las practicas directivas adecuadas en el país de origen pueden requerir una
adaptación y una modificación en otras partes.
 Se considera como un proceso secuencial por el que las empresas aumentan paulatinamente su compromiso con
los mercados en los que acaban de entrar, acumulando conocimientos y aumentando sus capacidades a medida que
avanzan.
 LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL EN ETAPAS sugiere que las empresas utilizan inicialmente métodos de
entrada que las permiten maximizar la adquisición de conocimientos al tiempo que se minimiza la exposición de sus
activos.

LA RED DE VALOR INTERNACIONAL

Una organización puede mejorar la configuración de su cadena y red de valor mediante esta internacionalización.
Puede hacerlo localizando cada elemento de la cadena de valor en aquel país o región donde se pueda realizar con
más eficacia y eficiencia. Incluye decisiones sobre localización de elementos de la cadena de valor.
Esto se puede lograr tanto mediante:
- la inversión directa en el extranjero
- las joint Ventures
- abastecimiento global comprando servicios y componentes de los proveedores más adecuados de todo el
mundo, Independientemente de su localización.

Ventajas de las localizaciones

1. Ventajas en costos de transporte y comunicaciones hasta los impuestos y los incentivos a las inversiones, los
costos laborales.
2. Existencia de capacidades exclusivas puede permitir a una organización mejorar su ventaja competitiva. La
internacionalización trata de desarrollar capacidades estratégicas aprovechando las capacidades que existen en
otras partes del mundo.
3. Fabricación de productos locales en el extranjero . Las características de las localizaciones nacionales
pueden permitir a las organizaciones desarrollar ofertas de productos diferenciadas dirigidas a los distintos
segmentos del mercado.
Una de las consecuencias de que las organizaciones intenten explotar las ventajas de la localización disponibles en
distintos países es que pueden terminar creando complejas redes de relaciones intra e inter organizativas.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Es el grado en que el producto o servicio puede estandarizarse.
Tipos de estrategias internacionales genéricas:
1. Estrategia multipaís o múltiples: las actividades que añaden valor se localizan en mercados nacionales
individuales atendidos por la organización, y los productos y/o servicios se adaptan a los requisitos locales
particulares. apunta a una empresa que ha diversificado su negocio y tiene distintas unidades de negocio, ya sea
relacionada o no relacionada.
La competencia de un país no se relaciona con la competencia en otros países entonces se busca una ventaja
competitiva país a país.
Para pensar en esta forma de configuración estructural, se piensa en la forma divisional y además se dice que la
configuración incluye la estructura (división de trabajo y agrupamientos en tareas menores) y además incluye los
procesos y las relaciones. Cada una de estas estructuras esta fusionada con determinados procesos. Por ej:
burocracia mecánica, con estructura centralizada, los procesos mas importantes son la estandarización y
centralización de procesos. Pero en la forma divisional existe descentralización porque es la única forma de
gestionar este tipo de estructuras.
La forma divisional nace como una forma de gestionar o gerenciar creada por la general motors.
2. Estrategia global: se desarrollan productos estándar que se desarrollan y producen en localidades centralizadas.
Con un mayor énfasis en la explotación de las economías de escala, las actividades que añaden valor suelen
concentrarse en un conjunto más limitado de localizaciones que en el caso de la estrategia multipaís.
La competencia de un país se relaciona con la competencia de otros países entonces se tiene una visión conjunta de
la actuación.

DIVERSIDAD INTERNACIONAL Y RENDIMIENTO

 Ventajas de rendimiento en economías de escala : Las ventajas potenciales del rendimiento gracias a la
internacionalización permiten a las empresas materializar las economías de escala y de alcance y aprovechar
las ventajas de las localizaciones de todos los países del mundo, la combinación de las diversas localizaciones y
las distintas unidades de negocio da lugar a un grado de complejidad por encima del cual no se obtienen ventajas y
 los costos empiezan a superar a los beneficios. Es una relación en forma de u invertida entre la diversificación
internacional y el rendimiento donde los niveles moderados de diversidad internacional son los que mejores
resultados ofrecen.
 En las empresas de servicios, no se dan los mejores rendimientos por las regulaciones y restricciones : Los
reducidos niveles de diversidad internacional no acarrean un mejor rendimiento en el caso de las empresas de
servicios. Debido a la naturaleza intangible de los servicios, suelen ser más sensibles a las diferencias culturales y
requieren un mayor grado de adaptación.
 Se debe tener en cuenta la relación entre diversidad internacional y la de sus productos o servicios : Las
empresas con productos diversificados tienen más probabilidades de aprovechar la expansión internacional porque
ya han desarrollado las habilidades y estructuras necesarias para gestionar la diversidad interna. Las empresas que
tienen un alto grado de diversificación, tanto en términos de productos como en cuanto a alcance internacional,
tendrán que asumir probablemente costos de coordinación y control excesivo, lo que da lugar a un peor
rendimiento.
Las empresas tienen mas posibilidades pero mas costos.

CREACIÓN DE VALOR Y EMPRESA MATRIZ

La forma en que las empresas matriz crean valor es esencial, no solo para el rendimiento de las empresas, sino también
para su supervivencia.
Los inversores y los inversores potenciales están buscando continuamente la forma de lograr mejores
rendimientos. Para ello, tienen que hacer elecciones entre las distintas empresas. En este sentido, existe una
competencia entre las empresas matriz para poseer distintos negocios.
LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA MATRIZ QUE AÑADEN VALOR
1. Definir con claridad la intención estratégica a nivel corporativo
Esto es importante por 3 razones:
A. Enfoque: cuando no se tiene esta claridad es probable que la empresa matriz emprenda actividades y
asuma costos que no tienen nada que ver con añadir valor a sus unidades de negocio.
B. Claridad para las partes interesadas externas: porque los directivos tienen que dejar claro a las partes
interesadas externas para que sirve la organización en su conjunto. De lo contrario, los inversores quedaran
confundidos.
C. Claridad sobre las unidades de negocio: si los directivos de las unidades de negocio no son capaces de
comprender para que sirve la empresa matriz sentirán, que la sede de la corporación no tiene clara la
dirección. Entonces se puede perder la motivación. Si no lo tienen claro es improbable que dirijan el
negocio de forma que puedan avanzar hacia la consecución de las ambiciones generales de la corporación.
CUANDO HAY CLARIDAD:
A. Se sientan las bases sobre las que se pueden tomar elecciones estratégicas en el ámbito de la unidad de
negocio.
B. Ayudan a definir claras expectativas y estándares de forma que las unidades de negocio saben que es lo
que se espera de ellas.

2. Intervenir en las unidades de negocio para mejorar el rendimiento y para desarrollar la estrategia de la
unidad de negocio.
A. Controlando regularmente el rendimiento y a sus directivos frente a los estándares establecidos.
B. Emprendiendo acciones para mejorar el rendimiento en el ámbito de la unidad de negocio. , por ej
sustituyendo a los directivos.
C. Buscando de forma activa el desarrollo y la puesta en duda de las ambiciones estratégicas de la
unidad de negocio.
D. Formando y animando al personal y a los directivos de las unidades de negocio.
E. Ayudando a desarrollar las capacidades estratégicas de la unidad de negocio
F. Logrando sinergias entre las unidades de negocio y fomentando la coordinación y colaboración entre
ellas.

3. Ofrecer servicios y recursos centrales para ayudar a las unidades de negocio.

A. Inversiones
B. Ventajas de escala gracias a que se comparten los recursos
C. Capacidades directivas transferibles que se pueden utilizar en las distintas unidades de negocio.

4. Tener una pericia propia que puede resultar útil para las unidades de negocio.
A. Aportar pericia y servicios no disponibles en las unidades mas pequeñas.
B. La creación de conocimientos y el compartir los procesos pueden ayudar a fomentar el aprendizaje y la
innovación.
C. El apalancamiento combinado con el poder adquisitivo de las unidades de negocio.
D. Habilidades en la intermediación entre relaciones o colaboraciones externas y para acceder a las redes
externas.

LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA MATRIZ QUE DESTRUYEN VALOR

Se afirma que la empresa matriz tiende a destruir valor y que los negocios estarían mejor controlados por los
mecanismos de los mercados financieros.
 El argumento es que a veces los costos financieros de la sede no se ven compensados por las ventajas que ofrece la
empresa matriz. Además la empresa matriz puede crear deseconomías.

1. Añadir costos que retrasan la toma de decisiones, creando una niebla burocrática.
2. Manejan recursos financieros.
Las empresas matriz pueden proteger a los ejecutivos de las unidades de negocio de las realidades de los mercados
financieros ofreciéndoles una red de seguridad financiera que implica que los ejecutivos no responden realmente
por el rendimiento de sus negocios.
3. No tener visión clara general.
En vez de tener una visión general clara de lo que se esta intentando alcanzar, la diversidad y el tamaño de
algunas grandes empresas hace que sea muy difícil saber a que se dedican.
4. Que la sede sea una ambición personal.
Las jerarquías de las empresas ofrecen un incentivo para las ambiciones de los directivos.

GESTORA DE CARTERAS
Es una empresa matriz que actúa como agente en nombre de los mercados financieros y los accionistas con vistas a
aumentar el valor obtenido en los diversos negocios de forma más eficiente o eficaz que la que se podría conseguir
en los mercados financieros.
Su papel consiste en:
 identificar y adquirir activos o negocios infravalorados y mejorarlos . Lo puede conseguir mediante
adquisiciones de otra empresa, desinversiones en los negocios con bajo rendimiento y fomentando la
mejora del rendimiento en aquellos negocios que tengan potencial.
 mantener reducido el costo de la sede por ejemplo teniendo poco personal en la sede con pocos servicios
centrales.
Desde el punto de vista internacional, el papel de la empresa matriz como gestora de carteras sería compatible con
una estrategia en la que sólo se explotan las relaciones financieras entre los mercados : se deja a los negocios de los
distintos países a su libre albedrío en todos los demás aspectos. Es una forma extremada de estrategia internacional en
múltiples países.

 UNA EMPRESA MATRIZ QUE SE COMPORTA COMO GESTORA DE CARTERAS puede ser capaz de
gestionar un conjunto de negocios muy diversos sin ningún parecido particular entre ellos, limitándose a definir
objetivos financieros.

GESTORA DE SINERGIAS
Es una empresa matriz que busca aumentar el valor de las unidades de negocio gestionando las sinergias existentes
entre ellas.
La lógica es que se puede mejorar el valor entre las unidades de negocio de diversas maneras:
 Se puede compartir los recursos o actividades.
 Puede que existan habilidades o competencias comunes entre los negocios. Si es así, las habilidades y
competencias aprendidas en un negocio pueden ser compartidas por otro, mejorando este modo el
rendimiento.
LOS PROBLEMAS para conseguir materializar estas ventajas de la sinergias son:
1. Costos excesivos: las ventajas de que se compartan o transfieran las habilidades tienen que ser superiores a los
costos de esta integración.
2. Superación del interés propio. Los directivos de las unidades de negocio tienen que estar dispuestos a
cooperar en esta transferencia y a compartí.
3. La ilusión de que existen sinergias : las habilidades o competencias en las que se supone que existen sinergias
pueden no existir realmente o, si existen puede que no añadan valor.
4. Compatibilidad entre los sistemas y la cultura de las unidades de negocio : es posible que se haya adquirido
un negocio con la lógica de aprovechar las sinergias para descubrir que los dos negocios son bastante distintos
en términos culturales, de forma que resulta demasiado problemático intentar que compartan actividades.
5. Cambios en las condiciones locales.
6. Determinación: la empresa matriz tiene que determinar si se pueden alcanzar esas sinergias. Es necesario que
el personal de la sede actúe como integrador y que comprenda suficientemente bien los negocios para poder
integrarlos.

 UNA EMPRESA MATRIZ QUE SE COMPORTA COMO UNA GESTORA DE SINERGIAS necesita
comprender bien los negocios, y por lo tanto, solo podrá ocuparse de un numero limitado de negocios relacionados
entre si.

GESTION DE LA CARTERA CORPORATIVA

El numero y la naturaleza de las Unidades de Negocio tendrá implicaciones sobre el planteamiento que puede
adoptar la empresa matriz.
 UNA EMPRESA MATRIZ QUE SE COMPORTA COMO GESTORA DE CARTERAS puede ser capaz de
gestionar un conjunto de negocios muy diversos sin ningún parecido particular entre ellos, limitándose a definir
objetivos financieros.
 UNA EMPRESA MATRIZ QUE SE COMPORTA COMO UNA GESTORA DE SINERGIAS necesita
comprender bien los negocios, y por lo tanto, solo podrá ocuparse de un numero limitado de negocios relacionados
entre si.
El grado de diversidad de la cartera de negocios de una empresa debe servir para determinar el papel desempeñado
por la empresa matriz.
HERRAMIENTAS QUE AYUDAN A ELEGIR LAS UNIDADES DE NEGOCIO. CRITERIOS A CONSIDERAR:
1. Equilibrio de la cartera
2. Atractivo de las unidades de negocio de la cartera (en cuanto a su rentabilidad actual o potencial y a su tasa de
crecimiento)
3. El grado de ajuste que tienen las unidades de negocio entre si (en cuanto a las sinergias potenciales o a la
capacidad de la matriz para gestionarlas).

MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL O MATRIZ DE ATRACTIVO FORTALEZA DE LA UEN

Clasifica las unidades de negocio entre las que tienen buenas perspectivas y las que no.
Clasifica las unidades de negocio en función de:
1. El ATRACTIVO del mercado en el que se encuentran
2. La FORTALEZA competitiva de la UEN en dicho mercado .
Los factores deben ser aquellos que son mas relevantes para la organización y su mercado.

La matriz también ofrece una forma de analizar cuales son las estrategias corporativas adecuadas dada la posición
de las unidades de negocio:
- INVERTIR: en aquellos negocios con mayor potencial de crecimiento y la mayor fortaleza.
- DESINVERTIR O COSECHAR: en aquellos negocios que son mas débiles y se encuentran en los
mercados menos atractivos.
La matriz también se puede utilizar para analizar y comparar oportunidades de inversión internacionales.
Aquí la matriz se centra en la posición competitiva de una empresa en el mismo producto en distintos mercados
nacionales.

LA MATRIZ TUTELA
Sirve para decidir si el papel de la empresa matriz es adecuado y si la combinación de unidades de negocio se
ajusta bien a la empresa matriz.
Esta matriz parte de la idea de la empresa matriz como promotora de desarrollo.
Sugiere que las corporaciones deben intentar construir carteras que se ajusten bien a las habilidades de tutela de la
sede de la empresa y que la sede de la empresa debe, a su vez, construir habilidades de tutela adecuadas a su cartera.
Las empresas deberían ser capaces de avanzar hacia un mayor ajuste en las dos dimensiones:
1. El grado en que la empresa matriz tiene una IDEA suficiente sobre los negocios en la cartera. Se trata de los
ajustes de los factores críticos del éxito de las unidades de negocio y características de la empresa matriz.
2. El ajuste entre las OPORTUNIDADES DE TUTELA de las unidades de negocio y las capacidades y
características de la matriz. Esta cuestión aborda como se pueden beneficiar los negocios de la empresa matriz.
Lógica de las dos dimensiones:
Si los factores críticos del éxito de la unidad se ajustan mal a las características y capacidades de la empresa matriz,
los directivos de la matriz probablemente no comprendan bien el negocio y lo perjudiquen involuntariamente.
Entonces, la primera medida del ajuste consiste en evitar los problemas, para reducir los riesgos.

Un elevado ajuste implica que hay un elevado riesgo de que se produzcan problemas.

El ajuste entre las oportunidades de tutela de los negocios y las características de la matriz tiene que ver con las
ventajas y las oportunidades.
 Un ajuste elevado: significa que hay un elevado
potencial de valor añadido.
 Un ajuste reducido: significa que hay poco
potencial.

Una oportunidad de tutela:

Es una oportunidad para que el negocio mejore
aquello que se puede explotar mejor con la ayuda de
la empresa matriz.

 UEN centrales: son aquellas en las que puede

añadir valor la empresa matriz sin correr el riesgo
de perjudicarlas. Deben encontrarse en el núcleo
de la estrategia futura.
  UEN lastre: son aquellas que la empresa matriz comprendería pero que no puede hacer gran cosa por
ellas. Probablemente tendrían el mismo éxito si fueran empresas independientes. Si forman parte de la
futura estrategia corporativa, deben gestionarse con muy poca intervención y asumir pocos costos de la
burocracia corporativa.
 UEN trampa de valor: parecen atractivas porque existen oportunidades para que la empresa matriz añada
valor. Pero son decepcionantemente atractivas, porque existe un gran peligro de que las atenciones de la
matriz provoquen mas daños que beneficios. Solo deben incluirse en la estrategia futura si se pueden
trasladar a unidades centrales. Además, probablemente sea necesario realizar algunos ajustes en las
habilidades, recursos o características de la matriz.
 UEN extraterrestres; son una falta de ajuste. Ofrecen pocas oportunidades para añadir valor y no se
complementan bien con el comportamiento habitual de la matriz. La salida es la mejor estrategia.

EL PAPEL DE LA MATRIZ EN UNA CARTERA INTERNACIONAL

 Lideres estratégicos: son filiales que no solo tienen

recursos y capacidades valiosas y también están
localizados en países que son esenciales para el éxito
competitivo debido por ejemplo al tamaño del mercado
local.
 Contribuidores: son filiales con valiosos recursos
internos pero localizadas en países con una menor
significatividad estratégica que pueden desempeñar un
papel clave para el éxito competitivo de una
organización multinacional.
 Implementadores: no contribuyen sustancialmente en
la mejora de la ventaja competitiva. Son importantes en
tanto que ayudan a generar recursos financieros vitales.
 Agujeros negros: son filiales localizadas en países que
son cruciales para el éxito competitivo pero que tienen
un reducido nivel de recursos o capacidades.