Psicología de las

organizaciones
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Dinámica grupal en las

organizaciones
Unidad 3. Dinámica de grupo y
liderazgo
 Unidad 3. Dinámica de grupo y liderazgo.

Dinámica de grupo y liderazgo

Por medio de la palabra los seres sociales podemos expresarnos, pero

estas palabras no las emitimos en un ambiente indiferente; el entorno
que da resguardo a nuestras interrelaciones sociales está representado
por los grupos.

La importancia que tienen los grupos en la vida organizacional es

fundamental para la existencia de la empresa. Desarrollamos nuestros
roles dentro de los grupos, obtenemos un estatus en función de nuestras
relaciones con el resto de nuestros compañeros; “en definitiva, los grupos
representan un papel muy importante en la definición y en la socialización
de las personas, en el contexto individual, grupal o colectivo” (Vivas,
Rojas y Torras, 2014).

La complejidad de estas relaciones requiere de la intervención del

liderazgo para marcar la diferencia en el desarrollo de sus actividades;
el “liderazgo de grupo claramente diferencia muchos aspectos de su
funcionamiento” (Cartwright y Zander, 2014, p. 331).

El liderazgo influye en el comportamiento de los grupos, el mismo

grupo de personas “se conducirá de modos notablemente diferentes al
funcionar bajo el mando de líderes que se conducen de modo diferente”
(2014, p. 331).

Kahn y Katz (1960) concluyeron que:

a) Los supervisores de los grupos más efectivos estaban

capacitados para jugar un papel diferenciado.

b) Los mejores supervisores delegaban autoridad a otros, más

que los supervisores malos.

c) Los supervisores más efectivos controlaban menos a sus

subordinados.

d) Los supervisores con mejores resultados lograban cohesión

entre sus asociados en mayor grado que los supervisores de
grupos deficientes.

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Dinámica de grupo en las organizaciones

El proceso social por el cual las personas interactúan directamente entre

sí se denomina Dinámica de grupo.

Este proceso enfatiza los fenómenos que se presentan e interactúan en

las relaciones interpersonales; en todo grupo, sin importar el número de
sus integrantes, se generan fenómenos y ocurren situaciones o hechos
que contribuyen u obstaculizan su desarrollo.

Roger Mucchielli (1977) define a la Dinámica de grupos como “el conjunto

de fenómenos psicosociales que se producen en los grupos primarios,
y las leyes que los regulan y el conjunto de los métodos de acción que
actúan sobre la personalidad”.

Los grupos tienen una forma de “cómo hacer el trabajo”; para el logro de
los objetivos las agrupaciones incluyen “intereses, habilidades, deseos
o tendencias, como también sus bloqueos y frustraciones” (Werba y
Horwitz, 2007, p. 2).

En la consecución de los objetivos los grupos requieren de una coordinación

y armonía entre la tarea a realizar, el procedimiento que utilizarán y
los procesos socioafectivos que les guiarán en sus interacciones como
individuos.

La dinámica grupal requiere de la atención del líder para cuidar estos tres
aspectos. Si no se presta atención a la integralidad de estos elementos,
se puede entorpecer el funcionamiento del grupo, y por la sistematicidad
de una organización, el funcionamiento integral de la empresa se verá
también comprometido.

Para organizar y gestionar la operación de un grupo se requiere de

procedimientos sistematizados como medios para trabajar, a fin de
lograr la acción efectiva de todos sus integrantes.

Estas herramientas pretenden lograr que los grupos adquieran nuevos

comportamientos, tendientes a elevar la productividad de la empresa.
Las dinámicas grupales no deben considerarse como fines en sí mismas,
sino como medios para gestionar adecuadamente a los grupos de la
empresa.

Las diferentes dinámicas de grupos, “como técnicas grupales, poseen

características variables que las hacen aptas para determinados grupos
en distintas circunstancias” (gerza.com, 2012).

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Entre las áreas más importantes de aplicación tenemos (gerza.com,

2012):

• Formativa: todo grupo propende a mejorar a sus integrantes, a

brindarles posibilidades de desarrollo para superarse personal y
profesionalmente por el hecho de compartir una situación con otros
cuando las condiciones son favorables para el grupo.
• Psicoterapéutica: los grupos son un medio para curar a sus
integrantes.
• Educativa: los grupos representan un medio para aprender los
conocimientos requeridos por sus integrantes en beneficio de la
organización.
• Sociabilización: los grupos son un medio para la comunicación y el
aprendizaje social.
• Trabajo en equipo: las dinámicas de grupo favorecen formas de
trabajo en conjunto, la aplicación de técnicas grupales en contextos
reales construyen ambientes que alientan la creatividad e innovación
en beneficio de los procesos de trabajo.

Las dinámicas de grupo proporcionan un entorno organizacional para

propiciar el aprendizaje en tres terrenos específicos (2012):

• Conocimientos y cómo aplicarlos.

• Habilidades.
• Valores y actitudes.

Las técnicas más utilizadas en la Dinámica de grupos son los ejercicios

y casos problema: juegos experienciales, ejercicios vivenciales,
experiencias estructuradas; “se les ha denominado juegos porque son
divertidos y atractivos para las personas y porque son ficticios” (2012)
y estimulan la emotividad y la creatividad e introducen dinamismo y
ambientes positivos para los grupos.

El juego propicia un doble efecto: implica desligarse de una situación

seria y logra una identificación profunda con los problemas que se estén
enfrentando en la realidad, además que integra a los seis componentes
esenciales del ser humano: corporal, afectivo, cognitivo, social, estético
y espiritual (gerza.com, 2012).

La dinámica de grupo en las organizaciones busca facilitar que éste genere

datos y experiencias observables por medio de actividades diseñadas
para seleccionar y analizar dichos datos y de esta forma identificar los
supuestos personales que provocan las conductas observadas.

Con esta información los integrantes generan sus conclusiones, además

de formar nuevos modelos mentales y producir un nuevo aprendizaje
en su vida real.

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Tipos de líderes y formas de liderazgo

El liderazgo es un tema que se ha observado por los interesados en la

Dinámica de Grupos; desde el inicio de los estudios se supuso que la
efectividad del grupo y el liderazgo estaban íntimamente relacionados
entre sí.

El facultamiento es un factor fundamental para motivar a los

colaboradores a que realicen sus funciones de forma eficaz, por lo que
es importante contar con una estrategia para cambiar el paradigma del
jefe evaluador al de socio y animador (Blanchard, 2010).

¿Cuál es la forma de liderazgo adecuada o cuál es la estrategia requerida

para gestionar a un grupo de trabajo que aspire a la excelencia
organizacional?

Existen dos extremos en la clasificación de los estilos de liderazgo: el

autocrático y el democrático. Cada uno de ellos identificado por sus
practicantes como el mejor. A los líderes democráticos se les acusa
de ser blandos y débiles, mientras que a los autocráticos de duros y
dominantes.

Los líderes que se ciñen a uno de los extremos son calificados como
líderes ineficientes. Los líderes completos “son flexibles y capaces de
adaptar su estilo de liderazgo a la situación” (Blanchard, 2010, p. 114).

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Para lograr lo mejor de los demás, el liderazgo debe ajustarse al tipo de

madurez de la persona o del grupo que se lidera.

La madurez del trabajador se define “como la capacidad de fijar metas

elevadas pero alcanzables (motivación y logro), y la disposición y
capacidad de asumir responsabilidades, y la educación y/o experiencia
de un individuo o grupo” (Blanchard y Hersey, 1968).

El cumplimiento de una tarea por el trabajador requiere de la posesión de

una madurez que tiene dos componentes (1968): 1) sus conocimientos,
habilidades y experiencias para realizar tareas y que se denomina
“madurez para el trabajo o competencia” y 2) su disposición para asumir
las responsabilidades operativas y de relación que acompañan a la tarea,
que llamaremos madurez psicológica o actitud.

El punto de partida para la elección del tipo de liderazgo más efectivo es

identificar el nivel de madurez del subordinado o del grupo, por lo que
una buena práctica del liderazgo está relacionada con la habilidad del
líder para determinar el nivel de madurez de los individuos que gestiona.

El modelo propuesto para establecer el tipo de liderazgo y la forma de

ejercerlo se denomina “Liderazgo situacional”, creado por Ken Blanchard
y Paul Hersey; este enfoque ha perdurado como modelo eficaz para el
manejo y motivación de las personas, “por cuanto abre la comunicación
y la motivación de las personas y fomenta la alianza entre el líder y los
colaboradores que aquel apoya y del cual dependen” (Blanchard, 2010,
p. 114). Este tipo de liderazgo puede resumirse con la frase Diferentes
estilos para diferentes personas.

El liderazgo situacional se basa en las suposiciones de que las personas

pueden y quieren desarrollarse y de que no hay un estilo de liderazgo
óptimo; el estilo de liderazgo debe adaptarse a la situación.

Existen cuatro estilos básicos de liderazgo: E1 Dirección, E2

Entrenamiento, E3 Apoyo, E4 Delegación; los cuales corresponden a
cuatro niveles básicos de desarrollo:

• D1 Principiante entusiasta.
• D2 Aprendiz desilusionado.
• D3 Ejecutor capaz pero cauteloso.
• D4 Triunfador independiente.

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Principiantes entusiastas. Necesitan un estilo de dirección, están

dispuestos a aprender pero les falta habilidades; el líder debe enseñar,
mostrar cómo funcionan las cosas, proporciona dirección específica y
supervisa estrechamente el desempeño.

Aprendices desilusionados. Requieren un estilo de entrenamiento,

el colaborador ya sabe hacer las cosas pero las encuentra más difíciles
de lo esperado, ha perdido el paso y se ve desanimado; el líder debe
seguir dirigiendo y monitoreando los esfuerzos pero ya con pláticas
de retroalimentación, a fin de generar confianza y reestablecer el
compromiso y estimular la iniciativa.

Ejecutores capaces pero cautelosos. Precisan un estilo de apoyo;

el colaborador ha aprendido bien sus tareas pero en ocasiones duda y
se pregunta si puede continuar solo sin la ayuda o el apoyo de otras
personas, no se encuentra seguro de sus capacidades. El líder debe
aportar poca dirección pero mucho apoyo para estimular la confianza, debe
respaldar sus esfuerzos y escuchar sus preocupaciones y sugerencias,
el colaborador debe ser alentado y pocas veces dirigido.

Triunfadores independientes. Necesitan un estilo de delegación. El

colaborador ya domina su puesto y se encuentra comprometido con la
organización; en esta situación se le debe entregar toda la responsabilidad
para la toma de decisiones y la solución de problemas, permitiéndole
manejar su propio territorio. Es importante desafiarlo para fomentar su
crecimiento a niveles cada vez mayores.

Técnicas para descubrir liderazgos

En el estudio del liderazgo han existido diferentes enfoques para

identificar a los individuos que se puedan calificar como líderes dentro
de los grupos a los que pertenecen.

Uno de los primeros criterios buscó reconocer las características

de los líderes; se realizaron estudios para determinar rasgos físicos,
intelectuales y personales de los dirigentes en comparación con sus
seguidores.

Otros estudios se concentraron más en las habilidades del líder que en

su personalidad; estos análisis indican que los líderes tienden a dar y a
pedir más información y a interpretar con mayor frecuencia la situación
que el resto de los miembros (Cartwright y Zander, 2014).

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Con esas bases se han hecho varios esfuerzos por desarrollar técnicas
para identificar a los individuos que tienen cualidades que los lleven a
ser considerados líderes.

A lo largo del estudio del liderazgo han existido diversos procedimientos

para identificarlos, “desde pruebas con papel y lápiz, hasta pruebas de
ejecución en condiciones tipo vida real” (2014, p. 333).

La utilidad de los diversos procedimientos “depende de que se logre o no

algún acuerdo sobre la naturaleza del ´buen liderazgo´” (2014, p. 333);
es decir, cuál es el perfil del líder que nuestro contexto está requiriendo
para que, en función a esa necesidad, identifique a la persona que llevará
a cabo las funciones de liderazgo.

En general, las investigaciones concluyen que las habilidades mínimas

requeridas a todos los líderes están ampliamente distribuidas también
entre los no líderes. Los rasgos del líder que son efectivos en un grupo o
situación, pueden ser completamente diferentes de los de otro líder en
un ambiente distinto (Cartwright y Zander, 2014).

Por lo anterior, se puede colegir que la elección de los líderes debe tomar
en cuenta la adaptación de la persona al tipo de funciones que se le pida
ejecutar en un contexto determinado.

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Para saber si los esfuerzos y recursos financieros están bien invertidos en

la localización de líderes potenciales de la organización, es recomendable
identificar algunas características que ayuden a identificar ese potencial:

• El líder es auténtico y no es agresivo pasivamente: identificar si la

persona se enfoca en los objetivos de la organización y no en asuntos
personales o de subgrupos informales. La agresividad pasiva tiene
lugar cuando la persona utiliza acciones con las que indirectamente
debilita a otros. Por ejemplo, cuando da una indicación debe
enunciar claramente los objetivos que se buscan y no generalizar
en las exhortaciones; no debe decir “debemos alcanzar muchos
objetivos”, sino detallarlos y jerarquizarlos para que los esfuerzos de
los colaboradores se enfoquen en las tareas concretas para lograr los
fines propuestos.
• Comunica de forma efectiva: la persona que tiene potencial de
liderazgo es la que conoce las técnicas de comunicación efectiva y
además comunica directamente a sus colaboradores la información
que es pertinente para que todos realicen el trabajo que se requiere.
Los individuos que ocultan información para utilizarla como elemento
de presión sobre las personas, a fin de dar una sensación de poder,
generalmente son percibidas de forma negativa por sus colaboradores.
• El líder ve recursos y no posesiones: las personas que comparten
sus experiencias y modelos funcionales con todos sus compañeros y
subordinados tienen el perfil del líder efectivo, ya que adoptan una
mentalidad de colaboración y no de posesión de las mejores prácticas
de gestión.
• Da el ejemplo: el líder debe servir de modelo, el discurso debe ser
respaldado por la acción, se debe aplicar el principio de ´solamente
se puede pedir lo que uno mismo ha sido capaz de hacer´.

Otro criterio para ayudar a identificar a los líderes potenciales es la de

hacernos tres preguntas para detectarlos:

1. ¿Puedo confiar en la persona? Si se tienen dudas sobre la probidad

de la persona es preferible cambiar nuestro interés hacia otro rumbo;
los líderes son las personas que dicen lo que se debe comunicar y no
lo que sus subordinados o superiores quieren escuchar. Se buscan
personas que emitan sus puntos de vista honestamente aun cuando
sean diferentes a los de los demás.

2. ¿Está comprometido con la excelencia? Las personas comprometidas

con la excelencia serán capaces de realizar las tareas encargadas de
forma eficaz y eficiente; de lo contrario, otros terminarán haciendo
lo que los individuos no comprometidos evitan.

3. ¿Están comprometidos con el éxito del equipo, la institución

o la organización? Las personas en las que se debe invertir para
promoverlas a puestos de liderazgo, son las que entienden el poder del
trabajo en conjunto; el grupo es más grande que las individualidades
y los líderes deben tener esto presente cuando ejerzan el poder que
el puesto les da.

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Como conclusión, se puede decir que no existe un sistema para detectar

líderes en una organización, “los líderes efectivos captan las condiciones
cambiantes de sus grupos y son flexibles a la hora de adaptar su conducta
a los nuevos requerimientos” (Cartwright y Zander, 2014, p. 334). Es
de esperar que las organizaciones desarrollen una metodología que
responda a sus características particulares y así tengan una herramienta
que les permita formar a los líderes que sus contextos particulares
requieran.

Liderazgos sectoriales

La imagen de una empresa está estrechamente relacionada con la

percepción que proyectan sus estilos de liderazgo; en tiempos de
grandes cambios es necesario fortalecer la imagen de éxito y prestigio
de un conjunto de variables que gozan de un posicionamiento positivo
de liderazgo sectorial.

Estas variables constituyen un activo estratégico para la empresa y

ejercen un efecto de arrastre sobre el resto del tejido organizacional desde
un esquema de colaboración que integre a todos aquellos referentes de
la empresa.

Frente a las variables clásicas de liderazgo surge con fuerza una nueva
condición de liderazgo: la reputación corporativa. Las organizaciones con
afán de liderazgo deben asumir que el liderazgo basado en resultados
financieros es efímero y cambiante; lo que permanece es la percepción
de reputación dentro del sector al que se pertenece (Villafañe, 2016).

El liderazgo sectorial es un factor de diferenciación dentro del sector

donde prestemos nuestros servicios organizacionales o profesionales,
aumenta el valor comercial de los productos o servicios por la fidelización
emocional de los clientes y también eleva el valor de la marca. Ser líder
sectorial también fortalece la capacidad de combatir las crisis a las que
nuestra organización o líderes se enfrenten.

Este tipo de liderazgo tiene el potencial de constituir la base de un

nuevo liderazgo, con mayores posibilidades de enfrentar los retos del
presente siglo. Ofrece mayor carácter estructural, proyecta la identidad
corporativa, genera valor y permite una evaluación integral de los
resultados de la organización.

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Referencias

• Blanchard, K. (2010). Liderazgo al más alto nivel. México: Norma.

• Blanchard, K., y Hersey, P. (1968). Liderazgo situacional. Ohio:
Universidad de Ohio.
• Cartwright, D., y Zander, A. (2014). Dinámica de grupos. Investigación
y teoría. México: Trillas.
• Gerza.com [sitio web]. (2012). Qué son las dinámicas de grupo (en
línea). Disponible en: http://www.gerza.com/articulos/aprendizaje/
todos_articulos/23_queson_dinamicas.html
• González, J., y Kupferman, E. (2001). Clasificación de los grupos. En
Dinámica de grupos. Técnicas y tácticas (pp. 1 – 18). México: Pax.
• Kahn, R., y Katz, D. (1960). Prácticas de liderazgo en relación con la
productividad y la moral. Estados Unidos: Harper y Row.
• Mucchielli, R. (1977). La dinámica de los grupos. España: Ibérico
Europea de Ediciones.
• Villafañe, J. (2001). La reputación corporativa como factor de liderazgo.
Revista de comunicación audiovisual y publicitaria, (1), 1-6.
• Vivas, P., Rojas, J., y Torras, M. (2014). Dinámica de grupos. España:
UOC. Recuperado de https://utecno.files.wordpress.com/2014/12/
dinamica-de-grupos.pdf
• Werba, M., y Horowitz, E. (2007). Dinámica grupal. Uruguay: Nativ.
Recuperado de http://www.nativ.org.uy/menu/dinamicagrupal.pdf

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