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PUBLICADO EN HBR.ORG
29 DE NOVIEMBRE DE 2019

ARTÍCULO
INNOVACIÓN
¿Qué empresas que
Son buenos en
Innovación acertada
por Scott Kirsner

Este documento está autorizado para uso exclusivo de SERGIO ARIAS ( ariassergio287@gmail.com ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por favor contactar
customerservice@harvardbusiness.org o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
INNOVACIÓN

¿Qué empresas que son


buenas en innovación hacen
bien?
por Scott Kirsner
29 DE NOVIEMBRE DE 2019

CJ BURTON / GETTY IMAGES

Los laboratorios de innovación, los puestos avanzados de exploración de tecnología y los programas de aceleración para invertir

en nuevas empresas se han vuelto omnipresentes en las grandes empresas, al igual que los hackatones o desafíos de ideas

programados regularmente que invitan a los empleados a desarrollar y presentar nuevas ideas. Sin embargo, en algunas

empresas, toda esa actividad equivale a nada más que "teatro de la innovación. " En otros, en realidad produce una serie de

mejoras internas; nuevos productos y servicios; experimentos con diferentes modelos de negocio; e inversiones en empresas

incipientes que se están conectando con nuevos segmentos de clientes.

COPYRIGHT © 2019 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS. 2

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¿Qué es diferente en estos dos grupos?

Mi empresa, Innovation Leader, envió una encuesta a principios de este año en colaboración con KPMG LLP, para tratar de

averiguar qué distingue a los innovadores exitosos. Tuvimos215 encuestados que representaba en gran medida al grupo

de innovación, I + D o estrategia dentro de las grandes organizaciones. Aproximadamente el 10% de las empresas

encuestadas las denominamos innovadoras modelo, porque habían puesto en marcha ciertos compromisos o sistemas,

como una estrategia de innovación que estaba alineada con la estrategia corporativa general; participación de una amplia

franja de empleados, tanto innovadores como comercializadores; métricas para rastrear los resultados; y resultados

económicos y culturales de toda esta actividad de innovación. En otras palabras, habían creado "Hamilton", en lugar de un

espectáculo que se abría y cerraba en una noche.

Como todas las empresas de la encuesta, las empresas modelo nos dijeron que son muy conscientes de la

demanda de resultados a corto plazo de su empresa. Sienten la presión. Pero en general, en una escala de 0 a 10,

estaban significativamente más seguros de que su empresa había desarrollado una estrategia de innovación viable
y estaba dedicando suficientes recursos para respaldarla. Esta confianza surge de cómo visualizan y ponen en

práctica esa estrategia de innovación a largo plazo. Tienen más paciencia y, a menudo, tienen líderes que miran a

largo plazo. Así es como lo hacen.

Perfeccionan su enfoque. Nuestro conjunto de modelos de encuestados dedica menos tiempo y energía a la

innovación incremental y las pequeñas mejoras de procesos, y lo dedican a la transformación o "Horizonte 3

”Trabajo, que definimos como la creación de empresas completamente nuevas. Dejan las mejoras incrementales

a sus colegas que trabajan en el negocio principal y dedican su tiempo a explorar y probar ideas que solo darán

sus frutos a mediano y largo plazo. Eso puede ser el resultado de crear una fuerte claridad de roles y misión

para sus equipos, o haber obtenido el permiso, con el tiempo, para desarrollar una cartera más inclinada hacia

grandes apuestas.

Colaboran con socios internos clave. El conjunto de modelos estaba mucho más vinculado a tres grupos clave de la

empresa: estrategia, capital de riesgo corporativo y los equipos de desarrollo corporativo o fusiones y adquisiciones. Eran

mucho más propensos que el encuestado promedio a decir que estaban integrados o integrados en uno de esos equipos,

o que “colaboraban mucho” con ellos. Eso deja en claro que operar como un comando solitario tratando de abrirse

camino a través de la jungla, sin el apoyo y la información de otros grupos establecidos desde hace mucho tiempo, puede

ser un trabajo muy largo para los innovadores corporativos.

Trabajan adecuadamente. Si bien el nivel de dotación de personal más común para un equipo de innovación entre los

encuestados fue de menos de diez empleados, el conjunto de modelos dedicó más recursos. Entre ese grupo,

aproximadamente una cuarta parte de los equipos emplean de 10 a 24 personas, y un tercio de ellos emplea a más de

100. Los equipos pequeños pueden hacer cosas como búsqueda de tecnología, desarrollo de capacidades y "satisfacer" las

necesidades urgentes de las unidades de negocio. , pero cuando los grupos de innovación quieren ir más allá de ejecutar

desafíos de ideas y hackatones, para construir y probar nuevas ofertas que pueden generar ingresos significativos,

necesitan más recursos humanos, ya sean FTE, contratistas u otros recursos externos "a pedido".

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Diseñan sistemas de incentivos. Las empresas incluidas en el modelo a seguir eran más propensas a ofrecer todo tipo de

incentivos para participar en sus actividades de innovación: reconocimiento y premios; tiempo dedicado a seguir desarrollando

proyectos; bonificaciones para empleados; Fundacion de semillas; e incluso una participación financiera en las nuevas ofertas que

crean. También eran menos propensos que el conjunto completo de encuestados a no ofrecer ningún incentivo. La conclusión

aquí: si desea que muchas personas participen en la concepción, la creación de prototipos y el lanzamiento de nuevas ideas, en

lugar de simplemente cumplir con sus responsabilidades principales, necesita un conjunto de incentivos bien pensados.

Supervisan el impacto. Es común que cuando se inician los programas de innovación, una gran parte de ellos

(41%, según nuestra encuesta) aún no han establecido métricas para rastrear el impacto financiero de su trabajo.

Pero entre los encuestados más sofisticados del modelo, todos habían creado algún tipo de cuadro de mando

financiero para su trabajo. Por lo general, estaban rastreando cosas como los ingresos generados por sus nuevas

ofertas, la eficiencia o la reducción de costos, o la tasa interna de retorno. Las métricas financieras no son

opcionales; Los líderes en innovación e I + D que esperan que sus programas perduren y crezcan con el tiempo
deben recopilar datos, a menudo con la ayuda de sus colegas, sobre el valor económico que brindan a la

organización.

Van más allá de los choques culturales. La política, las guerras territoriales y la falta de alineación fueron los principales desafíos

en nuestro Encuesta 2018, y desafortunadamente, repitieron este año en la parte superior de la lista, al menos para el conjunto

completo de encuestados. Pero cuando se enfoca solo en los modelos, se encuentra con un par de desafíos diferentes que se

elevan a la cima: traer empleados con las habilidades adecuadas y obtener acceso a la financiación. Para el grupo modelo, hacer

frente a un desafío que la encuesta denominó “cuestiones culturales” también constituía menos un pozo de alquitrán. Eso sugiere

que cuanto más sobrevive un programa de innovación y cuanto más muestra que puede generar valor, más lo acepta la cultura

empresarial más amplia.

En las empresas modelo, la innovación es un músculo que se desarrolla a largo plazo. Se necesita mucho trabajo antes de

comenzar a ver los más mínimos resultados. Desafortunadamente, en muchas empresas, la innovación es como una cinta

de correr comprada en enero: representa una visión de futuro idealizada que se abandona con demasiada rapidez.

Es posible que su empresa ya tenga algunos de los seis sistemas y procesos que discutimos. Pero construir una

iniciativa de innovación o I + D que supere los obstáculos internos y sobreviva el tiempo suficiente para ofrecer un

valor medible requiere un compromiso con la mayoría de ellos, si no los seis, durante años en lugar de meses.

Scott Kirsner es el editor de Líder de Innovación, un servicio de información para ejecutivos de innovación corporativa, y columnista de negocios desde

hace mucho tiempo para el Boston Globe.

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