La empresa Politecbrea ha tenido éxito comercial durante más de 20 años. Recientemente, ha habido una alta rotación de empleados. El director general contrató a un consultor externo para diagnosticar el problema. El consultor entrevistó a los directores y solicitó informes. El director comercial se reunió con los empleados, quienes se quejaron de falta de motivación. El director de producción culpó a los empleados de ser flojos. El consultor concluyó que la empresa había descuidado su capital humano.
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La empresa Politecbrea ha tenido éxito comercial durante más de 20 años. Recientemente, ha habido una alta rotación de empleados. El director general contrató a un consultor externo para diagnosticar el problema. El consultor entrevistó a los directores y solicitó informes. El director comercial se reunió con los empleados, quienes se quejaron de falta de motivación. El director de producción culpó a los empleados de ser flojos. El consultor concluyó que la empresa había descuidado su capital humano.
La empresa Politecbrea ha tenido éxito comercial durante más de 20 años. Recientemente, ha habido una alta rotación de empleados. El director general contrató a un consultor externo para diagnosticar el problema. El consultor entrevistó a los directores y solicitó informes. El director comercial se reunió con los empleados, quienes se quejaron de falta de motivación. El director de producción culpó a los empleados de ser flojos. El consultor concluyó que la empresa había descuidado su capital humano.
La empresa Politecbrea ha tenido éxito comercial durante más de 20 años. Recientemente, ha habido una alta rotación de empleados. El director general contrató a un consultor externo para diagnosticar el problema. El consultor entrevistó a los directores y solicitó informes. El director comercial se reunió con los empleados, quienes se quejaron de falta de motivación. El director de producción culpó a los empleados de ser flojos. El consultor concluyó que la empresa había descuidado su capital humano.
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CASO PRÁCTICO
La empresa Politecbrea tiene en el mercado más de 20 años, ofreciendo productos
químicos, como poliuteranos, breas y pigmentos de alta viscosidad, que son utilizados regularmente en las empresas de acero o resinas industriales. En las dos últimas décadas los resultados comerciales han sido muy favorables, a tal grado que esta empresa ha desarrollado su mercado hasta Centroamérica y parte de Sudamérica. El director general de la empresa ha detectado que últimamente se ha presentado una alta rotación de empleados, creando un serio problema, pues hay empleados que ingresan el día lunes y para el jueves ya no regresan, en muchos casos ni siquiera a cobrar la parte proporcional a su semana o quincena que habían laborado. De primer momento el director general cree que el problema se puede resolver al brindarles a los empleados más capacitación, pero un acontecimiento contingente ocurrido la semana pasada (un empleado del área administrativa y un obrero irrumpieron de forma violenta en la oficina del director general para quejarse del trato que reciben por parte de sus respectivos jefes. Afortunadamente, el incidente no paso a más) generó que se buscara ayuda de un profesional en consultoría y diagnóstico organizacional. Por ello el director general contrata los servicios de un consultor externo, quien tiene mucha experiencia en torno al diagnóstico organizacional.
El consultor, como primer paso, entrevista de manera formal, en reuniones previamente
agendadas, a los directores de las dos áreas funcionales (Comercialización, y Administración y Producción), al contralor y al mismo director general; les pide que elaboren y entreguen un reporte escrito de lo que a su juicio está ocasionando este problema de rotación, y lo envíen a su dirección electrónica. Debido a lo anterior, el director comercial solicita a su gerente y a su subgerente comercial que le auxilien a observar y detectar lo que estaba ocurriendo en su área, y poder así elaborar eficientemente el reporte que el consultor estaba solicitando.
Para ello convoca a una reunión con todos los empleados que integran la dirección e intercambia puntos de vista; preguntar qué era lo que pasaba, por qué creían que se estaba presentando este problema (rotación) y de qué manera se podría solucionar. Tanto el director, gerente y subgerente pusieron mucha atención a los comentarios que todos y cada uno de los empleados les hicieron, y tomaron anotaciones en una minuta a cargo del subgerente, la cual sirvió como base para elaborar el reporte final para entregar al consultor.
La reunión arrojó como conclusión que la gran mayoría de los empleados se sentían muy desmotivados y en muchas ocasiones carecían de cuestiones básicas para su desarrollo laboral, por ejemplo falta de limpieza en los sanitarios y comedor, restricción a algunos premios de productividad y el mal trato que con regularidad recibían de sus superiores. Finalmente, la parte directiva del área (comercialización) les comentó que se atenderían todas sus observaciones y comentarios, y que les agradecían su sinceridad y sobre todo su apoyo. Por otra parte, en la Dirección Administrativa y de Producción, el director, el gerente y el subgerente se reunieron, y ellos mismos intuyeron lo que estaba ocurriendo, y elaboraron el reporte que se les estaba solicitando, llegando a la conclusión que lo que sucedía era que la gran mayoría de los empleados era floja y conflictiva, y si decidía irse era porque no aguantaban el ritmo de trabajo y responsabilidad.
Cabe mencionar que esta Dirección no consultó en ningún momento y de ninguna forma a los empleados que conforman esta Dirección. Más tarde, de manera circunstancial los directores de las áreas de Comercialización y Administración/Producción coinciden en el sanitario para ejecutivos y comentan acerca de las conclusiones en sus respectivos reportes. El director de Comercialización hizo la afirmación de que el problema que se está presentando por la alta rotación es muy complejo, y por ello urge resolverlo, y que la manera más adecuada de hacerlo es formar un gran equipo de trabajo donde trabajadores y directivos formen un frente común, además de comentar que el consultor externo ha sido de mucha ayuda para poder resolver el problema. En cambio, el director de Administración y Producción se molesta un poco al escuchar los anteriores comentarios y afirma que la solución no se puede resolver en equipo sino más bien se debe implantar una serie de medidas disciplinarias, y que, si el personal tiene una alta rotación, lo que se debe buscar es gente que en verdad quiera trabajar y no se esté quejando a todas horas; además, piensa que contratar a un consultor externo es sumamente costoso e innecesario, ya que él podía haber hecho el trabajo del consultor de mejor manera, y también comenta que le parece que el consultor era sumamente chocante y arrogante.
El contralor, que también está en el sanitario, pero permanece un poco distante de la
plática, escucha parte de la charla y se retira. Al salir del baño se encuentra a la asistente del director general, con quien tienen una gran amistad desde hace muchos años, y le comenta que para solucionar el problema se está pensando en implementar una serie de medidas disciplinarias para todo el personal y despedir a una parte importante de los trabajadores, y entre ellos al consultor, por su bajo rendimiento.
El contralor, al creer que el consultor será despedido, no realiza el reporte solicitado en la
junta previa con el consultor y no envía ningún tipo de información o comentarios al consultor. Finalmente, el consultor, de manera alterna, al reporte que le deberán entregar los directores de las áreas y el contralor realiza una inspección visual y vivencial de la situación laboral de los empleados, así como pláticas informales con los trabajadores de las dos direcciones.
Estas pláticas se realizarán con mayor frecuencia durante la hora de comida o cuando el consultor se encuentra por los pasillos de la planta o en las oficinas. Además, el consultor ha sido reconocido por casi todos los empleados como una persona que está ahí para poder ayudarlos a tener condiciones de trabajo idóneas, y es tal la integración que el consultor ha tenido con los empleados que lo invitan a una excursión que realizan anualmente.
El consultor acude a la excursión y eso le permite compartir aún más las inquietudes de los empleados, ya que a manera de charla durante la comida compartida por todos, un gran grupo de empleados le platica acerca de la problemática de la empresa, complementando así su diagnóstico. Por último, el consultor realiza su informe final e integra la información que los directores de las áreas le hacen llegar en sus reportes (exceptuando el del contralor, que nunca lo envió), también acompaña su informe con las observaciones y vivencias que tuvo dentro de la empresa y las opiniones y pláticas que recogió a lo largo de la convivencia con los empleados. Con ello el consultor resume los reportes y comentarios extras que pudo recoger de la entrevista e investigación, integrando así un informe general, complementado con algunas estrategias de solución. Este informe se le da a conocer al director general en una presentación ejecutiva, a la cual asisten los directores de las áreas y el contralor.
Este reporte es entregado de manera física (escrita y en un disco flexible) al director
general, mientras que al resto de los directivos y contralor se les envía una copia vía correo electrónico. Finalmente, el consultor concluye que el problema no radica en la falta de capacitación de los empleados, ni en la flojera e irresponsabilidad, sino más bien en que la organización, preocupada por cuestiones meramente económicas y financieras, había descuidado en gran medida su capital humano, por ello urge establecer y aplicar estrategias donde el personal se sienta motivado, valorado y, sobre todo, estimado; este problema se fomenta en gran medida por la falta de una comunicación organizacional adecuada. Por último, el consultor hace un comentario final acerca de la información que los directores le hicieron llegar, felicitando así a la Dirección de Comercialización por sus propuestas y sobre todo su análisis de la situación. Asimismo, el director general asume que el consultor tiene razón y avala las estrategias propuestas y da todo su apoyo para tratar de generar el cambio, es decir, un verdadero cambio organizacional.
Actividad
1. Identifica a lo largo del caso en donde se presenta una comunicación formal e informal.
2. Ubica en dónde se presentan problemas debido a errores en el proceso de comunicación.
3. Ubica en dónde se presentan problemas de comunicación derivados de la estructura
organizacional y funcionamiento.
4. identifica por lo menos dos factores de distorsión que se presentaron en el caso.
5. En qué momento se presenta la comunicación organizacional a nivel personal.
6. En qué momento se presenta la comunicación organizacional a nivel grupal.
7. La comunicación organizacional, en este caso, se presentó en tres direcciones: descendente,
ascendente y lateral; identifica en qué momentos se presenta cada una.
8. Menciona y explica qué medios de comunicación se utilizaron en el caso.
9. ¿Se utilizó el medio de comunicación electrónico?
En qué momentos o situaciones.
10. ¿Qué tipo de red (tipología) de comunicación se presentó con mayor frecuencia en el caso?
11. ¿En algún momento se presentó la red de comunicación informal? Identifícala y explica. 12. Suponiendo que tú fueras el consultor de este caso, ¿a qué conclusión llegas? Asimismo, desarrolla una solución alterna a la planteada anteriormente respecto a la comunicación organizacional en esta empresa y coméntala con tus compañeros de forma grupal.
